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PERCEPCIÓN DE EFECTIVIDAD DE LA REUNIÓN COMO
HERRAMIENTA DE COMUNICACIÓN INTERNA EN EL
EQUIPO DIRECTIVO DEL HOSPITAL CLÍNICO HERMINDA
MARTÍN DE CHILLÁN.
Por Alejandro Aguilera Zambrano
Informe final de investigación presentado a la Facultad de Comunicación, Historia y
Ciencias Sociales para optar al grado académico de Magíster en Comunicación Creativa,
Mención Comunicación Estratégica.
Director de Investigación:
Dr. Rubén Dittus Benavente
Concepción, junio de 2014
1. ÍNDICE DE CONTENIDOS
Resumen
I. Introducción y Planteamiento del Problema …………………………1
II. Objetivos, Preguntas e Hipótesis de Investigación………………….. 5
2.1 Objetivo General…………………………………………………………. 5
2.2 Objetivos Específicos……………………………………………………. 5
2.3 Preguntas de Investigación………………………………………………. 6
2.4 Hipótesis de Investigación……………………………………………….. 6
2.5 Variables de estudio……………………………………………………….7
III. Marco Teórico………………………………………………………….10
3.1 Comunicación Organizacional...………………………...……………...11
3.1.1 Comunicación empresarial, institucional y corporativa...…………........17
3.2 Comunicación Interna...……………………………………...…………19
3.2.1 Funciones de la Comunicación Interna...………………………….……20
3.2.2 Tipos de Comunicación Interna ..………………………………….…...22
3.2.3 Herramientas de Comunicación Interna...……………………………... 28
3.2.4 La comunicación interna y el rumor...……………………………….….33
3.3 Comunicación Directiva……………………...……...………...………..36
3.4 Comunicación en un Hospital……………… ………………………….40
3.5 Hospital Clínico Herminda Martín……………………………..……….44
IV. Metodología..............................................................................................48
4.1 Enfoque…………………………………………..……………………..49
4.2 Participantes..………………………………...…………………….…...49
4.2.1 Muestra cualitativa……………...……………….……………………...50
4.2.2 Muestra cuantitativa………...…………….…………………………….51
4.3 Técnicas de recolección de datos…………...………………...…………52
4.3.1 Entrevista Semi-Estructurada...……………………….………..……….52
4.3.2 Cuestionario tipo Escala de Likert...……………….……………………57
4.4 Técnicas de análisis de datos………………………..…………………..61
4.4.1 Técnica análisis de datos de Entrevista Semi-Estructurada…………….61
4.4.2 Técnica de análisis de datos de Escala Tipo Likert...……….…………..63
4.4.3 Triangulación de datos……………………………………….………….64
V. Resultados, Análisis y Discusión….….………………….…..…………66
5.1 Resultados de la Investigación Cualitativa………………...….…………67
5.1.1 Categorización de datos por entrevistado.……………………...……….68
5.1.2 Categorización de los datos por dimensión...……………….…………..89
5.1.3 Síntesis categorial.…………………….….………………….………...108
5.2 Resultados de la investigación Cuantitativa ...……….……….……….121
5.2.1 Caracterización de la muestra......………….…………………………..121
5.2.2 Presentación de los datos .....………………………………….……….125
5.3 Triangulación de los datos...…………...……………………….………140
V. Conclusiones y Proyecciones……………………………………….…151
VI. Bibliografía………………………………………………………….…157
VII. Anexos
2. ÍNDICE DE TABLAS
2.1 Tabla N° 1 ………………………………………………………………..52
2.2 Tabla N° 2 ………………………………………………….……………..53
2.3 Tabla N° 3 ...……………………………………………………………...58
2.4 Tabla N° 4 ...……………………………………………………………...66
2.5 Tabla N° 5 ………………………………………………………………..123
2.6 Tabla N° 6 ………………………………………………………………..138
2.7 Tabla N° 7 ………………………………………………………………...140
2.8 Tabla N° 8 ….…………………………………………………………......142
2.9 Tabla N° 9 ………………………………………………………………...144
2.10 Tabla N° 10 ………………………………………………………………146
2.11 Tabla N° 11 ………………………………………………………………148
2.12 Tabla N° 12 ………………………………………………………………150
3. ÍNDICE DE FIGURAS
3.1 Figura A ..…………………………………………………………………121
3.2 Figura B ..…………………………………………………………………121
3.3 Figura C ..…………………………………………………………………122
3.4 Figura D ..…………………………………………………………………125
3.5 Figura E ..….………………………………………………………………126
3.6 Figura F .….…….……………………………………………….…………127
3.7 Figura G …..…….…………………………………………………………128
3.8 Figura H ..……….…………………………………………………………129
3.9 Figura I ……………….……………………………………….…………. 130
3.10 Figura J .....………………………………………….………….…………131
3.11 Figura K ……………………………………………………..….………...132
3.12 Figura L ……………………………………………………..……………133
3.13 Figura M...………………………………………………………………...134
3.14 Figura N ...………………………………………………………………...135
3.15 Figura O ...……………………………………………………………...…136
3.16 Figura P ...………………............................................................................137
3.17 Figura Q ...……………………………………………………………...…138
1. Resumen
La reunión es una de las herramientas de comunicación interna más relevantes para
una organización conformada por personas. Esta instancia formal de conversación se
transforma en uno de los métodos más utilizados para informar, plantear objetivos y
buscar consensos, entre otros propósitos que forman parte y premisa básica del
quehacer de una empresa, explícitamente en su manera cómo articular la información,
que en la medida que sea a través de una gestión eficiente, permitirá también un
sinnúmero de condiciones favorables para la propia organización. Esta dinámica es de
vital importancia en organizaciones sanitarias como un Hospital, objeto de estudio de
este trabajo, empresas que se caracterizan por contar con grupos humanos numerosos,
una organización compleja en su estructura y dinámicas permanentes dadas por la
naturaleza y función de su quehacer.
En este contexto surge como objetivo principal de este trabajo conocer la percepción
de efectividad de la reunión como herramienta de comunicación interna en el equipo
directivo del Hospital Clínico Herminda Martín de Chillán, lo que se logró a través de
un estudio mixto de carácter cuali-cuantitativo, que permitió a través de la aplicación
de entrevistas semi estructuradas y encuestas, conocer la percepción de este grupo de
personas que ostentan cargos de responsabilidad en la organización, y por tanto,
asisten un alto número de las reuniones que tiene en su programación el Hospital.
A través de la presentación, análisis y triangulación de los datos obtenidos con ambas
herramientas, fue posible obtener conclusiones certeras y proyecciones que se
transforman en un aporte para contribuir al fortalecimiento de una herramienta que
presenta altos grados de valoración en la organización, tanto en su esencia, como en
el mensaje transmitido, pero que también evidencia debilidades en torno a su
dinámica, número de asistentes y real grado de efectividad que finalmente posee.
1
1. Introducción y Planteamiento del Problema
Plantear la comunicación como un elemento esencial para la organización es parte
del objeto de estudio de la presente investigación. “El mundo actual asume a la
comunicación como una actividad sustancial para la vida de la organización y
brinda su característica esencial: la de ser un sistema” (Katz, 1986, p. 25), el
cemento que mantiene las unidades de una organización (Lucas, 1997, p.18) o el
alma o sistema nervioso de la empresa (Puchol, 1997, p. 124).
Todas estas definiciones permiten situar en relieve la actividad comunicativa
dentro de la empresa, aquella que no sólo permite mantener informados a los
integrantes de una determinada organización, sino que además establece las redes
para un trabajo conjunto, que finalmente se traducirá en un ambiente laboral que
favorece la productividad, toda vez que existiendo trabajadores mejor
comunicados e informados, se producirán también réditos en el cumplimiento
integral de las metas, misión y/o indicadores de la institución.
Es precisamente la comunicación interna, el tipo de comunicación que se
preocupará de los procesos y procedimientos que utilizando determinados canales
y herramientas, transmiten informaciones o mensajes al interior de una
organización (Somoza, 1995, p. 37), jugando un papel decisivo en el
funcionamiento de cualquier empresa. En efecto, para el objeto de esta
investigación que se centrará en la percepción de efectividad de la reunión como
herramienta de comunicación interna en el equipo directivo del Hospital Clínico
Herminda Martín de Chillán, resulta útil la definición de comunicación interna
entendida como “el tipo de comunicación que favorece o promueve relaciones
eficientes entre las personas que configuran los públicos internos de una
organización, y que genera la confianza necesaria para coordinar adecuada y
responsablemente todos los recursos disponibles en la consecución de la misión
compartida” (La Porte, 2001, p. 43)
Así, se desprende el objetivo central de este tipo de comunicación que es mejorar
la calidad del trabajo de la organización y llevar a cabo con mayor perfección la
realización de su misión, pues contribuye a crear un ambiente de trabajo agradable
2
caracterizado por la cohesión y el trabajo en equipo. “La información consolida la
alineación del capital humano y estrategia, contribuye al entendimiento y fortalece
la confianza requerida para la aceptación del acuerdo laboral (Davenport, 2000, p.
143). La comunicación interna constituirá así, una eficaz herramienta que
permitirá a los empleados y a la organización adaptarse a las nuevas situaciones y
a los nuevos contextos propios de la naturaleza de una determinada institución.
Dentro de la comunicación interna en la organización, la reunión destaca como la
herramienta básica y más utilizada por los grupos de trabajo para poner en común
la información que debe ser compartida para el correcto funcionamiento de la
empresa. “La reunión es un instrumento privilegiado de comunicación directa por
la cantidad de información que puede ser intercambiada en ella”. (Díaz, 2006, p.
52), la que también puede ser definida como el tiempo formal dedicado en el
trabajo para la tarea de escuchar e intercambiar información.
Las reuniones formales son una buena oportunidad para que los empleados,
sujetos a un orden del día específico, puedan comunicarse cara a cara. (Gómez-
Mejía; Balkin, D. y Cardy, R.; 2001, p. 485). Esta situación es más
preponderante aún cuando se trata de equipos directivos cuyo papel y nivel de
influencia en una organización, requiere de mayores instancias de coordinación y
diálogo para el correcto accionar y buen ejercicio de sus funciones. Sin embargo,
destaca el autor “se calcula que los directivos y ejecutivos emplean hasta un 70
por ciento de su tiempo en reuniones. Así pues, las reuniones mal planificadas
pueden convertirse en una pérdida total de tiempo que tenga como consecuencia
una reducción de la productividad de la empresa”. (Ibid, p.485).
Esta es una de las razones que motiva el origen de la presente investigación,
centrada en el equipo directivo del Hospital Clínico Herminda Martín de Chillán,
el cual está compuesto por 102 personas de diversas profesiones, las que
distribuidas en distintos niveles de la estructura organizacional, tienen a su cargo
equipos de trabajo que sustentan una organización de más de 1600 trabajadores.
Este equipo directivo tiene diversas instancias de reunión que en su conjunto
superan las 60; las que se subdividen por áreas de gestión, temas y ámbitos de
acción, existiendo además cuatro niveles que participan de reuniones globales
3
que abarcan a la totalidad del equipo directivo, denominadas “Consejo Técnico
Ampliado, Consejo Técnico Asesor y Reunión de Novedades”, siendo éstas las
fundamentales herramientas de comunicación para la organización. Estos distintos
niveles del equipo directivo participan de instancias informativas y de gestión,
cuyo propósito es la revisión de estados de avance de planes y programas, control
de indicadores y metas, y la necesaria mantención de los flujos información que
permiten mantener niveles de comunicación óptimos dentro de la institución.
Sin embargo, en el ejercicio práctico de la ejecución de las reuniones, se producen
algunas situaciones problemáticas derivadas esencialmente del tamaño de la
organización y la incapacidad de mantener aquellos flujos de información antes
mencionados, lo anterior, a pesar de la realización de esta gran cantidad de
reuniones, las que en algunas situaciones pueden tornarse improductivas,
ocupando gran parte del tiempo de un directivo, que debe en algunas ocasiones
participar en más de cuatro o cinco de estas instancias durante un mismo día.
Determinar la percepción de efectividad de la reunión como herramienta de
comunicación interna en el equipo directivo del Hospital Clínico Herminda
Martín será el objetivo general de esta investigación. Esta efectividad, será
comprendida como aquella serie de elementos y dimensiones que contribuyen a
que la reunión cumpla los objetivos para los cuales fue convocada y que se
transforme en una herramienta de comunicación efectiva para la organización, es
decir, que existan las condiciones para que la comunicación sea provechosa y así,
el mensaje que se debe comunicar llegue a las personas o grupos considerados o
destinados a recibirla, y en lo posible, produzca el cambio de conducta esperado
en el receptor, sea lo anterior para ejecutar una orden, el cumplimiento de una
tarea o una acción. “La comunicación efectiva tiene lugar cuando el emisor y el
receptor llegan a entenderse” (Rodriguez, 2004; p. 169).
En este mismo sentido, describir la reunión y la percepción que tiene el equipo
directivo de esta herramienta de comunicación interna de la organización en
estudio, son también parte de los objetivos específicos de la investigación,
transformándose también lo anterior en la motivación del investigador quien a
través de los resultados y sus respectivas conclusiones, intentará aportar al análisis
4
de una de las herramientas más utilizadas en el ámbito de la comunicación
organizacional y de esta forma, introducir técnicas de la comunicación estratégica
que permitan hacer más efectivo y eficiente este método de comunicación.
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2. Objetivos, Preguntas e Hipótesis de Investigación
2.1 Objetivo General
Conocer la percepción de la efectividad de la reunión como herramienta de
comunicación interna en el equipo directivo del Hospital Clínico Herminda
Martín.
2.2 Objetivos específicos
- Caracterizar la reunión como herramienta de comunicación interna en el
equipo directivo del Hospital Clínico Herminda Martín
- Describir la percepción de efectividad de la reunión como herramienta de
comunicación interna en el Hospital Clínico Herminda Martín.
- Conocer los factores que condicionan la efectividad de la reunión como
herramienta de comunicación interna en el equipo directivo del Hospital
Clínico Herminda Martín
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2.3 Preguntas de Investigación
- ¿Cuáles son las características que posee la reunión como herramienta de
comunicación interna según la percepción del equipo directivo del Hospital
Clínico Herminda Martín?
- ¿Cuál es la percepción del equipo directivo del Hospital Clínico Herminda
Martín en torno a la efectividad de la reunión como herramienta de comunicación
interna?
- ¿Cuál es la valoración de la reunión como herramienta de comunicación interna
en el equipo directivo del Hospital Clínico Herminda Martín?
2.4 Hipótesis de Investigación
La reunión como herramienta de comunicación interna del equipo directivo del
Hospital Clínico Herminda Martín tiene baja efectividad.
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2.5 Variables de estudio
2.5.1 Reunión como herramienta de comunicación interna:
El sistema de reuniones se adapta a cada organización y resulta una herramienta
por excelencia para la comunicación interna de la organización. Debido al
constante crecimiento de las empresas y la complejidad de éstas para lograr una
organización plena y flujos de comunicación expeditos, es poco común que una
persona pueda tener toda la información necesaria e indispensable para analizar un
problema y adoptar una decisión asertiva. Es por este motivo que las reuniones
constituyen una herramienta administrativa y de comunicación de gran valor,
permitiendo a los individuos compartir ideas, expresar sentimientos; y además,
contribuir a que las personas se comprometan con los resultados que se han
comprometido a generar.
Según Jay citado por Yacuzzi E. y Naiberger M. (2009, p. 4), en la reunión “el
grupo trabaja sobre los conocimientos del grupo”, sosteniendo que en una buena
reunión puede crearse una especie de “mente única dispersa en una serie de
cabezas”, definida como mente social que cuando cumple su objetivo podría
mejorar planes, ideas, gestiones que contribuyan al logro del objetivo global de la
organización o al motivo por el cual esta instancia fue convocada.
2.5.2 Efectividad de una herramienta de comunicación interna:
Entendida como la serie de elementos que contribuyen a que la reunión cumpla
los objetivos para los cuales fue convocada y que se transforme en una
herramienta de comunicación efectiva para la organización, es decir, que existan
las condiciones para que la comunicación sea provechosa y así, el mensaje que se
desea comunicar llegue a las personas o grupos considerados o destinados a
recibirla, y en lo posible, produzca el cambio de conducta esperado en el receptor,
sea lo anterior para ejecutar una orden, el cumplimiento de una tarea o una acción.
8
2.5.2.1 Eficacia, relacionada con el factor de efectividad que determinará el
tamaño del grupo asociada según Yacuzzi, et al (2009, p. 5) con la
estructura jerárquica y el grado de participación de los equipos en la
instancia de reunión.
2.5.2.2 Información, entendida como aquel factor de la efectividad que entrega
orden y sentido a los mensajes entregados, como define Wiener citado por
Rodríguez (op cit, 157), “la información constituye orden” siendo según
este postulado lo contrario a entropía entendida como desorden, siendo la
diferencia entonces, la información de la cual se dispone.
2.5.2.3 Bidireccionalidad de la comunicación, comprendida como el proceso
básico de comunicación que permite un intercambio de opiniones e
información emisor y receptor.
2.5.2.4 Contenido del mensaje, en especial como un atributo de efectividad que
pone énfasis en la manera como éste se transmite en la organización,
pudiendo repercutir en la fase de reacción del receptor, por cuanto estos
factores poseen características que hacen que el mensaje transmitido sea
de vital relevancia, como sostiene Breth (1974, p. 226), “depende de la
importancia del mensaje a transmitir, la extensión y distribución del grupo
a quien se destina el mensaje y la eficacia inherente del medio o medios
empleados”
2.5.2.5 Estilo de dirección de la reunión, asociado a las características que tenga
el orador principal o líder de la reunión para la entrega de la información,
atributo de la efectividad que resulta esencial para el óptimo flujo de
comunicación y por ende, utilización efectiva de esta herramienta de
comunicación interna.
9
2.5.2.6 Lenguaje, como aquel componente de la efectividad que permite construir
realidad a través de la emisión de mensajes. Como dice Ribeiro (1992, p.
43),
10
3. Marco teórico
11
3.1 Comunicación Organizacional
Hablar de Comunicación Organizacional es referirse en específico a la forma
cómo las organizaciones intercambian información en medio de un complejo
entramado en el que influyen varios aspectos como las relaciones humanas, las
propias habilidades de comunicación de cada persona y los distintos flujos
existentes para que este enviar y recibir información se produzca. Al respecto,
Thayer citado por Goldhaber (1984, p.21), sostiene que comunicación
organizacional “es aquel flujo de datos que sirve a los procesos de comunicación e
intercomunicación de la organización”, dentro de los cuales distingue tres
sistemas de comunicaciones: los operacionales (datos relacionados con tareas u
operaciones); reglamentarios (órdenes, reglas, instrucciones); y de mantenimiento
(relaciones públicas y con los empleados, publicidad y capacitación).
De acuerdo con Lucas (Ibid p.52), la comunicación organizacional “es el medio
que permite orientar conductas individuales y establecer relaciones
interpersonales funcionales que ayuden a trabajar una meta”, al mismo tiempo que
sostiene que permite discutir experiencias críticas y desarrollar información
relevante, facilitando los intentos de alcanzar tanto sus metas individuales como
las de la organización, al facilitarles interpretar los cambios y, en último lugar,
animándoles a coordinar la satisfacción de sus necesidades personales con el
cumplimiento de sus responsabilidades específicas con la organización, siempre
cambiantes.
Es así como Golhaber (Op. cit. p. 23) sostiene que en la comunicación
organizacional es necesario distinguir las siguientes características:
1. Ocurre en un sistema complejo y abierto que es influenciado e influencia
al medio ambiente
2. Implica mensajes, su flujo, su propósito, su dirección y medio empleado.
3. Implica personas, sus actitudes, sentimientos, relaciones y habilidades.
De esta manera, propone una definición incluyente: “es el flujo de mensajes
dentro de una red de relaciones interpersonales”. (Ibid, p. 23)
12
Sin embargo el desarrollo de las empresas ha evidenciado avances que permiten
definir a la comunicación organizacional más allá de una transmisión de
información, de ideas y de sentimientos, cuestión que es abordada por Hennessey
(2006, p.58) , quien sostiene que “una preocupación gerencial, y de quien ejerce
dirección en cualquier nivel, es el adecuado flujo de información orientada al
trabajo”, denominando a esto comunicación de realización, que no es otra cosa
que establecer un proceso que permita gestionar la comunicación dentro de la
organización, preocupándose de la recepción, el procesamiento y la transmisión
de la información, efectuando los estudios que permitan el análisis de
comportamientos, todos orientados a la comprensión de que a mayor nivel y
calidad de la comunicación, también existe mayor satisfacción en los empleados,
lo que trasunta finalmente en progreso para la organización.
En esta materia, afirma Hennessey (Ibid, p. 58) la comunicación tiene dos
propósitos: “la acción de diseñar, evaluar y mantener las redes de información
entre las áreas y las personas; y el apoyo, capacitación y fortalecimiento de las
competencias comunicativas”. Así, agrega que mantener las redes de información
se relaciona con el proceso de toma de conciencia respecto a que la información
es pública y debe ser compartida, a que las áreas deben interactuar y apoyarse
entre sí, a que la información crítica del negocio debe formalizarse y
multiplicarse, y pasar de la información al conocimiento.
Una característica que influye notoriamente en la comunicación de la
organización sobre todo, en las que son materia de esta investigación, es la cultura
de estancos, en donde, como grafica Hennessey (ibid p. 61) “cada área se dedica a
lo suyo, trazando unos límites basados en la supuesta responsabilidad o el alcance
de sus tareas”, lo que sin duda determina los flujos de comunicación e incluso,
establece barreras que delimitan y limitan su responsabilidad establecida en el
proceso, sólo a su área de acción. Según afirma el autor, la integración como
sistema y la comprensión de su funcionamiento, se vuelven objetivos de la gestión
de comunicación.
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Así, afirma Luhmann citado por Rodríguez (Op. cit. p. 167), la comunicación
organizacional no ocurre por azar, puesto que hay en esencia tres
improbabilidades que deben ser superadas para que pueda tener lugar:
a) La improbabilidad de que se entienda lo que se quiere decir, lo que busca
ser disminuida mediante el lenguaje, ante lo cual las organizaciones
“tratan este problema creando lenguajes propios, desarrollando temáticas
adecuadas a las características de la organización y de sus miembros”
b) La improbabilidad de tener acceso a personas que no se encuentran
presentes, situación que ocurre en la organización objeto de esta
investigación, lo que según el autor ha sido “tradicionalmente enfrentado
haciendo uso de circulares, revistas, la transmisión oral de órdenes e
informaciones a través de las líneas regulares consideradas en el diseño
organizacional”.
c) La improbabilidad de que las otras personas acepten la comunicación
recibida, vale decir, que la incorporen “como premisa para este decidir, en
el sentido de aceptar la selectividad propuesta en la comunicación para
hacer opciones respecto a su propia contingencia. En las organizaciones el
medio simbólicamente generalizado de comunicación, que se utiliza para
aumentar la aceptación de lo comunicado en el sentido antedicho, es el
poder, la autoridad definida formalmente en la estructura de cargos como
medio de asegurar la coordinación y el control”.
Sin embargo, la improbabilidad de la comunicación, afirma el autor, no es nunca
superada de manera definitiva, pues las comunicaciones organizacionales
continúan siendo v difíciles y, por otra parte, a medida que una determinada
improbabilidad disminuye, aumenta la improbabilidad de las otras. Al respecto,
sostiene Luhmann (Ibid p.169), “las comunicaciones tienen algo fascinador para
el pensamiento del individuo –quien lo dude-, que trate de no escuchar una
conversación ajena (en el metro, por ejemplo)- y de ahí podemos desprender la
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enorme dificultad que hay en los sistemas organizacionales para lograr que las
comunicaciones se mantengan dentro de los canales formalmente previstos para
ello.
Lo anterior puede tener sustento, toda vez que sostenemos que las organizaciones
actúan de manera selectiva en su relación con el entorno, haciendo que ciertos
aspectos sean más relevantes que otros y aceptando como información sólo lo que
el sentido organizacional considera válido. Así, sostiene Rodríguez (Ibid, 170),
“las organizaciones, como cualquier sistema, sólo aceptan como información lo
que hace resonancia en su estructura. Es decir, son altamente selectivas”. Por lo
anterior, añade, que en una misma organización los distintos subsistemas tienen
diferentes formas de configurar la información, definiendo sus entornos y la
información relevante de manera disímil. Es por esta razón, para que sea posible
la coordinación, es necesario que las comunicaciones globales de la organización
sean hechas en un lenguaje lo suficientemente general, como para que pueda ser
traducido sin grandes inconvenientes al lenguaje propio de cada subsistema.
El desafío es aún mayor cuando descubrimos este criterio selectivo, pues se
establece un gran cambio a la forma cómo comprendemos la comunicación en la
organización, la que debe superar la simple transmisión de información, que
permite unir a una persona con un hecho o una tarea, o un dato, para transformarse
en un concepto unificador, donde las personas se apropien de los procesos
comunicativos, sus interacciones y sus momentos, transformándolos en una gran
herramienta para la gestión de la organización.
Al respecto, sostiene Hennessey (2006), comunicarse debe representar para las
personas de las organizaciones, oportunidades de crear, de construir, de ampliar
horizontes y caminos; de acercar perspectivas, buscar y definir rumbos, establecer
líneas de acción, de generar y mantener dinámicas de creación; de conocerse y
reconocerse, sentirse y pensarse; siendo también una oportunidad de acuerdo y de
consenso. Para que esta relación se produzca, el autor reconoce cinco
competencias o formas de comunicarse en la organización, las que a su juicio
permiten construir, desarrollar y transformar las organizaciones.
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-La conversación, definida como “la interacción humana a través de la palabra”,
que permite compartir experiencias, necesidades, expectativas, actitudes de los
otros con quienes se relacionan. “La conversación en la organización permite la
socialización. Facilita la creación de la red social; ayuda a la satisfacción de
necesidades sico-sociales, crea y organiza grupos; genera apoyos; crea una
plataforma básica sobre la cual los seres humanos pueden proyectarse hacia los
logros organizacionales”. Así, promover conversación permite que las personas
generen mayor compromiso consigo mismo y con su grupo; fortalece la afinidad y
los vínculos; valora a las personas y sus momentos de vida; legitima las
necesidades, expectativas y deseos de los semejantes; promueve los escenarios de
liderazgo; apoya la construcción de la comunidad organizacional.
- El diálogo: orientado hacia la reflexión y la apertura. “Mientras la conversación
es libre y espontánea en lo social, el diálogo lo es en la tarea, asumiendo la tarea
como toda actividad coordinada en procura de un objetivo y la realización de un
producto o servicio”. El diálogo es una interacción comunicativa que enriquece;
permite comprender otras miradas y abre mundos. Dialogar es una de las más
fuertes competencias por el impacto y la fuerza que genera en los individuos, los
equipos, y por ende en las organizaciones. Quizás la más difícil de lograr por el
cambio que exige en las personas y en la misma organización.
- La discusión, usando técnicas de debate y análisis, se basa en el dato para
confirmar y en la información para orientar. “Discutir exige participación de
todos, las miradas desde distintos ángulos para enjuiciar, dudar, disentir; similar al
diálogo, la discusión obliga a ver a los demás como pares o colegas, todos
involucrados; pide dejar de lado las fuerzas de poder y de autoridad, pues bajo su
cobija la decisión es previamente conocida”
- La negociación, como creación del escenario dentro del cual las personas buscan
acuerdos y consensos. “Dado que toda negociación implica una confrontación,
una oposición de intereses, la comunicación permite crear bases comunes para
resolver conflictos como por ejemplo negociar con base en los valores o por
principios, o teniendo como referente el negocio y el direccionamiento de la
organización. La negociación se vuelve una competencia tanto de las personas y
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los equipos, y en especial de las organizaciones, pues los directivos requieren
trabajar para crear una cultura, unas condiciones y unas bases claras para
negociar”.
