parte ii tesis unfv 25 mayo 2010
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INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1
1.1 ANTECEDENTES
En la actualidad venimos observando múltiples dinámicas socio
culturales y económico - productivos que conllevan a cambios
sustanciales en los sistemas educativos; siendo una de las
orientaciones el desarrollo de procesos en pro de la mejora de la
calidad. En este marco, asumimos lo expresado en la
Conferencia Mundial de la Educación Superior (París, 1998) “...la
educación superior ha dado sobradas pruebas de su viabilidad a
lo largo de los siglos y de su capacidad para transformarse y
propiciar el cambio y el progreso de la sociedad. Dado el alcance
y el ritmo de las transformaciones, la sociedad cada vez tiende
más a fundarse en el conocimiento, razón para que la educación
superior y la investigación formen hoy en día parte fundamental
del desarrollo cultural, socioeconómico y ecológicamente
sostenible de los individuos, las comunidades y las naciones. Por
consiguiente, y dado que tiene que hacer frente a imponentes
desafíos, la propia educación superior ha de emprender la
transformación y la renovación más radicales que jamás haya
tenido por delante, de forma que la sociedad contemporánea,
que en la actualidad vive una profunda crisis de valores, pueda
trascender las consideraciones meramente económicas y asumir
dimensiones de moralidad y espiritualidad más arraigadas...”1
1 UNESCO (1998). Declaración mundial sobre la educación superior en el siglo XXI: visión y acción. Informe de la Conferencia Mundial sobre Educación Superior, Octubre 1998. p1.
2
En el entendimiento de que las crisis invitan a la reflexión, y si
bien, la más reciente ha concentrado prioritariamente su estudio
en el análisis, comportamiento y tendencias de variables
económicas y financieras, es prudente considerar otros
elementos de valoración como la importancia estratégica que
representa el diseño y comportamiento de las organizaciones
que se ven afectadas por dichos fenómenos, toda vez que la
cultura, la estructura, la estrategia y el sistema de gestión son
determinantes al momento de evaluar el desempeño
organizacional otorgando posibilidades para responder ante
situaciones criticas. Las organizaciones tradicionales, que
orientan exclusivamente su estrategia hacia el cumplimiento de la
tarea, el diseño del producto y la eficiencia corporativa debieran
ser asunto del pasado. Sin embargo, son apreciables todavía en
un alto número de ellas, las pesadas estructuras y la
fragmentación total, debido principalmente a la cantidad de
niveles jerárquicos y áreas funcionales que intentan sostener una
peligrosa dosis de burocracia inoperante. Es característico de
este estilo la dependencia funcional con delegación controlada
por el principio de la obediencia, matizado por expresiones de
temor, angustia, tensión, ansiedad, desconfianza y egoísmo,
hacen del ejercicio del poder un mecanismo de presión
desenfrenada para exigir el cumplimiento de la tarea, con el fin
de obtener el mayor beneficio personal por encima de los
intereses y propósitos estratégicos corporativos.
3
Algunas creencias, paradigmas y esquemas culturales,
académicos y sociales impiden reconocer que el universo,
nuestro mundo y sus organizaciones no tienen un
comportamiento de orden lineal. La no linealidad, la sorpresa, lo
inesperado y el caos producen cierta preocupación; reflejando
falencias de orden cultural y académico que limitan a la hora de
enfrentar la incertidumbre y la complejidad; características muy
propias y evidentes del entorno al que pertenecemos y están
inscritas las organizaciones universitarias.2
Bajo esta óptica es necesario analizar la educación superior en
nuestro país, para poder determinar cómo sus componentes y
elementos tanto académicos como organizacionales están
influyendo y/o determinando en la calidad de la misma.
Las universidades como instituciones sociales, están sometidas a
condiciones de carácter tanto externo como interno que influyen
en su organización, desde la perspectiva estructural, así como en
su funcionamiento. En el ámbito externo tiene que enfrentar
cambios debido a la globalización de la economía, la
mundialización, la diversificación, el avance del conocimiento, la
comunicación, las políticas internacionales y las políticas de
demanda social por la educación. Asimismo, se tiene la
creciente demanda de acceso a la educación superior, las
2 Campo Rodríguez, Jaime. El Poder del Marketing. Pensando en la crisis: una visión desde el comportamiento organizacional. Revista digital, Universidad Autónoma del Occidente.
4
restricciones en el financiamiento, la nueva actitud de los
gobiernos hacia la educación superior, la diversificación de
instituciones, aparecen otras instituciones tales como consejos
de ciencias y tecnologías, consorcios educativos, organismos de
evaluación, gremios profesionales a nivel interno de las
instituciones de educación superior; por lo que se ven precisadas
a realizar cambios, pues existe una sociedad que critica a la
universidad, le exige rendir cuentas, aparecen nuevos
copartícipes o protagonistas de cambio, le exigen demostrar
innovación y adaptación a las necesidades cambiantes.
Para satisfacer las demandas tanto internas como externas, las
universidades tienen que convertirse en instituciones de calidad,
entendida ésta como la conjunción de la excelencia académica y
la pertinencia social en su más amplia acepción. Para ello, es
necesario que las universidades cumplan con ciertos patrones de
calidad, entendidos como un conjunto de estándares, que de
acuerdo a la teoría y la práctica de la evaluación académica
internacional, así como la experiencia nacional en el campo de la
formación de profesionales, deben ser satisfechos para
garantizar la calidad de una carrera universitaria.
De otro lado, los sistemas de evaluación de la calidad de la
educación pueden a grosso modo, dividirse en dos grupos
según el objetivo principal que persiguen. Por una parte, están
5
los que buscan evaluar para determinar niveles de calidad, y por
la otra, los que evalúan para mejorar la calidad.
Esta dicotomía no es otra cosa que una aplicación de la bien
conocida diferencia entre evaluación sumativa (orientada a tomar
decisiones finales) y formativa (orientada al desarrollo),
respectivamente.
La acreditación en EE.UU. es el paradigma de la evaluación
formativa, mientras que el sistema británico desde 1981
(Shattock, 1992; Melia, 1992), y en buena medida el sistema
francés bajo el Comité Nacional de Evaluación (Staropoli, 1994),
constituyen ejemplos de evaluación sumativa.
Con la excepción de la evaluación sumativa del postgrado en
Brasil, a cargo de CAPES (Spagnolo, 1997; Chaves, 1992), y de
diversos mecanismos de financiamiento vinculados a evaluación
sumativa en la región, la evaluación de la educación superior en
América Latina está orientada al mejoramiento de la calidad
como objetivo principal.
Debe tenerse presente, no obstante, que el aumento en la
calidad es un fenómeno de largo plazo, que depende de la
voluntad y capacidad de las instituciones de mejorar, no del
sistema de evaluación. En el mejor de los casos, éste crea las
condiciones para que las universidades alcancen excelencia, las
estimula, orienta, presiona, recompensa o castiga, para que no
6
cesen en su esfuerzo, pero el sistema no puede mejorar a las
instituciones sin su colaboración. Este punto es de mayor
importancia para el diseño de la evaluación: los mecanismos de
evaluación que se centran en fortalecer la voluntad y la
capacidad de mejorar las instituciones son los únicos que tienen
algún chance de alcanzar ese objetivo, aquellas que ignoran que
la calidad de la educación superior del país depende de la
calidad de cada una de las instituciones que lo componen están
destinados al fracaso. 3
Hablando de calidad educativa, en nuestro país, ésta no es
buena, los resultados se pueden apreciar por el nivel de
desarrollo actual. Existen múltiples factores causales de esa
situación, tanto externos como internos. La globalización y
competitividad del cambio en los tiempos actuales, nos imponen
como retos modificar los sistemas educativos, y quizá una de las
alternativas eficaces sea el análisis consciente de las estructuras
organizacionales, sus procesos de desarrollo y sus logros en
términos de metas cuantificadas y cualificadas que supere el
déficit educacional tanto en la cobertura como en la calidad y la
pertinencia.
Es evidente que en los países en vías de desarrollo se vive este
déficit y que según informes estadísticos se observa que el Perú
3 Tyler, Lewis y Bernasconi, Andrés. Evaluación de la Educación Superior en América Latina:Tres Órdenes de Magnitud, Development Discussion Paper No. 700, 1999. HARVARD UNIVERSITY
7
es uno de ellos. Básicamente podríamos encontrar justificaciones
o razones de tal fenómeno; así por ejemplo la política educativa
de corte histórico con referencia a los recortes presupuestales
para la función educativa. Otra causa sería la utilización de
teorías y metodologías trasplantadas de otros países sin
tipificación y que son establecidas según tendencias políticas del
gobierno de turno. Es posible encontrar causales de otros tipos,
como los niveles de pobreza que hayan influido en la posibilidad
educativa, problemas de tipo histórico, cultural y hasta de tipo
étnico. Adicionalmente el desarrollo educativo no ha sido
congruente a nivel global, lo que ha generado una
disfuncionalidad del sistema como motor del desarrollo.
Estos mismos factores, probablemente estén influyendo a nivel
de las escuelas Académico Profesionales de Educación; por lo
que frente a esta problemática, mejorar la calidad educativa a
nivel de pregrado en las carreras de educación del país, se torna
urgente y prioritario en el marco de las políticas universitarias.
Entendiendo a la mejora como un proceso gradual que debe
partir de la autoevaluación periódica, que propicie la autocrítica
sobre los resultados que se están alcanzando y de manera
conjunta ir evidenciando puntos críticos a superar y fortalezas
que mantener, es que enfocamos el presente estudio.
8
En este sentido, la universidad en su proceso de desarrollo
permanente debe emprender nuevas acciones y tomar
decisiones en la elección de alternativas frente a sus problemas,
de tal manera que la institución garantice la calidad de su
servicio, genere mecanismos de realimentación necesarios para
alcanzar un desarrollo progresivo acorde con la constante
evolución del conocimiento y del crecimiento explosivo de la
demanda de formación profesional especializada. Por otra parte,
la diversidad y complejidad de los sistemas sociales en un mundo
que ya no conoce fronteras, hace que al interior de las
universidades se vuelva cada vez más notoria la exigencia de
estudios de pregrado. Exigencia que al mismo tiempo, impone no
sólo incremento de cantidad, sino de calidad; para lo cual la
apertura de la organización educativa a los cambios y mega
tendencias actuales, impulsan su inserción hacia procesos de
mejora continua a fin de brindar servicios eficientes y eficaces
traducidos en confianza pública hacia nuestros demandantes de
una formación académica profesional de calidad, la cual debe
sustentarse en el cumplimiento de metas con principios y valores
sólidos.
Los cambios en la educación superior latinoamericana y por
ende peruana, se producen en varias direcciones:
Los movimientos sociales
El campo político: la democratización
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Cambios al interno del mismo sistema de educación
superior, pues existe conciencia de la necesidad de
transformación, produciéndose debates y conflictos acerca
de la forma de ésta transformación.
Cambios en las relaciones económicas nacionales e
internacionales
Estas tendencias a los cambios, tienen como características:
Se concentran en una respuesta emprendedora y
prospectiva.
Los cambios se orientan en varias dimensiones
relacionadas con las funciones universitarias de docencia,
investigación y proyección social.
Tienen en cuenta a todos los actores, como coparticipantes
y protagonistas del cambio.
Se plantea el impulso de la educación superior hacia la
integración social.
Se basan en la concepción sobre el valor de los
conocimientos en la competitividad.
Tiene en cuenta la necesidad de imponer nuevas
tecnologías.
Pero dentro de estas tendencias, si bien es cierto, se tiene en
cuenta la participación de todos los actores, muy poco se
enfatiza en el comportamiento organizacional en busca de la
mejora de la calidad y la productividad del servicio educativo que
brinda la universidad, particularmente en sus escuelas de
formación en carreras de educación.
10
En este sentido, el Consejo de Evaluación, Acreditación y
Certificación de la Calidad de la Educación Superior Universitaria
(CONEAU), órgano operador del Sistema Nacional de
Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad Educativa
(SINEACE) actúa sobre las universidades, las mismas que
deben buscar la calidad tanto en el cumplimiento de sus
procesos así como en sus resultados.
El CONEAU a través de la Dirección de Evaluación y
Acreditación (DEAC), propone el Modelo de Calidad para la
Acreditación de las Carreras Profesionales Universitarias, a partir
de un estudio comparativo de distintos modelos nacionales e
internacionales, con la participación de un Comité Técnico ad-
hoc, así como la colaboración de especialistas en el tema de
calidad procedentes de distintas universidades peruanas.
El Modelo de Calidad para la Acreditación de Carreras
Profesionales Universitarias y los Estándares para la Carrera
Profesional de Educación, fueron aprobados por el Directorio del
CONEAU el 13 de octubre del 2008. El modelo comprende 03
dimensiones, 09 factores, 16 criterios, 84 indicadores, 97
estándares y 253 fuentes de verificación referenciales; una
adenda con 125 indicadores de gestión para el seguimiento y
evaluación del cumplimiento de cada indicador y estándar del
modelo, el cual se basa en el enfoque sistémico, aplicando en
cada uno de los procesos involucrados el ciclo: “planificar-hacer-
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verificar-actuar”. Este modelo está diseñado de tal modo que se
convierte en un instrumento para la mejora de la calidad de las
carreras profesionales universitarias y, a la vez, para un mejor
control de los procesos que implementará el CONEAU para la
acreditación de carreras.
Considerando el ámbito de la educación superior universitaria y a
partir de su problemática a nivel de pregrado y, en aras de
contribuir a la calidad, la presente investigación centra su
atención en la Facultad de Educación y Ciencias de la
Comunicación de la Universidad Nacional de Trujillo, enfatizando
la necesidad de contar con un sistema de gestión del
comportamiento organizacional que viabilice los procesos
orientadores hacia calidad educativa a partir de su proceso de
autoevaluación de carreras, considerando el entorno competitivo,
cambiante y de continuos retos que traen consigo las nuevas
orientaciones en la formación de profesionales en un contexto
social en la cual la educación es considerada como un bien
público.
El caso de la Universidad Nacional de Trujillo, no escapa a la
problemática descrita, donde se vienen observando cambios
importantes que enfatizan la mejora de la infraestructura; pero
desligados del componente organizacional como sistema, cuya
función es garantizar la calidad de sus egresados, entre otros. En
tal sentido, aún se observa un nivel de trabajo aislado en
12
cumplimiento de funciones específicas, con escasa interrelación
entre los procesos administrativo y académico.
Con respecto a las actividades académicas, éstas se orientan en
función a currículos que no son sometidos a contrastación con
las demandas laborales de los formandos, sino más bien
responden a iniciativas de equipos de docentes especializados
en sus áreas, pero con limitada formación en diseño curricular y
sus respectivos enfoques renovadores.
De otro lado, la Facultad de Educación y Ciencias de la
Comunicación de la Universidad Nacional de Trujillo no cuenta
con un plan estratégico concluido que defina con claridad su
horizonte y su hacer cotidiano o al mediano plazo. Por tanto, esta
unidad académica vista como organización clave en el seno
universitario, aún adolece de una visión desarrolladora sistémica
y de respuestas pertinentes y oportunas a problemas que existen
y/o van surgiendo en el día a día, determinando ello las
características que describen el comportamiento de la
organización, las mismas que deben ser evaluadas en el marco
de las exigencias de la calidad de la educación superior a nivel
de pregrado, a efecto de responder con mayor acierto a las
demandas de la sociedad.
La presente investigación alcanza una propuesta de sistema de
gestión del comportamiento organizacional que permita optimizar
13
el proceso de autoevaluación de carreras basada en el Modelo
de Calidad de CONEAU para la Facultad de Educación y
Ciencias de la Comunicación de la Universidad Nacional de
Trujillo; a fin de dar cumplimiento a lo establecido por la Ley Nº
28740 Ley del SINEACE y su correspondiente reglamentación
dada a través del D.S.Nº 018-2007; así como responder a los
objetivos estratégicos de calidad sustentados en el Plan
Estratégico 2007-2011 de la Universidad Nacional de Trujillo.
En tal sentido, la realización de la presente investigación se
justifica en la medida que:
a) Contribuye a fortalecer los procesos de autoevaluación de
carreras en la Facultad de Educación y Ciencias de la
Comunicación de la UNT, respetando su estructura,
componentes y funciones, tomando como principal
referente su sistema de gestión del comportamiento
organizacional.
b) Propone el diseño de un sistema de gestión del
comportamiento organizacional y su correspondiente
fundamentación teórica, para apoyar el desarrollo y
optimización de los procesos de autoevaluación, según el
modelo de calidad del CONEAU.
c) Ofrece a la comunidad académica un sistema de gestión
del comportamiento organizacional validado que
14
posibilitará desarrollar otras investigaciones en diferentes
contextos universitarios.
d) Su resultado, como propuesta de sistema de gestión del
comportamiento organizacional para optimizar el proceso
de autoevaluación de carreras de educación podrá ser
probado no sólo en la realidad de la UNT sino en otras
escuelas profesionales de pregrado de otras
universidades, facilitando de alguna manera , el desarrollo
de los procesos de autoevaluación y acreditación en el
marco de los sustentos legales de la calidad educativa en
el país.
1.2 PROBLEMA
Bajo la descripción, análisis y justificación expuestas líneas
arriba, se planteó el siguiente problema de investigación:
¿En qué medida el diseño de un sistema de gestión del
comportamiento organizacional optimiza el proceso de
autoevaluación de las carreras de educación de la Universidad
Nacional de Trujillo, tomando como base el Modelo de Calidad
de Carreras Profesionales Universitarias, propuesto por el
CONEAU?
Preguntas específicas:
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a) ¿Cuáles son las características de un sistema de
gestión del comportamiento organizacional orientado a la
optimización del proceso de autoevaluación de carreras de
educación de la UNT, considerando como base el Modelo
de Calidad del CONEAU?
b) ¿Bajo qué unidades de análisis del
comportamiento organizacional (variables) se determina
la optimización del proceso de autoevaluación de las
carreras de educación en la UNT, considerando como
base el Modelo de Calidad CONEAU?
c) ¿Cómo diseñar un sistema de gestión del
comportamiento organizacional para la Facultad de
Educación y Ciencias de la Comunicación que permita
optimizar el proceso de autoevaluación de las carreras de
educación de la UNT, tomando como base el Modelo de
Calidad propuesto por CONEAU?
d) ¿Cuál es el nivel de optimización del proceso de
autoevaluación de las carreras de educación en la UNT,
basado en el modelo de calidad de Carreras Profesionales
Universitarias, propuesto por CONEAU, expresado como
resultado de la aplicación del sistema de gestión del
comportamiento organizacional, en la dimensión gestión
de la carrera?
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1.3 OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Diseñar un sistema de gestión del comportamiento
organizacional que optimice el proceso de autoevaluación de las
carreras de educación en la Universidad Nacional de Trujillo,
tomando como base el Modelo de Calidad de Carreras
Profesionales Universitarias, propuesto por CONEAU.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
1.3.1 Caracterizar un sistema de gestión del comportamiento
organizacional, para optimizar el proceso de
autoevaluación de las carreras de educación, tomando
como base el Modelo de Calidad –CONEAU.
1.3.2 Definir las unidades de análisis del sistema de gestión del
comportamiento organizacional (variables), para optimizar
el proceso de autoevaluación de las carreras de
educación, tomando como base el Modelo de Calidad –
CONEAU.
1.3.3 Diseñar un sistema de gestión del comportamiento
organizacional, para optimizar el proceso de
autoevaluación de las carreras de educación, tomando
como base el Modelo de Calidad – CONEAU.
1.3.4 Desarrollar el proceso de autoevaluación de carreras de
educación en la UNT, asumiendo el sistema de gestión del
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comportamiento organizacional, basado en el Modelo de
Calidad –CONEAU.
1.3.5 Demostrar el nivel de optimización del proceso de
autoevaluación de las carreras de educación de la UNT,
aplicando el sistema de gestión del comportamiento
organizacional, basado en el Modelo de Calidad –
CONEAU en su dimensión Gestión de la Carrera, como
elemento para la validación empírica.
CAPÍTULO II
18
MARCO TEÓRICO
2.1 TEORÍAS GENERALES RELACIONADAS CON ELTEMA
La teoría de la organización y la práctica administrativa
han experimentado cambios sustanciales en años
recientes. La información proporcionada por las ciencias
de la administración y la conducta ha enriquecido a la
teoría tradicional. Estos esfuerzos de investigación y de
conceptualización a veces han llevado a descubrimientos
divergentes. Sin embargo, surgió un enfoque que puede
servir como base para lograrla convergencia, el enfoque
de sistemas, que facilita la unificación de muchos campos
del conocimiento. Dicho enfoque ha sido usado por las
ciencias físicas, biológicas y sociales, como marco de
referencia para la integración de la teoría organizacional
moderna.
En el mismo sentido, el estudio de las teorías de la
administración entre ellas, la teoría científica, clásica,
neoclásica, burocrática, estructuralista, de las relaciones
humanas, del comportamiento organizacional y del
desarrollo organizacional, permiten ir otorgando soporte al
enfoque que se asume en la presente investigación, el
mismo que sitúa a la gestión del comportamiento
organizacional como uno de los pilares fundamentales
19
para desarrollar los procesos de autoevaluación de
carreras universitarias en un marco de calidad.
Al asumir la teoría del comportamiento organizacional,
esta nos conduce a un estudio de los comportamientos
individuales, grupales y de la propia organización, a través
de un conjunto de unidades de análisis que pueden
definirse como factores que contribuyen a su
caracterización. Estos factores, se definen como el
liderazgo, la toma de decisiones, el trabajo en equipo y el
clima organizacional, los mismos que se fundamentan en
enfoques tales como la teoría de decisión normativa,
prescriptiva y descriptiva de Vroom y Yetton la teoría del
liderazgo de Drotter, del liderazgo situacional de Kenneth
Blanchard, la teoría de la contingencia de Fiedler, la teoría
de las configuraciones organizaciones de Mintzberg, la
teoría del trabajo en equipo que sustenta Senge en su
obra “La Quinta Disciplina”, la ubica como una de las
disciplinas que favorecen al desarrollo organizacional en
entidades inteligentes y abiertas al aprendizaje; entre
otros.
Otro cuerpo teórico que soporta el estudio, está dada en la
Teoría del Aseguramiento de la Calidad la cual se focaliza
en la búsqueda de procesos y resultados sin defectos (las
normas Iso 9000), y de la Calidad Total orientada a la
mejora continua que busca la permanente satisfacción del
20
cliente, pretendiendo como organización ser altamente
competitiva. La técnica del Benchmarking como proceso
en virtud del cual se identifican las mejores prácticas en un
determinado proceso o actividad, es considerada como
una herramienta fundamental en el enfoque de calidad que
se asume.
Antes de desarrollar el cuerpo teórico descrito líneas
arriba, la investigación exige la revisión y análisis de
conceptos tales como:
Educación: Se refiere a la interacción cultural, al proceso
social mediante el cual una sociedad asimila a sus nuevos
miembros incorporándolos a sus valores, reglas, pautas de
comportamiento, saberes, prácticas, ritos y costumbres
que la caracterizan. La educación, en este sentido, cumple
con la función de adaptación social.4
Cabe, con relación al concepto de educación hacer
referencia a la educación superior como instrumento
esencial para enfrentar exitosamente los desafíos del
mundo moderno y para fomentar ciudadanos capaces de
construir una sociedad mas justa y abierta, basada en la
solidaridad, el respeto de los derechos humanos y el uso
compartido del conocimiento y la información. La
4 Flórez Ochoa, Rafael. Evaluación pedagógica y cognición, pág 20.
21
educación superior constituye, al mismo tiempo, un
elemento insustituible para el desarrollo social, la
producción, el crecimiento económico, el fortalecimiento de
la identidad cultural, el mantenimiento de la cohesión
social, la lucha contra la pobreza y la promoción de la
cultura de paz (Declaración de la Habana, 1996 citado por
Patricia Uribe, representante de la Unesco del Perú).
Organización: Es una unidad social coordinada
conscientemente, compuesta de dos o más personas, que
funciona con una base relativamente continua para lograr
una meta común o un conjunto de metas. En base de esta
definición podemos considerar a las empresas educativas
como organizaciones
Cultura Organizacional: cultura es la fuerza que posibilita
la cohesión de una organización. Es, por así decirlo, la
«personalidad» de la empresa. Teniendo en cuenta ello,
posee aspectos evidentes (o formales) y otros menos
visibles (o informales).
El primer grupo está conformado por las metas de la
organización expresadas de manera formal, la tecnología,
las estructuras, las políticas, los procedimientos y los
recursos financieros. El segundo grupo se compone de las
percepciones, las actitudes y sentimientos compartidos,
22
los valores comunes sobre las relaciones humanas y lo
que puede recordar o recordará la organización.
«Una cultura organizacional sólida mejora la capacidad de
una empresa para adaptarse a las demandas del entorno.
Le permite percibir, interpretar y traducir señales del medio
externo y aumentar su posibilidad de supervivencia,
crecimiento y desarrollo», señala Pilar Quinteros5. En una
cultura fuerte, los valores centrales de la organización se
sostienen con firmeza y son ampliamente compartidos.
Cuanto mayor es la cantidad de miembros que aceptan los
valores centrales, es mayor su compromiso con esos
valores, y por ello, tanto más fuerte será la cultura.
De acuerdo con esta definición, ensayada por Stephen
Robbins en su libro Comportamiento organizacional, una
cultura fuerte ejercerá gran influencia en la conducta de
sus miembros, porque el grado en que se comparten los
valores y su intensidad producen un clima interno donde
existe mucho control conductual.
De acuerdo a José Luis de Cossio, la cultura
organizacional tiene diferentes elementos o «niveles
clave»: símbolos, héroes, rituales y valores. «Los símbolos
5 Citado por Iván Cubillar. Universidad Yacambú, Venezuela. En http://www.geocities.com/ivan_cubillan/ppe_trabajo_final.html#_Inicio, extraído [20.08.07]
23
son la manifestación más superficiales de la cultura
organizacional; y los valores, la más profunda. Los tres
primeros elementos son combinados bajo la etiqueta
genérica de prácticas de la cultura organizacional»6.
Comportamiento Organizacional: es un campo de
estudio que investiga el impacto que los individuos, los
grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento
dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar
tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la
organización.
El comportamiento organizacional es un campo de estudio,
lo cual significa que es un área distintiva de experiencia
con un cuerpo común de conocimientos.
Estudia tres determinantes del comportamiento en las
organizaciones: individuos, grupos y estructura; además
aplica el conocimiento obtenido acerca de los individuos,
los grupos y el efecto de la estructura en el
comportamiento a fin de hacer que las organizaciones
trabajen más eficientemente.
El CO tiene relación con el estudio de lo que la gente hace
en una organización y cómo ese comportamiento afecta el
rendimiento de esta última. Y debido a que el CO tienen
que ver específicamente con las situaciones relacionadas
6 En www.geocities.com/ivan_cubillan/ppe_trabajo_final.html - 188k Consulta hecha el 12 de Marzo 2009.
24
con los empleos, el trabajo, el ausentismo, la rotación de
empleos, la productividad, el rendimiento humano y la
gerencia.7
El estudio del comportamiento que tienen las personas
dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado
por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas
más importantes; la organización debe buscar adaptarse a
la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el
factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los
logros de la organización.
Organizaciones educativas
- Etesioni, define: “Las organizaciones son unidades
sociales deliberadamente construidas y reconstruidas
para lograr metas específicas”.8
- George R. Terry, define de la siguiente forma:
“Organización es el arreglo de las funciones que se
estiman necesarias para el logro de un objetivo, de
una indicación de la autoridad y la responsabilidad
asignadas a las personas que tienen a su cargo la
ejecución de las funciones respectivas”9.
7 Robbins Stephen P. Comportamiento organizacional, pág 7,9.8 En http://fca2266.tripod.com/admon/marconcep.txt [25.08.07]9 En http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/administracion/tema31.htm [27.08.07]
25
Comunicación interpersonal: Las organizaciones hoy en
día necesitan contar con mecanismos que permitan un alto
nivel de comunicación para poder llevar a cabo el
despliegue de las estrategias empresariales, partiendo de
la dirección general, recibir retroalimentación de los
niveles intermedios, contar con información de apoyo a la
toma de decisiones; así como tener una comunicación
inter-departamental, en el ámbito operativo,
extremadamente eficiente.
Dentro de cualquier organización, existen múltiples piezas
de comunicación, tales como documentos de texto,
presentaciones gráficas, correo electrónico, comunicación
verbal, mensajería instantánea, información obtenida de
Internet, entre otras. Estas piezas conforman un acervo
dentro de las empresas y su distribución, consulta y
administración se hace muy compleja para todos sus
integrantes.
En este contexto, lo ideal es disponer de los medios para
mantener informado a sus colaboradores. Esto se logra a
través de una administración adecuada de documentos,
para su rápida distribución. En lo referente a la relación
con proveedores, la finalidad es tener una comunicación
eficiente, dar seguimiento a compromisos, así como
constatar el cumplimiento de entregas a tiempo y con
26
suficiencia; integrando procesos de negocio y de
intercambio de datos.
Otro punto importante es la relación con clientes, ya que
se debe brindar atención personalizada, abrir posibilidades
para el comercio electrónico, al mismo tiempo que se
establece un mecanismo para recibir retroalimentación
acerca de los productos y servicios que se ofrecen. Una
vez logrado lo anterior, se hace obligatoria la
administración eficiente y automatizada de proyectos, con
el fin de llevar un control del avance, un seguimiento
detallado, obtener retroalimentación de los integrantes, así
como la adecuada asignación de personal involucrado,
recursos materiales, y consultar la disponibilidad de los
mismos. Estas caracterizaciones y exigencias son válidas
para la universidad como organización y dentro de ella las
escuelas de postgrado.
Comunicación y empresa: Lo que sostiene la dinámica
social dentro de una organización es el equilibrio dado por
los sistemas de valores, creencias y sentimientos
compartidos que constituyen la cultura propia de una
organización. Aseguran lazos de solidaridad y solidez a la
organización para el cumplimiento de sus fines.
