percepciÓn de los mandos medios sobre los estilos de toma...
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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÌVAR
FACULTAD DE HUMANIDADES DEPARTAMENTO DE PSICOLOGÌA
PERCEPCIÓN DE LOS MANDOS MEDIOS SOBRE LOS ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES GERENCIALES EN UNA EMPRESA GUATEMALTECA DE
SERVICIOS TÉCNICOS TERRESTRES AEROPORTUARIOS
TESIS
PABLO JOSÉ URIZAR PÉREZ Carné: 11416-05
Guatemala de la Asunción, enero de 2013 Campus Central
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÌVAR FACULTAD DE HUMANIDADES
DEPARTAMENTO DE PSICOLOGÌA
PERCEPCIÓN DE LOS MANDOS MEDIOS SOBRE LOS ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES GERENCIALES EN UNA EMPRESA GUATEMALTECA DE
SERVICIOS TÉCNICOS TERRESTRES AEROPORTUARIOS
TESIS
Presentada al Consejo de la Facultad de Humanidades
Por:
PABLO JOSÉ URIZAR PÉREZ Carné: 11416-05
Previo a optar al título de:
PSICÓLOGA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL
En el grado académico de:
LICENCIADO
Guatemala de la Asunción, enero de 2013 Campus Central
AUTORIDADES UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR • Rector P. Rolando Enrique Alvarado López, S. J. • Vicerrector Académico Dra. Lucrecia Méndez de Penedo. • Vicerrector de Investigación y Proyección P. Carlos Carbarrús Pellecer, S. J. • Vicerrector de Integración Universitaria P. Eduardo Valdés Barría, S. J. • Vicerrector Administrativo Lic. Ariel Rivera Irías • Secretaría General Licda. Fabiola de la Luz Padilla Beltranena
AUTORIDADES FACULTAD DE HUMANIDADES
• Decana M.A. Hilda Caballeros de Mazariegos • Vicedecano M.A. Hosy Benjamer Orozco • Secretaria M.A. Lucrecia Elizabeth Arriaga Girón • Directora del Departamento de Psicología M.A. Georgina Mariscal de Jurado • Directora del Departamento de Educación M.A. Hilda Díaz de Godoy • Directora del Departamento de Psicopedagogía M.A. Romelia Irene Ruíz Godoy • Directora del Departamento de Ciencias de la Comunicación M.A. Nancy Avendaño Maselli • Director del Departamento de Letras y Filosofía M.A. Eduardo Blandón Ruíz • Representantes de Catedráticos M.A. Marlon Urizar Natareno • Representantes de Catedráticos ante el Consejo de Facultad Srita. Luisa Monterroso
ASESORA DE TESIS LIC. ESTUARDO VALDEZ BONILLA, M.A.
TERNA EXAMINADORA O REVISORA LICDA. SILVIA POGGIO DE HERRERA
ACTO QUE DEDICO A:
A Dios: Por ser el camino, la verdad y la vida. A mi familia: Por ser esa semilla de amor en cada acto que realizo y los mejores ejemplos de vida que podría tener para superarme como ser humano. A mis amigos y hermanos: Beverly, Kim, Rodrigo (Elf), Jaime, Luis y Jennipher, que en distintos momentos me han acompañado, enseñado y caminado a mi lado para ser mejores personas, crecer, madurar y compartir con el mundo lo bueno de una amistad. A mis catedráticos y autoridades: Por cada una de sus enseñanzas, por ayudarme en mi crecimiento tanto personal como profesional. Especial agradecimiento al Lic. Estuardo Valdez por acompañarme durante la realización de esta investigación y por la confianza depositada en mi persona.
SINCERAMENTE GRACIAS
ÍNDICE
Resumen I. Introducción………………………………………………….…………. 1 II. Planteamiento del problema………..……………………...……… 36
2.1. Objetivo General ……....………………………….………… 37
2.2. Objetivos específicos......…………………………………… 37
2.3. Unidad de análisis……...…………………………………… 37
2.4. Alcances y límites...……..………………………………….. 38
2.5. Aporte……………………..…………………………...…….. 39
III. Método 3.1. Sujetos ……………………...………………………………... 40
3.2. Instrumento …………………...……………………………... 44
3.3. Procedimiento…………………..…………………………… 45
3.4. Tipo de investigación, diseño y
metodología estadística ……………….……………………. 46
IV. Análisis de Resultados………………………………………………… 48
V. Discusión de Resultados……………………………………………….. 64
VI. Conclusiones……………………………………………………………... 70
VII. Recomendaciones……………………………………………………….. 72
VIII. Referencias Bibliográficas…………………...………………………… 74
Anexos
RESUMEN
La presente investigación se realizó con el objetivo de conocer la
percepción de un grupo de colaboradores de mandos medios, con respecto a los
estilos de toma de decisiones por parte de las gerencias de una organización
dedicada a servicios técnicos terrestres aeroportuarios, en la ciudad de
Guatemala.
El grupo de estudio estuvo conformado por diez sujetos de género
masculino que ejercían el puesto de supervisión y que poseían experiencia en el
área operativa a la que pertenecían. El tipo de investigación utilizado fue el
cualitativo. El instrumento aplicado fue una entrevista semiestructurada
compuesta por 21 preguntas abiertas, el cual indagó los siguientes estilos de toma
de decisiones de las gerencias: racional, creativa, racional acotada e intuitiva.
En base a análisis de la información de cada sujeto de manera individual,
se concluyó que las manifestaciones del estilo de toma de decisión racional
evidenciadas por el equipo gerencial presentan un proceso lógico y efectivo,
eficiente búsqueda de la información que producen argumentos sólidos y
constantes creados por las gerencias al tener una percepción clara del problema.
Dentro de las manifestaciones del estilo de toma de decisión creativa se presenta
la innovación, mientras que en las de estilo racional acotada se presenta limitada
comparación de problemas actuales con situaciones suscitadas en el pasado.
Por lo que se recomienda a las gerencias de la empresa tomar en cuenta
otros tipos de toma de decisiones para poder ampliar el esquema que actualmente
utilizan tomando en cuenta metodologías que pueden ayudar a la expansión de la
misma organización como la creatividad para manejar procesos completamente
nuevos original y funcionales que los diferenciarán de otros empresas del mismo
tipo.
1
I.- INTRODUCCIÓN
La toma de decisiones se presenta en muchas actividades de la vida cotidiana de
toda persona, tanto en el ámbito personal como profesional. La complejidad de este
proceso dependerá de las variables implicadas, así como los factores que estén en
riesgo y el valor emocional o económico que estas posean para él que tomará la
decisión.
Davis (2001) argumenta en el proceso para tomar una decisión, no se puede
representar bajo un sistema universal todas las rutas para llegar a la misma, por lo
complejo que esto puede llegar a ser tomando en cuenta el contexto de la situación. En
las culturas occidentales, la mayoría de las decisiones y sus medios para la obtención
de información, se ven como un proceso lineal y de secuencial. Por lo tanto, se puede
observar como diversos factores internos y externos -como la cultura, nivel de
formación académica, personalidad, experiencias previas, aprendizaje social, entre
otros- influyen en el estilo de toma de decisiones que adoptará una persona.
De acuerdo con diversas investigaciones se puede evidenciar la importancia de
este proceso en toda organización y su alcance en diversas corrientes teóricas desde
las administrativas hasta la ética.
La presente investigación, abordó desde el ámbito administrativo, donde los
estilos de decisiones presentados por los gerentes varían en dos dimensiones: forma
de pensar –algunos utilizan un procesamiento de información basado en la lógica y
racionalidad y otros se caracterizan por ser creativos e intuitivos- y tolerancia a la
ambigüedad –se presentan variaciones en cuanto al nivel de tolerancia. Con base en
estas dimensiones se pueden definir cuatro estilos de toma de toma de decisiones:
estilo directivo, estilo analítico, estilo conceptual y estilo conductual. (Robbins y Coulter,
2007)
2
Se ha evidenciado que a pesar de la diferencia entre los estilos, un alto
porcentaje de gerentes poseen características de más de un estilo. Un factor que puede
marcar la diferencia entre el éxito o fracaso en el proceso de toma de decisiones de un
gerente es su capacidad para reconocer y aceptar que sus colaboradores poseen
estilos para decidir diferentes a los suyos y que esta realidad no representa una
debilidad sino una oportunidad de poseer mejores resultados.
Por su parte, Heller (1998) describe que un directivo tiene como cometido tomar
decisiones correctas en cada situación que se presente y este es un objetivo que vale la
pena alcanzar, refiriendo que decisión “es un juicio o una elección entre dos más
opciones, y es algo que surge en innumerables situaciones, ya sea para solucionar un
problema, ya sea para aplicar una medida. Por definición, los directivos han de saber
tomar decisiones” (p.14). El autor añade que la decisión consiste en escoger entre
diversas posibilidades, ésta puede darse de forma inmediata, pero antes debe haber
pasado un proceso de identificación, análisis, evaluación, elección y planificación. Para
poder tomar una decisión se debe definir un objetivo, enumerar las diferentes opciones
que se tengan disponibles, lograr escoger una y aplicarla.
En el caso del presente estudio, se tomó como mandos medios a los gerentes
medios y de línea, pues éstas son las personas que están en medio de la pirámide de
una organización para la administración de las actividades, y a el equipo gerencial
como los directivos o gerentes de departamento, ya que estos son los más altos niveles
debido a la estructura de la organización utilizada.
Dentro de los antecedentes nacionales se tomaron en cuenta estudios
relacionados con el tema de toma de decisiones; los cuales son descritos a
continuación.
Cordón (1999) realizó una investigación con el objetivo de establecer que la
experiencia de los ejecutivos jóvenes del sistema bancario, influye en la toma de
decisiones de la empresa a la cual pertenecen. Tomó como población a investigar a los
3
ejecutivos jóvenes comprendidos entre las edades de 35 años o menos, que se
desempeñan en algún puesto de jefatura, supervisor o gerente, y que son
responsables de llevar a cabo las normas y políticas de la organización a la cual
pertenecen, siendo el tamaño de la muestra de 62 personas. El instrumento de
recolección de información fue un cuestionario diseñado específicamente para esta
investigación. Además, se utilizó el test estandarizado de toma de decisiones. El
diseño de la investigación fue descriptivo. Dentro de los resultados obtenidos se cita
que para tomar decisiones, los ejecutivos jóvenes deben consultar dependiendo el
riesgo que éstas impliquen y según las políticas internas en cada empresa. Al analizar
la información, la autora concluye que la experiencia sí influye al momento de tomar
decisiones en ejecutivos jóvenes. La edad no es un factor determinante para tomar
buenas decisiones, sino la capacidad de un buen juicio, es decir, un estado del yo
adulto equilibrado. Además, menciona que el buen ejecutivo debe saber equilibrar tanto
lo social como lo material, ya que quienes conforman las empresas son las personas.
Dentro de sus recomendaciones describe utilizar el Test de Toma de Decisiones para
evaluar a todos los ejecutivos por medio del área de recursos humanos, con la finalidad
de evaluar cómo funcionan actualmente sus estados del yo y con base en los
resultados modificar los que sean necesarios.
Por su parte, García (2006) realizó un estudio con el objetivo de determinar los
criterios sobre los cuales basan sus decisiones los gerentes, directivos o
administradores de las pequeñas empresas afiliadas a la Cámara de Comercio de
Huehuetenango. El diseño utilizado fue descriptivo. Se utilizó un cuestionario como
instrumento para recabar la información, el cual se dirigió a los responsables de tomar
decisiones en cada una de las empresas estudiadas. Dentro de los resultados se
menciona que los criterios utilizados por los empresarios para decidir son el primer
término la experiencia en el medio, seguido de los recursos con los que cuenta,
especialmente los económicos y la aceptabilidad del personal, la percepción del
problema y prioridad de las decisiones. Luego se encuentran otros aspectos como la
creatividad e innovación, los valores éticos, tiempo e información. Dentro de sus
conclusiones menciona que los competidores y los empleados son tomados en cuenta
al momento de tomar decisiones, sin embargo, aunque tienen participación,
4
generalmente no influyen de manera directa al decidir qué estrategia o solución se
implementará. Argumenta que tanto la información interna como la externa son
importantes al momento de decidir. Sin embargo, recomienda que debe dársele
prioridad a la generada dentro de la empresa, pues permite mayor certeza al momento
de decidir. Además, la externa es susceptible a distintos factores como políticas
internas de cada organización, naturaleza, metas, objetivos, valores y proyecciones de
éstas, por lo tanto no toda la información es confiable.
Asimismo, Arriaga (2007) desarrolló un estudio con el objetivo de determinar de
qué forma se aplica la planeación como base para la toma de decisiones en la
organización de Mega Conceptos y Hotel Casa Blanca, S.A., de la cabecera
departamental de Huehuetenango. El estudio fue de tipo descriptivo donde se utilizó un
cuestionario dirigido al propietario, gerente administrativo y a los ocho administradores
de la empresa, el cual contenía preguntas de selección múltiple, dicotómicas, abiertas y
semi abiertas para la recolección de información. Además, una entrevista dirigida a 140
trabajadores de la organización. Luego del análisis de la información, se concluyó que
el proceso de toma de decisiones es el siguiente: identificación clara del problema,
selección de una alternativa e implementación de la misma, dicho proceso se encuentra
concentrado en el propietario –responsable de evaluar y dar su aprobación a la solución
más viable para determinado problema- lo cual propicia que el empleado no tenga
participación en el mismo. La autora recomienda que todo administrador tome en
cuenta el proceso racional de toma de decisiones, el cual permitirá determinar causas y
efectos a corto, mediano y largo plazo. Asimismo, mantener y propiciar criterios
uniformes para la toma de decisiones mediante la creación de políticas concretas que
enmarquen todos los procesos y requerimientos que forman parte del funcionamiento
de la organización.
Larreinaga (2008) realizó un estudio con el propósito de conocer la percepción
que tienen los docentes de diversificado de una empresa familiar educativa sobre la
toma de decisiones de la junta directiva y la repercusión de éstas en su desempeño
laboral. Como sujetos de estudio se tomaron a los 30 miembros del claustro de
maestros del área de diversificado y a 7 miembros de la junta directiva de la empresa.
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El tipo de investigación utilizado fue descriptivo, para el cual se realizaron dos
cuestionarios, uno para los miembros de la junta directiva -que permitió conocer la
importancia que tienen cada uno de los pasos a seguir en un proceso de toma de
decisiones para cada una de las personas- y el otro para los catedráticos de
diversificado –que permitió conocer su percepción con respecto a la toma de decisiones
de la junta directiva-. La autora concluyó que el 50% de los catedráticos de la institución
se encuentran en un nivel bueno de percepción con respecto al proceso de toma de
decisiones de la junta directiva, mientras que un 47% de éstos se encuentra en un nivel
no adecuado que determina que las decisiones tomadas en junta directiva repercuten
en la calidad del desempeño laboral de los colaboradores; esto debido a distintos
factores como falta de comunicación de jefes hacia subalternos y falta de equidad de
los jefes hacia todos sus empleados. Ante tal situación, la autora recomienda que las
decisiones tomadas dentro de las reuniones de junta directiva sean transmitidas a sus
colaboradores, para que éstos se sientan comprometidos en el proceso de la práctica
de implementación, y sí están en desacuerdo con las mismas, escuchar las ideas que
tengan para mejorarlas optimizando el trabajo en equipo manteniendo su interés
constante en sus atribuciones.
Por su parte, Batres (2010) realizó una investigación con el objetivo de
determinar la viabilidad de los métodos de comunicación e información para la toma de
decisiones de las medianas empresas del sector industrial de la ciudad de
Quetzaltenango. Se utilizó un diseño descriptivo, donde las medianas empresas del
sector industrial de la ciudad de Quetzaltenango fueron la unidad de análisis. Dentro de
éstas se tomaron dos grupos: el primer grupo representado por 6 administradores uno
por cada mediana empresa, y el segundo grupo, integrado por 176 colaboradores del
nivel operativo de las medianas empresas del sector industrial. Se utilizaron boletas de
encuesta como instrumento de recopilación de información, para evaluar la
comunicación entre departamentos y cómo les ayuda en el mejoramiento de la toma de
decisiones y el desempeño dentro de la empresa. Además, conocer si realmente el
utilizarlas puede ser un factor clave en el mejoramiento de sus funciones y aumento del
éxito a obtener. Se concluyó que el uso de la comunicación, es un factor clave para
mejorar la toma de decisiones, ya que de ésta depende el logro de objetivos y el
6
crecimiento intelectual de sus empleados, y por ende, para el crecimiento de sus
empresas. Dentro de las principales recomendaciones el autor argumenta que debido a
que la comunicación facilita la toma de decisiones, es necesario realizar mejoras en los
métodos de comunicación utilizados, a través de establecer estrategias que permitan
una mejor fluidez de información a fin de que no se vean afectadas las decisiones.
La toma de decisiones posee repercusiones significativas en diferentes ámbitos.
A continuación se presentan estudios realizados en el extranjero para ampliar el
panorama de esta temática.
En este sentido, Yanes (2002) realizó un estudio conformado por los individuos
ligados profesionalmente a empresas que desarrollan sus actividades en la Comunidad
Autónoma de Canarias, España, cuyos cometidos exijan la toma de algún tipo de
decisiones influyentes en la gestión de su organización; para lo cual estableció cuatro
objetivos: 1) desarrollar un marco teórico para el estudio de la incertidumbre percibido
del entorno y el riesgo estratégico asumido; 2) análisis y diagnóstico del entorno sobre
la base de la incertidumbre perseguida; 3) evaluación del riesgo estratégico asumido
por los que tomaran la decisión dada las condiciones del entorno y 4) análisis de la
implicación de la incertidumbre percibida en el riesgo estratégico asumido por las
personas que deciden. Utilizó un cuestionario estructurado y autoadministrado el cual
incluía cuestiones sobre las diversas características de las empresas, sus procesos
estratégicos y su entorno. En dicho estudio la autora concluye que el entorno no será
una realidad objetiva, independiente y externa a la persona que decide, por el contrario
dependerá de cómo éste lo haga suyo mediante lo que perciba e incorpore a sus
esquemas mentales. De este modo, una misma realidad objetiva, como es la
caracterización del entorno genérico, puede ser percibida de forma diferente por
diversas subpoblaciones, como los sectores de actividad. Habiéndose realizado el
estudio con un único carácter de corte transversal y estático, la autora recomienda
futuras líneas de investigación con un análisis longitudinal tanto de la incertidumbre
percibida como del riesgo estratégico asumido.
