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PLANEAMIENTO A LARGO PLAZO

Parcial domiciliario

Tema: “Planeamiento Estratégico”

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“Planeamiento Estratégico”

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INDICE

Evolución del concepto de planeamiento…………………... Evolución de los sistemas de planeamiento………….……. Pensamiento estratégico: el punto de partida………….….. Etapas del pensamiento estratégico…………………….….. El concepto de estrategia…………………………………….. Elementos de la estrategia…………………………………… Formación de la estrategia…………………………………... La estrategia competitiva…………………………………….. Resumen del modelo de PORTER………………………….. La planificación estratégica como herramienta…………..... Métodos de planificación estratégica……………………….. Elaboración de estrategias eficaces……………………...…. Unidades de la planificación estratégica……………………. El análisis estratégico………………………………………… El portafolio de sectores estratégicos – Matriz BCG…….... Clases de estrategia………………………………………..… Conclusiones………………………………………………...… Opinión del grupo………………………..………………....…. AnexoI……………..………………………………..………….. AnexoII……………………………………………………….… AnexoIII…………………………………………………..…….. AnexoIV………………………………………………………… AnexoV…………………………………………………………. AnexoV continuación…………………………………………. AnexoVI……………………………………………………….... AnexoVII………………………………………………………... AnexoVIII……………………………………………….………. AnexoIX……………………………………………………….... AnexoX…………………………………………………………. AnexoXI………………………………………………………... Bibliografía consultada…..………………………….………...

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EVOLUCION DEL CONCEPTO DE PLANEAMIENTO El planeamiento estratégico formal ha pasado por fases evolutivas similares en la mayoría de las organizaciones del mundo, aunque con rangos y niveles de progreso marcadamente disímiles. Esta conclusión se basa en un estudio de McKinsey sobre los sistemas de planeamiento en un vasto número de grandes empresas. De acuerdo con Gluck: “Aunque existen gran cantidad de estudios que intentan pautar la evolución del planeamiento estratégico, el trabajo de McKinsey es el único que intenta juzgar las cualidades intrínsecas de los planes producidos, enfocando más a la esencia que al procedimiento”. El estudio de McKinsey puso de relieve el hecho de que la evolución del planeamiento puede segmentarse en cuatro fases secuenciales claramente diferenciadas. 1. El planeamiento financiero, es aplicado por la mayoría de las organizaciones de

relevancia. 2. El planeamiento basado en el pronóstico, parece evolucionar a medida que los

responsables del planeamiento extienden sus horizontes temporales más allá del ciclo presupuestario anual. Según el estudio de McKinsey, unas pocas empresas han evolucionado más allá de esta fase.

3. El planeamiento orientado hacia el exterior, llamado así ya que la mayor parte de su

perfeccionamiento parece derivar de un análisis más profundo y creativo de las tendencias del mercado, clientela y competencia.

4. La administración estratégica parece representar una sistematización y extensión

interna de los beneficios obtenidos en la tercera fase y conduce a una implantación evolutiva posterior.

El estudio de McKinsey destaca que muchas empresas, incluso organizaciones muy prestigiosas y financieramente exitosas, jamás han avanzado más allá de las fases tempranas. La fuerza impulsora de la evolución del planeamiento parece residir en la creciente complejidad de los problemas de negocio y el ritmo de transformación del ambiente. El problema de determinar si la falta de perfeccionamiento en algunas empresas representa una falencia evolutiva o, si estas empresas están realmente bien adaptadas a su propio ritmo de transformación industrial (y por lo tanto es preferible que permanezcan así), es una cuestión que debe ser analizada en cada caso.

EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Etapas del Planeamiento Estratégico: Jorge Hermida - Roberto Serra - Eduardo Kastika, administradores de empresas, diferencian cinco etapas, que son comparables al estudio de Mc Kinsey. (Ver Anexo I)


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Etapa I: Presupuestación y planeamiento financiero En esta primera etapa del desarrollo, el planeamiento se contempla como un problema financiero y sobre esa base se implantan los procedimientos para pronosticar rentabilidades, costos y exigencias de capital, con un año de antelación. Los presupuestos de gastos originan sistemas informativos para identificar los costos reales que no concuerden con el presupuesto original. Etapa II: Planeamiento estático y unidimensional El análisis en esta etapa es estático, se enfoca sobre las posibilidades presentes en función de datos del pasado y es unidimensional ya que se basa en una sola dimensión: “la actual”. Estos sistemas de planeamiento proporcionan buenos datos para el análisis de tendencias a largo plazo logrando que los ejecutivos tomen conciencia de la implicancia de los plazos más largos en las decisiones operativas actuales, sin embargo posee grandes limitaciones, en lugar de traer a la superficie las cuestiones claves del negocio, frecuentemente las ocultan bajo verdaderas montañas de datos, palabreríos y proyecciones financieras. Etapa III: Planeamiento dinámico y multidimensional a nivel negocios. En esta etapa, planear no es predecir ni pronosticar: el planeamiento y la distribución de recursos deben variar constantemente en el tiempo. El planeamiento multidimensional abarca todas las dimensiones posibles del ámbito producto-mercado, sin atarse a lo que la empresa “siempre fabricó y vendió, para determinado mercado”. Los responsables del planeamiento desestiman la importancia del pronóstico y comienzan a enfocar su atención en la interpretación de los fenómenos primarios del mercado, que son los que en definitiva marcan el ritmo del mercado. El empresario puede moverse en cualquier dirección, ya que el mercado de oferta es muy competitivo y el mercado de demanda esta formado por consumidores que pueden variar sus gustos en cualquier momento, que además la empresa esta sumergida en un contexto de variables no controlables, como son el entorno político legal, económico, sociocultural, tecnológico y también en un contexto mundial. Etapa IV: Planeamiento dinámico multidimensional y creativo a nivel empresa. Aquí, el planeamiento es dinámico, multidimensional y creativo. No opera a partir de una estrategia convencional. Sus esfuerzos están dirigidos hacia el descubrimiento de nuevas maneras de definir y satisfacer las necesidades del cliente, nuevos métodos para competir con mayor eficacia, nuevos productos o servicios, nuevas concepciones estratégicas en general. Las estrategias a veces son sorpresivas; con frecuencia, la competencia no llega a preverlas, o las reconoce como una amenaza cuando han cumplido su cometido. Etapa V: Administración estratégica. La administración estratégica amalgama el planeamiento estratégico y la administración en un único proceso. El planeamiento estratégico ya no se realiza sólo una vez al año, apresuradamente, para responder a presiones y urgencias para luego quedar archivado, sino que es inseparable del sistema de administración propiamente dicho.


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Lo que marca la diferencia entre una empresa en la Etapa V y las anteriores no es la complejidad de sus técnicas de planeamiento, sino la dedicación y profundidad con que los planes estratégicos están inmersos en toda la organización y ligados a la toma de decisiones operativas. Administrar estratégicamente implica que la estrategia guíe todos los pasos de la organización, y en función de ella se adecuen todos los procesos administrativos e incluso la estructura de la organización. Quizás el punto clave para determinar la diferencia entre cada una de las etapas de posicionamiento tiene que ver con los conceptos de “unidimensionalidad” o “multidimensionalidad” y “dinámico” o “estático” Ser unidimensional significa no contemplar nuevas posibilidades producto-mercado en el próximo ciclo para el cual se está planificando. Encarar un planeamiento multidimensional significa contemplar la posibilidad de ingresar en nuevas dimensiones producto-mercado en el próximo ciclo para el cual se está planificando La idea de multi tiene que ver con la cantidad de dimensiones analizadas en el momento del planeamiento. Si el empresario o la persona o grupo que planifica toma en consideración productos, mercados y mercados geográficos diferentes de los que estaba trabajando hasta el momento, podría hablarse de multidimensionalidad. La característica de estático o dinámico se la da al planeamiento el hecho de que el empresario o quién planifica lo haga con una actitud proferente (estático) o prospectiva (dinámico).

