pareto y causa efecto

CAPÍTULO 6: Herramientas básicas para Seis Sigma140

En este capítulo se detallan las herramientas tradicionales básicas: diagrama de Pareto, es-tratificación, hoja de verificación, diagrama de causa-efecto (diagrama de Ishikawa), lluvia de ideas y diagrama de dispersión, además de otras herramientas de particular utilidad en Seis Sigma.

Diagrama de Pareto

Se reconoce que más de 80% de la problemática en una organización es por causas comu-nes, es decir, se debe a problemas o situaciones que actúan de manera permanente sobre

los procesos. Pero, además, en todo proceso son pocos los problemas o situaciones vitales que contribuyen en gran medida a la problemática global de un proceso o una empresa. Lo anterior es la premisa del diagrama de Pareto, el cual es un gráfico especial de barras cuyo campo de análisis o aplicación son los datos categóricos, y tiene como objetivo ayudar a localizar el o los problemas vitales, así como sus principales causas. La idea es que cuando se quiere mejorar un proceso o atender sus problemas, no se den “palos de ciego” y se trabaje en todos los problemas al mismo tiempo atacando todas sus causas a la vez, sino que, con base en los datos e información aportados por un análisis estadístico, se establezcan prioridades y se enfoquen los esfuerzos donde éstos tengan mayor impacto.

La viabilidad y utilidad general del diagrama está respaldada por el llamado principio de Pareto, conocido como “Ley 80-20” o “Pocos vitales, muchos trivia-les”, en el cual se reconoce que pocos elementos (20%) generan la mayor parte del efecto (80%), y el resto de los elementos propician muy poco del efecto total. El nombre del principio se determinó en honor al economista italiano Wilfredo Pareto (1843-1923).

Principio de ParetoSe refi ere a que pocos elementos (20%) generan la mayor parte del efecto.

Diagrama de ParetoGráfi co de barras que ayuda a identi-fi car prioridades y causas, ya que se ordenan por orden de importancia a los diferentes problemas que se pre-sentan en un proceso.

EJEMPLO 6.1

En una fábrica de botas industriales se hace una inspec-ción del producto fi nal, mediante la cual las botas con algún tipo de defecto se mandan a la “segunda”, después de quitar las etiquetas para cuidar la marca. Por medio

Enseguida se aplicará un análisis de Pareto a estos datos.

de un análisis de los problemas o defectos por los que las botas se mandan a la segunda, se obtienen los siguientes datos, que corresponden a las últimas 10 semanas:

RAZÓN DE DEFECTO TOTAL PORCENTAJE

Piel arrugadaCosturas con fallasReventado de la piel

Mal montada

99 135 369 135

13.4 18.3 50.0 18.3

Total 738 100.0

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Diagrama de Pareto 141

Pareto para causas o de segundo nivelLo que sigue es no precipitarse a sacar conclusiones del primer Pareto, ya que al actuar de manera impusiva se podrían obtener conclusiones erróneas; por ejemplo, una posible con-clusión “lógica” a partir del Pareto de la figura 6.1 sería la siguiente: el problema principal se debe en su mayor parte a la calidad de la piel, por lo que se debe comunicar al proveedor actual y buscar mejores proveedores. Sin embargo, es frecuente que las conclusiones reactivas y “lógicas” sean erróneas. Por lo tanto, después del Pareto para problemas, el análisis debe orientarse exclusivamente hacia la búsqueda de las causas del problema de mayor impacto. Para ello es preciso preguntarse si este problema se presenta con la misma intensidad en todos los modelos, materiales, turnos, máquinas, operadores, etc., ya que si en alguno de ellos se encuentran diferencias importantes, se estarán localizando pistas específicas sobre las causas más importantes del problema.

En el caso de las botas, lo que se hizo fue clasificar o estratificar el defecto de reventado de la piel de acuerdo con el modelo de botas, y se encontraron los siguientes datos:

FIGURA 6.1 Pareto para problemas en botas.

Frec

uenc

ia

Defecto

Porc

enta

je

Reventada Costura Montaje Arrugas

400

300

600

500

200

100

0

800

700100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

369

136 13599

Pareto para problemas de primer nivelAl representar los datos de las botas por medio de una gráfica, con las barras ubicadas de iz-quierda a derecha en forma decreciente, de acuerdo con la frecuencia, se obtiene el diagrama de Pareto de la figura 6.1, donde la escala vertical izquierda está en términos del número de botas rechazadas y la vertical derecha en porcentaje. La línea que está arriba de las barras representa la magnitud acumulada de los defectos hasta completar el total. En la gráfica se aprecia que el defecto reventado de la piel es el más frecuente (de mayor impacto), ya que representa 50% del total de los defectos. En este defecto es preciso centrar un verdadero pro-yecto de mejora para determinar las causas de fondo, y dejar de dar la “solución” que hasta ahora se ha adoptado: mandar las botas a la segunda.



Al representar lo anterior en un diagrama de Pareto de segundo nivel se obtiene la gráfica de la figura 6.2, en la cual se observa que el problema de reventado de la piel se presenta prin-cipalmente en el modelo de botas 512, y que en los otros modelos es un defecto de la misma importancia que las otras fallas. Entonces, más que pensar en que los defectos de reventado de la piel se deben en su mayor parte a la calidad de la piel, es mejor buscar la causa del pro-blema exclusivamente en el proceso de fabricación del modelo 512.

Para que el análisis por modelo que se realizó sea útil es necesario que la frecuencia con la que se produce cada uno de los modelos sea similar, como fue el caso de las botas. Si un modelo se produce mucho más, será lógico esperar que haya más defectos. Cuando este últi-mo sea el caso, entonces de la producción total de cada modelo se debe calcular el porcentaje de artículos defectuosos debido al problema principal, y con base en esto hacer el Pareto de segundo nivel.

En general, es recomendable hacer análisis de Pareto de causas o de segundo nivel, de acuerdo con aquellos factores que pueden dar una pista de por dónde está la causa principal y dónde centrar los esfuerzos de mejora. De hecho, después de un Pareto de segundo nivel exitoso, como el de la figura 6.2, se debe analizar la posibilidad de aplicar un Pareto de tercer nivel. Por ejemplo, en el caso de las botas se buscaría ver si los defectos de reventado de piel en el modelo 512 se dan más en alguna máquina, talla, turno, etcétera.

El ejemplo 6.1 revela que en la solución de problemas una pista o una nueva información debe llevar a descartar opciones, así como a profundizar la búsqueda y el análisis en una di-rección más específica, para de esa forma no caer en conclusiones precipitadas y erróneas. El análisis de Pareto encarna esta idea, ya que la técnica sugiere que después de hacer un primer

FIGURA 6.2 Pareto para causas: defecto principal por modelo de botas.