27
La dimensión comunicativa, dentro de una organización,
constituye una compleja red de interacciones entre la
diversidad de las lógicas que operan en los individuos que
la integran. Por esto es considerada una dimensión
estratégica.
En toda organización, para lograr los objetivos, en tiempo
y forma (eficacia), con la óptima utilización de los recursos
(eficiencia), agregando valor a la gestión (efectividad) y
mediante conductas responsables, solidarias y
transparentes (ética), es necesaria una total integración
(interna). La cultura de la organizacional tiene que ver con
la identidad.
Los principales factores de diferenciación son intangibles
y/o informales: estilo de dirección, sistema de valores,
usos, historia, personalidades, juegos de poder, etc.
Factores que influyen directamente en los verdaderos
circuitos de la comunicación, distribución de la autoridad,
eficacia de los procedimientos, contenido de la
información, mecanismos de coordinación; resumiendo: en
la mayoría de las estructuras organizativas y
comportamientos puede observarse una determinada
reciprocidad entre los actores que forman parte de la
organización y esta.
28
La cultura de una organización corresponde a los valores
fundamentales que están relacionados con su historia, sus
fundadores o las personalidades destacadas que pasaron
por ella y sus profesiones. Dicha cultura se traduce en:
hábitos, usos y costumbres, mitos y ritos, tabúes, la
“mentalidad casera”, 10 el estilo de dirección y
comportamiento.
La cultura de una organización actúa en doble sentido en
la comunicación: por un lado es importante tenerla en
cuenta en el momento de las elecciones a efectuar, pues
la cultura actúa sobre la organización y viceversa; por otro
lado las prácticas de comunicación y organización tendrán
una influencia cultural real, a mediano y a largo plazo.
La comunicación profesional puede ganar en eficacia
gracias a la existencia de un contexto cultural común entre
los distintos actores. Son particularmente útiles:
- Un conocimiento común de la organización
resultado de una política de información.
- Una visión clara de los problemas a resolver.
- Un saber común en cuanto a los métodos de
trabajo.
- Bases de un lenguaje común.
10 Bartoli, Annie. “Comunicación y organización”. Paidós. 1992.-
29
Estos elementos, que expresan un determinado contexto
cultural homogéneo, facilitarán y harán más productiva la
comunicación. Por otra parte es sabido que el logro de
aquellas características esta relacionado, en particular,
con acciones de comunicación. La interacción cultura /
comunicación encuentra aquí su expresión.
La comunicación es un medio fundamental en la
interacción dentro y entre los diversos niveles que pueden
observarse en una organización.
Si el circuito / circulación de la comunicación
/información /palabra sufre alteraciones, perdiendo fluidez
y limpieza, esto impide que llegue a sus destinatarios de
manera precisa, generando, de esta manera, malestar
entre los diferentes actores (receptores y emisores).
Evaluación Institucional: Es un proceso consciente y
sistemático a través del cual se recoge y se interpreta
formal y metódicamente información, pertinente sobre la
gestión de una institución, se producen juicios de valor a
partir de esa información y se toman decisiones
conducentes a mantener proyectar, reformar o eliminar
algunos elementos de la institución.
La evaluación en el ámbito institucional se basa en las
siguientes proposiciones:
30
La evaluación expresa la unidad dialéctica entre la
facultad y la sociedad (pertinencia).
La evaluación expresa la unidad dialéctica entre cada
uno de los procesos componentes de la gestión
educativa con el todo (Holístico – holográfico).
La evaluación es el reflejo de la situación concreta de la
institución (realismo).
La evaluación es esencialmente democrática
participativa, dado que todos los estamentos
universitarios participan en todos los momentos de la
evaluación.
La evaluación refleja las fortalezas y deficiencias de la
institución
La evaluación determina la formalidad e informalidad de
los procesos administrativos y/o académicos que se
desarrollan al interior de la institución.
La evaluación permite la toma de conciencia de la
realidad de los servicios que presta a los usuarios
(estudiantes).
La evaluación valora los modos de actuación de los
integrantes de la institución.
La evaluación permite reforzar el proceso de formación
profesional.
La evaluación permite la toma de conciencia del
cumplimiento de las funciones universitarias esenciales .
31
La evaluación revela la insatisfacción social de los
usuarios y la comunidad.
La evaluación revela si la formación del ser humano es
un proceso científico y dialéctico.
Acreditación: Es un proceso de credibilidad y legitimidad
de parte de la sociedad (organizaciones, empresas, etc.):
La acreditación es un proceso continuo inspirado en los
principios de eficacia, eficiencia, oportunidad, pertinencia.
Todo ello para un mejoramiento continuo. La acreditación
debe pasar por las etapas de autoevaluación, evaluación
externa, nacional e internacional.
Funciones universitarias: Cualquiera que sea su relación
con la sociedad, es aceptado que la universidad tiene
como tarea preservar y acrecentar el conocimiento,
transmitirlo y aplicarlo. De ahí se deriva sus tres funciones
principales: docencia, investigación y proyección social.
La enseñanza, tradicionalmente entendida como la
transmisión de conocimientos, es ahora definida como un
proceso que tiene por objeto facilitar el aprendizaje, es
decir, como el intento de conducir a los estudiantes hacia
alguna meta a través de la interacción personal. La
enseñanza sólo ocurre en la medida en que el aprendizaje
ha tenido lugar. Si los alumnos no han aprendido, no se
32
puede decir que ha habido enseñanza y es esto
precisamente lo que caracteriza la función docente de las
universidades, tanto en el pregrado como en el postgrado.
Todo proceso de enseñanza aprendizaje busca enseñar a
pensar, a razonar a llevar a cabo operaciones intelectuales
que van más allá del simple registro de información, en
otras palabras, se trata de enseñar procesos más
complejos, como análisis, síntesis, aplicación y evaluación
de información. Busca además, incidir en el plano afectivo
induciendo a los alumnos a modificar actitudes, a ampliar
sus intereses, a adquirir capacidades.
Para cumplir con estas necesidades docentes, en las
universidades debe ponerse en práctica enfoques teóricos
metodológicos que brindan la Pedagogía y la Didáctica,
debidamente contextualizados. Eso se hace aún más
necesario tratándose de las escuelas de postergado
donde se forma profesionales al más alto nivel.
La función docente se asocia a todo proceso de creación,
preservación y reproducción cultural que se realiza dentro
del ámbito universitario, en otros términos, a la
reelaboración, codificación y procesamiento de la
información accesible. La función docente es la que tiene
33
mayor impacto en su dimensión proyectiva de
robustecimiento y transformación social, por su implicación
en la formación de las nuevas generaciones. La función
docente conlleva un conjunto de actividades, idealmente
coherentes, destinadas a transformar los recursos
humanos o actores sociales.
Dentro de las actividades docentes se tiene la definición
de las concepciones curriculares que guían la institución y
la determinación de los perfiles profesionales, el tipo de
práctica profesional que realizan los estudiantes, todo lo
referido al proceso de selección y evaluación de
estudiantes y profesores, la actividad evaluativa sobre los
procesos de formación profesional y los criterios para
definir y aceptar sus resultados, el perfeccionamiento de
profesores y todo lo referido al proceso mismo de
enseñanza – aprendizaje.
La función investigativa de las instituciones universitarias
implica la actualización científica, la que ha de consistir en
marchar siempre a la vanguardia en las modalidades de
desarrollar conocimientos y de aplicarlos correctamente.
Se pretende con ello que el conocimiento sea
racionalizado y comprendido y por lo tanto explicable a
través de relaciones causales y circunstanciales.
34
Pacheco, V. (1998) expresa que en el Perú, “la
investigación es una de las funciones menos desarrolladas
de la universidad. Sin embargo a pesar de sus
limitaciones, las universidades hacen estudios importantes
sobre distintos problemas por lo que es necesario mejorar
las posibilidades de investigación de las instituciones de
educación superior. Se trata de formar investigadores
inculcándoles la actividad científica desde los primeros
años de estudio, enfatizarla a lo largo de la carrera y
desarrollarla a través de la creación de programas de nivel
de postgrado. El no fomentar la investigación, pone, en
peligro no sólo el desarrollo cultural, sino el desarrollo del
país en sus diversos aspectos”. El trabajo investigatorio de
los estudiantes debe concretarse en la realización de
trabajos prácticos, elaboración de proyectos, de informes,
de monografías, etc.
La motivación es definida como la voluntad de efectuar
grandes esfuerzos para alcanzar las metas de la
organización. Esta voluntad está condicionada a la
satisfacción de alguna necesidad individual. Será de
nuestro especial interés examinar las teorías Clásicas ( A.
Maslow; X-Y de D. Mc Gregor; y Motivación-Higiene de F.
Herzberg) y Contemporáneas (Existencia, Relación y
35
Crecimiento de C. Alderfe; y la teoría de las Necesidades
de David Mc Clelland).
Mejora continua es un proceso estructurado para reducir
los defectos en productos, servicios o procesos,
utilizándose también para mejorar los resultados que no se
consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una
oportunidad de mejora de manera permanente
Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un
problema (u oportunidad de mejora) que se define y para
cuya resolución se establece un programa. Como todo
programa, debe contar con unos recursos (materiales,
humanos y de formación) y unos plazos de trabajo. El
liderazgo en calidad requiere que los bienes, servicios y
procesos internos satisfagan a los clientes. La planificación
de la calidad es el proceso que asegura que estos bienes,
servicios y procesos internos cumplen con las expectativas
de los clientes.
CONEAU (2008) asume el concepto de Mejora Continua
como “el proceso que implica elevar los nivele de la
calidad de manera permanente. En el proceso de
acreditación se propicia una cutura de mejoramiento
continuo”.11
11 Instituto de Investigación y Fomento de la modernización y acreditación universitaria (2000). Hacia un Lexicon universitario. Lima, ANR.
36
2.1.1 TEORIAS ADMINISTRATIVAS
2.1.1.1 Teoría Científica de la Administración
El enfoque de la escuela de la administración científica es
el énfasis en las tareas. El nombre administración científica
se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a
los problemas de la administración, con el fin de alcanzar
elevada eficiencia industrial. Los principales métodos
científicos aplicables a los problemas de la administración
son la observación y la medición. La escuela de la
administración científica fue iniciada en el comienzo del
siglo pasado por el americano Frederick W. Taylor,
considerado el fundador de la moderna Teoría General de
la Administración.
Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y
responsabilidades descritas por los cuatro principios
siguientes:
1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el
criterio individual del operario, la improvisación y la
actuación empírico-práctica por los métodos basados
en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación
por la ciencia, mediante la planeación del método.
37
2. Principio de la preparación / planeación: seleccionar
científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus
aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más
y mejor, de acuerdo con el método planeado.
3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar
que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las
normas establecidas y según el plan previsto.
4. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las
atribuciones y las responsabilidades, para que la
ejecución del trabajo sea disciplinada.
De acuerdo a Taylor, la eficiencia en las organizaciones se
obtiene a través de la racionalización del trabajo del
operario y en la sumatoria de la eficiencia individual.
2.1.1.2 Teoría Clásica de la Administración
Los orígenes del enfoque clásico de la administración
remontan las consecuencias generadas por la revolución
industrial. Podrían resumirse en dos hechos genéricos:
A. El crecimiento acelerado y desorganizado de las
empresas, que ocasionó una complejidad creciente en
su administración exigió un enfoque científico
purificado que sustituyese el empirismo y la
improvisación hasta entonces dominante. Con la
empresa de dimensiones más amplias surgen las
38
condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de
la producción, reduciendo la inestabilidad y la
improvisación.
B. La necesidad de aumentar la eficiencia y la
competencia de las organizaciones en el sentido de
obtener el mejor rendimiento posibles de sus recursos
y hacer frente a la competencia que se incrementaba
entre las empresas. Surge el sentido de la división del
trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los
primeros fijan patrones de producción, describen los
cargos, fijan funciones, estudian métodos de
administración y normas de trabajo, creando las
condiciones económicas y técnicas para el surgimiento
del taylorismo en los Estados Unidos y fayolismo en
Europa.
La teoría clásica de la administración fue desarrollada
por el francés Henri Fayol. Para su época, esto es
1916 aproximadamente, la teoría en boga era la
formulada por Taylor en los Estados Unidos y se
caracterizaba por el énfasis en la tarea realizada por el
operario (es decir, el cargo o función) era pues, la
administración científica. Por otro lado, Fayol
formulaba su teoría clásica que se caracteriza por el
énfasis en la estructura que la organización debería
poseer para ser eficiente.
39
Fayol parte de la proposición de que toda empresa
puede ser dividida en grupos de:
1. Planeación: involucra la evaluación del futuro y el
aprovechamiento en función de él.
2. Organización: proporciona todas las cosas útiles al
funcionamiento de la empresa y puede ser dividida
en organización material y social.
3. Dirección: conduce la organización a funcionar.
Su objeto es alcanzar el máximo rendimiento de
todos los empleados en el interés de los aspectos
globales.
4. Coordinación: armoniza todas las actividades del
negocio, facilitando su trabajo y sus resultados.
Sincroniza acciones y adapta los medios a los fines.
5. Control: consiste en la verificación para
comprobar si todas las cosas ocurren de
conformidad con el plan adoptado. Su objetivo es
localizar los puntos débiles y los errores para
rectificarlos y evitar su repetición.
Además, de acuerdo a Fayol la capacidad principal de
un operario es la capacidad técnica en tanto que la
capacidad principal del director es la capacidad
administrativa, es decir, cuanto más elevado el nivel
40
jerárquico del director, más domina esta capacidad.
Por tanto, a medida que se sube en la escala
jerárquica la importancia relativa de la capacidad
administrativa aumenta, mientras que la de la
capacidad técnica disminuye.
Aunque la organización es en cierto modo igual a
administración, Fayol hace una distinción sencilla: la
administración es un todo del cual la organización es
una de las partes. Partiendo de esta división puede
decirse además que la organización es una unidad
social y una función administrativa. Como unidad
social en las que las personas interactúan, se divide
en organización formal, que es aquella basada en una
división racional del trabajo. Es la organización
planeada, la que está en el papel. Por el otro lado,
está la organización informal, que no es más que
aquella que surge espontáneamente entre las
personas que ocupan posiciones en la organización
formal. Como función administrativa, la organización
significa el acto de organizar, estructurar e integrar los
recursos y los órganos responsables de ellos, unos
con otros.
41
Todas las ciencias, incluso la administración, se deben
basar en leyes. Fayol trató de definir sus principios
generales de la siguiente manera:
1. División del trabajo: consiste en la especialización de
las tareas.
2. Autoridad y responsabilidad: la primera es el derecho
de dar órdenes, la otra es una consecuencia natural de
la primera. Ambas deben estar equilibradas.
3. Disciplina: depende de la obediencia a los acuerdos
establecidos.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir
órdenes de sólo un superior.
5. Unidad de dirección: una cabeza y un plan para cada
grupo de actividades que tengan un mismo un mismo
objetivo.
6. Subordinación de los intereses individuales a los
intereses generales.
7. Remuneración del personal: debe haber una justa y
garantizada retribución para los empleados y para la
organización.
8. Centralización: se refiere a la concentración de la
autoridad en la alta jerarquía de la organización.
9. Jerarquía o cadena escalar: es la línea de autoridad
que va del escalón más alto al más bajo.
42
10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar.
11. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad
del personal.
12. Estabilidad y duración (en un cargo) del personal: la
rotación tiene un impacto negativo sobre la eficiencia
de la organización.
13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de
asegurar su éxito.
14. Espíritu de equipo: la armonía y la unión entre las
personas constituyen grandes fuerzas para la
organización.
Finalmente, y luego de formulada la teoría clásica
surgieron sus críticas. Estas son numerosas,
contundentes y generalizadas. Primeramente, la teoría
clásica tiene un enfoque simplificado de la organización
formal, dejando de lado la organización informal.
Segundo, la ausencia de trabajos experimentales que
pudieran dar una base científica a sus afirmaciones y
principios. Fayol y sus seguidores denominaban
principios, que es un sinónimo de ley, a sus afirmaciones
que estaban basadas en su observación y que por lo tanto,
eran empíricas y no demostradas. Tercero, tiene un
enfoque incompleto de la organización y la visualización
43
de la organización como si ésta fuera un sistema cerrado.
Este enfoque incompleto radica en que no consideran el
factor humano dentro de la organización.
En la teoría clásica, a diferencia de la teoría científica, se
parte de un todo organizacional y de su estructura para
garantizar eficiencia en todas las partes involucradas,
fuesen ellas órgano o personas.
2.1.1.3 Teoría Burocrática
La palabra «burocracia», derivada de "bureaucratie", lleva
implícitos dos componentes lingüísticos: «bureau»: oficina
y «cratos»: poder. Por lo tanto, la voz apela a la idea del
ejercicio del poder a través del escritorio de las oficinas
públicas. Sin embargo, el término burocracia a decir de
otros autores, fue acuñado por el propio Weber, quien lo
hizo derivar del alemán «büro», que también significa
"oficina". En este sentido, para Weber, una burocracia es
una gran organización que opera y funciona con
fundamentos racionales.
Otro de los pilares fundamentales en el desarrollo de los
conceptos Organizacionales clásicos lo proporcionó el
modelo burocrático de Max Weber. Aunque el punto de
vista de este pensador alemán tuvo un profundo efecto
44
entre los Sociólogos y Politólogos, no ha sido sino hasta
en años recientes que se han
utilizado sus conceptos en los planes de estudio de la
carrera de administración de empresas.
La burocracia, para Max Weber, es la organización
eficiente por excelencia, la organización llamada a resolver
racional y eficientemente los problemas de la sociedad y,
por extensión, de las empresas. La organización
burocrática esta diseñada científicamente para funcionar
con exactitud, precisamente para lograr los fines para los
cuales fue creada, no más, no menos.
Para conseguir esta eficiencia planeada, el modelo
burocrático necesita detallar y precisar por anticipado
cómo deben hacerse las cosas.
Recordemos que todas y cada una de las alineaciones
sugeridas por Weber buscan la eficiencia y la racionalidad.
Por lo tanto, Weber sugiere que el modelo de la burocracia
debe estructurarse sobre la base de las siguientes
características:
a. Carácter legal de las normas y de los reglamentos.
b. Carácter formal de las comunicaciones.
c. Racionalidad en la división del trabajo.
d. Impersonalidad en las relaciones de trabajo.
e. Jerarquía bien establecida de la autoridad.
45
f. Rutinas y procedimientos de trabajo estandarizados en
guías y manuales.
g. Competencia técnica y meritocrática.
h. Especialización de la administración y de los
administradores, como una clase separada y
diferenciada de la propiedad (los accionistas).
i. Profesionalización de los participantes.
j. Completa previsibilidad del funcionamiento.
Los estudiosos de la burocracia han analizado el modelo
ideal de Weber para determinar tanto sus consecuencias
funcionales como disfuncionales. La organización
burocrática es influida por factores de la conducta. Una
consecuencia de la estructuración burocrática en el
comportamiento de los participantes organizacionales es
la distorsión en el logro de los objetivos.
La forma burocrática afecta la personalidad de los
miembros, ya que alienta la observancia rígida de las
reglas y regulaciones por sí mismas, lo que puede
desplazar el objetivo principal de la organización.
La delegación de autoridad y el mantenimiento de la
organización como un sistema cooperativo adaptable.
Los mecanismos burocráticos desarrollan ciertas formas
de liderazgo autocrático y de control, que pueden tener
consecuencias disfuncionales para la Organización.
46
La tendencia actual es utilizar el modelo burocrático
weberiano como punto de partida, sin dejar de reconocer
también sus limitaciones y las consecuencias
disfuncionales de este enfoque altamente estructurado. A
riesgo de sobre simplificarlo, este punto de vista, Trelles
Gustavo sugiere:
La forma burocrática es más apropiada para actividades
Organizacionales rutinarias donde la productividad es el
objetivo principal.
No es adecuada para las Organizaciones altamente
flexibles que realizan muchas actividades no rutinarias
donde la creatividad y la innovación son importantes.
Muchos escritores modernos refuerzan el punto de vista
de que la forma burocrática Weberiana no es apropiada
para Organizaciones innovadoras y además subrayan que
en una sociedad dinámica este tipo de Organizaciones se
está convirtiendo en la regla más que la excepción.
El modelo de la burocracia de Max Weber es ciertamente
controversial, sobre todo si se le analiza a la luz de las
nuevas condiciones que marcan el signo de los tiempos
empresariales: los mercados abiertos y globalizados.
Ciertamente, Max Weber no fue ni administrador, ni
gerente, ni mucho menos empresario. Su percepción
sociológica se ubicó en el terreno de las organizaciones
47
sociales, no en el ámbito de las organizaciones
empresariales, industrias y negocios. Es claro que sus
ideas fueron extraídas de la sociología y aplicadas en el
campo de la empresa y de la administración gerencial. Por
ello es que sus ideas son difícilmente aplicables en la
administración moderna. Sin embargo, una cosa es clara:
a partir del análisis del modelo burocrático puro, Weber
muestra, desde luego que sin proponérselo, justamente lo
que no debe hacerse. Por ello, es posible extraer las
siguientes enseñanzas:
Que las organizaciones no son sistemas cerrados sino
semiabiertos.
Que las organizaciones se mueven en ambientes
altamente dinámicos, inciertos y riesgosos. En ambientes
así, el papel de la administración es medir, evaluar y
prever los riesgos y las incertidumbres.
Que las organizaciones deben prever los cambios,
adaptarse a ellos y, mejor aún, crear las condiciones
dentro de las cuales la empresa podría desenvolverse en
el futuro.
Que la administración de empresas debe ser, en
consecuencia, proactiva y no "reactiva".
Que la organización informal existe, lo queramos o no, y
que el papel de los administradores es identificarla y
48
aprovecharla estratégicamente, en el marco de la
racionalidad administrativa: la adecuación a los fines.
Que la ética devocional al trabajo no es una realidad
completa y acabada, pero que si debe, en cambio,
construirse mediante la formación de actitudes y la
creación de una cultura organizacional que la favorezca y
la haga suya.
Que la finalidad última de una organización está dada por
su misión, y que la misión esta diseñada a partir de las
necesidades del cliente, que es quien finalmente
"conduce" a la empresa. Por lo tanto, la nueva
racionalidad de la organización es una adecuación de los
medios al cliente.
Que el factor más importante en una empresa no es el
trabajo, sino quienes lo realizan: la gente.
El término burocracia tal como lo desarrollaron Weber y
sus seguidores, no corresponde al sentido de formalismo
e ineficiencia. El modelo burocrático posee ciertas
características estructurales y normas que se utilizan en
organizaciones muy complejas.
Weber concibió a la burocracia como la forma más
eficiente que podían utilizar de manera efectiva las
Organizaciones complejas –por ejemplo, las empresas,
49
las dependencias gubernamentales, la milicia – surgida de
las necesidades de la sociedad moderna.
El punto de vista de la autoridad legal - racional fue básico
para el concepto burocrático de Weber. Se refiere al
derecho de ejercer la autoridad en base a una posición.
Sugiere que la forma burocrática es el instrumento más
eficiente de administración a gran escala que jamás se
haya desarrollado, y que la sociedad industrial moderna
depende de su uso efectivo.
Aplicaciones del modelo Weberiano en la empresa
moderna
a. La especialización de operarios y de procesos de
trabajo.
b. La idea de la estandarización del desempeño de
funciones.
c. La noción de la centralización en la toma de decisiones,
cuando así conviene a los fines de la organización. O en
caso contrario, la descentralización.
d. La uniformidad de prácticas institucionalizadas, que
vienen a tipificar la moderna noción de imagen
corporativa.
e. La no duplicación de funciones.
f. La profesionalización de la función administrativa como
distinta de la función de los accionistas propietarios.
50
g. La admisión y promoción en función de los méritos y
talentos de las personas.
h. La idea de que la organización, si bien es «gente» al
final de cuentas, debe lograr altos niveles de
estandarización, para lograr que se haga lo que se
debe, no lo que se quiere.
De no existir externalidades y disfunciones, es obvio que
las ventajas de la burocracia son las siguientes:
· Racionalidad.
· Precisión en el trabajo.
· Rapidez en las decisiones.
· Uniformidad de rutinas y procesos.
· Continuidad de la organización, más allá de las personas.
· Reducción de fricciones personales.
· Unidad de dirección.
· Disciplina y orden.
· Confiabilidad por la previsibilidad de circunstancias.
· Posibilidad de hacer carrera profesional dentro de la
empresa.
· Eficiencia y productividad
· Competitividad, etc.
2.1.1.4 Teoría de las Relaciones Humanas de Elton
Mayo o del Comportamiento Organizacional
51
El enfoque humanístico promueve una verdadera
revolución conceptual en la teoría administrativa: si antes
el énfasis se hacia en la tarea (por parte de la
administración científica) y en la estructura organizacional
(por parte de la teoría clásica de la administración), ahora
se hace en las personas que trabajan o participan en las
organizaciones. En el enfoque humanístico, la
preocupación por la máquina y el método de trabajo, por la
organización formal y los principios de administración
aplicables a los aspectos organizacionales ceden la
prioridad a la preocupación por el hombre y su grupo
social: de los aspectos técnicos y formales se pasa a los
aspectos psicológicos y sociológicos.
El enfoque humanístico aparece con la teoría de las
relaciones humanas en los Estados Unidos, a partir de la
década de los años treinta. Su nacimiento fue posible
gracias al desarrollo de las ciencias sociales,
principalmente de la psicología, y en particular de la
psicología del trabajo, surgida en la primera década del
siglo XX, la cual se orientó principalmente hacia dos
aspectos básicos que ocuparon otras tantas etapas de su
desarrollo.
52
La teoría de las relaciones humanas (también denominada
escuela humanística de la administración), desarrollada
por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados
Unidos como consecuencia inmediata de los resultados
obtenidos en el experimento de Hawthorne, Fue
básicamente un movimiento de reacción y de oposición a
la teoría clásica de la administración.
Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría
de las relaciones humanas son:
a. Necesidad de humanizar y democratizar la
administración, liberándola de los conceptos rígidos y
mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los
nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense.
En este sentido, la teoría de las relaciones humanas
se convirtió en un movimiento típicamente
estadounidense dirigido a la democratización de los
conceptos administrativos.
b. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en
especial la psicología y la sociología, así como su
creciente influencia intelectual y sus primeros intentos
de aplicación a la organización industrial. Las ciencias
humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo
inadecuado de los principios de la teoría clásica.
53
c. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y
de la psicología dinámica de Kurt Lewin, fueron
esenciales para el humanismo en la administración.
Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela;
Dewey, indirectamente, y Lewin, de manera más
directa, contribuyeron bastante a su concepción. De
igual modo, fue fundamental la sociología de Pareto, a
pesar de que ninguno de los autores del movimiento
inicial tuvo contacto directo con sus obras, sino
apenas con su mayor divulgador en los Estados
Unidos en esa época.
d. Las conclusiones del experimento de Hawthorne,
llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinación
de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales
postulados de la teoría clásica de la administración.
2.1.2 TEORIA GENERAL DE SISTEMAS
La Teoría General de Sistemas fue concebida por
BERTALANFFY en la década de 1940, con el fin de
constituir un modelo práctico para conceptualizar los
fenómenos que la reducción mecanicista de la ciencia
clásica no podía explicar. En particular, la teoría general
de sistemas parece proporcionar un marco teórico
54
unificador tanto para las ciencias naturales como para las
sociales, que necesitaban emplear conceptos tales como
"organización", "totalidad", globalidad e "interacción
dinámica; lo lineal es sustituido por lo circular, ninguno de
los cuales era fácilmente estudiable por los métodos
analíticos de las ciencias puras. Lo individual perdía
importancia ante el enfoque interdisciplinario.
Según Von Bertalanffy (2003) “La ciencia debe buscar y
desarrollar una teoría general de Sistemas que permita
construir conjuntamente el mapa multiperspectivista de la
realidad, surgiendo el pensamiento sistémico bajo una
visión que considera la realidad multidimensional, para
sustituir la visión de una realidad unidimensional del
pensamiento clásico, sobre el que descansan muchos
estudios de investigación”.(s/p)
En este sentido la noción de sistema sirve para el estudio
de las situaciones complejas que generalmente se
perciben a primera vista como situaciones complicadas,
confusas o enmarañadas en las que una serie de
disciplinas que aparecen como sistemas complejos
pueden llegar a modelizarse a partir de la noción de
sistema en el mundo real , en vista de lo cual se puede
considerar a la universidad y a la empresa como sistema
complejos, debido a la multiplicidad de relaciones que
55
mantienen con organismos y entidades que son complejas
y están interrelacionadas.
Esta teoría, tal como lo afirma Kuhn (1996), facilita el
análisis en un medio complejo y dinámico, considerando
las interrelaciones entre los subsistemas, así como las
interacciones entre el suprasistema. Ella, también posee
un medio para el entendimiento de los aspectos
sinérgicos. Esta forma conceptual permite considerar las
organizaciones, individuos dinámica de grupos pequeños y
fenómenos de grandes grupos dentro de las restricciones
del sistema ambiental externo. Según Kuhn (1996), el
enfoque de sistemas, es la base para la aplicación de
estrategias de productividad, dado que un sistema, es una
estructura organizada y unitaria, compuesta de dos o más
elementos o partes interdependientes, componentes o
subsistemas delineados por límites identificables que lo
separan de su suprasistema ambiental.
Siguiendo a Selvini (1987) en su cita de Hall y Fagen
(1956) y Watzlawick (1983), un sistema puede definirse
como "un conjunto de objetos y de relaciones entre los
objetos y sus atributos" de manera que "los objetos son
componentes o parte del sistema; los atributos son las
propiedades del objeto, y las relaciones mantienen unido
al sistema". Dicho en lenguaje coloquial, un sistema está
56
formado por un conjunto de elementos que interactúan
entre sí.
La T.G.S. establece que un sistema es una totalidad y que
sus objetos (o componentes) y sus atributos (o
propiedades) sólo pueden comprenderse como funciones
del sistema total. Un sistema no es una colección aleatoria
de componentes, sino una organización interdependiente
en la que la conducta y expresión de cada uno influye y es
influida por todos los otros.