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO: El punto de partida El autor Kenichi OHMAE en su libro la “Mente del estratega”, expresa que el “análisis” es el punto crucial del arranque del pensamiento estratégico. Además del “análisis”, caracteriza la mente del estratega la elasticidad o flexibilidad intelectual que le permite encontrar respuestas realistas a situaciones cambiantes. Dentro del pensamiento estratégico lo primero que debe buscarse es el claro entendimiento del carácter particular de cada elemento en una coyuntura dada, y después hacer el más completo uso posible del poder de nuestro cerebro para reestructurar esos elementos de la forma más ventajosa. El modelo más deseable para dividir una situación en sus componentes y volverlos a ensamblar de acuerdo con el modelo deseado no es la metodología gradual, más bien es esa herramienta fundamental del pensamiento no lineal: el cerebro humano. Por eso el pensamiento estratégico contrasta tan fuertemente con el enfoque convencional y con el enfoque que todo lo basa en la intuición, y llega a conclusiones sin ningún auténtico desglose o análisis. (Ver Anexo II) ETAPAS DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO OHMAE asimismo define las etapas del pensamiento estratégico. En principio el pensamiento estratégico consiste en determinar con precisión el punto crítico de la situación; ya que para resolver un problema es vital, que éste se formule de manera que


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facilite el descubrimiento de una solución. Las preguntas no se formulan para que apunten hacia una posible solución, sino que están dirigidas principalmente a encontrar remedios para los síntomas. Por eso para encontrar una solución a un problema hay que aislar sus puntos críticos; determinar el asunto crítico. La clave en esta etapa inicial viene a ser la limitación del asunto mediante el estudio detallado de los fenómenos observados. El anexo adjunto sintetiza el método que utilizan los estrategas en el proceso de abstracción, muestra cómo puede funcionar en el caso de una gran empresa establecida que se enfrenta al problema de la disminución de su vigor competitivo. (Ver Anexo III) Ninguna estrategia de negocios adecuada puede formularse si sólo se basa en conocimientos o análisis fragmentarios, y si dicha estrategia produce buenos resultados se deberá a la suerte o a la intuición. El auténtico estratega no depende de ninguna de las dos posturas anteriores, sino que su fórmula para obtener el éxito es más fiable: combinar el método analítico con la elasticidad mental, denominada “Pensamiento estratégico”. Es necesario una buena combinación de análisis y de intuición para que se puedan concebir estrategias que produzcan buenos resultados. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA: El concepto de estrategia proviene de la palabra griega “strategos”, jefes del ejército. Tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones guerreras, sólo en una época bastante reciente este término se ha aplicado a otras actividades humanas y en particular a las actividades de negocios. Por estrategia para la administración básicamente se entiende la adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de objetivos y metas. En pocas palabras, “estrategia” básicamente sería la forma o el camino que la empresa sigue para adaptarse al contexto y lograr sus objetivos”. Podemos destacar las siguientes definiciones de autores renombrados: PETER DRUKER (1954):

Según su modo de verlo, la estrategia de la organización era la respuesta a dos preguntas: - "¿ Qué es nuestro negocio? ¿Qué debería hacer ?.-"

ALFRED CHANDLER JR.(1962):

“la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para lograr dichas metas”.-

KENNETH R. ANDREWS (1965):

"El patrón de los objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecidas de tal manera que definan en que clase de negocio la empresa esta o quiere estar y que clase de empresa es o quiere ser."


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IGOR ANSOFF (1965):

"El lazo común entre las actividades de la organización y las relaciones producto mercado tal que definan la esencial naturaleza de los negocios en que esta la organización y los negocios que la organización planea para el futuro”. -

Elementos de la estrategia: La forma más fácil de poder analizar el concepto de “estrategia” es tomarlo como cuatro elementos que se complementan y formar un todo. Ellos son:

Visión

Posicionamiento

Plan

Patrón integrado de comportamiento La visión se refiere a la que tiene el número uno de la empresa, qué quiere que la empresa sea en el futuro. La estrategia debe elegir el posicionamiento requerido para la empresa y sus productos en la mente del consumidor. La visión y el posicionamiento permiten fijar objetivos y metas, a partir de éstos, se puede elaborar un plan estratégico que sería la forma de alcanzar la visión con el posicionamiento deseado. La estrategia es mucho más que visión, posicionamiento y plan, es un patrón integrado de comportamiento. Esto quiere decir que todos los integrantes de la empresa deben conocer la estrategia y trabajar en función de esta. Estrategia Implícita vs. Estrategia Explícita: Todas las empresas tienen una estrategia; ésta puede ser explícita (conocida por los miembros de la organización) o implícita (sólo conocida por el estratega o por el empresario). La estrategia implícita no se elabora por un proceso abierto de análisis, sino que en general, surge “por accidente” a lo largo del tiempo, y se va adecuando a medida que transcurre el tiempo, y que los gerentes realizan sus tareas operativas urgentes de todos los días. La estrategia explícita es una necesidad que impone la cultura, y por sobre todo, las desafiantes condiciones de la década del ’90, para tener éxito en los mercados y los negocios. La estrategia explícita implica para su formulación, desarrollar un proceso análitico por todo el “team” gerencial en conjunto. En este proceso deben participar los directores y los gerentes, para lograr un acuerdo y poder transmitirlo al resto de la organización.


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Formación de la Estrategia: Los autores tradicionales de estrategia hablan de “formulación de estrategia” y dicen que ésta es formulada por medio de un proceso que se realiza en el área de planeamiento de la empresa y es decidida por la autoridad máxima de esta. En la actualidad se ha cambiado el enfoque por la formación de la estrategia. El primer autor en mencionar este enfoque es HENRY MINTZBERG. Este concepto implica que la estrategia se “forma” en la mente del número uno y este una vez aprobada la comunica al resto de la organización. La estrategia tiene tres niveles:

Nivel 1: Estrategia Corporativa. Es la de nivel más alto. Es la que decide los negocios a desarrollar y los negocios a eliminar.

Nivel 2: Estrategia de Negocios. Es la estrategia específica para cada negocio, cómo se va a manejar el negocio, qué cartera de productos va a desarrollar la empresa, etc..

Nivel 3: Estrategias Funcionales. Son las correspondientes a las áreas funcionales. Estrategias de marketing, de producción, de finanzas. Todas estas estrategias son implementadas por las áreas, pero siempre decididas por el gerente general. Los sucesos de cambio que se produjeron a partir de 1970 evidencian que los métodos clásicos, de planeamiento sobre la base de tendencias y extrapolación de los datos del pasado no podían usarse en todos los casos. Esto llevo a la necesidad de intentar la búsqueda de otros métodos que permitieran anticiparse a los sucesos futuros ya sea para prevenir amenazas o para aprovechar oportunidades. La prospectiva y el análisis de los escenarios futuros fueron entonces dos alternativas muy interesantes a las cuales la administración estrategia incorporo como técnicas y modelos de aplicación. La prospectiva es una actitud de análisis que viene del futuro hacia el presente, anticipa la configuración de un futuro deseable y desde allí retrocede hasta el presente para construir planes adecuadamente insertados en la realidad que le permitan construir momento a momento un accionar eficaz y orientado hacia dicho futuro objetivado como deseable. La metodología prospectiva cuenta con tres pasos: 1. La actitud prospectiva, que se ubica en el continente de la percepción y de la

creatividad. 2. En análisis prospectivo, que tiene que ver con el razonamiento y la comparación

entre las metas y los escenarios con la realidad presente.


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3. La presupuestación y la programación, que debe ir acompañado las acciones desde el presente hasta el horizonte futurable de manera de lograr los objetivos buscados.