Piel

reve

ntad

a

Modelo

Porc

enta

je

512 507

225

8064

501

200

300

100

0

400100

80

60

40

20

MODELO DE BOTADEFECTO DE REVENTADO

DE PIELPORCENTAJE

512501507

225 64 80

61.0 17.3 21.7

Total 369 100.0


Diagrama de Pareto 143

diagrama de Pareto en el que se detecte el problema principal, es necesario realizar un análi-sis de Pareto para causas o de segundo nivel o más niveles, en el que se estratifique el defecto más importante por turno, modelo, materia prima o alguna otra fuente de variación que dé indicios de dónde, cuándo o bajo qué circunstancias se manifiesta más el defecto principal.

Recomendaciones para realizar análisis de Pareto1. En general, el diagrama de Pareto clasifica problemas en función de categorías o factores

de interés; por ejemplo, por tipo de defecto o queja, modelo de producto, tamaño de la pie-za, tipo de máquina, edad del obrero, turno de producción, tipo de cliente, tipo de acciden-te, pro veedor, métodos de trabajo u operación. Cada clasificación genera un diagrama.

2. El eje vertical izquierdo debe representar las unidades de medida que proporcionen una idea clara de la contribución de cada categoría a la problemática global. De esta forma, si la gravedad o costo de cada defecto o categoría es muy diferente, entonces el análisis debe hacerse sobre el resultado de multiplicar la frecuencia por la gravedad o costo uni-tario correspondiente. Por ejemplo, en una empresa se detectaron seis tipos básicos de defectos, que se han presentado con la siguiente frecuencia: A (12%), B (18%), C (30%), D (11%), E (19%) y F (10%). Pero el costo unitario de reparar cada defecto es muy diferente y está dado por: A = 3, B = 6, C = 2, D = 3, E = 4 y F = 7. Es claro que C es el defecto más frecuente, pero tiene un bajo costo unitario de reparación. En contraste, el defecto F es el de mayor costo unitario, pero su frecuencia de ocurrencia es relativamente baja. De aquí que el análisis de Pareto deba partir de la multiplicación de frecuencia por costo, con lo que se obtiene que el impacto global de cada defecto es:

A → 36; B → 108; C → 60; D → 33; E → 76; F → 70

De aquí se ve que el defecto de mayor impacto es el B; por lo tanto, sobre éste se debería centrar el proyecto de mejora.

3. En un análisis, lo primero es hacer un Pareto de problemas (primer nivel) y después al problema dominante, si es que se encontró, se le hacen tantos Paretos de causas (segundo nivel) como se crea conveniente. Se recomienda no pasar al tercer nivel hasta agotar todas las opciones (factores de interés) de segundo nivel.

4. Un criterio rápido para saber si la primera barra o categoría es significativamente más importante que las demás, no es que ésta represente 80% del total, sino que supere o pre-domine de manera clara sobre al resto de las barras.

5. Cuando en un DP no predomina ninguna barra y tiene una apariencia plana o un descen-so lento en forma de escalera, significa que se deben reanalizar los datos o el problema y su estrategia de clasificación. En estos casos y, en general, es conveniente ver el Pareto desde distintas perspectivas, siendo creativo y clasificando el problema o los datos de distintas maneras, hasta localizar un componente importante. Por ejemplo, ver si algunas de las categorías son muy parecidas, de forma que se pudieran clasificar en una sola.

6. El eje vertical derecho representa una escala en porcentajes de 0 a 100, para que con base en ésta sea posible evaluar la importancia de cada categoría con respecto a las demás, en términos porcentuales; en tanto, la línea acumulativa representa los porcentajes acumula-dos de las categorías.

7. Para que no haya un número excesivo de categorías que dispersen el fenómeno se agrupan las categorías que tienen relativamente poca importancia en una sola y se le denomina la categoría “otras”, aunque no es conveniente que ésta represente un porcentaje de los más altos. Si esto ocurre, se debe revisar la clasificación y evaluar alternativas.

Algunas bondades adicionales del diagrama de Pareto son las siguientes:

• El DP, al expresar gráficamente la importancia del problema, facilita la comunicación y recuerda de manera permanente cuál es la falla principal, por lo tanto es útil para



motivar la cooperación de todos los involucrados, puesto que con un vistazo cualquier persona puede ver cuáles son los problemas principales.

• Es más adecuado concentrar las energías en el problema vital e ir al fondo de sus cau-sas que dispersar los esfuerzos en todos. Además, en general, es más fácil reducir una barra alta a la mitad que una chica a cero.

• Elimina la vaguedad en la magnitud de los problemas y proporciona una medición objetiva y expresable en términos gráficos, por lo tanto, sirve para evaluar de manera objetiva con el mismo diagrama, las mejoras logradas con un proyecto de mejora Seis Sigma, comparando la situación antes y después del proyecto.

Pasos para la construcción de un diagrama de Pareto1. Es necesario decidir y delimitar el problema o área de mejora que se va a atender, así como

tener claro qué objetivo se persigue. A partir de lo anterior, se procede a visualizar o ima-ginar qué tipo de diagrama de Pareto puede ser útil para localizar prioridades o entender mejor el problema.

2. Con base en lo anterior se discute y decide el tipo de datos que se van a necesitar, así como los posibles factores que sería importante estratificar. Entonces, se construye una hoja de verificación bien diseñada para la colección de datos que identifique tales factores.

3. Si la información se va a tomar de reportes anteriores o si se va a colectar, es preciso defi-nir el periodo del que se tomarán los datos y determinar a la persona responsable de ello.

4. Al terminar de obtener los datos se construye una tabla donde se cuantifique la frecuencia de cada defecto, su porcentaje y demás información.

5. Se decide si el criterio con el que se van a jerarquizar las diferentes categorías será direc-tamente la frecuencia o si será necesario multiplicarla por su costo o intensidad corres-pondiente. De ser así, es preciso multiplicarla. Después de esto, se procede a realizar la gráfica.

6. Documentación de referencias del DP, como son títulos, periodo, área de trabajo, etc.7. Se realiza la interpretación del DP y, si existe una categoría que predomina, se hace un

análisis de Pareto de segundo nivel para localizar los factores que más influyen en el mis-mo (véase ejemplo 6.1).

Estratifi cación

De acuerdo con el principio de Pareto existen unos cuantos problemas vitales que son originados por pocas causas clave, pero resulta necesario identificarlos mediante aná-

lisis adecuados. Uno de estos análisis es la estratificación o clasificación de datos. Estratificar es analizar problemas, fallas, quejas o datos, clasificándolos o agru-pándolos de acuerdo con los factores que se cree pueden influir en la magnitud de los mismos, a fin de localizar las mejores pistas para resolver los problemas de un proceso. Por ejemplo, los problemas pueden analizarse de acuerdo con tipo de fallas, métodos de trabajo, maquinaria, turnos, obreros, materiales o cualquier otro factor que proporcione una pista acerca de dónde centrar los esfuerzos de mejora y cuáles son las causas vitales.

