paradojas y gestiÓn de contradicciones...
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PARADOJAS Y GESTIÓN DE CONTRADICCIONES EN LAS
ORGANIZACIONES
Leonardo Solarte Pazos 1
RESUMEN
Las paradojas son una forma de contradicción que no responde a los enfoques clásicos de la
gerencia y que la teoría organizacional analiza de manera tangencial. Sin embargo, tanto en
la vida cotidiana como en las organizaciones, contradicciones y paradojas ocurren con
mayor frecuencia de lo esperado. Están asociadas con las tensiones y la ambigüedad
organizacional y representan un desafío para los directivos, debido a la imposibilidad de
resolverlas de modo racional.. Si bien las paradojas son consideradas como proposiciones
que no tienen que ser resueltas por la contradicción inexplicable que encarnan, en la realidad
de las organizaciones los directivos y empleados se enfrentan ante disyuntivas paradoxales
que deben resolver, situación que conduce en muchos casos a escenarios de “doble vínculo”
que no pueden ser atendidas mediante la lógica racional de las herramientas manageriales.
En este documento, abordamos la presencia de contradicciones y paradojas en la teoría
organizacional, sus consecuencias para los individuos y recogemos cuatro perspectivas a
partir de la literatura: 1. como una anomalía que debe corregirse, 2. como una cualidad que
enriquece la organización plural, 3.como un elemento dialectico que debe resolverse, y 4.
como paradoja permanente.
Palavras-chaves: administración, organizaciones, paradojas, contradicciones, tensiones,
dialéctica.
1. Introducción
Una perspectiva idealizada del management, muy común, entre los estudiantes de primeros
años de Administración, es la de garantizar el “orden” y reducir la incertidumbre en las
organizaciones. La idea de una organización ambigua y contradictoria, sin posibilidad de
control, es irritante para las escuelas de administración, que tratan de proveer a los
managers, “fórmulas”, que les permitan conducir de manera cierta y ordenada el futuro de
la organización.
Sin embargo, tanto la literatura organizacional, como la realidad gerencial misma, indican
que las organizaciones se ven abocadas permanente, -y más de lo que pareciera conveniente-
, a situaciones de contradicción y ambigüedad. Éstas generan retos a los dirigentes y ponen
en entredicho, algunos, de los postulados clásicos de la planeación y el control. Aunque, la
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contradicción es un concepto relevante en las ciencias sociales, no tiene la misma
importancia para el management, e incluso, para las ciencias organizacionales, a pesar de
que se nutren de las mismas fuentes de conocimiento.
La tensión entre el individuo y el medio social es central en las ciencias sociales. En el
“Malestar de la cultura”, el individuo somete sus impulsos primarios y deseos a la
imposición de otros, como costo, para poder vivir en sociedad (Freud, 1973). La sociología
ha abordado la presencia de contradicciones, a modo de característica de las organizaciones
humanas. En la dialéctica marxista, p. ej., la contradicción es central en la comprensión de
la sociedad. Weber plantea por su parte, la presencia de contradicciones, entre la necesidad
de burocracia y los fines del estado (Weber, 1964); tarde, advierte sobre la naturaleza
contradictoria de muchas de las instituciones sociales.
Particularmente, el estructural-funcionalismo se ha concentrado en este fenómeno, en sus
diferentes vertientes; Merton (2002) propone lo que denomina: “ambivalencias sociales”,
relacionadas con la existencia de contra-normas, establecidas por los individuos, como
mecanismos para compensar el aspecto restrictivo de las normas organizacionales, lo cual,
necesariamente conduce hacia la relativización de los códigos de conducta.
Ahora bien, en el caso del Estado-Nación, la aparición de la ciudad como tal, da origen a
una contradicción estructural con respecto al individuo, dado que ésta se afirma, en una
sociedad divida en clases, que a su vez, es capitalista (Giddens, 1984). Esta contradicción
primaria expresa la tensión entre la esfera pública y la privada, y deriva en múltiples
contradicciones secundarias.
En cuanto al capitalismo, la contradicción primaria se fundamenta, en que la supervivencia
del Estado estriba en factores que son contradictorios, con respecto, a los principios mismos
del capitalismo (Giddens, 1979, 1984). P. ej., el Estado que representa el poder político,
depende, de la acumulación de riqueza individual, sobre la cual, no tiene incidencia directa
porque no hace parte de su esfera de acción. Por esta razón, quien llegue al ejercicio del
poder debe promover la acumulación para sobrevivir. Así, la apropiación privada requiere
producción socializada, en una relación, que la fomenta y la niega simultáneamente
(Giddens, 1984, p. 315). En este sentido, las contradicciones primarias y secundarias se
originan porque la reproducción de la estructura, depende, de propiedades estructurales, que
actúan en rechazo de sus principios establecidos.
La literatura organizacional utiliza la teoría de Giddens, básicamente, en lo que respecta, a
los conceptos de dualidad y agencia de la estructura, para identificar los momentos de
transformación y ruptura (Barley & Tolbert, 1997; Jarzabkowski, 2008; Orlikowski, 1996;
Pozzebon, 2004; Whittington, 1992).