El concepto de totalidad implica la no aditividad, en otras
palabras: "el todo constituye mas que la simple suma de
sus partes".
El interés de la T.G.S. reside en los procesos
transaccionales que ocurren entre los componentes de un
sistema y entre sus propiedades. Dicho de otro modo, es
imposible comprender un sistema mediante el solo estudio
de sus partes componentes y "sumando" la impresión que
uno recibe de éstas. El carácter del sistema trasciende la
suma de sus componentes y sus atributos, y pertenece a
un nivel de abstracción más alto
En un sistema, los "resultados" (en el sentido de alteración
del estado al cabo de un período de tiempo) no están
57
determinados tanto por las condiciones iniciales como por
la naturaleza del proceso o los parámetros del sistema.
La conducta final de los sistemas abiertos está basada en
su independencia con respecto a las condiciones iniciales.
Este principio de equifinalidad significa que idénticos
resultados pueden tener orígenes distintos, porque lo
decisivo es la naturaleza de la organización. Así mismo,
diferentes resultados pueden ser producidos por las
mismas "causas".
Por tanto, cuando observamos un sistema no se puede
hacer necesariamente una inferencia con respecto a su
estado pasado o futuro a partir de su estado actual, porque
las mismas condiciones iniciales no producen los mismos
efectos. En este sentido, la "homeostasis" estado interno
relativamente constante de un sistema que se mantiene
mediante la autorregulación (retroalimentación negativa),
permite al sistema . Esta es posible en tanto la influencia
de información proveniente del medio externo incorporada
al sistema en forma de "feedback" (retroalimentación)
actúa y debe ser controlada. El "feedback" activa el
"regulador" del sistema, que, alterando la condición interna
de éste, mantiene la homeostasis. La homeostasis es un
mecanismo autocorrectivo se refiere fundamentalmente a
58
la preservación de lo que es, contra los ataques de
factores externos.
El objetivo de la teoría es la descripción y exploración de la
relación entre los sistemas dentro de esta jerarquía.
Hay que distinguir "sistema" de "agregado". Ambos son
conjuntos, es decir, entidades que se constituyen por la
concurrencia de más de un elemento; la diferencia entre
ambos consiste en que el sistema muestra una
organización de la que carecen los agregados. Así pues,
un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas.
Los sistemas pueden ser:
ABIERTOS: Relación permanente con su medio ambiente.
Intercambia energía, materia, información. Interacción
constante entre el sistema y el medio ambiente.
CERRADOS: Hay muy poco intercambio de energía, de
materia, de información, etc, con el medio ambiente. Utiliza
su reserva de energía potencial interna.
Los sistemas vivos son sistemas abiertos pues
intercambian con su entorno energía e información.
Ejemplos de éstos serían: una célula, una planta, un
insecto, el hombre, un grupo social. La familia, por tanto, la
consideraremos un sistema abierto.
59
Los sistemas abiertos tienden hacia una evolución
constante y un orden estructural, en contraposición a los
cerrados en los que se da una tendencia a la
indiferenciación de sus elementos y al desorden, hasta
alcanzar una distribución uniforme de la energía.
Chiavenato (1994), al referirse a los sistemas abiertos,
también conocidos como sistemas orgánicos, plantea:
“Las organizaciones son sistemas abiertos, que conforman
un conjunto de elementos relacionados de modo dinámico,
que desarrollan una actividad para alcanzar determinados
objetivos o propósitos. Todo sistema requiere de materia,
energía o información obtenida del ambiente, que
constituyen los insumos o entradas (inputs) de recursos
necesarios para que el sistema pueda operar. Dichos
recursos son procesados en las diversas partes del
sistema (subsistema) y transformándola en salidas o
resultados (outputs) que retornan al ambiente. (p.15).
De acuerdo con este enfoque, la organización, está
concebida, como una relación dinámica con el ambiente,
del cual recibe constantes insumos, los transforma o
procesa de diferentes maneras, el resultado de la
elaboración del producto esperado. Chiavenato (1994),
considera que el sistema es abierto, no sólo en relación
con el ambiente, sino también internamente, cuya
60
interacción, entre sus componentes, afecta al sistema
como un todo.
Como se puede observar, se seleccionó la teoría de
sistemas, para configurar el marco de referencia teórico de
la presente investigación, en tanto sus postulados nos
permiten analizar a la facultad en su estructura
organizacional a través de cu comportamiento frente a los
procesos de autoevaluación.
Según Diáz, Ana (2009) “…el enfoque de sistemas tiende
a identificar las conductas como un reflejo de las
características de un sistema social que contiene una serie
de procesos impersonales que son externos a sus
miembros”.
2.1.3 TEORIA DE LA GESTION DE LA CALIDAD
La Calidad Total
La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de
las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término
Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se
habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión
de la Calidad que se basa en técnicas de inspección
aplicadas a Producción. Posteriormente nace el
Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar
61
un nivel continuo de la calidad del producto o servicio
proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se
conoce como Calidad Total, un sistema de gestión
empresarial íntimamente relacionado con el concepto de
Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores.
Los principios fundamentales de este sistema de gestión
son los siguientes:
Consecución de la plena satisfacción de las
necesidades y expectativas del cliente (interno y
externo).
Desarrollo de un proceso de mejora continua en
todas las actividades y procesos llevados a cabo en la
empresa (implantar la mejora continua tiene un
principio pero no un fin).
Total compromiso de la Dirección y un liderazgo
activo de todo el equipo directivo.
Participación de todos los miembros de la
organización y fomento del trabajo en equipo hacia una
Gestión de Calidad Total.
Involucramiento del proveedor en el sistema de
Calidad Total de la empresa, dado el fundamental
papel de éste en la consecución de la Calidad en la
empresa.
62
Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la
organización, superando las barreras departamentales
y estructurales que esconden dichos procesos.
Toma de decisiones de gestión basada en datos y
hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición.
Dominio del manejo de la información.
La filosofía de la Calidad Total proporciona una
concepción global que fomenta la Mejora Continua en la
organización y la involucración de todos sus miembros,
centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno
como del externo. Podemos definir esta filosofía del
siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está
totalmente comprometido) de la Calidad (los
requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos
exactamente) Total (todo miembro de la organización está
involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto
sea posible).12
Calidad desde un enfoque humanista:
El conocimiento de cómo actúa el hombre tanto en el
ámbito individual como en el ámbito de grupo, dentro de
una organización es fundamental para el estudio de la
calidad.
12 Conceptos generales de la Calidad Total. En www.monografias. Com [Consultado 12.07.09].
63
Los estudiosos de la calidad han centrado su
preocupación en la economía, en la internacionalización,
en la tecnología, la cultura y la política entre otros; en
función de los cuales propugnan la reestructuración de las
instituciones en base a la calidad; pero muy poco
reconocen la labor y función del hombre como elemento
esencial para el logro de la calidad en las instituciones,
sobre todo en las educativas.
La calidad de los productos y servicios, la satisfacción de
los usuarios, son nociones centrales que implican
esfuerzos en el plano técnico, en la gestión financiera;
pero esto se logra si se tiene una gestión eficaz de
personal, tendiente a hacer que cada uno participe de los
cambios que afectan a su entorno en la institución.
Bajo esta óptica interesa conocer o tener en cuenta las
aportaciones potenciales que pueden contribuir a
desarrollar una cultura de calidad en las instituciones.
Las instituciones deben implicarse en la movilización de
sus recursos humanos, a explotar todas sus
potencialidades individuales mediante una participación
más cualitativa o más participativa, cuyo eje sea la calidad.
Esto concuerda con lo que expresa Vicent Laboucheiek
(1992): “las ciencias sociales nos informan sobre la vida
del hombre en el trabajo y nos señalan que es una
64
organización, en el sentido de que se trata de una
agrupación de individuos diferentes que persiguen un
objetivo común, es algo más que un conjunto de reglas y
normas formales. En este contexto, las aportaciones de las
ciencias humanas, pueden bajo ciertas condiciones ayudar
a responder a los proyectos esenciales para poner en
práctica la calidad institucional”.
En este sentido, el conocimiento y la aplicación de los
principios de las ciencias sociales a la calidad institucional
pueden ayudar a responder las siguientes preguntas:
o ¿Qué motiva al individuo a comprometerse en la
institución?.
o ¿Qué es lo que regula el comportamiento de los
individuos dentro de una organización?.
o ¿Qué es lo que anima a los grupos?.
o ¿Cómo se forma a los individuos para participar en una
institución?.
Para dar respuesta a ello, tenemos que recurrir a la
Psicología, a la psicosociología y a la pedagogía entre
otras. El aporte de la Psicología, tiene que ver con el
estudio de la identidad y el papel de las motivaciones
individuales. La identidad, tiene que ver con la capacidad
de cada individuo para representarse a si mismo o para
65
presentarse al mundo en que vivimos, para comportarse
del modo más pertinente posible en función de sus valores
y de sus intenciones y así mismo, ser capaz de percibir la
concepción que otro hace sobre nuestras acciones y con
los principios que las sustentan. Esto repercute a en la
identidad de cada organización, su carácter específico
respecto a su entorno y su relación y coherencia con las
diferentes partes que la compone. Esto a su vez, se
operativiza en la distribución interna de funciones, el peso
otorgado a cada función y los procedimientos a seguir.
Las raíces internas de la identidad de una organización
sobre sistemas de comportamientos específicos e
identificables y sobre representaciones y valores gracias a
los cuales la vida organizacional adquiere sentido para los
individuos que trabajan en ella. Las relaciones, el modo de
comportarse respecto a los compañeros, a los superiores,
son respuestas elaboradas por individuos en respuestas a
las estructuras y a los mecanismos para asegurar su
funcionamiento. En suma cada institución tiene su propia
identidad.
Otro aporte esencial para el estudio de la calidad, es el
estudio de las motivaciones. Es necesario conocer (saber)
lo que puede motivar a un individuo a llevarle a actuar en
el sentido de la calidad. La búsqueda de la calidad,
66
corresponde tanto a la motivación intrínseca como a la
motivación extrínseca.
Los siguientes son factores motivaciones que permiten al
individuo implicarse en la institución:
o Elaborar un proyecto personal y disponer de los medios
para conseguirlo.
o Disponer de apoyos culturales, morales y éticos para
orientar acciones hacia fines identificados.
o Sentirse libre y disponer de márgenes suficientes de
autonomía para organizar su trabajo.
o Poder expresar su personalidad y ser reconocido por
otros, por quienes constituyen el entorno inmediato de su
trabajo.
En suma, el verdadero motor se encuentra en el deseo de
evolucionar, de asumir su propio futuro.
Otro de los aspectos que tiene que ver con la búsqueda de
la calidad es la psicosociología en relación a la dinámica
de grupos. La psicosociología estudia los determinantes
de la acción o del comportamiento social colectivo. Su
intervención es importante para desarrollar las relaciones
entre los grupos, para posibilitar el establecimiento de
objetivos de la organización y para aumentar las
67
competencias y capacidades de los miembros de la
organización. A través del trabajo en equipo, el individuo
comprende que no está sólo en su tarea de organización,
forma parte de un servicio, de un departamento, de una
unidad.
Las diferentes cédulas de la organización están llamadas
a cooperar dentro de ella, cualesquiera que sean sus
diferencias; se puede entonces definir la integración como
la calidad de esta organización, e incluso como el proceso
de adaptación al sistema global.
El tercer lugar, para el logro de la calidad institucional, es
necesario conocer los determinantes sociales o colectivos
del comportamiento social. Así, se considera la
organización como un sistema en que las relaciones entre
las diferentes partes, son tan importantes como las
características de esas partes. En este sentido, es
necesario tener en cuenta el análisis del poder y de los
modelos culturales para los individuos en el trabajo. La
sociología considera al hombre como “cabeza que piensa”
y cuya acción implica cierta autonomía y el uso de
márgenes de maniobra en el sistema al que pertenece. Es
necesario identificar el grado de implicación de las
diferentes categorías del personal en la puesta en práctica
68
de los cambios que les conciernen. No todos los
participantes se comportan del mismo modo, teniendo en
cuenta su personalidad y sus experiencias, sus proyectos
personales y profesionales.
Es necesario tener en cuenta estos aportes de la
sociología para poder vencer la resistencia al cambio.
La sociología pone en evidencia la importancia de las
variables socio-organizativas que implican una
organización de calidad, tiene que ver con sus sistemas de
organización y la distribución interna de funciones y
responsabilidades. De allí el interés de conocer bien la
configuración de funciones y poderes que afectan a la
organización.
La pedagogía por su parte, cuyo objeto es la formación del
hombre, aporta con su teoría y sus leyes a la formación
profesional (instrucción), al desarrollo de sus facultades
(formación) y a comportarse como un ser individual y
social (educación), en beneficio de la sociedad;
dimensiones que deben ser operativizadas en las
instituciones con los aportes de la Psicología, la
antropología, la sociología, la comunicación y otras
ciencias en bien de la calidad institucional.
69
La gestión de calidad conlleva a una gestión de cultura,
que reposa en los conocimientos, los esquemas de
comportamiento y los valores de aquellos que integran la
organización: la calidad de las decisiones, el grado de
implicación, la capacidad de ejecución, depende de un
acuerdo profundo en las concepciones básicas de la vida
profesional y de un lenguaje común que permitan una
acción unificada.
Las ciencias humanas, nos hacen ver que los recursos
humanos no son sólo instrumentos en manos de
quienes toman las decisiones, sino que constituyen su
elemento y fuerza fundamental.
La concepción de la calidad debe tener en cuenta en su
problemática de cambio la reflexión sobre el papel
pedagógico de la institución y sus efectos sobre ella. Es
necesario enseñar a los individuos a convertirse en
colaboradores y a contribuir a la elaboración de reglas
que regularán sus actividades y sus comportamientos.
Por último, se debe tratar de establecer lazos entre las
ciencias humanas y las prácticas institucionales para
lograr una cultura de calidad y su operatividad
institucional sobre todo en las instituciones educativas
en general, y de la universidad en particular.
70
Principios organizacionales para una gestión de calidad
Toda organización social tiene una estructura orgánica
sujeta a normas organizativas que regulan la dinámica del
proceso que cumple. La articulación de estas relaciones se
halla regida por principios organizacionales que vienen a ser
«el conjunto de ideas centrales que desde un punto de vista
formal sirven para la conjunción y ordenación de las tareas
y órganos de una organización». Estos principios son:
Principio de la misión y visión educativa. Por la
misión, se concientiza el encargo recibido de organizar
el servicio educativo en beneficio de la comunidad,
misión educativa relevante que se recibe al ingresar al
magisterio. La visión, capacita para la acción y es el
poder más importante que nos «hace hacer» en la
concepción de Peter Senge.
Principio de unidad. Por este principio básico, toda
organización debe responder en un sentido convergente
o de unidad de esfuerzos y propósitos orientados a una
meta o elemento finalista que justifica su existencia.
Todos los principios de la organización se orientan a
conseguir esa unidad.
Principio de competencia. Competencia «es el círculo
de atribuciones que se distribuyen entre los distintos
órganos, en virtud de especial cualificación o del criterio
de gestión más eficiente». Junto a esta competencia
71
está la capacidad entendida como la medida de
facultades, derechos y posibilidades que una institución
tiene para el cumplimiento de sus fines. No se puede
soslayar que en una organización existe una pluralidad
de órganos a quienes se distribuye la titularidad de
funciones de acuerdo a especialización funcional,
cuidando la unidad.
Principio de jerarquía. Por este principio se establece
un orden escalonado de los distintos órganos de la
estructura organizativa, dotándoles de competencia
propia, de modo que los órganos superiores puedan
ejercer facultades para dirigir, impulsar y ordenar las
acciones de los inferiores en el afán de alcanzar unidad
en el actuar de la organización. Aquí aparece la
autoridad como distribuidor de competencias, llámese
director o gerente.
La jerarquía implica rasgos comunes como:
organización compleja, órganos de dirección,
distribución de tareas y funciones y líneas de jerarquía.
Principio de coordinación y participación. «La
complejidad actual de las instituciones escolar, el hecho
de que para su organización se precise la actuación de
distintos órganos y funciones especializadas, motiva
que esa organización se articule bajo el principio de
coordinación».
72
En la organización moderna, este principio es símbolo
de fecundidad, pues Henry Fayol decía que coordinar
era establecer la armonía entre todos los actos de la
organización para lograr éxito. La participación, es una
característica de los tiempos actuales que exige un alto
grado de participación directa del conjunto de personas
que laboran en la institución, por lo que se requiere
programas de capacitación permanentes para satisfacer
las demandas de cambio en los productos.
Principio de liderazgo. Toda organización social
requiere de líderes para la realización exitosa de la
empresa. El líder eficaz es carismático, guía, orienta,
conduce –sin imponer- a la realización de los objetivos
deseados de la organización. Una entidad sin líder,
vegeta, es pasiva y no logrará una gestión de calidad.
Principio de planificación estratégica. Por este
principio se establecen metas, objetivos, políticas y
estrategias básicas, analizando el presente con
predicción del futuro.
2.1.4 TEORIA ORGANIZACIONAL
La organización es una herramienta que utilizan las
personas para coordinar sus acciones con el fin de obtener
algo que desean o valoran, es decir, lograr sus metas.13
13 Jones, Garet. Teoría Organizacional. Diseño y cambo en las organizaciones. Quinta edición, p.2.
73
La teoría organizacional es el estudio de cómo funcionan
las organizaciones y cómo afectan y se ven afectadas por
el ambiente en el que operan.14
La estructura organizacional es el sistema formal de
tareas y relaciones de autoridad que controla cómo las
personas coordinan sus acciones y utilizan los recursos
para lograr las metas de la organización. El principal
propósito de la estructura organizacional es de control:
controlar la manera en que las personas coordinan sus
acciones para lograra los objetivos organizacionales y
controlar los medios que se utilizan para motivar a las
personas para que logren esos objetivos15.
La cultura organizacional es el conjunto de valores y
normas compartidas que controla las interacciones entre
los integrantes de la organización y con los proveedores,
clientes y otras personas externas a la misma. La cultura
de la organización está formada por las personas que
integran la organización, por la ética de la misma, por los
derechos laborales que se otorgan a los empleados y por
el tipo de estructura que utiliza, influye en la forma en que
las personas responden ante una situación y cómo
interpretan el ambiente que rodea a la organización.16
El diseño organizacional es el proceso por medio del
cual los gerentes seleccionan y administran los aspectos
14 Op cit, p 7.15 Op cit, p 7.16 Op cit p 8.
74
de estructura y cultura para que una organización pueda
controlar las actividades necesarias con las que logrará
sus metas. La estructura y cultura organizacionales son los
medios que la organización utiliza para lograr sus metas;
el diseño organizacional trata de cómo y por qué se eligen
los diversos medios. El comportamiento de la organización
es el resultado de su diseño y de los principios que
subyacen a su operación.17
El cambio organizacional es el proceso por medio del
cual las organizaciones pasan de su estado actual a un
futuro deseado para aumentar su efectividad. La meta del
cambio organizacional es encontrar las nuevas y mejores
maneras de utilizar los recursos y capacidades para
aumentar la capacidad de la organización de crear valor y,
por lo tanto, de aumentar su desempeño. La estructura y la
cultura organizacionales son los principales medios o
puntales de referencia de los que se valen los gerentes
para cambiar la organización con la intención de que se
logre el futuro deseado.18
2.1.5 TEORIA DEL LIDERAZGO
El campo constituido por el liderazgo es muy diverso e
incluye un amplio espectro de teorías, definiciones,
17 Op cit, p 9.18 Op cit p 9.
75
evaluaciones, prescripciones y filosofías. Su estudio se
aborda desde diferentes disciplinas y perspectivas tales
como la historia, la teoría del desarrollo organizacional y la
Sociología (Kroeck, Lowe y Brown, 2004). Gran parte de
las escuelas concuerdan que el liderazgo puede ser
definido como un proceso natural de influencia que ocurre
entre una persona, -el líder- y sus seguidores, y se le
atribuye como un proceso de percepción social. Por otra
parte, existe cierto consenso en suponer que el liderazgo
es necesario para guiar a las organizaciones y a los
recursos humanos hacia objetivos estratégicos (Zaccaro,
2001)
En la actualidad las empresas buscan los mejores líderes
para llevar adelante sus objetivos organizacionales. Las
universidades buscan a aquellos profesionales que
puedan implementar los cambios que se requieren para
mantener actualizado su proceso formativo y lograr la
excelencia académica.
Si bien el interés por los líderes se remonta a la
antigüedad, el estudio científico del liderazgo recién
comenzó en el siglo XX. Los investigadores han tratado de
determinar cuales eran las habilidades, los rasgos y las
conductas que hacen efectivo a un líder; cuáles aspectos
de la situación hacía que una persona destacara y
76
emergiera como líder natural y cómo influenciaba en sus
seguidores. A pesar del interés en este fenómeno, no
existe hasta el momento una definición específica y
ampliamente aceptada de liderazgo. Algunos
investigadores afirman que, dada la complejidad del
fenómeno, resultará difícil la consolidación de una
definición unívoca (Antonakis, Cianciolo y Stemberg,
2004)19
Actualmente se entiende que el liderazgo es un proceso
por el cual se ejerce influencia sobre otros con el propósito
del logro de determinados objetivos (Yulk, 2002). 20
Se entiende como proceso en tanto, el liderazgo no se
trata solamente de un rasgo que reside en la figura del
líder. El líder afecta y es afectado por sus seguidores. No
es un proceso estático ni lineal. No es una acción directa
que desde el líder hacia los demás, sino que ocurre en una
interacción permanente en una situación determinada
entre una persona y sus seguidores. El líder definido de
esta manera no se restringe solamente a aquellas
personas que ocupan cargos de poder (líderes formales),
sino que cualquier persona puede ser líder.
19 Citado por Castro Solano, Alejandro, Teoría y evaluación del liderazgo. Edit Paidós, p.18.20 Ibidem.
77
El liderazgo ocurre en un contexto grupal, por lo tanto es
un fenómeno social y es allí donde se generan cambios
basados en valores, ideales, intercambios emocionales
necesarios para lograr los objetivos.
El liderazgo centrado en el enfoque de los rasgos, tiene
como presupuesto básico un perfil ideal del líder que
puede aplicarse en todas las organizaciones. Este enfoque
se revitaliza en los años 1990 por los estudios de los
factores de la personalidad. Entre ellas el rasgo de la
Extroversión (líderes efectivos en ámbitos comunitarios,
sociales y grupales) (Costa y Mc Crae, 1998).21
El rasgo de la apertura a la experiencia, donde la
creatividad es una de las habilidades más importantes de
este tipo de líder, es quien crea plan o proyecto para
llevar a cabo y alcanzar los objetivos deseados para
mantener la competitividad y rentabilidad en el mercado,
estos objetivos pueden alcanzarse mediante la formulación
los objetivos de desarrollo, reconociendo la fuerza y
debilidades, comunicarse con claridad entre los
miembros, y la identificación de riesgos. (Yulk, 2002)22.
El estudio de los rasgos no sólo se centra en las variables
personológicas, sino que también aborda las habilidades y
21 Ibidem, p 21.22 Yulk. Liderazgo en las organizaciones. Delhi, India. Pearson Education, 2002.
78
aptitudes que tienen las personas para desempeñarse
para un determinado trabajo.
El enfoque conductual del liderazgo, centra en el análisis
de las conductas del líder y su relación con su efectividad.
El enfoque situacional del liderazgo se basa en la idea de
que diferentes patrones conductuales pueden ser efectivos
en diferentes situaciones pero que una misma conducta no
puede ser óptima pata todas ellas. Por lo tanto un líder
efectivo, tiene que adaptar su estilo de liderazgo según la
situación a fin de que sus acciones resulten efectivas.
La teoría de la Contingencia (Fiedler, 1967), sostiene que
existen tres variables que influyen en el liderazgo efectivo:
las relaciones entre el líder y sus seguidores, la estructura
de la tarea y el poder ejercido por el líder. Este enfoque
tiene como premisa fundamental el “encaje” entre el líder y
la situación.
La Teoría del Camino – Meta (Path Goal Theor; Evans,
1970 y House, 1971), se basa en cómo los líderes motivan
a sus seguidores para que rindan mejor y estén más
satisfechos con su trabajo. En este enfoque se relaciona el
estilo del líder, las características de los subordinados y el
tipo de ambiente laboral.
79
Aunque un líder puede comportarse de muchas maneras
diferentes, desde este modelo las conductas se agrupan
en cuatro estilos diferenciados: estilo directivo,
considerado, participativo y orientado a metas. En el
cuadro siguiente se pueden apreciar algunas
características:23
Conductas del
líder
Características de
los seguidores
Características
de las tareas
Liderazgo
Directivo
Brinda guia
psicológica
Dogmáticos
autoritarios
Ambigua
Reglas poco
claras
Compleja
Liderazgo
Considerado
Brinda cuidados
Insatisfechos
Con necesidades
de afiliación
Con necesidad de
relacionarse
Repetitiva
No representa
un desafío
Mundana y
mecánica
Liderazgo
Participativo
Brinda La
posibilidad de ser
parte de las
Autónomos
Necesitan claridad
Ambigua
Poco clara
Desestructurad
a
23 Northouse, 2004. Citado por Castro Solano, Alejandro. En Teoría y Evaluaciñon del liderazgo, p 30.
80
decisiones
Liderazgo
orientado a metas
Brinda La
posibilidad de
superación
Altas expectativas
Necesidad de
superación
Ambigua
Desafiante
Compleja
En cuanto al enfoque de liderazgo transformacional y
transaccional, su principal precursor Bernard Bass (1985)
toma en cuenta tanto los rasgos y conductas del líder así
como las variables situacionales. El liderazgo
transformacional sustenta que el líder al ser afectados por
las conductas de sus seguidores modifican sus conductas,
el liderazgo por tanto se ve compartido por varios líderes..
En el liderazgo transaccional los seguidores son motivados
por intereses personales en lugar de ser influidos por sus
líderes para trascender sus propias necesidades en
beneficio de la organización., este tipo de liderazgo se da
cuando los líderes premian o castigan el comportamiento
de sus seguidores.
Desde el punto de vista del modelo de procesamiento de
la información se puede afirmar que el liderazgo es
fundamentalmente es un proceso atributivo resultado de la
81
percepción social, siendo la esencia del mismo el ser
percibido como líder por los demás (Lord y Maher, 1991).
Si una persona es catalogada como líder es posible
observar un incremento de la influencia sobre sus
seguidores, algo que no ocurre si es que ocupa un cargo
de jefe y, no es percibido como tal. (Kats y Kahn, 1978).
Los líderes estratégicos son aquellos que crean la misión
y visión de la organización, contribuyen a establecer las
características distintivas de una organización frente a
otras y consideran las posibilidades de cambio y
desarrollo. Cumplen determinadas funciones, dentro de las
que se encuentran las siguientes:
La toma de decisiones estratégicas o de alto nivel.
Crear y comunicar la misión y visión de la
organización.
Desarrollar las capacidades y competencias de los
miembros de las organizaciones.
Establecer procesos y controles.
Entrenar a la siguiente generación de líderes.
Mantener la cultura organizacional.
Definir los parámetros éticos de la organización.
Una característica común a todos los líderes estratégicos
es que se desenvuelven en contextos que, por lo general,
82
son bastante impredecibles. La ambigüedad y la
complejidad de los fenómenos y la sobrecarga de
información hacen que la dirección de las organizaciones
resulte un desafío para quienes acepten esa
responsabilidad (Hambrick, 1989; Eisenhardt, 1989).
EVALUACION DEL LIDERAZGO
Existen dos tipos de metodologías de investigación: los
métodos cuantitativos y cualitativos. Los primeros implican
la comprobación de hipótesis previamente discutidas
desde el plano teórico; apuntan a lograr la máxima
sistematización posible y se basan en la objetividad, la
replicabilidad y la generalización. En cambio los métodos
cualitativos intentan aprehender el fenómeno de manera
holística y compleja. Privilegian la captación del mismo en
el contexto natural que ocurre, el investigador forma parte
del campo de estudio.
En este sentido, la evaluación del liderazgo como factor
del comportamiento organizacional en el contexto del
presente estudio, justifica el uso de métodos
complementarios, tanto cuantitativos como cualitativos,
entre ellos los experimentales y no experimentales
(estudio del fenómeno en su contexto real), estudios de
campo, técnicas de encuesta (cuestionarios, inventarios,
83
escalas) como técnicas mayormente empleadas en la
evaluación del liderazgo.
2.1.6 TEORIA DEL TRABAJO EN EQUIPO
A decir de Sáenz, Fabiola (2007) “El trabajo en equipo es
una de las mejores alternativas para lograr organizaciones
planas y propensas a un mejor posicionamiento en el
mercado. Gracias a procesos coordinados y sinérgicos
desde el punto de vista humano, las organizaciones son
capaces de producir a menor costo, mejor calidad y con
mayor respaldo para sus clientes. El recurso humano
organizado es, por tanto, factor determinante para
alcanzar un alto nivel de competitividad en la empresa”.24
Según Koontz-Weirich (2004) “No existen reglas precisas
para la formación de equipos eficaces. No obstante, se ha
comprobado la utilidad de determinadas disposiciones..”.
Entre las recomendaciones para conformar equipos se
plantean las siguientes:
los miembros del equipo deben estar convencidos
del valor, significación y urgencia del propósito del
equipo;
24 Saenz Blanco, Fabiola El trabajo en equipo, teoría y casos de aplicación. Universidad Distrital Francisco José de Caldas, Bogotá.
84
se les debe seleccionar de acuerdo con las
habilidades requeridas para el cumplimiento del
propósito;
un equipo debe contener la mezcla exacta de
habilidades funcionales o técnicas, así como para la
solución de problemas y toma de decisiones y, por
supuesto, para las relaciones interpersonales;
deben normarse con reglas de conducta grupal
como: asistencia regular a las reuniones,
confidencialidad, discusiones basadas en hechos y
contribuciones de todos los miembros;
deben identificarse las metas y tareas requeridas
desde la misma etapa de formación del equipo;
finalmente, los miembros deben alentarse entre sí
por medio de reconocimientos, retroalimentación
positiva y premios.
VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO:
Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega
un aporte en particular al equipo. Habrá quienes
tengan más habilidades manuales, mientras otros le
darán un mayor uso a su intelecto. Habrá líderes y
otros seguidores. En definitiva, la diversidad hará el
enriquecimiento mutuo.
85
Tratándose de seres con capacidad de raciocinio, es
lógico encontrar a individuos que discrepen por las
diferencias de sus ideas, pero que resulta beneficioso
considerando obtener mayor creatividad en la solución
de problemas.
Se logra la integración de metas específicas en una
meta común.
Prevalece la tolerancia y el respeto por los demás.
Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados
en cuenta, las personas se motivan a trabajar con un
mayor rendimiento.
Promueve la disminución de la rotación de personal al
desempeñarse en un lugar que les resulta grato.
DESVENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO:
Es difícil coordinar las labores de un grupo humano,
por la diversidad en las formas de pensar,
capacidades, disposición para trabajar,
responsabilidad, entre otros factores y luego orientarlos
hacia un mismo objetivo.
Muchas diferencias en las formas de pensar, puede
llevar a discusiones que dividan al grupo.
Entendiéndose que el trabajar en equipo implica asumir
responsabilidades como tal, es posible que al cometer
errores nadie quiera asumirlos en forma particular.
86
CARACTERISTICAS:
Trabajar en equipo implica integrar a personas con sus
diferencias.
La influencia de un líder debe provocar resultados
positivos.
El objetivo central de la empresa debe representar lo
que cada uno de sus integrantes debe y desea
alcanzar.
Sinergia, el todo es más que la suma de sus partes)
Se enfatiza el conocido lema: “todos para uno y uno
para todos.”
2.1.7 TEORIA DE LAS DECISIONES
La toma de decisiones es un proceso que consiste en
hacer una análisis y elegir entre varias opciones un curso
de acción. Según Chiavenato (2009): toda decisión
implica seis elementos:
1. Una persona que toma la decisión, o sea, la que elige
entre varias opciones de acción, es el agente que está
frente a la situación.
2. Los objetivos que la persona que tima la decisión
pretende alcanzar con sus acciones.
3. Las preferencias son los criterios que la persona que
toma la decisión aplica para hacer su elección.
87
4. La estrategia es el curso de acción que la persona que
toma la decisión escoge para alcanzar sus objetivos de
la mejor manera posible.
5. La situación está formada por las condiciones que
rodean a la persona que toma la decisión.
6. El resultado es la consecuencia de la aplicación de la
estrategia.
Así la persona que toma la decisión está en medio de un
contexto pretendiendo alcanzar objetivos, bajo
preferencias personales y utilizando determinadas
estrategias para alcanzar resultados.
Simons25 utilizó la teoría de la toma de decisiones para
explicar el comportamiento humano en las organizaciones.
Según él, cada persona participa racional y
conscientemente en una organización, elige y toma
decisiones individuales sobre opciones de
comportamiento más o menos racionales. Así la
organización está permeada de decisiones que anteceden
a sus acciones. Según ello, la organización es un complejo
sistema de decisiones.
Este enfoque plantea que la organización es un sistema de
decisiones en el cual cada participa racional y
conscientemente y escoge opciones más o menos lógicas,
en base a su personalidad, motivaciones,, actitudes y
25 Lockey E. y Latham G.P. A Theory of goal Setting ans task performance, Febrero 1987. Ciatado por Chiavenato en Comportamiento organizacional, 2009, p 226.
88
percepciones. “lo que una persona siente y percibe, influye
en aquello que ve e interpreta, y lo que ve e interpreta
influye en lo que aprecia y desea”26. En síntesis las
personas son procesadoras de información y tomadoras
de decisiones.
Así tenemos que el responsable de la conducción de una
institución educativa no debe ser un mero ejecutor de las
políticas generales porque el desarrollo de los procesos
de enseñanza aprendizaje y el equilibrio de fuerzas en los
múltiples escenarios institucionales requieren de quien
dirige que se transforme en un decisor eficaz.
El planteo del conductor como simple ejecutante o como
decisor son los dos extremos variables que se nos
presentan en todos los procesos decisionales que se dan
en el marco de nuestras instituciones educativas.
Algunos autores señalan como resultado de la
personalidad, habilidad para la conducción, tipo de
conducción o grado de descentralización del sistema
escolar el éxito o fracaso de una gestión educativa y no
todos advierten que el conductor si bien se encuentra
impulsado a ejercer un rol decisional como responsable de
la institución a su cargo, también está sometido a un
conjunto de limitaciones y presiones que influyen sobre su
propia capacidad de decidir.
26 Chiavenato, Idalberto (2009). Comportamiento organizacional, 2da edición, p. 226.
89
La decisión no es una simple etapa del proceso de
gestión, ella interviene en cada una de las etapas.
Decidir implica elegir. Es la elección entre varias opciones
lo que la diferencia de la simple ejecución.
Esto resulta central en la gestión ya que cada acción
emprendida por quien dirige es una decisión.
Todos sabemos los diferentes factores que complican la
tarea de elegir, ya que además de respeto por los valores
personales, sociales u organizacionales con los que se
asume la decisión, se debe luchar con informaciones
sobre el tema que pueden ser incompletas, sesgadas,
inciertas, contradictorias y/o parciales. Con este bagaje
quien gestiona debe accionar, por ello decidir es un acto
que implica riesgos y cuyo efecto no está garantizado. Lo
mejor que puede concretarse es trabajar sobre las
probabilidades de éxito.
Tipos de decisiones
Es interesante reconocer diferentes tipos de decisiones a
tomar, algunas relativas a situaciones de conflicto como
las que señalamos. Se ha optado por la una clasificación
en orden decreciente a la importancia de su impacto en el
contexto de la organización:
90
Decisiones Estratégicas: Son las que generan impacto
en la misión institucional y las que realiza la más alta
conducción de la organización
Decisiones Administrativas: Son las que planifican,
organizan y presupuestan las actividades de la institución,
la realiza el personal de conducción de los
establecimientos
Decisiones operativas: Son las tomadas en el día a día
por los actores a cargo de alguno de los estamentos,
niveles o departamentos de las instituciones y refieren a la
forma de encarar el trabajo cotidiano.
Es ineludible hacer referencia a las decisiones
programadas y las no programadas con las que
cotidianamente debe lidiar quien tiene algún tipo de
responsabilidad en la gestión
Racionalidad en las decisiones
El tema de la racionalidad en las decisiones ha sido
largamente expuesto en el marco de todas las
organizaciones, y si bien una decisión racional posibilita
alcanzar los objetivos propuestos, a veces los consensos
sobre estos objetivos no son tan fáciles de lograr (ya sea
por la necesidad de aplicar recursos a otros objetivos, ya
sea por porque hay resistencia en la fijación de
prioridades)
91
Nos encontramos entonces con distintas racionalidades
entre las que podríamos enumerar la racionalidad
económica, política, administrativa o de cualquier otra
índole. Por lo expuesto, una decisión racional desde el
punto de vista administrativo, como el cambio en las tareas
u horarios de un agente, se considera irracional desde el
punto de vista del personal y más aún sindical.
Deducimos entonces que una decisión no es buena
solamente por ser racional ya que la racionalidad se
expresa desde diferentes miradas.
Huber Simon27 sostiene que la decisión es un acto
deliberado, consciente y racional tendiente a lograr un
estado futuro. Para ello propone la necesidad de efectuar
un diseño y selección de las alternativas posibles a través
de técnicas que le permitan visualizar ese estado futuro.
Desde la conducción de la institución educativa la toma de
decisiones invade cuatro funciones: Planeamiento,
organización, dirección y seguimiento, y el proceso
posible para que cumplan el cometido deseado son:
Determinar la necesidad de la decisión (diferencia
entre lo deseado y lo logrado en el momento del
análisis. Esto se produce no sólo en el proceso de
planificación sino en la resolución de situaciones
disfuncionales)
27 Huber Simon, “El comportamiento organizacional” Editorial Aguilar 1984
92
Analizar la situación existente
Analizar las posibles alternativas de cambio y evaluar
cada una de ellas
Efectuar la elección de la alternativa posible
Evaluar la elección y retroacción
El gestor deberá tener en cuenta las distintas
racionalidades para llegar al compromiso, reconociendo la
influencia que ellas pueden ejercer. El límite de la decisión
es la naturaleza del ser humano ya que sus capacidades
son limitadas al ser regidas por la emotividad
Primera Etapa: Determinar la necesidad de la decisión
Es en realidad la determinación del problema ya que es
necesario distinguir las causas de los síntomas de la
situación disfuncional, pues una mala identificación nos
lleva a proponer inadecuadas soluciones. En esto es
particularmente importante la distinción del pensamiento
sistémico del pensamiento lineal:
Pensamiento lineal Pensamiento sistémico
El problema existe
El problema tiene una causa
El problema exige una sola
El problema existe
El problema está ligado a
una situación
El problema exige solución
93
solución
La solución resuelve el
problema
La solución se mantiene
La solución tiene efectos
más allá del impacto sobre
el problema
La solución se evalúa
analizando los efectos
posibles
Segunda Etapa: Análisis de la situación
Es la que corresponde a la investigación y estudio para
comprender la totalidad de factores intervinientes. Las
distintas variables nos permitirán explicar la causa del
problema o sus efectos. Para el gestor resulta importante
en esta etapa la información y los informantes. La
información debe sostenerse con hechos reales y
observables teniéndose en cuenta que la percepción de
los distintos miembros de la organización también
representan un hecho y quien informa o recoge la
información debe buscar múltiples vertientes, aún de
aquéllas personas que pueden sentirse afectadas por el
problema o por la extinción del mismo, lo que puede ser
causante de otro conflicto. Obtenida la información
necesaria deberán determinarse los objetivos ya sea para
revertir el problema o para atenuar sus efectos
94
disfuncionales si el mismo se encuadra dentro de la
dimensión trans organizacional de la institución
Tercera Etapa: Análisis de las posibles alternativas y
evaluarlas
Muchas informaciones y relevadas en distintas personas
brindarán deferentes miradas sobre el mismo objeto de
análisis. Es el momento de formular criterios que
necesariamente tendrán en cuenta los aspectos
misionales de las instituciones. Se abre la etapa de
elección entre las posibles alternativas para lograr una
solución al problema planteado. Las alternativas deben
agruparse y confrontarse con los recursos disponibles ya
sean estos financieros, materiales y/o humanos y además
el impacto que sobre ellos produciría cada solución
propuesta. Se deberá indicar también en cada una las
resistencias posibles a su implementación por los actores
institucionales
Cuarta Etapa: La Elección de la Alternativa posible
El gestor que cuidadosamente condujo las etapas
anteriores está en condiciones de proceder a la elección.
Esta decisión no le ofrecerá todas las garantías de éxito
pero sí le ofrecerá la mayor probabilidad de lograrlo ya que
la elección habrá recaído en aquélla acción que permita
95
mejorar la situación planteada y al menos costo
institucional posible. Elegir, o sea decidir, se basa en
conceptos claves y lógica rigurosa, pero también se
presentan intervenciones imprevistas en el proceso que no
necesariamente son negativas, por eso la mejor solución
es elegir la alternativa a aplicar como una solución
experimental
Quinta etapa: Evaluación de la elección y retroacción
El ejecutivo circulará la información obtenida y los
objetivos de mejora propuestos y evaluará las primeras
etapas de aplicación para modificarla si es necesario, y
esto da lugar a otras decisiones sobre la marcha. La
intuición y plasticidad del directivo no pueden ser síntomas
de debilidad porque no cambiará ante el primer rechazo
sino que amortiguará los impactos negativos basándose
siempre en los criterios que determinaron el objetivo de
mejoramiento
El proceso decisional está acompañado de la participación
de los miembros de la organización y constituye un
elemento eficaz para las instituciones educativas porque
incrementa la motivación, promueve la afiliación y
proporciona a los actores un sentimiento de realización.
96
Sin embargo a veces y a pesar de su indudable
importancia, retrasa procesos y genera conflictos.
En realidad la participación es la parte de poder o
influencia ejercida por los subordinados en una
organización y estimada como legítima para sí mismos y
para sus superiores.
Hemos visto que la decisión es un elemento esencial de la
gestión y que la participación es formar parte del poder
decisional, pero se incurre en un grave error si la
participación se realiza solamente en esta etapa. Mucho
más efectiva es la participación en otras etapas de la
gestión como la planificación, la organización curricular, el
seguimiento del proceso (la palabra control enfada a los
docentes)
Nuestras instituciones tienen distintos modelos de gestión
pero ellas trascienden a sus directivos, por eso y por el
grado de complejidad que han alcanzado no resulta
suficiente el carisma de quien dirige. Imponer la
participación sin un trabajo previo de descentralización
administrativa resulta tan o mas disfuncional que la no
participación en los procesos.
97
Los modos de participación más comunes son:
La Información: Es el grado elemental de la
participación, y es la comunicación a los distintos
niveles organizativos de las razones de las decisiones
tomadas y de las situaciones no cotidianas que se
vivencian
La consulta: El directivo solicita opiniones, críticas,
sugerencias a las personas involucradas. El problema
de la misma es que muchos actores al ser consultados
cuestionan una decisión tomada que no concuerde
con el tenor de su propuesta.
La coparticipación: Implica que las decisiones se
toman por consenso y sólo es eficaz con un grado muy
importante de profesionalidad de los copartícipes
La delegación: es el grado de autonomía con que los
responsables de distintos niveles, o departamento
quienes toman las decisiones en su ámbito de trabajo,
resulta importante en las instituciones de gran tamaño
con descentralización de funciones y corresponde a
decisiones ejecutivas y/u operativas
Por último resulta conveniente señalar que para que la
participación institucional resulte eficaz deben darse
condiciones previas para su aplicación y separar las
98
decisiones que requieran urgencia de las que puedan
planificarse.
La principal resulta de la enunciación y aplicación de
ciertas reglas y normas que deben ser respetadas, una
buena estructura de funcionamiento en el grupo y una
clara definición de los roles de cada uno. Los recursos
humanos son más aprovechados cuando se determina la
competencia de los miembros y se los utiliza en grupos
donde sus recursos pueden ser mejor aprovechados.
EVALUACION DE LAS DECISIONES
La evaluación de cada alternativa presentada para la toma
de una decisión responde a un criterio, una valoración
asumida según escala de medida puede ser cuantitativa o
cualitativa, y los medios pueden expresarse en escala
cardinal (razón o intervalo), ordinal, nominal y
probabilísticas o por jerarquización de preferencias.
2.1.8 TEORIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La palabra cultura proviene del latín que significa cultivo,
agricultura, instrucción y sus componentes eran cults
(cultivado) y ura (acción, resultado de una acción).
Pertenece a la familia cotorce (cultivar, morar) y colows
(colono, granjero, campesino).
99
La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de
rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que
caracterizan a una sociedad o grupo social en un período
determinado. Engloba además modos de vida,
ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de
valores, derechos fundamentales del ser humano,
tradiciones y creencias. Este concepto se refirió por mucho
tiempo a una actividad producto de la interacción de la
sociedad, pero a partir de los años ochenta, Tom Peters y
Robert Waterman consultores de Mc Kinsey, adaptaron
este concepto antropológico y psicosocial a las
organizaciones.
Este término fue definido por otros investigadores del tema
como la interacción de valores, actitudes y conductas
compartidas por todos los miembros de una empresa u
organización. A continuación se citan diversos
investigadores sobre el tema que coinciden en la definición
del término.
Granell (1997) define el término como "... aquello que
comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo
social..." esa interacción compleja de los grupos sociales
de una empresa está determinado por los "... valores,
creencia, actitudes y conductas." (p.2).
100
Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como
"...un modo de vida, un sistema de creencias y valores,
una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de
determinada organización."(p. 464)
García y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma
característica de pensar y hacer las cosas... en una
empresa... por analogía es equivalente al concepto de
personalidad a escala individual..." (p.33).
De la comparación y análisis de las definiciones
presentadas por los diversos autores, se infiere que todos
conciben a la cultura como todo aquello que identifica a
una organización y la diferencia de otra haciendo que sus
miembros se sientan parte de ella ya que profesan los
mismos valores, creencias, reglas, procedimientos,
normas, lenguaje, ritual y ceremonias.
La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de
acuerdo a las influencias externas y a las presiones
internas producto de la dinámica organizacional.
Las organizaciones poseen una cultura que le es propia:
un sistema de creencias y valores compartidos al que se
apega el elemento humano que las conforma. La cultura
corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad del
medio ambiente interno; en consecuencia, condiciona el
grado de cooperación y de dedicación y la raigambre de la
101
institucionalización de propósitos dentro de una
organización. En este sentido la principal responsabilidad
del Director General (DG) consiste en fijar el tono, el paso
y el carácter de que es conducente a los cambios
estratégicos de cuya instrumentación él es responsable.
Para llevar a cabo lo anterior, el DG debe estar al tanto de
las filosofías, ideologías y aspiraciones que predominan en
la mente colectiva de la organización; luego debe discernir
la forma en que estas fuerzas afectan cualquier intento por
cambiar y, por último, debe desarrollar formas de dirigir el
cambio dentro de la cultura corporativa.
Culturas de aprendizaje como estrategias de retención
de talentos
Hezberg, F. (1982) en su teoría de los dos factores
observó, que los factores que denominó de motivación
como autonomía, creatividad, capacidad de logro, que
tenían que ver más con las necesidades superiores del
hombre muy relacionadas con la realización social,
humana e intelectual eran de un carácter mucho más
perdurable en la efectividad organizacional, que los de
higiene, más relaciones con aspectos tangibles del
ambiente organizacional (salarios, ambientes físicos,
higiene ocupacional).
102
Este enfoque de Hezberg, esta siendo altamente
considerado en las estrategias de retención de talentos.
Los talentos por su desarrollo psicológico e intelectual
tienden a buscar, a valorar y comprometerse con
organizaciones ricamente ambientadas con estos factores
motivacionales, y con culturas de aprendizaje y de
conocimiento.
El conocido trabajo de Pinchot, G, (1985), titulado
intrapreunering, alarma con ejemplos contundentes en
empresas norteamericanas, sobre el retiro de talentos
innovadores que inclusive en muchos casos se convierten
en competencias para las organizaciones que abandona,
ya sea constituyendo empresa o fortaleciendo las
empresas competidoras.
La gran hipótesis que desarrolla Pinchot, es que este
abandono se genera porque las organizaciones no han
generado espacios adecuados para el espíritu innovador.
Su teoría sobre intraempresariado consiste en crear
empresarios dentro de la empresa, parte de la premisa
que ilustra con múltiples ejemplos, de que el talento
innovador se asfixia en nuestras estructuras tradicionales
de organización, por las normativas rígidas e
interpersonales estructuras de recompensa.
103
Pinchot, piensa que el talento innovador requiere de
novedosos y particulares sistemas de recompensa y de
apoyo, y si bien es cierto el estímulo económico es
importante, lo son mucho más aquellos apoyos de
carácter menos visible; como, la libertad para actuar con
autonomía y un modelo de autogestión que le permite
acometer inversiones y gastos para agilizar tareas y
operaciones en los proyectos de innovación que acometa.
Lawle, E. (1986), una autoridad internacional en este tema
de las recompensas, distingue en la remuneración un
componente directo y asociado con la recompensa que
recibe el trabajador en dinero para que haga un uso
discrecional de el, y el componente indirecto asociado a
todas aquellas inversiones que la organización realice
sobre si misma orientada a generar condiciones de clima e
higiene y ambiente organizacional, requeridos por el
trabajador, que cohesionan su desarrollo personal con el
desarrollo de la organización.
Son inversiones que la organización orienta para crear un
ambiente propicio al desarrollo integral de la personas y al
desarrollo de un ambiente de aprendizaje, de innovación y
de cultura corporativa, para actuar inteligentemente y
estratégicamente cohesionada.
104
Inversiones en capacitación, en sistemas de información
orientadas al conocimiento, en el clima organizacional en
desarrollo de los valores corporativos, (esto es inversiones
en cultura organizacional), son elementos, con los cuales
en el mundo de hoy se construyen sistemas de
recompensa muchos más valorados, y desde este punto
de vista más estratégicos para atraer y retener talentos,
que las recompensas directas o salariales.
En nuestra interpretación la sabia inversión organizacional,
el al determinante de la creación de una organización de
aprendizaje, que a su vez se convierte en el factor más
sólido de atracción y retención de talentos.
Abundan los ejemplos que ratifican la validez de esta
afirmación. Muchas empresas inclusive trasnacionales, por
ejemplo la Procter – Gamble, compiten en los mercados
de talentos más por su Know - How y el hogar
organizacional que lo sustenta, que por sus salarios. Esto
por que las personas están buscando en las
organizaciones más que el salario, aprendizaje y
desarrollo integral y en definitiva, porque ellas mismas
están comprendiendo que el aprendizaje que desarrollan
las empresas en las personas pueden ser tan
determinante como el aprendizaje de las instituciones
formativas, de tal forma que esta nueva forma de titulación
profesional implícita, que otorgan las organizaciones, da
105
estatus y abre puertas en el mercado laboral profesional,
en la medida que a su vez las empresas en sus
estrategias de selección están buscando importar cultura y
aprendizaje de otras organizaciones exitosas.
En el trabajo realizado en comunidades académicas,
Marín, H. (2002,2003), se observó como los talentos
académicos, por su naturaleza son atraídos con gran
fuerza (en muchos casos por encima de atractivos
salarios), por el potencial de desarrollo que en términos
académicos se le ofrezca.
Entre más solidez y prestigio adquiera una comunidad
académica, más fuerza de atracción tendrá sobre los
talentos y muchas más posibilidades para la constitución
de redes de aprendizaje internacional.
Las organizaciones que agrupan y califican talentos en
organizaciones de aprendizaje, más talentos convocan y
mucho más empoderamiento y alcance le puedan dar a
los procesos de selección, capacitación y motivación.
Hay que trascender el paradigma de que las alianzas,
convenios y constitución de redes académicas, se hacen
sobre el papel, con tratados y convenios firmados por altos
directivos. Estas redes las construyen las mismas
comunidades académicas dependiendo absolutamente de
106
su calidad y el reconocimiento que proyectan con sus
desarrollos investigativos.
De igual manera, las empresas en general, solamente
promoverán el trabajo en alianzas y clusters de
conocimientos con otras empresas, cuando logren
posicionar estratégicamente sus talentos y conocimientos.
EVALUACION DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Todo estudio organizacional, que pretende cambios o
desarrollo debe tener un análisis de la situación del estado
actual de los fenómenos y a ellos no escapa el diagnóstico
de la cultura organizacional. La cultura se puede estudiar
dentro de un proceso de consultaría, en un diseño
estratégico, o de estructura o en cualquier proceso de
cambio en el que se desee conocer determinados
elementos que impiden o favorecen el mismo.
Para el estudio de la cultura organizacional es necesario
medir los aspectos esenciales, pero no visibles,
constituidos por las, valores, creencias, percepciones
básicas, que se concretan en las manifestaciones en las
organizaciones a través de procedimientos; organigramas;
tecnología; información; ritos; conductas; hábitos;
comportamientos; forma de expresión oral, gestual,
escrita; clima; velocidad; cohesión grupal; motivación; así
107
como: logotipo; formas de vestir; edificios; limpieza;
organización. Unas son de más fácil medición al igual que
el instrumento a utilizar con este fin, no siendo así en
aquellas que están relacionadas con el aspecto socio-
psicológico a nivel individual y grupal.
2.2 BASES TEÓRICAS ESPECIALIZADAS SOBRE ELTEMA
En la actualidad el tema de comportamiento organizacional
viene siendo involucrado en el campo de la investigación
empresarial en la búsqueda por mejorar la calidad de sus
procesos y resultados con la optimización de sus recursos.
Utilizando para ello conceptos relacionados con el capital
intelectual y el desarrollo del aprendizaje organizacional.
Entre la diversidad de estudios que encontramos, cabe
destacar la tesis doctoral acerca de “Un Estudio del
Aprendizaje Organizativo desde la perspectiva del cambio:
implicancias estratégicas y organizativas”, desarrollada por
Nekame Aramburu de la universidad de Deusto (2000).; en
la cual se presenta un análisis del aprendizaje
organizacional dentro de la perspectiva del cambio,
entiendo el concepto de organización que aprende y
aprendizaje organizacional en relación al cambio del
comportamiento organizativo. Se asocia Aprendizaje
Organizacional a comportamientos adaptativos por parte
108
de la organización (enfoque adaptativo) y otros, lo vinculan
a la capacidad de la organización para transformarse y
cambiar (enfoque proactivo). Asimismo, quienes se
inscriben dentro del enfoque proactivo identifican la
organización que aprende con aquella capaz de promover
su propio cambio y transformación.
Plantea una relación entre el estudio del aprendizaje
organizacional con el cambio organizativo, definido por la
radicalidad del cambio y el nivel del aprendizaje implicado
en dicho proceso.
Dixon (1994) plantea dos modelos de cambio,
considerando, por tanto, que las organizaciones pueden
cambiar de dos modos distintos: siguiendo el modelo de
cambio planificado o bien, un modelo de cambio continuo,
lo cual está relacionado con la capacidad de
transformación organizativa continua derivada de la
capacidad de aprendizaje de la organización.
Sumado al análisis anterior, Senge (2004) refiere: “…el
aprendizaje de un nuevo lenguaje es difícil al principio,
pero se facilita cuando uno domina los rudimentos. Las
investigaciones con niños han demostrado que muchos de
ellos aprenden el pensamiento sistémico con notable
109
rapidez28 Parece que tenemos aptitudes latentes como
pensadores sistémicos, que no están desarrolladas, e
incluso están reprimidas por una educación formal en el
pensamiento lineal.”29
A continuación se hace referencia a antecedentes
bibliográficos que se relacionan con las variables de
estudio:
Werther, William y Davis Keith (2000) , en Administración
del Personal y Recursos Humanos, sostienen que “... en
el curso de la labor de las organizaciones los recursos
humanos enfrentan numerosos desafíos que surgen de
las demandas y expectativas de los empleados, de la
propia organización y de la sociedad. Tanto en el ámbito
nacional como internacional, la administración de los
recursos humanos enfrentan nuevos retos a causa de la
creciente diversidad de la fuerza de trabajo y la
globalización de la economía mundial”.30
Asimismo, con respecto al propósito de la administración
de los recursos humanos, refieren que este se orientan a
mejorar las contribuciones productivas del personal a la
organización, de manera que sean responsables desde
28 Véase Nancy Roberts, “Teaching Dynamic Feedback Systems Thinking: An Elementary View”, Management Science (abril 1978), 836-843; y Nancy Roberts, “Testing the World with Simulations”, Classroom Computer News, enero/febrero 1983,29 Senge, Peter. La Quinta Disciplina. Edit Granica, 2004,p.82.30 William B. Werther, Keith Davis (2000). Administración de personal y recursos humanos / traducción y adaptación Joaquín Mejía Gómez. revisión técnica Graciela Sánchez Bedolla
110
un punto de vista estratégico, ético y social. Éste es el
principio rector del estudio y la práctica de la
administración de recursos humanos cuyo estudio
describe la manera en que los esfuerzos de los gerentes y
directivos se relacionan con todos los aspectos del
personal y demostrando las contribuciones que los
profesionales del área hacen en sus respectivos campos.
Los recursos humanos determinan el grado de éxito de la
organización. Mejorar las contribuciones que efectúa el
personal a la organización constituye una meta tan
esencial y determinante que casi todas las organizaciones
cuentan con un departamento de recursos humanos.
Aramayo Guillén Rodolfo, investigador en temas como la
calidad total de las empresas, nos dice con respeto al
comportamiento individual en las organizaciones: “...que
en ellas no siempre se tiene personal proveniente de una
misma cultura, puede existir una diversidad de culturas
individuales que deben ser adaptadas unas con las otras
para así poder coincidir con la cultura existente en la
organización.”
En cuanto a la motivación de la gestión empresarial: “...
para la mejor comprensión de los recursos humanos en el
ámbito laboral, es importante conocer las causas que
111
originan el comportamiento humano, sus causas,
motivaciones y orientaciones. En tal sentido en el manejo
de la motivación, el administrador puede operar estos
elementos a fin de que su organización funcione más
adecuadamente y los miembros de ésta se sientan más
satisfechos y logren su realización; en tanto se controlen
las otras variables de la producción. Es así como la
motivación se convierte en un elemento importante, entre
otros, que permitirá canalizar esfuerzos, energía y la
conducta en general del trabajador hacia el logro de
objetivos que interesan a la organización y a la misma
persona.
Stephen P. Robbins, investigador especializado en el
estudio del desarrollo de habilidades eficaces, en su libro
“Comportamiento Organizacional”, refiriéndose al
comportamiento organizacional nos dice que éste tiene
como campo de estudio el impacto que los individuos, los
grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento
dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar
tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la
organización. Esta declaración significa que es un área
distintiva experiencia como un cuerpo común de
conocimiento. El CO tiene relación con el estudio de lo
que la gente hace en una organización y cómo ese
112
comportamiento afecta el rendimiento de esta última. Y
debido a que el CO tiene que ver específicamente con las
situaciones relacionadas con el empleo, no debería
sorprender el énfasis del comportamiento en su relación
con los empleos, el trabajo, el ausentismo, la rotación de
empleos, la productividad, el rendimiento humano y la
gerencia“ .