La estratificación es una poderosa estrategia de búsqueda que facilita enten-der cómo influyen los diversos factores o variantes que intervienen en una situación proble-mática, de forma que sea posible localizar diferencias, prioridades y pistas que permitan pro-fundizar en la búsqueda de las verdaderas causas de un problema. La estratificación recoge la idea del diagrama de Pareto y la generaliza como una estrategia de análisis y búsqueda. No sólo se aplica en el contexto del diagrama de Pareto, más bien, es una estrategia común a todas las herramientas básicas. Por ejemplo, un histograma multimodal (ver capítulo 2) puede ser la manifestación de diferentes estratos que originan los datos bajo análisis.

EstratificaciónConsiste en analizar problemas, fallas, quejas o datos, clasifi cándolos de acuerdo con los factores que pueden infl uir en la magnitud de los mismos.


145Estratificación

EJEMPLO 6.2

En una empresa del ramo metal-mecánico se tiene inte-rés en evaluar cuáles son los problemas más importantes por los que las piezas metálicas son rechazadas cuando se inspeccionan. Este rechazo se da en diversas fases del proceso y en distintos departamentos. Para realizar tal evaluación se estratifi can los rechazos por tipo y por de-

partamento que produjo la pieza. Los resultados obteni-dos en dos semanas se aprecian en la tabla 6.1, donde se ven los diferentes tipos de problemas, la frecuencia con que han ocurrido y el departamento donde se originaron. Enseguida se analizarán estos datos aplicando la estrati-ficación.

Del ejemplo 6.2 se concluye que tratar de encontrar la causa raíz antes de las estratifica-ciones es trabajar sin sentido, con el consecuente desperdicio de energía y recursos, y el riesgo de que se ataquen efectos y no las verdaderas causas. Sin embargo, es necesario señalar que

CLASIFICACIÓN DE PIEZAS POR RAZÓN DE RECHAZO Y DEPARTAMENTOFecha _____________

RAZÓN DE RECHAZODEPARTAMENTO

DE PIEZAS CHICASDEPARTAMENTO

DE PIEZAS MEDIANASDEPARTAMENTO

DE PIEZAS GRANDES TOTAL

Porosidad

Llenado

Maquinado

Molde

Ensamble

Total

/ / / / / / /

/ / / / / / / / / /

/ /

/ /

/ / /

/ /

26

/ / / / / / / / / /

/ / / / / /

/ / / / / / / / / / /

/ / / / / / / / / /

/ / / / / / / / / /

/ / /

/

/ / / / / /

/ /

58

/ / / / / / / / / /

/ / / / / / / / / /

/ / / / /

/ /

/ / / / / / /

/ /

36

33

60

5

16

6

120

Problema más importante (primer nivel de estratifi cación). En la tabla 6.1 se observa que el problema principal es el llenado de las piezas (50% del total de rechazos, 60 de 120); por lo tanto, debe atenderse de manera prioritaria y analizar con detalle sus causas.Causas (segundo nivel de estratifi cación). Para el problema principal se aplica una segunda estratifi cación, bien pensada y discutida, que ayude a conocer la manera en que infl uyen los diversos factores que intervienen en el problema de llenado; tales factores podrían ser departamento, turno, tipo de producto, método de fabricación, materiales, etc. Pero como en la tabla 6.1 sólo se tiene la información del departamento, entonces se procede a realizar la estratifi cación del problema de llenado por departamento, lo que permite apreciar que esta falla se da principalmente en el departamento de piezas medianas (58%, 32 de 60). Si al clasifi car el problema de llenado por otros factores no se encuentra ninguna otra pista importante, entonces el equipo de mejora tiene que centrarse en el problema de llenado en el departamento de piezas medianas y, por el momento, debe olvidarse de los otros problemas y los demás departamentos.Causas (tercer nivel). Dentro del departamento de piezas medianas se podría discutir, pensar y refl exionar cómo estratifi car el problema de llenado por otras fuentes de variabilidad, como podrían ser turnos, productos, máquinas, etc. Si en alguna de estas clasifi caciones se determina dónde se localiza principalmente la falla, ahí se debe centrar la acción de mejora. En los casos que mediante la estratifi cación ya no se encuentre ninguna pista más, entonces se toma en cuenta todo el análisis hecho para tratar de establecer la verdadera causa del problema, una labor que es más sencilla porque ya se tienen varias pistas acerca de dónde, cómo y cuándo se presenta el problema principal.

TABLA 6.1 Artículos defectuosos por tipo de defecto y departamento, ejemplo 6.2.



la velocidad con la que se obtienen los datos limita hasta dónde seguir estratificando, ya que si un proceso los genera con lentitud, entonces será difícil esperar a que se generen los datos de interés para identificar pistas que ayuden a la localización de las causas principales. En estos casos es preciso tomar mayores riesgos en las decisiones con respecto a cuáles son las causas principales y esperar a ver si, efectivamente, las acciones tomadas dieron resultado. Otra posibilidad es aplicar una estrategia más activa, como el diseño de experimentos, a fin de corroborar conjeturas o sospechas más rápido.

EJEMPLO 6.3

En una fábrica de envases de plástico una de las caracte-rísticas de calidad en el proceso de inyección del plástico es el peso de las preformas. Se tiene que para cierto mo-delo, el peso de la preforma debe ser de 28.0 g con una tolerancia de ±0.5 g. Tomando en cuenta 140 datos de la inspección cotidiana de la última semana, se hace una evaluación de la capacidad del proceso para cumplir con especifi caciones (EI = 27.5, ES = 28.5). En la fi gura 6.3a y en la tabla 6.2 se presentan la gráfi ca de capacidad (his-

tograma, con tolerancias) y los estadísticos básicos que se obtuvieron.

A partir de éstos se aprecia que hay problemas, ya que la estimación de los límites reales está fuera de las espe-cifi caciones, los valores de los índices Cp y CpK están muy lejos de ser mayores que 1.33 y el proceso está centrado, pero el cuerpo del histograma no cabe dentro de las es-pecifi caciones. En suma, hay problemas debido a la alta variación del peso de la preforma.

En los problemas como los del ejemplo 6.3, una primera alternativa para investigar las causas del exceso de variación consiste en estratificar los datos y analizarlos por separado de acuerdo con fuentes o factores que se sospeche puedan estar contribuyendo de manera significativa al problema. En el caso de las preformas, se sabe que los 140 datos estudiados proceden de dos diferentes máquinas de inyección. Si se analizan por separado los 70 datos procedentes de cada máquina, se obtienen los resultados que se aprecian en los renglones co-rrespondientes de la tabla 6.2 y en los incisos b y c de la figura 6.3. De donde se observan los valores de la estimación de Cp, así como la amplitud de los histogramas y los límites reales, por lo que se concluye que la capacidad potencial de ambas máquinas es satisfactoria. En realidad, el problema es que la máquina A está descentrada un K = 34% a la derecha del valor nominal (28.0 g), mientras que la máquina B está descentrada a la izquierda un K = −36%. Por lo tanto, el verdadero problema no es el exceso de variación en los procesos, sino que éstos están descentrados con respecto al peso nominal que deben producir, por lo que la solución es centrar ambas máquinas, lo cual, en general, es más fácil que reducir la variabilidad.