2. La presencia de contradicciones y ambigüedad en las organizaciones2.
2 Este aparte se encuentra desarrollado en el texto: (Solarte, 2016, págs. 37-41); Gestión de Contradicciones.
2016, Ed. Universidad del Valle. Cali
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Si bien, la presencia de ambigüedad y de incertidumbre -relacionadas con contradicciones
y tensiones- en el medio ambiente externo e interno de las organizaciones, ha llegado a ser
aceptada en el management, la literatura refleja diversas posiciones frente a ellas.
De una parte, existe una visión normativa que se concentra en desarrollar modelos y
enfoques, los cuales, permiten la reducción de la incertidumbre y la resolución de los
conflictos motivados por la oposición de las partes (Pondy, Boland, & Thomas, 1988).
Dentro de este grupo, podemos incluir la denominada teoría de los “stakeholders” (Freeman,
1984). Una explicación de fondo de esta tendencia (presente en el management y en los
dirigentes), puede rastrearse en el denominado Ritualismo, definido por Merton (2002)
como una anomalía social, que se relaciona con la intolerancia hacia la ambigüedad, creando
individuos moderados y conformistas, quienes prefieren el orden institucional.
Coexiste otra visión descriptiva, que busca comprender y explicar las lógicas que gobiernan
y orientan la construcción de los acuerdos sociales y organizacionales: la teoría del orden
negociado (Day & Day, 1977; Strauss, 1993), las lógicas de convenciones (Boltanski &
Thévenot, 1991), la teoría de los tres componentes culturales desde la antropología (Martin,
2002), y la sociología de la ¨asociación¨ (Laville & Nyssens, 2000) (Laville & Sainsaulieu,
1997).
La idea de una organización como escenario de influencias e intereses provenientes de
diferentes componentes (constituencies), ha sido bastante utilizada en la teoría
organizacional. Concretamente, los modelos de efectividad organizacional han empleado el
concepto de constituencies, para analizar la presencia de intereses diferentes, que deben ser
atendidos por una organización (Connolly, Conlon, & Deutsch, 1980; Keeley, 1978; Pfeffer
& Salancik, 1978; Zammuto, 1984).
Algunas de las contradicciones generadas por los valores en competencia, representan
dilemas clásicos en la administración, p. ej., el modelo de valores de Quinn y Rohbaugh
(Quinn & Rohrbaugh, 1981, 1983) para la eficacia organizacional, identifica tres tipos de
tensiones producidas por valores en competencia, al interior de la organización: la
organización centrada en la persona, en oposición, a una preocupada por ella misma; la
flexibilidad vs. la estabilidad y la orientación hacia los fines o resultados, frente a los medios.
En realidad se configuran cuatro tipos de valores organizacionales: la organización centrada
hacia la gente (relaciones humanas), en contraste, con aquella guiada externamente (modelo
de metas racional) y la organización concentrada en los procesos internos vs. una, con
orientación externa (sistema abierto).
El neo-institucionalismo se ha ocupado, por su parte, de las contradicciones entre valores e
intereses sociales externos y la necesidad de eficiencia organizacional. Las organizaciones
se mantienen en virtud de la legitimidad, ésta les confiere la visión o imagen que proyectan,
la cual, se sustenta en creencias sociales, o en reglas institucionales. El manager usa la
racionalidad para construir una imagen organizacional, que le permita ganar legitimidad a
la organización, aunque ésta, no necesariamente coincide con la perspectiva económica bajo
la cual, la racionalidad conduce a la eficiencia o desde la perspectiva política, a fin de
garantizar el control de recursos. (Euske & Euske, 1991).
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La imagen de una organización que responde a múltiples expectativas, ha llevado al
desarrollo de visiones organizacionales basadas en valores, así como, al desarrollo del
concepto de responsabilidad social. El escenario de contradicción que se presenta entre las
diferentes partes involucradas, debe ser resuelto por la organización, su board o manager.
Dos preocupaciones han sido planteadas desde el institucionalismo, respecto a la variedad
de intereses sociales y económicos. La primera es ¿Cómo dominar los poderes individuales
de los participantes?, y la segunda, ¿Cómo lograr la colaboración?
Es así, que las organizaciones terminan moviéndose entre la necesidad de responder a los
mitos institucionales (que demanda la legitimidad) y la de ser eficientes ante la racionalidad
técnica (Meyer & Rowan, 1977). En caso de incompatibilidades, las organizaciones echan
mano de los dispositivos de elusión, que pueden incluir: la delegación; la creación de climas
de ambigüedad en sus metas (eludiendo comprometerse con resultados específicos) y la
profesionalización (buscando generar una imagen interna y externa de confianza que la
proteja). Meyer y Rowan ponen como ejemplos, las construcciones semánticas de las
escuelas, que hablan de “producir profesionales” no de “aprender” o en el caso de los
hospitales, que dicen tratar pacientes, no curarlos (Meyer & Rowan, 1977, p. 357).
En las organizaciones, la presencia de diversidad y de ambigüedad, ha sido analizada como
la coexistencia de perspectivas culturales contradictorias. Éstas reflejan de múltiples
maneras las prácticas y los artefactos organizacionales. Por tal motivo, una organización
convive con tensiones naturales en su interior, que son el producto de fuerzas integradoras,
diferenciadoras y desintegradoras, cada una de las cuales, hace parte de la identidad y de la
cultura de la organización (Martin, 2002).
