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© 1996-2009 Customer Operations Performance Center Inc. (COPC Inc.) Todos los derechos reservados. Información Confidencial y Propietaria de COPC Inc.Kenwin S.A.– COPC® Implementation Partner– Derechos de autor reservados Kenwin S.A. – Uso y reproducción prohibidos
El modelo de gestión COPC® para la industria de Cobranzas
Elizabeth BernardiniDirectora de Operaciones
Kenwin – COPC® Implementation Partner
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Introducción• ¿Qué es COPC®?
• “Quién” es COPC Inc.?
Customer Operations Performance Center Inc.Global Service Operations Excellence
www.copc.com• ¿Qué es Kenwin?
Kenwin S.A. - COPC® Implementation Partner
La única licencia autorizada en América Latina para la implementación del Modelo de Gestión de Performance COPC®
www.kenwin.net
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Metodología • Vamos a utilizar diferentes Conceptos desarrollados por COPC Inc.
luego de haber trabajado con más de 1100 centros de contacto con el cliente en más de 50 países
– Estos conceptos serán de gran ayuda a la hora de suministrarles un modelo para la Alta Performance
• Los benchmarks de la “Industria”…– Representan lo “mejor que COPC Inc. ha visto” a partir de nuestras
detalladas auditorías/revisiones operacionales de 1100 centros– Los benchmarks incluyen:
• Datos de performance — Un número (por ej., velocidad de respuesta)• Procesos — Cómo hacer las cosas
– Suministran excelentes datos comparativos e ideas para la mejora• ¿Qué piensa que queremos decir con “Industria”?
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La Opinión de COPC Inc. sobre la Industria
• Los centros de Cobranzas en realidad son una combinación de 3 “industrias”– Call Centers Entrantes– Centros de Ventas Salientes– Centros de Procesamiento de Transacciones de
“Back Office”• Por eso, vamos a utilizar benchmarks de estas
3 “industrias”
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La industria de centros de contacto con el cliente está comenzando a operar como otras industrias.
• La Calidad, el Servicio y los Ingresos deben mejorar
Los cimientos de la Alta Performance
CostosCostos
ServicioServicioCalidadCalidadIngresosIngresos
SatisfacciSatisfaccióón n de Clientesde Clientes
RentabilidadRentabilidad
CostosCostos
ServicioServicioCalidadCalidadIngresosIngresos
SatisfacciSatisfaccióón n de Clientesde Clientes
RentabilidadRentabilidad
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La industria de centros de contacto con el cliente está comenzando a operar como otras industrias.
• La Satisfacción de los Clientes y de los Usuarios Finales, y la Rentabilidad deben mejorar
Los cimientos de la Alta Performance
CostosCostos
ServicioServicioCalidadCalidadIngresosIngresos
SatisfacciSatisfaccióón n de Clientesde Clientes
RentabilidadRentabilidad
CostosCostos
ServicioServicioCalidadCalidadIngresosIngresos
SatisfacciSatisfaccióón n de Clientesde Clientes
RentabilidadRentabilidad
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La industria de centros de contacto con el cliente está comenzando a operar como otras industrias.
• Al mismo tiempo que los costos deben bajar
Los cimientos de la Alta Performance
CostosCostos
ServicioServicioCalidadCalidadIngresosIngresos
SatisfacciSatisfaccióón n de Clientesde Clientes
RentabilidadRentabilidad
CostosCostos
ServicioServicioCalidadCalidadIngresosIngresos
SatisfacciSatisfaccióón n de Clientesde Clientes
RentabilidadRentabilidad
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El Desafío de la Industria• Los imperativos económicos están impulsando la necesidad de lograr
simultáneamente que:– Los Ingresos aumenten– La Calidad y el Servicio aumenten– Los Costos disminuyan
• Sin embargo, la mayoría de la gente en este negocio piensa que esto no se puede realizar
– Piensan que los Ingresos, la Calidad y el Servicio se compensan mutuamente (tradeoffs –“suma cero”)
– Piensan que los Ingresos, la Calidad, el Servicio y los Costos se compensan mutuamente (tradeoffs, mejora uno a expensas del otro)
• La Experiencia de COPC Inc.: ¡Los Centros de Alta PerformanceSí lo Hacen, logran la mejora simultánea de todos estos aspectos!
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¿Qué son los Ingresos?
• Muchos centros generan ingresos– Cobranzas– Ventas Salientes– Ventas Entrantes– Cross Sell/Upsell Entrante– Retención
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¿Qué es la Calidad?