FUENTE

GENERAL

MÁQUINA A

MÁQUINA B

–X

27.99

28.17

27.82

S

0.227

0.145

0.141

Cp

0.73

1.15

1.18

Cpk

0.72

0.76

0.76

K

−2

34

−36

Límites reales

LRI LRS

27.31 28.67

27.74 28.61

27.40 28.24

TABLA 6.2 Estadísticos básicos para datos del peso de las preformas, ejemplo 6.3.


147Estratificación

En todas las áreas o tipos de proceso resulta de utilidad clasificar los problemas o las me-diciones de desempeño, de acuerdo con los factores que ayuden a direccionar mejor la acción de mejora; por ejemplo, para disminuir el ausentismo en una empresa, en lugar de dirigir cam-pañas o programas generalizados sería mejor centrarlos en los trabajadores, departamentos o turnos con mayor porcentaje de ausencias, lo cual se podría encontrar agrupando (estratifi-cando) a trabajadores, departamentos o turnos de acuerdo con su porcentaje de faltas. Algo similar puede aplicarse a problemas como accidentes de trabajo, rotación, etc. En general, es útil estratificar por:

• Departamentos, áreas, secciones o líneas de producción.• Operarios, y éstos a su vez por experiencia, edad, sexo o turno.• Maquinaria o equipo; la clasificación puede ser por máquina, modelo, tipo, vida o condi-

ción de operación.• Tiempo de producción: turno, día, semana, noche, mes.• Proceso: procedimiento, condiciones de operación.• Materiales y proveedores.

FIGURA 6.3 Gráfi ca de capacidad para peso de las preformas, ejemplo 6.3.

Frec

uenc

ia

b) Máquina A

Peso

24

20

16

12

8

4

027.2 27.6 28 28.4 28.8

Frec

uenc

ia

a) General

Peso

50

40

30

20

10

027.2 27.6 28 28.4 28.8

Frec

uenc

ia

c) Máquina B

Peso

24

20

16

8

12

4

027.2 27.6 28 28.4 28.8



Recomendaciones para estratifi car1. A partir de un objetivo claro e importante, determine con discusión y análisis las caracte-

rísticas o factores a estratificar.2. Mediante la colección de datos, evalúe la situación actual de las características selecciona-

das. Exprese de manera gráfica la evaluación de las características (diagrama de Pareto, histograma, cartas de control, diagrama de caja, etcétera).

3. Determine las posibles causas de la variación en los datos obtenidos con la estratificación. Esto puede llevar a estratificar una característica más específica, como en los ejemplos.

4. Ir más a fondo en alguna característica y estratificarla.5. Estratifique hasta donde sea posible y obtenga conclusiones de todo el análisis realizado.

Hoja de verifi cación (obtención de datos)

La hoja de verificación es un formato construido para colectar datos, de forma que su registro sea sencillo, sistemático y que sea fácil analizarlos. Una buena hoja de verificación debe

reunir la característica de que, visualmente, permita hacer un primer análisis para apreciar las principales características de la información buscada. Algunas de las situaciones en las que resulta de utilidad obtener datos a través de las hojas de verificación son las siguientes:

• Describir el desempeño o los resultados de un proceso.• Clasificar las fallas, quejas o defectos detectados, con el propósito de identificar

sus magnitudes, razones, tipos de fallas, áreas de donde proceden, etcétera.• Confirmar posibles causas de problemas de calidad.• Analizar o verificar operaciones y evaluar el efecto de los planes de mejora.

La finalidad de la hoja de verificación es fortalecer el análisis y la medición del desempeño de los diferentes procesos de la empresa, a fin de contar con infor-mación que permita orientar esfuerzos, actuar y decidir objetivamente. Esto es de suma importancia, ya que en ocasiones algunas áreas o empresas no cuentan

con datos ni información de nada. En otros casos, el problema no es la escasez de datos; por el contrario, en ocasiones abundan (reportes, informes, registros); el problema más bien es que tales datos están archivados, se registraron demasiado tarde, se colectaron de manera inadecuada o no existe el hábito de analizarlos y utilizarlos de manera sistemática para tomar decisiones, por lo que en ambos casos el problema es el mismo: no se tiene información para direccionar de forma objetiva y adecuada los esfuerzos y actividades en una organización.

Hoja de verificaciónEs un formato construido para colec-tar datos, de forma que su registro sea sencillo y sistemático, y se puedan analizar visualmente los resultados obtenidos.

EJEMPLO 6.4

Registro de defectos y posibles causas. En una fábrica de piezas metálicas se busca reducir la cantidad de válvu-las defectuosas. Cada molde está dividido en tres zonas, cada una de las cuales incluye dos piezas. Como punto de partida se colectan datos mediante una hoja de veri-fi cación, en la cual se especifi ca el tipo de problemas, el producto y la zona del molde. En la tabla 6.3 se muestran los datos obtenidos en dos semanas.

Un revisión rápida de los datos de la tabla 6.3 indica que el problema predominante en las válvulas es la poro-sidad, y que ésta se presenta en la tercera zona del molde, independientemente del modelo de producto. En efecto, el problema de porosidad en la zona tres se da con una intensidad similar en los cuatro modelos de producto, ya que la cantidad de 10, 9, 8 y 13 defectos de porosidad por cada modelo es relativamente similar.


149Hoja de verificación (obtención de datos)

En la tabla 6.1 y en los ejercicios de análisis de Pareto se muestran varios ejemplos de hojas de verificación, donde al registrar el tipo de defectos también se identifica en qué área, mode-lo de producto, turno o máquina se generó tal defecto. Con este tipo de hoja de verificación se detecta si alguno de los defectos es predominante y si está asociado con algún factor en particular, como se ha mostrado en el ejemplo anterior.

Diseñar formatos de registro de datos de forma adecuada, incluso en forma electrónica, ayuda a entender mejor la regularidad estadística de los problemas que se presentan; por ejemplo, accidentes de trabajo, fallas de equipos y mantenimiento, fallas en trámites admi-nistrativos, quejas y atención a clientes, razones de incumplimiento de plazos de entrega, ausentismo, inspección y supervisión de operaciones. En todos estos problemas se requiere información que se puede obtener mediante un buen diseño de una hoja de verificación.

EJEMPLO 6.5

Hoja de verifi cación para distribución de procesos. Una característica de calidad muy importante en el tequila es el color, ya que eso le da identidad a la marca, entre otros aspectos. En una empresa en particular se tienen como especifi caciones para cierto producto que su color debe estar entre 61 y 65% de transmisión. Para analizar el color, además de llevar una carta de control se diseñó la hoja de verifi cación de la tabla 6.4, como una forma

de analizar la capacidad del proceso. De esta forma, al medir el color se hace una marca sobre la columna cuyo valor esté más cercano al de la medición. En particular, en la tabla 6.4 se observa que el proceso cae justo dentro de especifi caciones, por lo que se debe evaluar la posibilidad y prioridad de generar un proyecto de mejora para redu-cir la variabilidad del color.