Martínez y Rico (2003) realizaron una investigación con la finalidad de estudiar la
forma cómo se realiza el proceso de toma de decisiones a nivel estratégico, tomando
7
como base una muestra representativa de las empresas manufactureras y de servicios
de la ciudad de Manizales, Colombia, para así validar la aplicabilidad de los modelos
en este campo. Para ello se aplicó una encuesta a una muestra de 19 empresas de
dichos sectores. Dentro de los resultados se demostró que pese al avance académico
que se presenta a un mayor ritmo a este tiempo y a la facilidad que existe para divulgar
la información, los altos directivos de las empresas en Manizales siguen viendo más
práctico el uso de la experiencia y la intuición como herramientas claves en el proceso
de toma de decisiones donde, los problemas que se deben tratar, necesitan de una
respuesta inmediata que el gerente debe lograr basado en sus propias habilidades. Una
de las recomendaciones que aportan es que los encargados de tomar decisiones
deberían reconocer la importancia de analizar distintos escenarios en donde las
empresas puedan tener diferentes caminos a seguir como alternativas ante un cambio o
situación. Sin embargo, aunque las personas encargadas de tomar decisiones resultan
afectadas por el corto tiempo que tienen para dar respuesta a una decisión, es
importante el conocimiento de nuevos sistemas que permitan el análisis exhaustivo y en
corto tiempo de todas las condiciones que giran en torno a una decisión y el sector en
que se encuentran.
Maestre y López (2005) realizaron una investigación con el objetivo de analizar la
información administrativa para la toma de decisiones tácticas. Este trabajo fue basado
en el diseño bibliográfico de tipo documental. El procedimiento de análisis fue realizado
mediante la recopilación de información proporcionada por la técnica de fichaje.
Concluyen que el proceso de toma de decisiones dentro de las organizaciones, cobra
vital importancia dado que de ello depende el conjunto de planes, acciones o
estrategias de la empresa, así como también de manera indirecta el planteamiento de
objetivos y metas. Por lo que, recomiendan que se debe tomar en consideración tanto
la información contable y administrativa, como factores internos, entre los cuales
aparece la tecnología, líneas de producción, calidad, recursos humanos, tipos de
empresa y factores externos como competitividad, inflación, mercado, entre otros.
Por su parte, Escalera (2007) realizó un estudio que explora los factores de éxito
y fracaso de las pequeñas y medianas empresas, los atributos de los dueños–
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administradores- de estas empresas, y las diferencias en la percepción al tomar
decisiones financieras en México; además examinó si las discrepancias en las
decisiones financieras dueño-administrador- son determinantes para crear o destruir
valor. La metodología aplicada implicó un estudio cuantitativo donde la población objeto
de estudio se delimitó a empresas registradas en la Secretaria de Economía en el año
2000, con una fuerza laboral entre 10 y 250 trabajadores y una antigüedad mínima de
dos años en la actividad. La información se obtuvo a través de cuestionarios con sus
respectivas pruebas de validez y confiabilidad, donde las respuestas a las preguntas
están estructuradas en una escala de Likert; se utilizó un análisis estadístico que
incluyó una regresión lineal múltiple, diferencia de medias, la técnica ANOVA y análisis
de correlación canónica. Entre los resultados la autora menciona que con respecto a la
discrepancia entre los dueños y administradores al tomar decisiones financieras, los
valores obtenidos indican, que no hay discrepancia significativa entre los dirigentes de
las PyMES, y que el principal propósito de los dueños o administradores al tomar
decisiones financieras es generar valor económico. La autora recomienda estudiar las
pequeñas y medianas empresas de regiones diferentes para confirmar que los factores
y éxito percibidos como claves por los dueños y administradores así como sus atributos,
efectivamente fueran diferentes cuando incorporan a su negocio estrategias que crean
valor económico, resultantes de las decisiones financieras que se tomaron.
Por otra parte, Doval (2009) ejecutó un estudio con la finalidad de aplicar la
teoría de la acción comunicativa para explicar los valores en la toma de decisiones
administrativas, planteando dos proposiciones: 1) la racionalidad instrumental es
suficiente para la toma de decisiones en administración por no incorporar la valoración
ética; 2) la teoría comunicativa de Habermas resulta apta para incorporar la reflexión
ética a la toma de decisiones en los distintos niveles decisorios. Utilizó una metodología
explicativa dentro de un estudio descriptivo. Concluye que la racionalidad instrumental
valorativamente neutra, insuficiente y esencialmente subjetiva ya que está condicionada
por las personas quienes, en definitiva, interpretan y aceptan o rechazan los valores
éticos, por lo que, es insuficiente para la toma de decisiones en administración por no
incorporar la valoración ética. En un contexto global donde la ética en el ámbito de las
organizaciones se ha convertido en una cuestión de actualidad y de rigurosa necesidad
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la introducción de la reflexión ética en la toma de decisiones a partir de la acción
comunicativa, es una forma útil y formada para llevar a la práctica el discurso teórico.
Ante tal visualización, la autora recomienda investigar sobre la forma de determinar
mejores prácticas, elaborar códigos y brindar capacitación ética a los distintos niveles
de decisión.
De acuerdo con las investigaciones descritas se puede evidenciar la importancia
de la toma de decisiones en toda organización y su alcance en diversas corrientes
teóricas desde las administrativas hasta la ética.
Podemos mencionar que las decisiones afectan a toda la organización en todas
sus ramificaciones, pero si mencionamos particularmente a recursos humanos las
decisiones que se toman afectan una cadena sin fin de procesos que existen o que se
tendrán que implementar, ya que si cada proceso creado tiene relación a las decisiones
tomadas en un momento creara una cadena de modificaciones interminables en plazos
muy cortos de tiempo, haciendo que los procesos no tengan un soporte adecuado
frente a los colaboradores si estos tienen cambios constantemente o si las condiciones
o reglas que se les tienen son cambiadas cada cierta cantidad de tiempo. Este tipo de
acciones hacen que recursos humanos se vea afectado y alterado ante los
colaboradores, ante los mismos gerentes al empezar a crear ambientes en los que los
empleados se encuentren desconcertados o sin ninguna seguridad de su estabilidad o
políticas existentes si están en constantes cambios. Este tipo de situaciones hacen que
recursos humanos deba velar por que las decisiones sean tomadas e implementadas
de una forma concisa e inmediata, para no causar ambientes inestables o procesos que
causen duda de su propio funcionamiento u objetividad.
Para iniciar el abordaje del proceso de toma de decisiones, es necesario realizar
una pequeña reseña histórica sobre los autores que han proporcionado conceptos y
teorías sistemáticas sobre este proceso, sus implicaciones a nivel organizacional e
impacto a nivel gerencial y operativo.
Con el pasar de los años, la toma de decisiones ha tenido más importancia hoy
en día. Davis (2001), comenta que el éxito en la mayoría de veces depende de las
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decisiones que se pueden tomar. En las áreas administrativas suele parecer la única
variable importante, ya que el proceso, ambiente, persona y empresa pueden cambiar o
variar. De esta forma afirma que las actividades para toma de decisiones no tienen
límites, ya que cada persona puede tener métodos diferentes para tomar decisiones
dependiendo de la situación; siendo esta la razón por la cual no todas las personas
llegan a las mismas conclusiones en una situación específica. Esto no quiere decir que
se debe estandarizar todo proceso de toma de decisiones. Por el contrario, se debe
examinar frecuentemente cómo se toman las decisiones en un ambiente con ciertos
niveles de complejidad, esto con la finalidad de mejorar las decisiones que se pueden
tomar por el estudio de este ambiente.
Cabe mencionar que la mayoría de las organizaciones están estructuradas por
tres partes generalmente, la parte gerencial o pico de la pirámide, los mandos medios o
parte media de la pirámide y los operativos o base de la pirámide, estas partes son
conformadas en relación a la base de la pirámide, ya que esta indicara cuantos son
necesarios para organizar y/o controlar el trabajo o procesos a realizarse. En todas las
empresas con este estilo las decisiones se toman en forma de cascada, en la cual lo
que se decide en el pico de la pirámide recae en el área media y esta debe acoplarse,
cumplirlas las decisiones tomadas y realizar los cambios necesarios para su
implementación en todas la áreas que se vean afectadas, y finalmente la base de la
pirámide que debe ser preparada e instruida en los cambios realizados para su
adaptación como realización de sus funciones y tareas para las cuales funciona la
empresa. Hay que hacer notar que el pico o área gerencial no solamente debe tomar
las decisiones, sino analizar que sean las más correctas o adecuadas para la
organización como mantener las decisiones o políticas que implementen no de forma
permanente pero por lo menos por el tiempo adecuado en el que sean funcionales o
hasta que se evalúen y se decidan cambiar, tomando en cuenta que estos cambios
tendrán repercusiones en toda la organización y su estructura.
Robbins y Coulter (2007) refieren que todas las personas que conforman una
organización toman decisiones, aunque no con el mismo nivel de importancia o
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prioridad, puesto que esto será derivado de su lugar en la jerarquía de la empresa. En
el caso de un gerente, la toma de decisiones es de vital importancia, ya que es
considerada una de las cuatro funciones gerenciales. Durante su ejecución algunas
decisiones se convierten en rutinarias o sencillas. Sin embargo, esto no implica que el
gerente deba minimizar su atención en estos casos, sino mantenerse en constante
alerta para minimizar las pérdidas o problemas derivados de esa decisión. Una de las
formas para disminuir las pérdidas o situaciones conflictivas derivadas de una decisión
es la investigación, considerada como una forma de tomar mejores decisiones, siendo
así por la exploración de la naturaleza y la estructura de la toma de decisiones que esto
puede ser investigado para su entendimiento y mejora. Las decisiones y los estilos para
tomar decisiones son muy diversos; estos pueden cambiar según las necesidades
específicas de la información que necesite una organización, como tiene que ver con
los niveles de toma de decisiones que tengan en esta (Davis, 2001)
Teoría de la decisión
Render, Stair y Hanna (2006) conceptualizan la teoría de la decisión como un
método estructurado para abordar y estudiar un problema y así lidiar con el mismo de
manera lógica y analítica, obteniendo buenos resultados. Comentan que no importa el
impacto o importancia de la decisión que una persona va a tomar, en todo proceso para
la de toma de decisiones existen seis fases:
1. Identificación del problema o situación. En esta fase se define de forma clara y
concisa el problema.
2. Realizar un listado con las posibles alternativas. En la teoría de las decisiones
“alternativa” es definida como la maniobra o curso de acción que puede elegir la
persona a cargo de tomar la decisión. Esta fase es de vital importancia puesto que
en muchas ocasiones las personas no toman en cuenta todas las posibles
alternativas apropiadas o inapropiadas y que durante el proceso de evaluación
pueden marcar la diferencia de éxito o fracaso en la toma de la decisión.
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3. Identificación de los posibles resultados de las posibles alternativas. Durante
esta fase la actitud u opinión sobre las alternativas elaboradas puede sesgar la
objetividad de la decisión. Por lo que, se debe procurar poseer una visión amplia y
flexible y así poder evaluar de manera objetiva los resultados de cada posible
escenario, esta acción tendrá como resultado una evaluación sistemática y completa
de todo el contexto en el que desarrolla la toma de decisión. En la teoría de las
decisiones los estados de la naturaleza son conceptualizados como los resultados
sobre los que se tiene poco a ningún control por parte de la persona que toma la
decisión.
4. Enunciar el pago o utilidad de cada combinación alternativa-resultado. En la
teoría de las decisiones el término pago se conoce como valores condicionales. A
pesar de la importancia de la variable dinero en la toma de decisión, se menciona
que esta variable no debe ser el eje central o único motor en la elección.
5. Selección del modelo matemático del proceso de toma de decisiones. Esta
fase consiste en seleccionar el modelo de teoría de la decisión, la cual dependerá
del ambiente en el que se operará así como el riesgo e incertidumbre que este
implique.
6. Aplicar el modelo y tomar su decisión. Luego de la selección su aplicación a los
datos que se obtuvieron en las fases anteriores será factor determinante para tomar
una buena decisión.
Niveles de toma de decisiones
De acuerdo con Davis (2001) la toma de decisiones en las organizaciones se
divide en tres niveles: estratégicos, tácticos y técnicos. Argumenta que los
estratégicos son no estructurados, no son rutinarios por naturaleza y tienen gran
cantidad de incertidumbre, las necesidades de información son externas a la empresa y
ven hacia futuro, éstas afectan la dirección general de la organización. Los tácticos son
los interesados en la práctica de las decisiones estratégicas que se acaben de tomar,
están orientados a las operaciones y resuelven los problemas en un tiempo más corto.
La planificación y control son muy importantes en esta parte, la información necesaria
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es descriptiva o histórica y con mayor frecuencia es interna. Pueden tener la capacidad
de programación limitada, ya que no cuentan con una estructuración consistente en la
situación del problema. Finalmente los técnicos, son rutinarios y tienen relación con el
controlar tareas específicas, la información para realizar esto es de naturaleza
descriptiva/histórica y normalmente se completa con información actualizada de
desempeño. No se necesita información externa para tomar decisiones a este nivel y
de ser así es muy poca, las decisiones que se toman son programables y aplicables a
modelos matemáticos y la estandarización. Esta clasificación sirve para sacar a relucir
las diferencias importantes en las necesidades de información que se tienen a
diferentes niveles para tomar decisiones, ya que dependiendo de esta información se
puede determinar la calidad de una decisión.
Por su parte, O’Brien y Marakas (2006) expresan que las necesidades de
información de los responsables de tomar decisiones son diferentes según el nivel en el
que se encuentran y las situaciones de decisión que manejan. Estos autores
concuerdan con lo expuesto por Davis (2001), al mencionar que existen niveles en la
toma de decisiones administrativas:
1. Nivel estratégico. Se encuentran las personas que supervisan el rendimiento de la
organización y su dirección general. Este será integrado por los directores, altos
mandos y ejecutivos de alto nivel, quienes son con los que normalmente discuten
las políticas, estrategias y los objetivos del lugar.
2. Nivel táctico. Es la parte donde se distribuyen recursos y se supervisa el
rendimiento de otras unidades, como equipos de trabajo. En esta área podemos
encontrar administradores, los creadores de presupuestos de cortos y medianos
plazos, personas que especifican las políticas, procedimientos y objetivos a los
grupos o equipos de trabajo.
3. Nivel operativo. Es donde se dirigen el uso de los presupuestos establecidos y los
programas para los equipos y grupos de trabajo. Se localiza en los jefes o directores
de equipos autodirigidos y los desarrolladores de planes a corto plazo.
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Sin embargo, señalan que aunque las decisiones sigan cambiando y evolucionando
según las estructuras organizacionales actuales, la tecnología de la información debe
apoyar principalmente en tres: administración estratégica, administración táctica y
administración operativa.
El factor fundamental en cualquiera de los niveles anteriores es la calidad de la
información para tomar decisiones correctas. Esto debido a que una información
obsoleta, inexacta o de difícil entendimiento, no tendrá valor alguno, ni utilidad o
significado para ninguno de toda la organización. Si la información no es de alta calidad,
con características, atributos o cualidades detalladas de un producto o de lo que se
necesita saber, la información no será tan valiosa. Es muy importante tomar en cuenta
que la información tiene tres dimensiones; tiempo, contenido y forma, las cuales
describiremos algunas características de cada una; como en la dimensión de tiempo,
sus características serian; oportunidad, actualidad, frecuencia y temporalidad, en la
dimensión de contenido: exactitud, importancia, integridad, especialidad, alcance,
desempeño, y en la dimensión de forma; la claridad, detalle, orden, presentación y
medio de comunicación.
Las decisiones que se toman a niveles administrativo-operativos suelen ser más
estructuradas, las tácticas son más semiestructuradas y las estratégicas no son
estructuradas. Se podrían describir de la siguiente forma: Las estructuradas implican
situaciones en las que los procedimientos son específicos y se pueden seguir por
adelantado cuando haya necesidad de tomar una decisión. Las no estructuradas son
situaciones que conllevan decisión que no se pueden adelantar, como las que son a
largo plazo y llevan cambios en una relación de tiempo que no se puede relacionar con
el presente de la organización. Las semiestructuradas son la mayor parte de las
decisiones en una organización. Esto implica que algunos procesos de decisión se
puedan predefinir pero no lo suficiente para recomendar tomar una decisión definitiva,
ya que son decisiones que se toman sobre la marcha. (O’Brien y Marakas, 2006)
15
Sistemas de apoyo en la toma de decisiones
Los sistemas de información deben variar su metodología para recopilar los
datos, según O’Brien y Marakas (2006), para satisfacer las necesidades
constantemente cambiantes de las personas que toman las decisiones en la
organización.
Bajo la premisa descrita anteriormente por los autores, las personas encargadas
de tomar decisiones pueden recurrir a un sistema de apoyo a la toma de decisiones, el
cual pueda realizar informes, pronósticos e inteligencia externa para apoyar la
planeación no estructurada y la creación de políticas. En caso de las personas que
toman decisiones a nivel administrativo-operativo, podrían acudir a un sistema de
información que pueda proporcionar informes internos que se puedan predefinir, con
información comparativa actual e histórico para apoyar las áreas más estructuradas de
las tareas diarias.
