1

LA PEDAGOGÍA DEL ÉXITO Y LA DIDÁCTICA DEL ERROR

EN LA GERENCIA DE INSTITUCIONES DE MICRO FINANZAS, IMF

Illescas Hidalgo, Ricardo *

Resumen

Las IMF que operan en Nicaragua bajo la figura de Asociaciones y

Fundaciones tienen una Gerencia que por una parte busca la creación de valor

privado para sus clientes e inversionistas y por otra, el mejoramiento sostenible

del estado de bienestar de las personas que atienden. La investigación tiene el

objetivo de identificar cuáles éxitos son susceptibles de replicar y que lecciones

dejan los fracasos bajo un enfoque de la Pedagogía del Éxito y la Didáctica del

Error. Para la realización de la investigación se utilizó el método del estudio de

caso para lo cual se tuvo como base de análisis los éxitos y fracasos de las

IMF en Nicaragua durante los últimos 15 años. Los resultados muestran que

hay condiciones de éxito y fracaso que están presentes no solo en Nicaragua

sino que se pueden replicar en la industria financiera de otros países de

América Latina. Se concluye que una buena Gerencia de IMF es posible de

lograr si se cuenta con un Directorio y un Gerente que llenen los requisitos de

Conocimiento, Compromiso y Tiempo. El fracaso puede presentarse por un

crecimiento acelerado y por fraudes originados a través de créditos vinculados.

Palabras claves: Pedagogía del Éxito, Didáctica del Error, Gerencia

Empresarial, Gerencia Social, Experiencias Fallidas.

SUCCESS PEDAGOGY AND MISTAKE DIDACTIC IN MANAGEMENT OF MICRO-FINANCING INSTITUTIONS, MFI

Abstract

MFIs that work in Nicaragua under the category of Associations and

Foundations are characterized by a management that on one side, looks for

private value creation for its clients and investors, and on the other side, looks

for sustainable increase of the well-being of those who they work for. This

research has the purpose to identify which successful experiences are worth to

be replicated and which lessons did failed experiences left us under the

approach of the Success Pedagogy and Mistake Didactic.

____________

*Contador Público Autorizado. Abogado y Notario Público. Maestro en Contabilidad con Énfasis en Auditoría. Estudiante del Doctorado en Ciencias Sociales, Mención Gerencia. Universidad de Zulia. Auditor Externo y Consultor Independiente en Administración de Negocios. e-mail: rillescas38@gmail.com

2

For this research it was used the case study method, having as analysis basis

those success and failure experiences of the MFIs in Nicaragua during the last

15 years. Conclusions from this research demonstrate that there are success

and failure conditions present not only in Nicaragua but also those that can be

replicated in the financing industry of other countries in Latin america. I

conclude that a good MFI management is possible to find if it counts with a

board and a manager that fulfill some requisites such as knowledge,

commitment and time. Also, that failure can be caused by an accelerated

institutional growth and by frauds originated through credits linked.

Key words: Success Pedagogy, Mistake

Didactic, Entrepreneurial Management, Social Management and

Failed Experiences.

1. INTRODUCCIÓN

En Nicaragua, el mercado de las micro-finanzas es atendido por

Instituciones Financieras Reguladas por la Superintendencia de Bancos

(SIBOIF); por Organizaciones de la Sociedad Civil entre las que se encuentran

22 empresas que operan bajo la figura jurídica de Asociaciones o Fundaciones

Civiles sin Fines de Lucro (ONGs) y que se aglutinan en una Red Nacional de

Instituciones de Micro Finanzas, otras 76, según Pasos R. (2009), se

encuentran operando pero no pertenecen a la Red y un tercer oferente lo

constituyen las Cooperativas de Ahorro y Crédito, las cuales suman 180 en el

país.

Las Instituciones financieras reguladas se pueden clasificar como

empresas bajo modelos de Gerencia estrictamente empresariales en cambio

las que están bajo las figuras de ONG y Cooperativas tienen un tipo de

Gerencia que mezcla la parte empresarial con el componente social. ¿Qué

significa esto?

3

En una empresa de carácter mercantil el propósito final es maximizar la

riqueza de los dueños o accionistas en el largo plazo. Por lo tanto, el principal

valor producido por una empresa privada se asocia con la rentabilidad

financiera entregada a los accionistas y el valor de uso entregado a los clientes:

ambas son manifestaciones del valor privado.

Coincidiendo con Metcalfe y Richards, citado por Mokate, K & Saavedra,

J (2006) la gerencia privada o empresarial se refiere a cómo las organizaciones

individuales alcanzan sus objetivos, dadas las circunstancias de su entorno

operativo. En cambio, la Gerencia Social tiene como tarea garantizar la

creación de valor público (VP) por medio de la gestión, contribuyendo a la

reducción de la pobreza y la desigualdad, así como al fortalecimiento de los

estados democráticos y de la ciudadanía.

Vistos estos conceptos asumimos que las IMF que operan en Nicaragua

bajo la figura de Asociaciones Civiles sin fines de Lucro tienen una Gerencia

que por una parte busca la creación de valor privado para sus clientes

(mercado meta) a través de los productos financieros que ofrece al público y

para sus inversionistas sociales mediante la rentabilidad financiera; misma que

le permitirá la sostenibilidad financiera y el honrar sus deudas con los dueños

de cada “Fondo”.

Por otra parte, deben buscar el mejoramiento sostenible del estado de

bienestar de las personas que atienden, teniendo objetivos diversos que

pueden variar según los fines de las instituciones: reducción de la pobreza,

empoderamiento de las mujeres, creación de oportunidades empresariales y

disminución de desigualdades.