• Calidad = Hacer las cosas correctamente– Suministrando la respuesta correcta (por ej., informan correctamente el
plazo que lleva contabilizar un pago)– Ingresando la información correcta en las cuentas de los clientes (por ej.,
cambios en direcciones, cambios en detalles previos a una autorización)– Etc…
• Consistencia– Hacer las cosas correctamente a lo largo de todos los
centros, productos, equipos de trabajo, etc.• Cumplimiento normativo-regulatorio
– En muchas industrias (incluyendo cobranzas) existen regulaciones/leyes que deben acatarse
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Calidad• Los centros de contacto con clientes de Alta
Performance son muy buenos a la hora de “hacer las cosas correctamente”– COPC Inc. ha auditado centros de cobranzas que han
alcanzado un >99.5% de precisión en cumplimiento durante muchos meses consecutivos.
BENCHMARK COPC®
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¿Qué es Servicio?• Servicio = Velocidad desde la Perspectiva del Cliente
– La velocidad es el tiempo que lleva hacer las cosas desde la perspectiva del cliente, es decir, el tiempo transcurrido
– Típicamente, la velocidad NO es tan importante para el cliente o para el negocio como lo es la Calidad
– Sin embargo, es muy importante• La mala velocidad de respuesta en un call center de llamadas entrantes causa
abandono, lo que en el negocio de cobranzas resulta en menos RPCs (Contactos con la Parte Correcta)
• La lentitud frecuentemente genera aumentos en costos, por ej.: – Un lento procesamiento de correo devuelto genera correspondencia extra a enviar– Un procesamiento lento genera frecuentemente llamadas innecesarias
• La lentitud suele generar una baja satisfacción de clientes– Pagué ayer, ¿cómo puede ser que me estén llamando hoy para cobrarme?
• La falta de puntualidad puede generar una disminución en $$ de cobranza– No devolver una llamada en el momento comprometido puede significar una
Promesa de Pago perdida• ………
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Todos se Pueden Mejorar Simultáneamente
• COPC Inc. tiene mucha experiencia con centros de contacto que han logrado:– Mejorar $$ COBRADOS al mismo tiempo que se
disminuyó el “Costo por $$ cobrado” y se mejoró el cumplimiento regulatorio
– Mejorar el servicio y la calidad y al mismo tiempo reducir los costos
• En los siguientes slides se muestran ejemplos
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Los cimientosLos Ingresos AUMENTANLa Calidad AUMENTAEl Servicio AUMENTALa Satisfacción de Clientes AUMENTA
Los Costos BAJAN
¡Al mismo tiempo!
CostosCostos
ServicioServicioCalidadCalidadIngresosIngresos
SatisfacciSatisfaccióón n de Clientesde Clientes
RentabilidadRentabilidad
CostosCostos
ServicioServicioCalidadCalidadIngresosIngresos
SatisfacciSatisfaccióón n de Clientesde Clientes
RentabilidadRentabilidad
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Norma COPC-2000®: Un modelo para la Mejora en todos los aspectos
Liderazgo y Planeamiento
– 2 Items –
Impulsores
Facilitadores
Objetivo
Procesos
– 8 Items –
Performance
– 7 Items –
Recursos Humanos
– 5 Items –
22 22 ItemsItems a lo largo de 4 Categora lo largo de 4 Categorííasas
Facilitadores
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Cobranzas
Visión General
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Performance de Cobranzas• ¿Cuál sería el resultado final del negocio a ser obtenido en Cobranzas (“Bottom
Line”)?– $$ Cobrados– Deudores Incobrables - Gasto
• Definición: El monto que ha sido pasado a pérdida en razón de ser irrecuperable. • Cuanto más $$ se cobren, menor será monto incobrable
– “Tasa de Deterioro” y “Tasa de Recupero”• Las dos están focalizadas en la antigüedad de los saldos impagos
– Tasa de Deterioro: Evitar que la deuda se acumule y pase de un rango de plazo de antigüedad al siguiente (por ej., de 30 días a 60 días)
– Tasa de Recupero: Pagar el saldo total que se encuentra en mora tardía– Específico de la Industria de Telefonía Celular: Churn Involuntario
• Clientes discontinuados por la empresa debido a la mala experiencia en cuanto a sus pagos.
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Cómo Impactar el Resultado Final del Negocio de Cobranzas
• Un concepto simple
Los clientes
entran en mora
Intentode
contacto
Contactocon el
“saldador”de Deudas
Convertir:Hacer que
Paguen
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¿Cómo se ven impactados estos componentes clave?
• Política de Créditos• Marketing/Ventas
• Política de Mora• Cuándo un cliente se
convierte en moroso?