HOJA DE VERIFICACIÓN PARA DEFECTOS EN VÁLVULAS

Periodo: ____________ Departamento: ____________

MODELODE PRODUCTO

ZONA DEL MOLDE

ZONA 1 ZONA 2 ZONA 3

Axxx++

xx++ //

xxxxxx/

Bxx+++ /

xxxxx/

xxxxxxx++

Cx+

xxx xxxxx/

Dxx++ //

xxx/

xxxxx++++

Códigos para defectos: porosidad, + maquinado, x llenado, / ensamble

TABLA 6.3 Hoja de verifi cación del tipo: defectos y posibles causas.



HOJA DE VERIFICACIÓNProducto __________________________________ Responsable ____________________________

Especifi caciones ____________________________ Fecha ____________________________

FRECUENCIA TOTAL

1 2 5 10 15 21 13 9 5 3 1

FRECUENCI

A

30

25

20

15

10

5

Color 60.2 60.6 61.0 61.4 61.8 62.2 62.6 63.0 63.4 63.8 64.2 64.6 65.0 65.4 65.8

El ES

Las hojas de verificación como la de la tabla 6.4 son una especie de histograma “andante” que se obtiene en el momento y lugar de los hechos por la gente que realiza la medición. En esta hoja, que es utilizada para datos continuos, se hace énfasis en el comportamiento del pro-ceso más que en las observaciones individuales. Además se pueden apreciar comportamientos especiales, como datos raros, acantilados, distribuciones bimodales, capacidad, entre otros aspectos (véase capítulo 2).

TABLA 6.4 Hoja de verifi cación para distribución de proceso (color).


151Hoja de verificación (obtención de datos)

EJEMPLO 6.6

Hoja de verifi cación para productos defectuosos. En la tabla 6.5 se aprecia una hoja de verifi cación para radio-grafías defectuosas en una clínica médica. Este tipo de hoja de registro es útil cuando es necesario registrar el tipo de problemas y la frecuencia con que se presentan. Tiene la ventaja de la oportunidad, ya que al fi nal de cier-to periodo (semana, mes) permite apreciar qué tipos de

problemas se presentaron con mayor frecuencia. Además, recuerda de manera objetiva y permanente a la dirección cuáles son los principales problemas, lo cual puede esti-mular la generación de planes para reducirlos. Esta mis-ma hoja de verifi cación serviría para evaluar el impacto de los planes de mejora.

EJEMPLO 6.7

Hoja de verifi cación para la localización de defectos. Este tipo de hoja se diseña de forma que permita identi-fi car o localizar la zona del producto donde ocurren los defectos. Por ejemplo, en la impresión de carteles es de utilidad saber en qué zonas del cartel ocurren las man-chas, o en un producto moldeado la zona en que ocurre la porosidad y el problema de llenado. En ocasiones, esta

hoja de verifi cación consiste en un dibujo o gráfi ca del producto en el cual se registra la zona donde ocurre el defecto, como se muestra en la fi gura 6.4. La idea de este tipo de hoja de registro es localizar las zonas de fallas, de forma que sea fácil apreciar si en alguna de éstas predo-mina determinada falla.

HOJA DE VERIFICACIÓN

Producto: __________________________________ Fecha: ____________________________

Inspector: ____________________________

DEFECTUOSA POR FRECUENCIA SUBTOTAL

Movida

Mordida

Ángulo

Otros

/ / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / /

/ / / / / /

/ / / / / / / / / / / / / / / / /

/ / / /

24

6

17

4

Total 51

TABLA 6.5 Hoja de verifi cación para productos defectuosos, ejemplo 6.6.



Recomendaciones para el uso de una hoja de verifi cación1. Determinar qué situación es necesario evaluar, sus objetivos y el propósito que se persi-

gue. A partir de lo anterior, definir qué tipo de datos o información se requiere.2. Establecer el periodo durante el cual se obtendrán los datos.3. Diseñar el formato apropiado. Cada hoja de verificación debe llevar la información com-

pleta sobre el origen de los datos: fecha, turno, máquina, proceso, quién toma los datos. Una vez obtenidos, se analizan e investigan las causas de su comportamiento. Para ello se deben utilizar gráficas. Es necesario buscar la mejora de los formatos de registro de datos para que cada día sean más claros y útiles.

Diagrama de Ishikawa (o de causa-efecto)

El diagrama de causa-efecto o de Ishikawa1 es un método gráfico que relaciona un problema o efecto con los factores o causas que posiblemente lo generan. La

importancia de este diagrama radica en que obliga a buscar las diferentes causas que afectan el problema bajo análisis y, de esta forma, se evita el error de buscar de manera directa las soluciones sin cuestionar cuáles son las verdaderas causas. El uso del diagrama de Ishikawa (DI), con las tres herramientas que hemos visto en las secciones anteriores, ayudará a no dar por obvias las causas, sino que se trate de ver el problema desde diferentes perspectivas.

Existen tres tipos básicos de diagramas de Ishikawa, los cuales dependen de cómo se bus-can y se organizan las causas en la gráfica. A continuación veremos un ejemplo de cada uno.

Método de las 6 MEl método de las 6 M es el más común y consiste en agrupar las causas potencia-les en seis ramas principales (6 M): métodos de trabajo, mano o mente de obra, materiales, maquinaria, medición y medio ambiente. Como se vio en el capítulo 1, estos seis elementos definen de manera global todo proceso y cada uno aporta parte de la variabilidad del producto final, por lo que es natural esperar que las causas de un problema estén relacionadas con alguna de las 6 M. La pregunta básica para este tipo de construcción es: ¿qué aspecto de esta M se refleja en el

1 El nombre de diagrama de Ishikawa es en honor al doctor Kaoru Ishikawa, quien fue uno de los principales impulsores de la calidad en Japón y en todo el mundo, y que además empezó a usar de manera sistemática el diagrama de causa-efecto.

x

x xx

xx

x x

FIGURA 6.4 Ejemplo de hoja de verifi cación para localización de defectos, la X indica la presencia de un defecto.

Diagrama de IshikawaEs un método gráfi co que relaciona un problema o efecto con sus posibles causas.

Método de las 6 MMétodo de construcción de un diagrama de Ishikawa, en donde se agrupar las causas potenciales de acuerdo con las 6 M.


153Diagrama de Ishikawa (o de causa-efecto)

EJEMPLO 6.8

Diagrama de Ishikawa tipo 6 M. En el ejercicio 13 (al fi nal del capítulo) se mencionan los diferentes problemas de calidad que tienen las lavadoras de una empresa. Por medio de un análisis de Pareto se encuentra que el pro-blema principal es que la boca de la tina está ovalada, como se aprecia en el diagrama de Pareto de la parte su-perior de la fi gura 6.5. Mediante una lluvia de ideas, un

equipo de mejora encuentra que las posibles causas que provocan que la boca de la tina esté ovalada son las que se muestran en el diagrama de la fi gura 6.5, y a través de un consenso llegan a la conclusión de que la causa más importante podría ser el subensamble del chasis, como se destaca en el diagrama.

problema bajo análisis? Más adelante se da una lista de posibles aspectos para cada una de las 6 M que pueden ser causas potenciales de problemas en manufactura.