Por lo que se refiere a la ambigüedad, ésta es definida como la presencia de diversas
explicaciones simultáneas, producidas por falta de claridad, complicaciones o paradojas
(Martin, 2002). Situaciones comunes de ambigüedad, son producidas, entre otros aspectos,
por la posibilidad de interpretaciones contradictorias y conflictivas, disparidad en la
orientación de valores, contradicciones, paradojas y confusión de los roles (McCaskey,
1982).
Según lo señalado por la literatura, la presencia de las tensiones y contradicciones al interior
de las organizaciones genera incertidumbres para la toma de decisiones organizacionales.
Para explicar cómo la organización resuelve contradicciones causadas por preferencias
opuestas, tradicionalmente se han planteado explicaciones, tales como: la selección de
alternativas satisfactorias en vez de óptimas (March & Simon, 1958); la búsqueda de
objetivos secuenciales (Cyert & March, 1963); el incrementalismo (Lindblom, 1968)
(Cameron, 1986), entre otros. La presencia de intereses y conflictos en las organizaciones,
así como, su incidencia en la toma de decisiones, ha conducido a la idea de la organización
como una entidad política, sujeta a las relaciones de poder y negociaciones entre sus actores
(Crozier & Friedberg, 1977) (Pfeffer, 1992).
Las teorías de la decisión, indican, que las organizaciones resuelven los conflictos de interés
entre sus grupos, evocando objetivos compartidos, que permitan un acuerdo o mediante
negociaciones, cuando no es posible encontrar intereses comunes (March & Simon, 1958).
La relativización en la toma de decisiones fue profundizada por March, al describir que
éstas, eran explicadas, sobre todo, por la presencia de intereses en conflicto, las relaciones
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internas entre los empleados y los grupos, las creencias organizaciones, los grados de
activismo, la presión ejercida, así como, por factores coyunturales, y no por la justificación
o la experiencia individual de los decisores (March & Olsen, 1975). Las organizaciones
conviven con la incertidumbre y los conflictos de intereses, persiguiendo metas simultáneas
y muchas veces ambiguas, que representan los valores de los distintos participantes (March,
Olsen, & Christensen, 1976) (Crozier & Friedberg, 1977) (March, 1978).
Algo similar ocurre con la interpretación del medio ambiente, éste depende de valores
organizacionales y del grado de integración del individuo a la organización. De ahí que, el
aprendizaje se logra, por lo tanto, en un ambiente ambiguo, en el que las explicaciones son
asignadas, en función de la interpretación y de los intereses personales de cada quien (March
& Olsen, 1975).
Un aspecto importante, relacionado con la ambigüedad y la incertidumbre organizacional
es la construcción de sentido “sensemaking”, que aporta elementos para la interpretación
organizacional (Weick, 1995), de forma retrospectiva, cuya labor es esencialmente del líder.
En efecto, la construcción de sentido, también fue descrita por March inicialmente, cuando
señaló, que ante los riesgos de conclusiones individuales, distintas a los hechos, por parte
de los empleados, se imponía un mecanismo formal que redujera la incertidumbre y
facilitara las conclusiones oficiales. La decisión, por lo tanto, contribuye a dar sentido a la
organización, poner en cuestión o reacomodar creencias compartidas, las cuales, se
manifiestan mediante, mitos e historias, ritos. Las decisiones tienen resultados tangibles,
pero también, simbólicos. (March et al., 1976).
Las decisiones se convierten en un medio para evaluar los objetivos y la planificación es,
igualmente, una forma de reinterpretar el pasado. La ambigüedad de las decisiones puede
ser por lo tanto, una forma de mejorarla (March et al., 1976), la racionalización a posteriori
da sentido a los actos realizados, y obliga a hacer explícitos los valores y las creencias que
los justifican.
¿Cómo la organización da sentido a la acción en un mundo de múltiples realidades? Sucede
pues, que la construcción de una forma de entendimiento, a nivel de interacciones
individuales, que explica las acciones y que llega a conformar una idea de ¨ nosotros ¨, sin
que se pierda la noción de individuo, representa un tipo de subjetividad que algunos autores
(Wiley, 1988) han llamado como subjetividad interactiva. El diálogo y la argumentación
son los vehículos de la construcción de sentido, mediante éstos, se establecen las
significaciones compartidas. Por esto, la existencia de un pequeño grado de significados
compartidos, es indispensable, para que exista organización (Ford & Backoff, 1988).
Esta subjetividad es transformada en genérica, a nivel organizacional, cuando intenta ser
reproducida, para ser captada, por quienes no participan en el proceso de construcción de
los hechos; este nivel representa un segundo tipo de subjetividad genérica, que se asimila a
la construcción de una estructura social, en el cual, los individuos son reemplazados por
roles y un yo genérico (Weick, 1995).
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De acuerdo con lo anterior, las pérdidas de significado que ocurren al hacer el paso entre
los dos niveles de subjetividad, y que tienden a deformar la construcción genérica, son
asimiladas mediante dispositivos de control organizacional. En la organización conviven los
dos tipos de intersubjetividad, en tensiones que corresponden a la oposición entre
creatividad y control. Las discontinuidades se producen cuando se trata de poner en
interacción social, la realidad imaginada o cuando los individuos son reemplazados, lo que
produce giros y saltos, entre la autonomía y control, así como, en la dependencia e
interdependencia. El manejo de estas transiciones es parte del rol de las organizaciones
(Weick, 1995).