Existen restricciones que deben ser sorteadas por estas etapas; ellas son: a) El análisis de la factibilidad, que permite verificar la capacidad técnica y financiera

de toda la presupuestación y programación. b) El análisis de la aceptabilidad que debe ir evaluando paso a paso el acuerdo o el

conflicto que generan los distintos objetivos intermedios hasta las metas trazadas y las distintas operaciones programadas y su nivel de concreción y gestión.

El proceso de análisis suele representarse sobre un gráfico donde en la dimensión horizontal se representa al tiempo (pasado, presente, futuro) y donde la dimensión vertical apela a la creatividad y la imaginación par romper con el bloqueo perceptivo. Por lo tanto se propone el siguiente proceso: (Ver Anexo IV) 1. Efectuar un movimiento de búsqueda de creatividad 2. Efectuar un movimiento hacia arriba (salto cuántico) para desprenderse de las rutinas

a que se esta habituado. 3. Por último el movimiento hacia delante, análisis de anticipación formas y esencias del

horizonte hacia el que se esta orientando el proceso. A continuación se expondrá un modelo para el análisis de escenarios, que define primero las cuestiones estratégicas para derivar de ellas las variables líderes de cada subescenario, construyendo en consecuencia cinco alternativas futuras para cada variable, a la que luego somete a un tratamiento de análisis de probabilidades condicionales y subjetivas. El gráfico y cuadros que se muestran en el Anexo V y continuación, representa una metodología para la configuración de los escenarios y el análisis estratégico que se realiza a posteriori sobre la base de la información contenida en los distintos capítulos de los escenarios. (Ver Anexo V y continuación) Para la configuración de cada escenario se desarrolla una metodología de tipo deductivo, partiendo de los grandes continentes de incertidumbres para pasar a los archipiélagos de datos de mayor significación. LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

La esencia de la formulación de una “estrategia competitiva” consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente; lo que implica verla inserta en un contexto general en donde interactúan una serie de variables referidas a:

La competencia;

Los consumidores;

El contexto nacional;

El contexto mundial. En 1980 MICHAEL E.PORTER publica “Competitive Strategy” y se constituye en el líder de la moderna estrategia competitiva, desarrollando un análisis de los mercados


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industriales y de las características de la lucha competitiva y exponiendo además técnicas para su aplicación en esas condiciones estratégicas. Una de las partes de su libro, denominada “Fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial”, lleva a ampliar el concepto clásico de competencia, reservado para la rivalidad de los operadores que circunstancialmente luchan en un mercado determinado. PORTER lo amplía a los competidores potenciales, o de productos sustitutos, de proveedores que quieren integrarse hacia adelante y de clientes o compradores que evalúan la posibilidad de integrarse hacia atrás. Los competidores potenciales y sustitutos pueden ser analizados en función de la cantidad de recursos con los que ingresarán al sector existente -en caso de los potenciales-, o a un nuevo sector- en el caso de los sustitutos. La identificación de los potenciales está referida a la búsqueda de competidores que no pertenezcan pero que estén en condiciones de ingresar, con una estrategia similar a la ya existente, al sector. En un sentido amplio, los productos sustitutos son aquellos que, con una estrategia diferente, inician un nuevo sector, dejando total o parcialmente obsoleto al anterior. Los sustitutos no se refieren solamente a productos o servicios con una tecnología diferente. Tomando las cinco fuerzas como base de análisis, se puede determinar el grado de atractividad del sector y las oportunidades y amenazas provenientes de éste. Este análisis debe ser dinámico, o sea proyectado hacia el futuro. Se debe analizar cada fuerza por separado y ver si juega en forma positiva o negativa. Si las cinco fuerzas juegan en su mayoría en forma positiva, el sector industrial gozará en general de alta rentabilidad: por el contrario, si las cinco fuerzas juegan en forma negativa, la estructura determinará una rentabilidad muy baja o pérdidas para el sector industrial. La importancia de la evaluación de estas fuerzas competitivas sería relativa, si sólo se la tomara en forma estática, y para un momento dado del tiempo. En cambio, adquiere su plena magnitud, cuando se realiza un análisis dinámico y preyectado con un espíritu anticipado. Uno de los elementos a tener en cuenta en la lucha competitiva lo constituyen las ventajas estratégicas derivadas de colocar altas barreras de ingreso al mercado. Con ello se protege el segmento en forma más segura y la obtención de barreras resulta más importante que el mero conocimiento de estar en una posición de privilegio o de contar con una “estrella” o con una “vaca lechera”. PORTER categoriza a las barreras de entrada y de salida, en base a cuyo concepto desarrolla una matriz de dos por dos en la que se analizan las características de las utilidades a lograr y los niveles de riesgo para las inversiones en dichos mercados. A continuación se mencionarán algunas de las barreras existentes: (Ver Anexo VI)

Barreras de Entradas:


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1) Economías de escala. 2) Diferenciación de productos. 3) Requerimientos de capital. 4) Costos de transformación. 5) Acceso a los canales de distribución. 6) Desventajas en costos independientes de la escala. 7) Precio deteriorado de entrada. 8) Grado de integración vertical o valor agregado.

Barreras de Salida: 1) Activos especializados. 2) Costos fijos de entrada. 3) Interrelaciones estratégicas y entre otros negocios y diferentes áreas. 4) Barreras emocionales. 5) Restricciones sociopolíticas. Resumen del MODELO DE PORTER - Análisis de las fuerzas competitivas Porter toma cinco fuerzas como base de análisis para determinar el grado de atractividad del sector y las oportunidades y amenazas provenientes de éste. (Ver Anexo VII) Ellas son: 1- Entrada potencial de nuevos competidores, aquí la empresa debe evaluar la posible

inserción en el mercado de nuevos competidores. 2- Proveedores: aquí la empresa debe evaluar el poder de negociación con los

mismos, recordemos que a mayor cantidad de proveedores mayor será nuestro poder de negociación.

3- Clientes: aquí se analiza en poder de negociación de los clientes o compradores, si

tengo muy pocos clientes que estén dispuestos a comprar mis productos, mi poder de negociación será inferior al de ellos.

4- Productos sustitutos: La empresa debe estar atenta a la oferta de productos

similares a los ofrecidos por ella que se encuentren en el mercado y que estén amenazando o intenten amenazar la pérdida de clientes.

5- Competidores: A diferencia de los competidores potenciales que todavía no se

encuentran en el mercado, estos si lo están y constituyen una amenaza para la empresa.

Mediante el análisis de estas cinco fuerzas la empresa puede diagnosticar su posición actual en el mercado en el cual interactúan; además puede llegar a conocer sus fortalezas y amenazas, las cuales le otorgar una ventaja competitiva. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMO HERRAMIENTA


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La planificación estratégica es una herramienta utilizada por la dirección de las empresas. Nos facilita el análisis por un lado de los negocios actuales hallando oportunidades y debilidades con relación al futuro. Por otro nos enseña a analizar el medio exterior en el cual está inserta la empresa y ayuda a determinar cómo estos factores afectan a la planificación. Es importante advertir que los requerimientos de una estrategia difieren en cada clase de empresa. (Ver Anexo VII) Al analizar el medio exterior lo que estamos analizando son oportunidades y amenazas del ambiente en el cual se encuentra inserta la organización en lo que respecta a:

El medio económico ya que afecta a la empresa a través de la tasa de crecimiento de sus mercados y a través de las condiciones financieras reinantes las cuales afectan la capacidad de financiamiento y crecimiento de la organización.

El medio tecnológico con relación a nuevos métodos de producción que disminuyan los costos actuales y cambios tecnológicos de la industria que afectan a los consumidores.

El medio social ya que existen cambios en la composición, actitudes y estilos de vida de los consumidores.

El medio político ya que las reglamentaciones oficiales gubernamentales y de otros organismos de contralor afectan a la organización.