Senge, Peter (2004), en la Quinta Disciplina, El Arte y la
Práctica de la Organización Abierta al Aprendizaje,
desarrolla tras un enfoque interdisciplinario, el
pensamiento organizacional invitando a enfrentar
dificultades propias de los cambios de mentalidad y
advierte ante las dificultades y amenazas a las cuales
está sujeta la organización, para lo cual Senge nos
permite enfrentar esas dificultades y crear nuevos mundos
para nosotros y los demás. Y con respecto al
pensamiento sistémico, el mismo Senge nos dice “ .. la
práctica del pensamiento sistémico comienza con la
comprensión de un concepto simple llamado feedback o
“realimentación”, que muestra como los actos pueden
reforzarse o contrarrestarse (equilibrarse) entre sí. Se
trata de aprender a reconocer tipos de “estructuras”
recurrentes31…”
31 Senge, Peter. La Quinta Disciplina. Edit Granica, p 82.
113
Todos sabemos que la tecnología está cambiando muy
rápidamente y que los mercados mundiales requieren de
la fuerza de trabajo. En cambio, pocos les prestan
atención a los cambios que están ocurriendo en los
canales de distribución, pese a que la manera de llegar al
consumidor los bienes y los servicios acorde a los
requerimientos sociales. Ello tiene que ver con la oferta y
demanda de servicios profesionales como factor de
calidad en el desarrollo económico-productivo y social.
De otro lado, Goleman, Daniel, (1995 ) en la Inteligencia
Emocional en la Empresa, refiere: “...los descubrimientos
son asombrosos: el coeficiente intelectual ocupa el
segundo puesto, por debajo de la inteligencia emocional,
para la determinación de un desempeño laboral
sobresaliente.”
Sin duda alguna, estas ideas no son nuevas en el lugar
de trabajo; muchas de las teorías gerenciales clásicas en
el modo en que cada uno se conoce y se relaciona con
quienes lo rodean. Lo nuevo son los datos. Ahora
contamos con 25 años de estudios empíricos que nos
indican, con una precisión hasta ahora desconocida,
cuánta inteligencia emocional hace falta para lograr el
éxito.
114
2.2.1 PENSAMIENTO SISTÉMICO Y ESTRATÉGICO
El pensamiento estratégico comienza con la
reflexión y la observación de la naturaleza del
emprendimiento a encarar; lo fundamental es
comprender qué es lo esencial y luego aventurar las
posibles dinámicas para alcanzar los objetivos. En
la expresión de Peter Senge (1995:49): "el aspecto
más sutil de' pensamiento estratégico consiste en
saber qué debe suceder"
A través de un reflexivo y estudiado proceso de
toma de decisiones, la gestión educativa construye
las acciones y comunicaciones necesarias para
concretar una visión de futuro consensuada y
compartida, y unos objetivos de intervención para el
logro de prácticas de impacto y de calidad. Las
preguntas claves del pensamiento estratégico son:
¿de dónde venimos?; ¿quiénes somos?, ¿hacia
dónde vamos?. El siguiente diagrama proporciona
una primera aproximación a la circularidad del
pensamiento estratégico.
115
Pensamiento Sistémico y Estratégico Organizacional
Aprendizaje o
La esencia de las nuevas formas de organización es
la constitución de un equipo. Para ello, las
operaciones de la organización deben aproximarse
a una idea de ciclo de aprendizaje. Es decir,
procesos mediante los cuales los miembros del
equipo adquieren, comparten y desarrollan nuevas
competencias, nuevas sensibilidades y nuevos
esquemas de observación y auto observación.
Habrá aprendizaje organizacional en la medida en
que las organizaciones aumenten su espacio de
acción; es decir, que se amplíe el ámbito en el que
pueden diseñar e intervenir para transformar y
mejorar prácticas y resultados. El aprendizaje
organizacional supone el resultado de un
pensamiento estratégico que piensa las condiciones
particulares como espacios de poder móviles a ser
ampliados a través de la adquisición y desarrollo de
nuevas competencias profesionales e
interpersonales.
116
Liderazgopedagógico
Aprendizaje Organizacional
El aprendizaje organizacional supone procesos
intermedios de apertura y facilitación de la
comunicación interna y externa, de
retroalimentación permanente respecto a logros,
carencias y demandas; que tiende a evaluar el
mejoramiento concretado y los nuevos desafíos y
finalmente, acumular un conocimiento que genere
innovaciones e incremente permanentemente el
valor agregado a los procesos de educación.
Cuando las personas comienzan a mirar "para ver
de nuevo" y experimentar el mundo de una forma
más compleja y potente, comienzan a radicarse a
nivel de la cultura de trabajo nuevas ideas que
darán lugar a las innovaciones buscadas. En la
medida en que esto suceda, se puede hablar de un
ciclo de aprendizaje profundo. Sin este nivel de
desarrollo, es decir, sin la constitución de bases
para el desarrollo de organizaciones inteligentes, los
cambios introducidos quedarán localizados en la
superficie, en las conductas externas, en los
términos nuevos, pero de cosas viejas; no habrá
cambio a nivel de las creencias y de los hábitos.
El aprendizaje -sobre las organizaciones educativas
y su acumulación- es esencial para la planificación
117
estratégica y esta es a su vez la semilla de la
transformación educativa, lo cual implica que es
imposible eludir o rehuir del aprendizaje. La gestión
educativa es una herramienta de conducción
eficiente para potenciar los ciclos de aprendizajes
profundos en las organizaciones que buscan
concretar transformaciones en épocas de cambios
permanentes.
2.2.2 EL REENFOQUE DE LAS RESISTENCIAS AL
CAMBIO
Como hemos venido examinando, la resistencia al
proceso del cambio son consustanciales al mismo
proceso cultural de gestión del conocimiento en las
organizaciones, de tal manera que los
administradores del cambio deben asumir una
actitud consecuente con esta premisa, antes que
actitudes neuróticas que incrementan las
resistencias.
Como bien están examinados los investigadores
organizacionales, la abundancia de fracasos en los
procesos de cambio, en su gran mayoría obedecen
a las complejas resistencias que los cambios
suscitan y que se acrecientan y se tornan
118
inmanejables, justamente por la improvisación,
empirismo y ligereza con que suelen ser tratados.
De esta maneja, se torna imperativo para una
adecuada orientación del cambio “descongelar” las
resistencias al proceso que usualmente se
subestiman o no se tratan con al profundidad
requerida.
Uno de los enfoques tradicionales que
contemporáneamente se cuestionan en el
tratamiento de resistencias, es de apoyar la tragedia
de cambio basada en cambiar, neutralizar o eliminar
alas personas que lideran las resistencias o se
resisten individualmente. Ellos precisan que son
mayores los impactos y determinaciones de la
organización sobre el individuo que las del individuo
sobre la organización. De allí que el enfoque de las
relaciones cultura–estructura se torna contundente
en el enfoque eficaz de las resistencias al cambio.
De allí que la estrategia de tratamiento de las
resistencias debe ser global y sustentada, como ha
venido sosteniendo en este trabajo, en un análisis
de los modelos culturales, paradigmas y en modelos
de gestión y estructura organizacional que los
alimenta y los soportan. Por esto las estrategias de
119
resistencia deben bombardear en forma
correlacionada tanto la cultura como.
La estructura organizativa. Beer, M. (1990), sostiene
que el cambio comportamental necesariamente
debe concentrarse en la creación de un nuevo
ambiente organizativo que imponga nuevos roles,
exija nuevas competencias y genere nuevas
relaciones entre los empleados.
Hay que combinar estratégicamente las acciones de
transformación, Tanto del pensamiento como de la
estructura, porque de igual manera la resistencia
tiene esta fundamentación combinada, que
usualmente no es percibida. Lo que se tienen
comúnmente es una percepción empirista de las
resistencias. Se observa aferramiento de los
empleados a sus cargos, equipos y herramientas,
tecnología, pero no se profundiza en la problemática
cognoscitiva y cultural que los esta determinando.
Un error usual en la interpretación de las
resistencias, es considerar que las personas se
oponen a los dispositivos instrumentales y visibles
del cambio, como por ejemplo, a las estrategias,
estructuras y tecnologías, que se formulan en el
proceso, y en este sentido, considerar que
120
eliminando alguno de ellos (usualmente los demás
resistencia) limpian y destacan el proceso.
Lawrence P. (1982), sostienen que de hecho lo que
los empelados resisten no es, el cambio
tecnológico, sino el cambio social. En nuestra
interpretación el cambio del sistema integral de
satisfactorios (valores)que motivan e interpretan la
acción individual en el tejido social (cultura) es por
esto que un tratamiento de las resistencias con el
enfoque de aprendizaje, se puede traducir en un
conocimiento profundo de la cultura de una
organización, basadas en sus fuentes de motivación
(valores),que con el cambio se afectan es así como
reitera sobre la necesidad de la acción integral tanto
cultural, como estructural, trascendiendo al
bombardeo de la estructura, donde tradicionalmente
se hacen los mayores esfuerzos.
Lawrence P. sostiene la hipótesis de que no es
cierto que las personas por naturaleza sean
resistentes al cambio y que estas resistencias
obedecen mas a la forma como los procesos de
cambio son concebidos y manejados. De hecho
sostiene Lawrence, que se ha ido constituyendo
ciertas creencias que los administradores aplican
como recetas para eliminar resistencias, como por
121
ejemplo mercadear el lado bueno del cambio y
ocultar el lado malo , neutralizar y eliminar
enemigos, que inclusive casi que agotan el esfuerzo
de gerencia del cambio en la “astucia” para
encontrar y eliminar enemigos, actitud que
normalmente conduce a una actitud inflexible,
neurótica y obsesiva frente al desarrollo de las
metas propuestas, impidiendo que el cuerpo
gerencial aprenda, ajuste y enriquezca , y viabilice
el proceso contextualizándolo en la naturaleza
social, cultural y política de la organización
La tendencia es a concebir los procesos de cambio
como la creación de laboratorios o escenarios
organizacionales que estimulan aprendizajes
nuevos, que bien pueden ser concebidos como
valiosos en si mismos. Con esta concepción el
enfrentamiento de la resistencia adquiere otro
enfoque, en la medida que la actitud no se agota en
eliminarla, sino más bien en penetrar en su
dialéctica para transformarla, de tal forma que se
torne beneficiosa al interés colectivo de la
organización.
Por esto son cada vez mas usadas las estrategias
de presentar, en el contexto de la crisis de la misión
y de la necesidad imperativa del cambio, en una
122
forma integral estructurada, los impactos del
cambio, en la medida que las personas y los grupos
sociales tienden a evaluar integralmente en forma
de balance esos impactos.
Así por ejemplo aclaraciones en cuanto a la no
afectación de niveles salariales, haciendo silencio
sobre la estabilidad, desplazamientos y otros
impactos, no asegura que se genere un peligroso
clima de sospechas. De esta forma, procesos de
cambio que intencionalmente muestran una cara del
cambio ocultando otras, usualmente generan
incredibilidad, y este suele ser el factor que más
puede propiciar la manipulación de la psiquis
colectiva en contra del proceso.
Muchas organizaciones están presentando factores
que tradicionalmente se silenciaban porque
generaban resistencia, como por ejemplo
desplazamientos, mas como oportunidades que
como amenazas. La estrategia consiste en
reconocer que si bien es cierto al corto plazo se
pueden generar insatisfacciones, por ejemplo en
cuanto a la ruptura de tejidos sociales, al largo plazo
se puede ampliar la riqueza del tejido social, el
aprendizaje y el desarrollo personal. El éxito del
mercadeo del proceso de cambio estriba en
123
reconocer lo que se pierde con el proceso, siendo
muy agudos, creativos y comprometidos con lo que
el proceso aporta en términos de desarrollo.
Los programas (downsizing) de eliminación
planificada de cargos, mediante los cuales se
capacita y da soporte a las personas para que
constituyan empresa, o continúen su desarrollo
profesional por fuera de la organización , así como
programas de bonificaciones y compensaciones
para retiros, son ejemplos entre otros, de acciones
que muchas organizaciones están realizando, y
que sugiere la posibilidad de tratar resistencias con
una actitud estructurada y responsable de la
organización con respecto a los impactos
humanos, sociales y profesionales, que el cambio
inevitablemente genera.
Esto es fundamental, porque actitudes gerenciales
inconsecuentes con estas afectaciones, una vez se
gesten, crean un clima de incredibilidad
desmotivación y falta de compromiso en el personal
de incalculables impactos negativos en la cultura y
efectividad de la organización en el mediano y largo
plazo.
124
De igual manera el análisis de resistencia debe ser
agudo con las complejidades políticas del fenómeno
de resistencia. Así por ejemplo, en organizaciones
donde lideres y grupos se disputan y alteran el
poder, las resistencias a los procesos de cambio
están motivadas a impedir que los grupos
oponentes hagan exitosa su gestión, porque
justamente de los traumas de su gestión depende el
ascenso al poder. En estos casos estas suelen ser
las fundamentales razones, aunque en los
escenarios de discusión institucional se utilicen
discursos adornados de racionalismo y tecnicismo
para cuestionar las formulaciones que aparecen en
las nuevas propuestas.
Así mismo, muchas sugerencias orientales a hacer
más participativo los procesos para enriquecerlos y
democratizarlos, están más orientadas a dilatarlos,
para preparar en otros líderes y espacios
organizacionales, actitudes de resistencia radicales
que sepulten nuevas ideas. De allí, que en muchos
casos suele ser mas beneficioso para el cambio
introducir a los lideres opositores en el proceso que
marginarlos.
Los estudiosos del cambio, consideran que esta
especie de manipulación de la población
125
organizacional para generar resistencia por los
grupos enfrentados por el poder, se facilitan
justamente cuando las formulaciones del cambio, no
son claros o aparecen silenciosas, con respecto a
los impactos humanos, sociales y culturales, y en
ese plano vacio e incoloro es donde mas se pueden
hacer grandes dibujos de sospecha, que a su vez
jalonan el imaginarlo colectivo en contra del cambio.
Se concluye entonces que tanto la concepción
como la descongelación de las resistencias, deben
tener un mayor nivel de comprensión teórica, que
transcienda el empirismo que usualmente
fundamenta su tratamiento. Para estos propósitos
se presentan a continuación un modelo conceptual
para implementación de estrategias culturales de
descongelamiento de las resistencias al cambio.
Los problemas a encarar en el desafío de mejorar la
calidad educativa exigen una fuerte articulación,
entre cinco etapas de los procesos de cambio: el
diagnóstico, las alternativas identificables, los
objetivos, las acciones o proyectos a desarrollar, y
la evaluación (ver esquema N° 2). Cada una de
esas etapas es en sí misma compleja, ya que
supone la intervención de múltiples variables y
126
actores y requiere amplias competencias
profesionales e interpersonales.
Sin embargo, sin esta articulación, lo proyectado
carece de contenido estratégico; el diagnóstico se
transforma en un ejercicio puramente externo; los
objetivos se tornan inoperantes como visión de
futuro y como motivos de asociación; la
implementación se torna imprescindible porque no
hay parámetros de prioridad ni de coordinación; las
acciones pierden su pertinencia e intencionalidad,
se confunden las nuevas actividades con las rutinas
preexistentes; finalmente, la evaluación pasa a
burocratizarse y no acumula en un proceso de
aprendizaje organizacional.
2.2.3 GESTIÓN DE LA CALIDAD
Una gestión de calidad implica la revisión constante
de los indicadores expuestos en el punto anterior, y
su mejoramiento y encauzamiento en el momento
de obtener cifras negativas.
La gestión de calidad implica también –y por sobre
todo- la aplicación transversal de los siguientes
127
conceptos a fin de convertir las políticas de gestión
de calidad en cultura organizacional:
a) Alta adaptabilidad, flexibilidad:
Hace referencia a la capacidad de modificar la
propia conducta para alcanzar determinados
objetivos cuando surgen dificultades, nuevos
datos o cambios en el medio.
Se asocia a la versatilidad del comportamiento
para adaptarse a distintos contextos,
situaciones, medios y personas en forma rápida
y adecuada. La flexibilidad está más asociada a
la versatilidad cognitiva, a la capacidad para
cambiar creencias y formas de interpretar la
realidad; está vinculada estrechamente a la
capacidad para la visión crítica.
b) Colaboración:
Capacidad para trabajar colaborando con
grupos multidisciplinarios con compañeros de
trabajo muy distintos: expectativas positivas
respecto de los demás, comprensión
interpersonal
c) Competencia:
128
Implica tener amplios conocimientos en los
temas del área bajo su responsabilidad.
Comprender la esencia de los aspectos
complejos. Poder trabajar a nivel inter e
intrafuncional. Poseer buena capacidad de
discernimiento (capacidad de juicio). Compartir
su conocimiento profesional y expertise.
Basarse en los hechos y en la razón (equilibrio).
Demostrar constantemente interés en aprender.
d) Dinamismo, energía:
Se trata de la habilidad para trabajar duro, en
diferentes situaciones cambiantes o alternativas,
con interlocutores muy diversos que cambian en
cortos períodos, en jornadas de trabajo
prolongadas y hacerlo de forma tal que el nivel
de actividad no se vea afectado.
e) Empowerment:
Fijar claramente objetivos de performance con
las responsabilidades personales
correspondientes. Proveer dirección y definir
responsabilidades. Aprovechar claramente la
diversidad (heterogeneidad) de los miembros del
equipo para lograr un valor agregado superior
129
en el negocio. Combinar adecuadamente
situación, persona y tiempo. Adecuada
integración al equipo de trabajo. Compartir las
consecuencias de los resultados con todos los
involucrados. Emprender acciones eficaces para
mejorar el talento y las capacidades de los
demás.
f) Franqueza, confiabilidad, integridad:
Ser realista y franco. Establecer relaciones
basadas en el respeto mutuo y confianza en el
trato con otros. Que sus acciones y conductas
sean consecuentes con sus palabras. Asumir la
responsabilidad de sus propios errores. Estar
comprometido con la honestidad y la confianza
en cada faceta de su conducta.
g) Habilidad analítica: (análisis de prioridad,
criterio lógico, sentido común). Tiene que ver
con el tipo y alcance del razonamiento, y la
forma en que cognitivamente una persona
organiza el trabajo. Es la capacidad general que
muestra alguien para realizar una análisis lógico.
La capacidad de identificar problemas,
reconocer información significativa, buscar y
130
coordinar datos relevantes. Se puede incluir
aquí la habilidad para analizar, organizar y
presentar datos financieros o estadísticos,
estableciendo conexiones relevantes entre datos
numéricos.
h) Iniciativa, autonomía, sencillez:
Ejecutividad rápida ante las pequeñas
dificultades o problemas que surgen en el día a
día de la actividad. Supone responder de
manera proactiva ante las desviaciones o
dificultades, sin esperar a efectuar todas las
consultas a la línea jerárquica, evitando así el
agravamiento de problemas de importancia
menor. Implica también la capacidad de
proponer mejoras, sin que haya un problema
concreto a solucionar. Se trata de capacidad
para decidir, orientada a la acción, utilizando
iniciativa y rapidez como ventaja competitiva.
Responder con rapidez asegurando una efectiva
implementación, de forma clara y simple.
Capacidad de ser flexible y visualizar los
cambios como oportunidades. Demostrar un
comportamiento decididamente orientado a la
asunción de riesgos. Generar nuevos y mejores
131
caminos para hacer las cosas evitando la
burocracia.
i) Liderazgo:
Acotando el concepto a liderazgo de grupos,
podría definirse como la habilidad para orientar
la acción de grupos de personas en una
dirección determinada, inspirando valores de
acción y anticipando escenarios de desarrollo de
la acción de ese grupo humano. La habilidad
para fijar objetivos, el seguimiento de éstos y la
capacidad de dar feedback, integrando las
opiniones de los otros, son esenciales en esta
competencia conductual.
Establecer claramente directivas, fijar objetivos y
prioridades y comunicarlas. Tener energía y
energizar a otros. Motivar e inspirar confianza.
Tener coraje para defender o llevar a cabo
creencias, ideas y asociaciones. Manejar el
cambio para asegurar competitividad y
efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente
los conflictos para optimizar la calidad de las
decisiones y la efectividad de la organización.
132
Proveer coaching y feedback para el desarrollo
de los colaboradores.
j) Modalidades de contacto: (tipo de vínculo,
nivel de vocabulario, lenguaje verbal y no verbal,
persuasión, comunicación oral, impacto):
Es la capacidad de demostrar una sólida
habilidad de comunicación y asegura una
comunicación clara. Alienta a otros a compartir
información, habla por todos y valora las
contribuciones de los demás.
En un concepto extendido, comunicarse incluye
saber escuchar y posibilitar a otros un acceso
fácil a la información que se posea.
k) Nivel de compromiso, disciplina personal,
productividad:
Apoyar e implementar decisiones comprometido
por completo con el logro de objetivos comunes.
Ser justo y compasivo aun en la toma de
decisiones en situaciones difíciles. Prevenir y
superar obstáculos que interfieren con el logro
de los objetivos del negocio. Controlar la
implementación de las acciones acordadas.
Cumplir con sus compromisos. Poseer habilidad
133
de autoestablecerse objetivos de desempeño
más alto que el promedio, y de alcanzarlos
exitosamente.
l) Orientación al cliente interno y externo:
Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o
demandas que un conjunto de clientes
potenciales, externos o internos, pueden
requerir en el presente o el futuro. No se trata
tanto de una conducta concreta frente a un
cliente real sino de una actitud permanente de
contar con las necesidades del cliente para
incorporar este conocimiento a la forma
específica de plantear la actividad. Se diferencia
de “atención al cliente”, que tiene más que ver
con la interacción con un cliente real y concreto.
Otorgarle la más alta calidad a la satisfacción
del cliente. Escuchar al cliente. Generar
soluciones para satisfacer las necesidades de
los clientes. Estar comprometido con la calidad
esforzándose por una mejora continua.
La universidad peruana no es ajena a esta realidad
y para insertarse en un escenario tan competitivo es
necesario plantear estrategias que la conduzcan a
134
superar estos retos: establecer la igualdad de
condiciones de acceso a los estudios y, en el
transcurso de los mismos, a una mejor capacitación
del personal, formación ligada a la búsqueda de la
competitividad basada en la mejor calidad de la
enseñanza, investigación y mejores servicios,
pertinencia de los planes de estudios, mayores
posibilidades de empleo para los egresados,
establecimiento de acuerdos de cooperación y la
igualdad de acceso a los beneficios que reporta la
cooperación internacional. Asimismo, la
incorporación de las tecnologías de información y
comunicación como aliado sustantivo en este
proceso de integración.
2.2.4 LA CALIDAD EN LA EDUCACION SUPERIOR
UNIVERSITARIA
Según la UNESCO (1998, art 11) “La calidad de la
enseñanza superior es un concepto
pluridimensional que debería comprender todas sus
funciones y actividades: enseñanza y programas
académicos, investigación y becas, personal,
estudiantes, edificios, instalaciones, equipamiento y
servicios a la comunidad y al mundo universitario.
135
Una autoevaluación interna y un examen externo
realizados con transparencia por expertos
independientes, en lo posible especializados en lo
internacional, son esenciales para la mejora de la
calidad.”32
Esta declaración afirma que ante la universidad
como una organización compleja y polivalente, con
su característica distintiva de ofrecer un servicio
formativo de calidad a un conjunto de clientes, debe
procurar la mejora integral y continua en sus
componentes, procesos y productos, aportando de
esta manera al desarrollo socio educativo y
económico de las regiones.
A decir de Farro Custodio (2004, 22-23) “…otro
aspecto que se añade a tal complejidad es la
coexistencia en la universidad de tres subsistemas
organizativos y de gestión con una naturaleza
bastante diferente, es decir, los que rigen la
actividad docente, la investigación y los servicios. A
menudo se produce un divorcio entre estos tres
subsistemas. Por eso es importante respetar las
diferencias y al mismo tiempo, aprovechar las
32 UNESCO. Declaración Mundial de la Educación Superior en el siglo XXI: visión y acción. Art.11, 1998.
136
sinergias que existen entre ellos para que la
universidad actúe integradamente.”33
La discusión sobre el significado e importancia de la
calidad ha llevado a reconocer en la evaluación y en
la acreditación los medios que puedan contribuir a
mejorar las acciones y procesos universitarios que
se desarrolla alredor de sus funciones básicas
(docencia, investigación y proyección social).
El nuevo concepto de calidad forma parte del
paradigma social de las sociedades avanzadas. En
él se considera que los ciudadanos son sujetos
capaces de exigirse y exigir vivir en un sistema que
satisfaga sus necesidades y demandas de mejora
de vida. Ello conlleva a la educación a plantear
mecanismos que superen las fallas del sistema y
desarrollen un pensamiento estratégico centrado en
a satisfacción de los usuarios.
Y es a la universidad seguir sembrando una cultura
de la calidad en concordancia con sus principios y
valores que permitan ir abordando de manera
sistemática la mejora continua a partir de la
autorregulación de sus procesos.
33 Farro, Francisco. Evaluación y acreditación para universidades de calidad.- UDEGRAF, Lima, 2004. p 22-23.
137
Por ello se destaca la reflexión hecha por Maraví,
Doris (2005, 96) “Incrementar la calidad de la
educación superior depende de la capacidad de sus
miembros para integrar armónicamente los distintos
componentes involucrados en toda acción
educativa, incluyendo los aspectos éticos.”34 La cual
nos advierte que la calidad empieza por la persona
que conforma la entidad, y radica en su capacidad
de integración asistida por el componente ético en
todo accionar.
Cabe precisar que en el proceso de mejora de la
calidad universitaria, se definen tres ejes de acción:
Eje de la autoevaluación, como la propia
confrontación de la institución universitaria con un
conjunto de estándares de calidad asumidos, que
conlleva al planteamiento de acciones de mejora.
Eje de la implementación y puesta en marca de los
planes de mejora, el cual fortalece la cultura de
calidad organizacional.
Eje de la acreditación, la misma que puede ser
nacional y/o internacional, considerando su
temporalidad.
34 Calidad e investigación. Revista de la UNMSM. Artículo “Calidad, autoevaluación y acreditación universitaria”Año 9 Nº 15 (Agosto 2005) p.96.
138
2.2.5 LA AUTOEVALUACION (EVALUACIÓN INTERNA)
La autoevaluación es un mecanismo a través del cual
la comunidad universitaria, mediante un proceso de
reflexión participativa, describe y valora su realidad.
La autoevaluación es esencial para implicar a la
comunidad universitaria en la mejora de la calidad.
La autoevaluación es un proceso de evaluación
mediante el cual una unidad o institución analiza su
quehacer a la luz de criterios previamente definidos,
de sus propósitos y objetivos y de un conjunto de
antecedentes relevantes sobre su actuar. La
autoevaluación es una forma interna de evaluación
que está orientada a mejorar la calidad de la
enseñanza, para lo cual pretende fortalecer la
capacidad de gestión de la unidad o la institución, la
capacidad de definir e implementar acciones de
mejoramiento y su revisión y reformulación posterior.35
El CONEAU, define a la autoevaluación como “..un
proceso participativo interno de reflexión y
evaluación, que siguiendo una metodología
previamente fijada, busca mejorar la calidad. Da lugar
a un informe escrito sobre el funcionamiento, los
35 Universidad Andrés Bello. Dirección General de Aseguramiento de la Calidad, Chile, 2009.
139
procesos, recursos, y resultados, de una institución o
programa de educación superior. Cuando la
autoevaluación se realiza con miras a la acreditación,
debe ajustarse a criterios y estándares establecidos
por la agencia u organismo acreditador ”.36
La autoevaluación supone que cada uno de los
actores que participan del quehacer académico de
una universidad o programa, revise su actuar y el de
los demás actores. Por lo tanto, deben participar
docentes, alumnos, directivos, administrativos, etc.
Sin perjuicio de ello, y como en cualquier proceso, las
actividades deben ser coordinadas por una entidad
central, denominada Comité de Autoevaluación. A
este comité le corresponde conducir y desarrollar el
trabajo ejecutivo que exige la autoevaluación, por lo
que debe programar las actividades que se llevarán a
cabo en este sentido. Esto supone que el comité esté
integrado por personas que en alguna medida
conozcan la realidad de la carrera y que sean
competentes para generar y analizar información,
convocar a la comunidad a participar del proceso,
manejar equipos de trabajo y asignar prioridades. Los
Comités de Autoevaluación deben estar integrados
36 Red Iberoamericana para la Acreditación de la Calidad de la educación Superior RIACES (2004). Citado por CONEAU en Modelo de Caliad para la Acreditación de Carreras Profesionales Universitarias, Lima, 2008. p 45.
140
por docentes que tengan la posibilidad de dedicarle a
esta tarea el tiempo que necesita. Los directivos de
las carreras están impedidos de integrar estos
comités, con el objeto de garantizar la independencia
y autonomía de trabajo. Sin perjuicio de ello, los
directivos son actores relevantes que pueden aportar
mucha información, y los resultados de la
autoevaluación serán una herramienta importante
para su gestión, por lo que es recomendable que no
se desvinculen del proceso y monitoreen
permanentemente la realización del trabajo.
Para llevar a cabo la autoevaluación se requiere:
Gran motivación interna para emprender una
evaluación con el objetivo claro de mejorar la
calidad.
Voluntad de la comunidad para realizar el análisis y
la valoración de las metas y logros en el marco de
relaciones globales de la Universidad.
Que el proceso siga el planteamiento y las
directrices de la Guía de Evaluación.
Formular propuestas concretas para mejorar la
calidad, y definir las estrategias para su logro.
141
Seguir procedimientos (consultas, audiencias) que
permitan recoger la opinión de la comunidad
universitaria.
La Autoevaluación Según el Modelo Europeo-
EFQM
Algunas ideas relacionadas con los ejercicios de
autoevaluación de la calidad siguiendo el modelo
europeo, temática que se complementa con la
propuesta de guía de autoevaluación desarrollada
mas adelante. Se dedica especial atención a un
aspecto muy discutido durante el proceso de
planificación de estos ejercicios y es el referente a la
elección de los niveles en que resulta más
conveniente llevar a cabo la autoevaluación.
La elección de la unidad de análisis o el nivel en el
que se realizara la autoevaluación puede ser una
decisión compleja en el diseño de un ejercicio de este
tipo según el modelo europeo, sobre todo cuando se
trata de los primeros ejercicios. Los principales
niveles se enumeran en el recuadro siguiente.