Debe existir una garantía de reforzamiento de las creencias, valores, supuestos y del sentido
compartido, entre los participantes, para que subsista el concepto de organización (Weick,
1995). A nivel de las personas, esto se logra mediante la intersubjetividad y, al nivel de las
referencias con otros, en un plano más impersonal, a través de la subjetividad genérica. Esta
calidad de interacción y reforzamiento debe ser lo suficientemente fuerte, para garantizar su
permanencia, cuando suceda el reemplazo de los actores, de tal manera que el sentido de
organización persista.
La relación entre ambigüedad y construcción de sentido (sensemaking) es por tanto,
estrecha. La construcción de sentido reduce la ambigüedad, y a su la vez, la ambigüedad es
una fuente permanente de construcción de sentido (March et al., 1976) (Martin, 2002;
McCaskey, 1979; Van de Ven & Pool, 1988; Weick, 1995). Esta influencia es similar a la
interrelación expresada en la teoría de la estructuración: las estructuras sociales son creadas
mediante procesos de construcción de sentido, pero a la vez, las significaciones creadas
reducen y restringen las estructuras sociales (Giddens, 1979).
3. Paradojas, una forma de contradicción.
Existe una estrecha relación entre los conceptos tensión, contradicción y paradoja. Todos
coinciden en ser el producto de fuerzas en pugna o de situaciones opuestas o inconsistentes.
Etimológicamente, la palabra tensión significa “un estado o condición de estrés resultante
de fuerzas que actúan en oposición entre sí”, también, es definida como “una relación entre
ideas o cualidades con demandas o implicaciones en conflicto” (Oxford Dictionary)3
Por su parte, contradicción significa “una combinación de ideas o declaraciones que se
oponen unas con otras, una persona, cosa o situación que presenta elementos inconsistentes”
(Oxford Dictionary)4; oposición, “situación de incompatibilidad de dos cosas” (Larousse
francés)5.
3 https://en.oxforddictionaries.com/definition/tension (Acceso: 30 Enero 2017)
4 https://en.oxforddictionaries.com/definition/contradiction (Acceso: 30 Enero 2017).
5 http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/contradiction/18660?q=contradiction#18555 (Acceso: 30
Enero 2017)
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Desde el punto de vista, de la lógica clásica, existen diversas definiciones del concepto
contradicción (Grim, 2006, pp. 51-52)6:
“Es la relación entre declaraciones que son opuestos exactos en el sentido de
que juntas no pueden ser ni verdaderas ni falsas (A.N. Prior, 1967).
Un par de oraciones en las cuales la una es la negación de la otra (Kalish,
Montague, and Mar, 1980).
Proposiciones en las cuales una debe ser verdad y la otra falsa (Augustus De
Morgan, 1986).
Dos proposiciones son contradictorias si y sólo si es lógicamente imposible para
ambas ser verdad y lógicamente imposible para ambas ser falsas (R.M
Sainsbury – 1991)”.
En el debate filosófico con respecto a la naturaleza de las contradicciones y sobre todo, a la
validez de la denominada ley de la no contradicción, formulada por Aristóteles, se pueden
mencionar cinco objeciones típicas a la presencia de contradicciones (Priest, 2006, p. 23):
“- (Creer en)…Las contradicciones implica creer en todo.
- Las contradicciones no pueden ser verdad.
- Las contradicciones no pueden ser creídas racionalmente.
- Si las contradicciones fuesen aceptables, la gente no podría ser criticada
racionalmente.
- Si las contradicciones fuesen aceptables, nadie podría rechazar nada”.
En términos de lógica clásica, una contradicción implica la presencia de una conjugación y
su negación: A ^ (¬ A), las cuales, no pueden existir simultáneamente como verdades. En
términos de lógica para-consistente, sin embargo, ambas pueden coexistir, aunque tal
corriente filosófica no hace parte de la lógica formal y es aceptada por una minoría en el
campo científico (Priest, Beall, & Armour-Garb, 2006).
Las paradojas son un caso especial de contradicciones, que se aplica tanto a proposiciones
como a cosas: “Una declaración o proposición aparentemente absurda o contradictoria que
al ser investigada puede probar estar bien fundada o ser verdad”. “Una persona o cosa que
combina características o cualidades contradictorias” (Oxford Dictionary)7
Así, éstas se definen como la presencia simultánea de dos condiciones inconsistentes
(Eisenhardt, 2000), contradictorias y mutuamente excluyentes, que operan al mismo tiempo,
en un escenario determinado. Una característica distintiva de las paradojas es que no
requieren hacer una escogencia entre las alternativas (aunque es posible hacerlo), ya que, se
acepta que operen simultáneamente (Cameron & Quinn, 1988). Las paradojas son
construidas por los individuos, cuando encaran de manera próxima, tendencias opuestas,
mediante la reflexión o la interacción (Ford & Backoff, 1988); se trata de construcciones
sociales que aparecen cuando elementos del pensamiento (que de manera aislada son
6 Traducción libre 7 https://en.oxforddictionaries.com/definition/paradox (Acceso: 30 Enero 2017)
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independientes), al yuxtaponerse, se presentan como mutuamente excluyentes (Luscher,
Lewis, & Ingram, 2006).