- La divulgación, entendida como la capacidad de saber informar y comunicar.
“La divulgación es una competencia que se da en el nivel interindividual y
colectivo; el primero, es entre las personas a las fluye la información para la
operación y la acción funcional. A nivel colectivo, desde las áreas de gerencias, la
divulgación se relaciona con los conocidos flujos informativos e informacionales
para la realización de actividades y procesos”.
Estas cinco competencias establecidas por el autor, no hacen otra cosa que
plantear la tan anhelada comunicación efectiva dentro de una organización, como
un valor determinante en el éxito no sólo de la comunicación organizacional sino
también de la propia empresa. Así, Rodríguez (Op. Cit. 169) sostiene que “la
comunicación efectiva tiene lugar cuando el emisor y el receptor llegan a
entenderse. Si el gerente de una empresa logra que sus subordinados entiendan lo
que les quiso decir, en el mismo sentido en que él lo intentó, y además, consigue
que éstos acepten su propuesta comunicativa”, lo que puede ocurrir con mayor
frecuencia en la comunicación cara a cara en que tanto el emisor como el receptor
tienen la posibilidad de intercambiar sus puntos de vista, reafirmar sus mensajes y,
en definitiva, ofrecerse mutuamente la retroalimentación que permita resultados
aún más óptimos.
Sin embargo, también se plantea el concepto de la comunicación eficiente, como
aquella que se consigue con el logro de los objetivos con costos mínimos. A juicio
de Rodríguez (Ibid, 170), la comunicación eficiente no es necesariamente
efectiva: “No siempre los destinatarios de una circular la leen y, si lo hacen, no
siempre la interpretan en el sentido deseado por quien la envió, ni tampoco se
muestran siempre dispuestos a acatarla. Tampoco la comunicación efectiva es
siempre eficiente: un gerente que desee transmitir una información a todo su
personal en reuniones pequeñas, pronto descubrirá que ha pasado el mes sin hacer
otra cosa y que ya se ha acumulado suficiente información que debería,
nuevamente, empezar a transmitir”.
17
3.1.1 Comunicación empresarial, institucional y corporativa: distintas
miradas de un mismo concepto.
La comunicación en empresas e instituciones, recibe muchas acepciones distintas:
comunicación organizacional, empresarial, institucional y corporativa, entre otras.
Denominaciones que sirven parea definir un mismo fenómeno. Muchos han sido
los autores que han dado definiciones sobre ella, y aunque existen diferencias
entre éstas, encontramos también algunas características comunes.
José Luis Piñuel (1993, p. 101), hace una distinción entre comunicación
empresarial y comunicación institucional. La primera, la define como
“dispositivos de gestión encaminados a promover la comunicación de una
empresa con sus públicos externos, tratando de asentar su notoriedad social o de
mejorar su imagen, o con su propio personal tratando de organizar sus relaciones
de trabajo, de promover su cohesión interna y su rendimiento”.
En tanto la comunicación institucional la define como el “conjunto de operaciones
de comunicación llevadas a cabo por instituciones (empresas, asociaciones,
administraciones públicas y partidos políticos, entre otros), tratando de hacerse
conocer o de mejorar su imagen. Cuando se trata de una empresa, se habla mejor
de comunicación corporativa. La comunicación institucional se opone la
comunicación comercial o de producto, que aspira a poner de relieve, mediante
mensajes comerciales., un producto o servicio”.
Otro de los autores que la ha definido es Arrieta citado por Fernández Collado
(1991, p.130), quien la considera como el “sistema nervioso de la empresa o
institución, siendo uno de los objetivos de la misma el concebir y realizar
actividades que creen o fomentan la vitalidad y eficiencia de los flujos internos y
externos, adecuando el contenido y la forma, y cuyo fin último es crear, reforzar y
modificar, entre todo el personal de la organización, una actitud positiva en la
empresa o institución”.
Por su parte Andrade citado por Fernández Collado (Ibid, 131) define la
comunicación en empresas como al conjunto de mensajes que emite una
organización de una manera programada y sistemática, lo que puede ocurrir tanto
18
de manera interna como externa, con la finalidad de lograr la integración entre la
institución y los públicos, mediante la utilización de herramientas como la
publicidad y las relaciones públicas, cumpliendo así una visión más integral.
Para Martín (1995, p. 133), se trata de toda actividad de gestión relacionada con la
información, que diariamente se produce en una empresa o institución, tanto a
nivel de servicios, como de productos o actividades, que afecta a un determinado
público o colectivo social y que se trasmite a través de los medios de
comunicación”.
Bajo el nombre de comunicación empresarial o institucional, también se
identifican al conjunto de técnicas y actividades que, en materia de comunicación,
realizan las organizaciones. La comunicación empresarial o institucional abarca
todas las técnicas que forman parte del proceso de comunicación de la entidad. Es
decir, apartados tan dispares como las relaciones públicas, información,
marketing, diseño gráfico y publicidad, entre otras, están dentro de la
comunicación corporativa porque, en términos generales se define como el
intercambio de mensajes dentro y fuera de una empresa, en busca de un fin
previamente planificado.
Según Andrade citado por Fernández Collado (Ibid, 134) , la comunicación
empresarial o institucional se encuentra dividida en Comunicación Interna y
Comunicación Externa. Ambas tipologías están íntimamente relacionadas y sin
una, no existe la otra. Dentro de la primera se encuentran las relaciones laborales,
la relación entre directivos, la relación con los empresarios y mandos, las
relaciones con los empleados, los propietarios de la empresa y los accionistas.
Dentro de la segunda, se sitúan las relaciones de la empresa con los clientes, con
los medios de comunicación, con las instituciones, con el gobierno, con otras
empresas y con órganos supranacionales”.
19
3.2 Comunicación Interna
Como se esbozó en el capítulo anterior, dentro del ámbito de la comunicación
organizacional existen a grandes rasgos, dos tipos de comunicación: Interna y
Externa, cuya distinción más concreta se establece por el tipo de público al que se
dirigen.
Las necesidades y actitudes de los empleados son múltiples y cambiantes. Quieren
estar totalmente informados sobre las diferentes políticas y planes de la
organización. Existe una necesidad de información que debe ser atendida por la
empresa. El personal de una organización es un público objetivo al que
comunicarle cualquier normativa o política sobre su entidad y su trabajo en la
misma, pero que también debe poder hacer llegar sus sugerencias, ideas u
opiniones e incluso reclamos a la dirección. Igualmente, ésta, tiene una necesidad
creciente de información.
Según Staton (1989; p. 230), tanto en las empresas privadas como en las
instituciones públicas, a lo largo de los últimos años, “se ha empezado a
manifestar una mayor preocupación por el conocimiento y gestión de las
necesidades del personal, el fortalecimiento de los programas de formación, el
diseño e implementación de instrumentos de evaluación del rendimiento de los
empleados y la flexibilización de las retribuciones. Todos estos factores en su
conjunto, determinan la identificación de la función de comunicación interna
como un factor estratégico del cambio hacia mayores niveles de motivación
laboral, desempeño y compromiso con los objetivos de la organización. Así, la
comunicación interna se convierte, al mismo tiempo, en una necesidad reconocida
por los trabajadores y en un agente dinamizador para el cambio”.
De esta manera, la comunicación interna se puede definir como aquel conjunto de
acciones que se emprenden y consolidan para entablar vínculos entre los
miembros de una organización, con el objetivo de comprometerlos e integrarlos
en el desarrollo y realización de un proyecto común. En este mismo sentido,
Martín (Op. Cit., 140) aporta que la comunicación interna es “el conjunto de
actividades efectuadas por cualquier organización, para la creación y
20
mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del uso de
diferentes medios de comunicación que los mantengan informados, integrados y
motivados, para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos
organizacionales”.
El reconocimiento de las personas como el recurso más importante de cualquier
organización, ha llevado a que la comunicación sea la vía más valiosa para
despertar, fomentar y aprovechar los conocimientos, creencias, aptitudes y valores
como el principal activo de las empresas modernas. Así, el éxito dependerá
fundamentalmente del valor otorgado a la comunicación, más la dedicación y la
capacidad de comunicarse de los empleados y los líderes. En este sentido, se ha
demostrado que las capacidades y comportamientos de los individuos pueden ser
mejorados para convertirlos en el activo más importante de cualquier
organización, logrando lo anterior a través de la comunicación, lo que en
escenarios de organizaciones de tipo sanitaria, como la del objeto de esta
investigación, influye además directamente en la satisfacción laboral y ésta a su
vez, en la satisfacción al usuario, lo que permite con mayor razón situar la
importancia que este proceso tiene en la empresa.
La comunicación interna sirve como canal de comunicación entre los miembros
de la organización. A través de ella se genera un flujo de comunicación que
circula en todos los sentidos para informar y ser informado. Sin embargo esa
necesidad de informarse y de conocer no siempre se establece por canales
reglados internamente (comunicación formal) sino que puede vehicularse de
manera autónoma, realizada a partir de las relaciones informales (comunicación
informal).
3.2.1 Funciones de la comunicación interna
La comunicación interna en las organizaciones tiene diversas
conceptualizaciones acerca de sus funciones y objetivos. Para la Asociación
Francesa de Comunicación Interna, según Del Pozolite (1997, p. 118) las
funciones de la comunicación interna son:
21
- Investigar el clima social de la organización para anticiparse a cualquier
disfunción y para crear un intercambio de opiniones que lo mejoren.
- Orientar los cometidos organizativos a través de la comunicación interna.
- Informar a los públicos internos para dar respuesta a las necesidades de
información.
- Animar a la participación y coordinar a las personas que van a participar.
- Organizar campañas de comunicación interna y medir el efecto causado.
En tanto, para Justo Villafañe (1999, p. 94), los objetivos de la comunicación
interna son:
- Implicar a la organización en la consecución de los objetivos comunes,
interiorizando el sentimiento de pertenencia y compartiendo valores y
cultura.
- Que los miembros internos proyecten una imagen positiva de la
organización.
- Equilibrar la información descendente, ascedente y transversal a través del
feedback.
- Implicar al personal en el proyecto personalizando su contribución al logro
de los bienes colectivos.
- Consolidar un estilo de dirección basado en la participación de todos los
miembros.
- Favorecer la adecuación a los cambios del entorno.
Otros objetivos de igual importancia, pero que resultan un complemento a los
antes expuestos, son los enunciados por Ramírez (1995, p. 135), quien aporta
otros como:
- Promover la participación diaria del trabajador, es decir, hacer del
trabajador un sujeto activo, no pasivo.
- Implicar al personal en el desarrollo de su visión estratégica: identificando
a los empleados con los objetivos de la compañía, interiorizando el sentido
de pertenencia a la organización y compartiendo sus valores y cultura
corporativos.
22
- Favorecer la adecuación a los cambios del entorno: desde los cambios
originados por la evolución tecnológica, comercial o productiva, a los que
son consecuencia de procesos externos a la entidad.
- Hacer más comprensibles las actuaciones de la empresa, para que los
trabajadores entiendan y acepten las políticas y objetivos de la misma.
- Intentar detectar problemas y posibles crisis antes de que estos ocurran,
pudiendo así solucionarlos de una forma más fácil y rápida.
3.2.2 Tipos de comunicación Interna
Cuando nos referimos a comunicación interna, hablamos también de procesos
comunicativos que se llevan a cabo dentro de la organización, es decir, aquella
que busca el logro de los objetivos organizacionales a través de mensajes que
fluyan de manera eficiente en el interior, de relaciones satisfactorias entre sus
miembros y un ambiente de trabajo agradable, entre otras cosas.
Este tipo de comunicación puede presentarse bajo diversos sentidos. Según la
estructura y organigrama interno, esa circulación puede producirse de arriba
hacia abajo (comunicación descendente), de abajo hacia arriba (comunicación
ascendente), en un sentido horizontal (comunicación vertical) y en todos los
ámbitos (comunicación transversal).
a) Comunicación descendente: Según Castillo (2010, p. 130), la
comunicación descendente “es aquella que se dirige hacia los
subordinados en la jerarquía organizativa. En el ámbito histórico, es la
primera tipología de comunicación interna con la que nos encontramos ya
que en el proceso industrial los trabajadores limitan su actividad a la
repetición de las mismas actividades, por lo que se hace necesario dar las
oportunas órdenes para realizar el trabajo”
Todo nivel de organización necesita información que entregar de forma
descendente. Las personas trabajan mejor cuando saben exactamente lo
que sus superiores esperan de ellos, cuáles son sus obligaciones, sus
23
responsabilidades y sus privilegios. Si la comunicación descendente no
funciona correctamente, esto puede ser debido a varias razones: por una
parte a que la información no les haya sido comunicada. Por otro lado,
puede ser que los empleados carezcan de la aptitud necesaria para
comunicarse.
De acuerdo a Smith citado por Goldhaber (Op. cit. p. 31), “los estudios de
comunicación descendente, responden a la pregunta ¿hasta qué punto los
mensajes descendentes obtienen los tipos de respuesta deseados por el
directivo que envía el mensaje?. Las comunicaciones descendentes marcan
el ritmo y establecen el medio ambiente necesario para que las
comunicaciones ascendentes sean eficaces.
En el mismo sentido, el autor identifica los mensajes que frecuentemente se
transmiten en la comunicación descendente:
- Instrucciones laborales, en las que se explica cómo deben realizarse tareas
específicas, obteniendo en el futuro un referente del desempeño empleado.
- Exposición razonada de trabajos, donde se explica el propósito de
actividades determinadas y cómo se relacionan con otras y con los
objetivos de la organización.
- Procedimientos y prácticas, que son los mensajes que buscan familiarizar a
los subordinados con las políticas, regulaciones, costumbres y beneficios
de la organización.
- Retroalimentación, que es información dada a los empleados con el fin de
comunicar su desempeño laboral.
- Adoctrinamiento de objetivos, mensajes diseñados para motivar a los
trabajadores, dándoles a conocer la misión, visión y demás elementos de la
cultura organizacional.
En el mismo sentido, Castillo (Op. cit. p. 130) aporta que la comunicación
descendente también permite fomentar el sentimiento de pertenencia a la
organización, junto con evitar la aparición de rumores como resultado de una
necesidad de información de los miembros de la organización. Además,
24
agrega el autor, “en toda actividad de comunicación descendente es necesario
suprimir ciertas disfunciones que pueden afectar al sentido y finalidad de la
comunicación”. Así, distingue tres principales problemas que se pueden
encontrar en el ámbito de la comunicación descendente:
1. Una reiteración duplicada e innecesaria de mensajes organizativos por
parte de los diferentes escalones de la organización. Por eso se deben
realizar mensajes unificados y con inserción directa a todos los miembros
internos,.
2. Informaciones excesivamente complejas o con un lenguaje que no se
entienda.
3. Poca coherencia entre lo que se transmite y lo que se realiza.
b) Comunicación ascendente, que es aquella que se produce desde la base
hasta la cúspide de la organización. Es la comunicación que realizan los
empleados al expresar sus demandas, sugerencias, opiniones, quejas o
justificar ante la dirección el cumplimiento de las órdenes. La
comunicación ascendente implica el desarrollo de relaciones con los
empleados, con el objetivo de estimular y recompensar la comunicación de
problemas, opiniones y dificultades.
Según Goldhaber (Op. cit. p.134) la comunicación ascendente está
compuesta por “aquellos mensajes que fluyen de empleados hasta
superiores, normalmente con el propósito de formular preguntas,
proporcionar retroalimentación y hacer sugerencias”.
Planty y Machaver citados por Goldhaber (ibid), afirman que la
comunicación ascendente debe valorarse porque:
- Indica receptabilidad del medio ambiente para la comunicación
descendente.
- Facilita la aceptación de las decisiones tomadas alentando a los empleados
a que participen en el proceso de toma de decisiones.
25
- Proporcionan la retroalimentación en la comprensión, por parte de los
empleados, de la comunicación descendente.
- Anima a la presentación de ideas valiosas.
El valor de la comunicación ascendente en el proceso de comunicación interna
en la organización, también es resaltado por Castillo (Op. cit. p. 131), quien
señala que “permitir que los propios empleados puedan establecer
comunicación con los superiores jerárquicos es uno de los principales avances
de la comunicación interna. En este sentido, la comunicación ascendente debe
contar con la premisa de que tenga el adecuado retorno a su emisor, ya que de
lo contrario no se fomentará la continuación de esa actividad”.
En palabras del mismo autor, las principales funciones de la comunicación
ascendente son:
- Conocer el grado de comprensión de la comunicación descendente.
- Que los miembros de la organización puedan participar en los objetivos,
proponiendo nuevas metas o maneras de mejorar la relación con el
entorno.
- Mejorar la implicación de los miembros de la organización mediante las
propuestas que coadyuden a una mejora de estructura interna ya sea sobre
los procesos, los flujos o la estructura de la organización.
- Generar un clima de mejora permanente sobre la labor que cada miembro
de la organización realiza.
- Incrementar los objetivos generales mediante las propuestas que surgen de
niveles inferiores y se transmiten al contexto superior.
- Permitir que las preguntas e interrogantes sobre aspectos organizativos
puedan canalizarse adecuadamente.
c) Comunicación horizontal, entendida como aquella que está orientada a
conseguir la mejor coordinación entre los subsistemas de ésta. Sin
embargo, es una comunicación que debe vencer grandes dificultades
asociadas a las barreras de lenguaje. Según Rodríguez (Op. cit. p. 172), “la
comunicación horizontal se encuentra muy relacionada con la
26
comunicación informal. Parte importante de las comunicaciones que
ocurren en una organización son llevadas a cabo en forma paralela a los
canales formales. Se producen amistades y enemistades, que tienen lugar
en el contexto organizacional, pero que no están referidas necesariamente
al logro de los objetivos de la empresa”.
Este es el tipo de comunicación que se da entre personas pertenecientes al
mismo nivel jerárquico. Así, define Massie citado por Goldhaber (Op. cit.
137), “la comunicación horizontal consiste en el intercambio lateral entre
personas que se encuentran en el mismo nivel de autoridad dentro de la
organización”.
Esta comunicación es directa entre los empleados, y está vinculada con la
formación de grupo, sobre todo favorecida por ciertas actividades que deben
que hacerse en la organización y que implican participación de varios
empleados.
Según Castillo (Op. cit. p.132) los objetivos de la comunicación horizontal
son:
- Favorecer la comunicación interdepartamental e intradepartamental
- Hacer posible un proyecto de empresa basado en la participación
- Mejorar el desarrollo organizativo
- Incrementar la cohesión interna
- Mejorar la gestión interna.
Este tipo de comunicación tiende a producirse de dos formas: una formal,
relacionada con el trabajo corriente de la organización; e informal, por razones
sociales o de compañerismo. En algunas entidades, sobre todo en las grandes
empresas, este tipo de comunicaciones se ven afectadas por barreras de actitud,
percepción y comprensión, que caracterizan la comunicación ascendente y
descendente.
Sin embargo, también existen potencialidades que son destacadas por Castillo
(Op. cit. p. 133):
27
- Establecer canales de comunicación periódicos entre diferentes sectores
para conocer problemas que pueden resolverse con aportaciones de
personas conexas o relacionadas con la temática.
- Evitar decisiones unilaterales que pueden entorpecer el trabajo de otros
ámbitos departamentales.
- Eliminar los silencios entre las acciones o áreas y establecer la
colaboración como pauta de trabajo.
Todas estas funciones permiten incrementar los flujos de comunicación entre las
diferentes partes de una organización, ya que si las entendemos como sistemas
complejos, cualquier disfunción en uno de los elementos repercute en el resto.
d) Comunicación transversal, la que posee la finalidad de estructurar,
difundir e insertar en el ámbito interno de la organización un lenguaje
común entre los diferentes miembros que la conforman. Según Castillo
(Ibid), “este lenguaje debe estar acorde con lo que son los objetivos,
principios y características institucionales y debe ser una decisión, que
provenga del máximo nivel organizativo y aplicándose a todas las
estructuras de la organización, sin ningún tipo de excepción”. En el mismo
sentido, el autor describe que estos elementos del lenguaje común tendrán
como propósitos:
- Promover nuevas mentalidades.
- Modificar ciertos comportamientos
- Elevar el espíritu del trabajo en equipo
- Incrementar el rendimiento de los trabajadores.
- Mejorar la eficacia y la satisfacción del público interno.
- Dinamizar el potencial creativo y la innovación.
En el mismo sentido, y de forma más concreta es posible concluir que la
comunicación transversal abarca todos los niveles jerárquicos y se establece con el
propósito de dotar a la empresa de un lenguaje común, involucrar a toda la
organización de los valores y la cultura de la empresa e intentar conseguir una
28
gestión participativa, la que se verá potenciada a través de acciones que serán
dirigidas a todos los niveles de la organización.
3.2.3 Herramientas de la comunicación interna
Para que la información llegue a su destino y cumpla con su objetivo, es
imprescindible crear canales de comunicación que el personal pueda utilizar y a
través de las cuales se produzcan y encausen los flujos de información. La
implementación de determinadas herramientas empleadas al interior de una
empresa u organización, dependerá de factores tales como la estructura, el tamaño
y la cultura de la misma, además del perfil de sus empleados, que es un aspecto
fundamental. Los mensajes y soportes varían en función de los destinatarios. La
comunicación exige la utilización de una pluralidad de métodos, no de solamente
uno o dos, lo que dependerá, como se enunció previamente de la cultura
organización. Así también, existirán algunas herramientas que son
imprescindibles, que estarán presentes en la mayoría de las empresas, porque
aseguran o son parte de la propia esencia de su quehacer.
Teniendo en consideración dichos factores, los estudiosos de la comunicación
interna establecen algunos instrumentos como herramientas básicas para la
gestión de las comunicaciones internas, entre los que se encuentran:
a) Manual del empleado o manual de bienvenida. Según Díaz (2006,
p. 53), “es el primer contacto de un trabajador con la empresa”.
Implica una presentación de la empresa, los medios para ubicarse en
ella y posibilita las condiciones para que su inserción sea lo más rápida
posible. En tanto que Castillo (Op. cit. 134), complementa que este
manual debe ser entregado a todo nuevo integrante y consta de
diversas partes: Presentación de la entidad, explicando entre otras
cosas su historia y estructura interna; los valores y su funcionamiento.
Así también deberá incluir una contextualización del entorno y una
definición de la política social, señalando aspectos relacionados
29
directamente con la actividad profesional como pueden ser la
estructura salarial, el estatuto de los empleados.
b) Revista o boletín interno. Compuesto según Díaz (Op. cit. p. 53), por
informaciones periódicas. “Su contenido, difusión y calidad
dependerán de la naturaleza de cada organización. Son instrumentos
para dar a conocer información relevante y de interés general, así como
para anunciar la puesta en marcha de proyectos, programas, resultados,
etc.” En tanto Castillo (Op. cit. 135), sostiene respecto a los boletines
que “sirven para interrelacionar a todos los miembros de la
organización desde una perspectiva participativa e incrementa el
sentimiento de pertenencia de los públicos internos, ya sea por la
presencia, la interacción de los contenidos o las informaciones
personales o lúdicas que puedan aparecer en su contenido”.
c) Tablones de anuncio: Herramienta clásica de comunicación interna,
que en la mayoría de las organizaciones se presenta en un soporte
tradicional y según avanza la tecnología, también de forma electrónica.
Este instrumento se puede utilizar en todos los sentidos de la
comunicación (ascendente, descendente y horizontal) y según Castillo
(2010:138) “aporta facilidad de ejecución y flexibilidad de su
contenido y la complementariedad con otros instrumentos (…) El éxito
del tablón de anuncios depende de su contenido, pero también existen
otros elementos que influyen en concretar y alcanzar los objetivos que
se pretenden con este instrumento”.
d) Circulares o cartas al personal, las que según Díaz (Op. cit. p.59),
“están destinadas a difundir informaciones importantes tales como
resultados u objetivos de la empresa, cambios en el organigrama, etc.”.
Y según Castillo (Op. cit. p. 140) “se utiliza como un sistema “que
irradie a todos los miembros de la organización y se refiere a
determinadas temáticas de índole organizativa”. En cuanto a las
30
ventajas, Díaz (Op. cit. p. 59) sostiene que son “un soporte muy bueno
para la gestión de una crisis o para desmentir rumores”, pero al mismo
tiempo presenta el inconveniente que a su juicio “sólo debe utilizarse
en momentos puntuales y de importancia para la empresa, ya que si no
tenderá a banalizarse y perderá credibilidad”.
e) Intranet y correo electrónico. El uso creciente de internet como
instrumento de comunicación y de distribución ha propiciado que tanto
empresas como instituciones se hayan planteado la posibilidad de
utilizar los mismos servidores web para difundir la información interna
a través de la intranet, gestionando aspi un mayor número de datos.
Ambegaonkar citado por Castillo (Op. cit. p. 149) define la intranet
como “una pequeña internet con la gestión de la información y
herramientas de acceso del Worl Wide Web juntos en una
organización” o como la define Díaz (Op. cit. p. 57), “una red local de
empresa, de carácter privado que proporciona medios de difusión
interna a un grupo de trabajo que permiten a los usuarios trabajar
juntos de un modo más sencillo y efectivo, ya que les permite
colaborar en proyectos, compartir información, llevar a cabo
conferencias visuales y establecer procedimientos seguros para el
trabajo de producción”. Quizá su principal fortaleza sea la inmediatez,
ya que tal como lo explica Castillo, “el acceso rápido a cualquier dato
implica un ahorro en los costes y una mejor de la capacidad de
gestionar la comunicación en los ámbitos internos”.
f) Reuniones, las que se pueden definir como un tiempo dedicado en el
trabajo de manera formal, a la tarea de escuchar e intercambiar
información. Se trata de uno de los instrumentos privilegiados y más
eficaces de comunicación directa por la cantidad de información que
puede ser intercambiada en ella. Las reuniones son productivas y
pueden llegar a resolver los asuntos importantes de una empresa.
31
A juicio de Gomez-Mejía et al (2001, p. 485), las reuniones formales
suelen celebrarse en los distintos niveles organizativos de una empresa,
citando como ejemplo las de personal, de directivos, o las de
coordinación de actividades entre los subordinados; todas ellas con un
objetivo o propósito común, orientado a facilitar el diálogo y fomentar
las relaciones interpersonales con un propósito común, que por lo
general está vinculado con la gestión de la propia organización.
Las funciones de la reunión son múltiples. Jay, citado por Yacuzzi et al
(2009, p. 4) enuncia seis de las funciones principales que cumplen las
reuniones, y que, a criterio del autor siempre cumplirán mejor su
función que cualquier herramienta de comunicación interna. Ellas son:
- La reunión define al equipo, al grupo o la unidad. “Los que están
presentes, pertenecen a ellos, los que no lo están, no pertenecen”.
- En la reunión, el grupo trabaja sobre los conocimientos del grupo como
tal. Revisa los conocimientos, los actualiza y los acrecienta. En una buena
reunión, se crea una especie de “mente única dispersa entre una serie de
cabezas”, a la cual se le llama “mente social” y que permitiría producir
mejores ideas, planes y decisiones que en un conjunto de personas
aisladas.
- La reunión contribuye a que los participantes entiendan el objetivo general
del equipo, y además, la forma en que los aportes de cada participante
coadyudan al logro del objetivo general.
- Una reunión compromete a todos los participantes a apoyar las decisiones
y objetivos propuestos, incluso a quienes originariamente se oponían a
ellos. Además, las decisiones de un equipo de ejecutivos llevan más peso
que las de un ejecutivo solo.