4

El estudio realizado por: Beatriz Marulanda, Lizbeth Fajury, Mariana

Paredes y Franz Gómez, contenido en su informe intitulado: Lo Bueno de lo

Malo en Micro-finanzas: Lecciones Aprendidas de Experiencias Fallidas en

América Latina, muestra que hay casos de experiencias fallidas que aportan

información valiosa al conocimiento de la Gerencia de IMF para prevenir

errores similares en el futuro.

Se señalan en el estudio referido como principales causas del fracaso de

las IMF, las siguientes:

Fallas metodológicas o tecnologías de micro crédito: Se presenta de

distintas formas, desde la no utilización de la metodología hasta su

implementación parcial, pasando por el descuido y abandono de parte de los

elementos esenciales de la metodología a lo largo del tiempo, así como la

utilización de distintas metodologías sin tener en cuenta el tipo de mercados

para los que fueron desarrolladas.

Fraude sistemático: En un primer nivel de fraudes hubo: i) Casos de

préstamos a personas relacionadas con el Presidente, Chief Executive

Officer (CEO) y el Gerente General de la institución, en montos y

condiciones que consumieron el patrimonio de la entidad, y que no se

recuperaron (Créditos vinculados); ii) fraudes continuados, los cuales se

llevaron a cabo con la utilización de diversas estrategias dirigidas a ocultar la

realidad económica de la entidad, mediante el “maquillaje” de los estados

financieros públicos. Algunas de estas estrategias tuvieron que ver con la

activación de gastos excesivos en activos diferidos, con la existencia de una

contabilidad paralela que reflejaba los préstamos de mayor valor, que eran

los que estaban dirigidos a personas relacionadas y que tenían una mala

5

calidad, o con el otorgamiento de créditos a plazos largos con un solo pago

al final, lo cual lograba aplazar la revelación de la cartera vencida hasta el

último momento. En ese preciso momento, se otorgaba un nuevo crédito

para pagar el anterior, con condiciones similares de plazo de tal forma que

nunca se evidenciara la mora en los estados financieros. Un segundo nivel

de fraudes ocurrió principalmente a nivel de los asesores de crédito. La falta

de implementación de mecanismos y estructuras de control adecuadas

favoreció este tipo de fenómeno.

Crecimiento Descontrolado: Se produjo en entidades que experimentaron

un crecimiento acelerado y éste a la postre terminó en una crisis, donde

mostraron una relajación del sistema de controles con el fin de lograr un

crecimiento rápido en el corto plazo, o éstos fueron desbordados por una

fuerte dinámica de la cartera.

Perdieron el Foco: Esta causa está relacionada con el hecho de que

algunas instituciones de micro finanzas han encontrado su “debacle” cuando

intentan satisfacer todas las necesidades del microempresario y su familia,

sin que hubiesen consolidado el negocio básico de microcrédito. En el

proceso no solo desvían la atención de los Directivos en varios frentes, sino

que comprometen recursos cuantiosos en proyectos que no tienen

rentabilidad probada o que generan pérdidas que sustraen recursos

patrimoniales necesarios para consolidar el negocio básico del microcrédito.

Fallas de Diseño: Una causa frecuente y clara de algunas experiencias

fallidas, es la falta de un entendimiento preciso del mercado a atender que

permitiera identificar el verdadero potencial para la entidad que estaba

buscando iniciar un proyecto de micro finanzas.

6

Intervención Estatal: La intervención del Estado para promover el

desarrollo del microcrédito o para regular las actividades financieras, es otro

de los factores identificados en varios casos de experiencias fallidas en la

región.

Para la realización de la investigación se utilizó el método de estudio de

caso (MdC) donde se tomó como base de estudio uno de los problemas reales

sucedidos en Nicaragua en los últimos 15 años. Se advierte que el trabajo no

tiene el propósito de juzgar a la Institución, ni de revelar su identidad, por lo que

se mantiene el anonimato de la misma en los resultados de experiencias

fallidas, ello como un elemento ético dentro del secreto empresarial. Lo que

interesa son los éxitos susceptibles de replicar y las lecciones que dejan los

fracasos bajo un enfoque de aprendizaje que tiene como herramienta la

Pedagogía del Éxito y la Didáctica del Error.

Desde el enfoque que tratan de dar quienes se apegan a la Pedagogía

del Éxito, el error es un obstáculo, una desviación de la norma que tiene un

carácter sancionable, se planifican acciones para garantizar el éxito (la

rentabilidad y distribución de dividendos) y se tiene temor al fracaso.

En cambio los que se orientan por la Didáctica del Error, consideran que

éste es un elemento inseparable del ser humano, “errar es de humanos”, se

dice comúnmente. Quienes optan por esta herramienta de aprendizaje ven en

el error un desajuste entre lo esperado y lo obtenido; el error es considerado

una condición para aprender y mejorar, el error se acepta y se analiza, aunque

muchos prefieran optar por ocultarlo.

7

2. PEDAGOGIA DEL ÉXITO

2.1. FACTORES DEL ÉXITO DE UNA IMF

El éxito es una combinación de un buen equipo gerencial y un buen

equipo directivo, es distinto que decir un Director Fuerte y un Gerente Fuerte.

Las que han sido capaces de armar equipos de trabajo y dejar de lado el

caudillismo son las que mejores resultados han tenido.