4. Paradojas y organizaciones.
Obsérvese que las paradojas abundan tanto en la vida cotidiana como en las organizaciones;
la disyuntiva de los bancos entre promover el ahorro, pero a la vez, asegurar que sus clientes
gasten el dinero; la educación de los niños que requiere transmitir valores externos, y
generar a la vez, autonomía; la violencia juvenil, cuyo control se debate entre la educación
y la represión.
La relación entre paradojas y tensiones organizacionales es estrecha en la literatura, aunque
insuficientemente explícita, encontrándose que si bien las tensiones generan paradojas,
como en el caso del modelo de Lewis (Lewis, 2000), también, se considera que las tensiones
son manifestaciones de paradojas organizacionales de fondo. La complejidad de las
tensiones p. ej., puede conducir a paradojas de actuación (mensajes contradictorios);
pertenencia (ciclos recursivos8) y de organización (sistemas contradictorios) Lüscher &
Lewis (2008). Asimismo, las paradojas pueden utilizarse para analizar las tensiones
organizacionales, la reacción y su manejo. Algunos autores intentan explicar o producir
fenómenos de cambio, utilizando el concepto de paradojas en las organizaciones (Fiol,
2002) (Poole & van de Ven, 1989). Los síntomas de las paradojas, revelan tensiones que
surgen a partir de la interacción entre sus miembros (p. ej., la competencia / colaboración,
eficiencia / innovación, cambio / continuidad) (Eisenhardt, 2000).
Existen algunos intentos de clasificación de las paradojas organizacionales: paradojas de
desempeño, de pertenencia, de “organizing” (Luscher et al., 2006), cada una, con patrones
comunicativos específicos. Stohl & Cheney, 2001, citados por Martin, 2004 plantean otra
clasificación de paradojas organizacionales, relacionadas con la confrontación entre la
jerarquía vs participación y democracia; agencia (modos organizacionales, vs modos
individuales de hacer las cosas); identidad (individuo vs organización) en este sentido: poder
(subordinación vs empoderamiento).
En el campo del aprendizaje, la tensión paradoxal es del carácter “viejo versus nuevo”, en
el campo del "organizing" entre control y flexibilidad y en los estudios de pertenencia a
grupos, la dicotomía es entre sí mismo y los otros (Lewis, 2000). Esto conduce
inevitablemente a dilemas entre la novedad y la continuidad en la innovación, así como
también, entre la transferencia y la imitación. Por lo visto, la organización se ve abocada a
encontrar soluciones, que le permitan garantizar el aprendizaje en su interior, y la vez,
controlar potenciales emulaciones de los competidores. Mejor dicho, debe aprovechar las
capacidades y rutinas existentes sin descuidar la innovación. (Vera & Crossant, 2007).
El siguiente aspecto trata del dilema entre competencia y cooperación, éste es de vieja data
en los estudios organizacionales y en la economía, como en el caso de los análisis de
8 Según Putnam (1986), los ciclos recursivos denotan un doble enlace donde, los actores se sienten atrapados
en un ciclo emocional de interacciones sociales. P. ej., cada vez que los actores se mueven hacia un grupo,
temen perder su individualidad.
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Williamson sobre jerarquía y cooperación. (Williamson, 2002). Más recientemente, la
aparición del término “coopetición” refleja la paradoja de competir y cooperar
simultáneamente entre organizaciones. Sin embargo, este concepto se extiende también al
interior de la organización, en el plano de sus miembros, como individuos con intereses
propios en competencia con sus colegas, pero a la vez, cooperando por una meta común.
Esta dicotomía ha sido documentada en la literatura, mencionando que puede originar
estados emocionales inconsistentes en los empleados (Raza-Ullah, Bengtsson, & Kock,
2014), crear conflictos o incluso llegar a disolver las relaciones, si no se gestionan
correctamente (Gnyawali, Madhavan, & Bengtsson, , 2016).
También el management está lleno de lugares comunes, que reflejan paradojas que
aparentemente no son identificadas como tales, véase a los gerentes, a quienes se les impulsa
a pensar globalmente y a actuar localmente; a aumentar eficiencia pero a la vez ser creativos;
a controlar pero a la vez delegar (Lewis, 2000). La gestión confronta tensiones a partir de
las sigs. dicotomías: la dirección y la autonomía, el orden y la flexibilidad; el
empoderamiento y el control; el otro y el yo; la unidad y la división; la calidad versus los
costos, entre otros. A pesar de su frecuencia, el management tradicional considera la
paradoja como un estado disfuncional que debe ser eliminado (Clegg, da Cunha & Cunha,
2002).
Smith, Binns & Tushman, (2010) estiman que cada vez más, el éxito depende de la gestión
de las estrategias paradójicas, donde, la gestión eficaz estriba en el liderazgo, cuyas
estructuras estarán centradas en el líder o los equipos.