- Con frecuencia, la reunión es la única instancia en la cual el equipo existe
y trabaja como tal, y en donde el líder tiene ocasión de ejercer su
liderazgo.
- En la reunión se da el terreno para “el juego de status”.
32
Una gestión adecuada de la dinámica entre los asistentes a una reunión, es
aún más importante que la propia logística. Es inevitable que algunos
asistentes intenten dominar el desarrollo de la reunión con todo tipo de
aportes. Es aquí donde el papel del moderador o líder resulta fundamental,
pues deben tratar de crear una atmósfera en la que todos se sientan
cómodos, puedan dar su opinión y donde se fomente el respeto mutuo.
Gomez-Mejía et al (2001, p. 485) ofrece algunas directrices para hacer que
las reuniones sean más productivas, y entre ellas se cuentan:
a) Decidir si la reunión es necesaria. Si un asunto se puede resolver con
una llamada telefónica o con un memorando, no convoque a una
reunión.
b) Conseguir que el número de participantes en la reunión sea coherente
con el objetivo de la misma.
c) Elaborar cuidadosamente un orden del día de la reunión, que
proporcionará a los participantes la información sobre el objetivo y la
dirección de dicha reunión, permitiéndoles planificar sus propias
aportaciones.
d) Elegir el momento y lugar adecuado para la reunión.
e) En caso que la reunión tenga por objetivo resolver un problema o
definir una política, finalice la reunión con un plan de acción y envíe
un memorando a los participantes con un resumen de lo que ocurrió en
la reunión y de los pasos que deberán seguirse.
Hacer operativas estas directrices contribuirá al éxito de esta
herramienta de comunicación interna, lo que sin lugar a dudas
dependerá las otros factores dentro de los que se cuentan las propias
habilidades de comunicación que tengan tanto los integrantes del
equipo como también de quien lidera este encuentro, cuestión que
puede resultar determinante para el éxito del propósito del encuentro,
33
3.2.4 La comunicación interna y el rumor
A pesar de las herramientas de comunicación existentes, las que avanzan y
evolucionan junto al desarrollo tecnológico presente en las empresas y de todos
los esfuerzos concertados que existen en una organización por gestionar la
comunicación, hay afirmaciones que surgen de manera espontánea, verbal y sin
mayor control, las que pueden entorpecer los procesos de comunicación y que se
manifiestan de mayor manera ante la inexistencia de canales e información oficial.
El rumor es por lo general de naturaleza oral, aunque también se puede transmitir
por otras vías. Habitualmente surge en un contexto en el cual la gente no sabe
distinguir la verdad objetiva, asumiendo como verdadera, información que es
falsa. En este proceso, los avances tecnológicos juegan a favor, pues la presencia
de redes sociales y la masificación de la telefonía móvil aparecen como elementos
poderosos para la generación y aumento del rumor.
Podemos definir el concepto de rumor como la transmisión de información por
canales no oficiales en la empresa. Es el resultado natural, propio de toda
interacción humana, por lo tanto no debemos alarmarnos cada vez que detectamos
el desarrollo y transmisión de un rumor a lo largo del organigrama de empresa, ya
que es fruto de la relación social y humana, de la interacción y comunicación que
se produce en todo ámbito empresarial. (Del Pozolite, Op. cit. P. 30)
Según Rodríguez,(2004), los intentos de canalizar la comunicación en ocasiones
restringuiendo los canales, temas y destinatarios puede generar insatisfacciones y
necesidades de información en todas aquellas personas que puedan eventualmente
quedar excluidas y si a eso se suma la manipulación de la información como
recurso de poder, es posible que se generen un escenario proclive a la existencia
del rumor, que “aparece así como una forma de compensar las comunicaciones
insatisfactorias. Su origen se encuentra en la información mal comprendida o mal
interpretada; en las diferencias entre la información que recibe un subsistema y la
que recibe el otro, en las situaciones de alta inestabilidad que hacen temer y
requerir de mayor información al personal, etc. (Op. cit. p. 174)
34
Concluye el autor, que el rumor sólo constituye un síntoma de problemas
comunicacionales graves a los que hay que buscar y encontrar una pronta solución
cuando se demuestra que existe mayor confianza en el rumor que en la
información oficial, cuestión que parece fácil de suceder en sistemas de trabajo
permanentes, donde existe un alto flujo de personal en rotación y jornadas
laborales extensas surgidas de la naturaleza propia del trabajo, como es en el caso
de un Hospital, cuya cultura otorga algunos signos particulares que serán
analizados más adelante.
A juicio de Del Pozolite (Op. cit. p. 30)), existen tres principales causas para la
aparición de rumores que van desde la carencia de información oficial hasta los
conflictos entre distintas unidades de trabajo, teniendo en cuenta también el grado
de motivación y de seguridad que existe entre los trabajadores.
a) Falta de información, falta de comunicación. Al no saber
exactamente qué está ocurriendo ante una situación concreta existe
mayor posibilidad de especular, por lo tanto es probable que surja
el rumor en el ámbito interno de la empresa.
b) Falta de motivación e inseguridad en el ámbito laboral.
Trabajadores poco motivados y con una cierta dosis de inseguridad
junto a una inestabilidad económica, son más propensos, más
receptivos a percibir las distintas situaciones y acontecimientos de
una manera más negativa, llegando a imaginarse lo peor en las
distintas situaciones.
c) Conflictos entre los distintos departamentos. Los rumores
crecen en situaciones de tensión; ante un estilo de dirección
excesivamente controlador y rígido, poco participativo y ante un
directivo poco implicado en los procesos de comunicación o ante
tensiones competitivas entre dos departamentos. Todas estas
situaciones activan el rumor produciendo falsas percepciones entre
los trabajadores.
35
3.3 Comunicación Directiva
De los apartados anteriores, desprendemos fácilmente que la comunicación
organizacional y en específico la comunicación interna, sustentan valores
preponderantes para la organización. La adecuada gestión de las comunicaciones
al interior de una empresa no sólo requiere de la comprensión de que este es un
proceso relevante para todos sus trabajadores, que influye en su nivel de
compromiso y en el éxito de los propósitos no sólo individuales, sino también en
todas aquellas metas colectivas e inclusive en el posicionamiento de la empresa en
su entorno inmediato y un ámbito global.
Más allá de la existencia de gabinetes o departamentos de comunicación
encargados de la administración y gestión de las comunicaciones, cabe la pregunta
de cuán preparados están los directivos de una empresa para responder a estos
desafíos, cuestión que parece de perogrullo, pero que se transforma con el paso
del tiempo en una competencia necesaria en la contribución y éxito de la gestión,
entendiendo la comunicación como una capacidad directiva.
Según Drucker citado por Paladino y Álvarez (2006, p. 53), los diagnósticos sobre
los diversos “problemas comunicativos” suelen ser intuitivos y, aunque
eventualmente ciertos, de una consistencia relativa”. Sostiene el autor, que “es
fácil advertir que la naturaleza humana impone unas exigencias comunicativas en
el seno de esa primera comunidad de personas denominada “organización”; y que
esta entidad moral organizativa tiene a la vez unas necesidades de comunicación
con esa sociedad más amplia en la que se desarrolla su actividad. La tarea de
dirigir o gerenciar estas entidades reviste una importancia social decisiva. Y el
desenvolvimiento exitoso de una organización dependerá, en buena medida, de la
capacidad que tengan sus directivos de conducirla con eficacia. Entre las
habilidades que exige la tarea de dirigir, es decisiva la capacidad de identificar y
gestionar las necesidades de comunicación que surgen en la vida de toda empresa
o institución.
La mayoría de las empresas disponen hoy de un relato compartido sobre la
importancia del factor humano y muchos de los directivos apuntan sus discursos
36
en afirmar que los trabajadores “son el mejor activo para la organización”. Este
discurso ha dejado atrás la época en la que sólo se requería de los empleados la
presencia en el lugar de trabajo, añadiendo otros nuevos de índole muy distinta,
exigiendo empleados responsabilizados de los resultados de su trabajo, implicados
en la mejora de su calidad y dispuestos a no sólo cambiar, sino también a liderar
ellos mismos los cambios en su propio ámbito de responsabilidad., buscando cada
día nuevas y mejores maneras de hacer las cosas.
Al respecto, es válida la reflexión en torno a cuán preparados están los directivos
de una organización para impulsar estos nuevos requerimientos en sus
trabajadores, preguntándonos, por ejemplo, cuánto ha cambiado la manera de
dirigir o si cuentan los empleados con las herramientas para aportar a esos nuevos
desafíos. Más complejo aún es la pregunta sobre si existe coherencia entre los
discursos alentadores y la forma cómo se desarrolla el trabajo al interior de una
organización.
Al respecto, Drucker citado por Paladino et al. (Op. cit. p. 58) establece algunos
principios para una comunicación directiva eficaz, partiendo con el enunciado que
la comunicación, es la principal herramienta de gestión con que cuenta un gerente:
“Él no maneja a las personas: él crea motivos, guía, organiza a las personas para
que realicen su propio trabajo. Su herramienta –su única herramienta- para hacerlo
es la palabra hablada o escrita o el lenguaje de los números… su efectividad
depende de su capacidad de escuchar y leer, de su capacidad de hablar y escribir.
Necesita habilidad para transmitir su pensamiento a otras personas así como
habilidad para descubrir qué es lo que buscan los demás. El gerente debe
comprender el significado de la antigua definición de retórica como “el arte que
atrae al corazón de los hombres hacia el amor al conocimiento verdadero”. Sin
capacidad para crear motivos por medio de la palabra escrita o hablada o del
número expresivo, un gerente no puede tener éxito”.
En este mismo sentido es útil la reflexión de Gonzalo (2002, 38), en relación a
cómo conseguir mayor compromiso de los empleados en torno a la consecución
de los objetivos de la empresa: “Si su empresa necesita empleados comprometidos
–que no sólo quieran hacerlo mejor cada día- entonces usted necesita influir sobre
37
ellos para ellos quieran”, y en ese punto, sostiene, la comunicación interna es
esencial, para “reforzar la capacidad de influencia de la gerencia –en sus distintos
niveles- por medio de la mejora del grado de comprensión y de compromiso de
los empleados con las estrategias y actuaciones empresariales y/o grupales,
colaborando a configurar y consolidar en la organización valores culturales
favorecedores del logro de los objetivos.
A juicio del mismo autor, en muchas ocasiones los directivos le otorgan un escaso
valor a la comunicación como herramienta: “Solo se valora lo que se conoce y
nuestros directivos –muchos de ellos hechos a sí mismos, en tiempos en que
dirigir personas y comunicarse con personas eran ámbitos ajenos- no han tenido la
ocasión de conocer y practicar la comunicación. Enfrentados a esta barrera,
algunos técnicos en la materia organizan procesos de comunicación ajenos a la
línea jerárquica (publicaciones, reuniones de empleados con la alta dirección, etc),
creyendo que así la evitan, cuando lo que hacen es reforzar las resistencias –y,
como consecuencia, los viejos hábitos de los mandos.
De este postulado surge la necesidad de plantear tareas específicas para los
directivos en su relación con la forma cómo conciben la comunicación en la
organización y cómo ésta influye en los procesos de gestión. Al respecto,
Drucker (Op. cit. p. 59) identifica tres tareas directivas cuya esencia y finalidad
consiste en comunicar algo:
g) Crear el correcto espíritu de la organización
h) Gerenciar la responsabilidad social y los impactos sociales
i) Juzgar a modo de “conciencia de la organización”.
En estos casos, sostiene el autor, “la acción directiva se identifica con una acción
comunicativa. Son acciones comunicativas que se diferencian entre sí por los
públicos a los que se dirigen y, por tanto, se distinguen también en el contenido
del mensaje y en los medios que utiliza la gerencia para su difusión. Pero,
esencialmente, cada una de estas acciones tiene una estructura análoga: la
gerencia actúa como emisora de un mensaje a un determinado público, esperando
provocar un efecto o resultado en ese receptor”.
38
Sin embargo, esta acción directiva no sólo involucra la emisión de mensajes para
esperar la posterior reacción a este. Sobre este postulado, es que se requiere
plantear que la función directiva requiere, para la elaboración de sus mensajes, de
la conexión permanente con su público, evitando encapsularse en los niveles
superiores, llegando a desconocer qué es lo que sucede en “lo operativo”. Al
respecto, Gonzalo (Op. cit. p. 45), sostiene que “las responsabilidades directivas
suelen conllevar la pérdida de multitud de información y de conocimiento sobre lo
que realmente está pasando en los niveles operativos con los que se relacionan los
clientes o donde se materializa ese producto o servicio del que depende nuestro
éxito. Es preciso un esfuerzo consciente del directivo por mantener el contacto
directo con la realidad y los canales abiertos con las personas que están en la
operativa de la organización”.
Sólo con esta comprensión, es posible lograr una anhelada sintonía que permitirá
al directivo lograr la motivación que permita la acción, entendiendo el significado
entregado por Drucker (Op. cit p. 59), sobre cómo debe entenderse una acción
directiva: “que el otro haga lo que yo quiero queriéndolo él, para lo cual es
necesario que lo que yo quiera sea comunicable, participable, es decir, que pueda
ser un objetivo común”.
39
3.4 Comunicación en un Hospital
El objeto de estudio de esta investigación, está centrado en un hospital público
chileno. Según Artaza (2010, p. 15) un hospital público “es una gran organización
o empresa social de servicios de atención en salud, la que está constituida por
múltiples unidades productivas y de soporte, empleando a cientos e incluso miles
de profesionales y técnicos. Los servicios que genera dicha organización, son
catalogados como productos finales; egresos hospitalarios (personas que reciben
atención en una cama) y consultas (personas que reciben atención de forma
ambulatoria).
Sin embargo y más allá del análisis asistencial de su quehacer, es importante
destacar a las personas detrás de estas complejas organizaciones que funcionan de
manera permanente y con alto grado de especialización en su labor. Según Artaza
(Ibid, p. 40) “una organización/hospital, para dar cuenta de su complejidad,
requerirá enfocarse en las personas, sus inquietudes y su capacidad de coordinar
acciones. El hospital, como organización formal, sustentada en un medio y con
requerimientos de gobierno y ciudadanos, debe perfeccionar sus procesos
esenciales. Ello sólo se puede lograr a través de las interacciones que se producen
entre las personas, entendiéndolas en su contexto histórico y social. Interacciones
que serán efectivas en cuanto tengan sentido de conjunto”.
Es en este punto donde la comunicación cobra un valor fundamental en los
procesos internos de un hospital, como en los de toda organización con este grado
de complejidad. Según Artaza (Ibid, p.53), resulta esencial para el éxito de la
gestión que quienes trabajan al interior de los hospitales comiencen a escuchar
como legítimos otros, necesarios en la cooperación para resultados de calidad, a
través de conversaciones efectivas para la acción conjunta: “La primera barrera
para la acción conjunta es la generación de contexto entre directivos, jefes clínicos
y grupos de poder internos que suelen ir desalineados, justamente por una historia
y una cultura de partes y no de sistema”.
Es desde esta mirada, que la comunicación en salud se ha constituido durante los
últimos años en un subcampo de la comunicación que busca apoyar procesos y
40
dentro de este amplio espectro, la comunicación interna ha empezado a jugar un
papel importante en la integración de realidades y disciplinas para el trabajo
conjunto, en la formación de capacidades y habilidades de los empleados y en la
identificación de éstos con el trabajo que realizan, lo que conlleva a la prestación
de un mejor servicio a los usuarios.
La comunicación interna en los escenarios de salud, radica en asuntos como la
imagen que proyecta la organización, la calidad de los servicios que se ofrecen, la
motivación y satisfacción de los empleados que se refleja en el trabajo externo, y
la extensión en sí misma de la comunicación interna hacia fuera de la
organización.
Los empleados y usuarios de los organismos de salud son actores que están en
contacto permanente, y de ahí la importancia de que la comunicación e
información la realicen profesionales motivados, satisfechos con su trabajo,
cohesionados, formados y orgullosos de la institución para la cual trabajan (Costa,
2011, p. 147).
En un sentido similar se describe el aporte de Pajares, March y Gómez (1997,
p.232), en torno a la comunicación en el ámbito hospitalario, la que a su juicio
“pretende que la organización hospitalaria se ponga al servicio del usuario
considerando al enfermo como centro y objetivo de la atención. Sin embargo, es
casi imposible esperar una buena relación del personal del hospital con los
usuarios si ya se parte de una degradación de las propias relaciones internas. Los
profesionales necesitan saber qué se espera de ellos y qué papel se les pide que
jueguen dentro de la estrategia”.
Con estas definiciones se evidencia que en el ámbito hospitalario, la
comunicación interna adquiere un valor estratégico ya que influye de modo
positivo en los empleados (público interno), en los pacientes (público externo) y
en la institución en su conjunto. La comunicación interna influye positivamente en
los empleados ya que por un lado, les ofrece información sobre distintos ámbitos
que les ayudan a ser más eficaces en su trabajo, y por otro lado, porque contribuye
41
a instaurar un ambiente de trabajo agradable donde la cohesión social prima sobre
el antagonismo.
Así resulta relevante comprender el postulado de Amat (1988), en torno a conocer
lo que quieren y desean los profesionales del sector sanitario. “La necesidad de
que desde la dirección se sintonice con el profesional. Una de las premisas para
conseguirlo, es la utilización de los canales más adecuados para hacer que los
mensajes alcancen de la forma más eficaz al mayor número posible de
profesionales y del modo más adecuado al tipo de mensaje”
Esta búsqueda de la eficacia en la planificación de la comunicación interna,
sugiere la necesidad de un análisis de la percepción de esta materia tanto desde el
punto de vista de los directivos como de la perspectiva de los propios
profesionales, con el fin de conocer las posibles coincidencias y divergencias
entre la percepción de unos y otros.
Según Halley citado por Medina (2007, p.24), la comunicación interna no sólo
influye positivamente en los empleados, sino que también influye en el
funcionamiento de la institución hospitalaria en su conjunto, ya que ayuda a la
dirección de la misma a obtener información sobre los públicos internos
(trabajadores) y los públicos externos (especialmente, los pacientes). Los
hospitales se interesan por las necesidades clínicas del paciente, pero también por
la necesidades no clínicas, ya que así se puede lograr una ventaja competitiva
Además, la comunicación interna permite dinamizar el funcionamiento de la
institución en el sentido de que ayuda a los empleados a comprender el impacto
estratégico de su trabajo y la necesidad de alcanzar los objetivos globales de la
organización. La verdadera utilidad de la comunicación interna reside en su
capacidad para ayudar a los empleados a convertir la estrategia en acción. (Quirke
citado por Medina, ibid p. 25).
Importante es el aporte que realiza Bustamante (2010), al recopilar el panorama
que ofrecen los estudios sobre los principales asuntos que describen la
comunicación interna en los escenarios de salud en España y que sirven como
referencia para esta investigación:
42
j) La comunicación interna no es considerada una línea estratégica dentro
de las organizaciones de salud, y por lo tanto no se invierte en planes o
estrategias de actuación. (Inforpress Comunicación Salud, 2004;
March, Prieto y Gutiérrez, 2000).
k) La comunicación interna es bien valorada por los directivos, pero es
una debilidad importante en la gestión de los organismos de salud
(Inforpress Comunicación de Salud, 2004; Marcha, Prieto y Gutiérrez,
2000).
l) La carencia de un planteamiento estratégico de la comunicación y del
rol de la comunicación interna en los escenarios de salud, determina la
imagen negativa que el público interno tiene de la institución (Lingán,
2003).
m) Hay un mayor grado de satisfacción con la comunicación interna en
organismos pequeños donde es más fácil el contacto entre dirección y
empleados (Marcha, et al, 2002).
n) Los profesionales de salud tienen poca credibilidad en las directivas y
perciben importantes desacuerdos entre los intereses directivos y los
suyos propios (Pajares, March y Gómez, 1998; March, Prieto y
Gutiérrez, 2000; Marcha et al, 2011).
43
3.5 Hospital Clínico Herminda Martín de Chillán
3.5.1 Historia
El Hospital Clínico Herminda Martín, fue construido entre 1941 y 1945 con
fondos donados por Doña Herminda Martín Mieres, distinguida vecina de Chillán,
quien destinó parte importante de su fortuna para la construcción del nuevo
Hospital para Chillán.
Hasta antes de esa fecha funcionaba en la ciudad el antiguo Hospital San Juan de
Dios, que fue casi completamente destruido por el terremoto de 1939, quedando
sólo su capilla, hoy Monumento Nacional.
Su primer director fue el Dr. Carlos Morales San Martín, quien dirigió un hospital
compuesto por dos edificios comunicados por un tercero que, en su conjunto,
formaban una letra H cuya superficie alcanzaba los 10 mil metros cuadrados. En
la estructura mayor se ubicaban los cuatro servicios básicos y los pabellones. En
el menor, las salas para la atención de emergencia, pensionado, dirección y
algunas consultas para atención abierta. En tanto, gran parte de las oficinas
administrativas se encontraban en el subterráneo. Para ese entonces el "Nuevo
Hospital", como se le llamó, contaba con una capacidad de 380 camas y una
infraestructura de lujo para la época.
A principios de los 70 se construye un auditorio que hoy lleva el nombre del Dr.
Germán Villagrán con capacidad para 150 personas; y un consultorio adosado
destinado a la atención general y de especialidades.. En el período 1991 – 1996 se
construye la torre quirúrgica junto a varias unidades de apoyo (Cuidados
Intensivos e Intermedios, Emergencia, Radiología, etc.) A lo anterior suma las
posteriores ampliaciones destinados a vestuarios, Unidad de Medicina
Transfusional, Neurología y Psiquiatría y la ampliación de la Unidad de
Emergencia.
44
El terremoto del 27 de febrero de 2010, azotó con fuerza a la Región del Bío Bío y
en particular al Hospital Clínico Herminda Martín que como resultado perdió más
de un tercio de su infraestructura. La torre de seis pisos que albergaba a los
servicios quirúrgicos y las unidades críticas quedó inutilizada y obligó a reubicar
la mayoría de los servicios en el antiguo edificio que resistió sin mayores
problemas.
En el mes de abril de 2010 comenzó el trabajo de reconstrucción. La primera de
las soluciones consistió en un edificio modular de 300 metros cuadrados, que
permitió albergar en primera instancia 32 camas destinadas a la contingencia de
las enfermedades invernales, inaugurado el 7 de junio. Junto a ello, se inició el
trabajo de diseño del Hospital de Construcción Acelerada, cuya edificación se
realizó entre diciembre de 2010 y mayo de 2011. Esta obra, de 3.654 cuadrados
permitió la habilitación de 100 camas y seis pabellones quirúrgicos y fue
inaugurado el 10 de junio de 2011.
(http://www.hospitaldechillan.cl/portal/contenido.php?Id=2)
3.5.1 Objetivos Estratégicos
Según el Plan Estratégico de Desarrollo del Hospital Clínico Herminda Martín
(2008, p.31), los objetivos estratégicos constituyen el conjunto de políticas y
actividades que deberá desarrollar el establecimiento para lograr su misión y
visión. En forma operativa, se agruparon en cinco líneas de trabajo que se
relacionan entre sí.
1. Mejorar la Gestión de los Recursos Humanos del Hospital.
2. Mejorar la Gestión Clínica del Hospital y su coordinación con la Red
Asistencial de Ñuble.
3. Mejorar la Gestión de los Recursos Físicos y Financieros del Hospital.
4. Mejorar la Satisfacción Usuaria.
5. Fortalecer la Gestión Directiva y la Responsabilidad Social del Hospital.
45
3.5.2 Misión
"El Usuario es Nuestro Centro"
Por ello, el Hospital Clínico Herminda Martín a través de sus trabajadores y en
coordinación con la Red Asistencial, brindarán a la comunidad de Ñuble
prestaciones de salud oportunas y de calidad, y contribuirán a la formación de
profesionales y técnicos de la salud para el país.
3.5.3 Visión
Llegar a ser uno de los mejores hospitales públicos del país en atender y satisfacer
las necesidades de sus usuarios, de acuerdo a la realidad epidemiológica y
demográfica de la provincia y los principios inspiradores de la reforma sanitaria
en Chile.
3.5.4 Valores
Equidad: ofrecer igualdad de oportunidades en el acceso a la
atención, de acuerdo a las prioridades sanitarias.
Participación: trabajar en equipo tanto al interior del hospital como
con los integrantes de la red asistencial y la comunidad de Ñuble.
Satisfacción Usuaria: otorgar un trato amable y oportuno.
Eficiencia: obtener los mejores resultados posibles con los recursos
existentes.
Efectividad: entregar medicina basada en la mejor evidencia
científica posible. (Ibid, p.30)
46
3.5.5 Recurso Humano, Infraestructura y Gestión Institucional en Cifras.
El Hospital Herminda Martín cuenta con una insfraestructura consistente en 4
edificios, que abarcan 30.000 metros cuadrados y cuenta con 431 camas de
hospitalización. Tiene una planta de 1.647 trabajadores contratados y un equipo
Directivo compuesto por 102 profesionales.
El balance de su gestión anual 2013 refleja un total de 20.711 egresos
hospitalarios, 2.949 partos, 123.370 atenciones de emergencia, 18.412
Intervenciones quirúrgicas y 170.149 atenciones médicas de especialidades.
(http://www.hospitaldechillan.cl/portal/contenido.php?Id=13)
47
4. Metodología
48
4.1 Enfoque
La presente investigación es de tipo descriptiva, siguiendo un diseño de
campo no experimental, transeccional, de Estudio de Caso Único, referido a una
única unidad muestral, con un diseño mixto (Blanco y Alvarado, 2005;
Hernández, Fernández y Baptista, 2006; Montero y León, 2005), es decir, que al
mismo tiempo será cualitativo de tipo comprensivo, ya que buscará una inmersión
profunda en la vivencia y significación personal de los sujetos entrevistados sobre
el objeto de investigación (Kornblit, 2004) y también será cuantitativo, ya que se
medirá el tipo de actitud favorable o desfavorable frente al objeto de
investigación mediante un instrumento de tipo escala de categorías (Cañadas y
Sánchez, 1998).
4.2 Participantes
Los sujetos considerados para esta investigación o universo de la investigación,
fueron las 102 personas en condición de integrantes del equipo directivo del
Hospital Clínico Herminda Martín de Chillán. Este equipo directivo se estructura
en cuatro niveles:
1. Equipo directivo Superior, integrado por el Director del establecimiento,
los Subdirectores y los jefes de las Unidades Asesoras, compuesto por un
total de 13 personas.
2. Equipo directivo Intermedio, integrado por la totalidad de los Jefes de
Centros de Responsabilidad, compuesto por 15 personas.
3. Supervisión de Paramédicos, integrado por la totalidad de las 21
supervisoras del personal de enfermería y técnico paramédico.
4. Jefes de Oficinas, integrado por todos los jefes de Unidades y encargados
de Áreas, compuesto por un total de 53 personas.
Cabe destacar que al ser una investigación con diseño mixto se deben aplicar
criterios y procesos distintos de muestreo con cada línea investigativa.
49
4.2.1 Muestra cualitativa
Para la muestra de tipo cualitativa, se realizó la selección de casos por
conveniencia (Corbetta, 2003) dentro de los integrantes del equipo directivo del
Hospital Clínico Herminda Martín de Chillán, que cumplieran con los tres
criterios de inclusión y que no califiquen en los tres criterios de exclusión. Se
realizó la aplicación de las Entrevistas Semi-Estructuradas, con la cantidad de
casos necesarios hasta lograr la saturación de los datos, es decir, hasta alcanzar
“el momento en que los nuevos datos no aportan más elementos a lo ya revelado”
(Kornblit, 2004, p. 51) y en que la aplicación a nuevos sujetos ya no parezca
probable la producción de nuevos datos (Álvarez-Gayou, 2003).