La esencia está en conseguir profesionales que tengan tres

componentes fundamentales, el Know How, que es el conocimiento

especializado, el compromiso, o sea, el deseo de apoyar, sacar adelante y de

armar un buen equipo para lograr los objetivos de la empresa y la dedicación

de tiempo. Si esos tres componentes no están juntos para armar un equipo, el

mismo no es exitoso, entonces las condiciones para lograr el éxito son dos: la

primera es que se pueda funcionar como equipo y la segunda, que el equipo

tenga un conjunto de características mínimas que ayuden a ser exitosos, que

haya buen Know How, que haya un gran compromiso no solo con la Institución

sino el compromiso de trabajar en Equipo y en Tiempo, o sea, la disponibilidad

de tiempo que se le da a la organización, sobre todo en el caso de los

Directores. En cuanto a los Gerentes y el Equipo Gerencial no hay problema

porque son asalariados y ellos por obligación tienen que dar su tiempo, en el

caso de los Directores hay muchos que lo son por voluntariado y ahí si el

tiempo hace una diferencia importante porque pueden ser personas que saben

pero que no disponen de tiempo suficiente.

2.2. ATRIBUTOS DEL ÉXITO

Para evaluar la gestión de las IMF no reguladas se tiene que ver cuál será el

parámetro del desempeño con el cual se va a medir, en estos casos se

8

combinan dos elementos., “desempeño financiero” y “desempeño social”. En el

desempeño financiero se analizan todas las variables monetarias, que son: la

cantidad de cartera, la cartera en mora, el rendimiento sobre las utilidades

(ROE), la eficiencia operativa; todas esas variables significan calidad y cantidad

financiera. Por su parte, el “desempeño social” analiza cual es el estrato de

pobreza que se está atendiendo, el cual se mide con el crédito promedio,

porque el que trabaja con un crédito promedio de US $ 2.000.00 es diferente

del que trabaja con un crédito promedio de US $ 100.00 dólares, son casos

distintos. El segmento de pobreza y las zonas que se están atendiendo tienen

diferentes objetivos según su ubicación geográfica, es diferente si se trabaja en

el Centro de Managua que si se trabaja en el Municipio de Quilalí, en el

Departamento de Nueva Segovia (unos 263 kmts. de distancia de la Capital -

Managua), por ejemplo cuando se trabaja el componente mujeres, en el área

rural, con mujeres pobres, se realiza un mejor desempeño social que él que

está trabajando solo con hombres en el centro de Managua.

Otro componente importante es el de satisfacción de clientes y retención

de empleados, lo cual significa que tan satisfechos están los empleados y los

clientes, que tantos créditos renuevan con la IMF y que tanto la gente se

mantiene leal como empleados satisfechos y retenidos y finalmente está el

tema de la protección del cliente, o sea, cómo se asegura con las políticas

institucionales que no se va a sobre endeudar a la gente. No se debe otorgar

más crédito que el que es sano otorgar.

Todos estos son parte los componentes sociales, si se va a medir a una

micro-financiera no se puede hacer igual que como a un banco convencional,

ya que a este último se le mide por el desempeño financiero. Hay instituciones

9

micro-financieras que fueron creadas con apoyo de dinero público, por lo tanto

la evaluación debe hacerse desde la óptica social, por eso es importante medir

lo financiero pero también lo social.

En cada uno de estos parámetros financieros y sociales hay metas que se

propone la misma organización y el parámetro para medir el éxito es superar

las metas, pero puede ser que la organización sea deficiente y se proponga

metas muy bajas con el objetivo de poder cumplirlas y sobresalir en el sector.

Entonces, además de la superación está el tema de los Bench mark, por

ejemplo: ¿Cuál es la mejor práctica en rendimiento sobre cartera y cartera de

riesgo en época de tranquilidad económica y en épocas de crisis? Lo que si

está claro que tanto en una época como en la otra hay que tener un parámetro.

2.3. EXPERIENCIAS EXITOSAS EN NICARAGUA

Una experiencia interesante es la del Fondo de Desarrollo Local (FDL). Es

la Institución no solo de Nicaragua, sino a nivel de Centroamérica que ha tenido

mayor penetración en el área rural y también incursionó satisfactoriamente con

el producto de grupo solidario, es decir, con créditos de cien dólares tamaño

promedio. La combinación que la hace exitosa es haber llegado al área rural,

en grupos solidarios, ha trabajado mucho con mujeres y tiene una cartera en

riesgo controlada bastante menor que el promedio de la industria, es por esos

factores de rendimiento, calidad de cartera y penetración de mercado que se

podría catalogar de exitosa. El FDL tiene una buena combinación en su Equipo

Gerencial que cumple con conocimiento, compromiso y tiempo. Por otra parte,

el Equipo Directivo dedica suficiente tiempo a las tareas e incluye gente con

visión social y financiera, entonces ese equilibrio ayuda a que la organización

10

no solo se concentre en las utilidades sino que también en el bienestar de la

gente.

2.4. GRUPOS SOLIDARIOS EN NICARAGUA

La metodología en sí es exitosa sino, no lo hubieran dado el premio nobel

de la paz a un señor que se llama Muhammad Yunus, que trabajó con bancos

comunales y grupos solidarios.

El éxito de esta metodología depende del manejo que se haga de la misma.

El grupo solidario es una metodología que para ser exitosa requiere mucha

disciplina, ortodoxia y seguimiento cercano. Hace unos 20 años se inició en la

mayor parte de los países Latinoamericanos, con grupos solidarios y bancos

comunales, algunos fracasaron y a otros les fue bien.

¿Por qué fracasaron algunos? Se fueron olvidando de los principios básicos

que dan el éxito a la metodología ¿Y qué es esto? Es el principio de la

Solidaridad, de la Asociación Grupal y el de la Educación. Entonces, el

concepto detrás de una metodología grupal, ya sea Banco Comunal, Grupo

Solidario, Cajas Rurales, es el mismo, primero hay una parte educativa donde

se le enseña a la gente a organizarse, se ayuda a su organización y también se

verifica que existe un componente real de solidaridad.

Solidaridad solo puede existir si la gente se conoce y si confían entre ellos.

No puede haber solidaridad si la gente no se conoce y si no confían entre sí.