• Contacto Entrante• Bajo Abandono
• Contacto Saliente• Discadores• Skip Tracing• Política de Cobranzas
• RPC – Contacto con la Parte Correcta
• Saliente – Mejor Horariopara Llamar
• Entrante – Eliminar Direccionamientos Erróneos
• PTP – Promesa de Pago• PTP/BIF – Porcentaje
de Saldos completos comprometidos
• KPR – Tasa de Promesas de Pago Cumplidas
Cómo Impactar el Resultado Final del Negocio de Cobranzas
Los clientes
entran en mora
Intentode
contacto
Contactocon el
“saldador”de Deudas
Convertir:Hacer que
Paguen
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Las Claves de COPC Inc. en cuanto a la Performance de Cobranzas
C. Salientes Proactivos de
Cobranzas equilibrados
con C. Entrantes
ProgramaciónSalienteEntrante
Trabajo Off-line
MonitoreoConversión
Técnicas de CobranzasCumplimiento y Profesionalismo
Habilidades de Cobranzas y Gestión
Gestión de Métricas Clave de Segundo Nivel (por ej., Intentos, RPC,
PTP, KP)
Focalizar en los Resultados Finales del Negocio de Cobranzas
(por ej., $ Cobrados, Churn, Tasa de Deterioro)con una Aceptable Satisfacción del Cliente
Gestión de IntentosDiscador
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Top 10 de “Errores”…• Focalizar en la Estrategia de Riesgo como la principal “palanca” de la estrategia de cobranzas• La gerencia no está capacitada para entender sus responsabilidades operacionales
• Falta de una mentalidad “Centro de Contacto 1a1”• El tablero operacional se monitorea demasiado poco
• Por lo general se lo examina mensualmente (o semanalmente)• Se ignora lo básico de un Centro de Contacto
– El Dimensionamiento de la Dotación se considera una actividad de “presupuestación”– Los factores que se cargan se basan en la performance real (no en objetivos)– El dimensionamiento (planificación y programación) está controlado por la función “pago de
sueldos”– No se gestionan la Adhesión y el Cumplimiento a la Programación
• No se entienden los impulsores de performance a nivel cobrador• No se entiende el Monitoreo de la Calidad
– Se utiliza el sistema de monitoreo ÚNICAMENTE para identificar a los “malos agentes”– El monitoreo no está calibrado / espejado con el proceso de monitoreo de Supervisores
• La Estructura Organizacional no está diseñada para el logro de los objetivos
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ALGUNOS RESULTADOS OBTENIDOS
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• Los Contactos y los Contactos con la Parte Correcta han aumentado desde el Trim4 2005 debido a que las llamadas se realizan en el horario indicado del día
Connects and R ight Party Connects
0
50 ,00 0
1 00 ,00 0
1 50 ,00 0
2 00 ,00 0
2 50 ,00 0
3 00 ,00 0
3 50 ,00 0
4 00 ,00 0
M on th
Con
nect
s
0
50 ,00 0
10 0,0 00
15 0,0 00
20 0,0 00
25 0,0 00
30 0,0 00
35 0,0 00
40 0,0 00
Rig
ht P
arty
Con
nect
s
C on ne cts To ta l R PC T ota l
C on nects T o ta l 1 77,9 257 ,3 246 ,7 23 3 ,0 2 63 ,1 346 ,5 312 ,9 34 1 ,9 3 29 ,7 329,6 346 ,0 35 3 ,6 3 08 ,6
R PC To ta l 5 0 ,33 74,2 7 75 ,45 80 ,73 8 0 ,74 112 ,6 107 ,8 11 5 ,6 1 28 ,1 155,2 168 ,3 17 4 ,1 1 59 ,8
Ju n -04
Ju l-0 4
Au g-04
S ep-04
O ct -04
N o v-0 4
D ec-04
Ja n -05
Feb-05
M ar-0 5
A pr-05
M ay-05
Jun -0 5
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• Deudores Incobrables (NBD) bajó unos $2-4 millones por mes con un aumento de solamente $1 millón por mes en Gastos Operativos.
AR OPEX and NBD in Dollars (in 000's)
$-
$5,000
$10,000
$15,000
$20,000
$25,000
Quarter
Dol
lars
NBD OPEX
NBD $14,425 $22,460 $19,392 $21,284 $12,739 $15,328 $13,025 $12,777
OPEX $6,176 $6,505 $8,728 $9,193 $9,059 $9,916 $10,509 $9,856
Q1 04A Q2 04A Q3 04A Q4 04A Q1 05A Q2 05F Q3 05F Q4 05F
Hac
ia A
rrib
a es
tám
al
COPC Inc. se encontraba in situ durante este período
Resumen de Logros
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Performance a la Fecha, Año Fiscal 2005
Unprocessed Mail by Pieces
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15000
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25000
30000
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Jul-04 Aug-04 Sep-04 Oct-04 Nov-04 Dec-04 Jan-05 Feb-05 Mar-05
M onth
Num
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Total # Pieces Mail ReceivedTotal # Pieces Mail ProcessedTotal # Pieces Mail NOT Processed
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Muchas gracias!!!
Elizabeth BernardiniSocia DirectoraKenwin SA – COPC® Implementation Partner México,
Centroamérica, Caribe y Sudaméricawww.kenwin.net