Los líderes enfrentan, sin racionalizarlo necesariamente, desafíos, por cuanto deben
administrar paradojas en diversos frentes. En la innovación, mencionada anteriormente, el
líder debe establecer por sí mismo, cuál es el balance que debe establecer entre el
pensamiento convergente o divergente; la motivación proactiva o reactiva; la adaptación o
innovación; aspectos fundamentales para gerenciar el mercado en su organización
(Andriopoulos, Lewis, 2009) (Cropley, Cropey, 2012).
4. Los individuos enfrentando paradojas: “la obligación de ser espontáneo”
La exigencia de actuar o decidir frente a una paradoja, implica para los individuos, una
situación por fuera de lo aceptado socialmente. Una situación ilógica e insostenible, sin
aparente solución racional y que pone al individuo literalmente entre “la espada y la pared”.
Los efectos de la paradoja sobre el comportamiento en la comunicación humana fueron
estudiados inicialmente por Bateson, que lo condujo a la formulación de su teoría de la
esquizofrenia (Bateson, 1956).
El efecto de la paradoja sobre la comunicación humana equivale al que se crea bajo la
condición de intercambio de mensaje con la estructura: ¡sea espontáneo! (o sus variantes
posibles). Una orden que exige un comportamiento, que por su carácter, es imposible
cumplir de manera espontánea.
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Watzalawick menciona el caso de una madre que se encuentra inconforme, porque cree,
que su hijo no realiza sus deberes de manera espontánea, sino, porque ella le exige hacerlas.
De esta manera, ella se encuentra presa de la paradoja y pone a su hijo en la misma situación,
es decir, ninguno de los dos sabe, si la acción realizada es satisfactoria. Ella, porque no tiene
forma de dilucidar, si su hijo hace los deberes de manera responsable o solamente por
obedecerle a ella, y él porque nota, que a pesar de que hace lo que se le ordena, su madre no
parece satisfecha. En este caso, ella desea que “él desee” hacer las cosas, aunque, también
cree que él debe aprender a partir de su enseñanza (Watzlawick, Weakland, & Fisch, 1975,
p. 82).
Una situación comunicacional del tipo “yo deseo que ud. desee”, que equivale a requerir de
alguien que “sea espontáneo”, puede ser bastante frecuente en la vida cotidiana. Es el caso,
p. ej., del saludo afectuoso de un amigo hacia nosotros. Éste sólo es válido, si consideramos
que se hace de manera espontánea, lo que corresponde, a desear que las palabras expresadas
sean sentidas de verdad por nuestro interlocutor, y no por la simple obligación de saludarnos.
Si llegara a existir alguna duda al respecto, es probable, que nuestra mente se enfrente a la
necesidad de buscar una explicación satisfactoria, que, nos permita decidir cómo actuar ante
el saludo que nos hacen.
Existen muchos actos comunicativos que implican la exigencia de espontaneidad, para
poder ser comprendidos cabalmente. Incluso, las expresiones complementarias que
acompañan las palabras, tales como los gestos y los ademanes, son fundamentalmente
medios de corroboración de la sinceridad en la expresión. Una incoherencia entre gestos y
palabras genera señales contradictorias.
Este tipo de paradoja hace parte de lo que sería una forma de “comunicación patológica”
(Watzlawick et al., 1975, p. 83) del mismo tipo de la que conforma la “teoría de la
esquizofrenia” basada en la denominada Teoría de los Tipos Lógicos (Bateson, 1956, 1977).
En el caso de la paradoja de espontaneidad, los individuos se encuentran presos en una doble
restricción, expresada, por un intercambio de mensajes con la estructura: “sea espontáneo”.
Este tipo de expresión conlleva dos mensajes contradictorios entre sí que son imposibles de
descifrar por quien lo recibe.
Los casos en los cuales está implicado el cambio de comportamiento social en contextos de
dominación, de aprendizaje o de relaciones sociales, imponen muchas veces la exigencia de
espontaneidad que asegure un verdadero cambio en los esquemas interpretativos y en la
forma de pensar. Obsérvese que el éxito en la rehabilitación de un individuo en un programa
de tratamiento del alcoholismo, radica en que su cambio de comportamiento se debe a su
sincero convencimiento de no beber, y no, simplemente por obedecimiento a las
instrucciones del programa. Watzlawick (1975, p. 89) menciona cómo los regímenes
dictatoriales exigen obediencia, no por temor sino porque quieren un cambio en las
convicciones y formas de pensar de los ciudadanos, que los lleven a respaldar sinceramente
las actuaciones del régimen. Igual situación se presenta en el caso de los tratamientos
psiquiátricos, en los cuales, el paciente debe prácticamente “convencer” a sus médicos, de
que su acción es espontánea, producto de su curación, y no, una hábil actuación histriónica
que encubre su enfermedad.
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De acuerdo con Bateson, un patrón prolongado de exposición temprana en la infancia del
individuo a este tipo de contradicción, en su relación con la madre, en el sentido de “si hace
X hay castigo y si no lo hace también”, conforma las causas de una potencial esquizofrenia.
El individuo será incapaz de extraer del contexto, el sentido apropiado, que le permita
diferenciar lo metafórico de lo literal, y será incapaz, de comentar acerca del mensaje que
está recibiendo con el objeto de corregir la contradicción (es decir, de construir una
declaración de “meta comunicación”).