Entonces, si se quiere crecer muy rápido y se olvida el componente educativo,

no se incentiva la solidaridad y es obvio que le va a ir mal a la organización.

Cuando la metodología se aplica bien, primero Educación, Organización

Comunal o Grupal. El banco comunal primero es de ahorro y después viene el

crédito, en ese orden: Educación, Organización, Ahorro y Crédito, ahí se es

11

exitoso. Si se obvian esos pasos y no se hace bien la parte educativa y se va

directo al otorgamiento del crédito, la probabilidad de fracaso es más alta.

En metodologías grupales se trabaja con la base de la pirámide, con

Grupos, con Bancos Comunales, después se trabaja con subsistencia, en esa

parte son solo regalías, es decir, subsidios. En la parte superior de la pirámide

está el crédito individual, ahí se ubican la micro, la mediana y pequeña

empresa. En los segmentos más bajos de la pirámide el estrato de pobreza es

mayor, por lo cual la evaluación de la capacidad de pago es más difícil.

Gráfico No. 1 Pirámide de las metodologías grupales

Fuente: (Vega, entrevista 2012)

En los Bancos Comunales, por ejemplo, hay personas que nunca han

hecho nada y van a realizar su primer negocio con el primer crédito, entonces

¿Cómo se evalúa? Se evalúa con base al conocimiento y al olfato del grupo, se

le otorga si es una persona trabajadora, si es conocido como persona honesta,

como una persona con ganas de salir adelante, ahí no hay ninguna valoración

económica.

12

Entonces por confianza se le da el primer préstamo. Cuando esto no se

hace bien al Banco Comunal le va mal. El Grupo Solidario es un estrato más

alto que el Banco Comunal y ahí todos tienen negocio, necesariamente todos

deben tener un negocio.

El Banco Comunal puede ser de 10 o 20 personas, en cambio el Grupo

Solidario puede ser de 4 a 6 personas que tienen negocio pero que no tienen

garantía, por ello tiene que haber una evaluación de crédito donde por lo

menos se vea la rentabilidad del negocio, cuánto dinero genera, que inventario

tiene y cada cuánto rota ese inventario, además de las referencias crediticias.

Si se evalúa su capacidad de pago y las referencias del individuo

entonces el Grupo Solidario va a ser exitoso porque se evaluó bien a las

personas y se formó bien la parte educativa que garantiza la solidaridad. Es

más riesgoso porque este estrato es más pobre, pero también es mucho más

rentable cuando se manejan bien los siguientes aspectos: Primero es la tasa,

en metodologías grupales la tasa es más alta que la tasa de interés en

metodologías individuales; en Segundo lugar está que el plazo es menor, en

Grupos Solidarios la rotación es cada tres o cuatro semanas en cambio, en un

crédito individual puede ser cada año, en un crédito corporativo puede rotar

cada tres años porque es un crédito de inversión, entonces como el plazo rota

más, significa que se recupera el capital (k) más rápido, se vuelve a prestar y

se gana capital más intereses (k+i), entonces se capitalizan intereses más

rápido, por lo tanto, este es más rentable; un tercer aspecto es que si se ha

formado bien la “Solidaridad”, la probabilidad de no pago es mínima. Lo anterior

no significa que no se tengan problemas de pago, hay problemas de pago, pero

se hace valer la solidaridad entre ellos.

13

La mora en los préstamos grupales es menos del 2 % bien manejada, en

cambio, la mora en el crédito individual está entre 7 % números raros y 15 %

números realísticos, debido a ello se tiene menor probabilidad de pérdida en lo

grupal que en lo individual, menos pérdidas si está bien manejado, más

rentabilidad si está bien manejado por la tasa y el plazo, se tiene más

atomización, lo que implica menos riesgo, es decir, es menos probable que

10.000 personas con préstamos de US $ 100.00 dólares dejen de pagar,

mientras una persona con un préstamo de un millón dólares tiene una

probabilidad más alta de dejar de pagar, en la medida que se baja la

probabilidad de pérdida se atomiza.

¿Cuál es la desventaja? El costo. Se gasta lo mismo para evaluar un

préstamo US $ 100.00 que uno de US $ 1.000, se consume el mismo tiempo

en la visita del oficial de crédito, la gasolina, papelería, etc. El costo es mayor,

pero si se hace bien y en una sola visita se evalúan a cuatro personas que

viven cerca, se manejaría el 4 x 1.

El Banco Comunal se puede armar así: Cuatro Grupos Solidarios, en

cada grupo hay cuatro personas, ¿Por qué es mejor hacerlo así? Porque ellos

se conocen, es difícil que una persona conozca a 20, pero conocer a dos o tres

que puedan garantizar el crédito eso si se puede hacer.

Es mejor dividir el Banco Comunal en varios grupos solidarios, en donde

cada uno de estos grupos solidarios nomina a una persona y esas personas

forman la Junta Directiva del Banco Comunal, conformándose estos en el

Comité de Crédito del Banco Comunal, ellos son los que deciden y el Oficial de

Crédito valida esas decisiones porque él también visitó a los solicitantes y está

en posición de orientar técnicamente.

14

Esta metodología es fantástica pero, se necesitan dos cosas: Primero:

una visión de trabajar con la gente más pobre, esto significa que “hay que ir

más lejos y ensuciarse más los zapatos”; Segundo: si se le otorga a una micro-

financiera un préstamo de un millón de dólares para que los preste, esta tiene

que tomar una decisión entre las siguientes dos alternativas: Otorgar

préstamos de US $ 100.00 o US $ 1.000.00. Con préstamos de mil dólares

promedio se puede beneficiar a mil personas pero si se otorgan préstamos de

100 dólares se puede beneficiar a 10.000 personas con la misma cantidad de

dinero. Esta visión es importante porque con el millón de dólares se puede ser

mucho más rentable si se tiene la visión de manejarse en un esquema muy

ortodoxo y muy estandarizado, tiene que ser un McDonald en las micro-

finanzas. Es decir, con reglas bien definidas sobre la manera de operar. El

estándar significa que cualquier persona que siga el proceso haría un crédito

igual de bueno que el que haría Muhammad Yunus, sin llamarse Muhammad

Yunus.