FIGURA 6.5 Relación del diagrama de Pareto y el diagrama de Ishikawa para problemas de lavadoras.

Deficiente

Supervisión

OperarioNo capacitada

Irresponsable

Inspección

Subensamblede chasis

Manejode material

Transporte

Inadecuado

Bocade tinaovalada

Fuera deespecificaciones

Inadecuado

Defectos

Tina

s

3 000

2 000

1 000

0O P D F S

150

100

50

0

Mal mantenimiento

DesajustadoMalas

condiciones

MáquinaMétodo

MaterialManode obra

1200

400200 180



Ishikawa de segundo nivel. Después de que se ha deter-minado la probable causa más importante, en ocasiones es necesario analizarla con mayor detalle, y para ello es necesario emplear de nuevo el diagrama de Ishikawa. Esto fue lo que se hizo en el caso del subensamble del chasis, de donde se obtuvo la fi gura 6.6.

Al analizar cada una de las posibles causas que afectan el ensamble del chasis se llegó a la conclusión de que posi-blemente el problema se debía al mal manejo de la tina en la operación de ensamble (transporte), el cual consistía en que: “después de efectuar la operación de aplicación de fundente, la tina es colgada de las perforaciones de la boca. Para ello se utilizan dos ganchos, y queda a criterio del operario la distancia entre uno y otro, la cual puede ser más abierta o cerrada. Esto hace que cuando la tina pasa por el horno a altas temperaturas, la boca de ésta se deforme y quede ovalada. Además, se deforman las perforaciones de donde se sujeta con los ganchos”. Ante esto, la propuesta de solución fue: “después de la operación de aplicar fundente a la tina, ésta debe

colocarse boca abajo sobre una parrilla. Esto permite que al no resistir su propio peso y tener cuatro puntos de apoyo, no se causen deformaciones en la boca ni en las perforaciones. Dicha parrilla será sujetada por herra-jes para introducirla al horno”. Al realizar el análisis del costo de la solución y de los benefi cios obtenidos en un año, se obtuvo que estos últimos superaban en más de 10 veces a lo que se necesitaba invertir para instaurar la so-lución. Además de otros tipos de benefi cios, como menos demoras en la línea de ensamble, se evitarían desposti-llamientos en perforaciones provocadas al enderezar la tina, así como una mejora de la calidad en las lavadoras. Por lo anterior, la solución propuesta fue aplicada con excelentes resultados. Dado el tipo de causa encontrada se podría comentar con sorpresa: “cómo no se habían dado cuenta de lo obvio que es que al meter la tina de esa forma a un horno a altas temperaturas se van a presentar deformaciones”, pero en una empresa donde la solución era corregir el efecto y no las causas, ese tipo de obvieda-des persisten.

FIGURA 6.6 Diagramas de Ishikawa de segundo nivel para el ejemplo 6.8.

Deficiente

Supervisión

Operario

Malascondiciones

No capacitada

Irresponsable

Inspección

Subensamblede chasis

Manejode material

Transporte

Inadecuado

Bocade tinaovalada


Inadecuado

Mal mantenimiento

Desajustado

MáquinaMétodo

MaterialManode obra

Operario Inadecuada

Chasis


InadecuadoSupervisión

Equipo inadecuado

Mantenimientodeficiente

MáquinaMétodo

Transporte

MaterialManode obra



Aspectos o factores a considerar en las 6 MMano de obra o gente• Conocimiento (¿la gente conoce su trabajo?).• Entrenamiento (¿los operadores están entrenados?).• Habilidad (¿los operadores han demostrado tener habilidad para el trabajo que realizan?).• Capacidad (¿se espera que cualquier trabajador lleve a cabo su labor de manera eficiente?).• ¿La gente está motivada? ¿Conoce la importancia de su trabajo por la calidad?

Métodos• Estandarización (¿las responsabilidades y los procedimientos de trabajo están definidos

de manera clara y adecuada o dependen del criterio de cada persona?).• Excepciones (¿cuando el procedimiento estándar no se puede llevar a cabo existe un pro-

cedimiento alternativo definido claramente?).• Definición de operaciones (¿están definidas las operaciones que constituyen los procedi-

mientos?, ¿cómo se decide si la operación fue realizada de manera correcta?).

La contribución a la calidad por parte de esta rama es fundamental, ya que por un lado cuestiona si están definidos los métodos de trabajo, las operaciones y las responsabilidades; por el otro, en caso de que sí estén definidas, cuestiona si son adecuados.

Máquinas o equipos• Capacidad (¿las máquinas han demostrado ser capaces de dar la calidad que se requiere?).• Condiciones de operación (¿las condiciones de operación en términos de las variables de

entrada son las adecuadas?, ¿se ha realizado algún estudio que lo respalde?).• ¿Hay diferencias? (hacer comparaciones entre máquinas, cadenas, estaciones, instalacio-

nes, etc. ¿Se identificaron grandes diferencias?).• Herramientas (¿hay cambios de herramientas periódicamente?, ¿son adecuados?).• Ajustes (¿los criterios para ajustar las máquinas son claros y han sido determinados de

forma adecuada?).• Mantenimiento (¿hay programas de mantenimiento preventivo?, ¿son adecuados?).

Material• Variabilidad (¿se conoce cómo influye la variabilidad de los materiales o materia prima

sobre el problema?).• Cambios (¿ha habido algún cambio reciente en los materiales?).• Proveedores (¿cuál es la influencia de múltiples proveedores?, ¿se sabe si hay diferencias

significativas y cómo influyen éstas?).• Tipos (¿se sabe cómo influyen los distintos tipos de materiales?).

Mediciones• Disponibilidad (¿se dispone de las mediciones requeridas para detectar o prevenir el pro-

blema?).• Definiciones (¿están definidas de manera operacional las características que son medidas?).• Tamaño de la muestra (¿han sido medidas suficientes piezas?, ¿son representativas de tal

forma que las decisiones tengan sustento?).• Repetibilidad (¿se tiene evidencia de que el instrumento de medición es capaz de repetir la

medida con la precisión requerida?).• Reproducibilidad (¿se tiene evidencia de que los métodos y criterios usados por los opera-

dores para tomar mediciones son adecuados?)• Calibración o sesgo (¿existe algún sesgo en las medidas generadas por el sistema de medición?).



Esta rama destaca la importancia que tiene el sistema de medición para la calidad, ya que las mediciones a lo largo del proceso son la base para tomar decisiones y acciones; por lo tanto, debemos preguntarnos si estas mediciones son representativas y correctas, es decir, si en el contexto del problema que se está analizando, las mediciones son de calidad, y si los resultados de medición, las pruebas y la inspección son fiables (véase capítulo 11).