Lo anterior se puede representar mejor en el cuadro siguiente:
Sistemas de Información Administrativa
Sistemas de Apoyo a la Toma de Decisiones
Apoyo a la toma de decisiones proporcionado
Proporcionan información
acerca del rendimiento de la
organización
Proporcionan información y
técnicas de apoyo a la toma de
decisiones para analizar
oportunidades o problemas
específicos
Formas y frecuencia de la información
Reportes y respuestas
periódicos, de excepciones,
bajo demanda y automáticos
Preguntas y respuestas
interactivas
Formato de la información
Formato predefinido y fijo Formato específico, flexible y
adaptable
Metodología de Información producida por la Información producida por
16
procesamiento de la información
extracción y manipulación de
datos de negocio
medio de la modelación
analítica de datos de negocio
Fuente: O’Brien, J. y Marakas, G. (2006). Sistemas de apoyo a la toma de decisiones. En Sistemas de información gerencial (p. 324) (7ª.ed) México: Editorial MacGraw-Hill
Otro sistema utilizado es el árbol de decisión, que se define como la ilustración
gráfica de un problema. Se inicia de izquierda a derecha y se presentan de manera
secuencial las decisiones y resultados. Existen diversos tipos de árboles con
características particulares, sin embargo, todos convergen en que poseen puntos o
nodos de decisión, y puntos o nodos de estados de la naturaleza. Para realizar el
análisis de este gráfico se ejecutan cinco fases:
1. Definición del problema.
2. Estructuración y graficación del árbol de decisión.
3. Asignación de probabilidades a los estados de la naturaleza.
4. Cálculo de ganancia de cada combinación posible alternativa-estado de la
naturaleza.
5. Resolución del problema mediante el cálculo de los valores monetarios esperados –
EMV- de cada nodo de estado de la naturaleza, escogiendo en cada nodo de
decisión la alternativa con EMV más elevado (Render, Stair y Hanna, 2006).
Proceso de la toma de decisiones
Reconociendo la importancia de la toma de decisiones, Robbins y Coulter (2007)
refieren que en todos los niveles y áreas de toda organización se toman decisiones
definidas como la elección entre dos o más alternativas. El proceso de toma de
decisiones posee ocho etapas, desde la identificación del problema, hasta la evaluación
de la eficacia de la decisión; a continuación se describen las etapas propuestas por
estos autores:
17
• Etapa 1. Identificar un problema. Marca el inicio del proceso cuando se detecta la
existencia de un problema o discrepancia entre la situación actual y la situación
deseada.
• Etapa 2. Identificar los criterios de decisión. Luego de la detección del problema se
deben localizar que es pertinente por medio de criterios que guiaran la decisión.
• Etapa 3. Asignar peso a los criterios. Cuando los criterios seleccionados en la etapa
anterior no tienen la misma importancia se les asigna una ponderación de prioridad
para luego ordenarlos de manera correcta según el problema latente.
• Etapa 4. Desarrollar las alternativas. Realización de un listado de las alternativas
viables que den resolución al problema. Durante esta etapa no se evalúan las
alternativas.
• Etapa 5. Analizar las alternativas. Se lleva a cabo un análisis crítico de cada una de
las alternativas en base a los criterios estipulados en la etapa 1 y 2. Esta evaluación
tiene la finalidad de identificar las ventajas y desventajas de cada alternativa.
• Etapa 6. Seleccionar una alternativa. Luego de evaluar todos los criterios y análisis
de las alternativas viables y ejecutables se elige la que presente los mejores
beneficios y ventajas para la resolución del problema.
• Etapa 7. Implementar la alternativa. Se ejecuta la decisión elegida, comunicando a
los afectados por la misma buscando el compromiso de todas las partes
involucradas, esto asegurará un resultado efectivo y eficaz.
• Etapa 8. Evaluar la eficacia de la decisión. Con esta etapa concluye el proceso,
consiste en comprobar la resolución del problema en base a los resultados de la
decisión escogida y ejecutada. En algunas ocasiones las respuestas obtenidas
durante evaluación llevan a la persona que ha tomado la decisión a comenzar el
proceso de nuevo.
En el trabajo de la descripción del proceso de la toma de decisiones, Davis
(2001) explica que no se pueden representar bajo un sistema universal todas las rutas
para llegar a una decisión, por lo complejo que esto puede llegar a ser tomando en
cuenta el contexto de la situación. En las culturas occidentales, la mayoría de las
decisiones y sus medios para la obtención de información, se ven como un proceso
18
lineal y de secuencia, este proceso se divide en cinco actividades que pueden ser
identificadas en la toma de decisiones, las cuales se describen a continuación:
1. Reconocimiento del problema. Esta se describe como el momento donde los
puestos superiores reconocen que existe o llegará a existir una situación en la cual
habrá que tomar una decisión, sin importar la magnitud que ésta tenga. Esta
actividad puede ser planificada como cuando se realizan planes en un tiempo
estipulado o resultado de la observación y estudio de las operaciones de una
organización y sus clientes. Es importante recalcar que esta parte tiene
consecuencias diversas para quien tome la decisión.
2. Búsqueda de información. Puede realizarse también antes del reconocimiento del
problema. Su función es juntar la mayor cantidad de información pertinente a la
situación. La meta es encontrar información que colabore al análisis del problema
que se está presentando. La información que se obtiene puede en algún momento
definir nuevamente con mayor argumento el problema que se trata de resolver
desde su inicio.
3. Análisis del problema. En esta parte se revelan las áreas de mayor interés y los
factores importantes que se relacionen con el problema. En algunos casos es
necesario realizar una recopilación de información adicional, esto para definir de
mejor manera la situación como reconocer lo que está afectando.
4. Evaluación de opciones. Es aquí donde inicia la toma de decisiones como tal. Se
pueden enumerar y evaluar las diferentes alternativas, según los criterios plantados
de las personas encargadas de tomar las decisiones. Estas se pueden exponer de
una forma implícita o explícita. En esta parte se señala que en algunos momentos
la falta de acción o el no poder actuar contra una situación, es una opción que se
debe tomar en cuenta.
5. Decisión. Es la última etapa donde se toma en cuenta una opción que logre
resolver la situación identificada, aunque esta decisión puede que traiga nuevas
problemáticas que se deban resolver en el futuro.
En el anterior marco de proceso, las etapas no son establecidas de forma clara y
total, ni son estáticas. Las actividades se pueden dar simultáneamente, o se
19
programarán; en su mayoría son de naturaleza técnica. Este proceso descrito por
Davis (2001) hace énfasis en un método que colabore con la estrategia y táctica, los
problemas no son rutinarios y las necesidades que surgen varían en cuanto a la
información que se necesita. Esto debido a que las decisiones de una naturaleza
estratégica y táctica normalmente son más complejas de analizar y requieren más
información por parte de los altos mandos. Todas las decisiones y resultados son
probabilísticos en su naturaleza y entre sus características está la incertidumbre.
Estilos de toma de decisiones
De acuerdo con Robbins y Coulter (2007), los estilos de decisiones presentados
por los gerentes varían en dos dimensiones: forma de pensar –algunos utilizan un
procesamiento de información basado en la lógica y racionalidad y otros se caracterizan
por ser creativos e intuitivos- y tolerancia a la ambigüedad –se presentan variaciones
en cuanto al nivel de tolerancia-. Con base en estas dimensiones se pueden definir
cuatro estilos de toma de toma de decisiones:
1. Estilo directivo. Las personas que utilizan este estilo se caracterizan por tener poca
tolerancia a la ambigüedad, poseen un pensamiento racional, son eficientes y
lógicos. Las decisiones son tomadas de manera rápida centradas en el corto plazo
con el mínimo de información y evaluación de pocas alternativas.
2. Estilo analítico. Presentan alta capacidad de adaptación y facilidad para
enfrentarse a situaciones únicas. Existe una mayor tolerancia a la ambigüedad. Las
personas que operan bajo este estilo buscan mayor información y consideran más
alternativas que el estilo directivo antes de tomar una decisión.
3. Estilo conceptual. Las personas se caracterizan por poseer una visión amplia y
capacidad de buscar muchas alternativas. Su enfoque es a largo plazo presentando
fuerte habilidad para encontrar soluciones creativas.
4. Estilo conductual. Se presenta interés en los logros de los otros, presentando
apertura a las sugerencias. Se posee facilidad para trabajar en equipo y buscando
20
el aporte de todos los miembros evitando en todo momento los conflictos en el
grupo.
Se ha evidenciado que a pesar de la diferencia entre los estilos, un alto
porcentaje de gerentes poseen características de más de un estilo. Un factor que puede
marcar la diferencia entre el éxito o fracaso en el proceso de toma de decisiones de un
gerente es su capacidad para reconocer y aceptar que sus colaboradores poseen
estilos para decidir diferentes a los suyos y que esta realidad no representa una
debilidad sino una oportunidad de poseer mejores resultados.
Heller (1998) argumenta que el proceso para la toma de decisiones es un
proceso mental. El primer paso, es la identificación del tema a tratar. El segundo paso, es un análisis de la situación, dando como resultado las acciones imposibles
para solventar la situación, dejando únicamente las opciones para una evaluación más
detallada. El tercer paso, es tomar en cuenta otros puntos de vista, evaluando las
desventajas y desventajas de cada medida, teniendo siempre presente el objetivo que
se trata de alcanzar. El cuarto paso es identificar la mejor opción, siendo ésta la que se
tomará en cuenta para la situación. Y finalmente, el quinto paso, que es la
planificación de la acción a seguir, esto con la finalidad de mostrar que se está
poniendo en práctica lo decidido.
Robbins (2004) profundiza en el tema de la toma de decisiones dividiéndola en
los diferentes procesos o tipos que existen para llevarla a cabo:
1. Toma racional de decisiones. Comenta que es necesario el racionamiento para
una toma decisiones óptimas. Esto significa que debe elegir opciones
constantemente de máximo valor en el contexto de sus restricciones. Estas
opciones se eligen cuando se sigue un modelo de toma de racional de decisiones
cuyo proceso está conformado por las siguientes etapas: definir el problema,
identificar los criterios de decisión, dar pesos a los criterios, desarrollar alternativas,
evaluar las alternativas y elegir la mejor alternativa. Este proceso presenta las
21
siguientes premisas: la claridad del problema, entiéndase el si es claro y directo el
problema, o si se tiene toda información sobre la situación. Opciones conocidas,
el que tome la decisión conoce todas las opciones importantes y toma en cuenta
todas las alternativas accesibles. Está consciente de todas las consecuencias
posibles que presente cada alternativa. Preferencias claras, se asume que las
alternativas y opciones pueden clasificarse y darles ponderación según la
importancia que tengan. Preferencias constantes, los criterios de la decisión son
constantes y son estables los argumentos que lo asignan. No hay restricciones de
tiempos ni costos, la persona que toma la decisión no tiene restricciones de tiempo
ni de costos, por esta causa puede obtener toda la información sobre los criterios y
alternativas. Rendimiento máximo, quien tome la decisión escogerá la opción que
del mayor y mejor resultado percibido.
2. Creatividad. Este proceso significa la capacidad de concebir ideas nuevas y útiles.
Esto implica que sean ideas distintas a lo que ya se había realizado o utilizado
anteriormente, pero que a pesar de esto sean apropiadas para el problema o la
situación que se esté presentando. Es muy importante la creatividad, puesto que le
permite a la persona que tomará decisiones; entender y evaluar más a profundidad
el problema o situación, o ver eventualidades que podrían suceder que otros no han
logrado percatar. Aun así, el valor más notable de la creatividad es que colabora con
quien decide identificar todas las alternativas viables o diferentes opciones que
posibles. El autor expresa que la mayoría de las personas tenemos la capacidad de
ser moderadamente creativos, y para estimular esta creatividad se puede utilizar el
modelo de tres componentes de la creatividad. Este se basa en que la creatividad
necesita competencia, habilidades de pensar creativamente y motivación intrínseca
de las tareas. Explica que mientras más sólidos y conformados estén estos
componentes, mayor será la creatividad de las personas.
3. Racionalidad acotada. Robbins (2004) explica cómo las decisiones de las
personas se van tomando mediante la elaboración de modelos sencillos, en los que
encuentran características esenciales de los problemas, sin que capten toda la
complejidad del problema o situación. Al enfrentar una situación complicada, las
respuestas de una persona suelen ser centradas en reducir el problema de forma
22
que se pueda entender fácilmente. Esto debido a la limitada capacidad de proceso
de información, haciendo imposible la asimilación y comprensión de todos los datos
necesarios para llegar a la decisión óptima; realizando una búsqueda de soluciones
que sean satisfactorias y suficientes. Ya que la mente humana tiene una capacidad
escasa para resolver problemas demasiado complicados por los requisitos de
racionalidad necesarios para esto, se cae en la racionalidad acotada. Una
explicación más sencilla podría ser que cuando se identifica un problema, se buscan
criterios y alternativas, pero esto no hace que sea una lista de opciones muy amplia.
Sino que será una lista limitada con las opciones más notorias, fáciles de encontrar
y más visibles. Normalmente presentan criterios conocidos y soluciones ya
probadas, no se evalúan las opciones completas. Por el contrario, se inicia con
aquellas opciones que son relativamente poco diferentes de la que está en vigor.
Quien toma las decisiones se conduce y revisa una alternativa que le parezca lo
suficientemente buena, y la primera opción que sea buena será el fin de la
búsqueda, siendo entonces la solución una opción satisfactoria más que una óptima
para la situación.
4. Intuición. Hoy en día ésta es mejor vista que en los inicios de lo que fue la toma de
decisiones. Esto debido a que ya no se ve como algo irracional o ineficaz. Se ha
observado que el análisis racional se ha exagerado en uso, y existen casos en los
cuales apoyarse en la intuición puede mejorar la toma de alguna decisión. La
intuición se entiende como una facultad extrasensorial o sexto sentido. Otra
definición explica que es un rasgo de personalidad con el que pocas personas
nacen. En la temática de toma de decisiones, se puede definir como un proceso
inconsciente creado por la experiencia destilada, no necesariamente separado del
análisis racional, sino que ambos procesos se complementan. Esto lleva a la
persona que decide por intuición a decidir de una manera rápida, basado en lo que
parecería poca información en el momento.
Hay ocho condiciones para que se pueda dar una toma de decisiones por
intuición:
• Cuando hay mucha incertidumbre,
23
• Cuando hay pocos precedentes aprovechables
• Cuando las variables son menos predecibles científicamente
• Cuando los “hechos” o “evidencias” son limitados
• Cuando los hechos no marcan claramente el camino
• Cuando los datos de análisis tienen poca utilidad
• Cuando puede escogerse entre varias soluciones posibles, con buenos
argumentos a favor de cualquiera
• Cuando falta tiempo y hay presiones para entregar una decisión correcta.
Aunque la toma de decisiones por intuición es más reconocida que antes, es muy
difícil que las personas acepten que la utilizan. Esto debido a la aceptación del análisis
racional, el cual por este hecho, hace que las personas discriminen a la intuición. En
otros casos, luego de haber tomado una decisión es cuestionada, se demuestra y se le
agrega información para que ésta sea racional ante los ojos de otros, no intuitiva como
lo fue realmente. Esto consecuencia de que se tiene el prejuicio de que una decisión
por intuición, es una decisión que está mal tomada.
Factores que influyen en la toma de decisiones
Lamb, Hair y MacDaniel (2006), hablan de la toma de decisiones éticas y que no
hay algo establecido en este tema para la resolución de situaciones. Sin embargo,
según los estudios conocidos, estos autores resaltan los factores que más influyen en
este tipo de toma de decisiones, que se dividen en siete, los cuales se describen a
continuación:
1. Extensión de los problemas éticos dentro de la organización. Este indica que
cuando hay ausencia de problemas éticos o una muy pobre cantidad de éstos,
cuando se presenta uno, lo desaprueban con mayor severidad, ya que en el
ambiente que manejan no se presentan tantas prácticas dudosas.
24
2. Acciones de alta dirección en aspectos de ética. Los altos mandos influyen en la
conducta de los profesionales y colaboradores, alentando el comportamiento ético y
desalentando lo contrario.
3. Magnitud potencial de las consecuencias. Exponen que mientras mayor sea el
daño causado, es más probable que los profesionales y colaboradores fácilmente
reconocerán cuando se dé, o ésta sea una cuestión que no es ética.
4. Consenso social. Cuando mayor sea el nivel de concordancia en las gerencias
sobre una acción que consideran dañina, la probabilidad que sea reconocida por los
profesionales o colaboradores que es una acción no ética, es mayor.
5. Probabilidad de un resultado perjudicial. Mientras más posibilidades existan de
que una acción produzca resultados que perjudiquen, hay mayor probabilidad de
que los colaboradores la reconozcan como no ética.
6. Tiempo transcurrido entre la decisión y el comienzo de las consecuencias.
Explican que mientras el tiempo transcurrido entre la acción y el inicio de las
consecuencias negativas sea breve, es más probable que los colaboradores
perciban un factor como no ético.
7. Número de personas que se verán afectadas. Los autores refieren que mientras
mayor el número de personas que salgan afectadas por un resultado negativo, más
probabilidad que los colaboradores identifican una cuestión de carácter no ético.
En lo anterior expuesto los autores muestran que los colaboradores o
profesionales tienen la capacidad de identificar las decisiones que afecten éticamente a
la organización como a las personas, siendo detalles que muchas veces no son
tomados en cuenta para la toma de decisiones. Esto a pesar de que la ética debería ser
una parte vital de cada decisión para con la organización, los empleados, los clientes y
la sociedad en general.
Por otra parte, Heller (1998) comenta que debido a las repercusiones que
conlleva la toma de decisiones, existen otros aspectos que deben ser tomados en
cuenta ya que influencian o afectan a las personas que deciden o a la decisión
propiamente. Dentro de ellos entender los riesgos, ya que toda decisión conlleva un
25
riesgo mayores o menores de acuerdo a la situación, algunas opciones teóricas
presentan desventajas tan grandes que no son alternativas reales en muchos casos,
pueden ser también resultado de una decisión pasada inadecuada. Otro aspecto a
considerar son las repercusiones y riesgos de cada decisión que se toma. También
menciona el evaluar las soluciones, ya que al probar que riesgos pueden reducirse.
Así como, realizar simulaciones; un ejemplo son las organizaciones que para evitar una
pérdida o simular un resultado económico, sus opciones a considerar son el detener
una producción en su totalidad para evitar pérdidas, rediseñar un producto, revisar el
marketing y reemplazar el equipo de gestión. La finalidad primordial será tomar una
decisión que solucione la situación, y no represente más riesgo o pérdida, de la
situación de la que nace.