En la vida cotidiana, generalmente, podemos eludir o superar la contradicción, construyendo
otro nivel comunicacional que la supere, p. ej., hablando sobre ella para hacerla evidente o
echando mano del humor o la ironía. Ahora bien, cuando los individuos sorprendidos ante
esta situación, no pueden comentar con otros, la presencia de la contradicción, dicho de otro
modo, si no pueden sobrepasar su nivel comunicacional, reaccionarán defensivamente y de
una manera similar al esquizofrénico, p. ej., tomaran de forma literal una metáfora, como
respuesta.
5. Formas de concebir las paradojas en la organización.
Mientras que algunos autores ven las paradojas como disfunciones y promueven, por lo
general, la necesidad de eliminarlas (lógica o dialécticamente; como mecanismo para
resolver las contradicciones en juego), en determinados esquemas, la presencia de tensiones
entre elementos opuestos, puede ser necesaria, para evitar auto reforzamientos dañinos y la
destrucción del sistema (Bateson 1936 citado en (Cameron & Quinn, 1988)). Tal es el caso,
de la oposición de fuerzas sociales o las relaciones de poder entre actores, que mantienen
equilibrios relativos, que les permiten coexistir gracias a la presencia de sus fuerzas
contrarias. En caso del debilitamiento de uno de ellos, la dominación del otro puede crear
ciclos de reforzamiento de dependencia (schismogenesis) que terminan destruyendo a los
dos actores (Cameron, 1986). En las ciencias sociales, algunas corrientes teóricas, conciben
la coexistencia de los opuestos (cuyos argumentos, sirven para defender la diversidad),
como medio de conservación de la sociedad.
Frente a las paradojas, hay diversas propuestas sobre cómo abordarlas. Lewis (Lewis, 2000)
menciona tres posiciones, citando diversos investigadores. La aceptación, que permite
disminuir tensiones y vivir con ellas. La confrontación, que propone enfrentarlas y hacerlas
explícitas, discutiéndolas, entendiéndolas como medio para construir socialmente formas de
asumirlas y de reaccionar frente a ellas. El humor, p. ej., como mecanismo para disminuir
las confrontaciones a bajo riesgo. Finalmente, la tercera proposición habla de la
trascendencia, que anima a pensar paradójicamente, de tal forma, que se puedan
reconsiderar supuestos y marcos de referencia para asumir procesos creativos.
Para algunos, las paradojas son construcciones individuales o sociales, y por lo tanto,
pueden ser resueltas mediante el cambio de los marcos de referencia de los individuos
(reframing) (Bartunek, 1988) o mediante su trascendencia, cambiando los esquemas
conceptuales.
12
En síntesis, de acuerdo con la revisión de la literatura y la experiencia investigativa frente
al tema, se proponen a continuación, cuatro puntos de vista al respecto. El primero asume
la paradoja como una anomalía que debe ser corregida de manera radical, esto es,
eliminando uno de los opuestos; la segunda como una cualidad organizacional que debe ser
asumida como natural por los managers, balanceando la contradicción, que permita
aprovechar lo mejor de cada alternativa. Una tercera posición es dialéctica, en el sentido de
aceptar la presencia de contrarios, pero maniobrándolos convenientemente, para generar
cambios que permitan obtener un tercer estado, mucho más ventajoso y diferente que los
anteriores. Finalmente, es posible identificar una perspectiva radical, donde, la presencia
de contradicciones paradoxales sean el estado normal de las organizaciones, ante las cuales,
no se puede operar, ya que, corresponderían a mecanismos de permanente reconstrucción
organizacional, independientemente, de la intervención managerial.
5.1 Como anomalía que debe corregirse.
La lógica y la filosofía aristotélica han establecido la construcción de categorías y
taxonomías como un requisito básico del entendimiento del mundo material, y la
diferenciación de los atributos de los objetos, ha conducido a la separación en opuestos. Esta
creación subjetiva de la realidad, ha terminado en la práctica, construyendo, reforzando y
reafirmando, la existencia social de una oposición entre las categorías de objetos
construidos: bueno, malo; hombre, mujer; profesor, alumno; blanco, negro, entre otros
(Ozmon & Craver, 2003). De esta manera, y como lo señalan los análisis sociales
concebidos bajo el paradigma de la teoría crítica, esta perspectiva ha favorecido la
construcción de valores, relaciones de poder, control de recursos etc., a favor de la
reafirmación de las diferencias.
La lógica aristotélica se basa en la escogencia de uno de los polos, cuya implicación, es la
muerte del otro. En las teorías organizacionales y en el management, la implicación
inmediata de las categorías identificadas como negativas, es que generan una demanda de
cambio y son reemplazadas, por aquellas, que se consideran adecuadas. El cambio, luego,
es producto de una sucesión de lo inadecuado (Ford & Backoff, 1988), la sustitución de la
estructura, el relevo de objetivos, entre otros.
Desde esta óptica, la organización, particularmente, el management, asumen las tensiones y
contradicciones, como anomalías que deben ser resueltas, en la misma vía del pensamiento
científico lógico, basado en el razonamiento de exclusión, que deriva de la ley de la no-
contradicción de Aristóteles. Esta perspectiva, especialmente, adscrita al “management
ciencia”, privilegia la planificación en el presente y el control, como una forma de asegurar
futuros controlados; de igual manera, optimiza cursos de acción -encontrando siempre el
que se considera más adecuado-, conforme a la premisa de que el razonamiento científico –
técnico permite seleccionar el verdadero. Frente a la presencia de ambigüedad y diversidad
se presume que éstas deben desaparecer, logrando unidad de criterios, a partir de la
aplicación de secuencias analíticas, que diluciden apuestas seguras, en función de la
maximización esperada.