Criterios de Inclusión
a) Conformar el equipo directivo con al menos seis meses de antelación a
la fecha de aplicación de la Entrevista.
b) Se asegurará que exista entre los entrevistados, al menos uno por cada
Nivel del Equipo Directivo (Superior, Intermedio, Supervisión
Paramédicos y Jefes de Oficina).
c) Se asegurará que exista entre los entrevistados representatividad de
profesionales no médicos y de género.
50
Criterios de Exclusión
a) Habilidad cognitiva o emocional deficiente para interacción
conversacional.
b) No disponibilidad, tanto física o de acceso y de consentimiento o
volitiva para compartir sus opiniones.
c) Vínculo insuficiente con Entrevistador, para establecer y realizar
expresión de experiencias.
4.2.2 Muestra cuantitativa
Para la muestra de tipo cuantitativa, se realizó una muestra probabilística
considerando a los 102 integrantes del equipo directivo del Hospital Clínico
Herminda Martín de Chillán, sobre la base de un nivel de confianza del 90%, lo
que indica una muestra de 49 casos (n=49). Se realizó la aplicación de las Escalas
mediante un proceso de distribución de casos aleatorio estratificado de afijación
proporcional dentro de los 4 niveles del equipo directivo, con una selección de
casos de manera sistemática. En caso que algún elegido no esté disponible al
momento de la aplicación se correrá la lista en 1 (Corbetta, 2003).
51
Tabla Nº 1: Distribución de muestreo por Afijación Proporcional
Nivel Integrantes del
equipo directivo (N)
Proporción del
Total de Equipo
Casos a estudiar
(n)
Equipo directivo
Superior 13 12,7% 6
Equipo directivo
Intermedio 15 14,7% 7
Supervisión de
Paramédicos 21 20,6% 10
Jefes de
Oficinas 53 52% 26
Total 102 100% 49
4.3 Técnicas de recolección de datos
Con respecto al proceso de recogida de datos el diseño metodológico, éste se basó
en dos técnicas distintas, por un lado la Entrevista Semi-Estructurada (Corbetta,
2003) y por otro lado un Cuestionario tipo Escala de Likert (Cañadas y Sánchez,
1998; Corbetta, 2003).
4.3.1 Entrevista Semi-Estructurada
La entrevista es una técnica interrogativa de tipo cualitativa, que busca la
inmersión profunda en la perspectiva del sujeto estudiado; comprender sus
categorías mentales, percepciones, creencias, interpretaciones, sentimientos y
motivaciones, que sobre una vivencia, experiencia, acto, hecho o tema desarrolle
(Corbetta, 2003). El objetivo prioritario de la entrevista es proporcionar un marco
dentro del cual los entrevistados puedan expresar su propio modo de sentir con
sus propias palabras (Patton, 1990). Para ello se produce un espacio
conversacional, en que la finalidad es la de reconstruir las elaboraciones
desarrolladas por un sujeto ya sea con respecto a los hechos, episodios e hitos
52
biográficos, como con respecto a las significaciones que realizan sobre estos
(Kornblit, 2004).
Existen tres tipos metodológicos de Entrevista: Abierta, Estructurada y Semi-
Estructurada (Corbetta, 2003). En este caso se optó por este último tipo, dado que
ya existe un foco claro y preciso de investigación con aspectos de conocimiento
establecido, por lo que no resulta pertinente el escoger la modalidad abierta y al
mismo tiempo no se desea perder la flexibilidad de la producción de significación
que puedan aportar los sujetos, por lo que se descartó la modalidad estructurada.
En la modalidad Semi-Estructurada el entrevistador dispone de una pauta o guión,
(Corbetta, 2003) en el que recoge los temas que debe tratar a lo largo de la
entrevista. Este guión puede ser elaborado de tres formas, como protocolo, lo que
implica tanto la definición precisa de las preguntas y de los subtemas. Como lista
de temas, es decir como un conjunto de temas para pedir información sin
distinguir subpreguntas y finalmente como esquema, es decir un listado de temas
genéricos, preguntas focalizadas y ejemplos con orden y estructura. No obstante
lo anterior, en el ámbito de un determinado tema, el entrevistador puede plantear
la conversación como desee, efectuar las preguntas adicionales que crea oportunas
y hacerlo en los términos que estime convenientes, explicar su significado, pedir
al entrevistado, aclaraciones cuando no entienda algún punto y que profundice en
algún aspecto cuando le parezca necesario, estableciendo un estilo propio y
personal de conversación (Corbetta, 2003).
Tabla Nº 2: Pauta temática de Entrevista Semi-Estructurada
Dimensión Atributo
1 Eficacia Comunicativa de
la Reunión.
1.1 Tamaño del grupo participante de la reunión.
1.2 Pertinencia del grupo participante de la reunión.
1.3 Grado de participación de los equipos en la
reunión.
2 Información disponible
en la Reunión.
2.1 Grado de amplitud de los datos informativos
presentes en la reunión.
2.2 Grado de precisión de los datos informativos
53
presentes en la reunión.
2.3 Nivel de organización de los datos informativos
presentes en la reunión.
2.4 Valor de la información como guía de la acción
en la organización presentes en la reunión.
3 Bidireccionalidad de la
comunicación de la
Reunión.
3.1 Direccionalidad del flujo comunicativo presente
en la reunión.
3.2 Grado de intercambio de opiniones en la
reunión.
3.3 Grado de incidencia de las opiniones personales
en los acuerdos de la reunión.
4 Contenido del mensaje de
la Reunión.
4.1 Grado de importancia de los mensajes
transmitidos en la reunión.
4.2 Grado de extensión de los mensajes transmitidos
en la reunión.
4.3 Forma de distribución de los mensajes
transmitidos en la reunión.
5 Estilo de dirección de la
Reunión.
5.1 Identificación del líder de la reunión.
5.2 Grado de aptitud comunicativa (expresión) del
líder de la reunión.
5.3 Grado de apertura comunicativa (escucha) del
líder de la reunión.
5.4 Nivel de capacidad de construcción de consenso
comunicativo del líder de la reunión.
6 Lenguaje utilizado en la
reunión
6.1 Grado de idoneidad del lenguaje utilizado en la
reunión.
6.2 Grado de precisión del lenguaje utilizado en la
reunión.
6.3 Grado de inteligibilidad del lenguaje utilizado
en la reunión.
54
Procedimiento de Aplicación de Entrevista Semi-Estructurada
A continuación se detalla el proceso y la manera como se realizó la aplicación de
la Entrevista Semi-Estructurada (Corbetta, 2003; Kornblit, 2004; Robin 1990):
a) Selección de Entrevistado, considerando los criterios de inclusión y
exclusión definidos para esta muestra y hasta conseguir la saturación de
los datos.
b) Contacto de Entrevistado, establecer contacto personal ya sea este
mediado o presencial, donde se explique el objetivo y alcance de la
investigación y se evalúe disponibilidad del potencial entrevistado.
c) Citación del Entrevistado, según lo acordado en contacto inicial y según
la disponibilidad se procede a contactar y citar al Entrevistado.
d) Elección y preparación del espacio físico, seleccionar y disponer un
espacio que considere la accesibilidad y las condiciones de comodidad y
tranquilidad necesaria para el desarrollo de un dialogo íntimo.
e) Desarrollo de la Entrevista, se realizó la entrevista considerando las
siguientes fases de desarrollo técnico.
Fase de Creación de rapport, es decir esta etapa está referida a la
generación de las condiciones para establecer una implicación natural
y de confianza.
Presentación formal del Entrevistador.
Fase Social.
Formulación del Encuadre (Presentar objetivo y alcance de
Investigación, Consentimiento informado, Reglas de Entrevista,
Modalidad de Registro, Confidencialidad, etc.).
Manifestación del interés y apoyo del Entrevistador a lo que diga el
Entrevistado.
Empezar con preguntas abiertas y no implicativas.
55
Fase de generación Alianza, referida a reforzar la competencia del
Entrevistado y su implicación en el proceso de conocimiento:
Establecer claramente los roles
Situar al Entrevistado como experto competente
Expresar genuinidad por parte del Entrevistador.
Fase de Escucha Activa, está referida a una actitud desarrollada por el
Entrevistador de forma transversal a la Entrevista que busca mostrar
comprensión y empatía.
Reforzar respuestas profundas y en detalle
Indicar que se está atento y se entiende utilizando técnicas de
Escucha Activa (Eco, Paráfrasis y Resumen)
Mostrar experiencias o características similares (Autorrevelación)
Formular comentarios positivos y alentadores ocasionales.
Fase de preguntas, referida al momento en que se formulan las
interrogantes para obtener la información y los hechos básicos y
esenciales.
Realizar preguntas de forma concisa y abierta (no sobreexplicar)
Pedir explicaciones y aclaraciones en temas poco claros
(clarificación)
Especificar al Entrevistado los tópicos para profundizar más
Realizar preguntas de seguimiento y de exploración
Respetar la decisión y tiempo del Entrevistado
Fase de Recogida de velas, se refiere al momento de bajada del tono
emocional de la entrevista y se debe considerar:
Redirigir la atención a cosas o situaciones del principio
(distracción).
Se puede permitir que el Entrevistado haga preguntas.
56
Chequear si hay algo referido al tema que no se haya dicho ya y
que el Entrevistado desee expresar.
Fase de Cierre, se pretende finalizar la entrevista, pero manteniendo el
contacto. Se debe considerar:
Finalizar la conversación, señalando claramente: “se ha acabado el
tiempo, hemos terminado todo”
Dejar abierto para aclaraciones o dudas que posea el Entrevistado.
Se puede volver a conversaciones de la fase social.
4.3.2 Cuestionario tipo Escala de Likert
La Escala Likert es una técnica cuantitativa de nivel ordinal, constituida como una
escala de categorías que permite medir creencias, preferencias y actitudes. Es un
procedimiento de escalamiento en el que el sujeto asigna los estímulos a un
conjunto específico de categorías o cuantificadores lingüísticos, presentados como
proposiciones o enunciados, es decir afirmaciones, ya sea de frecuencia o de
cantidad. Es una forma de medición compuesta, ya que mide una variable única a
través de una serie de parámetros. (Cañadas y Sánchez, 1998). Esto se logra
mediante la utilización de una escala politómica con categorías de respuestas en
forma de un continuo de aprobación-desaprobación para medir la reacción del
sujeto, ante cada afirmación, mediante la intensidad en el grado de acuerdo o
desacuerdo con el reactivo presentado y esa estimación le otorga al sujeto una
puntuación por ítem y una puntuación total que permite precisar en mayor o
menor grado la presencia del atributo o variable que se pretende investigar. Esto
se trata de puntuaciones relativas, que indican orden de preferencia. Por lo tanto
un valor muy bajo no significa que algo no es valorado, sino que es valorado
menos que los demás (Blanco y Alvarado, 2005).
La escala Likert permite de una forma óptima e inigualable el medir la intensidad
de la impresión favorable o desfavorable de un sujeto sobre una afirmación,
incluso mejor que otros instrumentos similares (González, Lameiras y
57
Varela1990; Schriesheim y Schriesheim, 1974, citados en Cañadas y Sánchez,
1998).
En la presente investigación, se elaboró una escala politómica de 5 categorías de
respuesta (Totalmente De acuerdo; De acuerdo; Ni en acuerdo ni en desacuerdo;
En desacuerdo; Totalmente en Desacuerdo) con igual cantidad de reactivos
positivos y negativos, considerando las siguientes dimensiones y variables de
medición, mediante el procedimiento de definición operacional tanto del
constructo teórico, como también definición conceptual (Blanco y Alvarado,
2005).
Tabla Nº 3: Dimensiones y Variables de Escala de Likert
Dimensión Variable
1.1 Identificación del caso 1.1.1 Sexo
1.1.2 Edad
1.1.3 Profesión
1.2 Antecedentes
Organizacionales
1.2.1 Tiempo de permanencia en la Organización
1.2.2 Función dentro de la Organización.
1.2.3 Tiempo de participación en el equipo directivo
de la Organización.
2.1 Eficacia Comunicativa
de la Reunión.
2.1.1 Tamaño del grupo participante de la reunión.
2.1.2 Pertinencia del grupo participante de la
reunión.
2.1.3 Grado de participación de los equipos en la
reunión.
2.2 Información disponible
en la Reunión.
2.2.1 Grado de amplitud de los datos informativos
presentes en la reunión.
2.2.2 Grado de precisión de los datos informativos
presentes en la reunión.
2.2.3 Nivel de organización de los datos
informativos presentes en la reunión.
58
2.2.4 Valor de la información como guía de la
acción en la organización presentes en la reunión.
2.3 Bidireccionalidad de la
comunicación de la
Reunión.
2.3.1 Direccionalidad del flujo comunicativo
presente en la reunión.
2.3.2 Grado de intercambio de opiniones en la
reunión.
2.3.3 Grado de incidencia de las opiniones
personales en los acuerdos de la reunión.
2.4 Contenido del mensaje
de la Reunión.
2.4.1 Grado de importancia de los mensajes
transmitidos en la reunión.
2.4.2 Grado de extensión de los mensajes
transmitidos en la reunión.
2.4.3 Forma de distribución de los mensajes
transmitidos en la reunión.
2.5 Estilo de dirección de
la Reunión.
2.5.1 Identificación del líder de la reunión.
2.5.2 Grado de aptitud comunicativa (expresión) del
líder de la reunión.
2.5.3 Grado de apertura comunicativa (escucha) del
líder de la reunión.
2.5.4 Nivel de capacidad de construcción de
consenso comunicativo del líder de la reunión.
2.6 Lenguaje utilizado en
la reunión
2.6.1 Grado de idoneidad del lenguaje utilizado en
la reunión.
2.6.2 Grado de precisión del lenguaje utilizado en la
reunión.
2.6.3 Grado de inteligibilidad del lenguaje utilizado
en la reunión.
59
Procedimiento de Aplicación de Escala Likert
A continuación se detalla el proceso y la manera como se realizó la aplicación de
la Escala Likert (Corbetta, 2003):
a) Selección de los sujetos de estudio, considerando la afijación
proporcional y la distribución sistemática de la muestra se escogió de
la lista de integrantes del equipo directivo a la cantidad de sujetos
requeridos.
b) Contacto de los sujetos de estudio, establecer contacto personal ya sea
este mediado o presencial, donde se explique el objetivo y alcance de
la investigación y se evalúe disponibilidad del potencial encuestado.
c) Citación de los sujetos de estudio, según lo acordado en contacto
inicial y según la disponibilidad se procede a contactar y citar a los
sujetos, mediante un medio formal.
d) Reemplazo de casos, en caso de ser necesario por manifestar su no
disposición o desinterés en participar del estudio o por no ser ubicado
se procederá a reemplazar el caso seleccionado escogiendo al siguiente
en la lista. En caso de que el siguiente no sea del mismo nivel del
equipo se regresará un caso.
e) Elección y preparación del espacio físico, seleccionar y disponer un
espacio que considere la accesibilidad y las condiciones de comodidad
y tranquilidad necesaria para el desarrollo de la respuesta grupal del
instrumento.
f) Desarrollo de la Aplicación, se realizará la autoaplicación grupal
asistida del instrumento considerando las siguientes fases de desarrollo
técnico.
Encuadre, consiste en presentar el objetivo y alcance de la
investigación, confidencialidad y anonimato y firma de consentimiento
informado.
Instrucciones, se entregó una descripción breve del instrumento y la
consigna para responder el instrumento.
60
Asistencia a la administración de prueba, para asegurar la correcta
autoadministración de la escala, se estuvo presente durante la
aplicación, para clarificar dudas y responder consultas sobre el
instrumento por parte de los sujetos.
4.4 Técnicas de análisis de datos
Para el análisis de los datos e información obtenida se realizó la selección o de
diseños de análisis por cada instrumento o técnica de recolección de datos. Para la
técnica cualitativa de Entrevista Semi-Estructurada se utilizará el Análisis
Temático (Boyatzis, 1998, citado en Kornblit, 2004). Para el análisis de los datos
obtenidos mediante la técnica cuantitativa de Escala tipo Likert, se realizará la
aplicación de estadísticos descriptivos (Corbetta, 2003). Finalmente se realizará
una triangulación de los datos mediante una Triangulación Hermenéutica entre las
diversas fuentes de información (Cisterna, 2005).
4.4.1 Técnica análisis de datos de Entrevista Semi-Estructurada
La técnica de Análisis Temático (Boyatzis, 1998, citado en Kornblit, 2004)
consiste en la producción inductiva y/o deductiva de núcleos temáticos que
emergen de los significados y que aparecen sistemáticamente, mediante la
profundización narrativa realizada por los propios entrevistados, y/o que forman
constelaciones de los datos y significaciones, lo que permitirá comprender las
significaciones que sobre los inductores realicen los entrevistados y que en
definitiva constituyen su representación subjetiva sobre el objeto de estudio. Esta
se articula en tres fases:
a. La primera fase es la de Registro, en la que se deben aislar temas
que aparecen y son generados en los propios datos y en el que se
debe considerar que el relato es desestructurado y por lo tanto se le
debe organizar en el sentido de los objetivos de investigación. Esta
tarea debe ser comprensiva y abarcativa de todo el material
discursivo producido por los entrevistados.
61
b. La segunda fase es la de Categorización, que es la organización de
los núcleos temáticos mediante el establecimiento de una categoría
central que permita organizar y conectar los diferentes núcleos
temáticos o subcategorías, que emergen durante el relato y en el
análisis y por otra parte, el estructurar un esquema integrador para
el análisis sobre la base de subcategorías y categorías codificadas.
Esta categorización se realizará de forma mixta, de manera
deductiva, como Categorización Apriorística o de “Conceptos
objetivadores”, es decir guiada con las categorías ya establecidas
mediante la Pauta de la Entrevista y de manera inductiva como
Categorización Emergente o Abierta o de “Conceptos
sensibilizadores”, mediante el levantamiento de referenciales
significativos a partir de la indagación en el material discursivo
producido por los entrevistados (Cisterna, 2005; Rodríguez,
Lorenzo y Herrera, 2005). Este proceso se desarrolla cruzando las
conclusiones de subcategoría o de primer nivel, agrupándolas por
su pertenencia a una determinada categoría, y con ello se generan
las conclusiones de segundo nivel, que en rigor corresponden a las
conclusiones categoriales, que serán debidamente codificadas
(Cisterna, 2005; Rodríguez et al, 2005).
c. La tercera fase es la de Interpretación, que se basa en el interjuego
entre la descripción, realizada en la profundización de los datos
aportados por los sujetos; la inferencia a partir de la inducción de
contenidos de los núcleos temáticos (realizada en la inducción y en
la categorización) y de las conclusiones categoriales; y la
interpretación, que consiste en encontrar el significado de las
inferencias, esto es, en señalar o extraer las explicaciones
“contenidas” explícitas o implícitas en el propio texto, tanto y
principalmente desde las atribuciones o autointerpretación de los
sujetos, como también de las interpretaciones que realice el
investigador desde su propia experiencia y las referencias teóricas
y conceptuales que integra en el análisis.
62
4.4.2 Técnica de análisis de datos de Escala Tipo Likert
Los datos obtenidos a través de la Escala Likert son datos ordinales y no de
intervalo, por lo que requiere diferentes enfoques analíticos basados en estadística
no paramétrica, el procedimiento se realizó con el programa informático SPSS
versión 17.0 y será el siguiente (Cañadas y Sánchez, 1998; Corbetta, 2003):
a. Codificación de las respuestas, para obtener los datos del
instrumento para el análisis, se realiza la codificación de las
respuestas con la asignación de los siguientes valores: Totalmente
en desacuerdo = 1, En desacuerdo = 2, Ni en acuerdo ni en
desacuerdo = 3, De acuerdo = 4, Totalmente de acuerdo = 5. Se
realizará la recodificación de los enunciados con sentido negativo,
invirtiendo la codificación.
b. Análisis discriminante de reactivos, una vez asignadas las
puntuaciones totales a todos los sujetos de la muestra, se selecciona
el 25% de los casos con la puntuación más alta y el 25% con la
puntuación más baja, para formar dos grupos. A partir de allí se
obtiene el poder discriminante de cada ítem utilizando la prueba t-
student (t), la cual permite seleccionar los reactivos de mayor
validez y estadísticamente significativos (Blanco y Alvarado,
2005).
c. Análisis de Confiabilidad, la confiabilidad o estabilidad de la
escala Likert se obtendrá mediante la aplicación de la prueba
estadística de Alfa de Cronbach () (Blanco y Alvarado, 2005).
d. Análisis de Frecuencia y Distribución de respuestas, con los datos
de la escala, se calcularán las tablas de frecuencia, es decir
establecer las respuestas más frecuente por reactivo. También se
medirá el porcentaje de la distribución de las respuestas por
reactivo y por dimensión y se elaborarán gráficos, con cada
categoría de respuesta.
63
e. Análisis Criterial, se calcularán las puntuaciones totales por
dimensión y por instrumento y se transformarán generando un
índice promedio, que se convertirá a la escala original, lo que
permitirá estimar el grado de aceptación hacia el objeto de estudio.
4.4.3 Triangulación de Datos
Con los datos ya analizados por cada instrumento se procederá a una triangulación
de datos de tipo hermenéutica, entendida como “la acción de reunión y cruce
dialéctico de toda la información pertinente al objeto de estudio surgida en una
investigación por medio de los instrumentos correspondientes, y que en esencia
constituye el corpus de resultados de la investigación” (Cisterna, 2005, p. 68). El
procedimiento específico será el de Triangulación entre las diversas fuentes de
información (Cisterna, 2005), está se realizara en dos etapas:
a. El primer paso es triangular la información obtenida desde los
instrumentos aplicados en el trabajo de campo, por conclusión de
segundo orden, utilizando las conclusiones categoriales y las
estimaciones de intensidad de favorabilidad por dimensión, que
sean convergentes, de aquí se derivan las conclusiones de tercer
nivel.
b. Una vez establecidas las conclusiones de tercer nivel, realizadas a
partir del cruce de las conclusiones inter instrumentales, se
triangulan entre ellas, para desde allí generar nuevos procesos
interpretativos y que estarían expresando los resultados que surgen
a las interrogantes centrales que guían la investigación
64
5. Resultados, Análisis y Discusión
65
5.1 Resultados de la Investigación Cualitativa
5.1.1 Tabla Nº 4 Identificación de los entrevistados
La Tabla nº 4, muestra la identificación de los entrevistados clasificándolos
por número, edad, profesión, año de ingreso al equipo directivo y grupo de
este equipo que conforma:
Entrevistado Edad Profesión Año de ingreso
al equipo
directivo
Equipo Directivo
que conforma
1 55 Enfermera 2013 Directivo de
supervisión
paramédica
2 55 Nutricionista 2010 Directivo Jefe de
Oficina
3 40 Abogado 2008 Directivo
Superior
4 63 Médico 1998 Directivo
intermedio
5 33 Ingeniera
Comercial
2009 Directivo
intermedio
6 62 Médico 2010 Directivo
Superior
7 58 Enfermera 2009 Directivo
Superior
8 59 Nutricionista 2000 Directivo Jefe de
Oficina
9 32 Trabajador
Social
2007 Directivo Jefe de
Oficina
66
5.1.2 Categorización de datos por entrevistado
5.1.2.1 Entrevistado 1 (E1)
1. Eficacia Comunicativa de la Reunión
El tamaño de grupo participante de las reuniones es el adecuado, porque
representan a las distintas unidades del hospital, no sé si todos con el aporte
que la organización espera y necesita pero sí con la representación correcta.
A las reuniones no asisten siempre las personas pertinentes, y lo asocio a la
preparación para representar una postura.
En algunos equipos las habilidades y la preparación es menor, más aún
cuando concurren los subrogantes, que no siempre están en conocimiento de
todo lo necesario.
2. Información disponible en la Reunión
La información que se trata en las reuniones se asocia completamente con el
quehacer del hospital, lo que no necesariamente puede ser entendido como
un sinónimo de buena gestión.
En la mayoría de las reuniones uno va a resolver inconvenientes o
problemas surgidos del día a día, que en una organización de salud son
muchísimos, entonces gastamos el tiempo de las reuniones tratando de
apuntar a lo contingente más que al desarrollo y la planificación.
Los datos son precisos aunque no siempre está todo lo que uno necesita. Sin
embargo creo que hemos avanzado y aprendido, lo que habla de madurez
organizacional.
3. Bidireccionalidad de la comunicación de la Reunión.
La posibilidad de retroalimentarse y de participar de una reunión, existe, en
la mayoría de las ocasiones, pero si cuesta es que la gente entienda porque
caemos en críticas personales o catarsis que poco contribuyen a poder
mantener un buen nivel de comunicación y de direccionalidad en ella.
Los asistentes a las reuniones son generalmente muy prudentes en entregar
su opinión, lo que permite también llegar acuerdos de manera más fácil y
eso influye mucho la experiencia del directivo que en la medida que esté
más empoderado, también es un mejor aporte en las opiniones y
67
retroalimentación que se produce
4. Contenido del mensaje de la Reunión
No existe mayor coordinación entre las personas o equipos que convocan a
las reuniones,.
Los temas se repiten y a ratos son redundantes, pudiendo resultar tedioso,
no sólo en lo reiterativo, sin o también en el tiempo y extensión.
Estamos en deuda, en alcanzar cierto nivel de organización más óptimo en
cuanto al mensaje y su contenido, que nos permita ser más coordinados.
5. Estilo de dirección de la Reunión.
Siempre tengo claro quién es el líder, porque no cuesta darse cuenta.
Esta es una empresa ordenada, organizada y con liderazgos claros. Existen
sí, diferentes estilos, pero en general las personas que lideran son capaces de
articular mensajes, de llegar a consenso y también tienen habilidades de
expresión.
Hay líderes de reunión que no propician la escucha activa, que sólo les
interesa hablar a ellos y eso, a veces dificulta la entrega de información y el
propósito de la reunión.
6. Lenguaje utilizado en la reunión
Somos una organización formal y eso se refleja en el lenguaje, que es bien
utilizado y preciso en la medida que también somos técnicos en nuestras
materias, que compartimos en un foco común.
Siempre existe una deuda, que tiene que ver también con la forma cómo las
personas nos comunicamos, y eso no depende sólo de la formación
profesional.
68
5.1.2.2 Entrevistado 2 (E2)
1. Eficacia Comunicativa de la Reunión.
La cantidad de integrantes de las reuniones es el adecuado para recibir
información, son organizadas y planificadas.
Existen buenos gestores y buena participación en general, porque somos en
ese aspecto una organización bastante formal.
2. Información disponible en la Reunión.
La información es precisa, las reuniones son provechosas, para mi gusto son
analizados los temas que se deben tratar.
Los datos no siempre son presentados de manera ordenada, lo que relaciono
con la falta de formalidad y de preparación.
3. Bidireccionalidad de la comunicación de la Reunión.
El intercambio de información es relativo y depende claramente de la
cantidad de personas presentes en la reunión.
A mayor tamaño menor es el grado de intercambio de información.
Las opiniones son consideradas en la mayoría de las reuniones, hay pesar
que el nivel de opiniones nunca es tan alto.
4. Contenido del mensaje de la Reunión.
Creo que los mensajes tratados son óptimos. Me siento cómoda con la forma
cómo se expresan, pues por lo general se expresan claramente. Hay
ocasiones en que esto no ocurre, pero favorablemente comienza a ser cada
vez menos.
5. Estilo de dirección de la Reunión.
Las reuniones tienen un líder claro, que es fácil de reconocerlo.
El hospital tiene gente bien preparada para ejercer liderazgo y dirigir
reuniones, pero también existe un grupo, menos preparado, tal vez por
falta de experiencia o quizás por inmadurez o temor.