Además, Heller (1998) considera un factor a resaltar: conocer a la empresa y
su cultura, ya que de éstos nacen o condicionan los problemas y decisiones que se
tomen y deben ser siempre aceptables para la empresa. El estilo de empresa es otro
factor a considerar, puesto que para poder entender las decisiones que se deben
tomar, se describen empresas de tipo autoritarias y conformistas -manejarán mucha
burocracia y tomar decisiones dinámicas será limitado-; las innovadoras -las decisiones
se esperan que sean de tipo audaz- y empresas que se mantienen entre una aversión
al riesgo y la audacia, hay que descubrir cuál es la tendencia y se actúa en
consecuencia. Otro factor importante es la propia responsabilidad, donde el autor
describe que las decisiones de arriba hacia abajo llevan a la delegación de tareas. Esto
es normal pero se deben establecer qué decisiones toman los altos mandos y cuáles se
delegarán a otros, puede realizarse identificando que decisiones solo pueden ser
tomadas por el alto mando y cuáles pueden ser tomadas por los subordinados. Esto no
implica el desligamiento de las decisiones, porque siempre el alto mando responderá
por ésta. Esto lleva a tener un control sobre los subordinados. Este proceso puede
ejecutarse de manera eficaz y efectiva si se desarrolla la confianza, se mantienen
buenos niveles de información y alentando a los subordinados a que tengan iniciativas.
Además de no dar contraórdenes salvo que sea totalmente necesario y sólo se rechaza
una decisión después de discutirlo de manera clara y profunda con la persona.
26
Ambientes en el proceso de toma de decisiones
Render, Stair y Hanna (2006) argumentan que las personas eligen una decisión
de acuerdo a la cantidad de información que posean sobre el problema o situación.
Según esta premisa, reconocen tres tipos de ambientes en el proceso de toma de
decisiones:
1. Toma de decisiones bajo certidumbre. Bajo este ambiente se encuentran las
personas que conocen exactamente las consecuencias de cada una de las
alternativas planteadas para determinada situación. De acuerdo a la lógica,
seleccionar la alternativa que posea mayor nivel de bienestar o mejor resultado será
el camino a seguir.
2. Toma de decisiones bajo incertidumbre. En este ambiente cada alternativa
localizada posee varios posibles resultados y la persona no conoce los datos de la
probabilidad –esto debido a que no es posible evaluarla o no existe ningún dato
acerca de la misma- de cada resultado. Para tomar decisiones en estas condiciones
existen varios criterios dentro de los cuales se mencionan:
a) Maximax. El objetivo de este criterio es encontrar la alternativa que maximiza
el pago o consecuencia de cada una de ellas, señalando como la mejor
opción la alternativa con la ganancia más alta posible, por lo cual se le ha
propuesto como un criterio optimista de decisión.
b) Maximin. Se ha considerado como una metodología pesimista –ubica el
mínimo de pago “lo mejor de lo peor”- puesto que se utiliza para localizar la
alternativa que maximice el pago o consecuencia mínima.
c) Criterio de realismo (criterio de Hurwicz). Se basa en una metodología de
promedio ponderado generando un compromiso entre una decisión optimista
y una pesimista.
d) Igualdad de probabilidades. Bajo este criterio son tomados en cuenta todos
los pagos de cada alternativa. Su objetivo es encontrar la ganancia promedio
de cada alternativa y seleccionar el que posea el más alto. Su premisa central
27
supone que todos los estados de la naturaleza poseen el mismo grado de
probabilidad de suscitarse, por lo que cada uno de ellos tiene la misma
probabilidad. También es conocido como criterio de Laplace.
e) Arrepentimiento minimax. Está basado en la pérdida de oportunidad –
diferencia entre beneficio o pago óptimo de un determinado estado de la
naturaleza y el pago real obtenido de una decisión ejecutada- para
seleccionar la alternativa que minimiza la máxima perdida de oportunidad
dentro de cada alternativa.
3. Toma de decisiones bajo riesgo. En este proceso existen varios posibles
resultados para cada alternativa, pero la persona conoce la probabilidad de cada
uno de ellos.
Toma de decisiones gerenciales
De acuerdo con Robbins y Coulter (2007), existen varias teorías sobre la forma
en que se toman las decisiones, a continuación se presentan tres propuestas por los
autores:
1. Racionalidad. La toma de decisiones gerenciales es considerada racional, esto
supone que los gerentes ejecutan decisiones congruentes y de máximo valor en un
contexto con restricciones específicas. Según estos autores “la toma racional de
decisiones gerenciales presupone que las decisiones obedecen a los mejores
intereses de la organización; es decir, que quien decide maximiza los intereses de la
organización, no los propios” (p.140).
Además, citan a Shull, Delbecq y Cummings (1970, p. 151) quienes refieren:
“La toma de decisiones gerenciales es racional si se siguen las condiciones
siguientes: el gerente tiene un sólo problema con metas claras y alternativas
limitadas, las presiones de tiempo son mínimas y pocos los costos de buscar
y evaluar alternativas, la cultura de la organización apoya la innovación, y la
capacidad de correr riesgos, y cuyos resultados sean concretos y
mensurables. Ahora bien, la mayor parte de las decisiones que toman los
28
gerentes en la realidad no satisfacen estos requisitos. ¿Entonces cómo se
toman las decisiones en las organizaciones? El concepto de racionalidad
acotada nos da la respuesta”. (p.140).
2. Racionalidad acotada. Las personas que conforman una organización esperan
que los gerentes reflejen los comportamientos y componentes relativos a una
correcta toma de decisiones. Este imaginario colectivo de los colaboradores
fortalece el pensamiento introyectado de los gerentes de que deben ser
competentes y que sus decisiones son el resultado de un proceso inteligente.
Sin embargo, algunos procesos que conforman la toma de decisiones no siguen
el patrón esperado. Debido a este factor los gerentes trabajan según las
premisas propuestas por la racionalidad acotada – a pesar de que toman las
decisiones de manera racional, estarán limitados por su manera de procesar la
información- lo que conlleva a tener una solución satisfactoria en lugar de una
óptima. Es importante mencionar que a pesar de que trabajen bajo las
propuestas mencionadas, existen otros factores que influencian el proceso de la
toma de decisiones tales como su cultura, política interna, poder según Robbins
y Coulter.
3. Intuición. La toma de decisiones intuitiva es definida por Robbins y Coulter
(2007) como “el acto de tomar decisiones a partir de la experiencia, sentimientos
y buen juicio acumulado” (p.141). De acuerdo a estudios realizados por
investigadores que se dedican a analizar las decisiones intuitivas de los
gerentes, se han identificado cinco aspectos de la intuición: decisiones basadas
en valores éticos, decisiones basadas en la experiencia, decisiones por afectos,
decisiones intelectuales, procesos mentales inconscientes.
Por su parte, Heller (1998) describe que un directivo tiene como cometido tomar
decisiones correctas en cada situación que se presente y este es un objetivo que vale la
pena alcanzar, refiriendo que decisión “es un juicio o una elección entre dos más
opciones, y es algo que surge en innumerables situaciones, ya sea para solucionar un
problema, ya sea para aplicar una medida. Por definición, los directivos han de saber
tomar decisiones” (p.14). El autor añade que la decisión consiste en escoger entre
29
diversas posibilidades, ésta puede darse de forma inmediata, pero antes debe haber
pasado un proceso de identificación, análisis, evaluación, elección y planificación. Para
poder tomar una decisión se debe definir un objetivo, enumerar las diferentes opciones
que se tengan disponibles, lograr escoger una y aplicarla.
Las decisiones tomadas por los directivos, según Heller (1998), pueden ser:
• Decisiones rutinarias. Son repetitivas en las mismas circunstancias, buscando la
medida cuya eficacia ha sido demostrada para esas situaciones.
• Decisiones emergentes o de emergencias. Son aquellas que surgen de un
momento a otro y se deben tomar en ese instante, éstas pueden ocupar todo el
tiempo de un directivo.
• Decisiones estratégicas. Son el método más exigente, al tener que decidir metas
y objetivos, para convertirlos en planes concretos o en decisiones secundarias.
• Decisiones funcionales. Las cuales se relacionan con problemas del personal,
pueden ser contrataciones o despidos, son de mayor delicadeza por la misma
situación a la que corresponden.
Tipos de problemas y decisiones De acuerdo al tipo y naturaleza del problema que un gerente enfrente, así será el
tipo de decisión que tomará. Robbins y Coulter (2007) mencionan dos tipos de
problemas:
a) Problemas estructurados y decisiones programadas. Estos problemas son
sencillos, familiares y de fácil definición. Debido a que ya son conocidos por el
gerente conllevan una decisión programada que se define como una decisión
preestablecida en un protocolo de rutina. Existen tres versiones de este tipo de
decisión: procedimiento –conocido como el grupo de pasos sucesivos que sigue un
gerente para dar solución a un problema estructurado-, regla –declaración
predeterminada de lo que un gerente puede o no puede hacer- y política –
establecen parámetros para quien decide, en lugar de definir explícitamente que se
debe hacer en cada situación-.
30
b) Problemas sin estructurar y decisiones sin programar. Son desconocidos para
el gerente y aparecen de forma inesperada, y la información sobre los mismos es
incompleta y ambigua. Debido a esto las decisiones sin programar son únicas, no
pueden repetirse en situaciones futuras y deben adaptarse de manera exacta.
En la misma línea, Heller (1998) menciona que las decisiones empresariales
responden a cuatro tipos de acontecimientos diferentes y los estilos que se manejan
son: alteraciones -cuando el mayor rango decide la mejor manera de resolver un
problema-, oportunidades -se deciden que nuevas oportunidades hay y utilizarlas-,
asignación de recursos -que tanto capital es necesario como personal para realizar lo
decidido- y negociaciones -el alto mando decide como representante de una empresa
o de los individuos-. Por otra parte menciona a quien se debe comprometer para una
decisión. Desde el principio el directivo debe saber a quién se le puede asignar esta
tarea, esto identificando el tema con claridad y sus límites, así como, el nivel de
compromiso.
Condiciones para la toma de decisiones
Según Robbins y Coulter (2007) cuando los gerentes toman una decisión se
presentan tres condiciones a las que deben enfrentarse:
• Certeza. Que se define como la condición donde el gerente conoce todos los
resultados de las posibles alternativas que ha identificado, y es conocida como el
panorama ideal para tomar una decisión.
• Riesgo. En este contexto se conoce la probabilidad de ciertos resultados. A menudo
los gerentes utilizan los datos históricos de la organización como los de su
experiencia para designar probabilidades a las alternativas localizadas.
• Incertidumbre. A pesar de ser la situación con mayores dificultades, es muy común
que los gerentes se enfrenten a esta condición. La decisión es tomada con poca
información e influenciada de manera importante por la intuición, creatividad y
corazonadas de la persona.
31
Prejuicios y errores en la toma de decisiones De acuerdo con Robbins y Coulter (2007), “cuando los gerentes toman
decisiones no sólo ejercen su estilo particular, sino que también siguen reglas prácticas,
o métodos heurístico, para simplificar el proceso” (p.148). A pesar de que utilizar reglas
prácticas proporciona un sentido a información compleja puede llevar a errores y
prejuicios durante el proceso y evaluación de la información para la toma de una
decisión. En algunas ocasiones las personas que deciden creen poseer mayor
información de la que en realidad tienen, esto acompañado de sobrestimación sobre sí
mismos y su desempeño, esta combinación de factores los conduce a realizar el error
del exceso de confianza. Por otra parte, algunos gerentes buscan beneficios
instantáneos evitando los costos inmediatos, lo que es conocido como error de la
satisfacción inmediata. Algunos gerentes presentan el prejuicio de percepción
selectiva entendido como la organización e interpretación selectiva de los sucesos en
base a sus impresiones tergiversadas. Otro suceso que se presenta es el error de la
contextualización entendido como la elección de ciertos aspectos de una situación
dejando de lado otros que pueden ser de igual o mayor importancia.
En otras ocasiones se presenta el efecto del ancla donde se da una fijación en
la información inicial como punto de partida imposibilitando la adaptación a información
posterior. En el prejuicio de confirmación, los gerentes buscan datos que reafirmen
sus anteriores elecciones desechando la información que contradice sus juicios. Otro
prejuicio que puede presentarse es el de disponibilidad donde los gerentes tienden a
recordar acontecimientos recientes que utilizan como base para tomar su decisión, lo
que trae como consecuencia desestimación de otros datos importantes. El error de la
representación se suscita cuando se evalúa la probabilidad que suceda un
acontecimiento en base a su semejanza con otros sucesos, asumiendo similitudes
posiblemente inexistentes. Otro error que se presenta es el de los costos incurridos
donde los encargados de decidir creen que las soluciones pasadas son ejecutables en
el presente fijándose en las inversiones de dinero, tiempo y fuerzo para ponderar las
opciones en lugar de considerar las repercusiones. En algunos casos los gerentes
32
agregan un significado a eventos causales lo que se conoce como error de la
causalidad. El error de la percepción retrospectiva es considerado como la
asignación de un falso valor positivo a un suceso, luego de haber conocido los
resultados, esto debido a que ellos habían pronosticado un buen resultado que no se
dio en el contexto real. Algunos encargados de tomar decisiones se atribuyen
apresuradamente méritos por sus éxitos y acusan a los factores externos como
culpables de sus fracasos, este fenómeno es conocido como prejuicio egoísta. Como
se puede observar son doce errores y prejuicios los que presentan los autores que
pueden afectar significativamente la toma de decisiones. Aunque no existe una fórmula
para que los gerentes eviten estos sucesos, si pueden minimizarlos de manera
significativa con lo mencionado por los autores; “los gerentes deben recurrir a quienes
los rodean para que los ayuden a identificar los puntos flacos de su estilo de toma de
decisiones y tratar de mejorar” (Robbins y Coulter, 2007, p.150).
Los gerentes o equipo gerencial
Dentro del marco de esta investigación, también hay que tomar en cuenta el
significado y la definición del gerente o equipo gerencial, como la de los mandos medios
o gerentes de primera línea. Robbins y Coulter (2007) definen al gerente como la
persona que trabaja con otras personas, y que a través de éstas, coordina una serie
de actividades laborales, con la finalidad de cumplir con las metas de la organización
donde se encuentran. El trabajo del gerente no es sobre realización personal, éste es
más bien el que ayuda a los demás a realizar su trabajo y conseguir sus logros. Esto
significa que coordinan las actividades de un departamento o grupo o una sola persona.
También puede consistir en coordinar las labores de un equipo compuesto por
personas de varios departamentos o personas que no sean parte de la organización,
como las personas de trabajos temporales o colaboradores de los proveedores. Hay
que tomar en cuenta que los gerentes también tienen funciones que no necesariamente
son de coordinar ni entregar los trabajos finalizados del equipo.
33
Los dirigentes, directores o gerentes de una organización se dividen en tres
escalas, descritas de la siguiente manera:
1. Gerentes de primera línea. Están en el nivel administrativo inferior y dirigen el
trabajo de los empleados no administrativos que se encargan directa o
indirectamente de la producción, creación o servicio de la organización. También
son denominados como supervisores, jefes de turno, jefes de departamento, jefes
de oficina o incluso capataces.
2. Gerentes medios. Se encuentran en el nivel administrativo entre la primera línea y
la dirección de la organización. Dirigen a los gerentes de primera línea, éstos
pueden ser: los gerentes regionales, directores de proyectos, gerentes de planta o
de división. se encuentran
3. Los directivos. Se encuentran en la cúspide de la organización, son los
responsables de tomar las decisiones que incluyen a toda la organización,
determinan planes y metas que comprometen a la organización entera. Los títulos
de éstos pueden ser: vicepresidente ejecutivo, presidente, gerente general, director
administrativo, director de operaciones o presidente del consejo administrativo.
Los nombres o puestos que se mencionan en cada una de estos niveles pueden
variar de una organización a otra, ya que no todas las organizaciones manejan
directores, o presidentes, manejando únicamente lo que son gerencias y el nivel inferior
son los jefes, supervisores o coordinadores.
Funciones de los gerentes Con la explicación anterior podemos detallar un poco el trabajo de estos puestos o
personas que se encargan del orden de una organización y velan por el cumplimiento
de los objetivos y metas a todo nivel. Las funciones realizadas por los gerentes son
denominadas administrativas, dentro de las cuales se encuentran:
• Coordinación. Debe ser eficaz y eficiente, al mismo tiempo que esta tarea deben
ejecutar la función de planeación, la cual se basa en definir metas, fijar estrategias,
trazar planes que integren y todo de una forma coordinada.
34
• Organización. Se da cuando los gerentes determinan o establecen las tareas o
funciones que se deben realizar, quién las realizara, cómo se agruparan, a quién se
deben entregar y dónde se toman las decisiones.
• Dirección. Esta función consiste en la motivación a los empleados o colaboradores,
influyendo al personal mientras realiza su trabajo y al equipo. Eligiendo el mejor
método de comunicación o de cualquier otra forma con la que se puedan ocupar del
comportamiento de los empleados.
• Control. Consiste en vigilar, comparar y corregir, ésta se da después de las tres
anteriores, para evaluar si todo está siendo previsto, si se están obteniendo las
metas fijadas inicialmente o si hay alguna desviación significativa, en la cual se
necesite redireccionar el desempeño para retomar el camino deseado.
Es importante hacer notar dentro de las características de los gerentes o jefes los
roles que éstos deben manejar, -siendo estas son las categorías particulares del
comportamiento administrativo- según Robbins y Coulter (2007) se dividen en tres
roles:
1. Roles interpersonales. Son los que tienen que ver con las personas, subordinados
o personas que no tengan relación con la organización. Este rol contiene tres
partes: la figura de autoridad -jefe simbólico, obligado a realizar deberes de índole
legal o social-, líder -responsable de motivar a los subordinados, reunirlos,
capacitarlos y cualquier actividad relacionada con estas- y enlace -crear y mantener
una red de contactos externos y personas que le puedan dar información-.
2. Roles informativos. Son los que consisten en recibir, almacenar y difundir
información, las tres partes que lo conforman son: supervisor -buscar y ampliar
información interna y externa para comprender la organización y su ambiente-,
difusor -transmisor de información recibida dentro y fuera de la organización a los
miembros de ésta- y vocero -transmite la información a gente de fuera sobre los
planes, políticas, acciones y resultados de la organización-.