Se debe tener presente que no existe un modelo
único de autoevaluación, por el contrario, ella debe
ajustarse a las características y posibilidades de cada
142
unidad o institución. Asimismo, hay que tener
presente que la autoevaluación es un proceso cíclico
y permanente, que se constituye en un apoyo a la
toma de decisiones. En consecuencia, cada unidad o
institución es la que debe definir la periodicidad de
estos procesos según sus posibilidades y
necesidades, sin embargo se podría sugerir a las
unidades que no dejen pasar más de un año entre un
proceso y otro.
En cuanto a etapas de la autoevaluación, no hay un
formato o un procedimiento plenamente establecido
para este proceso. Por el contrario, la forma en que
se materialice la autoevaluación dependerá de las
características de la carrera, de la información
disponible, de los recursos con que cuente, etc. Sin
embargo, se pueden reconocer algunas actividades
generales que contribuyen a la materialización de
esta tarea, estas son: Constituir el Comité Interno de
Autoevaluación. Revisar los documentos relacionados
con el proceso y familiarizarse con formularios y
criterios. Diseñar un cronograma de trabajo para el
comité, además de distribuir las tareas y funciones
que cada integrante desempeñará. Recolectar y
generar información relevante para el análisis de los
criterios. Entre otras actividades, esta etapa supone
143
aplicar encuestas a alumnos y docentes. Revisar y
analizar los datos recolectados. Analizar y discutir
sobre el quehacer de la carrera, tomando como guía
los criterios de evaluación (para carreras o
universidades). Diseñar estrategias que permitan
subsanar en el corto, mediano y largo plazo las
deficiencias que se detecten en el proceso. Este plan
debe disponer de acciones que sean verificables, con
plazos claramente establecidos y con indicadores que
permitan evaluar su cumplimiento. Redactar el
informe de autoevaluación. Socializar los resultados
del proceso. Seguir las acciones establecidas. A partir
de los resultados de estas acciones, el proceso de
autoevaluación debe continuar su ciclo.
El proceso de autoevaluación debe concluir en un
informe de autoevaluación, el que debe contener el
análisis de cada uno de los criterios, debe establecer
fortalezas y debilidades de la carrera y debe contener
el plan de mejoramiento que permita subsanar
aquellos aspectos que se presenten como
deficitarios. El informe debe ser lo más preciso y
conciso posible, y toda la información
complementaria debe presentarse en anexos.
144
Niveles en los que se puede realizar la
autoevaluación
- Institucional: Toda la universidad.
- Centros: Facultades o escuelas.
- Unidades: Departamentos, institutos
universitarios o direcciones.
- Productos: Diplomaduras, licenciaturas, títulos
propios, doctorados.
Seguidamente se resumen las principales ventajas y
desventajas de realizar la autoevaluación a cada
nivel.
Nivel Institucional:
Ventajas:
Permite evaluar íntegramente todos los aspectos
del modelo.
Se examinan mejor los procesos que involucran
diferentes centros y unidades.
Facilita el trabajo cooperativo y el desarrollo de
iniciativas a nivel universitario.
Desventajas:
Aumenta la complejidad del ejercicio, sobre todo en
las universidades grandes.
Es más costoso.
Puede coactar la autonomía e identidad de los
centros si se centraliza mucho.
145
Niveles de Centros Unidades:
Ventajas:
Disminuye la complejidad del ejercicio.
Se facilita la recogida de información, que puede
ser más completa y fiable.
La implantación de los programas de mejora suele
ser más rápida y efectiva.
Se comprenden mejor las especificidades del centro
o unidad.
Desventajas:
Varios aspectos el modelo dependen de niveles
superiores de decisión; por tanto, escapan de las
competencias de los centros y unidades.
Nivel de Productos:
Ventajas:
Permite una mejor aplicación del enfoque orientado
al cliente.
Los procesos clave son fáciles de identificar y
gestionar.
Se fomenta el trabajo multidisciplinar.
Desventajas:
Carencia de una infraestructura propia, todo
depende de otros.
146
Varios aspectos a evaluar por el modelo escapan
de las competencias de los responsables del
producto.
2.2.6 AUTOEVALUACIÓN: HERRAMIENTA PARA
FORMENTAR LA CALIDAD
En la actualidad se percibe un mayor interés en
construir, implementar y validar procesos orientados
a asegurar la calidad de la formación que imparten
las organizaciones educativas.
Desde la perspectiva de la PUCP (2008, 7)37 el
concepto de “calidad universitaria” se entiende
como complejo y multidimensional, pero sobretodo,
constituye un concepto dinámico, modificable e
inagotable que abarca el conjunto de ámbitos de
acción que tiene la universidad como son los
procesos formativos, los de investigación y los de
servicios. No se trata entonces de un estadio último
al cual llegar; sino de la capacidad de respuesta
que tiene una institución ante las necesidades
cambiantes del entorno y las que se derivan de su
misión, visión, y por tanto, tienen un carácter
dinámico que busca la mejora permanente.
37 Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP). Guía de autoevaluación de la formación para programas de pre grado. Dirección Académica de Planeamiento y Evaluación. P 7.
147
Ante ello, una de las herramientas que posibiliten
avanzar en calidad, sería la autoevaluación
implementada a través de un sistema que
contemple procesos de planificación y evaluación
implementados por la propia institución.
A partir de la autorreflexión conjunta y responsable
hacia la cual nos lleva la autoevaluación se pueden
identificar aspectos positivos y otros aspectos
susceptibles de mejora, y de esta forma estar en la
capacidad de proponer, implementar y ejecutar
acciones de mejora que redunden en beneficio de la
propia unidad. De esta manera, se destaca el valor
potencial de la autoevaluación como herramienta de
fomento de la calidad, el cual es la autorregulación,
capacidad que desarrolla el equipo para analizar su
situación, introducir mejoras y evaluar sus
resultados.
2.2.7 MODELO DE CALIDAD - CONEAU
A mediados de la década de los 90 en el Perú se
inicia un movimiento de mejora de la calidad en los
distintos niveles educativos. Así, la acreditación de
la calidad de la educación en el Perú tiene su
148
génesis con la promulgación de la Ley General de
Educación y se considera de relevancia en el
Proyecto Educativo Nacional. En ambos
documentos se establece la conformación de un
organismo autónomo que garantice ante la sociedad
la calidad de las instituciones educativas.
Con la promulgación de la Ley Nº 28740 (ley del
SINEACE), se inicia el camino a la acreditación de
la calidad de las instituciones educativas y de sus
programas; siendo las universidades y sus carreras
profesionales y programas de posgrado
competencia del Consejo Nacional de Evaluación,
Acreditación, Certificación de la Calidad de la
Educación Universitaria – CONEAU.
La Ley del SINEACE, define la acreditación como:
“El reconocimiento público y temporal de la
institución educativa, área, programa o carrera
profesional que voluntariamente ha participado en
un proceso de evaluación de su gestión
pedagógica, institucional y administrativa”38.
38 Artículo 11º. Ley del Sistema Nacional de Evaluación, Acreditación y
Certificación de la Calidad Educativa.
149
Al amparo de tal definición, es que el modelo de
calidad se constituye en el referente contra el cual
se contrastará la carrera profesional para
determinar su calidad, la que inicialmente, como
resultado de la primera autoevaluación, estará
definida como “línea base de calidad”, a partir de la
cual la Unidad Académica que gestiona la carrera
profesional plantearía el plan de mejora con metas
establecidas para los estándares que no se
cumplan.
El “Modelo de calidad para la acreditación de las
carreras profesionales universitarias”, es el
resultado de la suma del saber y la experiencia de
quienes, en el contexto universitario y como
consecuencia de la búsqueda del eficiente
funcionamiento de la institución y el requerimiento
de informar a la sociedad, han logrado establecer, a
través de la revisión y el análisis de información
relacionada al aseguramiento de la calidad de la
educación superior, un conjunto de factores,
criterios e indicadores que constituyen el referido
Modelo, así como los estándares para la
acreditación de las carreras de Educación e
indicadores de gestión correspondientes39.
39 CONEAU. Modelo de Calidad para carreras universitarias, Lima: 2008.
150
Una ventaja adicional en la construcción de este
modelo, es que los objetivos planteados pueden
alcanzarse más fácilmente ya que los recursos y las
actividades relacionadas están gestionadas como
procesos, los cuales han sido desarrollados bajo el
principio de la mejora continua, aplicando el ciclo de
Deming: Planificar, hacer, verificar y actuar (Gráfico
1).
El modelo cuenta con 03 dimensiones, 09 factores,
16 criterios, 84 indicadores y 253 fuentes de
verificación referenciales (Gráfico 2). Las
dimensiones son: gestión de la carrera profesional,
formación profesional y servicios de apoyo para la
formación profesional, que permiten diferenciar los
niveles de actuación y facilitan su aplicación sin
menoscabo de la importancia de cada factor a
evaluar.
La gestión de la carrera profesional está orientada a
evaluar la eficacia de la gestión institucional y
administrativa, incluyendo mecanismos para medir
el grado de coherencia y cumplimiento de su misión
151
y objetivos, así como también el desarrollo de
aquellos que promuevan la mejora continua.
La formación profesional, que materializa las
funciones de la universidad, está orientada a
evaluar la actividad formativa del estudiante en los
procesos de enseñanza-aprendizaje, investigación,
extensión universitaria y proyección social, así como
sus resultados que están reflejados a través de su
inserción laboral y su desempeño.
La tercera dimensión, referida al apoyo para la
formación profesional, constata la capacidad de
gestión y participación de los recursos humanos y
materiales como parte del desarrollo del proceso
enseñanza-aprendizaje.
Cada uno de los factores, criterios e indicadores, se
establecieron tomando en cuenta los lineamientos
del Proyecto Educativo Nacional, así como otros
documentos relacionados con la realidad nacional,
evolución de los estudios superiores en el país y el
mundo, competitividad y responsabilidad social. En
tal sentido, se espera que la evaluación de la
calidad tenga en los procesos de enseñanza-
152
aprendizaje, investigación, extensión universitaria y
proyección social, gestión administrativa, financiera
y de recursos, y los resultados obtenidos a partir de
ellos, el sustento para la mejora continua de la
formación profesional del individuo, que lo lleve a
convertirse en actor principal del desarrollo sostenible
de la sociedad.
Gráfico 1
153
Gráfico 2
154
2.2.8 LA AUTOEVALUACION EN LA FACULTAD DE
EDUCACION DE LA UNT
La Facultad de Educación y Ciencias de la Comunicación
de la Universidad Nacional de Trujillo, asume a la
autoevaluación como “…el proceso de estudio interno que
realiza la facultad, orientado a establecer su situación real,
identificar problemas, efectuar mejoras, controlar su
calidad y que, en función de lo anterior, pueda allanar el
camino a la acreditación. Es organizado y conducido por
sus propios integrantes, empleando estándares y
tecnologías aceptados internacionalmente, con la finalidad
de potenciar sus fortalezas y corregir sus debilidades,
asumiendo un compromiso responsable en busca de la
calidad académica.” (Proyecto de autoevaluación de
carreras, 2009).
La Facultad de Educación y Ciencias de la Comunicación
de la UNT se plantea como OBJETIVOS DE LA
AUTOEVALUACION (2009, 2)40:
a) Identificar variables objeto de evaluación, definir
criterios y precisar indicadores mínimos de
evaluación, de acuerdo a la naturaleza de las áreas
40 Plan de Autoevaluación de carreras de educación de la Facultad de Educación y Ciencias de la Comunicación de la Universidad nacional de Trujillo. 2009.
155
académico administrativo, tomando como referencia
los estándares propuestos en el Modelo de Calidad
CONEAU.
b) Identificar problemas de tipo académico -
administrativo, mediante la aplicación de
instrumentos.
c) Avanzar en los procesos de Autoevaluación de las
Carreras Profesionales, Programas de formación
continua, Gestión administrativa; así como de las
oficinas de enlace, mediante la definición de
variables, criterios e indicadores considerados en el
Modelo de Calidad de CONEAU.
d) Motivar a la comunidad de la facultad de educación,
a promover procesos de reflexión, análisis,
diagnóstico y mejora continua de la oferta de
formación en pre grado.
e) Diseñar Planes de Mejora estratégicos y tácticos, a
partir de los resultados del proceso de
autoevaluación.
f) Socializar y difundir propuestas y resultados a todos
los integrantes de la facultad, para su conocimiento
e identificación con el proceso.
g) Establecer como política institucional la evaluación
permanente de los procesos académicos y
administrativos.
156
2.3 HIPÓTESIS
HIPOTESIS GENERAL
El diseño y aplicación de un sistema de gestión del
comportamiento organizacional, optimiza
significativamente el proceso de autoevaluación de las
carreras profesionales de educación de la Universidad
Nacional de Trujillo, tomando como base el Modelo de
Calidad – CONEAU.
HIPÓTESIS SECUNDARIAS
H1: Las características de un sistema de gestión del
comportamiento organizacional para la
autoevaluación de las carreras de educación en la
Universidad Nacional de Trujillo, basado en el Modelo
de Calidad – CONEAU, se definen como integral,
flexible, dinámico e interactivo.
H2: Las unidades de análisis del sistema de gestión del
comportamiento organizacional (liderazgo, toma de
decisiones y clima institucional) optimizan la
participación individual y grupal en el proceso de
autoevaluación de las carreras de educación, basado
en el Modelo de Calidad - CONEAU.
157
H3: Utilizando los principios de la teoría del
comportamiento organizacional y los lineamientos del
Modelo de Calidad CONEAU, es posible diseñar un
sistema de gestión del comportamiento
organizacional que permita optimizar la participación
institucional en el proceso de autoevaluación de
carreras de educación.
H4: La aplicación del sistema de gestión del
comportamiento organizacional en sus factores
liderazgo, toma de decisiones, trabajo en equipo y
clima organizacional optimiza significativamente el
proceso de autoevaluación de las carreras de
educación de la Universidad Nacional de Trujillo,
basado en el Modelo de Calidad – CONEAU en la
dimensión gestión de la carrera.
158
CAPITULO III
3.1 PROPUESTA DEL SISTEMA DE GESTION DEL
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
3.1.1 FUNDAMENTACION
La creciente complejidad de la sociedad actual
produce una exacerbación del individualismo, una
pérdida paulatina de la identidad y un incremento de
la irresponsabilidad frente a la sociedad. En este
contexto nuestras instituciones deben dar cuenta de
un proceso de calidad educativa y a la vez de una
formación humana en valores que reviertan el
mensaje individualista hacia un mensaje que eleve el
nivel de la sociedad en sus aspectos culturales,
educativos y económicos productivos.
Lo cual hace necesario que las organizaciones
educativas, particularmente las universidades
reflexionen acerca de su propio comportamiento
frente a las exigencias sociales de calidad educativa
acorde con su propia misión y visión.
159
En el entender que las universidades dedicadas a
cumplir sus funciones de docencia, investigación y
proyección social y dada su naturaleza
transorganizacional sistémica, debe estar atenta a
autorregularse de manera continua a fin de mantener
su equilibrio interno y externo en la red social en la
cual actúa; y, atendiendo a su característica de
sistema abierto resulta esencial su interacción
dinámica, efectiva y continua con el entorno. Ello
debe hacerse con calidad.
La creación de un Sistema Nacional de Evaluación,
Acreditación y Certificación de la Calidad Educativa
(SINEACE) en el Perú fue dispuesta en el año 2003
por la Ley General de Educación, 28044. En su
artículo 16 aparece como una de las funciones de
sus órganos operadores evaluar la calidad del
aprendizaje, de los procesos pedagógicos y de
gestión.
En mayo del 2006, el Congreso aprobó la Ley 28740
que define sus funciones y órganos operadores.
Entre ellas el CONEAU como responsable de la
evaluación de la calidad en el sistema universitario.
160
El SINEACE fue concebido justamente como un
organismo independiente que definiría y especificaría
expectativas nacionales de calidad educativa y
realizaría evaluaciones externas de procesos y
resultados de la educación, además de promover una
cultura y práctica de evaluación interna en todas las
instituciones educativas del país.
Según la Ley General de Educación, el SINEACE
tiene como funciones principales la evaluación de la
calidad del aprendizaje y de los procesos
pedagógicos y de gestión (principal tarea en la
educación básica); la acreditación de la calidad de las
instituciones educativas públicas y privadas (principal
tarea en la educación superior); y la certificación y
recertificación de las competencias profesionales.
En el Proyecto Educativo Nacional, el SINEACE
juega un rol central en el establecimiento de
estándares de aprendizaje escolar y para la
formación docente inicial y continua, así como en la
evaluación del grado en el cual esas metas estarían
siendo alcanzadas. Es también componente esencial
de los cambios que requiere el conjunto de la
educación superior.
En este marco normativo y asumiendo los aportes
teóricos de la gestión del comportamiento
161
organizacional, la propuesta del modelo se sustenta
en lo siguiente:
Sistemas y diseño organizacional
Diseñar una organización implica desarrollar un
proceso en el cual vamos entendiendo
progresivamente cual es nuestra situación actual,
cuales son nuestras expectativas sobre una situación
ideal y de qué manera podemos intervenir o actuar
sobre la organización, a través del diseño, para
movernos de lo actual hacia lo ideal. Además, esta
labor de comprensión y acción organizacional
acompaña a la organización a través de toda su vida.
Esas dos cualidades distintivas del diseño
organizacional, como proceso de comprensión-acción
y como actividad permanente, hacen adecuado
entenderlo como un proceso de aprendizaje
organizacional.
De acuerdo con este enfoque sistémico-
interpretativo, en particular de la Sistemología
Interpretativa (Fuenmayor, López-Garay , 1991) la
realidad solamente adquiere forma o se estructura en
una interpretación hecha desde cierta perspectiva.
Esa estructuración es posible porque en la
162
interpretación participan conocimientos y nociones
previas, asociados con la perspectiva, que actúan
como plantillas que ordenan de cierto modo las
apreciaciones sobre la realidad. Como existe
infinidad de posibles perspectivas existe infinidad de
posibles interpretaciones.41
Morgan (1986) señala que la visión de las
organizaciones como totalidades dinámicas es
resultado de la influencia de la Teoría General de
Sistemas (GST - General Systems Theory;
Bertalanffy 1979) y de la Cibernética sobre el campo
de los estudios organizacionales. Bajo esta
perspectiva las organizaciones son capaces de
detectar cambios en el entorno y de desarrollar
respuestas estratégicas apropiadas. Es así como
sobre la organización actúan fuerzas externas e
internas. Las fuerzas externas corresponden a la
influencia de su entorno dinámico. Las fuerzas
internas son acciones tendientes a sostener a la
organización en el cumplimiento de sus propósitos
bajo condiciones de cambio ambiental. El desarrollo
del conflicto entre estas fuerzas hace de la
organización una totalidad dinámica por naturaleza.
41 Sotaquirá G Ricardo. Diseño Organizacional y dinámica de sistemas, un enfoque
de cambio. Universidad Autónoma de Bucaramanga, Colombia, 2000.
163
Sistema de gestión del comportamiento
organizacional (CO)
Un sistema es concebido como el conjunto de
elementos relacionados entre sí, entre los cuales
existe cierta cohesión y unidad de propósito.
Integrado como la operación que incluye las
funciones necesarias para el cumplimiento de un
objetivo general.
Se asume gestión como el “…conjunto de diligencias
que se realizan para desarrollar un proceso o para
lograr un producto determinado… como las
actividades para hacer que las cosas funcionen, con
capacidad para generar procesos de transformación
de la realidad”. 42
En el aspecto gerencial se plantea como una función
institucional global e integradora de todas las fuerzas
que conforman una organización. En ese sentido, la
gestión hace énfasis en la dirección y en el ejercicio
del liderazgo. De acuerdo con lo expresado, la
gestión de calidad es una estrategia organizativa y un
método que hace participar a todos los empleados y
42 Adaptado del escrito de Donelys Coello 16568194 el 18/04/2008. En http://donelyscoello16568194.blogspot.es/ [Consultado el 02.09.09]
164
pretende mejorar continuamente la eficacia de una
organización para satisfacer al cliente.
La gestión como el grupo de acciones encaminadas a
conseguir o resolver algo, es cómo la reunión de
personas en forma asociada crean una estructura
organizacional flexible y versátil, altamente eficiente
donde existe la participación, el empoderamiento y un
excelente flujo de comunicación e información. Una
estructura consciente de sus competencias,
obligaciones y responsabilidades, con una clara
visión de las actividades que cada equipo e individuo
debe realizar, para desarrollar un proceso de
mejoramiento organizacional continúo y flexible, velar
por la evaluación, acciones correctivas y
retroalimentación que garanticen un seguimiento y
control sobre todos los aspectos funcionales y
organizacionales.
Complejidad de las organizaciones
La sociedad moderna está conformada por
organizaciones de las cuales tienen sistemas muy
complejos y diferentes. Éstos reflejan diversas
actividades susceptibles de realizar y varios niveles:
individuales, pequeños grupos, intergrupos,
165
asumiendo normas, valores, actitudes. La
complejidad permite comprender los fenómenos
organizacionales que dificulta las actividades. A
medida que las organizaciones crecen y prosperan,
aumenta la complejidad.
Cultura organizacional y sistema de valores
Las organizaciones pueden funcionar de manera
eficiente solo cuando los empleados comparten
valores. Los valores son los deseos afectivos y
conscientes o las necesidades de las personas que
guían sus comportamientos. Los valores son las
ideas de una sociedad acerca de los que es correcto
o incorrecto. Los valores se pasan de una generación
a otra y se transmiten por medio de los sistemas
educativos, la religión, la familia, la comunidad y las
organizaciones.
Como la cultura organizacional incluye expectativas
compartidas, valores y actitudes, ejerce influencia en
los individuos, los grupos y los procesos de la
organización. 43
Comportamiento dentro de las organizaciones44
a. El individuo43 Gibson, James y otros. Organizaciones. Comportamiento, estructura, procesos. P 32-33.44 Op cit, p 10-11
166
El desempeño individual es la base del
desempeño organizacional. Comprender el
comportamiento individual es, por lo tanto,
fundamental para una administración eficaz; por
tanto la Psicología Social aporta a un
conocimiento relevante acerca de las relaciones
entre actitudes, percepciones, personalidad,
valores y desempeño individual.
b. Grupos e influencia interpersonal
El comportamiento de grupo y la influencia
interpersonal son también fuerzas poderosas
que afectan el desempeño organizacional. Los
grupos se forman debido a una acción
administrativa y a esfuerzos individuales. Los
grupos creados por fuerzas administrativas
constituyen los grupos formales, en tanto, los
grupos formados por acciones de los
empleados, se reconocen como grupos
informales los mismos que se desarrollan en
base a la amistad e intereses comunes.
El cambio como adaptación
Nos encontramos inmersos en un cambio de
paradigma en administración, y parte de ese nuevo
paradigma es la aceptación del capital humano como
167
el recurso estratégico, por excelencia, para el
desarrollo organizacional dentro de un marco de
vertiginosos cambios y un marcado nivel de
incertidumbre Y es precisamente aquí donde podría
hacerse un alto para plantear las interrogantes que
nos ocupan: ¿qué sucede con el aspecto emocional
del ser humano?, y ¿cómo influye éste en el
desarrollo de las organizaciones?.
Como lo define Abel Cortese en “Las emociones y la
adaptación al cambio”, la adaptación al cambio
consta de cuatro etapas diferentes: negación o
impacto inicial; defensa; aceptación y adaptación o
asimilación.
Frente a cualquier cambio, la adaptación del equipo
de trabajo dependerá de la cantidad de información
que pueda suministrar el líder sobre la novedad. Y la
primera información que impacta es su propia
adaptación. Previendo el cambio, uno puede ganar
tiempo para que cada paso transcurra naturalmente.
Si el líder cuenta con la información adecuada, utiliza
un buen nivel de comunicación y da el ejemplo con
su accionar, puede favorecer a que las etapas se
desarrollen en un tiempo menor y con naturalidad,
168
logrando ajustar los tiempos a lo requerido por el
cambio.
Algunas recomendaciones en las que se puede hacer
reparo para desarrollar la adaptación de uno y
facilitar la del equipo son: explicar los motivos, quién
ha tomado la decisión y por qué, cuáles serán las
ventajas y desventajas, las debilidades y
oportunidades, y establecer períodos de prueba. Si
bien los cambios pueden en primera instancia tener
una etapa de prueba o no, uno puede inicialmente
proponer al equipo un período de ensayo, en donde
se defina una fecha futura de revisión y análisis de la
nueva situación, implementación, aspectos positivos
y negativos observados, impresiones personales,
propuestas de mejora, etc.
Si bien vamos a comunicar que la decisión ya ha sido
tomada, planteamos un período inicial en el cual
observaremos los nuevos resultados y escucharemos
las impresiones y observaciones del equipo, logrando
un mayor compromiso de este con el cambio. En
cuanto al accionar, si se ha decidido iniciar el camino,
es importante no detenerse ni desviarse bajo ninguna
circunstancia. La coherencia en las acciones es lo
que transmite credibilidad.
169
Es fundamental trabajar sobre la comunicación,
herramienta imprescindible para que el cambio no
encuentre resistencia en el equipo de trabajo, para
evitar una recepción equivocada de la información, y
por sobre todas las cosas, el líder debe comprender
que los cambios son los que lo hacen crecer,
mejorar, y desarrollarse en su profesión. Adaptarse al
cambio es parte del aprendizaje. Si no hay cosas por
mejorar, experimentar o incorporar, quien crea que ya
conoce todos los secretos de su negocio, que conoce
a su cliente a la perfección, que desarrolla su oficio
en su total magnitud, no tiene mucho más que hacer
en su rol de trabajo.
La Inteligencia Exitosa
Robert Stenberg (1999) en su obra “La inteligencia
Exitosa” refiere que Inteligencia Exitosa, entre otras
cosas, implica que un individuo pueda distinguir su
patrón de fortalezas y debilidades, para luego hallar
las formas de capitalizar las primeras y de compensar
o corregir las segundas.
Para la inteligencia exitosa de prácticamente
cualquier persona son relevantes ciertas habilidades:
las creativas, las analíticas y las prácticas. Las tres
se encuentran muy relacionadas. Las primeras son
170
necesarias para formular buenos problemas y buenas
ideas. Las segundas se utilizan para resolver los
problemas y juzgar la calidad de las ideas. Las
terceras se aplican para usar las ideas de manera
eficaz en la vida cotidiana.
Las habilidades analíticas son necesarias para
analizar y evaluar las opciones disponibles en la vida;
las creativas, para generar dichas opciones; y las
prácticas, para implementarlas y hacerlas funcionar.
El concepto de Inteligencia Exitosa reconoce valores
personales, sociales, y culturales, así como su
interacción. Las culturas e incluso las subculturas
pueden diferir en sus conceptos acerca del
significado de inteligente. La conducta que puede
llevar al éxito en una cultura, puede llevar al fracaso
en otra.
Poseer una Inteligencia Exitosa en un dominio, no
implica poseerla en todos. Las personas pueden
tener y dominar exitosamente habilidades en un
campo dado, y sin embargo tener pocas no poseer
ninguna habilidad en otros. Es decir, que la
inteligencia exitosa está desarrollada en un campo en
particular.
171
Esta idea es muy importante desde el punto de vista
organizacional porque:
Permite explotar las competencias de un individuo en
un área determinada, donde se haya demostrado su
efectividad, la cual puede ser utilizada en beneficio
de la empresa.
Las personas con Inteligencia Exitosa conocen sus
virtudes y compensan o corrigen sus debilidades,
pues nadie es bueno en todo. Ellas valoran el medio
en el que se encuentran, para saber si éste puede o
no capitalizarlos para sacar el máximo partido a su
talento. Buscan los ambientes en el que no sólo
puedan realizar su trabajo con efectividad, sino
también introducir la diferencia. Crean sus propias
oportunidades, antes de aceptar las limitaciones que
le imponen las circunstancias en las que les toca
vivir.
Estilo de liderazgo
Referido a las distintas conductas que manifiesta el
líder en ejercicio de su poder para integrar intereses y
lograr objetivos. Se han usado muchos términos para
definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más
importante ha sido la descripción de tres estilos
básicos de influencia del líder a sus subalternos:
172
Líder autócrata, el líder participativo y el líder liberal o
de rienda suelta.
El líder autócrata: Se define como aquél en que el
líder da la orden sin consulta previa y sólo espera el
cumplimiento. Es dogmático y firme, dirige mediante
la habilidad para dar o negar recompensas y
castigos. Asume toda la responsabilidad de la toma
de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y
controla al subalterno.
La decisión se centraliza en el líder. Considera que
solamente él es competente y capaz de tomar
decisiones importantes, puede sentir que sus
subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o
puede tener otras razones para asumir una sólida
posición de fuerza y control. La respuesta pedida a
los subalternos es la obediencia y adhesión a sus
decisiones.
Este estilo de liderazgo se basa en los conceptos de
gerencia de la teoría “x” de Mac. Gregor y su
liderazgo directivo.
El líder democrático o participativo: Se
caracteriza por la consulta y la persuasión a sus
subordinados en torno a las acciones y decisiones
propuestas y alienta la participación de los mismos.
173
Es el más recomendable en las labores pedagógicas
y administrativas, porque según evidencia empírica,
es la que produce un mayor grado de motivación, tan
necesario para el aprendizaje.
Utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No
delega su derecho a tomar decisiones finales y
señala directrices específicas a sus subalternos pero
consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben. Un líder participativo
eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus
subalternos y acepta sus contribuciones siempre que
sea posible y práctico. La mayoría de las decisiones
son tomadas de las reuniones que con este propósito
celebra el órgano directivo. Incluso las decisiones
personales que un directivo puede tomar en
ocasiones urgentes habrán de ser comunicadas, para
su refrendo o modificación, al organismo a quien
competa la decisión definida.
Este estilo de liderazgo se basa en los conceptos de
gerencia de la teoría “Y” de Mac. Gregor y su
liderazgo directivo.
El líder permisivo o liberal (Rienda suelta): Utiliza
muy poco su poder si es que lo usa concede a sus
subalternos un alto grado de independencia en sus
174
tareas. Depende en gran medida de sus subalternos
para fijar sus propias metas y medios para ellos.