No siempre existe la capacidad de escucha que uno quisiera como jefe, y eso
tiene que ver con el tiempo disponible o con el estilo de liderazgo de la
persona; y también con la jerarquía.
69
2. Lenguaje utilizado en la reunión
El lenguaje utilizado en las reuniones es el adecuado. Somos muy
respetuosos y hemos aprendido a cuidar el lenguaje.
La precisión no siempre está presente, en general nos falta capacidad de
síntesis y estamos acostumbrados a hablar más de lo que se necesita o
requiere.
Las personas en su mayoría se esfuerzan porque sea un lenguaje entendible.
70
5.1.2.3 Entrevistado 3 (E3)
1. Eficacia Comunicativa de la Reunión.
La cantidad de personas que asiste a una reunión es la idea.
Cuando se trata de tomar decisiones, uno debe tener el cuidado de que sólo
asista la gente que corresponde y no más personas, porque los grupos
pequeños y precisos favorecen la eficiencia de la reunión. Cuando se trata de
reuniones informativas, entonces sí es posible que sean instancias más
masivas.
La pertinencia de los asistentes es la correcta, sin embargo, cuando el jefe
titular se ausenta, asisten un subrogantes que no siempre están preparados y
esto produce que la reunión se menos eficaz. .
No todos los jefes participan y eso hay mucho de cuán empoderado esté de
los temas.
Hay una preparación que es preponderante para el actuar del jefe en las
reuniones y que tiene que ver con las competencias de cada persona.
2. Información disponible en la Reunión.
No siempre existe comprensión cabal de la información por parte de los
asistentes y eso sucede porque las personas no cuentan con toda la
información necesaria.
Cuando se trata de temas estadísticos o de cifras, estos por lo general se
presentan de manera más ordenada. La mayoría de las ocasiones no son tan
precisos con la información, quedando en juego la calidad de ésta, lo que
determina lo acertado de la toma de las decisiones
La información sí tiene valor en esta organización, el equipo directivo es
disciplinado y lo que se conversa en reuniones ayuda a resolver y a avanzar,
es una buena herramienta.
3. Bidireccionalidad de la comunicación de la Reunión.
Hay flujo permanente de información y en eso claramente la reunión cumple
su objetivo.
El grado de intercambio es aceptable, tampoco óptimo, y eso nos falta aún
más un desarrollo de competencias.
71
Lo que sí es claro es que por lo general las opiniones tienen injerencia en
cómo se encausan las acciones después de una reunión.
4. Contenido del mensaje de la Reunión.
Como equipo directivo nos falta afinar más nuestros mensajes para que los
objetivos de la reunión se cumplan de manera óptima.
El nivel de conocimiento de los temas en nuestra organización es muy
parcializado. Cada uno sabe lo suyo, lo de su departamento o unidad, y eso
se refleja en la forma cómo distribuyen los mensajes en una reunión.
Los mensajes son más extensos de lo que deben, porque la gente no sólo
entrega la información que debe, sino que además va a hacer catarsis a las
reuniones y cuenta todos los problemas y plantea pocas soluciones.
5. Estilo de dirección de la Reunión.
Al líder de una reunión es posible identificarlo claramente. Y esto es
fundamental, su capacidad comunicativa y de expresión determina mucho de
cómo la reunión se desarrolle.
A nuestra organización le falta en general contar con esa capacidad de
líderes preparados para dirigir grupos y reuniones en particular, ahí tenemos
una falencia, pues no es una habilidad tan desarrollada, lo que en ocasiones
dificulta llegar a consenso.
Hay gente muy preparada que sabe cómo comunicar y que tiene capacidad
de expresión, a otros les falta mucho. Esa disparidad influye en que algunas
reuniones tengan mayor éxito que otras, porque depende del líder
básicamente.
6. Lenguaje utilizado en la reunión
El equipo directivo está integrado por profesionales del ámbito clínico y
también de otras ciencias, entonces se hace un esfuerzo por precisar el
lenguaje, porque sea el adecuado y sobre todo porque sea comprensible para
todos. Yo creo que en este punto somos bastante más evolucionados y yo lo
vería casi como una fortaleza.
72
5.1.2.4 Entrevistado 4 (E4)
1. Eficacia Comunicativa de la Reunión.
Las reuniones son en su mayoría bien eficaces. Existen algunas instancias en
que el tamaño del grupo influye en cuán efectiva sean, pero en su mayoría se
trata de instancias que están bien planificadas y en las que los grupos son
pertinentes.
No siempre los participantes son tan activos al momento de opinar y eso
tiene directa relación con lo informado que estén del tema. También
influyen aquí las jerarquías, pues en el hospital hay personas que se imponen
con su presencia y personalidad y a las cuales muy pocas personas se
atreven a rebatir.
2. Información disponible en la Reunión.
La información es buena, no tengo reparos con eso. A veces los temas que
se tratan no están bien acotados eso sí, entonces se pierde tiempo buscando
el real foco de solución a un eventual problema.
Nos pasa a menudo que tratando de enfrentar un determinado escenario, hay
ocasiones en que nos desviamos de los temas porque comienzan a salir otras
cosas igual de importantes pero que en ocasiones se alejan del motivo por el
cual la reunión fue convocada.
Siempre planifico las acciones posteriores a la reunión pensando en que sea
realmente una guía para mejor proceder, yo creo que eso en gran medida
depende también del compromiso y capacidades de cada directivo.
3. Bidireccionalidad de la comunicación de la Reunión.
Existe intercambio de información, es permanente y habitual. Es difícil
imaginarse las reuniones directivas sin ese nivel de interacción. Tal vez en el
único momento en que esta bidireccionalidad falla es cuando los grupos son
muy numerosos porque ahí es difícil interactuar.
Nuestro equipo muestra su madurez porque las opiniones se escuchan y
además inciden en las decisiones de la organización, porque también todos
se proponen hablar de la forma más coherente posible.
73
4. Contenido del mensaje de la Reunión.
Los temas tratados en las reuniones son muy relevantes. Todos tratan
materias que se relacionan con la gestión del hospital. Este punto explica la
importancia de la reunión para nuestros equipos de trabajo porque los temas
son eminentemente técnicos, desagregados por áreas y asociados a materias
de gestión.
En la mayoría de las reuniones la información se presenta en forma clara,
aunque también ocurren excepciones en las que es menos comprensible,
depende del área y de lo asociado que esté con el área clínica. Ese es un gran
tema porque aquí convivimos clínicos y no clínicos cuestión que a veces
influye en la presentación de las ideas porque son formas distintas de
concebir la gestión del hospital.
5. Estilo de dirección de la Reunión.
Es fácil identificar al líder, eso está claro, aunque ese liderazgo uno debe
necesariamente relacionarlo con la jerarquía que tenga dentro de la
organización. Somos muy obedientes entonces, en la medida que la persona
tiene más jerarquía o historia de liderazgo, mejor puede ser la identificación.
Tener capacidad de expresión es una tremenda habilidad que no todos los
jefes tienen, eso es claro. Yo diría que son menos las personas a las que se
les entiende todo claramente.
Las opiniones se escuchan y en eso creo que somos una organización
bastante respetuosa y es una gran fortaleza, la búsqueda de acuerdos.
6. Lenguaje utilizado en la reunión
El lenguaje es claro. Ahora yo soy médico y de alguna manera debo
reconocer que la organización está configurada también en el lenguaje para
la gente del ámbito clínico. Eso quiere decir que por lo general son los “no
médicos” los que adecuan sus mensajes para que nosotros entendamos,
ahora si me pregunto si nosotros tenemos esa capacidad de preocuparnos
que todos entiendas para que existan aportes sustanciales en la reunión,
entonces tengo mis dudas.
74
5.1.2.5 Entrevistado 5 (E5)
1. Eficacia Comunicativa de la Reunión.
Mi impresión es que por lo general van más personas de las que realmente
debieran asistir a una reunión. Si existiera un mayor nivel de organización,
las reuniones serían más efectivas, sólo corrigiendo el tema de la cantidad de
la gente que asiste.
Tengo la impresión que hay un problema con la representación de los equipo
y cómo se conforman los grupos.
Ahora, al asistir también un mayor número de personas, también sucede que
es más difícil conseguir la participación de todos casi por un asunto de
logística, entonces es necesario alcanzar un punto intermedio.
2. Información disponible en la Reunión.
En la mayoría de las reuniones los temas se abordan en forma clara, a veces
falta una mayor delimitación evitando así que los participantes divaguen y se
salgan del tema por el cual fueron convocados.
Como hospital nos hemos ido perfeccionando en la calidad de la
información y también hemos aprendido cómo hacer más claros estos datos
para que todos entiendan.
Observo un problema relacionado con la información y los datos que en
general llevan los participantes a la reunión, ahí tenemos un problema serio
cuando la gente no va preparada, entonces es difícil lograr acuerdos y por
sobre todo avanzar.
Creo que los directivos deben aprender a concebir la reunión como una gran
herramienta de comunicación y de trabajo, lo que implica necesariamente ir
más preparados a ellas.
Estimo que en un 70%, las reuniones aportan una guía para la acción, lo que
es bueno, pero ¿Qué pasa con el 30 restante? Tampoco es una cifra tan baja
y los directivos a veces perdemos tiempo valioso.
75
3. Bidireccionalidad de la comunicación de la Reunión.
Es más fácil encontrar presencia de una comunicación descendente en la
reunión, aunque la instancia de opinar también existe.
La mayoría de las reuniones permiten el intercambio de información, sin
embargo, hay reuniones donde la gente asiste sólo para hacer catarsis sobre
un problema.
Por lo general las opiniones son consideradas, porque uno también es el
técnico en la materia, es decir, en esa instancia, el que habla con mayor
propiedad.
4. Contenido del mensaje de la Reunión.
Creo que en general los mensajes transmitidos en las reuniones podrían tener
un impacto mayor, si las personas fueran más preparadas para entregarlos,
sobre todo pensando en temas como la extensión y la forma cómo se
presentan.
A veces cuando las reuniones son extensas y la información entregada por
ende también, yo me pregunto ¿qué estoy haciendo aquí?, porque siento que
pierdo tiempo valioso. La duración de las reuniones y cuán extensos sean los
mensajes resulta fundamental.
5. Estilo de dirección de la Reunión.
Es fácil identificar al líder de la reunión, porque generalmente se trata de la
persona quien la convoca. Cuando a mi me toca cumplir este rol, me
preocupo y me preparo porque entiendo que el rol que tiene esta persona es
fundamental.
El líder generalmente se expresa de forma óptima, con la excepción de
aquellos que no están empoderados de los temas y a veces llegan a
improvisar a una reunión. Eso es serio y no debiera suceder.
No todos los directivos tienen la habilidad de escuchar y piensan algunos de
ellos que por su jerarquía deben ser escuchados dando poco pie a escuchar al
resto.
76
6. Lenguaje utilizado en la reunión
Si el lenguaje es claro o no, o más aún es el pertinente depende claramente
de la reunión. Si me pides una evaluación general diría que sí, porque así
debe ser. Cuando uno está en roles directivos corresponde muchas veces es
asesorar, escuchar y hablar. En este punto hay que ser claros porque el
lenguaje ciertamente puede ser una barrera cuando no es bien utilizado y en
el Hospital hacemos esfuerzos por aunar un lenguaje común, eso está
internalizado sin que alguien lo pida.
77
5.1.2.6 Entrevistado 6 (E6)
1. Eficacia Comunicativa de la Reunión.
El tamaño de la reunión es el correcto pensando que están las personas que
representan a cada unidad. Pero sí hay que reconocer que en algunas
ocasiones son muchas las personas y en otras poca, entonces corresponde
revisar la convocatoria a cada reunión.
Desconozco si al momento de programar las reuniones se revisa con
exactitud la representación, pero mi percepción es que por lo general asisten
más personas de las que deben lo que dificulta el éxito de la reunión.
La pertinencia es perfectible, y se debería evaluar en cada instancia, de
acuerdo a los temas que se traten, evitando así que sobre o falte gente, de
acuerdo a cada instancia. Se debe ser más flexible en ese punto.
2. Información disponible en la Reunión.
Habitualmente la información es clara y eso tiene una directa relación con el
nivel de competencia del expositor.
Me corresponder asistir a reuniones muy precisas, pero también otras donde
quien expone no presenta de forma clara.
Hay ocasiones en que la reunión tiene otra densidad, sólo por la forma
como es presentado un tema determinado
Las reuniones son una guía para el trabajo, no hay duda en eso, pero nos
falta algo aún, ser más perseverantes en el seguimiento, en entender la
riqueza del espacio y retroalimentar también en lo que se pide y lo que se
debe hacer: esto involucra actos de mayor eficiencia, entender que es parte
de la competencia de un directivo aportar y seguir los pasos a un tema
determinado a través de las reuniones.
3. Bidireccionalidad de la comunicación de la Reunión.
Hay ocasiones en que existe mayor participación y las reuniones son más
ricas en cuanto a la información y el diálogo, hay otras donde cuesta un poco
más.
Existe la posibilidad de entregar opiniones y éstas en su mayoría con
consideradas para la toma de decisiones en la organización.
78
4. Contenido del mensaje de la Reunión.
El mensaje se asocia directamente con la gestión del hospital. A veces sí, un
poco repetitivos pero nunca sin importancia. Esta organización le otorga
valor a la reunión y se sabe que es la instancia por excelencia para compartir
ideas.
Si los asistentes aportan más o menos, depende de cuán interesados o
involucrados están, lo que habla también de las habilidades de cada
directivo.
En nuestras reuniones falta que la información sea más precisa, breve y no
en largas instancias que sólo por el tiempo y la extensión, pueden hacer
fracasar una reunión.
5. Estilo de dirección de la Reunión.
Identificar al líder de la reunión es fácil y en esto influyen la experiencia en
la organización, que tiene liderazgos claros que se expresan en las
reuniones.
Estas personas tienen capacidad de expresión porque se han preparado para
eso, y si no la tienen, al llegar se dan cuenta rápidamente de la forma cómo
deben comunicarse en una reunión. Resulta fácil que la reunión sea un
aporte para la organización. También existen líderes, que tienen menos
competencias de comunicación y su influencia en una reunión no es un
aporte.
Llegar a consenso no siempre es fácil, pero sí hay que reconocer que las
mayorías se respetan y prima el buen criterio.
6. Lenguaje utilizado en la reunión
En lenguaje de las reuniones es el correcto, a veces un poco técnico, pero
eso sucede porque da cuenta de la complejidad de la organización donde
cada persona lo impregna de su experiencias, su profesión y sus
tecnicismos.
Con la profesionalización del equipo directivo y el ingreso de ingenieros y
otros profesionales de las ciencias sociales se ha hecho un esfuerzo por
establecer un lenguaje común y básico de entendimiento entre todos.
79
Ya se acabó el tiempo donde sólo médicos y enfermeras eran quienes hacían
todos los trabajos en un hospital hoy no, eso se diversificó y con esto,
también el lenguaje, que necesariamente se adapta a este nuevo escenario.
80
5.1.2.7 Entrevistado 7 (E7)
1. Eficacia Comunicativa de la Reunión.
El número de asistentes a las reuniones es alto, más de lo que debiéramos
convocar. Básicamente porque ese alto número influye en la dinámina de la
reunión, cuesta mantener la concentración de los participantes.
Si tuviésemos una pertinencia ideal de personas asistentes yo creo que los
grupos deberían ser más reducidos, y eso a mi juicio sería un escenario ideal.
La participación es un tema que nuestra organización debe revisar, para
lograr ser más eficientes y permitir que la reunión a su vez también lo sea.
2. Información disponible en la Reunión.
A la información que se trata en una reunión, le otorgo mucha importancia y
creo que en el hospital vamos de menos a más. Hemos aprendido a
ordenarnos, tal vez porque como somos una gran organización, nos vimos
obligados a ser más metódicos. Aún debemos perfeccionarnos aún más, ser
planificados, presentar lo justo para poder resolver o informarse.
En general nos falta ser más concretos y organizados en los planteamientos
Las reuniones clarifican y permiten establecer los límites y los planes a
seguir. ¿Dónde estamos al debe? En el monitoreo posterior, en saber si los
niveles de cumplimiento y cuánto de lo que se acordó se cumple y sobre
todo, cuánto de lo que se pidió transmitir a los funcionarios, realmente se
entrega. Ese es un proceso fundamental y no tengo la certeza ni la
herramienta actual que me permita verificarlo y nos damos cuenta que en
ocasiones los participantes además de no cumplir con un acuerdo, tampoco
no entregan la información completa o como se pidió realmente.
3. Bidireccionalidad de la comunicación de la Reunión.
Nos falta aprender más a escuchar y eso ocurre porque también no todos las
reuniones tienen método.
Falta favorecer el espacio al diálogo, constructivo y respetuoso y no una
simple catarsis de lo mal que se está haciendo una determinada cosa. Eso es
muy importante y enriquecedor. Nos falta ser más tolerantes y aprender de
las buenas prácticas de compartir las experiencias en una reunión.
81
4. Contenido del mensaje de la Reunión.
El mensaje es muy importante y prueba a los equipos en cuán preparados
estén.
Existe una disparidad: reuniones bien organizadas con tablas, temario y
mensajes concretos. Otras más dispersas, donde cuesta encontrar el sentido y
más aún tomar una decisión.
Nos falta una guía o protocolo de reuniones, donde se asegure que todas
cumplan lo básico y así el mensaje esté siempre ordenado y tenga sentido.
5. Estilo de dirección de la Reunión.
El líder es fácil identificarlo porque si hay algo claro en esta organización
son las jerarquías, y como las reuniones son siempre citadas por jefes de
áreas en su calidad de directivos, entonces no es difícil asumir y darse
cuenta dónde está el liderazgo.
La capacidad de expresión es buena, pero la de escucha es una gran
debilidad, porque a las personas les cuesta concentrarse y a otras más aún,
escuchar.
6. Lenguaje utilizado en la reunión
El lenguaje es concreto y correcto en la mayor cantidad de veces.
No es preciso en todo, y tiene que ver con las habilidades de comunicación
de una persona determinada, e inclusive con el estado de ánimo de la
persona que tiene el liderazgo en esa reunión.
82
5.1.2.8 Entrevistado 8 (E8)
1. Eficacia Comunicativa de la Reunión.
Tengo algunas aprehensiones con respecto al tamaño de los grupos que
participan en las reuniones, sobre todo porque siento que hay gente que no
debiera estar.
Tal vez haya que revisar las convocatorias porque siempre hablan los
mismos y existen jefes que nunca opinan. Quizá sea porque se sienten
intimidados, porque los grupos son grandes.
Tengo la impresión que la pertinencia no siempre es la adecuada y que
definitivamente la participación depende de las capacidades y de lo
involucradas que estén las personas en el tema, por eso creo que hay que
revisar quiénes son los convocados.
2. Información disponible en la Reunión.
La información que se entrega es fundamental. Por lo general, existe orden y
claridad en la forma cómo se entrega. Hay datos precisos, aunque a veces
más de los que necesitamos para poder hacer nuestro trabajo, entonces uno
no sabe cuánto abordar y cuánta es información es complementaria. La
información es clara y se presenta de forma ordenada
No siempre la información es guía para la acción, yo creo que eso no está
tan claro, porque tal vez falta explicitar claramente que en este tema
esperamos de Ud. lo siguiente, o que derechamente se asignen tareas y
exista un procedimiento explícito que permita seguir lo acordado en la
reunión.
3. Bidireccionalidad de la comunicación de la Reunión.
Yo creo que aquí tenemos un problema, porque cuando las reuniones son
numerosas, de alguna manera eso no permite un mayor intercambio de
información. Si bien hay personas que hablan y que refrendan derechamente
las opiniones, el gran grupo presente permanece en silencio.
Las opiniones son escuchadas, no sé si finalmente influirán en algo, tal vez
dependerá de quien las diga.
83
4. Contenido del mensaje de la Reunión.
Qué mensajes son los que se transmiten es algo fundamental, porque
dependiendo del contenido es también el interés. Aquí pasa que cuando la
reunión la convoca el director, asiste la mayoría porque uno sabe que los
mensajes son importantes y porque uno debe estar. Luego, ahí se evalúa
dependiendo de quién sea la persona que convoca y entrega los mensajes.
A veces las reuniones son muy largas y eso tiene que ver con la cuán
extenso son los mensajes. Eso es algo que se debe limitar y en eso fallamos,
porque estamos más tiempo del que debemos tratando de entender gran
cantidad de información en desmedro de las demás funciones y
responsabilidades que tenemos.
Yo creo no todos los jefes que organizan reuniones hacen el ejercicio básico
de planificar qué decir en una reunión
5. Estilo de dirección de la Reunión.
Cuando el líder que convoca a la reunión es realmente líder, entonces las
cosas andan bien y el curso de la reunión es el adecuado. Es fácil distinguir
al líder cuando éste es bueno.
La expresión es fundamental y va más o menos con lo mismo, yo escucho
críticas a veces cuando a las personas no se les entiende lo que dicen y eso
es más grave cuando pasa en una reunión, lo mismo con la capacidad de
escucha… no tengo tan claro que sea la adecuada siempre. Ahí también
puede hacer una falla que no permite retroalimentación. Cuando se trata de
reuniones dirigidas por jefes por personas con carácter autoritario, es difícil
saber si realmente se consiguió el consenso porque ahí imperan otras cosas
como el miedo que paraliza un poco a la gente.
Yo creo que de todas las cosas, lo más importante es eso del estilo de la
reunión, que se escuche y promueva el diálogo, pero que ese diálogo
también sea ordenado, que construya y sea con ideas claras.
84
6. Lenguaje utilizado en la reunión
Generalmente el lenguaje es el adecuado, no hay problemas con eso porque
el hospital es una institución formal. A veces la gente hace catarsis y eso
hace que no sea lo mejor el lenguaje, pero siempre hay respeto.
Donde sí tenemos un problema es en la precisión, porque si las personas
fueran realmente precisas al exponer sus puntos en las reuniones, eso haría
las cosas mucho más fácil. Yo siento que en muchas oportunidades nos
damos más vueltas de las que debemos, sólo porque no somos precisos.
85
5.1.2.9 Entrevistado 9 (E9)
1. Eficacia Comunicativa de la Reunión.
La cantidad de personas que asiste a una reunión es por lo general el
adecuado y sí existe representatividad. Hay algunos casos en los que esto se
rompe, y que tiene que ver con tamaños específicos de algunos grupos de
trabajo donde claramente sobra gente y falta eficiencia en el proceder, por lo
mismo.
La participación de los integrantes de la reunión existe. Percibo que los
grupos más pequeños favorecen mayor participación, cuestión que no
sucede cuando el grupo es más grande.
2. Información disponible en la Reunión.
La información por lo general existe, no creo que haya problema con eso. Sí
tengo la impresión que no siempre está toda la información sobre la mesa.
La información a veces no es tan precisa para entregarla y que inclusive esto
sucede a propósito, porque después muchos de los acuerdos no son
respetados por los mismos participantes de la reunión, porque aparece
información adicional que en un principio no fue discutida.
Claramente la información es generadora de acción, porque uno se mueve
por lo que ahí se conversa o se discute. Ahora también yo creo que en este
punto es válido establecer diferencias, porque no siempre todas las acciones
se generan en una reunión, pues existen otras instancias más informales
donde también se discuten estos temas.
3. Bidireccionalidad de la comunicación de la Reunión.
Sí existe intercambio de información, pero esto varía de acuerdo al tipo de
reunión,. A veces ocurre que la gente se siente intimidada, que no tiene la
confianza suficiente para exponer todos los puntos de vista y eso tampoco es
muy alejado y sobre todo ocurre cuando están invitadas otras personas,
como los representantes de los trabajadores, que inhiben la discusión y el
intercambio de opiniones de forma más fluida.
Las opiniones son escuchadas y consideradas, y ese es un aporte a la calidad
de la reunión, pues la gente se siente partícipe.
86
4. Contenido del mensaje de la Reunión.
Pienso que los mensajes siempre son importantes. Ahora también es claro
que los directivos no siempre están lo suficientemente preparados para
mostrar una coordinación necesaria en la reunión.
Esto hace que los mensajes sean más extensos y extrañando la presencia de
un relato más fluido, que es lo que uno esperaría de personas realmente
compenetradas e involucradas en los tema, eso cuesta encontrarlo.
5. Estilo de dirección de la Reunión.
El líder se identifica y eso es bien claro. Yo creo que hay un tema asociado a
la jerarquía, porque a mayor jerarquía más fácil distinguir. Existe habilidad y
claridad en la entrega de los mensajes, en personas como el director, pero
esto no es igual para el resto de su equipo, cuesta encontrar las mismas
condiciones en el resto de las personas, sobre todo cuando se trata de
escuchar al otro.
El estilo de liderazgo a veces no permite llegar fácilmente a consenso, sólo
porque no son lo suficientemente claros o porque les conviene no serlos para
alcanzar un menor grado de influencia en una determinada materia.
6. Lenguaje utilizado en la reunión
El lenguaje por lo general es formal, a ratos puede ser coloquial cuando los
grupos son menores. Esto último puede desvirtuar el nivel de la reunión,
pero ocurre con poca frecuencia, porque en general se entiende, hay un
discurso y eso es bueno para la organización.
87
5.1.3 Categorización de los datos por dimensión
5.1.3.1 Eficacia de la reunión
5.1.3.1.1 Tamaño del Grupo
E1 “El tamaño de grupo participante de las reuniones es el adecuado, porque
representan a las distintas unidades del hospital, no sé si todos con el aporte que la
organización espera y necesita pero sí con la representación correcta”.
E2 “La cantidad de integrantes de las reuniones es el adecuado para recibir
información, son organizadas y planificadas”
E3 “La cantidad de personas que asiste a una reunión es la ideal”.
E4 “Las reuniones son en su mayoría bien eficaces. Existen algunas instancias en
que el tamaño del grupo influye en cuán efectiva sean, pero en su mayoría se trata
de instancias que están bien planificadas y en las que los grupos son pertinentes”.
E5 “Mi impresión es que por lo general van más personas de las que realmente
debieran asistir a una reunión. Si existiera un mayor nivel de organización, las
reuniones serían más efectivas, sólo corrigiendo el tema de la cantidad de la gente
que asiste”
E6 “El tamaño de la reunión es el correcto pensando que están las personas que
representan a cada unidad. Pero sí hay que reconocer que en algunas ocasiones
son muchas las personas y en otras poca, entonces corresponde revisar la
convocatoria a cada reunión”
E7 “El número de asistentes a las reuniones es alto, más de lo que debiéramos
convocar. Básicamente porque ese alto número influye en la dinámina de la
reunión, cuesta mantener la concentración de los participantes”.
E8 “Tengo algunas aprehensiones con respecto al tamaño de los grupos que
participan en las reuniones, sobre todo porque siento que hay gente que no debiera
estar”
E9 “La cantidad de personas que asiste a una reunión es por lo general el
adecuado y sí existe representatividad. Hay algunos casos en los que esto se
rompe, y que tiene que ver con tamaños específicos de algunos grupos de trabajo
donde claramente sobra gente y falta eficiencia en el proceder, por lo mismo”.
88
5.1.3.1.2 Representatividad del grupo
E1 “A las reuniones no asisten siempre las personas pertinentes, y lo asocio a la
preparación para representar una postura”.
E3 “Cuando se trata de tomar decisiones, uno debe tener el cuidado de que sólo
asista la gente que corresponde y no más personas, porque los grupos pequeños y
precisos favorecen la eficiencia de la reunión. Cuando se trata de reuniones
informativas, entonces sí es posible que sean instancias más masivas”.
E5 “Tengo la impresión que hay un problema con la representación de los equipo
y cómo se conforman los grupos”.