3. Roles de decisión. Están relacionados a la toma de decisiones que éste debe
manejar, contiene cuatro partes: empresario -son las oportunidades en la
35
organización y el entorno, inicio de proyectos de mejora para realizar cambios-,
manejador de perturbaciones -el responsable de acciones correctivas cuando la
organización enfrenta situaciones graves o inesperadas-, distribuidor de recursos
-la responsabilidad de la asignación de los recursos en la organización, como el
tomar o aprobar las decisiones en la organización- y finalmente el negociador -
posee la responsabilidad de representar en las negociaciones a la organización.
Después de lo anteriormente expuesto, se debe formar un criterio, ya que tanto
las funciones como los roles en la mayoría de los casos son calificadas o utilizadas por
separado en las organizaciones o solo alguna de éstas. Sin embargo, como se ha
expuesto, estos factores son muy importantes para un gerente o mando medio, ya que
es con lo que desarrolla su función conjuntamente de su actitud y capacidad, haciendo
no solo un buen trabajo, sino desarrollando sus capacidades en las labores y
actividades de tanta importancia que realiza.
Con todo lo relacionado en el tema expuesto, se pueden identificar lo que
significa la toma de decisiones, lo que conlleva esto, las etapas que tiene, los estilos
conocidos y el cómo los diferentes autores expuestos a pesar de expresarse de
diferentes formas, no se contradicen en el punto y la importancia de este tema. Así
como, la definición de un gerente o un mando medio, también denominados gerencias
de primera línea, medias y directivos, las responsabilidades que maneja cada uno, la
posición y relación que tiene en la organización para alcanzar las metas de la misma.
En el caso de la presente investigación se tomó como mandos medios a los
gerentes medios y de línea, pues estas son las personas que están en medio de la
pirámide de una organización para la administración de las actividades, y a el equipo
gerencial como los directivos o gerentes de departamento, ya que estos son los más
altos niveles debido a la estructura de la organización utilizada.
36
II.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En el ámbito administrativo, los gerentes presentan un estilo de toma de
decisiones característico, el cual estará influenciado por variables internas como
externas del mismo. Este estilo determinará la efectividad y eficiencia de la decisión
tomada, así como, lo efectos que esta tendrán en el área gerencial y las demás áreas
que conforman la organización.
En muchas ocasiones, las consecuencias que se pueden tener afectan en
muchas ocasiones a los mandos que están por debajo del equipo de gerentes, y éstos
mandos medios son los que pueden determinar de mejor manera que estilo utilizan en
sus decisiones. Con esto se busca determinar cuál es el estilo predominante de toma
de decisiones que utiliza el equipo gerencial y cómo lo perciben sus mandos medios.
Como se ven afectados los mandos medios en las decisiones que toman sus
superiores, se ven reflejadas en los trabajos de cada día o con los equipos de trabajo,
siendo los testigos de estas decisiones, son los mejores en poder identificar la forma en
la que las toman, los procesos que siguen y el tiempo que se tardan en decidir. Siendo
entonces los mandos medios no solo los afectados, sino también los conocedores del
funcionamiento de los gerentes ante las situaciones que se presentan.
Ante esta situación se plantea la siguiente pregunta de investigación:
¿Cuál es la percepción por parte de un grupo de colaboradores de mandos medios, con respecto a los estilos de toma de decisiones por parte de las gerencias de una organización dedicada a servicios técnicos terrestres aeroportuarios, en la ciudad de Guatemala?
37
2.1. Objetivo General
Conocer cuál es la percepción de un grupo de colaboradores de mandos medios,
con respecto a los estilos de toma de decisiones por parte de las gerencias de una
organización dedicada a servicios técnicos terrestres aeroportuarios, en la ciudad de
Guatemala.
2.2. Objetivos Específicos
• Determinar por medio de entrevistas semiestructuradas las manifestaciones del
estilo de toma de decisión racional evidenciadas por el equipo gerencial, percibidas
por mandos medios.
• Determinar por medio de entrevistas semiestructuradas las manifestaciones del
estilo de toma de decisión creativa evidenciadas por el equipo gerencial, percibidas
por mandos medios.
• Determinar por medio de entrevistas semiestructuradas las manifestaciones del
estilo de toma de decisión racional acotada evidenciadas por el equipo gerencial,
percibidas por mandos medios.
• Determinar por medio de entrevistas semiestructuradas las manifestaciones del
estilo de toma de decisión intuitiva evidenciadas por el equipo gerencial, percibidas
por mandos medios.
2.3. Unidad de Análisis Toma de Decisiones
38
Definición Conceptual
Toma de Decisiones: El autor Lamata (1998) define toma de decisión “Decidir
significa elegir entre varias alternativas. Para poder tomar una decisión se requiere
pues, que existan diversas opciones de cursos de acción, aunque sean las dos más
elementales o primarias: sí o no, actúo o no actúo, del o las cosas como están o hago
un cambio” (p.324)
Definición Operacional
Para efectos de la presente investigación el proceso de toma de decisiones se
define como la acción que lleva a cabo el equipo gerencial, por medio de la cual se
selecciona una alternativa para la resolución de un conflicto o la acción que se llevara a
cabo para determinada situación. Este proceso será definido por los mandos medios de
una organización dedicada a servicios técnicos terrestres aeroportuarios ubicada en la
ciudad de Guatemala por medio de una entrevista semiestructurada, por medio de las
siguientes categorías a tomar en cuenta:
a) Estilo de toma de decisión racional
b) Estilo de toma de decisión creativa
c) Estilo de toma de decisión racional acotada
d) Estilo de toma de decisión intuitiva
2.4. Alcances y límites
En el presente estudio se trabajó con diez (10) sujetos mayores de veinticinco
años de género masculino, que actualmente ejerzan el puesto de supervisión y que
posean experiencia en el área operativa a la que pertenezcan, de una organización
dedicada a servicios técnicos aeroportuarios en la ciudad de Guatemala.
39
Se realizó la exposición de las percepciones de los mandos medios, sobre la
toma de decisiones que se utilizan en el equipo gerencial de la organización.
Dentro de las posibles limitaciones que pueden surgir en la recopilación de la
información se mencionan la falta de colaboración y cooperación por parte de los
sujetos de estudio, disponibilidad de tiempo por parte de los sujetos, resistencia o
incapacidad para describir sus opiniones o descripciones que puedan parecer muy
personales para los sujetos.
A nivel individual se pueden presentar limitaciones de acuerdo al nivel de
escolaridad que posean los sujetos. Así como, prejuicios o estereotipos culturales
dominantes en el proceso de análisis realizado por los mandos medios.
2.5. Aporte
El presente estudio sirve de aporte a la organización, ya que deja elementos a
considerar sobre el estilo de toma de decisiones que utilizan en la organización,
contribuyendo con dar a conocer qué cual se da de mayor forma o por cual tienden a
utilizar para llegar a sus objetivos. Los resultados que se obtenidos podrán ser
aplicados únicamente a la muestra participante.
De la misma forma, será de gran valor para los profesionales que estudian o se
encuentran a cargo de departamentos que gestionan el recurso humano dentro de
empresa u organizaciones, para tomar en cuenta las posibles percepciones de los
mandos medios de la toma de decisiones que pueden utilizar las gerencias.
Finalmente, beneficiará a los estudiantes de Psicología Industrial/Organizacional
de la Universidad Rafael Landívar y otras universidades existentes en Guatemala, ya
que este estudio puede tomarse como referencia sobre la toma de decisiones que se
utilizan en una organización y tener referencias de los tipos de toma de decisiones en
las que se pueden clasificar.
40
III. MÉTODO 3.1 Sujetos
La empresa donde laboran los sujetos seleccionados para el presente estudio
fue fundada en 1994 dedicada a exclusivamente al mantenimiento menor y mayor de
aeronaves a nivel local como internacional. En 1999 inició operaciones de soporte
terrestre. En el 2002 fue la primera en certificarse como empresa de servicios terrestres
en Guatemala.
En 2008 inicia el lavado exterior de aeronaves para American Airlines siendo la
única estación en Latinoamérica que realiza este tipo de servicio a tan prestigiosa
aerolínea. En el 2009 se extiende la certificación como taller aeronáutico de la Dirección
General de Aeronáutica Civil (DGAC). En el 2010 se extiende la certificación de taller
aeronáutico extranjero con Panamá y Chile.
En el 2011 la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA) acreditó a la
empresa con la Certificación de Auditoría de Seguridad de IATA para Operaciones en
Tierra (ISAGO), siendo el primer proveedor de servicios en tierra independiente a nivel
Centroamericano y cuartos nivel Latinoamericano y del Caribe en ser acreditados con
tan prestigiosa acreditación.
Para la presente investigación se requieren sujetos mayores de veinticinco años
de género masculino, debido a que en la empresa no existen sujetos de género
femenino. Además, que actualmente ejerzan el puesto de supervisión y que posean
experiencia en el área operativa a la que pertenezcan. No se tomó como criterio de
exclusión la falta de experiencia laboral en mandos medios.
41
Se utilizó el muestreo no probabilístico en el cual según Martínez (2006) “se toma
la muestra de cualquier tamaño y los elementos son seleccionados de acuerdo con la
opinión o juicio que tenga el investigador sobre la población” (p.18); ya que la base para
la selección de los sujetos será que llenen el perfil determinado para el presente
estudio:
Tabla 1: Descripción general del sujeto
Sujeto 1
Edad 45 años
Escolaridad Bachiller en Computación con Orientación
Comercial
Puesto Jefe de Operaciones
Tiempo de ejecutar el puesto 09 años
Tiempo de estar en la empresa 12 años
Experiencia previa en cargo de supervisión
Supervisor de personal en el trabajo anterior
Tabla 2: Descripción general del sujeto
Sujeto 2
Edad 32 años
Escolaridad Sexto Primaria
Puesto Jefe de Rampa
Tiempo de ejecutar el puesto 04 años
Tiempo de estar en la empresa 12 años
Experiencia previa en cargo de supervisión
Supervisor en el trabajo anterior
42
Tabla 3: Descripción general del sujeto
Sujeto 3
Edad 46 años
Escolaridad Perito Contador
Puesto Supervisor de Operaciones Terrestres
Tiempo de ejecutar el puesto 08 años
Tiempo de estar en la empresa 12 años 06 meses
Experiencia previa en cargo de supervisión
Coordinador de Grupos
Tabla 4: Descripción general del sujeto
Sujeto 4
Edad 29 años
Escolaridad Tercero Básico
Puesto Supervisor de Rampa
Tiempo de ejecutar el puesto 04 años
Tiempo de estar en la empresa 08 años
Experiencia previa en cargo de supervisión
Ninguna
Tabla 5: Descripción general del sujeto
Sujeto 5
Edad 30 años
Escolaridad Técnico Universitario
Puesto Supervisor de Centro de Control
Tiempo de ejecutar el puesto 03 años
Tiempo de estar en la empresa 09 años
Experiencia previa en cargo de supervisión
Supervisor en trabajo anterior
43
Tabla 6: Descripción general del sujeto
Sujeto 6
Edad 38 años
Escolaridad Bachillerato
Puesto Jefe de Operaciones
Tiempo de ejecutar el puesto 08 años
Tiempo de estar en la empresa 13 años
Experiencia previa en cargo de supervisión
Supervisor de Personal en trabajos
anteriores
Tabla 7: Descripción general del sujeto
Sujeto 7
Edad 32 años
Escolaridad Bachiller Industrial
Puesto Supervisor de Operaciones
Tiempo de ejecutar el puesto 04 años
Tiempo de estar en la empresa 07 años
Experiencia previa en cargo de supervisión
Supervisor de Personal en trabajo anterior
Tabla 8: Descripción general del sujeto
Sujeto 8
Edad 33 años
Escolaridad Sexto Primaria
Puesto Supervisor de Rampa
Tiempo de ejecutar el puesto 04 años 06 meses
Tiempo de estar en la empresa 09 años 06 meses
Experiencia previa en cargo de supervisión
Supervisor de Personal en trabajo anterior
44
Tabla 9: Descripción general del sujeto
Sujeto 9
Edad 42 años
Escolaridad Bachiller en Computación
Puesto Supervisor de Taller de Vehículos
Tiempo de ejecutar el puesto 02 años
Tiempo de estar en la empresa 02 años
Experiencia previa en cargo de supervisión
Ninguna
Tabla 10: Descripción general del sujeto
Sujeto 10
Edad 38 años
Escolaridad Bachiller Industrial y Perito en Mecánica
Automotriz
Puesto Jefe de Taller
Tiempo de ejecutar el puesto 04 años 08 meses
Tiempo de estar en la empresa 04 años 08 meses
Experiencia previa en cargo de supervisión
Supervisor y Jefe de Taller en trabajos
anteriores
3.2 Instrumento
Para la presente investigación se utilizó una entrevista semi-estructurada, con
preguntas abiertas realizada por el investigador. Esta se llevó a cabo de forma
individual y estuvo dirigida a personas mayores de veinticinco años de género
masculino que laboren en mandos medios en una organización dedicada a servicios
técnicos terrestres aeroportuarios en la ciudad de Guatemala.
45
Estuvo compuesto por preguntas abiertas para conocer la opinión de los sujetos.
La entrevista estará formada por las siguientes categorías:
• Racional. Se buscó delimitar si la toma de decisiones gerenciales según la
percepción del sujeto es lógica y eficiente buscando la información necesaria para
tomarla. Así como si utilizan argumentos constantes y sólidos con una percepción
clara del problema.
• Creativa. Conocer si la toma de decisiones gerenciales es considerada innovadora,
diferente a las que utilizan organizaciones con estructura y funcionamiento similar y
la frecuencia de este tipo de decisión.
• Racional acotada. Se abordó conocer si los mandos medios consideran que los
gerentes comparan los problemas actuales con situaciones pasadas para tomar una
decisión; buscando la más evidente. Así como, si son satisfactorias a corto o
mediano plazo y la frecuencia de este tipo de decisión.
• Intuitiva. Se definió si las decisiones gerenciales son tomadas de manera rápida sin
analizar más opciones y sin realizar ninguna investigación u obtener información
para decidir según los mandos medios. Así como, la frecuencia de este tipo de
decisión.
El instrumento utilizado fue creado por el mismo autor de esta investigación, y fue
validado por 4 profesionales en relación con la materia.
3.3 Procedimiento
• Se definió la pregunta de investigación.
• Se plantearon los objetivos generales y específicos del estudio.
• Se definió la unidad de análisis.
• Se elaboró una entrevista semiestructurada conformada por 21 preguntas abiertas;
con el fin de conocer la percepción de un grupo de colaboradores de mandos
medios con respecto a los estilos de toma de decisiones por parte del equipo
gerencial.
• Se entregó el anteproyecto ante facultad para su aprobación.
46
• Se entrevistó a los sujetos del estudio utilizando una grabadora; la cual fue
aprobada por los mismos.
• Se realizó la transcripción de las entrevistas realizadas de manera individual de los
sujetos.
• Se procedió al análisis de los datos recabados. Se organizó la información, luego se
establecieron categorías y mapas donde se visualizó toda la información.
• Luego de obtenidos los mapas y categorías de los resultados, se procedió al análisis
de los mismos.
• De acuerdo al análisis de los resultados, se realizó la discusión pertinente para
contraponer los mismos con las bases teóricas propuestas por diversos autores.
• En base a la discusión anterior, se elaboraron las conclusiones y recomendaciones
pertinentes para la presente investigación.
3.4 Tipo de investigación, diseño y metodología estadística
El tipo de investigación utilizada fue de tipo cualitativo, el cual según Hernández,
Fernández y Baptista (2006) “utiliza la recolección de datos sin medición numérica para
descubrir o afinar preguntas de investigación en el proceso de interpretación” (p.8).
Según Hernández, Fernández y Baptista, se necesita conocer con mayor
profundidad el territorio que estamos pisando. Además el estudio del planteamiento
cualitativo suele incluir objetivos precisos y sirven como punto de partida ya que
buscan denotar una respuesta clara de lo que se está estudiando. Lo que hace que la
investigación sea flexible. Además se marca que es de carácter cualitativo ya que se
lleva un bitácora de anotación o una grabadora en donde quedara toda la entrevista que
se realizara a los sujetos para tener constancia de las diferentes características que
salgan a reducir, además de que los resultados serán sacados por medio de la
interpretación que se le dé a las repuestas de los sujetos entrevistados.
Este diseño de investigación se divide en diversos tipos; sin embargo, el utilizado
para esta investigación fue de tipo etnográfico, el cual según Hernández, Fernández y
47
Baptista (2006) tiene como propósito citando a Álvarez-Gayou (2003) “describir y
analizar lo que las personas de un sitio, estrato o contexto determinado hacen
usualmente; así como los significados que le dan a ese comportamiento realizado bajo
circunstancias comunes o especiales, y finalmente, presenta los resultados de manera
que se resalten las regularidades que implica un proceso cultural” (p.697).
48
IV. ANALISIS DE RESULTADOS
A continuación se presentan los resultados obtenidos a través de matrices donde
se interpretó la información de cada sujeto de manera individual.
La información se obtuvo por medio de una entrevista semi-estructurada
conformada por 21 preguntas abiertas, con el objetivo de obtener información para
conocer cuál es la percepción de un grupo de colaboradores de mandos medios, con
respecto a los estilos de toma de decisiones por parte de las gerencias de una
organización dedicada a servicios técnicos terrestres aeroportuarios, en la ciudad de
Guatemala. Dicho grupo de estudio estuvo conformado por diez hombres entre las
edades de 29 a 46 años.
Con el objeto de mantener la confidencialidad y anonimato de los sujetos de
estudio, sus nombres verdaderos han sido sustituidos por nombres la denominación
sujeto.