Medio ambiente• Ciclos (¿existen patrones o ciclos en los procesos que dependen de condiciones del medio

ambiente?).• Temperatura (¿la temperatura ambiental influye en las operaciones?).

Ventajas del método 6 M• Obliga a considerar una gran cantidad de elementos asociados con el problema.• Es posible usarlo cuando el proceso no se conoce a detalle.• Se concentra en el proceso y no en el producto.

Desventajas del método 6 M• En una sola rama se identifican demasiadas causas potenciales.• Se tiende a concentrar en pequeños detalles del proceso.• No es ilustrativo para quienes desconocen el proceso.

Método tipo fl ujo del procesoCon el método flujo del proceso de construcción, la línea principal del diagrama de Ishikawa sigue la secuencia normal del proceso de producción o de administración. Los factores que

pueden afectar la característica de calidad se agregan en el orden que les corres-ponde, según el proceso. La figura 6.7 muestra un diagrama construido con este método. Para ir agregando, en el orden del proceso, las causas potenciales, se rea-liza la siguiente pregunta: ¿qué factor o situación en esta parte del proceso puede tener un efecto sobre el problema especificado? Este método permite explorar formas alternativas de trabajo, detectar cuellos de botella, descubrir problemas ocultos, etc. Algunas de las ventajas y desventajas del diagrama de Ishikawa, construido según el flujo del proceso, se presentan a continuación.

Ventajas• Obliga a preparar el diagrama de flujo del proceso.• Se considera al proceso completo como una causa potencial del problema.• Identifica procedimientos alternativos de trabajo.• Hace posible descubrir otros problemas no considerados al inicio.• Permite que las personas que desconocen el proceso se familiaricen con él, lo que facilita

su uso.• Se emplea para predecir problemas del proceso poniendo atención especial en las fuentes

de variabilidad.

Desventajas• Es fácil no detectar las causas potenciales, puesto que las personas quizás estén muy fami-

liarizadas con el proceso y todo se les haga normal.• Es difícil usarlo por mucho tiempo, sobre todo en procesos complejos.• Algunas causas potenciales pueden aparecer muchas veces.

Método flujo del procesoMétodo de construcción de un DI donde su línea principal sigue el fl ujo del proceso y en ese orden se agregan las causas.



Método de estratifi cación o enumeración de causasLa idea de este método de estratificación de construcción del diagrama de Ishikawa es ir directamente a las principales causas potenciales, pero sin agrupar de acuer-do a las 6 M. La selección de estas causas muchas veces se hace a través de una sesión de lluvia de ideas. Con el objetivo de atacar causas reales y no consecuen-cias o reflejos, es importante preguntarse un mínimo de cinco veces el porqué del problema, a fin de profundizar en la búsqueda de las causas. La construcción del diagrama de Ishikawa partirá de este análisis previo, con lo que el abanico de búsqueda será más reducido y es probable que los resultados sean más positivos. Esta manera de construir el diagrama de Ishikawa es natural cuando las cate-gorías de las causas potenciales no necesariamente coinciden con las 6 M. En la figura 6.8 se muestra un diagrama de Ishikawa construido con este método.

El método de estratificación contrasta con el método 6 M, ya que en este último va de lo general a lo particular, mientras que en el primero se va directamente a las causas potenciales del problema. Algunas de las ventajas y desventajas del método de estratificación para construir un diagrama de Ishikawa se presentan a continuación.

Ventajas• Proporciona un agrupamiento claro de las causas potenciales del problema, lo cual permite

centrarse directamente en el análisis del problema.• Este diagrama es menos complejo que los obtenidos con los otros procedimientos.

FIGURA 6.7 Ejemplo de diagrama de Ishikawa tipo fl ujo de proceso.

Materiaprima

RoladoMovimientos

Pulimiento

Amontanamiento

Alambre

Válvula

Transporte

Movimiento

Diferencia

Peso

Colocación

Colocación

En grupo

Movimientode la banda

Invididual

Movimiento

Aflojamiento

Caídas

AmontonamientoEnsanchamiento

Bandatransportadora

Impurezas

Rolado

Pintura superficial

Movimientos

Pulimiento

Peso

Hechurade tubo

Correc-ción

Aplana-miento

Pruebade agua

Removercordón

Inspec-ción

Cicatricesen tubosde acero

Rolado

Método de estratificaciónImplica construir el diagrama de Ishikawa considerando directamente las causas potenciales y agrupándolas por similitud.



Desventajas• Es posible dejar de contemplar algunas causas potenciales importantes.• Puede ser difícil definir subdivisiones principales.• Se requiere mayor conocimiento del producto o del proceso.• Se requiere gran conocimiento de las causas potenciales.

FIGURA 6.8 Ejemplo de diagrama de Ishikawa del tipo enumeración de causas.

Calidad depintura Mantenimiento

Frecuencia

EnceradoPigmento

Acabado

Imprimación

Tiempo deexposición

Método de pintado

Atmósfera

Duración(porcentaje deconservación)Temperatura

Exposición al sol

Contaminación

Vehículo

Pasos para la construcción de un diagrama de Ishikawa1. Especificar el problema a analizar. Se recomienda que sea un problema importante y, de

ser posible, que ya esté delimitado mediante la aplicación de herramientas como Pareto y estratificación. También es importante que se tenga la cuantificación objetiva de la mag-nitud del problema.

2. Seleccionar el tipo de DI que se va a usar. Esta decisión se toma con base en las ventajas y desventajas que tiene cada método.

3. Buscar todas las probables causas, lo más concretas posible, que pueden tener algún efecto sobre el problema. En esta etapa no se debe discutir cuáles causas son más importantes; por el momento, el objetivo es generar las posibles causas. La estrategia para la búsqueda es diferente según el tipo de diagrama elegido, por lo que se debe proceder de acuerdo con las siguientes recomendaciones:

• Para el método 6 M: trazar el diagrama de acuerdo con la estructura base para este método e ir preguntándose y reflexionando acerca de cómo los diferentes factores o situaciones de cada M pueden afectar el problema bajo análisis.

• Método flujo del proceso: construir un diagrama de flujo en el que se muestre la secuen-cia y el nombre de las principales operaciones del proceso que están antes del problema, e iniciando de atrás hacia delante. Es preciso preguntarse: ¿qué aspectos o factores en esta parte del proceso afectan al problema especificado?

• Método enumeración de causas: mediante una lluvia de ideas generar una lista de las posibles causas y después agruparlas por afinidad. Es preciso representarlas en el diagrama, considerando que para cada grupo corresponderá una rama principal del diagrama; también, se asigna un título representativo del tipo de causas en tal grupo.


159Lluvia de ideas

4. Una vez representadas las ideas obtenidas, es necesario preguntarse si faltan algunas otras causas aún no consideradas; si es así, es preciso agregarlas.