El medio ecológico ya que los procedimientos utilizados en la producción pueden resultar perjudiciales para el medio ambiente por lo que reducir este impacto puede traer aparejado un aumento en los costos de producción. Asimismo la instauración en la población de una mayor conciencia ecológica puede provocar cambios en el consumo de algunos productos.

La competencia ya que es importante conocer el perfil de los competidores sobre la base de cada uno de los productos y conocer la historia de cada uno de ellos porque pueden ayudarnos a vislumbrar cuáles son sus planes futuros y de qué manera reaccionarán con relación a las acciones futuras de la organización.

El mayor aporte de esta herramienta es que ayuda al administrador a hacer frente al cambio. Adicionalmente, colabora para que la organización actúe ante el cambio y no solamente reaccione. James Taylor resume el objetivo de la planificación estratégica con la idea de que “los negocios del mañana serán diferentes a los de hoy”. Asimismo señala que, “la planificación estratégica prepara a los administradores para el cambio y les ayuda a valerse de él, les permite optimizar sus beneficios y reducir al mínimo sus problemas”. Esto se logra dentro de una organización si existen vías de comunicación abiertas que ayuden a lograr una buena predisposición hacia el cambio en sus integrantes. La necesidad de una planificación estratégica está dada por los recursos escasos existentes y la correcta asignación de los mismos con relación a los negocios futuros. Taylor la define como un método para transitar ordenadamente hacia el futuro. La planificación estratégica compete principalmente a la dirección de la organización pero es importante lograr la participación activa de administradores y gerentes ya que dicha planificación reposa en la información y en su análisis y son estos últimos los que pueden brindar a la dirección la información correcta que ésta necesita obtener.


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En este tránsito hacia los negocios del futuro la dirección debe ir fijando metas para toda la organización. En este paso es importante que la organización defina qué es y en qué quiere convertirse. Esto se vuelca en la definición de su misión, de sus objetivos, y de sus tácticas. Definir la misión es definir el mercado que la compañía se propone atender y los medios por los cuales se propone atenderlo. Según nos cuenta Taylor el Citibank define a su misión como la de “ser una institución financiera internacional”. Los objetivos representan las decisiones de asignación de recursos en pos de esa misión. Las tácticas o metas son las actividades y programas concretos que la organización elige para lograr los objetivos trazados. James Taylor define que la planificación estratégica tiene inserta cinco etapas de análisis que son universales y obligatorias: 1. Analizar el presente Se trata de comprender cuáles son los negocios actuales de la compañía a través de la evaluación de sus productos, mercados, rendimientos, capacidad de producción, recursos humanos. 2. Predecir el futuro Lo importante en este paso es pronosticar las tendencias hacia el futuro de manera objetiva. 3. Fijar objetivos De acuerdo con lo analizado en los pasos anteriores debe fijarse cuál será el rumbo de la compañía es decir hacia dónde debe ir. En este punto es dónde comienza el proceso de toma de decisiones. 4. Evaluar programas Se trata de definir planes de acción a seguir para cumplir los objetivos trazados que tienen relación con la asignación de recursos. 5. Analizar la marcha del plan Se trata de analizar el comportamiento de la organización con relación al plan trazado a efectos de detectar posibles desvíos y adoptar medidas correctivas. El proceso de planificación estratégica se inicia teniendo en cuenta lo antes mencionado con una clara comprensión de dónde se halla la organización hoy y cómo llegó hasta allí; para ello se deben reunir datos de fuentes externas y también de la propia organización. Este proceso culmina con el armado de un estado de situación en el cual deben destacarse las fuerzas y debilidades actuales. Adicionalmente, es necesario realizar un análisis del mercado en el cual se encuentra inserta la organización definiendo cuál es la posición que ocupa hoy la compañía en el mismo y quiénes son sus competidores.


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James Taylor nos enseña una herramienta para comprender en qué estado se encuentra nuestro mercado y es la del “ciclo vital de los productos” ciclo análogo al de la vida humana. Durante la etapa de desarrollo el producto exige inversiones en investigación y desarrollo. En la etapa de crecimiento se imponen inversiones en instalaciones de fabricación. Durante la etapa de turbulencia se necesitan inversiones en actividades de comercialización. En la etapa de madurez el producto requiere muy poca inversión y genera muchas utilidades y fondos para invertir en nuevos productos. Como última etapa llega la decadencia del producto descontinuándose con su producción. El entender este ciclo de los productos nos ayuda a realizar una correcta asignación de recursos. El ideal para una organización sería tener una cartera de productos que se encuentren en diferentes etapas del ciclo vital ya que con las utilidades de uno pueden ir financiándose los otros. Una vez que el planificador reúne una gran cantidad de conocimientos acerca de sus mercados, sus productos, su empresa y sus competidores y ha pronosticado el futuro más probable de sus mercados y de qué manera su empresa podrá funcionar en el futuro, éste debe fijar cuáles son los objetivos específicos que desea lograr. Estos objetivos deben ser compatibles con la misión de la organización. Además deben ser cuantificables. Los mismos deben ser factibles y deben ser aceptados por todos los miembros de la organización. Para el logro de esos objetivos la compañía debe estudiar diversas estrategias para optimizar los resultados esperados que derivan de los objetivos definidos. James Taylor describe distintas opciones estratégicas que a continuación se detallan:

Estrategia de contención. La estrategia consiste en permanecer firme y optimizar las utilidades de los productos existentes. En esta situación no es atinado intentar captar una fracción de mercado porque el costo puede ser alto. Tampoco resulta atinado permitir que disminuya la misma. Por lo que la estrategia de la organización es la de mantenerse en el lugar en el cual está.

Estrategia de penetración. En este caso el mercado es atrayente pero la posición de la compañía no es muy firme razón por la cual se necesita una gran inversión para mejorar la posición pero el grado de riesgo es muy alto al igual que las utilidades esperadas.

Estrategia de afianzamiento. La posición ocupada por la empresa en el mercado es muy débil pero el mercado es muy atrayente. En este caso el riesgo es alto ya que aunque la organización afiance su posición la retribución puede ser escasa.


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Estrategia de recolección. En este caso el mercado no es atrayente y la posición de la empresa es firme. La estrategia puede ser hacer disminuir la fracción de mercado en pos de hacer que la misma sea más rentable.

Estrategia de disociación o retirada. El mercado no es atractivo y la posición de la compañía es mala. En este caso debe evaluarse cuáles son los costos que se ahorrarían por retirar del mercado a determinados productos y qué recursos podrían liberarse. Las tres primeras estrategias pueden englobarse en lo que se denominan “estrategias de expansión”, es decir de penetración del mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto. Las dos últimas podrían dar lugar a “estrategias de diversificación”. Uno de los elementos a tener en cuenta en la lucha competitiva lo constituyen las ventajas estratégicas derivadas de colocar altas barreras de ingreso en el mercado. Con ello se protege el segmento en forma más segura y la obtención de barreras resulta más importante que el mero conocimiento de estar en una posición de privilegio o de contar con una estrella o vaca lechera. Porter categoriza a las barreras de entrada y salida, resumiéndolas en una matriz de dos por dos en la que se analizan según el tipo de barreras, las características de las utilidades a lograr y los niveles de riesgo para las inversiones en dichos mercados. (Ver Anexo VII) MÉTODOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Kenichi OHMAE sostiene que la diferencia de la palabra estrategia de todos los demás tipos de planificación de negocios, es la ventaja competitiva. Sino existiesen los competidores no existiría la planificación estratégica, y tampoco se buscan estrategias “perfectas” sino que se busca un mejor desempeño con relación a los competidores; por lo tanto una buena estrategia de negocios es la que permite a una empresa ganar terreno de forma significativa sobre sus competidores a cambio de un costo aceptable. La tarea del estratega consiste en encontrar la forma de lograrlo de la mejor forma posible. Para el logro del fortalecimiento de la posición de una empresa frente a sus competidores, existen básicamente 4 rutas hacia la ventaja estratégica:

1) Estrategia de negocios basada en los FCE (Factores Claves de Exito). 2) Estrategia de negocios basada en la superioridad relativa. 3) Estrategia de negocios basada en iniciativas agresivas. 4) Estrategia de negocios basada en grados de libertad estratégica. (Ver Anexo VIII)


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El objetivo de estos 4 métodos de “planificación estratégica” consiste en lograr una situación competitiva en la cual una empresa pueda:

a) Ganar una ventaja relativa por medio de medidas que a los competidores les sea difícil seguir o copiar.

b) Y extender esa ventaja todavía más lejos. 1) Estrategia de negocios basada en los FCE. En este método el punto esencial consiste en identificar cuales son los factores claves de éxito (FCE) de la industria o del negocio en cuestión y después realizar una inyección de recursos concentrados en el área en que la compañía ve una mayor oportunidad de ganar una ventaja estratégica significativa sobre sus competidores. Si podemos identificar las áreas que realmente forman las claves de nuestra industria y a ellas dedicamos la adecuada mezcla de nuestros recursos, estaremos en condiciones de colocarnos en una posición de auténtica superioridad competitiva. No es fácil identificar los FCE, pero el estratega cuenta con dos enfoques; a) seccionar el mercado con el mayor grado posible de imaginación, para identificar sus segmentos claves y b) descubrir qué distingue a las empresas que logran el éxito de las que no lo consiguen y luego analizar las diferencias entre ambas. 2) Estrategia de negocios basada en la superioridad relativa

El autor expresa que las empresas deberían poder comparar sus productos con los de sus

competidores, con el objeto de identificar las características únicas de sus productos en

los que podría basar el incremento de su participación en el mercado. Una de las formas de lograrlo es efectuar una comparación en forma sistemática de nuestros productos con los de la competencia a fin de analizar las diferencias en donde se podría lograr cierta ventaja relativa, en precio o en costos. OHMAE manifiesta que se puede establecer una posición de superioridad relativa en cualquier número de áreas y el análisis detallado de un producto y su mercado puede proporcionar dos o tres posibilidades de acción. Para evitar que la competencia imite una estrategia empresarial, una empresa debe desarrollar un producto totalmente nuevo o hacer uso de una posición de superioridad relativa empleando una combinación de los negocios y servicios existentes. 3) Estrategia de negocios basada en iniciativas agresivas Las principales herramientas del estratega son:

El pensamiento táctico,

la consistencia,

y la coherencia.

Con estas herramientas el estratega se dispone a idear un método para aclarar y solucionar cualquier dificultad o confusión dentro de la empresa y para abrir cualquier cuello de botella existente.


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El método del estratega consiste en cuestionar los supuestos prevalecientes con una sola pregunta: ¿Por qué? y repetirla una y otra vez a las personas responsables de la actual forma de hacer las cosas; de esta manera se arribarían a los cuelos de botellas y a los problemas fundamentales que impiden las mejoras fundamentales y resulta posible lograr adelantos en la consecución de los objetivos. En una situación de estancamiento, es decir cuando se ha llegado al límite tanto de los costos como de la eficacia por la lucha por obtener los FCE, factores claves de éxito (no producen ningún movimiento ni en la participación de mercado ni en la rentabilidad); la búsqueda de iniciativas de medidas estratégicas se vuelve imperativa. 4) Estrategia de negocios basada en los grados de libertad estratégica. Aún en casos de intensa competencia dentro de un mismo sector, es posible lograr el éxito en la lucha competitiva mediante el despliegue de innovaciones (nuevos mercados o nuevos productos). Ambas líneas de acción implican la explotación del mercado a través de medidas vigorosas en aquellas áreas particulares que no abarcan los competidores. El término de “grados estratégicos de libertad”(Gel) tal como los designa el autor, son los ejes sobre los cuales es posible desarrollar dicha estrategia. El establecimiento del grado de libertad estratégica tiene por único objetivo evitar pérdidas de tiempo y dinero que pueden surgir si la gerencia no logra determinar con anticipación la mejor dirección para un mejoramiento. El elemento crucial del concepto de “grados estratégicos de libertad” es la “Función objetivo” , o sea el valor o variable que deseamos acrecentar al máximo; y esta función objetivo en cualquiera de los casos se encuentra poderosamente influida por una serie de factores independientes o grados de libertad estratégica. ELABORACION DE ESTRATEGIAS EFICACES: Triángulo estratégico. Cuando se elabora cualquier estrategia de negocios, deben tenerse en cuenta los tres principales participantes: la corporación, el cliente y la competencia. Cada una de estas “tres C estratégicas” es una entidad viviente con sus propios intereses y objetivos, lo que el autor denomina “Triángulo estratégico”. (Ver Anexo IX) La tarea del estratega consiste en lograr un rendimiento superior, en relación con la competencia en los FCE del negocio, al mismo tiempo el estratega debe estar seguro de que su estrategia combina adecuadamente los puntos fuertes de la corporación con las necesidades de un mercado claramente definido. En términos de estos tres participantes claves, una estrategia se define por la manera en que la corporación se esfuerza por distinguirse de sus competidores, empleando sus puntos relativamente fuertes para lograr mejor satisfacción de las necesidades del cliente. UNIDADES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: Para una empresa compuesta de negocios distintos que venden a diferentes grupos de clientes, deberá tratarse con más de un triángulo estratégico y habrá que desarrollar más de una estrategia.


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Para desarrollar y poner en práctica una táctica eficaz, la unidad de negocios debe contar con total libertad de operación frente a cada uno de los tres participantes claves. Por lo que respecta a los clientes, debe estar en condiciones de atacar el mercado total y no sólo alguna de sus partes. Para estar en condiciones de responder con máxima libertad a todas las necesidades del cliente, la unidad de planificación estratégica (UPE) necesita, en términos de la corporación misma, abarcar todas las funciones críticas. Una buena estrategia de una unidad de negocios debe tener en cuenta todos los aspectos funcionales de las necesidades del cliente y de la competencia. Una unidad de organización convencional puede no incluir todas las funciones claves en su plan de actuación, pero cuando se trata de la planificación estratégica, deberá explorar cada una de las posibilidades de utilizar los puntos fuertes relativos de la corporación , para lograr diferenciarse de los competidores. Esta diferenciación sólo puede provenir de diferencias en los puntos fuertes funcionales, sólos o en combinación. Además de vigilar todas las funciones críticas de la corporación, el estratega debe poder contemplar a la competencia en su totalidad, incluyendo elementos estratégicos críticos, como la capacidad de investigación y desarrrollo de los competidores, las fuentes de aprovisionamiento, su producción y su servicio. También debe ser capaz de asumir mentalmente las funciones del planificador estratégico de las compañías rivales, y de esa manera tratar de descubrir las perspectivas o los supuestos claves sobre los que se basa la estrategia del competidor. Las unidades de planificación estratégica, deben establecerse preferentemente en el nivel en el que más libremente puedan trabajar con:

1) Todos los segmentos claves de los grupos de clientes que tengan necesidades y objetivos similares.

2) Todas las funciones claves de la corporación en las que se puedan

desplegar su experiencia funcional para establecerse una diferenciación positiva de la competencia a los ojos del cliente.

3) Todos los aspectos claves del competidor para que la compañía pueda

aprovechar cualquier ventaja que se le presente, y a la inversa, para que lo competidores no puedan aprovechar de algún descuido de la corporación.

Resulta una buena medida para reafirmar la validez de la unidad estratégica originalmente escogida mediante la formulación de las tres preguntas claves siguientes: A) ¿Están bien definidas y comprendidas por la actividad las necesidades de los

clientes y se encuentra el mercado segmentado de forma que esas necesidades puedan tratarse de modo individual?