Considera que su papel es apoyar las acciones de
sus seguidores al proporcionarles información y
actuando primordialmente como un contacto entre él
y el grupo.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente
calificado y capaz para que este enfoque tenga un
resultado final satisfactorio.
Comunicación
La supervivencia organizacional se relaciona con la
capacidad de la administración para recibir, transmitir
y actuar respecto a la información. El proceso de la
comunicación vincula a la organización con su
ambiente así como con sus partes. La información
fluye a y de la organización, así como dentro de la
organización.
Fernández Collado define la comunicación
organizacional como “el conjunto total de mensajes
que se intercambian entre los integrantes de una
organización, y entre ésta y su medio”, también la
entiende como: “Un conjunto de técnicas y
actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo
175
de mensajes que se dan entre los miembros de la
organización, entre la organización y su medio; o
bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas
de los públicos internos y externos de la
organización, todo ello con el fin de que ésta última
cumpla mejor y más rápido los objetivos”45
Martín Martín, Fernando (1995) (citado por Trelles,
2001.p.4) las puntualiza en tareas como coordinar y
canalizar el plan o la estrategia de comunicación de
la organización; gestionar acciones encaminadas a
mejorar la imagen pública; potenciar, desarrollar y
difundir la actividad de comunicación; conseguir que
esta sea clara, veraz, transparente; mantener
estrecha relación de colaboración con los medios y
verificar y controlar la calidad e incidencias
informativas y publicitarias de todas las acciones de
comunicación.46
Los objetivos organizacionales
A decir de José de Cossio (2005) “Los objetivos son
las intenciones subyacentes a las decisiones o
acciones, los estados mentales que presionan a los
45 Fernández Collado, Carlos. La Comunicación en las Organizaciones. Editorial Trillas. México, 1997.p. 27-3146 Trelles Rodríguez, Irene (Compiladora). Comunicación organizacional. Edit Félix Varela. Ciudad de La Habana, 2001. p.2.
176
individuaos o a las colectividades de éstos
denominadas organizaciones a que hagan lo que
hacen. La meta es un objetivo expresado de una
manera mediante la cual pueda medirse su logro y el
objetivo operativo es el que se presta a sí mismo a tal
expresión”.
En este sentido se entiende que una organización
tiene requerimientos que surgen de sus metas
establecidas. El cumplimiento de estas metas
requiere que se desempeñen ciertas tareas y que se
asignen personas para desempeñarlas.47
Relaciones Interpersonales en la organización
“Hay conciencia, entre los gerentes, de que el factor
que más influye en el desarrollo eficiente de sus
organizaciones es la calidad de las relaciones
interpersonales de sus colaboradores. La única forma
de lograr performances sobresalientes en la empresa
es a través de conseguir una conexión positiva entre
sus integrantes”.48
Para establecer buenas relaciones interpersonales en
una organización de debe tener en cuenta lo
siguiente:
47 Tony Morden, “international Culture and Management , Mangennetr decision, 1995, pp 16-21.48 Ben Schneider. Relaciones interpersonales en la empresa. Artículo en El Comercio, 12.01.2008. Lima.
177
HABILIDAD DE ATENCION Y ESCUCHA: No
basta con escuchar a los demás, también hay que
demostrar atención, es decir, manifestar interés en
lo que nos plantean. La conexión debe darse con
oídos y vista. Estar con la completa intensión de
comprender lo que nos comunican.
HABILIDAD DEL RESPETO: Se tiende a confundir
el respeto con la obediencia ante una autoridad. El
respeto constituye también un gesto de disposición
a escuchar, de hacerle saber a los demás que nos
importa conocer opiniones distintas, responder a las
necesidades comunicacionales de otros, saber
aceptar las críticas positivas o negativas y tomarlas
como constructivas.
HABILIDAD DE LA CONCRECION O
ESPECIFICACION: Al hablar debemos ser más
específicos y no plantear todo en forma tan
genérica como con un: “siempre haces ésto”. Lo
correcto sería detallar la situación exacta en que la
otra persona se equivocó y no acudir al “siempre” y
al “ésto” que por lo demás, conlleva a
confrontaciones innecesarias. Situación reiterativa
también al responder con preguntas. Por ejemplo.
Mientras uno pregunta: ¿Tú sabes si estos
presupuestos se evaluarán hasta mañana para
178
discutirlo con el resto?, el otro responde: ¿Por
qué?. Definitivamente, ese tipo de eventualidades
origina discusiones o el término de una
conversación.
HABILIDAD DE LA EMPATIA: Poder de
entenderse con otra persona y tener cierta afinidad.
HABILIDAD DE LA GENUIDAD: Característica
innata de los niños, los cuales, la van perdiendo a
medida que van creciendo y socializándose. Así
como su nombre lo indica, se trata de ser genuinos,
auténticos, pero no impulsivos, o sea, hay que
pensar antes de hablar.
HABILIDAD DE LA INMEDIATEZ: Comunicación
abierta y directa con el resto.
HABILIDAD DE LA CONFRONTACION: No
constituye agredir verbalmente a otra persona, sino
procurar llegar a un acuerdo en aspectos en que
discrepen.
Trabajo en equipo en la organización
"El trabajo en equipo es un conjunto de personas que
cooperan para lograr un solo resultado general",
según Luis Riquelme Fritz49
“Trabajo en Equipo no significa solamente “trabajar
juntos”. Trabajo en equipo es “ ..toda una filosofía
49 En Liderazgo y Trabajo en equipo. En www. Monografías.com [12.07.09]
179
organizacional, es una forma de pensar diferente, es
un camino ganador que las empresas han
descubierto en los últimos años para hacer realmente
que el trabajador se comprometa de veras con los
objetivos de la empresa”, según Olman Martínez.50
La importancia del trabajo en equipo se fundamenta
en aspectos claves que tienen que ver con51:
Los Roles de los participantes. Se refiere a
los conocimientos, experiencia, pericia o
habilidades de los integrantes el equipo, en
este sentido se valora la importancia de la
complementariedad por cuanto cada
integrante hace un aporte diferente que
permite la consecución de los resultados
esperados.
La comunicación. Es un factor definitivo que
permite mantener enterados a todos los
integrantes del equipo de lo que ocurre y
establecer un clima organizacional adecuado
por cuanto permite que se expresen los
50 Apuntes clave Del trabajo em equipo. www.gestiopolis.com/.../ger/trabequiuventas.htm [Consultada el 04.08.09 ]51 Vecino, José Manuel. Importancia del trabajo en equipo de la organización. En http://www.degerencia.com/articulo/ [consultado el 2.08.09]
180
acuerdos y desacuerdos en la gestión que se
realiza.
Liderazgo. Es un aspecto que permite motivar
y animar a los integrantes al tener claridad en
las metas que se persiguen. Los líderes son
aquellos que visualizan el objetivo y trasmiten
a todos el impulso requerido para que el
desempeño no decaiga sino que por el
contrario se incremente.
Compensación. Cada integrante debe percibir
que recibe, no sólo en el aspecto económico,
el reconocimiento que merece, en muchas
ocasiones el ritmo del equipo puede disminuir
si no siente que recibe felicitaciones,
bonificaciones o triunfos que les permite
fortalecer su compromiso con el equipo.
Compromiso. Una vez que los integrantes del
equipo establecen vínculos con los demás
integrantes y que se identifican con los
propósitos para los cuales está creado el
grupo se genera el sentido de pertenencia que
hace del compromiso una característica que
cohesiona mucho más a los miembros del
equipo.
181
Toma de decisiones
Las decisiones deben ser consideradas como medios
y no como fines. Son mecanismos organizacionales
con los que se trata de lograr un estado deseado.
Son de hecho una respuesta de la organización a un
problema. Cada decisión es el resultado de un
proceso dinámico en el que influye una multitud de
fuerzas.52
La toma de decisiones en las organizaciones ocurre
en dos etapas. La primera consiste en identificar el
problema y en buscar información relativa a las
condiciones del entorno (externo) y de la
organización (interna) para determinar si el
desempeño es satisfactorio o no, y para diagnosticar
las posibles causas de las fallas. La segunda etapa,
es la solución de los problemas. Para ello se analizan
opciones a fin de elegir y aplicar la más indicada.
“La toma de decisiones surge siempre como reacción
a un problema. El problema se presenta cuando
existe una diferencia, una brecha entre el estado
actual de las cosas y el estado deseable”. 53
Clima Organizacional
52 Gibson y otros. Op cit p. 459.53 Chiavenato, Idalberto.(2009) Op cit p 226.
182
Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva
consigo diariamente una serie de ideas
preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué se
merece, y qué es capaz de realizar, hacia dónde
debe marchar la empresa, etc . A modo de entender
más la diferencia que existe entre los términos cultura
y clima, se presentan una serie de definiciones que
permitirán visualizar con claridad las implicaciones de
estos términos en las organizaciones.
Según Hall (1996) el clima organizacional se define
como un conjunto de propiedades del ambiente
laboral, percibidas directamente o indirectamente por
los empleados que se supone son una fuerza que
influye en la conducta del empleado.
Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se
refiere a una serie de características del medio
ambiente interno organizacional tal y como lo
perciben los miembros de esta.
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una
existencia real que afecta todo lo que sucede dentro
de la organización y a su vez el clima se ve afectado
por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una
organización tiende a atraer y conservar a las
183
personas que se adaptan a su clima, de modo que
sus patrones se perpetúen.
Un Clima Organizacional estable, es una inversión a
largo plazo. Los directivos de las organizaciones
deben percatarse de que la media forma parte del
activo de la empresa y como tal deben valorarlo y
prestarle la debida atención. Una organización con
una disciplina demasiado rígida, con demasiadas
presiones al personal, sólo obtendrá logros a corto
plazo.
Estos preconceptos reaccionan frente a diversos
factores relacionados con el trabajo cotidiano: el
estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto del
personal, la rigidez / flexibilidad, las opiniones de
otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o
discrepancias que tenga la realidad diaria con
respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por
las personas durante el tiempo trabajado, van a
conformar el clima organizacional.
El clima organizacional puede ser vínculo u obstáculo
para el buen desempeño de la empresa, puede ser
factor de distinción e influencia en el comportamiento
de quienes la integran. En resumen, es la expresión
personal de la "opinión" que los trabajadores y
directivos se forman de la organización a la que
184
pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el
empleado se forma de su cercanía o distanciamiento
con respecto a su jefe, a sus colaboradores y
compañeros de trabajo, que puede estar expresada
en términos de autonomía, estructura, recompensas,
consideración, cordialidad y apoyo, y apertura entre
otras.
3.1.2 DESCRIPCION
La propuesta de un Sistema de Gestión del
Comportamiento Organizacional que permita
optimizar el proceso de autoevaluación de carreras
de educación, a partir del Modelo de Calidad del
CONEAU, surge como inquietud a responder al
requerimiento de preparación y predisposición
organizacional para el inicio de procesos de
autoevaluación conducente a la mejora de la calidad
y posteriormente a la acreditación. Es en esta
orientación en que el sistema de gestión propuesto
fundamentado en teorías diversas, entre ellas: la
teoría de sistemas, las teorías de la administración y
del comportamiento organizacional, correlaciona
aspectos estructurales del Modelo de Calidad
CONEAU- Perú, el cual se inserta dentro de las
políticas de acreditación de carreras universitarias
185
normada por la ley del SINEACE 28740. Es de este
modelo que se asume como componentes para el
análisis del comportamiento organizacional, las tres
dimensiones que lo estructuran: Gestión de la Carrera
Formación Profesional, y Apoyo a la Formación
Profesional, las mismas que a través de sus factores
(Planificación, organización, dirección y control;
Enseñanza aprendizaje, Investigación, Extensión
Universitaria y proyección social; Docentes,
Infraestructura y equipamiento, Bienestar, Recursos
Financieros y Grupos de Interés) se interrelacionan
con cuatro de los factores determinantes del
comportamiento organizacional (Trabajo en equipo,
Clima organizacional, Toma de decisiones y
Liderazgo) en la facultad de educación objeto de
estudio. Considerando como marco del proceso la
interacción y dinámica entre universidad y sociedad y
sus propios procesos autorreguladores que implican
la evaluación interna (normatividad de las carreras,
estructura orgánica de la facultad, comportamiento y
características de los agentes internos y externos,
características del proyecto educativo, su
infraestructura, los recursos financieros y el tiempo),
para más adelante contar con carreras
autoevaluadas, con su diseño de planes de mejora,
186
con sus proyectos de acreditación y con un nivel mas
desarrollado de su cultura organizacional hacia la
mejora continua.
Esta propuesta sostiene que si una organización
asume un comportamiento adecuado frente a las
exigencias de mejora de la calidad, es posible
desarrollar procesos de autoevaluación óptimos que
le posibiliten acceder a una cultura de mejora
continua. De allí su intencionalidad.
3.1.3 METODOLOGIA PARA LA APLICACIÓN DE LA
PROPUESTA
A. Identificación y descripción de la
problemática, respecto al conocimiento y
actitudes frente al proceso de autoevaluación
de carreras.
a. Aplicación de encuesta a autoridades,
docentes, administrativos y alumnos de la
Facultad de Educación y Ciencias de la
Comunicación de la UNT, a fin de indagar
sobre su manejo conceptual sobre el proceso
de autoevaluación, acreditación e información
relacionada con la calidad universitaria.
Asimismo, se buscó conocer sus posibles
actitudes frente a este nuevo proceso de
acreditación de carreras de educación en el
país.
187
b. En base a los resultados se identificaron
problemas o limitaciones presentes en la
etapa previa a la ejecución de la
autoevaluación. Estos problemas guardan
relación básicamente con las actitudes de los
agentes internos implicados en el proceso de
autoevaluación, lo cual permite caracterizar la
cultura organizacional en la facultad frente al
tema de evaluación de sus carreras.
c. Desarrollo de actividades informativas
acerca del proceso, normativa e importancia
de la acreditación de carreras, así como del
modelo CONEAU y los respectivos
estándares.
d. Ejecución de entrevistas a las autoridades,
docente y alumnos, sobre su nivel de
compromiso en el proceso de autoevaluación
y acreditación de las carreras de educación.
B. Identificación y definición de los factores que
inciden en el comportamiento organizacional
de la facultad de educación frente al proceso
de preparación e implementación de la
autoevaluación.
a. Revisión teórica de los factores
determinantes del comportamiento
organizacional, relacionados con los
problemas identificados en los agentes
internos sobre el proceso previo a la
autoevaluación de carreras.
b. Correlación entre factores del CO (liderazgo,
trabajo en equipo, clima organizacional y
toma de cisiones) y los requerimientos
188
individuales, grupales e institucionales para el
autodiagnóstico de la carrera.
c. Actividades de sensibilización ante el proceso
de autoevaluación, incidiendo en el
fortalecimiento de los factores de CO.
C. Determinación y correlación de estándares
de calidad del modelo CONEAU (Dimensión
I) con los factores determinantes del
comportamiento organizacional para
desarrollar el proceso de autoevaluación,
expresados a través de indicadores.
a. Análisis de los estándares del modelo CONEAU –
Dimensión I, y estableciendo correlación con los
factores del CO, expresado a través de indicadores
(variable independiente), a partir de los cuales se
elabora una tabla de especificaciones para la
construcción de instrumentos. Gráfico 5.
D. Construcción, validación y aplicación de
instrumentos cuali – cuantitativos a los agentes
internos de la facultad y carrera.
a. Elaboración de encuestas y guías de
entrevistas, según los indicadores de gestión
del CO para evaluar la dimensión I del
Modelo CONEAU.
b. Validación con prueba piloto de los
instrumentos.
c. Aplicación de los instrumentos a los agentes
internos durante el proceso de
autoevaluación e implementación de mejoras
en la carrera.
189
3.1.4 ARTICULACION SISTEMICA
Ver síntesis en los gráficos 3 y 4.
190
191
ComportamientoOrganizacional Clima
Organizacional
Toma dedecisiones
TrabajoEn
equipo
Liderazgo
GestiónDe laCarrera
FormaciónProfesional
Apoyo aLa Formación profesional
Normatividad de las carreras de Educación de la UNT.Estructura Orgánica de la facultad de educaciónAgentes internos y externos: características, perfiles.Proyecto EducativoInfraestructuraRecursos Tiempo
Carreras de educación autoevaluadas
Diseño de planes de mejora
Proyecto de acreditación de carreras
Cultura Organizacional hacia la mejora continua
UN
IVE
RS
IDA
DS
OC
IEID
AD
Ley del SINEACE 28740
AU
TO
RR
EG
UL
AC
ION
MODELO DE CALIDAD - CONEAU
Gráfico 3: Sistema de Gestión del Comportamiento Organizacional
192
Enseñanza aprendizaje
Investigación
Extensión Universitaria y proyección social
Docentes
Infraestructura y equipamiento
Bienestar
Recursos Financieros
Planificación, organización, dirección y control
Grupos de Interés
GestiónDe laCarrera
Formación Profesional
Apoyo a la formación profesional
Toma dedecisiones
Clima Organizacional
TrabajoEn
equipo
Liderazgo
Gráfico 4Interrelaciones entre dimensiones / factores el modelo CONEAU y los determinantes del Comportamiento Organizacional
193
Planificación, organización, dirección y control
GestiónDe la
Carrera
Toma dedecisiones
Clima Organizacional
TrabajoEn
equipo
Liderazgo
Factores del Comportamiento Organizacional (FCO)
Cultura organizacional
Sistema de Información y Comunicac.
Plan Operativo de la carrera
Programas de motivación e incentivos
Plan estratégico de la unidad académica
Misión - visión
Políticas de aseguramiento de la calidad
Organización y funciones, manuales.
Coordinación académica - administrativa
Sistema de gestión de la calidad
Gráfico 5Interrelaciones entre Dimensión I / Factor 1 / Estándares del 1 al 14 del modelo CONEAU y los factores determinantes del Comportamiento Organizacional
CAPÍTULO IV
MÉTODO
4.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
El presente estudio corresponde a una investigación de
campo de tipo descriptivo-interpretativo; metodológicamente
enmarcado en una investigación cuali - cuantitativa, con un
enfoque sistémico - interpretativo y apoyado en el Modelo
de Calidad y Estándares para las Carreras de Educación
(CONEAU, 2008); con derivación de una propuesta
tecnológica. La misma que otorga mayor énfasis a la
observación y análisis de los comportamientos, con
medición objetiva respecto a los indicadores de la variable
comportamiento organizacional y sus respectivos factores:
liderazgo, toma de decisiones, trabajo en equipo y clima
organizacional.
4.2 VARIABLES
VARIABLE INDEPENDIENTE
X : Gestión del comportamiento organizacional
X1 Liderazgo: individual, grupal e institucional
X2 Toma de decisiones: individual, grupal e institucional
194
X3 Trabajo en equipo: complementariedad, coordinación
comunicación, confianza.
X4: Clima institucional: cultural, psicológico, social.
INDICADORES DE LA VARIABLE INDEPENDIENTE
IGCO 1: Estilo de liderazgo
IGCO 2:Uso del liderazgo como estrategia para el cambio
IGCO 3: Oportunidad en la toma de decisiones
IGCO 4: Eficacia de la decisión tomada
IGCO 5: Trascendencia organizacional mediante la toma de
decisiones
IGCO 6: Eficacia del trabajo en equipo
IGCO 7: Nivel de complementariedad intra equipo
IGCO 8: Nivel comunicacional intraequipo
IGCO 9: Nivel de confianza intraequipo
IGCO 10: Grado de influencia del factor cultural
IGCO 11: Grado de influencia del factor psicológico
IGCO 12: Grado de influencia del factor social
VARIABLE DEPENDIENTE
Y : Proceso de autoevaluación de las carreras de
educación, basado en el Modelo de Calidad – CONEAU.
Y1: Dimensión Gestión de la Carrera
Y2: Dimensión Formación Profesional
Y3: Dimensión Apoyo a la Formación Profesional
195
4.3POBLACION
Autoridades Facultad y de carreras de educación de la UNT
= 11
Docentes de carreras de educación = 106
Alumnos de las carreras de educación = 1280
Personal administrativo = 24
4.4MUESTRA
Se determina a través del muestreo estratificado, con la
finalidad de contrastar la hipótesis H4.
Autoridades Facultad y de carreras de Educación de la UNT
= 11 (100% población)
Docentes de carreras de educación = 67. Calculado
mediante la fórmula: con 90% nivel de confianza y 10% de
error.
(1.64) 2 (0.5) (0.5)
n = ----------------------------------= 0.67
(0.1) 2
Alumnos de las carreras de educación = 384
Calculado mediante la fórmula: con 90% nivel de confianza
y 5% de error.
196
(1.96) 2 (0.5) (0.5)
n = ----------------------------------= 384
(0.05) 2
Personal administrativo = 24 (100% población)
Criterios de inclusión:
Grupo autoridades: docentes nombrados en cargos estables
Grupo docentes: docentes nombrados de la categoría
principal, asociado y auxiliar.
Grupo alumnos: matriculados regularmente en el año
académico 2009- I y representativos de las 6 carreras de
educación secundaria, carrera de educación primaria y
carrera de educación inicial.
Personal administrativo: nombrado en puestos estables.
Unidad de Análisis para estudio descriptivo -
interpretativo:
Es el conjunto de unidades estudiadas y desde donde se
reconstruye la información en función del tema teórico,
constituye el apoyo empírico para generar las conclusiones
de la investigación. En virtud de lo anteriormente expuesto,
197
la unidad de análisis seleccionada para la presente
investigación estuvo representada por:
Autoridades de la facultad
Docentes de la facultad
Personal administrativo
Alumnos de las carreras de educación
Unidad de Análisis para estudio teórico:
Liderazgo
Trabajo en equipo
Toma de decisiones
Clima institucional
En lo que respecta a los grupos seleccionados en la unidad
de análisis, Glaser y Strauss (1967:45), señalan: “El
muestreo teórico es el proceso de recogida de datos para la
generación de teoría, por el cual el analista de forma
paralela, recoge, codifica y analiza sus datos y decide
cuáles datos recoger a continuación y donde encontrarlos;
con el sentido de desarrollar una teoría que emerge de la
realidad empírica”.54
4.5TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN
Para la recolección de datos:
Encuestas,54 Staruss Anselm y Corbin Judith (2002) Bases para a investigación cualitativa. Técnicas y procedimientos. Universidad de Antioquia.
198
Análisis Documental,
Observación
Análisis de contenido
Fichaje
4.6INSTRUMENTOS Y RECOLECCIÓN DE DATOS
Cuestionario (Escala De Lickert)
Guía de Análisis documental
Guía de observaciones.
Guía de análisis de contenido
Ficha de campo
4.7PROCEDIMIENTO
El presente trabajo es una investigación cuali - cuantitativa,
de campo, de tipo descriptivo –interpretativo, cuya
realización se basó en descripciones de la situación de la
organización en términos de comportamiento a nivel
personal, grupal e institucional antes de iniciar el proceso de
autoevaluación de las carreras de educación. Este estudio
se desarrolló en las etapas que se especifican a
continuación:
a) Se hizo una revisión documental sobre las teorías de
sistemas, teorías de la administración y del propio
Modelo de Calidad propuesto por CONEAU con fines de
199
acreditación de carreras, para así obtener una
perspectiva teórica sobre el objeto de estudio.
b) Se identificaron los principales factores del
comportamiento organizacional que incidirían en la
implementación y ejecución de la autoevaluación de las
carreras de educación, previa encuesta.
c) Se establecieron las relaciones entre cada factor del
comportamiento organizacional identificado y los
factores del modelo de calidad del CONEAU.
d) Se aplicaron encuestas sobre los cuatro factores
identificados del comportamiento organizacional,
relacionándolos con el proceso de autoevaluación de
carreras según las dimensiones y factores estructurados
en el modelo CONEAU.
e) Se describieron las características del comportamiento
organizacional, en función a los cuatro factores
identificados, previo y durante el proceso de
autoevaluación.
200
CAPÍTULO V
RESULTADOS
5.1 ANTES DE LA IMPLEMENTACION DE LA AUTOEVALUACION
DE CARRERAS EN LA FACULTAD DE EDUCACION
Con respecto a los resultados de la información obtenida mediante
la aplicación de la Encuesta Nº 1 (Anexo Nº 1)
Tabla Nº 1
Resultados de la apreciación personal de las autoridades sobre las
características de la Facultad de Educación, en la escala vigesimal, antes
de la implementación de la autoevaluación de carreras. Trujillo, 2009.
Gráfico Nº 1
201
Puntaje ni hi8 1 9.099 1 9.09
11 2 18.1812 3 27.2713 2 18.1814 1 9.0915 1 9.09
Total 11 100.00
Representación gráfica de los resultados de la apreciación
personal de las autoridades, según valoración de las características de
la Facultad de Educación, antes de la implementación de la
autoevaluación de carreras. Trujillo, 2009
1 1
2
3
2
1 1
0
2
4
6
1 2 3 4 5 6 7
puntaje
Nº
de A
uto
rid
ad
es
Fuente: Resultados de Encuesta Nº 1 – Anexo 1
Gráfico Nº 2
Representación de los resultados de la apreciación personal de las
autoridades, según valoración de las características de la Facultad de
Educación, antes de la implementación de la autoevaluación de carreras.
Trujillo, 2009
9.09 9.09
18.18
27.27
18.18
9.09 9.09
0.00
5.00
10.00
15.00
20.00
25.00
30.00
35.00
1 2 3 4 5 6 7
puntaje
po
rcen
taje
de A
uto
rid
ad
es
Fuente: Resultados de Encuesta Nº 1 – Anexo 1
Tabla Nº 2
202
Resultados de la apreciación personal de los docentes sobre las
características de la Facultad de Educación, antes de la implementación de la
autoevaluación de carreras. Trujillo, 2009.
puntaje ni hi3 1 1.494 5 7.465 5 7.466 11 16.427 13 19.408 10 14.939 13 19.40
10 3 4.4811 3 4.4812 2 2.9913 1 1.49 67 100.00
Gráfico Nº 3
Representación de los resultados de la apreciación personal de los
docentes, según valoración de las características de la Facultad de
Educación, antes de la implementación de la autoevaluación de carreras.
Trujillo, 2009.
1
5 5
11
13
10
13
3 32
1
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
puntaje
Nº
de
do
cen
tes
Fuente: Resultados de Encuesta Nº 1 – Anexo 1
Gráfico Nº 4
203
Representación gráfica porcentual de los resultados de la apreciación
personal de los docentes, según valoración de las características de la
Facultad de Educación, antes de la implementación de la autoevaluación
de carreras. Trujillo, 2009.
1.49
7.46 7.46
16.42
19.40
14.93
19.40
4.48 4.482.99
1.49
0.00
5.00
10.00
15.00
20.00
25.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
puntaje
po
rcen
taje
d
e d
oce
nte
s
Fuente: Resultados de Encuesta Nº 1 – Anexo 1
Tabla Nº 3
Resultados de la apreciación personal de los administrativos sobre las
características de la Facultad de Educación, antes de la implementación de la
autoevaluación de carreras. Trujillo, 2009.
puntaje ni hi5 2 8.336 3 12.507 3 12.508 7 29.179 3 12.50
10 3 12.5011 1 4.1712 1 4.1714 1 4.17 24 100.00
Gráfico Nº 5
204
Representación de los resultados de la apreciación personal de los
administrativos, según valoración de las características de la Facultad
de Educación, antes de la implementación de la autoevaluación de
carreras. Trujillo, 2009.
2
3 3
7
3 3
1 1 1
0
2
4
6
8
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9
puntaje
Nº
de a
dm
inis
trati
vo
s
Fuente: Resultados de Encuesta Nº 1 – Anexo 1
Gráfico Nº 6
Representación gráfica porcentual de los resultados de la apreciación
personal de los docentes, según valoración de las características de la
Facultad de Educación, antes de la implementación de la autoevaluación
de carreras. Trujillo, 2009.
8.33
12.50 12.50
29.17
12.50 12.50
4.17 4.17 4.17
0.00
5.00
10.00
15.00
20.00
25.00
30.00
35.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9
puntaje
po
rcen
taje
de a
dm
inis
trati
vo
s
Fuente: Resultados de Encuesta Nº 1 – Anexo 1
Tabla Nº 4
205
Resultados de la apreciación personal de los alumnos sobre las
características de la Facultad de Educación, antes de la implementación
de la autoevaluación de carreras. Trujillo, 2009.
puntaje ni hi3 3 0.784 21 5.475 32 8.336 73 19.017 59 15.368 62 16.159 51 13.2810 21 5.4711 23 5.9912 22 5.7313 12 3.1314 2 0.5215 3 0.78
total 384 100.00
Gráfico Nº 7
Representación de los resultados de la apreciación personal de los
alumnos, según valoración de las características de la Facultad de
Educación, antes de la implementación de la autoevaluación de carreras.
Trujillo, 2009.
3
21
32
73
5962
51
21 23 22
12
2 3
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
puntaje
Nº
de a
lum
no
s
Fuente: Resultados de Encuesta Nº 1 – Anexo 1
Gráfico Nº 8
206
Representación gráfica porcentual de los resultados de la apreciación
personal de los alumnos, según valoración de las características de la
Facultad de Educación, antes de la implementación de la autoevaluación
de carreras. Trujillo, 2009.
Fuente: Resultados de Encuesta Nº 1 – Anexo 1
Con respecto a la Encuesta Nº 2 (Anexo 2), se presentan los resultados
en gráficos de barras, según respuestas a los ítems dados por las
autoridades, docentes y personal administrativo.
GRAFICO Nº 9
207
0.78
5.47
8.33
19.01
15.3616.15
13.28
5.47 5.99 5.73
3.13
0.52 0.78
0.00
5.00
10.00
15.00
20.00
25.00
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 11 12 13
puntaje
porcentaje de alumnos
Resultados del manejo conceptual sobre calidad en las autoridades,
docentes y administrativos, antes de la implementación de la
autoevaluación, UNT, 2009.
Fuente: Resultados de Encuesta Nº 2 – Anexo 2
GRAFICO Nº 10
Resultados del manejo conceptual sobre autoevaluación
institucional en las autoridades, docentes y administrativos, antes
de la implementación de la autoevaluación, UNT, 2009.