49
Código de Sujeto: Sujeto No. 1 Edad: 45
Escolaridad: Bachiller en Computación con Orientación Comercial
Tiempo de estar en la empresa: 12 años Puesto: Jefe de Operaciones
Experiencia en un cargo de supervisión:
Supervisión de Personal en el trabajo
anterior
Tiempo en el puesto: 09 Años
Rac
iona
l
Las gerencias identifican el problema a través de reportes del cliente interno o externo. El procedimiento para buscar las posibles opciones es recurrir a la revisión de experiencias pasadas para buscar la solución que funcionó en ese momento para acoplarla a la situación actual, esto debido a que algunas gerencias le tienen miedo al cambio. Los criterios utilizados por las gerencias es buscar al culpable del problema y la baja de este personal va a ser la solución del problema. No todas las gerencias dan opciones, ya que algunas únicamente deciden precipitadamente dando resultados negativos por no tomar en cuenta la opinión e información de las jefaturas. Tomando la mejor opción después de un consenso basándose en la satisfacción del cliente.
Cre
ativ
a
Considera que la creatividad va de la mano de la proactividad y de nuevas ideas para la implementación de estas. La creatividad es utilizada para resolver problemas en un 40%. Las ideas de las gerencias son poco innovadoras, ya que una innovación representa costos de inversión que no quieren realizar. Una idea totalmente nueva en muy rara ocasión se pone en práctica por temor a que no funcione, así como, a lo complicado de su implementación. La motivación de las ideas de las gerencias es el estado de ánimo en el que se encuentran en el momento de presentarles una información.
Rac
iona
l Aco
tada
Generalmente las decisiones de las gerencias son comparadas con situaciones del pasado, ya que se tiene miedo al cambio y existe una tendencia a optar por la opción más fácil. Las soluciones utilizadas por las gerencias son las que ya han funcionado en ocasiones pasadas. Muy pocas veces se toman en cuenta todas las opciones posibles para solventar una decisión. En la mayoría de situaciones que se presentan las gerencias utilizan criterios de situaciones ya conocidas con anterioridad. Las gerencias buscan las opciones satisfactorias ya sea para el cliente o para las mismas gerencias, esto afecta de manera negativa a la organización, puesto que en muchas ocasiones se pierden buenos empleados, afectando el desempeño de la empresa.
50
Intu
itiva
Las decisiones de las gerencias no suelen ser a muy corto plazo, puesto que se busca información o se investiga el caso que se extiende en tiempo y ya no se decide en el momento. En las situaciones donde se toman decisiones inmediatas es en caso de robo o que alguien cometió un error operacional. En muy pocas ocasiones las gerencias analizan todas las opciones antes de tomar una decisión inmediata, a menos que éstas tengan implicaciones personales de las mismas. La intuición si tiene un valor importante en la toma de decisiones, esto permite tener ideas innovadoras e ir al paso de la tecnología. El uso de la intuición por parte de las gerencias se ha dado muy pocas veces. Aunque tengan poca información del problema si toman decisiones, pero no deberían de hacerlo, al no conocer todo lo que ha sucedido.
Código de Sujeto: Sujeto No. 2 Edad: 32 Escolaridad: 6to. Primaria
Tiempo de estar en la empresa: 12 años Puesto: Jefe de Rampa
Experiencia en un cargo de supervisión:
Supervisor en el trabajo anterior
Tiempo en el puesto: 04 Años
Rac
iona
l
Las gerencias identifican el problema a través de reportes presentados por los supervisores. El proceso para buscar las opciones es identificando a que área pertenece el problema y según los manuales se llevará a cabo el procedimiento descrito para solventar la situación. Los criterios para tomar decisiones en el área operativa son proporcionados por la gerencia de operaciones, la cual decide que acción se tomará según la naturaleza del problema y la información brindada por las jefaturas. Las opciones que desarrollan son basadas en el problema donde se determina si se debe decidir inmediatamente, o un proceso para dar seguimiento y/o despidos o sanciones al personal. Deciden la mejor opción de un consenso con jefaturas y gerentes.
Cre
ativ
a
Considera que la creatividad es la armonía de no estar estancado pensando en lo mismo si no crear algo de beneficio, en este caso para la empresa. Las gerencias si utilizan la creatividad para resolver problemas, ya que crean los procesos necesarios para el constante beneficio de la empresa. Las decisiones de las gerencias si son innovadoras, demostrándolo al ser la única certificada y que ninguna otra tiene lo que esta empresa. Cuando una idea es totalmente nueva si ha sido de utilidad. La motivación de las gerencias es el crecimiento, innovación y ser los mejores del mercado.
51
Rac
iona
l A
cota
da
Las decisiones de las gerencias no son comparadas con situaciones del pasado, si se ha dado en alguna ocasión ha sido con problemas operacionales. Las soluciones de las gerencias si lo ameritan, son drásticas y dependiendo del caso se puede entablar un diálogo para resolver el problema. Las gerencias si evalúan todas las opciones para tomar una decisión. En situaciones de personal u operativas si utilizan criterios ya conocidos y probadas con anterioridad. Las gerencias buscan soluciones óptimas, lo que influye de una manera positiva en la durabilidad de la empresa.
Intu
itiva
Las decisiones de las gerencias no suelen ser a corto plazo. Las decisiones se toman de manera inmediata en los casos de emergencias o la necesidad de algún equipo o la contratación de personal para agilizar un proceso. Cuando una decisión es inmediata no se analizan todas las opciones posibles. La intuición si posee un valor importante en la toma de decisiones, para evitar situaciones de riesgo o peligro. Las gerencias se basan en la intuición hasta que ya está muy cercana la posibilidad de un incidente. Las gerencias no pueden tomar una decisión cuando tienen poca información del problema o situación, ya que pueden tomar una decisión errónea que pueden lamentar a futuro.
Código de Sujeto: Sujeto No. 3 Edad: 46 Escolaridad: Perito Contador
Tiempo de estar en la empresa: 12 años 6 meses Puesto:
Supervisor de Operaciones Terrestres
Experiencia en un cargo de supervisión:
Coordinador de grupos de trabajo
Tiempo en el puesto: 8 Años
Rac
iona
l
Identifican los problemas en base a los reportes escritos o llamadas a los gerentes sobre los servicios dados. El proceso utilizado para la identificar las posibles soluciones consiste en reunirse con la jefatura inmediata inferior para llegar a una respuesta adecuada para el cliente. Los criterios se basan por medio de juntas con las gerencias y las jefaturas donde se decide el criterio a seguir. Las gerencias si dan opciones para las decisiones a tomar a través de reuniones rápidas o encuestas para evaluar las opciones. Eligen la mejor opción por medio de una evaluación en reuniones con las gerencias y jefaturas pertinentes que tenga relación con el problema.
52
Cre
ativ
a Considera que es la capacidad de crear en el medio laboral y hacer algo más a lo que se realiza cada día. No utilizan la creatividad para solventar un problema ya que existen los procedimientos para resolverlos y se deben seguir para evitar caer en mayores incurrencias. No son innovadoras las decisiones de las gerencias. Si son de utilidad las ideas totalmente nuevas ya que dan resolución a puntos que no se habían atendido o notado. El buscar una solución día a día a las eventualidades que se presentan, apoyándose en las propuestas dadas por los colaboradores.
Rac
iona
l A
cota
da
En muchas ocasiones las decisiones tomadas son comparadas con situaciones pasadas, para no cometer los mismos errores en el futuro. Nunca son precipitadas y son tomadas en consenso. Se evalúan todas las opciones y se buscan nuevas para la situación. En los problemas operativos es donde más incidencia hay de basarse en situaciones pasadas como en las llamadas de atención y en las dosis de castigo a utilizarse. Se buscan las óptimas ya que se está en una búsqueda constante de lo mejor como empresa.
Intu
itiva
Las decisiones de las gerencias son normalmente en un mediano plazo. Las decisiones inmediatas dependen de los clientes o de la gravedad del reporte al igual que el tomar una decisión tomando en cuenta todas las opciones. La intuición si es un valor importante en la toma de decisiones de las gerencias, puesto que la experiencia da más información de los procedimientos a seguir. En las situaciones en las que las gerencias se basan en su intuición es cuando se basan o se comparan con situaciones del pasado. Las gerencias no pueden tomar una decisión si tienen poca información del problema.
Código de Sujeto: Sujeto No. 4 Edad: 29 Escolaridad: 3ro. Básico
Tiempo de estar en la empresa: 08 años Puesto: Supervisor de Rampa
Experiencia en un cargo de supervisión: Ninguna Tiempo en
el puesto: 4 Años
Rac
iona
l
Las gerencias identifican el problema a través de reportes escritos que les son entregados directamente. Buscan las posibles opciones a través de reuniones con los supervisores y gerentes, donde se llega a un consenso para tomar la decisión necesaria. El criterio utilizado es el que la gerencia considere pertinente según el problema suscitado, quedando el criterio únicamente en lo que la gerencia considero conveniente. Desarrollan opciones que son evaluadas a través de consenso, en el cual se toma la mejor alternativa para solventar el problema.
53
Cre
ativ
a La creatividad es propiciar un ambiente sano en el cual una persona esté satisfecha de lo que realiza cada día. Si considera que sí se utiliza la creatividad a nivel gerencial, ya que no sólo se basan en los reportes, si no en la investigación previa que ellos realizan antes de tomar la decisión. No hay innovación por parte de las gerencias. Las ideas totalmente nuevas si son de utilidad para resolver problemas ya que son mecanismos nuevos para poner en práctica. La información obtenida, reportes y comentarios de los colaboradores son los motivadores para las gerencias a la hora de resolver un problema.
Rac
iona
l A
cota
da
Las decisiones tomadas no siempre son comparadas con el pasado ya que cada problema tiene diferente solución. Las soluciones que utilizan son inmediatas y que no desprestigien a la empresa como tal. Si se toman en cuenta todas las opciones antes de tomar una decisión. Las gerencias utilizan criterios o soluciones conocidas cuando el problema es bastante grave y se necesita que se resuelva rápido. Las soluciones utilizadas por las gerencias son las satisfactorias, afectando de una forma en la cual los problemas continuarán presentándose, ya que son soluciones momentáneas.
Intu
itiva
Considera que las decisiones de las gerencias si son a muy corto plazo, debido a los tiempos que se tienen para solucionar problemas. Las gerencias toman una decisión inmediata cuando el problema es demasiado grave y se desea evitar que se afecte a la empresa, como en robos, accidentes o lesiones del personal como ejemplo. Las gerencias analizan todas las opciones cuando son en relación a robos, accidentes o peleas entre los colaboradores, aunque en muy pocas ocasiones éstas son buenas decisiones. No considera que la intuición tenga un papel importante en la toma de decisiones, por que se tiene que evaluar el contexto de la situación que se presenta. Las situaciones donde las gerencias se basan en la intuición son las relacionadas con el personal. Las gerencias no pueden tomar una decisión aunque tengan poca información del problema, puesto que es necesario tener información completa y concreta de lo que está sucediendo para decidir sobre esto.
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Código de Sujeto: Sujeto No. 5 Edad: 30 Escolaridad: Técnico Universitario
Tiempo de estar en la empresa: 09 años Puesto:
Supervisor de Centro de
Control
Experiencia en un cargo de supervisión:
Puesto de Supervisor
Anteriormente
Tiempo en el puesto: 03 Años
Rac
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Las gerencias identifican el problema a través de las diferentes vías de comunicación por las cuales reciben reportes o informes. El proceso de búsqueda de opciones para solventar el problema, depende de la persona o gerente que tenga que tomar la decisión, en muchas ocasiones son tomadas a la ligera sin una investigación previa. Las gerencias no se involucran en el problema por lo que la opción que presenten para la solución será la que cubra o llene los intereses propios de cada gerente. Sin embargo, en ocasiones buscan la opción donde los colaboradores, empresa y/o clientes no salgan afectados.
Cre
ativ
a
La creatividad es la forma de innovar, crear e implementar nuevas cosas. No considera que las gerencias utilicen la creatividad para solventar un problema ya que no poseen la suficiente experiencia para estas acciones. Las gerencias no son innovadoras ya que estas ideas surgen de sus colaboradores y no propiamente de estas. En un 75% han funcionado las ideas totalmente nuevas. La motivación de las gerencias es el beneficio de las ideas que obtienen de sus colaboradores para ellas mismas por departamento y no como equipo.
Rac
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cota
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Considera que en un 50% son comparadas con decisiones pasadas, muchas veces el problema es delegado a los mandos por debajo de las gerencias para no involucrarse. Dependiendo del tipo de problema y a que gerente se le informe puede que se evalúen todas las opciones o no. En los problemas operacionales y de personal las decisiones suelen ser las ya conocidas. Las gerencias buscan soluciones satisfactorias, ya que velan por la satisfacción de la empresa y el cliente, buscando que se vea beneficiada la empresa y el jefe del área.
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Intu
itiva
Las decisiones de las gerencias no son a corto plazo, porque tienen que ser definitivas para evitar que los problemas vuelvan a suceder. Las situaciones donde toman decisiones de manera inmediata es cuando existe alguna presión de forma financiera, laboral o con algún ministerio o entidad del estado. Las situaciones en las cuales analizan todas las opciones es cuando son situaciones parecidas a las que se han dado en el pasado. La intuición no tiene un valor importante en la toma de decisiones, no debe ser tomada en cuenta en una decisión ya que no tiene certeza para resolver un problema, es más un reflejo humano. En situaciones operacionales es el tipo de situaciones donde se basan en la intuición para tomar una decisión. Cuando se tiene poca información del problema o situación las gerencias no pueden tomar una decisión.
Código de Sujeto: Sujeto No. 6 Edad: 38 Escolaridad: Bachillerato
Tiempo de estar en la empresa: 13 años Puesto: Jefe de Operaciones
Experiencia en un cargo de supervisión:
Supervisor de personal en trabajos
anteriores
Tiempo en el puesto: 08 Años
Rac
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Las gerencias identifican el problema a través de informes elaborados por sus subalternos o reclamos de los clientes. El proceso utilizado para buscar todas las posibles opciones se da a través de una investigación, para identificar la raíz del problema y así tomar la decisión más adecuada. Los criterios utilizados por las gerencias para tomar una decisión son la gravedad de la situación, el nivel de riesgo para el personal como para la empresa y la pérdida de clientes; siendo el criterio más común la vía más fácil que no afecte a ninguno de los involucrados en el problema. Dentro de las opciones que desarrollan se dan: solventar directamente con el cliente, buscar la opción que no afecte ni al empleado ni a la empresa, siendo el principal objetivo la satisfacción del cliente. Las gerencias si presentan opciones para las tomas de decisiones que se dan a través de reuniones entre las gerencias y/o departamentos involucrados donde se busca un consenso para identificar la decisión más viable. La mejor opción es tomada en base a los gastos de la empresa y evitar molestias o descontentos en el cliente.
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Cre
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idad
La creatividad consiste en formar esquemas sencillos para solventar cualquier problema. Si se utiliza la creatividad para solventar problemas a través de lluvias de ideas entre las gerencias de las cuales por medio de un consenso se selecciona la mejor. La mayoría de veces no son innovadoras. Cuando una idea es totalmente nueva dependerá su utilidad se define mientras se utiliza e implementa. La motivación de las gerencias se basa en su experiencia y eficacia para resolver el problema.
Rac
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En muy pocas ocasiones las decisiones son comparadas con situaciones pasadas, la mayoría de gerencias se dejan llevar por las situaciones del momento. La solución que buscan es el quedar bien con el cliente, y las decisiones que se tengan que tomar después de arreglar esto se ven según la gravedad del problema. Las gerencias si evalúan todas las posibles opciones para solventar una situación. Utilizan criterios ya conocidas en las decisiones de personal y operativas. Las gerencias buscan las decisiones satisfactorias, ya que buscan satisfacer al cliente sin importar que problemas internos se tengan. Afectando a la empresa en gastos monetarios recurrentes y bajas de personal.
Intu
itiva
Algunas decisiones de las gerencias son a muy corto plazo, que depende de la gravedad de la situación. Las situaciones donde toman una decisión de manera inmediata son las operacionales y de personal que lleguen a ser graves o involucren daños humanos y/o materiales. Las situaciones donde analizan todas las posibles opciones antes de tomar una decisión inmediata son las relacionadas con el personal y daños a terceros o instalaciones. La intuición si tiene un valor importante en la toma de decisiones, puesto que esto significa ser proactivo y tomar cualquier decisión en el momento que se necesite, siendo creativos. En las situaciones que requieren una respuesta inmediata se basan en la intuición. No considera que las gerencias puedan tomar una decisión aunque tengan poca información.
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Código de Sujeto: Sujeto No. 7 Edad: 32 Escolaridad: Bachiller Industrial
Tiempo de estar en la empresa: 07 años Puesto: Supervisor de Operaciones
Experiencia en un cargo de supervisión:
Supervisión de personal en trabajo
anterior
Tiempo en el puesto: 04 Años
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Las gerencias identifican el problema a través de la información proporcionada por los supervisores. El procedimiento para buscar las posibles opciones es verificando la información proporcionada por la supervisión del área; se verifica que opción es la pertinente para la situación. Los criterios se toman según lo que la gerencia considere más beneficioso para la empresa. Las opciones que presentan pueden ser de solución inmediata o a largo plazo dependiendo de cómo se considere la situación. Eligiendo la mejor después del análisis realizado por las gerencias.
Cre
ativ
a
La creatividad recae en la creación de algo o un procedimiento. Considera que las gerencias si son creativas en sus decisiones ya que constantemente elaboran procedimientos, evaluando su efectividad. Si hay decisiones nuevas que se dan con el paso del tiempo. Las ideas totalmente nuevas si han sido de utilidad para resolver un problema. La motivación de las gerencias es para que no se dé una reincidencia en los problemas que ya se han presentado.
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No siempre las decisiones de las gerencias son comparadas con decisiones del pasado. Solucionan verificando si esto ha sucedido contantemente o si es la primera vez, si es recurrente se pueden tomar decisiones más drásticas. Las gerencias si evalúan todas las posibles opciones para solventar una decisión. Las gerencias si utilizan decisiones ya conocidas para aspectos operacionales. Las gerencias si buscan las opciones optimas para completar los ciclos de los problemas.