E6 “Desconozco si al momento de programar las reuniones se revisa con
exactitud la representación, pero mi percepción es que por lo general asisten más
personas de las que deben lo que dificulta el éxito de la reunión”.
E7 “Si tuviésemos una pertinencia ideal de personas asistentes yo creo que los
grupos deberían ser más reducidos, y eso a mi juicio sería un escenario ideal”
E8 “Tal vez haya que revisar las convocatorias porque siempre hablan los
mismos y existen jefes que nunca opinan. Quizá sea porque se sienten
intimidados, porque los grupos son grandes”.
89
5.1.3.1.3 Participación de integrantes
E1 “En algunos equipos las habilidades y la preparación es menor, más aún
cuando concurren los subrogantes, que no siempre están en conocimiento de todo
lo necesario”.
E2 “Existen buenos gestores y buena participación en general, porque somos en
ese aspecto una organización”
E3 “No todos los jefes participan y eso hay mucho de cuán empoderado esté de
los temas bastante formal”.
E4 “No siempre los participantes son tan activos al momento de opinar y eso
tiene directa relación con lo informado que estén del tema. También influyen aquí
las jerarquías, pues en el hospital hay personas que se imponen con su presencia y
personalidad y a las cuales muy pocas personas se atreven a rebatir”.
E5 “Ahora, al asistir también un mayor número de personas, también sucede que
es más difícil conseguir la participación de todos casi por un asunto de logística,
entonces es necesario alcanzar un punto intermedio”.
E7 “La participación es un tema que nuestra organización debe revisar, para
lograr ser más eficientes y permitir que la reunión a su vez también lo sea”.
E8 “La participación depende de las capacidades y de lo involucradas que estén
las personas en el tema”.
E9 “La participación de los integrantes de la reunión existe. Percibo que los
grupos más pequeños favorecen mayor participación, cuestión que no sucede
cuando el grupo es más grande”
90
5.1.3.2 Información disponible en la reunión
5.1.3.2.1 Grado de amplitud de los datos informativos presentes en la
reunión.
E1 “La información que se trata en las reuniones se asocia completamente con
el quehacer del hospital, lo que no necesariamente puede ser entendido como un
sinónimo de buena gestión”
E3 “No siempre existe comprensión cabal de la información por parte de los
asistentes y eso sucede porque las personas no cuentan con toda la información
necesaria”
E4 “La información es buena, no tengo reparos con eso”
E5 “En la mayoría de las reuniones los temas se abordan en forma clara”
E7 “A la información que se trata en una reunión, le otorgo mucha importancia y
creo que en el hospital vamos de menos a más. Hemos aprendido a ordenarnos,
tal vez porque como somos una gran organización, nos vimos obligados a ser
más metódicos”
E8 “La información que se entrega es fundamental. Por lo general, existe orden
y claridad en la forma cómo se entrega”
E9 “La información por lo general existe, no creo que haya problema con eso.
Sí tengo la impresión que no siempre está toda la información sobre la mesa”
91
5.1.3.2.2 Grado de precisión de los datos informativos presentes en la reunión.
E1 “Los datos son precisos aunque no siempre está todo lo que uno necesita”
E2 “La información es precisa”
E3 “La mayoría de las ocasiones no son tan precisos con la información, quedando
en juego la calidad de ésta, lo que determina lo acertado de la toma de las
decisiones”
E4 “A veces los temas que se tratan no están bien acotados eso sí, entonces se
pierde tiempo buscando el real foco de solución a un eventual problema”
E5 “A veces falta una mayor delimitación evitando así que los participantes
divaguen y se salgan del tema por el cual fueron convocados”
E6 “Me corresponde asistir a reuniones muy precisas, pero también otras donde
quien expone no presenta de forma clara”
E7 “Aún debemos perfeccionarnos aún más, ser planificados, presentar lo justo para
poder resolver o informarse”
E8 “Hay datos precisos, aunque a veces más de los que necesitamos para poder
hacer nuestro trabajo, entonces uno no sabe cuánto abordar y cuánta es información
es complementaria”
E9 “La información a veces no es tan precisa para entregarla y que inclusive esto
sucede a propósito, porque después muchos de los acuerdos no son respetados por
los mismos participantes de la reunión”
92
5.1.3.2.3 Nivel de organización de los datos informativos presentes en la reunión.
E2 “Los datos no siempre son presentados de manera ordenada, lo que relaciono
con la falta de formalidad y de preparación”
E3 “Cuando se trata de temas estadísticos o de cifras, estos por lo general se
presentan de manera más ordenada”
E4 “Nos pasa a menudo que tratando de enfrentar un determinado escenario, hay
ocasiones en que nos desviamos de los temas porque comienzan a salir otras cosas
igual de importantes pero que en ocasiones se alejan del motivo por el cual la
reunión fue convocada”
E5 “Observo un problema relacionado con la información y los datos que en
general llevan los participantes a la reunión, ahí tenemos un problema serio
cuando la gente no va preparada, entonces es difícil lograr acuerdos y por sobre
todo avanzar”
E6 “Hay ocasiones en que la reunión tiene otra densidad, sólo por la forma como
es presentado un tema determinado”
E7 “En general nos falta ser más concretos y organizados en los planteamientos”
E8 “La información es clara y se presenta de forma ordenada”
93
5.1.3.2.4 Valor de la información como guía de la acción en la organización
presentes en la reunión.
E1 “En la mayoría de las reuniones uno va a resolver inconvenientes o problemas
surgidos del día a día”
E3 “La información sí tiene valor en esta organización, el equipo directivo es
disciplinado y lo que se conversa en reuniones ayuda a resolver y a avanzar, es
una buena herramienta”
E4 “Siempre planifico las acciones posteriores a la reunión pensando en que sea
realmente una guía para mejor proceder, yo creo que eso en gran medida depende
también del compromiso y capacidades de cada directivo”
E5 “Estimo que en un 70%, las reuniones aportan una guía para la acción, lo que
es bueno, pero ¿Qué pasa con el 30 restante? Tampoco es una cifra tan baja y los
directivos a veces perdemos tiempo valioso”
E6 “Las reuniones son una guía para el trabajo, no hay duda en eso, pero nos falta
algo aún, ser más perseverantes en el seguimiento, en entender la riqueza del
espacio y retroalimentar también en lo que se pide y lo que se debe hacer”
E7 “Las reuniones clarifican y permiten establecer los límites y los planes a
seguir”
E8 “No siempre la información es guía para la acción, yo creo que eso no está tan
claro, porque tal vez falta explicitar claramente que en este tema esperamos de
Ud. lo siguiente, o que derechamente se asignen tareas y exista un procedimiento
explícito que permita seguir lo acordado en la reunión”
E9 “Claramente la información es generadora de acción, porque uno se mueve por
lo que ahí se conversa o se discute. Ahora también yo creo que en este punto es
válido establecer diferencias, porque no siempre todas las acciones se generan en
una reunión, pues existen otras instancias más informales donde también se
discuten estos temas”
94
5.1.3.3 Bidireccionalidad de la comunicación en la Reunión.
5.1.3.3.1 Direccionalidad del flujo comunicativo presente en la reunión.
E1 “La posibilidad de retroalimentarse y de participar de una reunión, existe”
E3 “Hay flujo permanente de información y en eso claramente la reunión cumple
su objetivo”
E5 “Es más fácil encontrar presencia de una comunicación descendente en la
reunión, aunque la instancia de opinar también existe”
E6 “Hay ocasiones en que existe mayor participación y las reuniones son más
ricas en cuanto a la información y el diálogo, hay otras donde cuesta un poco más
porque sólo habla quien la dirige”
E7 “Nos falta aprender más a escuchar y eso ocurre porque también no todas las
reuniones tienen método.
E8 “Si bien hay personas que hablan y que refrendan derechamente las opiniones,
el gran grupo presente permanece en silencio”
95
5.1.3.3.2 Grado de intercambio de opiniones en la reunión.
E2 “El intercambio de información es relativo y depende claramente de la
cantidad de personas presentes en la reunión. A mayor tamaño menor es el grado
de intercambio de información”
E4 “Existe intercambio de información, es permanente y habitual. Es difícil
imaginarse las reuniones directivas sin ese nivel de interacción”
E5 “La mayoría de las reuniones permiten el intercambio de información, sin
embargo, hay reuniones donde la gente asiste sólo para hacer catarsis sobre un
problema”
E6 “Hay ocasiones en que existe mayor participación y las reuniones son más
ricas en cuanto a la información y el diálogo, hay otras donde cuesta un poco
más”
E7 “Falta favorecer el espacio al diálogo, constructivo y respetuoso y no una
simple catarsis de lo mal que se está haciendo una determinada cosa”
E8 “Yo creo que aquí tenemos un problema, porque cuando las reuniones son
numerosas, de alguna manera eso no permite un mayor intercambio de
información. Si bien hay personas que hablan y que refrendan derechamente las
opiniones, el gran grupo presente permanece en silencio”
E9 “Sí existe intercambio de información, pero esto varía de acuerdo al tipo de
reunión. A veces ocurre que la gente se siente intimidada, que no tiene la
confianza suficiente para exponer todos los puntos de vista”
96
5.1.3.3.3 Grado de incidencia de las opiniones personales en los acuerdos de
la reunión.
E2 “Las opiniones son consideradas en la mayoría de las reuniones, hay pesar
que el nivel de opiniones nunca es tan alto”
E3 “Lo que sí es claro es que por lo general las opiniones tienen injerencia en
cómo se encausan las acciones después de una reunión”
E4 “Las opiniones se escuchan y además inciden en las decisiones de la
organización”
E5 “Por lo general las opiniones son consideradas, porque uno también es el
técnico en la materia, es decir, en esa instancia, el que habla con mayor
propiedad”
E6 “Existe la posibilidad de entregar opiniones y éstas en su mayoría con
consideradas para la toma de decisiones en la organización”
E8 “Las opiniones son escuchadas, no sé si finalmente influirán en algo, tal vez
dependerá de quien las diga”
E9 “Las opiniones son escuchadas y consideradas, y ese es un aporte a la calidad
de la reunión, pues la gente se siente partícipe”
97
5.1.3.4 Contenido del mensaje de la Reunión.
5.1.3.4.1 Grado de importancia de los mensajes transmitidos en la reunión
E2 “Creo que los mensajes tratados son óptimos. Me siento cómoda con la forma
cómo se expresan”
E3 “Como equipo directivo nos falta afinar más nuestros mensajes para que los
objetivos de la reunión se cumplan de manera óptima”
E4 “Los temas tratados en las reuniones son muy relevantes. Todos tratan
materias que se relacionan con la gestión del hospital. Este punto explica la
importancia de la reunión para nuestros equipos de trabajo porque los temas son
eminentemente técnicos, desagregados por áreas y asociados a materias de
gestión”
E5 “Creo que en general los mensajes transmitidos en las reuniones podrían tener
un impacto mayor, si las personas fueran más preparadas para entregarlos”
E6 “El mensaje se asocia directamente con la gestión del hospital. A veces sí, un
poco repetitivos pero nunca sin importancia”
E7 “El mensaje es muy importante y prueba a los equipos en cuán preparados
estén”
E8 “Qué mensajes son los que se transmiten es algo fundamental, porque
dependiendo del contenido es también el interés. Aquí pasa que cuando la reunión
la convoca el director, asiste la mayoría porque uno sabe que los mensajes son
importantes y porque uno debe estar. Luego, ahí se evalúa dependiendo de quién
sea la persona que convoca y entrega los mensajes”
E9 “Pienso que los mensajes siempre son importantes”
98
5.1.3.4.2 Grado de extensión de los mensajes transmitidos en la reunión
E1 “Los temas se repiten y a ratos son redundantes, pudiendo resultar tedioso, no
sólo en lo reiterativo, sin o también en el tiempo y extensión”
E3 “Los mensajes son más extensos de lo que deben, porque la gente no sólo
entrega la información que debe, sino que además va a hacer catarsis a las
reuniones y cuenta todos los problemas y plantea pocas soluciones”
E5 “A veces cuando las reuniones son extensas y la información entregada por
ende también, yo me pregunto ¿qué estoy haciendo aquí?, porque siento que
pierdo tiempo valioso. La duración de las reuniones y cuán extensos sean los
mensajes resulta fundamental”
E6 “En nuestras reuniones falta que la información sea más precisa, breve y no
en largas instancias que sólo por el tiempo y la extensión, pueden hacer fracasar
una reunión”
E8 “A veces las reuniones son muy largas y eso tiene que ver con la cuán extenso
son los mensajes. Eso es algo que se debe limitar y en eso fallamos, porque
estamos más tiempo del que debemos tratando de entender gran cantidad de
información en desmedro de las demás funciones y responsabilidades que
tenemos”
E9 “Esto hace que los mensajes sean más extensos y extrañando la presencia de
un relato más fluido”
99
5.1.3.4.3 Forma de distribución de los mensajes transmitidos en la reunión.
E3 “El nivel de conocimiento de los temas en nuestra organización es muy
parcializado. Cada uno sabe lo suyo, lo de su departamento o unidad, y eso se
refleja en la forma cómo distribuyen los mensajes en una reunión”
E4 “En la mayoría de las reuniones la información se presenta en forma clara,
aunque también ocurren excepciones en las que es menos comprensible, depende
del área y de lo asociado que esté con el área clínica. Ese es un gran tema porque
aquí convivimos clínicos y no clínicos cuestión que a veces influye en la
presentación de las ideas porque son formas distintas de concebir la gestión del
hospital”
E7 “Existe una disparidad: reuniones bien organizadas con tablas, temario y
mensajes concretos. Otras más dispersas, donde cuesta encontrar el sentido y más
aún tomar una decisión”
E8 “Yo creo no todos los jefes que organizan reuniones hacen el ejercicio básico
de planificar qué decir en una reunión”
100
5.1.3.5 Estilo de dirección de la Reunión.
5.1.3.5.1 Identificación del líder de la reunión.
E1 “Siempre tengo claro quién es el líder, porque no cuesta darse cuenta”
E2 “Las reuniones tienen un líder claro, que es fácil de reconocerlo”
E3 “Al líder de una reunión es posible identificarlo claramente. Y esto es
fundamental, su capacidad comunicativa y de expresión determina mucho de
cómo la reunión se desarrolle”
E4 “Es fácil identificar al líder, eso está claro, aunque ese liderazgo uno debe
necesariamente relacionarlo con la jerarquía que tenga dentro de la organización”
E5 “Es fácil identificar al líder de la reunión, porque generalmente se trata de la
persona quien la convoca”
E6 “Identificar al líder de la reunión es fácil y en esto influyen la experiencia en
la organización, que tiene liderazgos claros que se expresan en las reuniones”
E7 “El líder es fácil identificarlo porque si hay algo claro en esta organización son
las jerarquías”
E8 “Cuando el líder que convoca a la reunión es realmente líder, entonces las
cosas andan bien y el curso de la reunión es el adecuado. Es fácil distinguir al
líder cuando éste es bueno”
E9 El líder se identifica y eso es bien claro. Yo creo que hay un tema asociado a
la jerarquía, porque a mayor jerarquía más fácil distinguir
101
5.1.3.5.2 Grado de aptitud comunicativa (expresión) del líder de la reunión.
E1 “En general las personas que lideran son capaces de articular mensajes, de
llegar a consenso y también tienen habilidades de expresión”
E2 “El hospital tiene gente bien preparada para ejercer liderazgo y dirigir
reuniones, pero también existe un grupo, menos preparado, tal vez por falta de
experiencia o quizás por inmadurez o temor”
E3 “Hay gente muy preparada que sabe cómo comunicar y que tiene capacidad de
expresión, a otros les falta mucho”
E4 “Tener capacidad de expresión es una tremenda habilidad que no todos los
jefes tienen, eso es claro. Yo diría que son menos las personas a las que se les
entiende todo claramente”
E5 “El líder generalmente se expresa de forma óptima, con la excepción de
aquellos que no están empoderados de los temas y a veces llegan a improvisar a
una reunión”
E6 “Estas personas tienen capacidad de expresión porque se han preparado para
eso. También existen líderes, que tienen menos competencias de comunicación y
su influencia en una reunión no es un aporte”
E7 “La capacidad de expresión es buena”
E8 “Yo escucho críticas a veces cuando a las personas no se les entiende lo que
dicen y eso es más grave cuando pasa en una reunión”
E9 “Existe habilidad y claridad en la entrega de los mensajes, en personas como
el director, pero esto no es igual para el resto de su equipo, cuesta encontrar las
mismas condiciones en el resto de las personas”
102
5.1.3.5.3 Grado de apertura comunicativa (escucha) del líder de la reunión.
E1 “Hay líderes de reunión que no propician la escucha activa, que sólo les
interesa hablar a ellos y eso, a veces dificulta la entrega de información y el
propósito de la reunión.”
E2 “No siempre existe la capacidad de escucha que uno quisiera como jefe, y eso
tiene que ver con el tiempo disponible o con el estilo de liderazgo de la persona; y
también con la jerarquía”
E4 “Las opiniones se escuchan y en eso creo que somos una organización
bastante respetuosa”
E5 “No todos los directivos tienen la habilidad de escuchar y piensan algunos de
ellos que por su jerarquía deben ser escuchados dando poco pie a escuchar al
resto”
E6 “La capacidad de escucha es una gran debilidad”
103
5.1.3.5.4 Nivel de capacidad de construcción de consenso comunicativo del
líder de la reunión.
E1 “En general las personas que lideran son capaces de articular mensajes, de
llegar a consenso”
E3 “A nuestra organización le falta en general contar con esa capacidad de líderes
preparados para dirigir grupos y reuniones en particular, ahí tenemos una falencia,
pues no es una habilidad tan desarrollada, lo que en ocasiones dificulta llegar a
consenso”
E4 “Es una gran fortaleza, la búsqueda de acuerdos”
E6 “Llegar a consenso no siempre es fácil, pero sí hay que reconocer que las
mayorías se respetan y prima el buen criterio”.
E8 “Cuando se trata de reuniones dirigidas por jefes por personas con carácter
autoritario, es difícil saber si realmente se consiguió el consenso porque ahí
imperan otras cosas como el miedo que paraliza un poco a la gente”.
E9 “El estilo de liderazgo a veces no permite llegar fácilmente a consenso, sólo
porque no son lo suficientemente claros”
104
5.1.3.6 Lenguaje utilizado en la reunión
5.1.3.6.1 Grado de idoneidad del lenguaje utilizado en la reunión.
E1 “Somos una organización formal y eso se refleja en el lenguaje, que es bien
utilizado y preciso en la medida que también somos técnicos en nuestras materias,
que compartimos en un foco común”
E2 “El lenguaje utilizado en las reuniones es el adecuado. Somos muy
respetuosos y hemos aprendido a cuidar el lenguaje”
E6 “En lenguaje de las reuniones es el correcto, a veces un poco técnico, pero eso
sucede porque da cuenta de la complejidad de la organización donde cada persona
lo impregna de su experiencias, su profesión y sus tecnicismos”
E8 “Generalmente el lenguaje es el adecuado, no hay problemas con eso porque
el hospital es una institución formal”
E9 “El lenguaje por lo general es formal, a ratos puede ser coloquial cuando los
grupos son menores”
105
5.1.3.6.2 Grado de precisión del lenguaje utilizado en la reunión.
E2 “La precisión no siempre está presente, en general nos falta capacidad de
síntesis y estamos acostumbrados a hablar más de lo que se necesita o requiere”
E3 “Se hace un esfuerzo por precisar el lenguaje, porque sea el adecuado y sobre
todo porque sea comprensible para todos”
E6 “Con la profesionalización del equipo directivo y el ingreso de ingenieros y
otros profesionales de las ciencias sociales se ha hecho un esfuerzo por establecer
un lenguaje común y básico de entendimiento entre todos”
E7 “No es preciso en todo, y tiene que ver con las habilidades de comunicación de
una persona determinada, e inclusive con el estado de ánimo de la persona que
tiene el liderazgo en esa reunión”
E8 “Donde sí tenemos un problema es en la precisión, porque si las personas
fueran realmente precisas al exponer sus puntos en las reuniones, eso haría las
cosas mucho más fácil. Yo siento que en muchas oportunidades nos damos más
vueltas de las que debemos, sólo porque no somos precisos”
106
5.1.3.6.3 Grado de inteligibilidad del lenguaje utilizado en la reunión.
E1 “El lenguaje se es comprensible, a pesar de los detalles técnicos que se
discuten”
E4 “El lenguaje es claro. Ahora yo soy médico y de alguna manera debo
reconocer que la organización está configurada también en el lenguaje para la
gente del ámbito clínico. Eso quiere decir que por lo general son los “no médicos”
los que adecuan sus mensajes para que nosotros entendamos”
E5 “Si el lenguaje es claro o no, o más aún es el pertinente depende claramente
de la reunión. Si me pides una evaluación general diría que sí”
E7 “El lenguaje es concreto y correcto en la mayor cantidad de veces”
107
5.1.3 Síntesis categorial
5.1.3.1 Categoría: Eficacia Comunicativa
Síntesis: Sobre la eficacia de la reunión como herramienta de comunicación, se
vinculó para el objeto de la investigación, a una determinación otorgada por el
tamaño del grupo, la representatividad de éste según la estructura organizacional
y el grado de participación de quienes asisten a la reunión. Así, los resultados
obtenidos de las entrevistas sustentan que el tamaño es el adecuado cuando este
se asocia con la representatividad, consignando que el número influye en cuán
efectiva sea la reunión, indicando también que es necesario revisar las
convocatorias a cada instancia. En tanto, la pertinencia del grupo es evaluada
con mayor debilidad, indicando que si los grupos fueran lo realmente pertinentes,
serían también más reducidos, precisando que el número de personas afecta a la
eficacia de la reunión. En lo referente a la participación, no existe una opinión de
consenso, se comenta que es un elemento existente y desigual entre las personas,
lo que depende de criterios como el nivel de empoderamiento y manejo de la
información de los líderes.
Subcategoría: Tamaño del grupo
Respecto al tamaño del grupo participante, existen dos opiniones. La primera,
sustenta que el grupo es el “adecuado” (E1, E2, E9); el “correcto” (E6) e incluso
el “ideal” (E3). Sin embargo, es preciso distinguir que todas las opiniones hacen
la relación con la representatividad en la organización, al mismo tiempo que
señalan que la influencia del tamaño se relaciona directamente con la eficiencia de
esta herramienta de comunicación: “Existen algunas instancias en que el tamaño
del grupo influye en cuán efectiva sean” (E4); “Si existiera un mayor nivel de
organización, las reuniones serían más efectivas, sólo corrigiendo el tema de la
cantidad de gente que asiste” (E5). En el otro extremo, se ubican quienes
consideran que el tamaño no es el adecuado, enfatizando en un punto respecto a
que no se trata sólo de un exceso de personas, sino también de falta: “Por lo
general hay más personas de las que realmente debieran asistir” (E5); “Hay que
reconocer que algunas ocasiones son muchas las personas y en otras, poca” (E6),
108
pasando finalmente a quienes determinan que el número “es alto” (E7) o aquellos
que sostienen que “hay gente que no debiera estar”. (E8).
109
Subcategoría: Representatividad del grupo
Sobre la pertinencia del grupo participante de la reunión, la mayoría de los
entrevistados coinciden en señalar que no es la correcta: “A estas reuniones no
asisten siempre las personas pertinentes” (E1); “Tengo la impresión que hay un
problema con la representación y cómo se conforman los grupos” (E5); “Mi
percepción es que por lo general asisten más personas de las que deben” (E6); “Si
tuviésemos la pertinencia ideal de personas asistentes, yo creo que los grupos
debieran ser más reducidos” (E7). Todas estas opiniones se asocian al número de
personas y cómo esto afecta a la eficacia de la reunión, existiendo la percepción
de que “los grupos pequeños y precisos favorecen la eficiencia de la reunión”
(E3), sugiriendo que se revise quiénes son los asistentes al momento de convocar:
“Tal vez haya que revisar las convocatorias porque siempre hablan los mismos”.
(E8).
Subcategoría: Participación de integrantes
En cuanto a la participación de los integrantes en la reunión, existen opiniones
divididas entre quienes consideran que “existen buenos gestores y buena
participación en general” (E2); y que “la participación de los integrantes de la
reunión existe” (E9); y quienes sostienen que “no siempre los participantes son
tan activos al momento de opinar” (E4); “no todos los jefes participan” (E3) y “la
participación es un tema que nuestra organización debe revisar para lograr ser más
eficiente y permitir que la reunión también lo sea” (E7).
Dos puntos son resaltados por los entrevistados en cuanto a la relación que ellos
establecen entre el nivel de preparación del directivo y el número de participantes,
siendo según su percepción, elementos que influyen en el grado de participación:
“En eso hay mucho de cuán empoderados estén” (E3); lo que “tiene directa
relación con lo informado que estén del tema” (E4), y que “la participación
depende de las capacidades y de lo involucradas que estén las personas” (E8) y al
mismo tiempo que sostienen que “al asistir un mayor número de personas,
también es más difícil conseguir la participación” (E5); y “percibo que los grupos
más pequeños favorecen mayor participación, cuestión que no sucede cuando el
grupo es más grande”. (E9).
110
5.1.3.2 Categoría: Información disponible en la reunión
Síntesis: La información, entendida como aquel factor que otorga orden y sentido
a los mensajes entregados es ampliamente analizada por los entrevistados. Así,
respecto a la información disponible en la reunión se enuncia que esta se refiere
en su mayoría al quehacer del hospital, catalogándola como buena, clara y
fundamental para la organización, con la salvedad de que en ocasiones no se
cuenta con toda la información necesaria, no siendo lo anterior sólo asociado a
un tema de cantidad. Así, se desprende el análisis de la segunda subcategoría,
asociada con la precisión, donde se consignan problemas con la delimitación de
los temas y menor precisión a la hora de presentarlos en la reunión e incluso,
entregándose en algunas instancias de la necesaria para resolver. Esto último se
vincula también de manera directa con la organización de los datos, los que en
percepción de los entrevistados no siempre se presentan de manera ordenada,
influyendo esto en la característica que tendrá la reunión, vinculando a su vez el
grado de organización con el nivel de preparación con que los líderes llegan a
esta instancia; lo que también influye en la comprensión de entender la
información entregada en la reunión como una guía para la acción, punto donde
existe mayor consenso en torno a que sí tiene valor, pues genera acciones
concretas que permiten clarificar y guiar el trabajo.
Subcategoría: Amplitud de los datos informativos.
Respecto a la amplitud de los datos informativos presentes en la reunión, es
preciso destacar la opinión referida en torno a que “la información que se trata en
las reuniones se asocia completamente con el quehacer del hospital” (E1) y
aquellos que le asignan un valor positivo a su acción: “La información es buena,
no tengo reparos con eso” (E4) o que “En la mayoría de las reuniones los temas se
abordan en forma clara” (E5) y la importancia que la reunión tiene (E7), lo que
llega a catalogarse como “fundamental”. (E8).
Otra postura que destaca, se relaciona con la cantidad de información disponible
en la reunión: “Las personas no cuentan con toda la información necesaria” (E3) y
“tengo la impresión que no siempre está toda la información sobre la mesa”. (E9).
111
Subcategoría: Precisión de los datos en la reunión
En cuanto a la precisión de los datos, si bien existen opiniones respecto a que
estos efectivamente son precisos (E1, E2), la mayoría de los entrevistados señala
que durante las reuniones “no son tan precisos con la información” (E3),
agregando que en ocasiones existe problemas con la delimitación, evitando esto
una discusión centrada en el propósito de la reunión (E4, E5), por lo que se
concluye que “aún debemos perfeccionarnos, ser planificados y presentar lo justo
para poder resolver e informarse” (E7).