Fuente: Resultados de Encuesta Nº 2 – Anexo 2
GRAFICO Nº 11
208
Resultados del manejo conceptual sobre calidad en la UNT en las
autoridades, docentes y administrativos, antes de la implementación
de la autoevaluación, UNT, 2009.
Fuente: Resultados de Encuesta Nº 2 – Anexo 2
GRAFICO Nº 12
Resultados del manejo conceptual sobre autoevaluación de
carreras, en las autoridades, docentes y administrativos, antes de la
implementación de la autoevaluación, UNT, 2009.
Fuente: Resultados de Encuesta Nº 2 – Anexo 2
GRAFICO Nº 13
209
Resultados del manejo conceptual sobre acreditación, en las
autoridades, docentes y administrativos, antes de la
implementación de la autoevaluación, UNT, 2009.
Fuente: Resultados de Encuesta Nº 2 – Anexo 2
GRAFICO Nº 14
Resultados del manejo conceptual sobre mejora continua, en las
autoridades, docentes y administrativos, antes de la implementación
de la autoevaluación, UNT, 2009.
Fuente: Resultados de Encuesta Nº 2 – Anexo 2
GRAFICO Nº 15
210
Resultados del manejo conceptual sobre proceso de autoevaluación
institucional, en las autoridades, docentes y administrativos, antes
de la implementación de la autoevaluación, UNT, 2009.
Fuente: Resultados de Encuesta Nº 2 – Anexo 2
GRAFICO Nº 16
Resultados del manejo conceptual sobre evaluación de la calidad,
según CONEAU, en las autoridades, docentes y administrativos,
antes de la implementación de la autoevaluación, UNT, 2009.
Fuente: Resultados de Encuesta Nº 2 – Anexo 2
GRAFICO Nº 17
Resultados del manejo conceptual sobre Ley del SINEACE, en
las autoridades, docentes y administrativos, antes de la
implementación de la autoevaluación, UNT, 2009.
211
Fuente: Resultados de Encuesta Nº 2 – Anexo 2
GRAFICO Nº 18
Resultados del manejo conceptual sobre factores de fracaso en la
gestión organizacional, en las autoridades, antes de la
implementación de la autoevaluación, UNT, 2009.
Fuente: Resultados de Encuesta Nº 2 – Anexo 2
GRAFICO Nº 19
Resultados del manejo conceptual sobre factores de fracaso en la
gestión organizacional, en los docentes, antes de la
implementación de la autoevaluación, UNT, 2009.
212
Fuente: Resultados de Encuesta Nº 2 – Anexo 2
GRAFICO Nº 20
Resultados del manejo conceptual sobre factores de fracaso en la
gestión organizacional, en los administrativos, antes de la
implementación de la autoevaluación, UNT, 2009.
Fuente: Resultados de Encuesta Nº 2 – Anexo 2
5.2. CONTRASTACION DE HIPÓTESIS
213
5.2.1 TEÓRICA
H1 : El modelo de calidad para la acreditación de carreras
profesionales universitarias propuesto por el CONEAU
considera en su estructura dimensiones, factores, criterios y
estándares cuyos indicadores y enfoque sistémico centrado
en procesos permiten afirmar que dicho modelo es:
Integral porque abarca todas las dimensiones del desarrollo
de una organización universitaria.
Flexible porque responde a las necesidades cambiantes e
innovaciones organizacionales.
Dinámico e interactivo porque interrelaciona sus
componentes generando sinergias e intercambios
determinados por procesos multidireccionales.
H2: Haciendo el análisis teórico del Sistema e gestión del
comportamiento Organizacional y de acuerdo al pre test
(instrumentos aplicados a los agentes informantes) un
proceso de calidad sólo se logra si dentro del
comportamiento organizacional se tiene en cuenta: el
liderazgo, la toma de decisiones, el trabajo en equipo y el
clima organizacional.
H3: Los principios de las teorías de sistemas, de la
administración, del comportamiento organizacional y de la
calidad total nos permiten diseñar el sistema de gestión del
214
comportamiento organizacional con fines de autoevaluación
de las carreras de educación.
5.2.2 CONTRASTACION EMPIRICA H4
La hipótesis secundaria d) se contrastó utilizando los
factores de la variable gestión del comportamiento
organizacional: liderazgo, toma de decisiones, trabajo
en equipo y clima organizacional con la dimensión I
Gestión de la carrera del Modelo de Calidad –
CONEAU.
(f0 - fe) 2
X2 = --------------------------
fe
G. L = (fila) (columna)
(2-1) (4-1) = 3
X2 /2 = X20.95 CON 3 GRADOS DE LIBERTAD
= 7.81
Cuadro Nº 1
215
7.81
Resultados del factor Liderazgo del CO, respecto a la Dimensión Gestión de la Carrera; según Modelo de Calidad CONEAU, UNT-
2009
AUTORIDADES DOCENTE ADMINIT ALUMNOS
promedios promedios promedios promedios
Antes autoevaluacion ( fo) 1.66 1.66 1.66 1
Durante autoevaluacion (fe) 2.66 3 2.66 2.66
ji cuadrado 2.386352882
Gráfico Nº 21
Relación de puntajes promedios logrados por las autoridades,
docentes, administrativos y alumnos antes y durante de la
implementación de la autoevaluación, con respecto al Liderazgo
como factor del Comportamiento Organizacional. UNT, 2009.
Fuente. Datos extraídos de la encuesta Nº 3
Cuadro Nº 2
216
Resultados del factor Toma de decisiones del CO, respecto a la Dimensión Gestión de la Carrera; según Modelo de Calidad
CONEAU, UNT- 2009
AUTORIDADES DOCENTE ADMINIT ALUMNOS
promedios promedios promedios promedios
Antes autoevaluacion ( fo) 1.66 1 1.66 1
Durante autoevaluacion (fe) 3.3 1.66 2.66 1.66
ji cuadrado 1.71578943
Gráfico Nº 22
Relación de puntajes promedios logrados por las autoridades,
docentes, administrativos y alumnos antes y durante de la
implementación de la autoevaluación, con respecto a la Toma de
Decisiones como factor del Comportamiento Organizacional. UNT,
2009.
Fuente. Datos extraídos de la encuesta Nº 3
Cuadro Nº 3
217
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
Antes
aut
oeva
luacio
n ( f
o)
Durante autoevaluacion (fe)
ji cua
drad
o
AUTORIDADESpromedios
DOCENTEpromedios
ADMINITpromedios
ALUMNOSpromedios
Resultados del factor Trabajo en Equipo del CO, respecto a la Dimensión Gestión de la Carrera; según Modelo de Calidad
CONEAU, UNT- 2009
AUTORIDADES DOCENTE ADMINIT ALUMNOS
promedios promedios promedios promedios
Antes autoevaluacion ( fo) 1.33 1.33 1 1.33
Durante autoevaluacion (fe) 1.33 3 2.66 3
ji cuadrado 2.895206516
Gráfico Nº 23
Relación de puntajes promedios logrados por las autoridades,
docentes, administrativos y alumnos antes y durante de la
implementación de la autoevaluación, con respecto al Trabajo en
Equipo como factor del Comportamiento Organizacional. UNT, 2009.
00.5
11.5
22.5
33.5
Antes
aut
oeva
luacio
n ( fo
)
Durant
e au
toeva
luacio
n (fe)
ji cua
drado
AUTORIDADES promedios
DOCENTE promedios
ADMINIT promedios
ALUMNOS promedios
Fuente. Datos extraídos de la encuesta Nº 3
Cuadro Nº 4
218
Resultados del factor Clima Organizacional del CO, respecto a la Dimensión Gestión de la Carrera; según Modelo de Calidad
CONEAU, UNT- 2009
AUTORIDADES DOCENTE ADMINIT ALUMNOS
promedios promedios promedios promedios
Antes autoevaluacion ( fo) 1 2 2 1.33
Durante autoevaluacion (fe) 1.33 3 2.66 2.66
ji cuadrado 1.243972431
Gráfico Nº 24
Relación de puntajes promedios logrados por las autoridades,
docentes, administrativos y alumnos antes y durante de la
implementación de la autoevaluación, con respecto al Clima como
factor del Comportamiento Organizacional. UNT, 2009.
00.5
11.5
22.5
33.5
Antes
aut
oeva
luacio
n ( fo
)
Durant
e au
toeva
luacio
n (fe)
ji cua
drado
AUTORIDADES promedios
DOCENTE promedios
ADMINIT promedios
ALUMNOS promedios
Fuente. Datos extraídos de la encuesta Nº 3
5.3 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
Cuadro Nº 1 y el gráfico Nº 21
219
Comparando los valores tabulares y reales respecto a la Ji
cuadrada, muestran que el factor liderazgo ha influenciado
significativamente en el desarrollo del proceso de
implementación de la autoevaluación de carreras en la
facultad de Educación de la Universidad Nacional de
Trujillo.
Estos resultados complementan a la vez que contribuyen a
la contrastación teórica de la hipótesis 2 y 3. En tanto, el
liderazgo como factor determinante en el comportamiento
de las organizaciones, particularmente en la Facultad de
Educación y Ciencias de la Comunicación de la UNT, antes
y durante el proceso de autoevaluación de sus carreras.
Cuadro Nº 2 y el gráfico Nº 22
Comparando los valores tabulares y reales respecto a la Ji
cuadrada, muestran que el factor Toma de Decisiones ha
influenciado significativamente en el desarrollo del proceso
de implementación de la autoevaluación de carreras en la
facultad de Educación de la Universidad Nacional de
Trujillo.
Estos resultados complementan a la vez que contribuyen a
la contrastación teórica de la hipótesis 2 y 3. En tanto, la
Toma de Decisiones, es un factor determinante en el
comportamiento de las organizaciones, particularmente en
la Facultad de Educación y Ciencias de la Comunicación de
220
la UNT antes y durante el proceso de autoevaluación de
sus carreras.
Cuadro Nº y el gráfico Nº 23
Comparando los valores tabulares y reales respecto a la Ji
cuadrada, muestran que el factor Trabajo en Equipo ha
influenciado significativamente en el desarrollo del proceso
de implementación de la autoevaluación de carreras en la
facultad de Educación de la Universidad Nacional de
Trujillo.
Estos resultados complementan a la vez que contribuyen a
la contrastación teórica de la hipótesis 2 y 3. En tanto, el
Trabajo en Equipo, es un factor determinante en el
comportamiento de las organizaciones, particularmente en
la Facultad de Educación y Ciencias de la Comunicación de
la UNT antes y durante el proceso de autoevaluación de
sus carreras.
Cuadro Nº 4 y el gráfico Nº 24
Comparando los valores tabulares y reales respecto a la Ji
cuadrada, muestran que el factor Toma de Decisiones ha
influenciado significativamente en el desarrollo del proceso
de implementación de la autoevaluación de carreras en la
facultad de Educación de la Universidad Nacional de
Trujillo.
221
Estos resultados complementan a la vez que contribuyen a
la contrastación teórica de la hipótesis 2 y 3. En tanto, la
Toma de Decisiones, es un factor determinante en el
comportamiento de las organizaciones, particularmente en
la Facultad de Educación y Ciencias de la Comunicación de
la UNT antes y durante el proceso de autoevaluación de
sus carreras.
CAPÍTULO VI
222
DISCUSION
6.1 Discusión de resultados
Tal como se plantea en el objetivo general que el diseño de un
sistema de gestión del comportamiento organizacional hace
posible la optimización del proceso de autoevaluación de las
carreras de educación en la Universidad Nacional de Trujillo,
tomando como base el Modelo de Calidad de Carreras
Profesionales propuesto por el CONEAU y a su vez, lo
operacionalizan sus correspondientes objetivos específicos, y en
concordancia con lo dicho en la hipótesis general y las específicas,
ha sido posible lograr contrastar teóricamente en cuanto a que el
diseño y aplicación del sistema caracterizado en el estudio de los
factores del comportamiento organizacional: liderazgo, toma de
decisiones, trabajo en equipo y clima organizacional
correlacionado con las dimensiones que estructuran el modelo de
calidad asumido otorgan fundamento a la propuesta. En tanto la
hipótesis 4 ha sido contrastada empíricamente, estableciendo la
relación entre los factores del CO y la dimensión Gestión de la
Carrera.
La investigación se direccionó, por un lado en conocer los
aspectos conceptuales sobre aspectos relacionados con la calidad
y la autoevaluación y, de otro lado identificar las apreciaciones
personales grupales e institucionales frente a la autoevaluación de
223
las carreras en la facultad, a través de sujetos informantes claves:
autoridades, docentes, administrativos y alumnos.
Con respecto a los resultados de la encuesta Nº1, se puede
observar que antes de la implementación de la autoevaluación, los
informantes, en particular las autoridades no tienen una definición
clara de los términos calidad y autoevaluación, por su parte los
docentes demuestran un mejor nivel conceptual, y los
administrativos tampoco logran claridad en dichos conceptos que
se consideran fundamentales para participar en el proceso de
autoevaluación.
6.2 Conclusiones
1. La contrastación teórica la hipótesis derivadas nos permitieron:
a. Caracterizar el sistema de comportamiento organizacional
como integral, flexible, dinámico e interactivo.
b. Definir las unidades de análisis del sistema de gestión del
comportamiento: liderazgo, toma de decisiones, trabajo en
equipo y clima organizacional, los cuales a través de sus
respectivos indicadores y en relación a las dimensiones del
modelo de autoevaluación del CONEAU permitieron
establecer los elementos y las relaciones que por un lado,
sirvieron de elementos en la formulación del modelo y por
224
otro, permitieron la elaboración de los respectivos
instrumentos de recojo de la información.
c. Se formuló el modelo del sistema del comportamiento
organizacional utilizando los principios de las teorías de
sistemas, las teorías de la administración moderna,la teoría
del comportamiento organizacional, entre otras. Las
relaciones entre los componentes permitieron la
formulación, la descripción y la implementación del modelo.
2. La validación empírica del modelo a través de la hipótesis 4, nos
permitió concluir que los resultados son altamente significativos
tal como se evidencia al aplicar la prueba ji cuadrada, para cada
relación establecida entre los factores del comportamiento
organizacional: liderazgo, toma de decisiones, trabajo en equipo
y clima organizacional frente a la dimensión gestión de la carrera
del modelo de calidad propuesto por CONEAU.
6.3 Recomendaciones
1. Realizar investigaciones sobre el comportamiento organizacional y
su relación con otros procesos educativos tales como diseño
curricular, supervisión educativa, planeamiento estratégico, entre
otros para apreciar las ventajas (bondades) de un clima
organizacional favorable en las instituciones educativas,
particularmente en las universidades. Dado que sin una actitud
225
favorable al desarrollo organizacional no es posible desarrollar
procesos de mejora continua.
2. Realizar investigaciones sobre el comportamiento organizacional
en contextos universitarios de carácter interdisciplinario con el
apoyo de educadores, psicólogos, sociólogos, comunicadores
sociales, entre otros, orientadas a mejorar la calidad institucional
como factor relevante para la acreditación de carreras y de la
propia institución.
3. Sistematizar investigaciones de características cuali - cuantitativas
relacionadas con el estudio del comportamiento organizacional y
con otras variables socio educativas, en los diversos niveles
académico administrativos en las universidades, a fin de lograr la
participación de todos sus miembros y lograr compromisos de
trabajo e identidad para con la organización.
4. Implementar procesos de autoevaluación y de mejora, a nivel de
carreras profesionales, previo estudio de las variables
determinantes del nivel de comportamiento organizacional,
principalmente del liderazgo, la toma de decisiones, trabajo en
equipo y clima organizacional, entre otras; en tanto la naturaleza
de la autoevaluación requieren una tal predisposición actitudinal
individual, grupal e institucional.
226
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69. ZAPATA, L.; ADRIANSENS, M; CÁRDENAS, B. & otros (2008) Aprendizaje organizacional. México: Mc Graw-Hill Companies.
232
ANEXOS
233
ANEXO Nº 1
FACULTAD DE EDUCACION Y CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓNCOMITÉ DE AUTOEVALUACIÓN Y ACREDITACIÓN
ENCUESTA Nº 1
DIRIGIDA A AGENTES INTERNOS
PROPOSITO: recoger información acerca de su apreciación personal
sobre las características que definen a la Facultad de Educación y
Ciencias de la Comunicación de la Universidad nacional de Trujillo, antes
de la implementación del proceso de autoevaluación de carreras.
Sírvase marcar con un aspa dentro del paréntesis su condición de
informante:
Autoridad ( ) Administrativo ( )
Docente ( ) Estudiante ( )
La Facultad de Educación de la UNT, como organización se percibe
como una unidad académica – administrativa:
Característica presente SI NO
1. Se desarrolla en el marco de valores, ética e integridad. +1 -1
2. Desarrolla procesos colaborativos para alcanzar sus
objetivos.
+1 -1
3. Rígida y reactiva -1 +1
234
4. Con líderes auténticos +1 -1
5. Con líderes escogidos por las bases +1 -1
6. Generadora de dependencia funcional
7. Orientada hacia el aprendizaje continuo +1 -1
8. Orientada al cumplimiento de normas rígidas y
mecanizadas
-1 +1
9. Orientada al cumplimiento de normas para perfeccionar
y mejorar.
+1 -1
10. Asume decisiones organizacionales por consenso. +1 -1
11. Estimula el desarrollo de la innovación y creatividad. +1 -1
12. Manejo de comunicación secreta y velada -1 +1
13.Despliega canales comunicacionales diversos y
dinámicos
+1 -1
14. Dispuesta a sumir retos organizacionales +1 -1
15. Orientada a promover una cultura de trabajo en equipo. +1 -1
16. Define estratégicamente sus metas +1 -1
17. Desarrolla una cultura de evaluación continua de las
personas a través de su desempeño.
+1 -1
18. Incentiva la actualización y capacitación de sus
docentes y administrativos.
+1 -1
19. Asume al estudiante como su principal cliente +1 -1
20. Direcciona políticas hacia el desarrollo de una cultura
de calidad.
+1 -1
Valoración de las respuestas:Rango de los Puntajes
20-14 La Facultad de Educación reúne las condiciones organizacionales favorables para la implementación de la autoevaluación de sus carreras.
13-08 La facultad de educación no reúne las condiciones organizacionales suficientes para la implementación de la autoevaluación de carreras; pero se evidencia disposición en sus agentes.
Menor a 7 La Facultad de Educación carece de condiciones organizacionales que le permitan implementar la autoevaluación con facilidad.
235
ANEXO Nº 2
ENCUESTA Nº 2
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLOFACULTAD DE EDUCACION Y CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN
COMITÉ DE AUTOEVALUACIÒN Y ACREDITACIÒN (COAAEDUC)
Estimadas:AUTORIDADES / PERSONAL DOCENTE / PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA FACULTAD DE EDUCACION Y CC DE LA COMUNICACIÓN de la UNT:
La presente encuesta tiene como propósito identificar el grado de conocimiento, experiencia y disposición que usted tiene sobre el proceso de AUTOEVALUACIÓN Y ACREDITACIÓN INSTITUCIONAL; así como conocer su opinión sobre su participación en la implementación de dicho proceso en la universidad. Confiamos en la veracidad y sinceridad de su respuesta, puesto que ésta nos servirá para alcanzar propuestas de mejora institucional en el referido contexto.
¡Agradecemos su valiosa colaboración!
DATOS INFORMATIVOS DEL ENCUESTADO
a. Desempeño laboral
: Docente ( ) / Prin ( ) Asoc ( ) Aux ( ) JP( )
Administrativo ( )
b. Edad : ………………………..
c. Sexo : ( M ) ( F )
d. Departamento Académico / Unidad administrativa
:
……………………………………………………….
236
e. Condición Laboral
: Nombrado ( ) Contratado ( )
f. Antigüedad laboral en la UNT (años)
:
…………………………………………………………
Marque con una “X” la opción que considere es la respuesta a la interrogante presentada:
1. Para usted, calidad es:
(a) Conjunto de características de un producto o servicio para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.
(b) Actuar bajo el concepto de “Cero defectos”.(c) Actuar con eficiencia, eficacia y productividad.(d) Todas las ideas anteriores.
2. La AUTOEVALUACION INSTITUCIONAL, se concibe como:
(a) Un proceso de autorreflexión, que permite identificar debilidades en la organización.
(b) Un proceso participativo interno de reflexión y evaluación, que, siguiendo una metodología previamente fijada, busca mejorar la calidad de una institución o programa.
(c) Un proceso de identificación de necesidades, a partir de las cuales se diseñan estrategias de mejora en una institución o programa.
3. En el contexto de la UNT, la CALIDAD debe conllevar a:
(a) Satisfacer las necesidades y expectativas de los estudiantes.(b) Responder a la sociedad con responsabilidad, eficiencia y eficacia.(c) Actuar en el marco de una gestión administrativa, que posibilite el
desarrollo académico impulsando la competitividad profesional de sus formandos.
(d) Todas las anteriores.
4. La AUTOEVALUACION de una carrera profesional, conlleva a:
(a) Fortalecer la capacidad de gestión administrativa y académica.
(b) Asumir retos en el marco de la internacionalización de la educación superior; de acuerdo a parámetros de calidad.
(c) Tomar decisiones para desarrollar procesos de mejora continua, teniendo en cuenta estándares de calidad.
5. La ACREDITACION se define como:
(a) La autorización otorgada por un agente externo a la organización, para seguir brindando un servicio de calidad.
(b) El resultado de la autoevaluación.
237
(c) El reconocimiento o certificación temporal de la calidad, que se basa en un proceso previo de evaluación.
(d) Concuerdo con todas las anteriores.
6. La mejora continua, implica para la Facultad:
(a) Iniciar un proceso de cambio actitudinal en sus agentes (autoridades, docentes, personal administrativo).
(b) Asumir el reto de brindar una formación académica - profesional de calidad, que permita la acreditación de la carrera.
(c) Desarrollar un proceso progresivo de decisiones, acciones y despliegue de recursos orientado al logro de objetivos que mejoren la calidad de la gestión.
7. En un proceso de AUTOEVALUACION INSTITUCIONAL, la participación de sus agentes:
(a) Debe ser decidida, comprometida, responsable, eficaz y motivante.
(b) Debe sujetarse a su disponibilidad de tiempo libre.
(c) Debe condicionarse a las políticas de incentivos y reconocimientos personales.
8. El proceso de evaluación de la calidad de la Facultad de Educación de la UNT, de acuerdo al CONSEJO DE EVALUACIÓN, ACREDITACIÓN Y CERTIFICACIÓN DE LA CALIDAD DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR UNIVERSITARIA conlleva a desarrollar las siguientes etapas:
(a) Autoevaluación, implementación de planes de mejora, acreditación internacional.
(b) Autoevaluación, elaboración y aprobación de informe de autoevaluación, elaboración e implementación de planes de mejora, acreditación nacional.
(c) Autoevaluación, elaboración e implementación de planes de mejora, visita de pares externos y acreditación.
(d) Desconozco el proceso.
9. La ley Nº28740 – SINEACE, norma:
(a) Los procesos de autoevaluación de las carreras profesionales en las universidades peruanas.
(b) Los procesos de evaluación, acreditación y certificación de la calidad educativa en el Perú.
(c) La participación del Ministerio de Educación del Perú en los procesos de calidad de las instituciones de la educación básica y superior.
(d) Los estándares de calidad de las carreras profesionales.
10. A continuación se señalan algunos factores de fracaso de la gestión de calidad en una organización universitaria pública, sírvase priorizar; según el nivel de impacto negativo para la Facultad de Educación de la UNT:
238
(Asigne numerales del 1 al 5 en la primera columna, siendo el 1 el de mayor impacto)
a Incapacidad para cambiar la cultura organizacional centrada en individualismos.
b Falta de liderazgo.
c Fallas en la planificación.
d Estructura organizacional incompatible al modelo de gestión institucional.
e Sistemas de incentivos inapropiados.
ANEXO Nº 3
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLOFACULTAD DE EDUCACIÓN
COMITÉ DE AUTOEVALUACIÓN Y ACREDITACION
ENCUESTA DE OPINIÓN
DIRIGIDA A AUTORIDADES DE LAS CARRERAS DE EDUCACION
DOCENTES / PERSONAL ADMINISTRATIVO / ALUMNOS
Respetable autoridad: Sírvase responder cada uno de los ítems, los mismos que permitirán recoger información sobre la relación entre los factores del comportamiento organizacional y los indicadores de la dimensión Gestión de la Carrera del Modelo de Calidad – CONEAU. En los tres primeros ítems, marcar con un aspa la letra correspondiente a la alternativa elegida, y en los siguientes colocar el aspa dentro del paréntesis.
1. Durante la formulación del Plan Estratégico de la Facultad de Educación, el estilo de liderazgo que primó, fue:
a. permisivo b. democrático – participativo c. autocrático
2. Durante la formulación del Plan Operativo de la carrera, percibe liderazgos:
a. Individuales b. Grupales C. Institucionales d. Todos
3. Durante el proceso de construcción de la misión y visión de la carrera los planteamientos conllevaron a tomar decisiones oportunas a nivel:
239
a. Individual b. Grupal C. Institucional d. Todos
1. La facultad de educación promueve y lidera el desarrollo de estrategias organizacionales, de dirección y control orientadas al cambio y a la mejora de la calidad.
Siempre ( ) A veces ( ) Nunca ( )
2. Las políticas para la generación e implementación del sistema de gestión de la calidad en la facultad, conllevan a tomar decisiones oportunas y eficaces.
Siempre ( ) A veces ( ) Nunca ( )
3. Las decisiones que se asume en la facultad de educación, a nivel individual, grupal e institucional que fortalece la cultura organizacional, son trascendentes en el marco de la universidad.
Siempre ( ) A veces ( ) Nunca ( )
4. El Plan Operativo de la carrera es elaborado con la participación de docentes, administrativos, especialistas y autoridades, logrando una alta coordinación y complementariedad como equipo de trabajo.
Siempre ( ) A veces ( ) Nunca ( )
5. Los equipos de trabajo organizados para implementar la mejora del sistema de gestión de calidad desarrollan niveles óptimos de comunicación interna.
Siempre ( ) A veces ( ) Nunca ( )
6. Los equipos de trabajo organizados para diseñar y/o mejorar el sistema de gestión de la información y comunicación desarrollan un nivel adecuado de comunicación interna.
Siempre ( ) A veces ( ) Nunca ( )
7. En su actividad laboral universitaria usualmente percibe que las relaciones interpersonales favorecen el desarrollo de las funciones académicas y administrativas.
Siempre ( ) A veces ( ) Nunca ( )
240
8. En la facultad se propicia un clima organizacional favorable y acorde a las características psicológicas y sociales de sus agentes, que contribuyan al desarrollo de la mejora de la calidad.
Siempre ( ) A veces ( ) Nunca ( )
9. Durante el trabajo en equipo percibe que las relaciones interpersonales contribuyen a mejorar la interacción social interna favoreciendo la generación de un clima organizacional adecuado.
Siempre ( ) A veces ( ) Nunca ( )
241
ANEXO Nº 4
ENCUESTA Nº 4
DIRIGIDA A DOCENTES ( ) ADMINISTRATIVOS ( )
AUTORIDADES ( ) ALUMNOS ( )
La Facultad de Educación y Ciencias de la Comunicación de la UNT, a través del Comité de Evaluación y Acreditación, ha iniciado el proceso de Autoevaluación de la Carrera de ---como parte de la política de mejoramiento de la calidad con fines de acreditación. Tu aporte al responder esta encuesta será muy valioso para la Institución. Los datos obtenidos serán usados con fines de diagnóstico del componente comportamiento organizacional frente al proceso de autoevaluación de la carrera.
A continuación encontrará un conjunto de afirmaciones, respecto a las cuales usted podrá expresar su grado de acuerdo o desacuerdo con estas afirmaciones, utilizando la siguiente escala de valoración:
Totalmente(nivel completo)
En gran medida(nivel significativo)
Medianamente(nivel intermedio)
Poco(nivel de inicio)
Nada(nivel cero)
4 3 2 1 0
I. GESTIÓN DE LA CARRERA
Nº ITEM 4 3 2 1 0
1
La Unidad Académica cuenta con un plan estratégico, elaborado con la participación de autoridades, docentes, estudiantes, egresados y grupos de interés
2 Participó en la Elaboración del plan estratégico
3Conoce ud. la misión de la unidad académica y si es coherente con la misión de la universidad?
4Conoce Ud. el Plan Estratégico de la Unidad Académica?
5Conoce el sistema de información y comunicación de la Unidad Académica
7Participó en la elaboración del plan operativo de la Unidad Académica
8 La ejecución del plan operativo ¿se evalúa semestralmente
9 Conoce si se ha implementado acciones correctivas al plan operativo
10 Conoce el contenido del plan operativo de la Unidad Académica
11
Conoce algún programa de incentivos y motivaciones del personal administrativo en la facultad
242
II. SERVICIOS DE APOYO PARA LA FORMACIÓN PROFESIONAL
N° ITEM 4 3 2 1 0
12
Considera cómoda la infraestructura para la enseñanza aprendizaje, investigación, extensión y proyección social
13
Existen programas de implementación para el mantenimiento, renovación y ampliación de las instalaciones administrativas y de bienestar?
14 En qué medida se han implementado las aulas de innovación tecnológica de la facultad
15 Con qué frecuencia se aplican programas de mejoramiento e implementación de aulas virtuales
16 Se cuenta con instalaciones para la práctica de deportes
17 Se cuenta con instalaciones para el desarrollo de actividades culturales
18
Las instalaciones deportivas son adecuadas y cuentan con la seguridad e implementación necesaria
19Tiene acceso a los programas de atención Psicopedagógica
20 Tiene acceso a los programas de deportes
21Tiene acceso a los programas de actividades culturales?
22Tiene acceso a los programas de actividades de esparcimiento
23Se siente satisfecho con los programas de atención en Psicopedagógica
24 Se siente satisfecho con los programas de deportes?
25Se siente satisfecho con los programas de actividades culturales
26Se siente satisfecho con los programas de actividades de esparcimiento
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN……….///////
243