5. Decidir cuáles son las causas más importantes mediante diálogo y discusión respetuosa y con apoyo de datos, conocimientos, consenso o votación del tipo 5,3,1. En este tipo de votación cada participante asigna 5 puntos a la causa que considera más importante, 3 a la que le sigue, y 1 a la tercera en importancia; después de la votación se suman los puntos, y el grupo deberá enfocarse en las causas que recibieron más puntos.

6. Decidir sobre cuáles causas se va a actuar. Para ello se toma en consideración el punto anterior y lo factible que resulta corregir cada una de las causas más importantes. Con respecto a las causas que no se decida actuar debido a que es imposible por distintas cir-cunstancias, es importante reportarlas a la alta dirección.

7. Preparar un plan de acción para cada una de las causas a ser investigadas o corregidas, de tal forma que determine las acciones que se deben realizar; para ello se puede usar nueva-mente el DI. Una vez determinadas las causas, se debe insistir en las acciones para no caer en sólo debatir los problemas y en no acordar acciones de solución.

Lluvia de ideas

Las sesiones de lluvia o tormenta de ideas son una forma de pensamiento creati-vo encaminada a que todos los miembros de un grupo participen libremente

y aporten ideas sobre determinado tema o problema. Esta técnica es de gran utilidad para el trabajo en equipo, ya que permite la reflexión y el diálogo con res-pecto a un problema y en términos de igualdad. Se recomienda que las sesiones de lluvia de ideas sean un proceso disciplinado a través de los siguientes pasos:

1. Definir con claridad y precisión el tema o problema sobre el que se aportan ideas. Esto permitirá que el resto de la sesión sólo esté enfocada a ese punto y no se dé pie a la divaga-ción en otros temas.

2. Se nombra un moderador de la sesión, quien se encargará de coordinar la participación de los demás participantes.

3. Cada participante en la sesión debe hacer una lista por escrito de ideas sobre el tema (una lista de posibles causas si se analiza un problema). La razón de que esta lista sea por es-crito y no de manera oral es que así todos los miembros del grupo participan y se logra concentrar más la atención de los participantes en el objetivo. Incluso, esta lista puede encargarse de manera previa a la sesión.

4. Los participantes se acomodan de preferencia en forma circular y se turnan para leer una idea de su lista cada vez. A medida que se leen las ideas, éstas se presentan visualmente a fin de que todos las vean. El proceso continúa hasta que se hayan leído todas las ideas de todas las listas. Ninguna idea debe tratarse como absurda o imposible, aun cuando se con-sidere que unas sean causas de otras; la crítica y la anticipación de juicios tienden a limitar la creatividad del grupo, que es el objetivo en esta etapa. En otras palabras, es importante distinguir dos procesos de pensamiento: primero pensar en las posibles causas y después seleccionar la más importante. Realizar ambos procesos al mismo tiempo entorpecerá a ambos. Por eso, en esta etapa sólo se permite el diálogo para aclarar alguna idea señalada por un participante. Es preciso fomentar la informalidad y la risa instantánea, pero la burla debe prohibirse.

5. Una vez leídos todos los puntos, el moderador le pregunta a cada persona, por turnos, si tiene comentarios adicionales. Este proceso continúa hasta que se agoten las ideas. Ahora se tiene una lista básica de ideas acerca del problema o tema. Si el propósito era generar estas ideas, aquí termina la sesión; pero si se trata de profundizar aún más la búsqueda y encontrar las ideas principales, entonces se deberá hacer un análisis de las mismas con las siguientes actividades.

Lluvia de ideasEs una forma de pensamiento creativo encaminada a que todos los miembros de un grupo participen libremente y aporten ideas sobre un tema.



6. Agrupar las causas por su similitud y representarlas en un diagrama de Ishikawa, conside-rando que para cada grupo corresponderá una rama principal del diagrama, a la cual se le asigna un título representativo del tipo de causas en tal grupo. Este proceso de agrupación permitirá clarificar y estratificar las ideas, así como tener una mejor visión de conjunto y generar nuevas opciones.

7. Una vez realizado el DI se analiza si se ha omitido alguna idea o causa importante; para ello, se pregunta si hay alguna otra causa adicional en cada rama principal, y de ser así se agrega.

8. A continuación se inicia una discusión abierta y respetuosa dirigida a centrar la atención en las causas principales. El objetivo es argumentar en favor de y no de descartar opciones. Las causas que reciban más mención o atención en la discusión se pueden señalar en el diagrama de Ishikawa resaltándolas de alguna manera.

9. Elegir las causas o ideas más importantes de entre las que el grupo ha destacado previa-mente. Para ello se tienen tres opciones: datos, consenso o por votación. Se recomienda esta última cuando no es posible recurrir a datos y en la sesión participan personas de distintos niveles jerárquicos, o cuando hay alguien de opiniones dominantes. La votación puede ser del tipo 5,3,1 (ver paso 5 de las recomendaciones presentadas antes para cons-truir un diagrama de Ishikawa). Se suman los votos y se eliminan las ideas que recibieron poca atención; ahora, la atención del grupo se centra en las ideas que recibieron más votos. Se hace una nueva discusión sobre éstas y después de ello una nueva votación para obtener las causas más importantes que el grupo se encargará de atender.

10. Si la sesión está encaminada a resolver un problema, se debe buscar que en las futuras reuniones o sesiones se llegue a las acciones concretas que es necesario realizar, para lo cual se puede utilizar de nuevo la lluvia de ideas y el diagrama de Ishikawa. Es importante dar énfasis a las acciones para no caer en el error o vicio de muchas reuniones de trabajo, donde sólo se debaten los problemas pero no se acuerdan acciones para solucionarlos.

Diagrama de dispersión

Dadas dos variables numéricas X y Y, medidas usualmente sobre el mismo elemento de la muestra de una población o proceso, el diagrama de dispersión

es un gráfica del tipo X-Y, donde cada elemento de la muestra es representado mediante un par de valores (xi, yi) y el punto correspondiente en el plano carte-siano X-Y.

El objetivo de esta gráfica es analizar la forma en que estas dos variables están relacionadas. Por ejemplo, estudiar en un grupo de estudiantes, la relación entre su estatura (X) y su peso (Y); o podría ser de interés investigar la relación entre una variable de entrada (X) de un proceso con el valor de alguna característica de calidad (Y) del producto final. Al graficar todos los puntos, es decir, todas las parejas de valores (xi, yi), si se observa que los puntos siguen algún patrón definido, esto será evidencia de una posible relación entre las dos variables.

Diagrama de dispersiónEs una gráfi ca cuyo objetivo es analizar la forma en que dos variables numéri-cas están relacionadas.

EJEMPLO 6.9

En una fábrica de pintura se desea investigar la relación que existe entre la velocidad de agitación en el proceso de mezclado y el porcentaje de impurezas en la pintura. Mediante pruebas experimentales se obtienen los datos de la tabla 6.6. Mientras que en la fi gura 6.9 se muestra

el diagrama de dispersión para estos datos, en donde se ve que hay una relación o correlación lineal positiva, ya que a medida que aumenta la velocidad de agitación se incrementa el porcentaje de impurezas.


pareto y causa efecto

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