2.5. GERENCIA Y RESULTADOS EXITOSOS EN UNA IMF

Lo primero es contratar buenos gerentes. El gerente debe tener conocimiento

gerencial, experiencia previa, hambre y ganas de triunfar, capacidad de

manejar Equipos, teniendo una serie de competencias como son: Oratoria;

Capacidad de Negociación; manejo de Stress, individual y colectivo. A todo

esto se le llama Liderazgo. Quien no posee esas cualidades no podrá triunfar

como gerente.

Gerentes con Liderazgo, habilidades técnicas y compromiso pueden ser

buenos gerentes, algunos se pueden formar pero, solamente se pueden formar

buenos gerentes si se tiene claro lo que deben hacer, por eso es necesario que

15

entre los Directivos haya personas capacitadas que sepan contratar y evaluar a

los candidatos.

Si el directorio no tiene habilidades gerenciales mínimas sucederá que el

Gerente que sabe más que ellos, va a secuestrar la Institución, tomará el

control de la Institución y hará lo que quiera con ella. Cuando los Directores le

pregunten, él, como un buen abogado, les dará la vuelta y les ganará;

recuérdese que ¡un buen abogado nunca pierde!

2.6. REFLEXIONES EN TORNO A LA GERENCIA EXITOSA Y

RESULTADOS EXITOSOS

Se requieren Directores capaces; si los directores no son competentes para

poder contratar a un gerente, evaluar y darle seguimiento a un gerente, pedirle

cuentas al gerente, entonces éste va a hacer lo que quiera como todo ser

humano.

Perfil del gerente, en el perfil del gerente están las habilidades de liderazgo

las habilidades técnicas. Si no se contrata a alguien con un perfil mínimo no se

va a resolver el problema gerencial. El gerente es el que forma un equipo

gerencial exitoso o un equipo fracasado dependiendo de sus habilidades.

La Formación adicional que se le da al gerente es muy importante, es decir,

se le debe de enviar a cursos de especialización, entrenamiento en el trabajo y

brindarle apoyo técnico adicional. Pero esto solo funciona si se tienen

Directores competentes y un Gerente con un perfil profesional mínimo.

16

3. DIDÁCTICA DEL ERROR

3.1. CASO DE INSTITUCIONES MICRO FINANCIERAS FALLIDAS O

FRACASADAS

En Nicaragua se puede hablar de un caso que es el que se menciona en el

Libro: “Lo bueno de lo malo en micro finanzas: Lecciones Aprendidas de Micro

Finanzas Fallidas en América Latina”. Este es un caso interesante por los

siguientes aspectos: Es una institución financiera regulada, por lo tanto

controlada por la Superintendencia de Bancos a través de todas las normas y

leyes del país, igual que cualquier banco.

Esta institución tenía un Directorio de lujo, compuesto por inversionistas

internacionales que invierten en muchas organizaciones a nivel mundial, no era

cualquier directorio, además, era un equipo que tenía un Gerente que sabía de

empresas, su familia es dueña de grandes empresas en Nicaragua, es decir,

tenía todas las condiciones para ser exitoso.

En resumen, se tenía un “buen directorio”, un “buen gerente”, un “ente

regulador”. La pregunta es ¿Qué pudo haber pasado allí? Había conocimiento

o Know How en la Superintendencia de Bancos, en el Directorio y en la

Gerencia, había habilidades técnicas, liderazgo, aunque se debe resaltar que

había más liderazgo en la Gerencia/Presidencia Ejecutiva que en el Directorio

mismo. Se presume que los factores de compromiso y transparencia pudieron

haber sido un problema.

El directorio tenía la obligación de informarse mediante canales alternativos

e independientes, diferentes a la Gerencia y Presidencia Ejecutiva, para saber

si la gestión gerencial era la adecuada y es obvio que no la tuvieron sino,

hubieran tomado decisiones apropiadas.

17

Esta es una gran lección, no se debe tener una sola voz y si se tiene, esa

voz debe ser independiente. En este caso la unidad de Auditoría Interna podría

haber fallado al igual que la Superintendencia.

Este multicanal de información es muy importante y se puede garantizar

teniendo miembros delegados del Directorio participando en algunos Comités,

como: Comité de Riesgos, de liquidez, participando con voz pero sin voto e

informando de todo lo que está pasando.

Las Agencias deberían ser visitadas, las irregularidades muchas veces no

pasan en casa matriz sino en las Agencias, se deberían de visitar las agencias

y ver cómo está la evaluación de clientes, cómo está el sobre endeudamiento,

cómo está la satisfacción de clientes y empleados, con esto se pueden evitar

deficiencias gigantescas mucho antes de la quiebra.

3.2. CRECIMIENTO DESCONTROLADO

¡No tener dinero es tan malo como tener mucho dinero! En el caso

estudiado estos accionistas de lujo eran delegados de fondos de inversión de

lujo, gente con mucho dinero. Esta Institución no captaba mucho ahorro,

apenas el 1.1% del Sistema Financiero en el año 2007, según Pasos R. (2009),

no era tanto como lo que recibió de los inversionistas y en el mundo lo que ha

habido es un sobre endeudamiento, los fondos de inversión pusieron mucho

dinero en pocas Instituciones y en muy poco tiempo; eso fue lo que quebró y

prácticamente llevó al borde del colapso a la Industria micro financiera en

Nicaragua.