Con todo lo anterior, también se aporta respecto a la cantidad, la que se considera
en ocasiones “más de la necesaria para poder hacer nuestro trabajo” (E8), y la
consignación respecto a la intención específica que podría existir sobre a que la
falta de precisión sucede “a propósito” (E9), con el fin de no respetar los
acuerdos.
Subcategoría: Organización de los datos en la reunión
Sobre el nivel de organización de los datos, los entrevistados manifestaron en su
mayoría que estos “no siempre son presentados de manera ordenada” (E3, E8);
indicando además que “hay ocasiones en que nos desviamos de los temas porque
comienzan a salir otras cosas que se alejan del motivo de la reunión” (E4),
declarando además que “la reunión tiene otra densidad sólo por la forma como es
presentado un determinado tema” (E6) y que “en general nos falta ser más
concretos y organizados en los planteamientos” (E7).
Destacan dos opiniones que hacen mención a que el nivel de organización se
relaciona directamente con la preparación de los integrantes de la reunión (E2,
E5).
Subcategoría: Valor de la información como guía para la acción.
En cuanto al valor de la información como guía para la acción, existen dos
opiniones claras. Una de ellas, se relaciona con que “la información sí tiene valor
en la organización” (E3), porque “se generan acciones concretas asociadas a los
acuerdos de la reunión” (E4), siendo “una guía para el trabajo” (E6), pues
112
“clarifican y permiten establecer límites y planes a seguir” (E7) y “porque uno se
mueve por lo que ahí se conversa y discute” (E9).
Por otra parte, están las opiniones de quienes piensan que “en la mayoría de las
reuniones uno va a resolver inconvenientes o problemas del día a día” (E1), no
siendo entonces comprendida como guía para la acción “porque tal vez falta
explicitar claramente que en este tema, esperamos de ud. lo siguiente, o
derechamente se asignen tareas” (E8). Así, surge de estas opiniones una idea en
torno a ser más perseverantes en el seguimiento, en entender la riqueza del
espacio y retroalimentar también lo que se pide y se debe hacer”. (E6).
113
5.1.3.3 Categoría: Bidireccionalidad de la comunicación en la reunión
Síntesis: La bidireccionalidad de la comunicación para el objeto de este estudio
será entendida como el proceso básico que permite el intercambio de opiniones e
información entre los miembros de la reunión. Así, respecto a la Direccionalidad,
se comenta que si bien existe comunicación y también la posibilidad de
retroalimentarse, es mayor la presencia de comunicación descendente. Sobre el
intercambio de opiniones, se asume como permanente, con la condicionante del
tipo de reunión que se desarrolle, con atención especial en dos elementos: el
número de personas participantes y el grado de confianza que existe para opinar.
Al consultar sobre la incidencia de las opiniones en la generación de acuerdos, se
consigna que las opiniones son consideradas, sustentando lo anterior en el
criterio técnico de los asistentes, quienes contribuyen desde su profesión al
abordaje de un determinado tema.
Subcategoría: Direccionalidad del flujo comunicativo
Consultados sobre la direccionalidad de la comunicación, existieron opiniones
concretas asociadas a la existencia de información y la posibilidad de
retroalimentarse y participar (E1, E3), destacando las ocasiones en que “existe
mayor participación y las reuniones son más ricas en cuanto a la información y el
diálogo” (E6).
Así también, hubo opiniones referentes a que es más fácil encontrar presencia de
una comunicación descendente, porque “sólo habla quien la dirige” (E5, E6).
A pesar de lo anterior, también existe una crítica respecto a los integrantes a la
reunión, señalando que “falta aprender a escuchar” y a la poca capacidad de
participación. (E7, E8).
114
Subcategoría: Grado de intercambio de opiniones
En este tema, los entrevistados sostuvieron que “existe intercambio, es
permanente y habitual” (E4), con reuniones que permiten mayor participación e
información (E6, E5), pero que “varía de acuerdo al tipo de reunión” (E9).
Mientras otro grupo sostiene que “intercambio es relativo, asociado a la cantidad
de personas que participan, siendo esto un impedimento para este fin las reuniones
más numerosas (E2, E8) y con el riesgo de convertirse así en “una simple
catarsis” (E7) o donde “no hay confianza suficiente para exponer todos los puntos
de vista” (E9).
Subcategoría: Incidencia de las opiniones en los acuerdos de la reunión
En este punto, existió consenso en que las opiniones “son consideradas” (E2, E5,
E6, E9) y tienen injerencia en la toma de decisiones (E3, E6), justificando lo
anterior en que la preparación técnica de los integrantes, contribuye a esa acción
(E5), haciendo que la gente “se sienta partícipe” (E9).
Sólo un entrevistado manifestó su desconocimiento en el grado de influencia de
las opiniones, las que a su juicio se condicionan dependiendo “de quien las diga”
(E8).
115
5.1.3.4 Categoría: Contenido del mensaje
Síntesis: El contenido del mensaje como atributo de efectividad sitúa con énfasis
la manera cómo este se transmite en la organización, pudiendo repercutir en el
receptor de acuerdo a su importancia, extensión y distribución del grupo
destinatario. En este mismo orden, los sujetos de estudio catalogaron como alta,
relevante y óptima, la importancia de los mensajes, agregando además reparos
en su extensión, que en muchas ocasiones afecta al tiempo en cual se desarrolla
la reunión. En cuanto a la distribución, se señala que se presenta en forma clara,
con opiniones disímiles en torno a que la parcialización de los mensajes se refleja
también en las ideas de la reunión.
Subcategoría: Grado de importancia de los mensajes transmitidos
El grado de importancia que los entrevistados le otorgan a los mensajes
trasmitidos en la reunión es alto, considerándolos “importantes, relevantes y
óptimos” (E2, E4, E6, E7, E8, E9), condicionando a quien los entrega su grado de
importancia (E8) y manifestando una preocupación por “afinar más nuestros
mensajes para que los objetivos de la reunión se cumplan de manera óptima”.
(E3).
Subcategoría: Grado de extensión de los mensajes
En este tema, existe consenso en torno a que los mensajes son “extensos” (E3, E5,
E6, E8, E9), lo que se traduce en que el tiempo de las reuniones sea mayor al
esperado (E5, E8), con “temas que se repiten y a ratos son redundantes” (E1),
“extrañando la presencia de un relato fluido”. (E9).
Subcategoría: Forma de distribución de los mensajes
Respecto a la forma de distribución de los mensajes, no existe una opinión
uniforme, determinando algunos que “la información se presenta en forma clara”
(E4), mientras también se asume una disparidad: “Reuniones bien organizadas,
con tabla, temario y mensajes concretos y otras más dispersas” (E7),
116
consignándose una característica relativa a la parcialización de la información lo
que “se refleja e influye en la presentación de ideas”. (E3, E4)
117
5.1.3.5 Categoría: Estilo de dirección de la reunión
Síntesis: El estilo de dirección de la reunión, sobre todo asociado a las
características del líder u orador principal, tiene su punto de expresión para el
objeto de esta investigación en la identificación del líder, su aptitud comunicativa
(expresión y escucha) y la capacidad de construir consensos. Al respeto los
entrevistados señalaron que se distingue fácilmente al líder en una reunión,
asociando esta identificación con la experiencia en el cargo y la jerarquía. En
cuanto a la capacidad de expresión, ésta se asume como una debilidad, pues a
pesar que existen personas preparadas, no es una característica compartida por
todos. Lo mismo ocurre con la posibilidad de llegar a consensos, donde si bien se
asume como una característica mucho más presente, se condiciona al estilo de
liderazgo que influye directamente en este punto.
Subcategoría: Identificación del líder
La identificación del líder de la reunión es un tema de consenso en el cual la
totalidad de los entrevistados manifiesta tener claro quién es y lo fácil que resulta
identificarlo (E1, E2, E3, E4, E5, E6, E7, E8, E9); influyendo en esta la jerarquía
(E4, E7, E9); la capacidad comunicativa (E3), la experiencia en la organización
(E6) y porque “generalmente se trata de la persona quien convoca” a la reunión
(E5).
Subcategoría: Grado de aptitud comunicativa (expresión).
Al abordar el grado de expresión del líder de la reunión, existen dos opiniones,
divididas entre quienes creen que en general las personas que lideran “están
preparadas y son capaces de articular mensajes, saben comunicar y tienen
habilidad y capacidad de expresión” (E1, E2, E3, E5, E6, E7, E9) y aquellon que
perciben que “son menos las personas a las que se les entiende todo claramente
(E4, E8); “no están empoderados de los temas e improvisan” (E5) y “tienen
menos competencias de comunicación” (E6, E9).
118
Subcategoría: Grado de apertura comunicativa (escucha)
En este tema, la opinión es determinante respecto a que “no siempre existe esta
capacidad” (E2) y que en definitiva “no se propicia la escucha activa” (E1),
asumiendo que es una “gran debilidad” (E6), pues en ocasiones se mal entiende
que sólo por su jerarquía deben ser escuchados (E5).
También se consigna una opinión positiva referente al respeto imperante en la
organización, donde “las opiniones se escuchan” (E4).
Subcategoría: Capacidad de construcción de consenso
Opiniones divididas existen en torno a la capacidad de consenso comunicativo del
líder. Mientras existen posturas que sostienen que “en general las personas que
lideran son capaces de articular mensajes” (E1) y que “la búsqueda de acuerdos es
una gran fortaleza” (E4); “porque las opiniones se respetan y prima el buen
criterio”. (E6).
Existen también matices que aportan lo contrario: “Llegar a consenso no siempre
es fácil (E6) o que “el estilo de liderazgo a veces no permite llegar fácilmente a
consenso” (E9, E8)
119
5.1.3.6 Categoría: Lenguaje utilizado en la reunión
Síntesis: El lenguaje como componente de efectividad permite construir realidad
a través de la emisión de mensajes. Al respecto, el grado de idoneidad de
lenguaje es considerado por los entrevistados como adecuado, formal y técnico.
En cuanto al grado de precisión, se sostiene que no es una característica presente
a pesar de los esfuerzos por construir un punto común, sí se asume, que es
entendible y claro, con una condicionante que depende del tipo de reunión, lo que
nos permite concluir que no es una característica presente de forma transversal.
Subcategoría: Grado de idoneidad del lenguaje
Consultados sobre el grado de idoneidad del lenguaje utilizado en la reunión, la
mayoría manifestó ser el “adecuado” (E2, E8), “formal” (E1, E9) y en ocasiones
“un poco técnico” (E6).
Subcategoría: Grado de precisión del lenguaje.
Sobre la precisión del lenguaje utilizado en la reunión, se sostiene que “no
siempre está presente” (E2) y “no es preciso en todo” (E7), necesitando más
tiempo para exponer los puntos en las reuniones (E8).
Un matiz es entregado entre quienes piensan que la organización “hace un
esfuerzo” por precisar el lenguaje y por establecer un punto común y básico (E3,
E6)
Subcategoría: Grado de intelegibilidad del lenguaje
Respecto a si el lenguaje de la reunión es entendible, destacan opiniones que dicen
que “es comprensible, a pesar de los detalles técnicos” (E1), “es claro” (E4), “lo
que depende claramente de la reunión” (E5), siendo “concreto y correcto la mayor
cantidad de veces” (E7).
120
5.2 Resultados de la investigación cuantitativa
5.2.1 Caracterización de la muestra
Figura A
Gráfico nº 1: Caracterización del género de los encuestados
En el gráfico nº 1, se observa que del total de representantes del equipo
directivo encuestado, un 67,3% corresponde a mujeres y un 32,7% a hombres.
Figura B
Gráfico nº 2: Identificación del tipo de profesionales encuestados
hombres32,7%
Mujeres 67,3%
Clínicos55,2%
No clínicos44,8%
121
En el gráfico nº 2 se aprecia que del total de directivos encuestados, un 55,2%
corresponde a profesionales del ámbito clínico (médicos, enfermeras,
matronas, nutricionistas y psicólogos, entre otros), mientras que un 44,8%
corresponde a profesionales del ámbito no clínico (Ingenieros comerciales,
administradores públicos, abogado, contadores e ingenieros en administración,
entre otros).
Figura C
Gráfico nº 3: Identificación del equipo directivo encuestado
En gráfico nº 3, describe la conformación del equipo directivo encuestado,
dependiendo del grupo al cual pertenecían, siendo un 53,1% jefes de oficina;
un 20,4% supervisoras paramédicos, el 14,3% integrante del equipo directivo
intermedio y un 12,2%, perteneciente al equipo directivo superior.
Directivo Superior
12,2%
Directivo Intermedio
14,3%
Supervisión Paramédica
20,4%
Jefes de Oficina53,1%
122
Tabla Nº5 Resumen de los resultados encuesta
Dimensión Variable Medida
1.1 Identificación del
caso
1.1.1 Sexo 32,7 %
hombres
67,3%
mujeres
1.1.2 Edad 41,44 años
1.1.3 Profesión Clínicos
55,2%
No clínicos
44,8%
1.2 Antecedentes
Organizacionales
1.2.1 Tiempo de permanencia en la
Organización 10,78 años
1.2.2 Nivel en el Equipo Directivo. Superior
12,2%
Intermedio
14,3%
Supervisor
20,4%
J. Of. 53,1%
1.2.3 Tiempo de participación en el
equipo directivo de la Organización. 6,04 años
Dimensión Variable x x
2.1 Eficacia
Comunicativa de la
Reunión.
2.1.1 Tamaño del grupo participante
de la reunión. 2,59
3,19 2.1.2 Representatividad del grupo
participante de la reunión. 3,43
2.1.3 Grado de participación de los
equipos en la reunión. 3,55
2.2 Información
disponible en la
Reunión.
2.2.1 Grado de amplitud de los datos
informativos presentes en la reunión. 3,20
3,79
2.2.2 Grado de precisión de los datos
informativos presentes en la reunión. 4,04
2.2.3 Nivel de organización de los
datos informativos presentes en la
reunión.
3,84
2.2.4 Valor de la información como
guía de la acción en la organización
presentes en la reunión.
4,06
2.3 Bidireccionalidad
de la comunicación de
la Reunión.
2.3.1 Direccionalidad del flujo
comunicativo presente en la reunión. 3,90
3,86
2.3.2 Grado de intercambio de
opiniones en la reunión. 3,80
2.3.3 Grado de incidencia de las
opiniones personales en los acuerdos
de la reunión.
3,88
123
2.4 Contenido del
mensaje de la Reunión.
2.4.1 Grado de importancia de los
mensajes transmitidos en la reunión. 4,35
3,29 2.4.2 Grado de extensión de los
mensajes transmitidos en la reunión. 2,59
2.4.3 Forma de distribución de los
mensajes transmitidos en la reunión. 2,94
2.5 Estilo de dirección
de la Reunión.
2.5.1 Identificación del líder de la
reunión. 3,98
3,93
2.5.2 Grado de aptitud comunicativa
(expresión) del líder de la reunión. 3,86
2.5.3 Grado de apertura comunicativa
(escucha) del líder de la reunión. 3,96
2.5.4 Nivel de capacidad de
construcción de consenso
comunicativo del líder de la reunión.
3,92
2.6 Lenguaje utilizado
en la reunión
2.6.1 Grado de idoneidad del lenguaje
utilizado en la reunión. 3,51
3,72 2.6.2 Grado de precisión del lenguaje
utilizado en la reunión. 3,80
2.6.3 Grado de inteligibilidad del
lenguaje utilizado en la reunión. 3,84
124
5.2.2 Presentación de los datos
A continuación se presentan los datos obtenidos mediante el instrumento
Escala de Medición de la Eficiencia Comunicativa, diseñada en el marco de la
presente investigación. Del análisis de la confiabilidad y consistencia del
instrumento, se obtiene un a de 0,802, lo que indica Alta Consistencia Interna de
la Escala, asociado además a un bajo riesgo de duplicidad de sus ítems (Oviedo y
Campo-Arias, 2005).
5.2.2.1 Análisis de Datos por Dimensión de Escala
A continuación se presentan y analizan descriptivamente los datos obtenidos en
cada atributo agrupados por dimensión, considerando sus medias (x) y
distribución por criterio (%).
5.2.2.1.1 Dimensión Eficacia Comunicativa
Figura D
Gráfico n° 4: Comparación de medias en la eficacia comunicativa de la
reunión
2,59
3,433,55
00,5
11,5
22,5
33,5
44,5
5
Inte
nsi
dad
Atributos
Eficacia Comunicativa de la Reunión
125
Como se aprecia en el gráfico n° 4, el comportamiento de las medias es
heterogéneo, siendo el atributo con menor media el de tamaño del grupo (2,59), en
tanto que los atributos de representatividad del grupo y participación del grupo,
con un 3,43 y un 3,55 respectivamente, superan la media de la dimensión que
alcanza a 3,19.
Figura E
Gráfico n° 5: Intensidad en la Aprobación de la Eficacia Comunicativa de la
Reunión
Con respecto al gráfico n° 5, se observa que el atributo con mayor porcentaje de
alta reprobación es el de tamaño, con un 8,2%, seguido por el de representatividad
con un 6,1%. En tanto que el atributo con la más alta aprobación es el de
representatividad con un 16,3%, seguido por el atributo de participación con un
14,3%.
Síntesis de datos cuantitativos de la dimensión eficacia comunicativa.
Se desprende que la media más baja tamaño se produce por el alto nivel de
rechazo que obtiene el atributo, en tanto que la mayor media de participación se
origina en que además de tener una alta aprobación no presenta una alta
0%
20%
40%
60%
80%
100%
8,2 6,1
18,4 20,414,3
8,2 14,3 30,6
55,1 42,9 40,8
10,2 16,3 14,3
Atributos
Alta Aprobación
Aprobación
Indiferencia
Reprobación
Alto Reprobación
126
reprobación. Del mismo modo, su media no tiene un mejor desempeño debido a
que presenta un alto nivel de indiferencia con un 30,6%.
5.2.2.1.2 Dimensión Información Disponible
Figura F
Gráfico n° 6: Comparación de medias en la información disponible en la
reunión.
Como se aprecia en el gráfico n° 6, las medias de los atributos de esta dimensión
presentan un comportamiento heterogéneo. El atributo con la menor media es la
de amplitud de la información con un 3,2, que es la única que está bajo la media
de la dimensión que alcanza a 3,79%, en tanto que los atributos de precisión de la
información (4,04), organización de la información (3,84) y valor de la
información (4,06), superan la media de la dimensión.
3,2
4,04 3,84
4,06
00,5
11,5
22,5
33,5
44,5
5
Inte
nsi
dad
Atributos
Información Disponible en la Reunión
127
Figura G
Gráfico n° 7: Intensidad en la Aprobación de la Información disponible en la
reunión
Con respecto al gráfico n° 7, se observa que el único atributo que presenta un
porcentaje de alta reprobación es el de organización de la información, con un 2%.
No obstante el atributo de mayor desfavorabilidad es el atributo de amplitud de
los datos que presenta un 17% de reprobación y un 20,4% de indiferencia. En
tanto que el atributo con la más alta aprobación es el de valor de la información
como guía para la acción, con un 28,6%, seguido por el atributo de precisión de
la información con un 20,4%.
Síntesis de datos cuantitativos de la dimensión Información Disponible
Se desprende que la media más baja (Amplitud de la información), se produce por
el alto nivel de rechazo que obtiene el atributo, en tanto que la mayor media
(Valor de la información) se origina porque junto con tener una alta aprobación no
presenta una alta reprobación y un bajo nivel de indiferencia.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
217
4,110,2 6,1
20,4
8,28,2
10,2
34,7
67,361,2
55,1
10,2 20,4 18,4 28,6
Atributos
Alta Aprobación
Aprobación
Indiferencia
Reprobación
Alto Reprobación
128
5.2.2.1.3 Dimensión Bidireccionalidad de la comunicación
Figura H
Gráfico nº 8: Comparación de medias en la Bidireccionalidad de la
Comunicación en la Reunión
Como se aprecia en el gráfico n° 8, las medias de atributos de esta dimensión
presentan un comportamiento homogéneo, siendo las variaciones muy leves entre
sí. El atributo con menor media es de intercambio de información (3,8), en tanto
que los atributos direccionalidad de la comunicación (3,9), e incidencia de la
comunicación (3,88), superan levemente la media de la dimensión que alcanza a
3,86%.
3,9
3,83,88
00,5
11,5
22,5
33,5
44,5
5
Inte
nsi
dad
Atributos
Bidireccionalidad de la Comunicación en la Reunión
129
Figura I
Gráfico nº 9: Intensidad de la Aprobación de la Bidireccionalidad de la
comunicación en la reunión
En el gráfico n° 9, se observa que el atributo que paradojalmente presenta tanto el
mayor grado de alta reprobación con un 14,3%, como también el de más alta
aprobación con un 24,5% es el de direccionalidad de la comunicación. El que lo
sigue en mayor porcentaje de alta reprobación es el de intercambio de
información, con un 6,1%. En tanto que el atributo con la más alta aprobación
después del de direccionalidad, es el atributo de incidencia de la comunicación
con un 12,2%.
Síntesis de datos cuantitativos de la dimensión Direccionalidad de la
Información
Se desprende que la media más baja que presenta el atributo de intercambio de la
información, se produce por el hecho que copresenta niveles equiparables tanto de
alto rechazo como de alta reprobación que obtiene el atributo, en tanto que la
mayor media, que corresponde al atributo de Direccionalidad, se origina porque
junto con tener una alta aprobación no presenta una alta reprobación, ni
reprobación y un bajo nivel de indiferencia.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
6,114,3 6,1 4,1
6,1 10,2 16,3
55,173,5 67,3
24,5
8,2 12,2
Atributos
Alta Aprobación
Aprobación
Indiferencia
Reprobación
Alto Reprobación
130
5.2.2.1.4 Dimensión Contenido del Mensaje
Figura J
Gráfico nº 10: Comparación de medias en el contenido del mensaje de la
reunión
Como se observa en el gráfico n° 10, que el comportamiento de las medias es
heterogéneo, presentando la diferencia más elevada entre medias, generando
desequilibrio intra-dimensión (la media más alta y la más baja de todos los
atributos). El atributo con menor media es el referido a la extensión de los
mensajes, con una media que alcanza a 2,59, seguido por la distribución del
mensaje, que presenta un 2,94. Finalmente el atributo de importancia del mensaje,
es el que presenta la mayor media con un 4,35, muy por sobre la media de la
dimensión que solo alcanza a 3,29.
4,35
2,59
2,94
00,5
11,5
22,5
33,5
44,5
5
Inte
nsi
dad
Atributos
Contenido del Mensaje de la Reunión
131
Figura K
Gráfico nº 11: Intensidad de la aprobación del contenido del mensaje
En el gráfico n° 11, se observa que el atributo con mayor porcentaje de
reprobación es el de distribución de los mensajes, con un 10,2% de alta
reprobación, seguido por el de extensión del mensaje que presenta un 6,1% de alta
reprobación. En tanto que el atributo con la más alta aprobación es el referido a la
importancia de los mensajes, con un 53,1%, de alta aprobación, siendo la más alta
que consigue un atributo en toda la escala.
Síntesis de datos cuantitativos del Contenido del Mensaje
Es posible inferir que la media más baja obtenida por extensión del mensaje, se
produce por el nivel de alto rechazo que obtiene el atributo, que junto al nivel de
indiferencia, sobrepasan ampliamente la suma de aprobación obtenida. En tanto,
la mayor media que corresponde al atributo Importancia del mensaje, es producto
de una alta aprobación y la no presencia de alta reprobación y un bajo nivel de
tanto de reprobación como de indiferencia.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6,1 10,28,2
55,134,7
2
18,4
16,3
36,7
14,3
28,653,1
6,110,2
Atributos
Alta Aprobación
Aprobación
Indiferencia
Reprobación
Alto Reprobación
132
5.2.2.1.5 Dimensión Estilo de Dirección
Figura L
Gráfico nº 12: Comparación de medias en el Estilo de Dirección de la Reunión
Como se expresa en el gráfico n° 12, el atributo con la menor media observada es
el referido a la capacidad de expresión del líder de la reunión, con un 3,86,
seguido por la capacidad de articular consensos que presenta un 3,92. En el otro
extremo el atributo de identificación del líder es el que presenta la mayor media
con un 3,98, seguido por el atributo de escucha del líder. El comportamiento en
esta dimensión es homogéneo, alcanzando una media global de la dimensión de
3,93.
3,98
3,863,96 3,92
00,5
11,5
22,5
33,5
44,5
5
Inte
nsi
dad
Atributos
Estilo de dirección de la Reunión
133
Figura M
Gráfico nº 13: Intensidad de la aprobación del Estilo de Dirección de la
Reunión
En el gráfico n° 13, se observa que el atributo con mayor porcentaje de alta
reprobación es el de consenso, con un 6,1% de alta reprobación, seguido por el de
identificación que presenta un 4,1%. En tanto que el atributo con la más alta
aprobación es la de identificación del líder con un 28,6% de alta aprobación,
seguido por el de consenso con un 24,5%.
Síntesis de datos cuantitativos del Contenido del Mensaje
Se desprende que la media más baja correspondiente al atributo de expresión del
líder, se produce por el más bajo nivel de alta aprobación, en comparación a los
otros atributos, lo que aumenta el peso del nivel rechazo que obtiene el atributo.
En tanto, la mayor media, que corresponde a Identificación del líder es producto
de su mayor alta aprobación, teniendo en consideración que esta es una dimensión
que tiene medias similares en sus atributos y en la distribución de su aprobación.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
4,1 2 6,16,1 8,2 8,2 4,16,1 6,1 8,2 6,1
55,169,4 63,3 59,2
28,614,3
20,4 24,5
Atributos
Alta Aprobación
Aprobación
Indiferencia
Reprobación
Alto Reprobación
134
5.2.2.1.6 Dimensión Lenguaje utilizado
Figura N
Gráfico nº14: Comparación de medias en el Lenguaje utilizado en la reunión
Como se aprecia en el gráfico n° 14, las medias de los atributos de esta dimensión
referida al lenguaje presentan un leve desequilibrio. El atributo con la menor
media observada es el referente a la idoneidad del lenguaje utilizado con un 3,51,
seguido por la precisión que presenta un 3,8, siendo el atributo de inteligibilidad
el que presenta la media mayor , alcanzando un 3,84, superando levemente la
media general de la dimensión que es de 3,72.
3,513,8
3,84
00,5
11,5
22,5
33,5
44,5
5
Inte
nsi
dad
Atributos
Lenguaje utilizado la Reunión
135
Figura O
Gráfico nº 15: Intensidad de la aprobación del lenguaje utilizado en la reunión
En el gráfico n° 15, se observa que el atributo con mayor porcentaje de
reprobación es la idoneidad, con un 16,3% de reprobación y un 2% de alta
reprobación y al mismo presenta la más baja alta aprobación, con tan solo un
10,2%. En tanto que el atributo con la más alta aprobación es la inteligibilidad del
lenguaje, con un 20,4% de alta aprobación, seguido por el de precisión del
lenguaje, con un 18,4%.
Síntesis de datos cuantitativos del Lenguaje utilizado en la reunión
Se desprende que la media más baja, obtenida por la idoneidad del lenguaje
utilizado, se produce por el mayor nivel rechazo que obtiene el atributo. En tanto,
la mayor media que corresponde al atributo de Inteligibilidad del lenguaje, se
debe a que si bien presenta el mayor nivel de alta reprobación de la serie con un
6,1% su peso relativo disminuye ante una más alta aprobación.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2 2 6,116,3 12,2 6,1
20,4
8,2 6,1
51
59,2 61,2
10,218,4 20,4
Atributos
Alta Aprobación
Aprobación
Indiferencia
Reprobación
Alto Reprobación
136
5.2.2.2 Análisis de Resultados Globales de la Escala
A continuación utilizando el rasgo sumativo que posee la Escala, se presentan los
resultados globales obtenidos, mediante la media de las dimensiones (x) y del
Índice Criterial obtenido.