B) ¿La unidad de negocios se encuentra equipada para responder de forma funcional a

los deseos y necesidades básicas de los clientes en los segmentos definidos?. C) ¿Los competidores tienen diferentes conjuntos de condiciones operativas que

puedan proporcionarles ventajas relativas sobre la unidad de negocios en cuestión?.


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En el caso que las respuestas den motivo a duda, deberá redefinirse la unidad de planificación estratégica para que se adapte mejor a las necesidades de los clientes y a las amenazas de la competencia. EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO Para resumir el enfoque estratégico podemos plantearnos tres preguntas fundamentales: 1. ¿Dónde estamos?. 2. ¿A dónde queremos ir?. 3. ¿Cómo llegar a ese lugar?. Las primeras dos preguntas apuntan a un análisis de la situación y de las opciones estratégicas. La tercera, por el contrario, requiere una toma de decisión para lo cual se toma como base el análisis estratégico. Para llevar a cabo este análisis lo hacemos a través de la segmentación estratégica que tiene como propósito redefinir de forma operacional el campo de acción de la empresa. Es necesario para ello dejar en claro los conceptos de producto y mercado:

Producto: Se puede definir en sentido estricto, como una categoría de productos, según su utilización o en relación con su sector industrial.

Mercado: La forma más clara de definirlo es recurrir a la segmentación, esto significa dividir al mercado en subconjuntos o segmentos que ofrecen características comunes. Puede ser según criterios geográficos, de utilización, socio-económicos, o bien demográficos.

Segmentación estratégica: Los conceptos recién definidos son inseparables. El manejo de los productos no puede ser concebido sin estar integrado a la dimensión del mercado. Un producto de una empresa vendido en un mercado forman un sector estratégico, y el conjunto de éstos con características comunes y estrategias similares forman un segmento estratégico. Tomando como base de la estrategia empresarial el sector estratégico, la empresa debe elaborar tantas estrategias diferentes como sectores estratégicos tenga. Se pueden diferenciar tres niveles en la estrategia empresarial: las estrategias sectoriales, que se fusionan en las estrategias de segmentos estratégicos para luego, integrarse en la estrategia global de la empresa. La segmentación estratégica intenta cubrir las fallas de la división tradicional de la actividad de la empresa entre elementos de producto, mercado y tiempo, reemplazándolo por una división en segmentos estratégicos. Jean-Paul Sallenave lo define como sigue: "Un segmento estratégico está constituido por un conjunto homogéneo de bienes y/o servicios de la empresa, destinados a un mercado específico, con competidores determinados y para el cual es posible formular una estrategia."


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Esto quiere decir que un segmento estratégico estará formado por un grupo de sectores estratégicos siempre que tengan características comunes para que se los pueda considerar como homogéneo. El portafolio de sectores estratégicos La mejor expresión del portafolio de sectores estratégicos fue representada en los años 60 por el Boston Consulting Group a través de la Matriz que lleva sus siglas: Matriz BCG La matriz BCG es una herramienta que representa una gráfica del portafolio de negocios de la organización es decir identifica los sectores estratégicos en los que opera y puede operar la compañía de acuerdo a su misión. Los sectores estratégicos surgen de la relación de productos y segmentos de mercado que ocupa dicho producto. El análisis del portafolio de negocio, nos ayuda a analizar cuál es nuestro negocio actual y cuáles son las posibles acciones estratégicas a futuro. Este análisis guarda relación con el “ciclo de vida del producto”. La matriz BCG relaciona dos ejes: (Ver Anexo X) 1. Participación en el mercado 2. Crecimiento de la demanda

INCÓGNITA: son negocios que se encuentran en una etapa de nacimiento, por ello su contribución al crecimiento es positiva. Requieren inversiones pero no generan utilidades, por el contrario su contribución a la utilidad es negativa. Representan el futuro probable de la compañía. Los mismos pueden pasar a convertirse en negocios estrella y luego vaca lechera o directamente pasar a ser un fracaso convirtiéndose en un negocio perro.

ESTRELLA: son aquellos negocios que se encuentran en una etapa de crecimiento. Requieren inversión de recursos para su mantenimiento y su contribución a la utilidad es nula.

VACA LECHERA: son negocios que se encuentran en una etapa de madurez. Aportan fuertes utilidades, no requieren grandes inversiones, pero tienden a agotarse a pesar de que su vigencia pueda prolongarse en el tiempo.

PERRO: son negocios que se encuentran en la etapa de decadencia. No requieren inversiones pero tampoco generan utilidades y su contribución al crecimiento es negativa.

Cada situación implica un significado distinto: INTERROGANTE INVERTIR ESTRELLA MANTENER


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VACA LECHERA COSECHAR PERRO LIQUIDAR Diagnóstico estratégico: Luego de confeccionar la Matriz BCG para mi empresa, es necesario hacer un diagnóstico estratégico y evaluar si se satisfacen las tres voluntades organizacionales de la empresa que son supervivencia, crecimiento y utilidad. Se puede agrupar los portafolios según las siguientes características:

Portafolio equilibrado: Los sectores están repartidos en los cuatro cuadrantes de matriz formando una estructura sana. Las vacas lecheras responden a las necesidades de las incógnitas y contribuyen además a las utilidades. Las incógnitas son muy importantes debido a que constituyen la garantía del crecimiento futuro. Las estrellas sostienen el crecimiento actual de la organización. Finalmente, los perros permiten mantener el nivel de ventas aunque no contribuyen ni al crecimiento ni a la utilidad.

Portafolio anémico: Posee en su mayoría incógnitas y perros. Es posible pensar que con el paso del tiempo, todas las incógnitas siguen el camino del fracaso y pasan directamente a ser perros. Esta es una situación muy delicada para la empresa porque no tiene vacas lecheras para transferirle recursos a las incógnitas y ayudarlas a llegar al éxito. Es necesario que tome alguna acción, porque de lo contrario, la subinversión en las incógnitas la llevará a la quiebra por la crisis de liquidez. Para solucionar esta situación la empresa tiene tres soluciones posibles:

1. Liquidar los perros y apostar los recursos en alguna incógnita. 2. Reestructurar financieramente la empresa y compensar con aportes de capitales y

contracción de deudas la falta de capacidad de crecimiento. 3. Fusionarse con una empresa rentable.

Portafolio obeso: La empresa cuenta con exceso de vacas lecheras. Esto significa que es muy rentable a corto plazo, pero no tiene crecimiento. Se trata generalmente de firmas que operan en sectores de bajo crecimiento, tradicionales, conservadoras, que se aferran al pasado invirtiendo en los sectores que alguna vez le dieron importantes ganancias. El riesgo que corre es seguir el ciclo de vida de los sectores que explota , y luego envejecer y morir.

Lo ideal es tener un portafolio de negocios equilibrado ya que los negocios vaca lechera financian los negocios interrogante mientras que los negocios estrella aportan utilidades.