Los inversionistas depositaron grandes sumas de dinero sobre pasando

su capacidad de control. Además, como había dinero, una persona le prestaba

a una micro financiera para pagarle a otra y así iba el ciclo, al final todos se

18

iban prestando de todos hasta el momento que uno dejó de pagar y se

desmoronó todo.

3.3. EFICIENCIA DEL ORGANISMO REGULADOR

El problema con todas las superintendencias es que evalúan con un espejo

retrovisor, están viendo lo que pasó hacia atrás, pero no evalúan con una

mente estratégica de cara a lo que va a pasar adelante y ¿Qué es lo que no

evalúan? No evalúan bien la gestión estratégica y el Gobierno Corporativo,

porque no lo conocen y no saben cómo evaluarlo. Alguien que nunca ha estado

en un Directorio, que nunca ha vivido los avatares del Poder, muy difícilmente

va a entender que quiere decir gobernabilidad y mucho menos va a saber cómo

evaluarla.

Ellos evalúan sobre normas contables y eso es evaluar con el espejo

retrovisor pensando que el futuro va a ser igual como el pasado. Basilea I,

Basilea II y Basilea III son un fracaso porque no han sido capaces de prevenir

ni de prever la crisis financiera global.

3.4. ECONOMÍAS DE ESCALA EN IMF

Si se tiene una venta de café, y se quiere tener un súper auto y un alto

salario, y se tiene la venta en un lugar inadecuado, cabe la pregunta ¿Cuántos

café se necesita vender? Se va a tener que vender muchos café. Todo radica

en que es lo que se está pagando con el dinero que se está generando y con

qué eficiencia está generando en cada Agencia.

Los gastos operativos de una Agencia de micro finanzas en Nicaragua,

como mínimo son de US $ 5.000 dólares, sin incluir gastos financieros y las

pérdidas por malos créditos. Para pagar esos US $ 5.000 mil dólares por mes,

se necesitan US $ 60.000 dólares al año solo para el costo operativo. Si el

19

margen fuera del 10 %, se necesitaría una cartera anual de US $ 600.000

dólares.

El problema es la estructura de costos, cuánto se está pagando dentro de

cada Agencia y si esa Agencia está generando la cartera mínima. La Agencia,

aparte de pagar su costo operativo y financiero, debe pagar un “over head” a la

casa matriz por el manejo de su contabilidad, la auditoría, el sistema

informático, el conocimiento, entre otras cosas, entonces muchas veces el

déficit está en el “over head” de casa matriz, que en muchos de los casos es

gigantesco, tienen pocos empleado pero si se analiza la cantidad de dinero que

gastan en pago de planilla de ese personal, este representa un porcentaje

considerable del costo total de la operación, lo cual es como ¡pedirle a un niño

que cargue a un adulto!, el resultado es predecible, no le dan las fuerzas para

cargarlo.

A veces en casa matriz tienen viáticos increíbles, viajan a todas las

conferencias, se realizan pagos personales de los Directores y entonces si se

empieza a sumar las decisiones de gasto de la cúpula, la cuenta se agota,

debería salir pero no sale porque los gastos están inflados.

3.5. APALANCAMIENTO DE LAS IMF

El apalancamiento ideal en una IMF podría ser expresado así: Si se tiene un 10

% de patrimonio entonces se tendría C$ 1 córdoba por cada C$ 10 que se

tenga en cartera. En la medida que se baje ese porcentaje de patrimonio el

apalancamiento será mayor. Por ejemplo, si se baja ese 10 % a un 7 % ya no

se estará en 1 a 10, sino en 0.70 a 10, eso quiere decir que se apalanca más.

En la banca global, esto se eliminó con el término “derivados”. Esto significa

que si se toma parte de la cartera, se coloca 80% y solo se queda con 20%, se

20

le vende a alguien más y eso es un derivado de la deuda, ¿Quién compra eso?

Las compañías de seguro y los fondos de inversión que tienen la jubilación de

millones de personas.

Se piensa que la garantía está buena porque está asegurada con garantía

hipotecaria, a veces tiene un seguro de una compañía reaseguradora,

entonces ¿Qué sucede?, si ya vendió 80, vuelve a prestar otros 80 y resulta

que la proporción de apalancamiento ha disminuido más y eso es lo que

sucede en la economía global.

3.6. EXPERIENCIAS FALLIDAS DE IMF EN NICARAGUA

En general, las organizaciones que han fallado en Nicaragua tienen un

problema común de gobernabilidad o el Directorio no ha tomado las acciones

correctivas a tiempo, por no saber, no poder o no querer, o el gerente ha

dejado que las cosas pasen.

Ninguna ha desaparecido por la crisis financiera, han caído antes de la

crisis, por problemas de manejo de su gobierno corporativo. Lo único que ha

hecho la crisis es sacar a la luz esas debilidades. Como dice Warren Buffet, el

segundo hombre más rico del mundo: “cuando la ola baja te enteras de quien

estaba nadando sin traje de baño”. Entonces aquí había algunos que estaban

nadando sin bikini.

3.7. CAUSAS DE FRACASO DE IMF EN NICARAGUA

Al analizar un mercado se tiene que examinar la oferta y la demanda. En un

mercado financiero también se tiene oferta y demanda, en la oferta están las

micro - financieras, los bancos y las cooperativas. En la demanda están las

personas, las que toman el servicio financiero. Un mercado nunca fracasa solo

21

por un lado, normalmente es una combinación de ambos lados. Del lado de la

oferta ha habido un descontrol por un crecimiento acelerado.