Intu
itiva
Considera que las decisiones de las gerencias suelen ser a muy corto plazo para evitar que el problema se aplace o quede pendiente. Las situaciones donde las gerencias toman una decisión de manera inmediata son de tipo operacional, ya sea por una falta mayor o un mal manejo de procedimientos. Las situaciones donde se analizan todas las opciones antes de tomar una decisión inmediata, son las que tienen relación con el personal. La intuición si tiene un papel importante en la toma de decisiones, puesto que esto ayuda a que se tomen de manera inmediata cuando la situación lo amerita. Se basan en la intuición cuando no poseen suficiente información del problema que ha sucedido. Las gerencias si pueden tomar una decisión aunque no tengan toda la información de lo sucedido en algún problema.
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Código de Sujeto: Sujeto No. 8 Edad: 33 Escolaridad: 6to. Primaria
Tiempo de estar en la empresa: 09 años 06 meses Puesto: Supervisor de Rampa
Experiencia en un cargo de supervisión:
Supervisión de personal en trabajo
anterior
Tiempo en el puesto:
04 Años 06 meses
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Las gerencias identifican el problema a través de información proporcionada por un operativo o un supervisor. El proceso para buscar la mejor opción es evaluando los posibles escenarios que se podrían dar con cada opción. Los criterios que utilizan son la gravedad que pueda alcanzar el problema suscitado. Si presentan opciones para el problema, una vez sean de beneficio para la empresa. Para elegir la mejor alternativa se realiza una reunión entre jefaturas para analizar situaciones pasadas similares para comparar y partir a través de esto, seleccionando la mejor a través del consenso.
Cre
ativ
a
La creatividad es el uso de la imaginación para poner ideas en marcha sin perjudicar a nadie. Las gerencias si utilizan la creatividad para resolver un problema. Las ideas si son innovadoras de una forma en la cual van cambiando secuencialmente a partir de la forma anterior. Generalmente, cuando una idea es totalmente nueva si se da el funcionamiento adecuado de ésta, tomando en cuenta que dentro de las intenciones siempre está él no afectar a nadie. Sin embargo, en algunas ocasiones no se logra el resultado esperado. La motivación de las gerencias es únicamente el puesto que ocupan, donde saben que de ellos dependen estas.
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Las decisiones son comparadas con situaciones del pasado en un 50%, ya que los problemas que se dan vienen siendo los mismos. Las soluciones que utilizan son las que tienen relación a la rotación de personal o la implementación de un procedimiento que puede ser beneficioso a largo plazo. Si considera que las gerencias evalúan todas las posibles opciones para no perjudicar al cliente o al colaborador. En las situaciones de Mediano Riesgo las gerencias buscan criterios ya conocidos para evitar complicaciones futuras. Las gerencias buscan las decisiones óptimas ya que se busca evitar los incidentes, afectando de forma positiva, implementando procedimientos y situaciones donde no se ponga en riesgo el cliente y el colaborador.
Intu
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Las decisiones de las gerencias no son a corto plazo, puesto que analizan y tratan de no perjudicar a nadie. En las situaciones operacionales toman decisiones de manera inmediata. La intuición si tiene un valor muy importante en la toma de decisiones, ya que permite observar la magnitud de la decisión que se tomará. En las situaciones donde se basan en su intuición son en las operacionales que necesiten una respuesta inmediata. Las gerencias no pueden tomar una decisión sin toda la información del problema.
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Código de Sujeto: Sujeto No. 9 Edad: 42 Escolaridad: Bachiller en Computación
Tiempo de estar en la empresa: 02 años Puesto:
Supervisor de Taller de Vehículos
Experiencia en un cargo de supervisión: Ninguna Tiempo en
el puesto: 02 Años
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Las gerencias identifican el problema a través de reportes presentados por los supervisores, donde se examinan las fallas y se evalúa la necesidad de reparación a través del jefe inmediato. El proceso para buscar opciones es la reunión de información y corrección de la misma, para detectar la necesidad y urgencia de reparación de una unidad. De los criterios que utilizan son la utilidad de la unidad averiada y la cantidad de unidades operativas del mismo tipo. Si presentan opciones para solventar, las cuales dependen de la pieza que falló si se puede cambiar o sustituir con repuestos locales o es necesaria su importación. La mejor opción es analizada entre jefes y gerentes donde la prioridad es el tiempo de reparación.
Cre
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a
La creatividad es la búsqueda de la solución más inmediata, segura y efectiva tomando en cuenta varias opciones. Si se utiliza la creatividad para solventar problemas por parte de las gerencias, ya que dan varias opciones y toman en cuenta las ideas de los operativos. Las ideas si son innovadoras en un 80%, pero se dan poco, ya que el trabajo es muy repetitivo y está estandarizado. Las ideas nuevas son de bastante utilidad cuando las gerencias logran comunicarla de forma adecuada a los colaboradores, lo cual no se logra siempre. La motivación de las gerencias son la urgencia o uso del equipo y la necesidad de que esté funcionando para los trabajos.
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Las gerencias siempre comparan las decisiones con situaciones pasadas. Las decisiones utilizadas son las que den un resultado inmediato. Las gerencias si consideran todas las opciones posibles para solventar una situación, puesto que ya existen procesos y manuales en los que se evalúan todas las posibles situaciones. Los escenarios en los que utilizan criterios ya conocidos son en los que tienen relación al personal y las operaciones. Las gerencias buscan únicamente las soluciones satisfactorias y esto afecta de manera negativa a la empresa, ya que las situaciones se seguirán repitiendo ya que se solventan temporalmente.
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Las gerencias si toman decisiones a muy corto plazo, debido a que no se cuenta con el suficiente equipo para manejar de forma adecuada y cuando este tiene una falla no puede estar inoperativo por mucho tiempo. En situaciones operacionales o donde el equipo no puede estar inoperativo más de 24 horas toman decisiones inmediatas. Las situaciones donde se analizan todas las opciones que se presenta un riesgo o cuando no se poseen recursos locales para la reparación del equipo. Si considera que la intuición tiene un valor importante en la toma de decisiones, puesto que ésta permite anticiparse a situaciones que pueden presentarse o derivado de la observación del mismo equipo que está presentando algún cambio o alteración. En ninguna situación las gerencias se basan en la intuición para tomar una decisión. Las gerencias no pueden tomar una decisión sin la información del problema o situación, puesto que el servicio que se presta es muy importante y delicado.
Código de Sujeto: Sujeto No. 10 Edad: 38
Escolaridad: Bachiller Industrial y Perito en Mecánica Automotriz
Tiempo de estar en la empresa: 04 Años 08 Meses Puesto: Jefe de TallerExperiencia en un cargo de supervisión:
Supervisor y Jefe de Taller
Tiempo en el puesto:
04 Años 08 Meses
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Las gerencias identifican un problema cuando se da una situación que interrumpe los procesos, y por medio de la información que se reporta diariamente a la gerencia. Desconoce el proceso pero considera que se hace de una forma muy calculada. Los criterios que utilizan las gerencias son las experiencias que tienen de su área. Las opciones que se desarrollan son las técnicamente viables y económicas, dentro de los estándares que deben ser. Las gerencias si dan opciones pero en el área de taller especifica el jefe toma la decisión. La mejor opción se toma de una forma en la que no afecte los intereses de la empresa y que resuelva a largo plazo el problema que se presenta.
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a La creatividad es la virtud de poder crear bajo cualquier circunstancia. Las gerencias si utilizan la creatividad para tomar decisiones. Las decisiones de las gerencias son innovadoras siempre, ya que no se basan en experiencias anteriores si no en la situación actual de la empresa. Una idea totalmente nueva es buena ya que no utiliza paradigmas anteriores. La motivación de las gerencias es la necesidad, ya sea económica o de crecimiento.
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Las gerencias no comparan con situaciones del pasado para tomar decisiones, aunque puede que en alguna situación especial se dé. La mayoría de las soluciones son acertadas y simples. Las gerencias si evalúan todas las opciones posibles para tomar decisiones ya que son muy analíticas aunque algunas pueden ser muy cortantes. En las situaciones operativas se utilizan criterios o soluciones ya conocidas. La gerencia general busca las soluciones óptimas y otras gerencias sólo las satisfactorias, afectando en que se repitan los problemas y en el momento en que se vuelven a dar se recuerda que sucedió anteriormente.
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En un 50% las decisiones se toman en corto plazo, ya que el tipo de operación de la empresa afecta, junto con el medio en el que se desenvuelve la empresa. Usan decisiones inmediatas en las que tienen relación con el personal. En los problemas o situaciones en las cuales se ve afectado lo económico, las gerencias analizan todas las opciones antes de tomar una decisión inmediata. La intuición si tiene un valor muy importante en la toma de decisiones, y es algo que se trae de forma nata. Desconoce si las gerencias se basan en la intuición para tomar decisiones. Las gerencias no pueden tomar una decisión si no tienen toda la información del problema o situación.
Resumen de Análisis de Resultados
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Las gerencias identifican un problema a través de reportes del cliente interno y externo según los sujeto 1, 3. Además de los informes presentados por los supervisores según los sujetos 2, 4, 5, 6, 7, 9 y 10, a lo que el sujeto 8 añade la información proporcionada por los operativos. El proceso que utilizan las gerencias para buscar todas las posibles opciones antes de escoger una de ellas es recurrir a la revisión de experiencias previas para buscar soluciones que hayan funcionado según el sujeto 1. Por otra parte, a través de la identificación del área a la que pertenece el problema y llevar a cabo el procedimiento que esté descrito en los manuales de acuerdo al sujeto 2. Los sujetos 3, 4, 6, 7, 8 y 9 añaden las reuniones entre jefatura inmediata inferior y gerencias de manera conjunta con una investigación del mismo. El sujeto 5 menciona que en ocasiones son tomadas a la ligera sin ninguna investigación previa, mientas que el sujeto 10 desconoce el proceso que se utiliza. Los criterios bajo los cuales las gerencias toman una decisión son bajas de personal y la búsqueda de un culpable según el sujeto 1. Estos dependerán de cada jefatura de acuerdo los sujetos 2, 3, 4, 5. Por otra parte, se encuentran la gravedad del problema, nivel de riesgo del personal y empresa, pérdida de clientes según los sujetos 6, 7, 8, 9 y 10. Las opciones que desarrollan las gerencias para solventar un problema son desarrolladas en la situación las cuales se evalúan en consenso según los sujetos 2, 3, 4, 6, 7, 8, 9 y 10. No todas las gerencias presentan opciones ya que alguna deciden precipitadamente de acuerdo al sujeto 1 o en base a intereses personales
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según el sujeto 5. De las opciones que presentan las gerencias eligen la mejor a través de consensos y reuniones entre jefaturas y gerencias buscando la satisfacción del cliente según todos los sujetos.
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Los sujetos mencionan que la creatividad es la forma de innovar, crear e implementar nuevas cosas, la cual recae en la creación de algo o un procedimiento, búsqueda de la solución más inmediata, segura y efectiva tomando en cuenta varias opciones. La mayoría de los sujetos refieren que las gerencias en su organización utilizan la creatividad para resolver un problema. Mientras que el sujeto 1, 3 y 5 consideran que esta no es utilizada por las gerencias. El sujeto 1, 3, 4, 5, 6, 7 y 9 mencionan que las decisiones proporcionadas por las gerencias no son innovadoras. Mientras que los sujetos 2, 8 y 10 consideran que las ideas que presentan las gerencias si son innovadoras. Cuando una idea es totalmente nueva su funcionalidad dependerá de la manera en que se comunique así como la ejecución de la misma según los sujetos 1,6, 8 y 9. Mientras que los sujetos 2, 3, 4, 5, 7 y 10 consideran que si es de utilidad para resolver un problema. Dentro de las motivaciones de las ideas de las gerencias se presentan el crecimiento, innovación, búsqueda de soluciones según los sujetos 2, 3, 4, 6, 7, 9 y 10. Así como el beneficio propio y puesto que ocupan según los sujeto 5 y 8, las cuales dependerán del estado de ánimo de las mismas de acuerdo al sujeto 1.
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Generalmente las decisiones de las gerencias son comparadas con situaciones del pasado según los sujetos 1, 3, 4, 7, 8 y 9 principalmente en problemas operacionales y de personal para evitar que estos sucedan en el futuro. Mientras que los sujetos 2, 5, 6 y 10 consideran que no son comparadas con situaciones del pasado. Las soluciones utilizadas por las gerencias son las que han funcionado con anterioridad en situaciones similares que son tomadas en consenso para no afectar a la empresa y obtener un resultado inmediato según los sujetos 1, 3, 4, 6, 9; siendo en algunos casos drásticas según los sujeto 2 y 7. Mientras que el sujeto 8 menciona que las que se utilizan son las que tienen relación a la rotación de personal o la implementación de un procedimiento que puede ser beneficioso a largo plazo. Por su parte el sujeto 10 menciona que son acertadas y simples. Las gerencias evalúan todas las opciones posibles para solventar una decisión según la mayoría de los sujetos. Mientras que el sujeto 1 considera que en pocas ocasiones se realiza esta evaluación. Las situaciones en las que las gerencias utilizan criterios y soluciones ya conocidas y probadas con anterioridad son las que presentan mayor gravedad y necesitan una solución rápida siendo principalmente las operativas o relacionadas con el personal según los sujetos 2, 3, 4, 5, 6, 7, 9 y 10. Por su parte el sujeto 1 menciona que se presenta en la mayoría de situaciones y el sujeto 8 refiere que se presenta en las situaciones de mediano riesgo. Las gerencias buscan las soluciones satisfactorias según los sujetos 1, 4, 5, 6, 9 y 10 lo que puede afectar negativamente a la empresa pues interfiere en el desempeño de la misma, así como en la repetición de problemas, gastos monetarios y bajas de personal. Mientras que los sujetos 2, 3, 7 y 8 consideran que buscan las soluciones óptimas lo que influye de manera positiva en la durabilidad de la empresa.
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Las decisiones de las gerencias no suelen ser a corto plazo, puesto que se busca o investiga la situación según los sujetos 1, 2, 5 y 8. Mientras que según el sujeto 3 suelen ser a mediano plazo. Por su parte los sujetos 4, 6, 7, 9 y 10 consideran que suelen ser a corto plazo. Las situaciones donde se toman decisiones de manera inmediata son en los casos de robo, situaciones operativas y de personal, necesidad de algún equipo, problemas de alta gravedad, accidentes, lesiones de personal según los sujetos 1, 2, 3, 4, 6, 7, 8, 9 y 10 así como presión por parte del área financiera según el sujeto 5. En muy pocas ocasiones las gerencias analizan todas las opciones antes de toman una decisión inmediata según los sujetos 1, 2 y 5. Esto dependerá de los clientes o la gravedad del reporte según el sujeto 3. Mientras que los sujetos 4, 6, 7, 8, 9 y 10 consideran que los problemas o situaciones donde si se analizan todas las opciones antes de tomar una decisión inmediata son los operativos, relaciones con personal y financieros. Los sujetos 1, 2, 3, 6, 7, 8, 9 y 10 consideran que la intuición posee un valor importante en la toma de decisiones pues permite tener ideas innovadoras, evitar situaciones de riesgo y permite anticiparse a situaciones que pueden presentarse. Mientras que los sujetos 4 y 5 no consideran que esta tenga un valor importante. Las situaciones en las que las gerencias se basan en la intuición para tomar una decisión son posibilidad cercana de un incidente, al basarse en situaciones del pasado, situaciones relacionadas con el personal, operacionales según los sujetos 2, 3, 4 y 5. Los sujetos 1 y 9 comentan que el uso de la intuición se ha dado en muy pocas situaciones o sólo cuando la decisión que se necesita es inmediata según los sujetos 6 y 8 o cuando se posee poca información del problema según el sujeto 7. El sujeto 10 desconoce si las gerencias utilizan la intuición en la toma de decisiones. La mayoría de sujetos consideran que las gerencias no pueden tomar una decisión aunque tengan poca información del problema o situación. A excepción del sujeto 7 quien menciona que las gerencias si pueden tomar una decisión aunque no tengan toda la información de lo sucedido en algún problema.
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V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
En base a los resultados recabados por medio de la entrevista semi-estructurada
conformada por 21 preguntas de tipo abierta que se realizó específicamente para este
estudio. A continuación se presenta una breve discusión de los mismos; esto en
contraposición con los argumentos y postulados de los autores citados en los
antecedentes de investigaciones previas así como en el marco teórico establecido
anteriormente.
Cordón (1999) menciona que la experiencia sí influye al momento de tomar
decisiones en ejecutivos jóvenes. La edad no es un factor determinante para tomar
buenas decisiones, sino la capacidad de un buen juicio, es decir, un estado del yo
adulto equilibrado. De igual forma los sujetos mencionaron que la intuición es un valor
importante que no se da por la edad o la experiencia, sino como una aptitud.
Según los sujetos, las gerencias toman en cuenta las opiniones o ideas del
personal para la toma de decisiones, aunque éstas no son determinantes si no son
analizadas por las gerencias. Esto coincide con lo expuesto por García (2006) quien
argumenta que los competidores y los empleados son tomados en cuenta al momento
de tomar decisiones, sin embargo, aunque tienen participación, generalmente no
influyen de manera directa al decidir qué estrategia o solución se implementará.
Algunos de los sujetos mencionan la existencia del manual de operaciones que
se tiene y la gran importancia que éste posee para la organización, ya que en él están
todos los procesos y procedimientos para el funcionamiento operativo o fallas que se
puedan presentar. Esto tiene relación con la necesidad de mantener y propiciar criterios
uniformes para la toma de decisiones mediante la creación de políticas concretas que
enmarquen todos los procesos y requerimientos que forman parte del funcionamiento
de la organización (Arriaga, 2007).
Por su parte, Batres (2010) menciona que el uso de la comunicación, es un
factor clave para mejorar la toma de decisiones, ya que de ésta depende el logro de
objetivos y el crecimiento intelectual de sus empleados, y por ende, para el
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crecimiento de sus empresas. Ante esta situación el autor recomienda que debido a que
la comunicación facilita la toma de decisiones, es necesario realizar mejoras en los
métodos de comunicación utilizados, a través de establecer estrategias que permitan
una mejor fluidez de información a fin que no se vean afectadas las decisiones. De igual
forma según lo expresado por los sujetos la comunicación a través de diversas vías
posee un papel clave en la toma de decisiones, ya que los mandos medios mencionan
que utilizan diversas herramientas de comunicación hacia las gerencias como la queja o
solicitud directa de un cliente, reportes diarios que ellos envían a éstas, entre otras.