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CLASES DE ESTRATEGIAS: OHMAE realiza una clasificación de las estrategias: A) Estrategias basadas en el cliente:

La empresa no puede llegar a todos los clientes con la misma eficacia, debe hacer una distinción entre los clientes más accesibles y aquellos que no lo son. Además, la capacidad de los competidores para responder a las necesidades de los clientes y para cubrir los distintos grupos de clientes diferirá de la que tiene la empresa. Para establecer un margen sobre su competencia, la empresa deberá segmentar el mercado, identificando una o más series de clientes dentro del mercado total y concentrando sus esfuerzos en la satisfacción de sus necesidades. Existen dos formas para llevar a cabo una “segmentación de mercado”:

(i) Segmentación por objetivos (distintas formas en que los diferentes clientes utilizan el producto):

El objetivo de esta segmentación radica en dictaminar si los distintos subgrupos persiguen objetivos lo bastante diferentes entre sí como para que la empresa (o los competidores) ofrezcan servicios o productos diferenciados. Debido a que el valor que el producto proyecta al cliente difiere según sus deseos o necesidades, un cuidadoso análisis de éstos conducirá a una segmentación estratégica eficaz. 2) Segmentación por cobertura de clientes (propias circunstancias de la corporación): La capacidad de la empresa para satisfacer a los clientes puede estar restringinda por recursos insuficientes, por vacíos en la cobertura de mercado en relación con la competencia o por el costo de servir a un mercado fragmentado a un precio atractivo para el cliente. Los segmentos de mercado pueden sufrir dos tipos posibles de cambios estructurales: uno causado por cambios en los objetivos de los usuarios a medida que transcurre el tiempo; el otro causado por los cambios (geográficos y demográficos) en la distribución de los usuarios. Las estrategias basadas en el cliente son el fundamento de toda estrategia. El autor Theodore Levitt (“Reflexiones en torno a la gestión de empresas”) expone distintos conceptos, que componen las hoy denominadas estrategias, como ser : planificación, planificación estratégica, estrategia de cartera, curva de experiencia, gestión por objetivos, ventaja competitiva, flexibilidad de producción, entre otras. Pero sostiene que toda estrategia de una empresa debe tener como objetivo final la satisfacción de los clientes, ya que todo el trabajo de la organización es por y para los clientes; es por eso que adhiere primordiarlmente a las estrategias basadas en el cliente tal como postula OHMAE.

B) Estrategias basadas en la corporación. Estas estrategias son de tipo funcional, su propósito consiste en maximizar los puntos fuertes de la empresa, en relación con la competencia, en las áreas funcionales críticas para tener éxito en la industria. Después de analizar las necesidades y objetivos de los


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clientes, por lo general la estrategia de la corporación sería satisfacerlos con la mayor eficiencia en costos. Para que la empresa pueda triunfar no es necesario que mantenga un claro liderazgo en todas las funciones, pero puede conseguir una ventaja decisiva en una de las funciones claves. Las estrategias funcionales no tienen como objetivo resolver los problemas operativos de un departamento en particular, sino reforzar el rendimiento funcional específico requerido para tener éxito en determinada industria. El otro objetivo principal de las estrategias funcionales es el diseño y distribución de las funciones efectivas de los costos. Esto puede conseguirse de tres maneras distintas: (i) Mediante la reducción de los costos con mayor efectividad que la competencia. (ii) Ejercer mayor selectividad en lo referente a los pedidos que se aceptan, los

productos que se ofrecen o las funciones que han de desempeñarse. (iii) Compartir cierta parte de las funciones claves con otros negocios de la

corporación o hasta con otras compañías. C) Estrategias basadas en los competidores. Las estrategias basadas en los competidores pueden establecerse observando las posibles fuentes de diferenciación en todas las funciones, que van desde compras, diseño, ingeniería, hasta ventas y servicios. Lo importante es que cualquier diferencia entre nosotros y nuestros competidores debe relacionarse con uno o más de los tres elementos que conjuntamente determinan el benificio: precio, volúmen o costo. El análisis de filtraciones, es un modo conveniente de eliminar de forma sistemática todas las posibles áreas de diferenciación entre nosotros y nuestros competidores. Cualquier diferencia que nos sea desfavorable puede causar la pérdida de algunas fracciones del mercado total. (Ver Anexo XI) Es posible que algunos segmentos de clientes se hayan “filtrado” hacia la competencia debido a que no estamos ofrenciendo el producto o el modelo correcto. Otras filtraciones pueden estar representadas por aquellos clientes que nuestros vendedores nunca encuentran. Otra más puede estar causada por la imagen de nuestro producto. Con el fin de incrementar nuestra participación de mercado, es necesario que detengamos las filtraciones innecesarias lo mejor que podamos.


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Conclusiones Consideramos imprescindible evaluar en una organización algunos vicios y secretos inherentes a las estrategias y que deben ser tenidos en cuenta al momento de una planificación estratégica, entre algunos de ellos podemos enumerar: Visión estratégica de tipo túnel. Cuánto más fuerte son las presiones y más

necesaria y urgente es una amplitud de visión, mayor es el peligro de que su visión mental se estreche. Esto es común en una persona de negocios obsesionado con la idea de triunfar y que todo lo vé en términos de éxito o de fracaso; por esto es incapaz de advertir que no existe lugar para tomar una decisión inteligente entre varias alternativas de acción. En cambio si ese ejecutivo tratara de cambiar su objetivo de “éxito a toda costa” por “evitar lo peor”, seguro que se le abrirán gran cantidad de posibilidades.

Falacia de “todo o nada”. En el mundo real el éxito total quizás no sea alcanzable,

pero los problemas pueden llegar a controlarse, los obstáculos pueden salvarse y lo peor puede evitarse. El pensamiento estratégico debe romper ese limitado campo visual, debe estar respaldado por el uso diario de la imaginación y por el constante entrenamiento en los proceso lógicos del pensamiento. El éxito debe perseguirse, no llega espontáneamente o sin planificación. Para llegar a ser un estratega eficaz, es necesario la constante práctica del pensamiento estratégico. Es una disciplina diaria y no un recurso que puede dejarse en hibernación durante épocas tranquilas y despertarse en épocas de emergencia. La planificación estratégica es cuestión de filosofía a largo plazo y no de pensamiento oportuno a corto plazo.

Peligros del perfeccionismo. No tiene sentido tratar de elaborar la estrategia

“perfecta”. Para ganar a la competencia bastará una estrategia que sea marginalmente superior. El estratega de negocios tiende a caer en el vicio del perfeccionismo.

Cuidado de la perspectiva de los detalles. Otro vicio es la timidez intelectual. Un

analista capaz puede caer en la obsesión perfeccionista por los detalles que conduce a la compulsión de analizar, el temor de asegurarse qué es lo que debe hacerse. Detrás de estos temores se esconde una timidez intelectual, la desconfianza a todas las respuestas definitivas, un sentimiento desesperado de que los problemas son demasiados complicados y tienen demasiadas facetas como para que logren soluciones bien definidas.

Enfoque en los factores claves. Existe un área pero sólo una, en la cual la

minuciosidad obsesiva llevada al perfeccionismo tiene sentido, en la búsqueda de los factores claves. La estrategia solamente tendrá éxito si se logran controlar los factores claves o si se aplican con habilidad y conocimiento; son los denominados factores claves del éxito.

Desafíos de las restricciones. El pensamiento estratégico puede concentrarse en

las formas de eliminar esos obstáculos. Existen por lo menos tres importantes restricciones que el estratega de negocios debe siempre estar en condiciones de percibir:


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Realidad: Los estrategas de negocios siempre deben estar pendientes de los clientes, la competencia y el campo de incumbencia de la empresa.

Receptividad u oportunidad: Salvo que el momento sea oportuno (es decir, que exista receptividad por parte del mercado) la estrategia propuesta estará destina a fracasar. Muchas estrategias fallan porque llegan con retraso y no porque sean prematuras.

Recursos: Los estrategas no deben olvidar esta primordial restricción; ya que abundan los ejemplos de estrategias que han fracasado porque sus autores no se percataron de las limitaciones de sus recursos.