Una micro - financiera que tenía 3 Agencias de pronto pasaba a 15

Agencias y ya no podía controlar, ya con tres tenía problemas de control y con

15 se le salió totalmente de control y los fraudes se dieron en las supuestas

mejores agencias y con los supuestos mejores gerentes de Agencia.

Es una combinación de descontrol y ambición por crecer. Aparecía el

dinero, no era complicado obtenerlo y se quiso crecer muy rápido, pero se

creció sin control; eso del lado de la oferta. Del lado de la demanda ha habido

mucha ignorancia de parte de la gente, porque el sistema educativo no está

diseñado para prepararlos y protegerse del sobre endeudamiento, el sistema

educativo no enseña a ahorrar, a invertir, a ser empresario, no le da a las

personas educación financiera y en cambio le enseña a ser empleado.

Entonces ¿qué pasó? Como no había educación financiera y había mucha

publicidad de todas las cosas que es bueno tener, un gran televisor, un buen

auto, una gran casa y había acceso al crédito fácil, entonces esa combinación

disparada por la falta de educación financiera hizo que la gente se sobre

endeudara. Las personas no solo se han endeudado con el sistema financiero,

sino que se han endeudado con las empresas comerciales, los usureros y los

parientes.

El fracaso se puede llamar como nivel de sobre endeudamiento, es una

combinación de factores de oferta, descontrol y ambición y factores de

demanda en donde se combina la ignorancia, la parte de la educación

financiera y mucha facilidad en términos de publicidad agresiva y de acceso a

dinero fácil. Publicidad agresiva no de las instituciones financieras sino de las

22

casas comerciales que venden bienes de consumo, pero nada de eso produce

dinero.

No hay quien esté tratando de vender algo que haga a las personas

generar más ingresos y eso es un déficit porque el sistema educativo está

preparado para producir asalariados, no está diseñado para producir

empresarios. La educación financiera debería darse desde el nivel de primaria

porque en la gente más pobre hay muchas personas que no terminan el sexto

grado de ese nivel. A los primeros que hay que educar es a los profesores, la

mayoría de los maestros en América Latina están quebrados, que significa eso,

que llegado el día de pago ellos pagan todos los descuentos y se quedan con

nada.

Entonces, ¿Qué le puede enseñar a un niño una persona quebrada

sobre educación financiera? Lo primero que se debe de hacer es enseñarle a

los profesores, modificar el sistema educativo y empezar a enseñar la

educación de futuro, es decir, aprender a manejar el dinero, a trabajar en

equipo y aprender a formar empresas. Es un cambio grande que requiere de

hacer cambios en la forma de pensar de los profesores.

3.8. TÍPICOS CASOS DE FRAUDE EN IMF NICARAGÜENSES

En Nicaragua, los típicos casos de fraude son los créditos vinculados, es

decir, otorgar créditos a alguien que está vinculado a la IMF, en condiciones

distintas y sustancialmente mejores que las que se le darían a cualquier cliente.

Muchas veces estos terminan no pagando la deuda.

El fraude puede originarse a partir de los siguientes tres sujetos: El

empleado, el cliente o una combinación de ambos. El problema del fraude en

sí, no solo es el fraude sino que se trata de tapar el fraude y no hablar del

23

fraude. En realidad del fraude hay que aprender. Aprender cuales fueron los

controles que fallaron, que fue lo que permitió que eso sucediera y que se va a

hacer para mejorar los controles preventivos que eviten que vuelva a pasar. Un

fraude tiene connotación en una institución financiera, puede ser sistemático,

esto quiere decir que puede suceder muchas veces, entonces, el problema del

fraude no es el fraude en sí, sino la sistematicidad con la que puede ocurrir. La

persona que encuentra la debilidad de control va a repetir el evento fraudulento

hasta que lo detengan.

El típico fraude en la agencia es aquel en donde el oficial de crédito o

gerente de agencia hacen aparecer a una persona recibiendo un crédito

cuando la persona no existe o que en la realidad no recibió el dinero. O bien, el

oficial de crédito que al recibir el dinero del pago no lo entera a la caja de la

Agencia. Esos son fraudes minúsculos, podría ser que toda la Agencia esté

involucrada, sin embargo, los fraudes mayúsculos están en los créditos

vinculados u operaciones relacionadas, como se les suele llamar.

En los controles de Agencia, el control debe ser aleatorio, sistemático y

retroalimentado, o sea, aleatoria porque de todos los clientes que la Agencia

tiene nadie sabe a quién le va a caer la lotería del control, pero cuando lo

controla lo va a controlar a fondo; sistemático significa todo el tiempo, el control

debe ser ejercido de forma independiente, es decir, no por alguien de la misma

Agencia, puede ser de casa matriz, alguien que está llamando a los clientes de

manera permanente.

Por otra parte, está el factor aprendizaje y está el factor control. Si el control

preventivo es fuerte y es eficiente aumenta la sensación de riesgo a ser

24

controlado y la cantidad de fraudes automáticamente baja. Si no se baja la

sensación de riesgos los fraudes van a seguir allí.

3.9. EFECTOS DE LA CRISIS FINANCIERA EN LAS IMF DE NICARAGUA

La crisis financiera les ha pegado duro a las IMF por la restricción de

liquidez y es que cuando se le saca liquidez a un sistema financiero se le

puede dañar muy seriamente. Del 2007 a la fecha el sistema que atiende las

micro finanzas, incluyendo reguladas y no reguladas, ha perdido más del 50 %

del dinero privado pero, por otra parte, ha entrado dinero público casi en igual

proporción, ha habido una compensación porque parte de esos fondos públicos

externos han ido a la banca de segundo piso, no todos, una parte ha ido de

forma directa a través de diferentes programas gubernamentales.