13
5.2 Como una cualidad que enriquece la organización plural.
Algunos estudiosos consideran la ambigüedad y el conflicto como una cualidad presente en
las organizaciones que les permite sobrevivir. Lejos de ser una condición negativa, la
ambigüedad es fuente de cambio positivo y condición para generar decisiones y procesos
de creatividad. En este sentido, se ha señalado cómo las organizaciones efectivas presentan
contradicciones importantes en su funcionamiento, así como atributos divergentes, que en
ocasiones son mutuamente excluyentes (Cameron & Quinn, 1988). Estos atributos, les
permiten la flexibilidad necesaria, y al ser contradictorios, reflejan que organizaciones son
innovadoras y a la vez, estables. Otra característica de tales organizaciones, es su orientación
hacia el medio externo y su ambiente interno, además, se presentan como defensoras de la
tradición, promoviendo al mismo tiempo, la renovación de ideas, asumiendo una defensa
férrea ante las fuerzas externas, mientras, desarrollan estrategias de ataque pro activas. De
este modo, sus líderes dan atención simultánea tanto a la sustancia como a la imagen
organizacional (Cameron, 1986).
Se puede notar presencia de señales contradictorias en las organizaciones, a través de las
palabras y los actos, como elementos positivos para generar cambios y adaptaciones en el
largo plazo. Aquellos escenarios que reflejan inestabilidad en la forma tradicional de hacer
las cosas, exitosos en el pasado, y a la vez, desacreditadas en el presente, no deben evitarse.
Lejos de ser vistos como amenazantes, deben ser valorados y buscados por las
organizaciones, porque dicha ambigüedad invita a dudar de las interpretaciones claras del
medio ambiente, las cuales, son la verdadera amenaza que conduce a conclusiones
equivocadas. Esto implica reexaminar hacia atrás las experiencias y sus significados,
interpretándolas desde las nuevas perspectivas (Weick, 1977).
Incluso, se ha planteado la existencia de regularidades en las paradojas de las
organizaciones, evidenciando la presencia simultánea de opuestos, como práctica cotidiana
de la gestión (Clegg, da Cunha, & Cunha, 2002). Las tensiones organizacionales pueden ser
vistas como dialécticas complementarias, contradicciones simples o paradojas pragmáticas,
donde, las organizaciones puedan crear estructuras, facilitándoles a los empleados el
encuentro del sentido, y evitar reacciones asociadas al doble enlace (Tracy, 2004).
5.3 Como elemento dialectico que debe resolverse en un nuevo estado.
De otra parte, la filosofía ha abordado también el problema de la oposición, bajo el concepto
dialéctico, que permite la convivencia de opuestos, en la medida en que éstos, como tesis y
antítesis, deben ser resueltos mediante el ejercicio de la razón (reflexión, diálogo) en una
síntesis (Ozmon & Craver, 2003). Esta última, en realidad, es una nueva construcción que
elimina la diferencia preexistente, para construir una nueva categoría social. En la
perspectiva dialéctica se acepta la coexistencia de la estabilidad y el cambio, de la
centralización y la descentralización, vistas como contradicciones que generan tensiones
incrementales, que a su vez, producen crisis que se resuelven en la síntesis. El cambio aquí
es un proceso que ocurre en el tiempo, lo cual, lleva a concebir las organizaciones como
sujetas a cambios dinámicos permanentes (Ford & Backoff, 1988). En este caso, se
considera que la contradicción debe ser resuelta, para lo cual, se utiliza un mecanismo de
asimilación que permite eliminar la diversidad y construir una nueva categoría como
14
“solución” al problema de la divergencia.
Una forma alternativa (Ford & Backoff, 1988) ve la coexistencia en la organización como
aparentes opuestos en un equilibrio. El cambio se da de manera repentina y drástica,
cuántica, ya que, al romperse el equilibrio sobrevienen nuevos niveles de éste, sin necesidad
de aparentes condiciones previas.
Como ejemplo de esta visión dialéctica, se puede mencionar la escuela de la configuración,
la cual, asume el cambio, como una serie de saltos revolucionarios, donde, cada nuevo
estado difiere de los anteriores en contradicción. Incluso, una organización puede asumir
diferentes configuraciones a lo largo su vida, por lo cual, se percibe el pluralismo como el
resultado de sus diversas configuraciones (Pels, J., & Saren, M, 2006).
5.4 Como paradoja permanente
Desde el postmodernismo se ha criticado la visión integradora de la organización, que busca
ordenar y categorizar sus componentes, arrastrando al análisis organizacional a aquella
visión “compartimentada”, hacia la búsqueda de un significado único “compartido” que
defina la cultura organizacional. En cambio, la aceptación de la presencia de una
organización con múltiples constituyentes, en permanente construcción, que contempla la
fragmentación cultural (Martin, 2002), como paradoxales de su naturaleza (Linstead, 1993).
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