Esto tiene como resultado una comunicación fluida con las gerencias, lo que permite
que las mismas posean un seguimiento de lo que está sucediendo en todas las áreas
de la empresa diariamente, teniendo un mejor control del desarrollo y/o de las
estrategias o decisiones que deben implementarse para su mejora o funcionamiento
continuo.
En relación a las manifestaciones del estilo de toma de decisión racional
evidenciadas por el equipo gerencial los sujetos refieren que conlleva un proceso lógico
y eficiente, puesto que existe un procedimiento establecido como una reunión semanal
en la cual se discuten las opciones o medidas a tomar para solventar una situación.
Esto basándose en la información obtenida en los reportes diarios y lo expuesto en
estas mismas reuniones, en las cuales se extiende o se expone con mayor amplitud
alguna situación que ya hubiese sido reportada; evidenciando así, una eficiente
búsqueda de la información necesaria para tomar una decisión. Con estas mismas
reuniones se puede demostrar que existen argumentos sólidos y constantes creados
por las gerencias al tener una percepción clara del problema; ya que son de
conocimiento de todas las gerencias, jefaturas y/o supervisiones de la empresa. En
base a lo descrito anteriormente se puede evidenciar lo expuesto por Robbins (2004)
quien comenta que en la toma racional de decisiones es necesario el racionamiento
para una toma decisiones óptimas. Esto significa que debe elegir opciones
constantemente de máximo valor en el contexto de sus restricciones. Estas opciones se
eligen cuando se sigue un modelo de toma de racional de decisiones cuyo proceso está
conformado por las siguientes etapas: definir el problema, identificar los criterios de
66
decisión, dar pesos a los criterios, desarrollar alternativas, evaluar las alternativas y
elegir la mejor alternativa.
Los sujetos mencionan que en relación a las manifestaciones del estilo de toma
de decisión creativa evidenciadas por el equipo gerencial, éstas en ocasiones son
innovadoras ya que son diferentes a las de otras empresas del mismo tipo y se busca
solventar una situación de forma distinta cuando la forma tradicional no ha sido una
solución determinante. Sin embargo, existen muchas situaciones que sólo pueden
solventarse mediante los procesos ya establecidos en un manual y/o según lo
dictaminado por las autoridades pertinentes o legales con los que tenga relación el
problema o situación que se presenta, dejando por un lado totalmente la creatividad. Al
respecto Robbins (2004) menciona que la toma de decisiones creativa es la capacidad
de concebir ideas nuevas y útiles. Esto implica que sean ideas distintas a lo que ya se
había realizado o utilizado anteriormente, pero que a pesar de esto sean apropiadas
para el problema o la situación que se esté presentando. Es muy importante la
creatividad, puesto que le permite a la persona que tomará decisiones; entender y
evaluar más a profundidad el problema o situación, o ver eventualidades que podrían
suceder que otros no han logrado percatar. Aun así, el valor más notable de la
creatividad es que colabora con quien decide identificar todas las alternativas viables o
diferentes opciones que posibles. El autor expresa que la mayoría de las personas
tienen la capacidad de ser moderadamente creativos.
En relación a la racionalidad acotada, Robbins (2004) explica cómo las
decisiones de las personas se van tomando mediante la elaboración de modelos
sencillos, en los que encuentran características esenciales de los problemas, sin que
capten toda la complejidad del problema o situación. Al enfrentar una situación
complicada, las respuestas de una persona suelen ser centradas en reducir el problema
de forma que se pueda entender fácilmente. Esto debido a la limitada capacidad de
proceso de información, haciendo imposible la asimilación y comprensión de todos los
datos necesarios para llegar a la decisión óptima; realizando una búsqueda de
soluciones que sean satisfactorias y suficientes. Ya que la mente humana tiene una
capacidad escasa para resolver problemas demasiado complicados por los requisitos
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de racionalidad necesarios para esto, se cae en la racionalidad acotada. En base a lo
conceptualizado por el autor, se evidencia que existen diversos aspectos de esta toma
de decisiones en el grupo gerencial. Esto debido a que las manifestaciones del estilo
de toma de decisión racional acotada evidenciadas por las gerencias según los sujetos
en pocas ocasiones se puede comparar los problemas con los sucedidos en el pasado,
ya que nunca se dan de la misma forma o bajo las mismas circunstancias. Las que
ocasionalmente se ven comparadas son las situaciones que tienen relación con el
personal o problemas operativos como el no seguir un procedimiento que ya esté
establecido y se conocen las consecuencias que éste pueda causar y siendo así ya
conocida su forma de solventarlo o corregirlo. Por otra parte, la mayoría de las
soluciones que buscan las gerencias son satisfactorias, debido a que solventan la
situación por ese momento o instante, pero no permanentemente.
En base a lo expuesto por los sujetos, las manifestaciones del estilo de toma de
decisión intuitiva evidenciadas por el equipo gerencial no se dan de una manera rápida
y sin analizar las opciones. Ya que en su mayoría se debe de evaluar y tomar la
información necesaria para solventar los problemas que se presentan. Aunque en muy
pocas ocasiones se de la necesidad de tomar una decisión rápida sin la posibilidad de
ver más opciones o investigar sobre la información de la situación, debido a que son
situaciones repentinas que pueden determinar toda la operación o afectar al cliente si
no se solucionan instantáneamente. Estos resultados no presentan similitud con lo
expuesto por Robbins (2004) donde menciona que la intuición hoy en día ésta es mejor
vista que en los inicios de lo que fue la toma de decisiones. Esto debido a que ya no se
ve como algo irracional o ineficaz. Se ha observado que el análisis racional se ha
exagerado en uso, y existen casos en los cuales apoyarse en la intuición puede mejorar
la toma de alguna decisión, la cual conduce a la persona que decida de una manera
rápida basándose en lo que parecería poca información en el momento.
Por otra parte, Robbins (2004) menciona que el proceso de la toma de
decisiones racional se caracteriza por las premisas: la claridad del problema –visión
clara, concreta y completa del problema, directo el problema-, opciones conocidas -el
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que tome la decisión conoce todas las opciones importantes y toma en cuenta todas las
alternativas accesibles tomando en cuenta las consecuencias posibles que presente
cada alternativa-, preferencias claras -se asume que las alternativas y opciones
pueden clasificarse y darles ponderación según la importancia que tengan-,
preferencias constantes -los criterios de la decisión son constantes y estables los
argumentos que lo asignan-, no hay restricciones de tiempos ni costos- la persona
que toma la decisión no tiene restricciones de tiempo ni de costos, por esta causa
puede obtener toda la información sobre los criterios y alternativas- y rendimiento
máximo- quien tome la decisión escogerá la opción que del mayor y mejor resultado
percibido-. En los resultados encontrados las gerencias tratan de tener toda la
información sobre las situaciones que se presenten. Por otra parte, poseen un
conocimiento claro de todas las opciones, ya que según lo mencionado por los sujetos
ya que aparte de presentar diferentes alternativas se está consciente de cómo puede
perjudicar o ganar la empresa según la opción por la que se opte, tal como
mencionaron los sujetos es de vital importancia conocer el efecto de una decisión sobre
la empresa y el personal. Mientras que las preferencias constantes son estables según
los reglamentos y manuales que ya están establecidos, dándole su valor adecuado a
los criterios que se deben tomar. Las restricción de tiempos y costos dependerá de la
decisión a tomar según lo evaluado en el consenso gerencial ya que pueden ser
cambios drásticos de tiempo prolongado y costoso. Para finalizar, en relación al
rendimiento máximo, en el consenso gerencial siempre se busca la mejor opción que
sea de beneficio para todos los componentes de la empresa.
Robbins (2004) menciona que existen ocho condiciones para que se pueda dar
una toma de decisiones por intuición: cuando hay mucha incertidumbre, pocos
precedentes aprovechables, cuando las variables son menos predecibles
científicamente, con “hechos” o “evidencias” limitados, los hechos no marcan
claramente el camino, al existir poca utilidad en los datos de análisis, cuando puede
escogerse entre varias soluciones posibles, con buenos argumentos a favor de
cualquiera, al presentarse falta de tiempo y hay presiones para entregar una decisión
correcta. De acuerdo a lo expuesto por los sujetos de las ocho condiciones necesarias
para que se dé una decisión intuitiva solamente se cumplen tres: la falta de tiempo y la
69
presión para entregar una decisión correcta, las variables son menos predecibles
científicamente esto en caso de alguna emergencia o eventualidad que ante ninguna
situación se puede adelantar y al presentarse “hechos” o “evidencias” limitados, por lo
que no se tiene la información ni la características de la situación a fondo.
O’Brien y Marakas (2006) expresan que las necesidades de información de los
responsables de tomar decisiones son diferentes según el nivel en el que se encuentran
y las situaciones de decisión que manejan. Estos autores concuerdan con lo expuesto
por Davis (2001), al mencionar que existen niveles en la toma de decisiones
administrativas: Nivel estratégico, táctico y operativo. De acuerdo a lo expresado por los
sujetos en el nivel gerencial se cumple mayormente uno de los niveles descritos
anteriormente, que es el estratégico, ya que se discuten las políticas, estrategias y los
objetivos del lugar para solventar una situación o en mejor de la empresa. Mientras que
el nivel táctico se da en las reuniones semanales al discutirse procedimientos, objetivos
de los grupos de trabajo, supervisiones y la creación de presupuestos, donde se
encuentran los mandos medios y las gerencias juntas.
70
VI. CONCLUSIONES
Durante el desarrollo del presente estudio se abordó básicamente el tema de la
percepción de los colaboradores de mandos medios con respecto a los estilos de toma
de decisiones por parte de las gerencias de una empresa dedicada a servicios técnicos
terrestres aeroportuarios. Esto se llevó a cabo, a través de los cuatro estilos de toma
de decisiones descritos por Robbins (2004): toma de decisión racional, creativa,
racional acotada e intuitiva.
Al analizar todos los resultados recabados, el análisis; así como, la discusión
realizada en contraste con las teorías que soportan la misma, se presentan las
siguientes conclusiones:
En relación a las manifestaciones del estilo de toma de decisión racional
evidenciadas por el equipo gerencial presentan un proceso lógico y eficiente, para la
búsqueda de la información que producen argumentos sólidos y constantes creados por
las gerencias al tener una percepción clara del problema.
Dentro de las manifestaciones del estilo de toma de decisión creativa
evidenciadas por el equipo gerencial se presenta la innovación. Sin embargo, existen
muchas situaciones la toma de decisiones se base en una estructura y funcionamiento
preestablecido, puesto que estas sólo pueden solventarse mediante los procesos
descritos en un manual y/o según lo dictaminado por las autoridades pertinentes o
legales con los que tenga relación el problema que se presenta.
En cuanto a las manifestaciones del estilo de toma de decisión racional acotada
evidenciadas de las gerencias se presenta limitada comparación de problemas actuales
con situaciones suscitadas en el pasado. Generalmente se buscan las soluciones
satisfactorias.
En relación a las manifestaciones del estilo de toma de decisión intuitiva
evidenciadas por el equipo gerencial, se concluye que este es uno de los menos
71
utilizados. A pesar de que los sujetos valoran la intuición consideran que esta no es una
herramienta apropiada para tomar una decisión debido a la responsabilidad que este
proceso conlleva.
El estilo de toma de decisiones que se utiliza con mayor frecuencia es el racional
seguido del racional acotada, esto debido a que evalúan las opciones a través de
evaluaciones y consensos entre las gerencias y jefaturas inmediatas. Existiendo una
tendencia a comparar los problemas actuales con situaciones del pasado para la
resolución de una problemática así como el seguimiento de lo estipulado en los
manuales que poseen. Los estilos creativa e intuitiva son los que menos utilizan puesto
que la innovación en sus propuestas se presenta en pocas ocasiones, siendo estas
repetitivas esto por la actividad que realiza la empresa, así como el temor que existe al
cambio.
72
VII. RECOMENDACIONES
En base al análisis de resultados y las conclusiones expuestas en esta
investigación, acerca de estilos de toma de decisiones por parte de las gerencias
según la percepción de los mandos medios, se presentan las siguientes
recomendaciones:
En relación al área racional, se les recomienda a las gerencias que tomen en
cuenta los procesos y procedimientos existentes, para mejorarlos e implementarlos de
una mejor manera, estableciendo con mayor claridad los pasos a realizarse en cada
tipo de complicación o situación que se presenten en la organización.
Ampliar la creatividad y las oportunidades de recibir ideas nuevas de los
colaboradores para dar espacio al desarrollo del personal y su involucramiento en los
procesos de la empresa, para luego determinarlos a detalle y poderlos hacer un
procedimiento o proceso funcional.
Que por parte de las gerencias se establezcan de mejor manera en que
situaciones se utiliza la decisión racional-acotada para poder crear un manual de
referencia de situaciones pasadas en el cual se tenga el proceso o solución que se
utilizo anteriormente y poder establecer en su momento si es una opción viable a
utilizarse en situaciones futuras de la empresa.
A los gerentes se les recomienda que a la hora de utilizar una decisión intuitiva
sea consultada por un segundo gerente o sub-gerente para poder analizar una segunda
opinión y no caer en precipitaciones que puedan afectar sus operaciones o el mandato
mismo del gerente.
Se recomienda a las gerencias de la empresa tomar en cuenta otros tipos de
toma de decisiones para poder ampliar el esquema que actualmente utilizan tomando
en cuenta metodologías que pueden ayudar a la expansión de la misma organización
como la creatividad para manejar procesos completamente nuevos original y
funcionales que los diferenciarán de otros empresas del mismo tipo.
73
Utilizar los resultados del presente estudio como lineamientos para detectar las
áreas a tomar en cuenta para el proceso de capacitación al personal que en algún
momento ascienda a un puesto en el que tome decisiones, conociendo así los estilos
que utiliza la empresa.
Implementar mejores técnicas y herramientas de comunicación asertiva y
efectiva que promueva la confianza de los colaboradores del área operativa para
obtener una buena comunicación ascendente para una mejor información y
participación de los aportes dados por los operativos, dando así lugar a un proceso de
toma de decisiones efectivo.
A los profesionales de la psicología que laboran en el área de recursos humanos
reproducir el presente modelo de investigación para conocer cuáles son los estilos de
toma de decisiones de las gerencias que se utilizan en sus organizaciones según la
percepción de los mandos medios, para así conocer las debilidades y fortalezas del
mismo y tener la posibilidad de proponer mejoras en el proceso para incrementar el
desarrollo y crecimiento de la organización.
74
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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España.
ANEXOS
Ficha Técnica del Instrumento
Autor: Pablo José Urizar Pérez
Tipo de Instrumento: Entrevista semiestructurada
Items: 21 Preguntas abiertas
Duración: 20 a 35 minutos
Aplicación: Individual
El instrumento fue validado por cuatro expertos con conocimientos
relacionados al tema de investigación.
Está conformado por las siguientes categorías:
Racional. Delimita si la toma de decisiones gerenciales según la percepción del
sujeto es lógica y eficiente buscando la información necesaria para tomarla. Así como si
utilizan argumentos constantes y sólidos con una percepción clara del problema.
Creativa. Determina si la toma de decisiones gerenciales es considerada
innovadora, diferente a las que utilizan organizaciones con estructura y funcionamiento
similar y la frecuencia de este tipo de decisión.
Racional acotada. Se abordó conocer si los mandos medios consideran que los
gerentes comparan los problemas actuales con situaciones pasadas para tomar una
decisión; buscando la más evidente. Así como, si son satisfactorias a corto o mediano
plazo y la frecuencia de este tipo de decisión.
Intuitiva. Define si las decisiones gerenciales son tomadas de manera rápida sin
analizar más opciones y sin realizar ninguna investigación u obtener información para
decidir según los mandos medios. Así como, la frecuencia de este tipo de decisión.
Sujeto: (Codificado) Edad: Escolaridad: Titulo o Nivel Escolar Tiempo de estar en la empresa: Puesto: Experiencia en un cargo de supervisión: Tiempo en
el puesto:
Rac
iona
l
¿Cómo logran identificar las gerencias que se presenta un problema? Cuando los gerentes toman una decisión, ¿cuál es el proceso que utilizan para buscar todas las posibles opciones antes de escoger una de ellas? ¿Bajo qué criterios se toman decisiones sobre un problema o situación que se presente? ¿Qué criterio es tomado en cuenta principalmente para las decisiones que se deben tomar? Cuando se presenta un problema ¿qué tipos de opciones desarrollan las gerencias para solventarlo? ¿De las opciones que presentan las gerencias ¿cómo eligen la mejor?
Cre
ativ
a
¿Qué es la creatividad para usted? Considera que las gerencias en su organización utilizan la creatividad para resolver un problema ¿Qué tan innovadoras o diferentes son las decisiones que toman las gerencias? Describa el por qué de su respuesta. Cuando una idea es totalmente nueva ¿cómo es su utilidad para resolver el problema? ¿Qué motiva las ideas de las gerencias para resolver un problema?
Rac
iona
l A
cota
da
¿Considera que las decisiones que toman las gerencias son siempre comparadas con otras situaciones del pasado y por qué? Cuando hay que tomar una decisión ¿qué tipo de soluciones utilizan las gerencias? ¿Considera que se evalúan todas las opciones posibles para solventar una decisión y por qué? ¿En qué situaciones las gerencias utilizan criterios y soluciones ya conocidas y probadas con anterioridad? Usualmente ¿qué tipo de soluciones buscan las gerencias las satisfactorias o las óptimas y cómo esta decisión afecta a la organización?
Intu
itiva
Cuando las gerencias toman una decisión, ¿considera que éstas suelen ser a muy corto plazo, por qué? ¿En qué situaciones o problemas las gerencias toman una decisión de manera inmediata? ¿En qué situaciones o problemas las gerencias analizan todas las opciones antes de tomar una decisión inmediata? ¿Considera que la intuición posee un valor importante en la toma de decisiones, por qué? ¿En qué situaciones considera que las gerencias se basan en su intuición para tomar una decisión? ¿Considera que las gerencias pueden tomar una decisión aunque tengan poca información del problema o situación?