Detrás de esbozar esto nos formulamos la siguiente pregunta; ¿Existe la fórmula del éxito estratégico o el mismo se puede lograr con la planificación estratégica?. La chispa de la idea es esencial, sin ella las estrategias no dejan de ser estereotipos. Pero transformar en realidad esa idea conviertiéndola en una estrategia ventajosa implica una metodología, cierta displina mental y gran parte de arduo trabajo. Hemos examinado los procesos mentales o modelos de pensamiento de la parte “transpiración” de la estrategia. Pero cuando se llega a la inspiración creativa, esto es mucho más difícil. Resulta mucho más fácil reconocer una idea que definirla. Cuando los ingredientes necesarios están presentes (sensibilidad, volúmen y receptividad) puede educárseles mediante el ejemplo, la dirección y el condicionamiento. En pocas palabras, la creatividad no puede enseñarse, pero sí puede aprenderse. Debemos identificar y estimular las costumbres y condiciones que nutren la creatividad, y al mismo tiempo cristalizar las restricciones o limitaciones que definen nuestras posibilidades de éxito. No existe un enfoque único que con seguridad nos transforme en superestrategas, pero sí existen algunas cosas que podemos hacer deliberadamente para reforzar y estimular nuestra capacidad creadora. El éxito estratégico no puede reducirse a una simple fórmula, ni cualquier persona puede convertirse en pensador estratégico con sólo leer un libro. De todos modos, se trata de costumbres mentales y formas de pensamiento que pueden aquirirse por medio de la práctica, que ayudan a liberar el poder creador de nuestro subconsciente y a mejorar nuestras probabilidades de producir conceptos estratégicos triunfadores. Por eso hay que animarse a emprender este proceso de planificación estratégica y a determinar las direcciones a seguir.


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OPINIÓN DEL GRUPO Consideramos que en la actualidad las empresas dedican un gran esfuerzo al

desarrollo de la planificación estratégica y ejecución de planes estratégicos.

Pero es habitual que se pregunten si los beneficios que derivan de la elaboración formal

de estrategias justifican el esfuerzo que estas exigen. Las fuentes de este desencanto

en la aplicación de la planificación estratégica radica en la pérdida de visión de los

aspectos fundamentales, es decir, existe cierta confusión entre la sustancia y la esencia

de la estrategia. En la práctica es común que el énfasis en los planes estratégicos se

aplique en tratar de predecir el futuro, cuando el objetivo principal de una estrategia es

conseguir, mediante acciones decididas, alterar dicho futuro para que la empresa pueda

alcanzar y sostener en el tiempo una ventaja competitiva.

En otros casos, se invierte mucho esfuerzo en la aplicación de determinadas técnicas,

olvidando que la elaboración de una estrategia es algo más que la aplicación de una

técnica; ya que requiere principalmente de: juicio crítico, capacidad empresarial y

sentido común por parte de los responsables de las empresas.

Es por eso que consideramos que las grandes estrategias exigen una gran maestría

técnica en su elaboración pero asimismo originan intrínsecamente ideas fuera del

ámbito del análisis consciente. Dentro de nuestra opinión sostenemos que la

planificación estratégica es una excelente herramienta y debería utilizarse de manera

corriente, pero la aplicación de la misma no asegura que el logro el objetivo o el éxito

deseado, pero cumple con la premisa fundamental para la consecución del éxito, que es

la búsqueda constante a través del proceso de la “PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA”.


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ANEXOS


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Anexo I

Etapas del planeamiento estratégico

Eficacia del proceso

de decisión estratégico

Pensamiento estratégico

Estructura estratégica

Ambito producto mercado Cultura estratégica

Amplio ambito produto-mercado Planeamiento creativo Sistemas de información y control

No cosider los distintos negocios Evaluación de alternativas estratégicas Equilibrio de la cartera de negocios estratégicos

Asignacion estatica de recursos Análisis de cartera de negocios Análisis de grupo de negocios Evaluación del riesgo en el

Presupuesto y progresiones a Análisis de escenarios análisis de cartera de negocios

largo plazo Asignación dinamica de recursos

Presupuestos anuales

Enfoque funcional

ETAPA I ETAPA II ETAPA III ETAPA IV ETAPA V

Presupuestación y Planeamiento estático y Planemiento dinámico y Planeamiento dinámico Administración estratégica

planeamiento financiero unidimensional multidimensional a nivel multidimensional y creativo

de negocios a nivel de empresa


30

Anexo II


31

Anexo III


32

Anexo IV

Proceso de análisis

Escala del Salto cuántico

comportamiento Modelo utópico

cuantificado

del suceso

Ubicación prospectiva

del suceso Línea del horizonte

prospectivo

Búsqueda creativa

en las latencias

del pasado

Eje del tiempo

Pasado Presente Futuro

Actitud anticipadora


33

Anexo V

Análisis estratégico

ESCENARIO ESCENARIO

INTERNACIONAL DEL ESTADO

ESCENARIO ESCENARIO ESCENARIO DE

ECONOMICO SOCIO ESTRUCTURA

CULTURAL COMPETITIVA

ESCENARIO

DE LOS

MERCADOS

Variables sumarias

P.B.I. Ingreso ........... Comportamiento Intensificación ..............

real mercados competitiva

Variabl. Int. Matriz de

impactos

Rentabilidad

Inversión

Endeudamiento

Abstecimiento

Configuración de

escenarios

Matriz de Matriz de

Análisis oportunidades vulnerabilidad

estratégico


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Anexo V (continuación)

Análisis estratégico (continuación)

MATRIZ DE IMPACTOS

1,1 1,2 2,1 2,2 2,3 2,4 3,1 3.2.1 3.2.2 4,1 4,2

Var ecónomicas sumarias

Variables internas Variables macro elegidas como líderes de tendencia

de la empresa

Variables micro elegidas

para el análisis estratégico

Muy alto

Evaluar nuevas alternativas Actuar de inmediato

Alto (desventaja estratégica)

IMPACTO

NEGATIVO Medio

Bajo

Muy Bajo Seguir con planes actuales Revisar evaluación impacto

0 50% 100%

PROBABILIDAD DE OCURRENCIA


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Anexo VI

Modelo de PORTER

Amenaza de nuevas

entradas

Poder de regateo de Poder de regateo de

proveedores compradores

Amenaza de productos o

servicios sustitutos

Entradas potenciales

Proveedores Compradores

Sustitutos

Competidores

BAJAS ALTAS

BARRERAS BAJAS Baja rentabilidad Ingresos bajos

con poco riesgo y riesgosos

DE

ENTRADA ALTAS Alta rentabilidad Ingresos altos

con poco riesgo y riesgos

BARRERAS DE SALIDA


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Anexo VII

Análisis F.O.D.A.

Fortalezas Oportunidades

EMPRESA MERCADOS

Debilidades Amenazas

(Asignación de recursos)

SITUACIONAL

ANALISIS

(Diagnóstico)

ANALISIS SITUACIONAL

ACCION ESTRATÉGICA

Positivo Negativo

Oportunidades 1 2

Amenazas 3 4

Acciones estratégicas derivadas:

1 Crecimiento - Asignación de recursos

2 Actuar para revertir las debilidades de laorganización3 Asignar recursos con cautela

4 Desinvertir

EMPRESA

(Balance de fortalezas/debilidades)

MERCADO


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Anexo VIII


38

Anexo IX


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Anexo X

Matriz BCG

Alto Bajo

?

Alta Negocio Negocio

Estrella Interrogante

$

Baja Negocio Vaca Negocio

Lechera Perro

CRECIMIENTO DE

LA DEMANDA

PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO


40

Anexo XI


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BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA

“La mente del estratega: El triunfo de los japoneses en el mundo de los

negocios” de Kenichi OHMAE.

“Reflexiones en torno a la gestión de empresas” de Theodore Levitt.

“Competitive Strategy” de Michael Porter.

“Gerencia y Planeación Estratégica” de Jean P. Sallenave.

“Administración y estrategia” de Jorge Hermida, Roberto Serra y Eduardo

Kastika.

“La estrategia de la empresa” de Igor Ansoff.

“Planificación estratégica para la empresa de éxito” de James Taylor.

parcial domiciliario tema: “planeamiento estratégico” · pdf...

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