La crisis ha pegado porque cuando se restringió la liquidez (en

aproximadamente uno 300 millones de dólares, no hay cifras exactas) se

quedaron los malos clientes, esos que no pagan y entonces no había dinero

para darle a los buenos clientes, por lo tanto, la mora se disparó y Nicaragua

pasó de ser el país centroamericano con menor cartera en riesgo en el 2007 a

la mayor cartera en riesgo entre el 2010 y el 2011; cartera que pasó a un 15 %.

25

4. CONCLUSIONES

4.1. Desde el aspecto de la pedagogía del éxito se pueden extraer las

siguientes consideraciones para una buena Gerencia:

a) La Junta de Directores y el Gerente General deben ser personas que

posean conocimiento de la Industria Financiera y en particular de las

operaciones de las IMF, que estén comprometidos con la IMF que les ha

mandatado y le dediquen el tiempo suficiente a la toma de decisiones

rutinarias y no rutinarias que le competen a sus cargos.

b) Para medir el éxito de una IMF se deben establecer previamente los

parámetros o indicadores de desempeño financiero y social, sin embargo,

en el establecimiento de los mismos se debe atender el Bench mark de la

industria a fin de evitar que los mismos sean sub estimados a conveniencia

de la Gerencia.

c) La metodología del grupo solidario, fracasada en otros países, en Nicaragua

es una experiencia de éxito, toda vez que se han respetado los principios

básicos que rigen a la misma como son: Solidaridad, Asociación Grupal y el

de la Educación.

d) Las personas que ocupen el cargo de Gerente deben tener experiencia

previa y recibir una inducción y capacitación adecuada tanto al inicio como

durante el desempeño del cargo.

26

4.2. Desde el aspecto de la didáctica del error se pueden extraer las

siguientes lecciones para mejorar la Gerencia:

a) Se deben garantizar canales alternativos e independientes, diferentes a la

Gerencia y Presidencia Ejecutiva, para saber si la gestión gerencial es

adecuada y está siendo transparente con el manejo de la información que

es presentada al Directorio de la IMF.

b) La Unidad de Auditoría Interna debe estar a cargo de una persona que haya

sido contratada directamente por el Directorio de la IMF y solamente debe

reportar a ésta. La destitución de la persona que desempeñe el cargo de

Auditor Interno solo debe ejecutarse si el Directorio lo ha aprobado y previo

a un sumario investigativo – administrativo, mediante el cual se sustenten

las causas para su retiro.

c) El crecimiento económico, geográfico y transaccional de una IMF debe ser

planificado y dentro de un marco de fortalecimiento del control interno que

permita no rebasar la capacidad o tramo de control.

d) Se debe hacer uso de fuentes creíbles de investigación de riesgo a fin de

evitar efectos dominó en el otorgamiento y cobro de los créditos.

e) El trabajo de las Instituciones Reguladoras tiene que ser dirigido por

personas con experiencia en el manejo de Directorios de IMF y ejecutado

de cara a identificar alertas tempranas que ayuden a prevenir situaciones no

deseadas y no a atender situaciones pasadas que conlleven al

establecimiento de sanciones que pudieran incluir hasta el cierre de la IMF.

f) Se deben evitar gastos superfluos en los Directorios y Gerencia de las IMF

de tal manera que se disminuyan los costos de casa matriz y con ello las

cuotas de “over head” que paguen las agencias sean menores.

27

g) El conocimiento del volumen de operaciones de crédito a ser manejado por

una Agencia debe ser un elemento básico en las consideraciones para abrir

una Agencia o Sucursal, esto quiere decir, que no se deben abrir sino se

tiene un estudio previo del mercado.

h) Por ningún motivo se deben autorizar préstamos vinculados o relacionados

y en caso que se llegasen a otorgar los mismos deben ser autorizados por

el Directorio y hasta un cierto límite, que puede ser establecido con base al

porcentaje de participación en la IMF de la parte a ser beneficiada.

i) Hace falta educación financiera; misma que debe comenzar por educar a

los educadores, por transformar la mentalidad del proceso de aprendizaje

que produce asalariados por uno que produzca emprendedores.

j) El sobre endeudamiento perjudica a todos, a quienes conceden los

préstamos y a quienes los reciben.

k) La crisis financiera mundial no ha conducido al fracaso a las IMF en

Nicaragua pero si ha puesto de manifiesto su fragilidad financiera.

28

Referencias Bibliográficas:

De la Torre, S (2004) Aprender de los Errores: Un tratamiento didáctico de

los errores como estrategia innovadora. Disponible en:

www.terras.edu.ar/jornadas/116/biblio/76exito-error2.pdf

Marulanda, B, Fajury, L, Paredes, M & Gomez, F (2010) Lo bueno de lo

malo en Micro Finanzas: Lecciones Aprendidas de Micro Finanzas Fallidas

en América Latina. Disponible en:

www.iadb.org/Micamericas/section/detail.cfm?language...id...

Mokate, K & Saavedra, J (2006) Gerencia Social: Un Enfoque Integral para

la Gestión de Políticas y Programas. Disponible en:

www.comfama.com/.../GerenciaSocial/.../... – Colombia

Pasos, R. (2009) Microfinanzas en Nicaragua. Disponible en:

www.eclac.org/publicaciones/xml/7/37987/lcl3135pe.pdf

Red Centroamericana de Micro Finanzas, REDCAMIF (2008) Estudio de la

Industria Micro Financiera Centro Americana: Caso Nicaragua. Disponible

en: www.redcamif.org/.../4_Evaluacion_de_la_industria_Nicaragua_01.

Servicio de Innovación Educativa de la Universidad Politécnica de Madrid

(2008) El Método del Caso. Disponible en:

nnovacioneducativa.upm.es/guias/MdC-guia.pdf