5.2.2.2.1 Análisis de Medias por Dimensión
Figura P
Gráfico Nº 16: Comparación de Medias de cada Dimensión
Como se aprecia en el grafico Nº 16, las dimensiones con un nivel de aprobación
o favorabilidad menor, son la de Eficacia comunicativa con una media de 3,19,
seguida por la dimensión Contenido del Mensaje con un 3,29, ambas muy por
debajo de la media de la Escala, que alcanza a 3,63. Con un nivel de aceptación
levemente superior y en un nivel de favorabilidad intermedio está la dimensión de
Lenguaje utilizado, con una media de 3,72, seguido por la media de 3,79,
correspondiente a la dimensión Información disponible. Finalmente se observa
que las dimensiones de Bidireccionalidad de la comunicación que alcanza un 3,86
y Estilo de dirección con un 3,93, son las que concitan el mayor grado de
aprobación dentro de las dimensiones de la eficiencia comunicativa de la reunión,
evaluadas por los integrantes del equipo directivo.
137
5.2.2.2.2 Análisis del Índice Criterial de la Escala
A partir de la sumatoria de los puntajes asignados individualmente por cada ítem
se puede establecer una puntuación total, en la que el mínimo fue de 50 puntos y
el máximo fue de 90 puntos con una media de 73,02, en base a ese rango de
respuesta real y considerando el rango ideal de la escala que va desde los 20 hasta
los 100 puntos, se estimó que la puntuación que como una proporción respecto del
total, se pueden conceptualizar para su interpretación, los siguientes tres grupos
según su percepción sobre el grado de eficiencia de la reunión, como se expresa
en la tabla Nº 6
Tabla Nº6 Distribución de según puntuaciones totales, rangos de puntuación
y criterios de interpretación.
Criterio Rango %
Baja Eficiencia 20-63 10,3%
Mediana Eficiencia 64-76 63,2%
Alta Eficiencia 77-100 26,5%
Figura Q
Gráfico Nº 17: Distribución según nivel de atribución de eficiencia
comunicativa de la Reunión.
138
Como se aprecia en el gráfico Nº 17, según las puntuaciones totales
observadas se puede distribuir a la población de estudio según la percepción que
tienen sobre la eficiencia comunicativa de la reunión. Un 26,5% expresa una
actitud de alta valoración sobre la eficiencia comunicativa de la reunión, en tanto
que un 63,2%, el mayor peso proporcional le atribuye una eficiencia comunicativa
de la reunión mediana y finalmente un 10,3% le asigna un bajo valor a la
eficiencia comunicativa de la reunión. De lo anterior se infiere que los integrantes
del equipo directivo poseen en general una actitud favorable hacia la reunión
como herramienta comunicativa al interior de la organización, aunque existe un
porcentaje menor de estos que manifiestan una actitud desfavorable a este.
139
5.3 Triangulación de los datos
La estrategia de triangulación de los datos producidos, utilizada en la presente
investigación, es la de Triangulación ínter método simultánea (Denzin, 1970, cit.
Betrián, Galitó, García, Jové, Macarulla, 2013) en la que se integran los resultados
desde los dos instrumentos aplicados, lo que permite obtener validez externa de
los datos y hallazgos (Betrián, et al, 2013).
A continuación se presentan los resultados por Dimensión, en una tabla sinóptica
con lo que permite manifestar el grado convergencia y divergencia de los
hallazgos, lo que permitirá establecer la validez y consistencia de cada hallazgo
producido.
Tabla Nº 7 Triangulación sinóptica de la Dimensión de Eficacia
Comunicativa.
Dimensión 1 Eficacia Comunicativa de la Reunión
Definición
La eficacia comunicativa será entendida como el factor de efectividad que
determinará el tamaño del grupo, representatividad y el grado de participación de
los equipos en la instancia de reunión
Datos Cualitativos Datos Cuantitativos Integración Cuali-Cuanti
Sobre la eficacia de la
reunión, se desprende
de los resultados
obtenidos en las
entrevistas que la
valoración del
Tamaño del grupo de
participantes en la
reunión está en
relación a la
Representatividad,
indicando que si los
Esta es la dimensión
con media más baja,
de tan sólo 3,19. El
comportamiento de
las medias
intradimensión es
heterogéneo, con una
amplia variación de
0,96. El atributo con
menor evaluación es
el de Tamaño del
grupo (2,59), seguido
Convergencia
Existe consistencia de
los resultados
obtenidos en ambas
líneas investigativas
sobre la deficiente
evaluación del
Tamaño del grupo y
la regular evaluación
de la
140
grupos fueran lo
realmente pertinentes,
serían en ocasiones
más reducidos. Por lo
anterior la
Representatividad del
grupo también es
evaluada con mayor
debilidad, ya que la
presencia pertinente
de participantes
influye en cuán
efectiva sea la reunión
y que es necesario
revisar la
convocatoria a cada
instancia. En lo
referente a la
Participación, se
reconoce que existe
participación, aunque
ésta depende del nivel
de empoderamiento y
manejo de la
información de cada
participante, lo que se
ve afectado por la
rotación.
por el de
Representatividad del
grupo, (3,43)
y finalmente con la
mejor evaluación en
esta dimensión está la
Participación del
grupo (3,55).
Se desprende que la
media más baja de
Tamaño se produce
por la mayor
proporción de
rechazo que obtiene
el atributo, en tanto
que la mayor media
de Participación se
origina en que
además de tener una
alta aprobación tiene
una baja alta
reprobación, aunque
presenta una
proporción mayor de
indiferencia con un
30,6%.
Representatividad del
grupo.
También existe
coincidencia en una
mejor evaluación del
componente de
Participación de los
integrantes, al
interior de esta
dimensión.
141
Tabla Nº 8 Triangulación sinóptica de la Dimensión de Información
Disponible.
Dimensión 2 Información Disponible en la Reunión
Definición
La información, será entendida como aquel factor que otorga orden y sentido a
los mensajes entregados en el contexto de la reunión.
Datos Cualitativos Datos Cuantitativos Integración Cuali-Cuanti
Respecto a la
Información
disponible en la
reunión se expresa
que está referida en
su mayoría al
quehacer del hospital,
significándola como
buena, clara y
fundamental para la
organización. En
relación a la Amplitud
de la información, se
manifiesta que
ocasionalmente no se
cuenta con toda la
información
necesaria. De allí, se
desprende que en
relación a la
Precisión existen
problemas con la
delimitación de los
temas y con una
menor precisión al
presentarlos en la
reunión. Esto último
se vincula también de
manera directa con la
Organización de los
Esta dimensión
presenta una media
intermedia, que
alcanza a 3,79. El
comportamiento de
las medias
intradimensión es
heterogéneo, con una
amplia variación de
0,86. El atributo con
la menor aprobación
es la de Amplitud de
la información con un
3,20, que es la única
que está bajo la media
de la dimensión,
seguida por
Organización de la
información (3,84)
en tanto que los
atributos de Precisión
de la información
(4,04), y Valor de la
información (4,06),
son los atributos con
mejor evaluación,
superando
ampliamente la media
de la dimensión.
Convergencia
Existe consistencia de
los resultados
obtenidos en ambas
líneas investigativas
sobre la evaluación
deficiente de la
Amplitud de
Información.
También existe
coincidencia sobre la
regular evaluación de
la Organización de la
Información y
además existe
confluencia en la alta
valoración de la
Información como
guía de acción.
142
datos, los que en
percepción de los
entrevistados no
siempre se presentan
de manera ordenada,
vinculando esto con
el nivel de
preparación de los
asistentes; Finalmente
en relación a la
valoración de la
Información en la
reunión como una
guía para la acción,
existe consenso en
torno a que tiene
valor, pues genera
acciones concretas
que permiten
clarificar y guiar el
trabajo.
Se desprende que la
media más baja
correspondiente al
atributo de Amplitud
de la información, se
produce por la alta
proporción de
Rechazo que obtiene
el atributo, en tanto
que la mayor media
de Valor de la
información, se
origina porque junto
con tener una mayor
proporción de
Aprobación , no
presenta Alta
reprobación y a un
bajo nivel de
indiferencia.
Divergencia
De la contrastación
ínter método de los
resultados se obtienen
valoraciones
diferentes y
paradojales sobre la
Precisión, ya que
desde los
entrevistados se
obtienen
significaciones
orientadas hacia la
devaluación de este
componente, lo que
no es consistente con
la aprobación
obtenida en la Escala.
143
Tabla Nº 9 Triangulación sinóptica de la Dimensión de la Bidireccionalidad
de la comunicación.
Dimensión 3 Bidireccionalidad de la Comunicación en la Reunión
Definición
La bidireccionalidad de la comunicación para el objeto de este estudio será
entendida como el proceso básico que permite el intercambio de opiniones e
información entre los miembros de la reunión.
Datos Cualitativos Datos Cuantitativos Integración Cuali-Cuanti
En esta Categoría se
desprende que
respecto a la
subcategoría
Direccionalidad de la
comunicación, los
entrevistados
impresionan, que el
flujo de comunicación
es predominantemente
descendente. Sobre el
intercambio de
opiniones, se asume
como permanente, con
tres condicionantes;
del tipo de reunión
que se desarrolle, del
número de personas
participantes y del
grado de confianza
que existe para opinar.
Al consultar sobre la
Incidencia de las
opiniones en la
generación de
acuerdos, se consigna
que las opiniones son
consideradas,
sustentando lo anterior
Esta dimensión
presenta una media
alta, que alcanza a
3,86. El
comportamiento de
las medias
intradimensión es la
más homogénea,
siendo las variaciones
muy leves entre sí,
con solo un 0,10. El
atributo con menor
media es de
Intercambio de
información (3,80),
levemente inferior a
la media dimensional,
en tanto que los
atributos de
Incidencia de la
comunicación (3,88)
y Direccionalidad de
la comunicación
(3,90), superan
levemente la media
de la dimensión.
Convergencia
Existe consistencia
de los resultados
obtenidos en ambas
líneas investigativas
sobre la regular
evaluación del
Intercambio de
Información.
También existe
coincidencia en la
evaluación favorable
de la Incidencia de
las opiniones en la
comunicación para
tomar decisiones.
144
está relacionado con la
experiencia técnico de
los asistentes, quienes
contribuyen desde su
profesión al abordaje
de un determinado
tema.
Se desprende que la
media más baja del
atributo de
Intercambio de la
información, se
produce por que
copresenta
proporciones
equiparables tanto de
alto rechazo como de
alta reprobación, en
tanto que la mayor
media, que
corresponde al
atributo de
Direccionalidad, se
origina porque junto
con tener una alta
aprobación no
presenta una alta
reprobación.
Divergencia
De la contrastación
ínter método de los
resultados se
obtienen valoraciones
diferentes y
paradojales sobre la
Direccionalidad de la
comunicación, ya que
manifiesta entre los
entrevistados una
predominancia de la
direccionalidad
descendente, en tanto
que los resultados de
la escala rechazan esa
afirmación.
145
Tabla Nº 10 Triangulación sinóptica de la Dimensión de Contenido del
Mensaje en la comunicación.
Dimensión 4 Contenido del Mensaje Comunicativo de la Reunión
Definición
El contenido del mensaje como atributo de efectividad se expresa con énfasis
en la manera cómo este se transmite en la organización, pudiendo repercutir en
el receptor de acuerdo a su importancia, extensión y distribución del grupo
destinatario.
Datos Cualitativos Datos Cuantitativos Integración Cuali-Cuanti
En esta Categoría se
presenta que los
sujetos significaron a
la subcategoría de
Importancia del
mensaje, como alta,
relevante y óptima, es
decir se valora como
muy importantes y
fundamentales los
mensajes circulantes
en la reunión. En
relación a la
Extensión del
mensaje, se cuestiona
que en muchas
ocasiones se exceden
en su duración,
extendiendo a su vez
el tiempo de
desarrollo de la
reunión. En cuanto a
la Distribución del
mensaje, se señala
que se presenta en
forma clara el
circuito de entrega,
con opiniones
Esta dimensión
presenta una media
baja, que alcanza a
3,29. El
comportamiento de
las medias
intradimensión es
muy heterogéneo,
generando un fuerte
desequilibrio, con una
fuerte variación de
1,76. El atributo con
menor aceptación es
el referido a la
Extensión de los
mensajes, (2,59),
seguido por la
Distribución del
mensaje, (2,94),
ambas muy por
debajo de la media
dimensional.
Finalmente el atributo
de Importancia del
mensaje, es el que
presenta la mejor
evaluación de toda la
escala, (4,35), muy
Convergencia
Existe consistencia de
los resultados
obtenidos en ambas
líneas investigativas
sobre la alta
valoración y
aprobación de la
Importancia del
Mensaje.
También existe
confluencia en la baja
aprobación de la
Extensión del
Mensaje, presente en
la reunión.
146
divergentes sobre la
parcialización de los
mensajes, lo que se
refleja en las ideas
expuestas en la
reunión.
por sobre la media de
la dimensión.
La menor aprobación
de Extensión del
mensaje, se produce
por la proporción de
alto rechazo y de
indiferencia. En tanto,
la mayor aprobación
de Importancia del
mensaje, es por una
alta aprobación y un
bajo nivel de
reprobación y de
indiferencia.
Divergencia
De la contrastación
ínter método de los
resultados se obtienen
una leve
contraposición entre
las valoraciones sobre
la Distribución del
mensaje, ya que en la
Escala se observa una
baja aprobación de
este atributo, en tanto
que en la entrevista si
bien existen
cuestionamientos
estos son de menor
intensidad.
147
Tabla Nº 11 Triangulación sinóptica de la Dimensión de Estilo de Dirección
de la comunicación.
Dimensión 5 Estilo Dirección Comunicativa de la Reunión
Definición
El estilo de dirección de la reunión, está sobre todo asociado a las
características del líder u orador principal que conduce la reunión.
Datos Cualitativos Datos Cuantitativos Integración Cuali-Cuanti
En esta Categoría se
presenta que los
sujetos significaron a
la subcategoría de
Identificación del
líder, como de alta
consecución ya que
se distingue fácil y
claramente al líder en
una reunión,
asociando esta
identificación con la
experiencia en el
cargo y a la jerarquía
de la organización.
En cuanto a la
capacidad de
expresión, ésta se
asume como una
debilidad por su
desigualdad, pues a
pesar que existen
personas preparadas,
no es una
característica
compartida por todos
los que cumplen
funciones de
conducción de la
reunión. Lo mismo
Esta dimensión
presenta la media más
alta, que alcanza a
3,93. El
comportamiento de
las medias
intradimensión es
homogéneo, con una
leve variación de
0,12. El atributo con
la menor media es la
Capacidad de
expresión del líder,
(3,86), seguido por la
capacidad de
Articular consensos
(3,92). En el otro
extremo el atributo de
Identificación del
líder es el que
presenta la mayor
media (3,98), seguido
por Escucha del líder
(3,96).
Se desprende que la
media más baja
correspondiente al
atributo de Expresión
del líder, se produce
Convergencia
Existe consistencia de
los resultados
obtenidos en ambas
líneas investigativas
sobre el alto logro de
la Identificación del
Líder de las
reuniones.
También existe
confluencia en una
regular aprobación de
la capacidad de
Expresión del líder
de la reunión y
además existe
coincidencia en una
valoración regular de
la capacidad para
Articular Consensos.
148
ocurre con la
posibilidad de llegar a
Consensos a través
de la comunicación,
donde si bien se
asume como una
característica mucho
más presente y
equilibrada, se
condiciona al estilo
de liderazgo que
influye directamente
en este punto. Otro
aspecto percibido
como deficitario es la
subcategoría de
Capacidad de
Escucha del líder,
donde se significa
como ausente, no
propiciada y como
una debilidad.
por el más bajo nivel
de Alta aprobación,
en comparación a los
otros atributos, lo que
aumenta el peso del
nivel rechazo que
obtiene el atributo. En
tanto, la mayor
media, que
corresponde a
Identificación del
líder es producto de
su mayor alta
aprobación.
Divergencia
De la contrastación
ínter método de los
resultados se obtienen
valoraciones
diferentes y
paradojales sobre la
Capacidad de
Escucha del Líder,
siendo en el caso de
los entrevistados de
una significación
claramente
devaluada, en tanto
que en la escala
obtiene una alta
aprobación.
.
149
Tabla Nº 12 Triangulación sinóptica de la Dimensión de Lenguaje utilizado
en la comunicación.
Dimensión 6 Lenguaje utilizado
Definición
El lenguaje como componente de efectividad permite a través del lenguaje
utilizado, construir realidad a través de la emisión de mensajes.
Datos Cualitativos Datos Cuantitativos Integración Cuali-Cuanti
En esta Categoría se
presenta que los
sujetos significaron a
la subcategoría de
Idoneidad del
lenguaje como
adecuada, formal y
técnico. En cuanto a
la Precisión del
lenguaje, se sostiene
por parte de los
sujetos que no es una
característica presente
a pesar de los
esfuerzos por
construir un punto
común. Con respecto
a la subcategoría de
Inteligibilidad del
lenguaje sí se asume,
que en general es
entendible y claro,
con una
condicionante, que
varía según el tipo de
reunión, lo que nos
permite concluir que
no es una
característica presente
Esta dimensión
presenta una media
intermedia, que
alcanza a 3,72. El
comportamiento de
las medias
intradimensión es
levemente
heterogéneo, con una
variación de 0,33. El
atributo con la menor
media observada –e
incluso bajo la media
dimensional- es
Idoneidad del
lenguaje (3,51),
seguido por la
Precisión (3,80).
Finalmente el atributo
de Inteligibilidad del
lenguaje es el que
presenta la mayor
favorabilidad (3,84).
Se desprende que la
media más baja,
obtenida por la
Idoneidad del
lenguaje, se produce
por el mayor nivel de
Convergencia
Existe consistencia de
los resultados
obtenidos en ambas
líneas investigativas
sobre la atribución de
Inteligibilidad del
Lenguaje utilizado en
la reunión.
Tambien se observa
un menor grado de
coherencia, aunque
igual consistente, en
el atributo de
Precisión de
Lenguaje que es de
regular evaluación y
valoración, aunque
más intensamente
entre los
entrevistados.
150
de forma transversal.
rechazo que obtiene.
En tanto, la mayor
aceptación que
corresponde al
atributo de
Inteligibilidad del
lenguaje, se debe a
que si bien presenta el
mayor nivel de Alta
reprobación de la
serie, su peso relativo
disminuye ante una
mayor proporción de
Alta aprobación.
Divergencia
De la contrastación
ínter método de los
resultados se obtienen
valoraciones
diferentes sobre la
Idoneidad del
lenguaje, que entre
los encuestados
obtiene una mediana
aceptación pero que
entre los
entrevistados se
significa y aprecia
como adecuada.
151
6. Conclusiones y proyecciones
Luego de presentados y analizados los principales hallazgos de esta
investigación es posible concluir que la percepción del equipo directivo del
Hospital Clínico Herminda Martín de Chillán en torno a la efectividad de la
reunión como herramienta de comunicación interna, es que esta instancia es
comprendida como un espacio de encuentro con mediano grado de eficiencia y un
alto valor por los mensajes que aquí son entregados. La efectividad se ve afectada
por algunos factores claves para el desempeño óptimo del encuentro, tales como
la cantidad de participantes y la pertinencia de estos en la asistencia a cada
reunión. De la misma manera, se evidencian defectos asociados a la falta de
delimitación de la información, la que en ocasiones es entregada de forma más
amplia que la esperada por los asistentes.
Esta amplitud es distinguida por ejemplo en la extensión de los mensajes, los que
de forma habitual más extensos que lo planificado, teniendo lo anterior un efecto
práctico en la duración de la reunión y el consiguiente desgaste de los
participantes que permanecen por más tiempo del que inicialmente se estimó para
el encuentro, afectando esto también a la adecuada toma de decisiones.
Respecto a las características que posee la reunión como herramienta de
comunicación interna, es posible concluir que se trata de un espacio formal y
planificado, en cuanto a detalles como fechas y lugares dónde estos encuentros se
realizan, existiendo en la mayoría de los casos una calendarización anual para
efectuar las reuniones del equipo directivo. Dentro de la formalidad, también
destacan puntos como el lenguaje utilizado, el cual da cuenta de las
complejidades técnicas de los temas abordados y de la diversidad de profesionales
que integran el grupo de participantes, los que si bien sostienen dinámicas donde
la opinión es respetada y la capacidad de consenso se mantiene en un nivel
óptimo, también se evidencia la falta de precisión que en ocasiones entorpece la
efectividad del encuentro. Puntos favorables dentro de las características de la
reunión son asociados con la identificación del líder de la reunión, el cual se
distingue claramente debido a las características de la organización: jerárquica y
152
estructurada en su funcionamiento. Otras fortalezas tienen relación con el
intercambio de información, el que si bien se asume como permanente, también se
condiciona al tipo de reunión, el tema que se discutirá y sobre todo, a la cantidad
de personas que participan del encuentro.
La extensión de los mensajes compartidos en la reunión se evidencia como el
atributo con mayor rechazo de todos los planteados para evaluar la efectividad,
mientras dentro de la misma dimensión se encuentra también el atributo mejor
valorado y con alta aprobación, asociado a la importancia de los mensajes, lo que
permite esbozar una respuesta a la tercera pregunta de investigación formulada,
pues la valoración de la reunión como herramienta de comunicación interna surge
como un tema a discutir.
En este ámbito, destaca la percepción del equipo directivo de que los mensajes
entregados en estos espacios formales de conversación son habitualmente
extensos lo que genera un impacto negativo en la eficacia. Lo mismo sucede al
evaluar la distribución de los mensajes, la que también resalta como un atributo
con mayor rechazo, toda vez que la parcialización de la información no contribuye
a la comprensión cabal de los hechos y no permite una toma de decisiones
adecuada.
En el mismo sentido y como se mencionó anteriormente, surge el atributo mejor
evaluado de todas las dimensiones: la importancia del mensaje entregado en la
reunión, el que es altamente aprobado por los integrantes del equipo directivo, lo
que permite analizar un primer ámbito de la valoración otorgada a este espacio
formal de conversación entre los equipos. Si bien existen evaluaciones bajas en
los otros ámbitos de esta misma dimensión, el mensaje es considerado importante
por los participantes, siendo un atributo altamente aprobado y valorado,
transformándose en una potencialidad actualmente subutilizada. A la luz de los
resultados, los participantes le otorgan gran relevancia a los temas que se discuten,
los que son considerados atingentes a la gestión y al quehacer, pero con
evaluaciones más deficientes en cuanto a la forma cómo estos son entregados.
153
A pesar de lo anterior, la alta valoración del mensaje debe ser comprendida como
un elemento movilizador, que permita generar acciones que potencien no sólo su
contenido sino también la reunión como herramienta, pudiendo de esta forma
contribuir a que además mejoren otros atributos como la extensión y la
distribución, lo que en definitiva ayudará también a la eficacia.
Aún dentro de la valoración de la reunión, se distingue otro atributo de igual
importancia y con alta aprobación entre los integrantes del equipo directivo, y que
tiene relación con el valor de la información como generadora de acción, lo que es
ampliamente reconocido por los participantes como un punto favorable y que sin
duda puede transformarse en un elemento motivador para los equipos de trabajo y
sobre todo para potenciar el rol de la reunión como herramienta de comunicación
interna, que contará a partir de esta valoración con una capacidad de acción que
bien articulada y coordinada, entregará amplias posibilidades de desarrollo a la
organización.
Con todo este análisis, resulta preciso centrar las conclusiones en los aportes y
sugerencias en torno a mejorar la reunión desde la Comunicación Estratégica,
comprendida como la capacidad de generar entornos favorables y acciones
concertadas que pretendan conseguir los objetivos para los cuáles la reunión fue
diseñada. De esta manera, la discusión se centrará en dos puntos esenciales. Por
un lado, mejorar las principales debilidades detectadas en torno al tamaño del
grupo participante, cantidad de información disponible y extensión del mensaje; y
por el otro, potenciar aquellos atributos que resultan con alta aprobación dentro de
la percepción entregada por el equipo directivo: liderazgo, importancia del
mensaje y valor de la información como generadora de acción.
Para el caso de las debilidades, se propone determinar de mejor manera la
convocatoria a las reuniones, bajo la premisa esencial de qué personas asisten y
para qué objetivos, desprendiendo de este método un segundo ejercicio que
contribuirá a la eficacia de la reunión y que se relaciona con asignar a cada
objetivo un producto esperado, propiciando también de esta manera que la
información disponible se asocie a estos objetivos y productos, precisando con lo
anterior no sólo el número de asistentes sino también los contenidos que se
154
tratarán en cada reunión. Este ejercicio se deberá aplicar de forma sistemática,
como parte de un proceso que se genere a partir de la citación a la reunión, para lo
cual se sugiere revisar los temas, de los que a su vez surgirán con mayor exactitud
los asistentes y objetivos en un proceso de análisis permanente.
De lo anterior se concluye también la necesidad de diseñar un modelo de reunión
que contemple como puntos esenciales al menos las siguientes consideraciones:
- Análisis del nivel de convocatoria y participación de acuerdo a los
objetivos de la reunión.
- Diseño de la tabla de temas a tratar.
- Definición de los mensajes y la forma de distribución de la información.
- Resumen de contenidos y acta de acuerdos.
- Pauta de seguimiento de los acuerdos alcanzados.
Todos estos puntos, deberán coincidir y responder a objetivos previamente
diseñados, que se deberán orientar al éxito de esta herramienta de comunicación y
entre los cuales se pueden consignar los siguientes:
- Objetivo estratégico, que permita aunar visiones y alinear a los
participantes bajo el propósito principal de la reunión.
- Objetivo funcional, orientado a facilitar la realización adecuada de las
tareas y la coordinación entre las distintas unidades.
- Objetivo motivador, centrado el fortalecer el ánimo institucional y el
sentimiento de logro y reconocimiento de las metas alcanzadas.
- Objetivo cultural, que promueva valores y actitudes comunes.
Finalmente, para potenciar aquellas fortalezas de la reunión detectadas en el
estudio, se sugiere que el liderazgo positivo observado en estas instancias, sea
parte de una habilidad replicada en toda la organización, a través de las reuniones
efectuadas en los distintos niveles, siendo este estilo parte de la cultura de la
organización que impregnará el sello de liderazgo a todas estas conversaciones
formales, como un factor clave en la eficacia de esta herramienta, construyendo
un relato común en torno al “por qué” se realiza la reunión y cuál es el propósito y
155
participación que se espera de los demás asistentes, generando así una identidad
que aporte al logro de los objetivos y que integre las siguientes funciones:
- Convocar en torno a un sentido de organización que recoja los intereses de
los diversos públicos internos.
- Dar sentido global y valoración particular al aporte de los miembros y sus
equipos de trabajo
- Democratizar la información y convertirla en una herramienta para la
gestión.
- Desarrollar la capacidad de diálogo entre todos los actores
- Promover líderes conscientes de su rol comunicativo.
Respecto a la alta aprobación obtenida por la importancia del mensaje y el valor
de la información como generadora de acción, se sugiere no considerar esta
evaluación sólo desde el punto de vista instrumental, es decir, pensando sólo en
estas potencialidades como la posibilidad de llegar a acuerdo y consensos, sino
más bien agregar valor a estos atributos por la vía de generar transformaciones en
otros ámbitos del quehacer que no fueron concebidos tan sólo para la reunión, es
decir, cómo los buenos mensajes y el valor de la información , pueden inspirar
acciones más allá de los objetivos concretos de la reunión, para que de esta
manera se transformen en un elemento de valor para la organización, sus creencias
y el relato en torno al trabajo en equipo y a las potencialidades de sus integrantes.
156
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8. Anexos