paper confianza reputacion

Confianza en la construcción de Reputación

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Abstract

Confío, luego existo

No podríamos hablar de empresa, organización ni institución. Ni siquiera podríamos

hablar de club, si no concebimos la confianza como el vínculo básico de toda relación

prolífera.

Ojos que ven, confianza que se siente

El concepto de confianza, utilizado por todas las teorías que hablan de crecimiento,

desarrollo, innovación, sustentabilidad, entre otras. Ha tomado especial relevancia

producto de la globalización y la hiperconectividad. Antes de la revolución de la

información costaba que nos vieran, hoy, podemos verlo prácticamente todo. La

transparencia se ha instalado como un derecho adquirido. Si llegamos a ser infieles, el

corazón del usuario, sí lo sentirá.

Dime con quién andas… y te diré si confío

Entablar vínculos con socios que potencien nuestros valores y promover acciones de

buenas prácticas y responsabilidad social, se han transformado hoy en unas de las

mejores herramientas generadoras de confianza.

El siguiente documento presenta la confianza como base en la construcción de reputación

y pretende retratarla en un gráfico de flujo virtuoso, describiendo su importancia en todas

las direcciones operativas y de comunicación, internas y externas.


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Tabla de contenidos

1- Introducción pag. 03 2- Aproximación a la temática pag. 04

Marco de referencia: 3- Confianza pag. 05

3.1- Definición pag. 05

3.2- Confianza interna pag. 06

3.3- Construyendo confianza pag. 08 3.3.1 RSE una herramienta pag. 10

3.4- Mantener la confianza pag. 11

4- Satisfacción y Lealtad pag. 12 5- Transparencia pag. 12 6- Reputación Corporativa pag. 15

6.1- Ética – Técnica pag. 20 7- Caso Metro (análisis) pag. 21 8- Conclusiones pag. 23 9- Bibliografía pag. 26


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1- Introducción

La globalización, el alto desarrollo y expansión en los sistemas de información asociados

al boom tecnológico, han proporcionado; a usuarios, clientes, proveedores y stakeholders

en general, múltiples herramientas transparentadoras en los procesos de todas las

organizaciones; gubernamentales, privadas, religiosas, cualquiera sea su origen y

fundamento. Este hecho está transformado de manera progresiva la forma de

comunicarnos, estamos siendo observados constantemente y cualquier mala práctica o

paso en falso puede significar un problema mayúsculo.

No es extraño ver cómo marcas (instituciones, gobiernos, empresas, ONG, políticos,

congregaciones, etc.) pierden popularidad entre sus adeptos cuando saben de alguna

mala práctica; colusión, contaminación medioambiental, abuso laboral, omisión, etc.

Quienes compartían ideologías, gustos, tendencias, de un momento a otro miran al lado y

se dan cuenta que ese emblema que tanto admiraban ha perdido el rumbo produciendo

una decepción en las expectativas, un desencanto síntoma del descuido y/o mala

administración de la caprichosa confianza mutua.

La transparencia es cada vez más transparente (valga la redundancia), y en este nuevo

escenario las organizaciones más que moverse con cautela, deben hacerlo con confianza.

Las buenas prácticas dejaron de ser sólo una declaración de buenas intenciones, hoy son

parte del ADN de la empresa, de los procesos y de los valores de marca.

Implementar la confianza como una herramienta generadora de valor es una tarea que

debe ser entendida y asimilada por todos los integrantes de la empresa. Encontrar la llave

que nos permita tener la confianza de nuestros clientes y stakeholders en general, no

existe, pero si existen prácticas que nos ayudarán a darle forma, convirtiéndola en el eje

central del proceso de construcción de reputación.

Existen herramientas como la RSE, componentes de la reputación corporativa y

conceptos asociados, que a continuación describiremos para entender y dimensionar la

confianza como escencia del engranaje de creación de valor.


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2- Aproximación a la temática

La constante búsqueda de patrones de fracaso y éxito en el quehacer económico y

político arrojan cada vez nuevas formas de enfrentar las dificultades a veces propias y a

veces erráticas de la actividad.

Nuevos textos, teorías, tendencias se crean y adaptan a las contingencias. Las crisis son

el mayor fantasma que se puede tener y a su vez se convierten en el mayor gatillante de

soluciones. Todas estas soluciones tienen un fin, que si no es económico, en definitiva

buscarán reputación. Y a su vez un alto porcentaje de ellas, si no todas, contemplan un

concepto en común, probablemente el más antiguo de todos: La confianza.

Mediante un racionamiento deductivo a partir del análisis de la estructura que conforma la

reputación corporativa y los conceptos claves que la sustentan, en este paper

intentaremos desarrollar un esquema sintáctico del flujo de la confianza.

Con su identificación como eje de un proceso sistémico, se pretende establecer de

manera gráfica su relevancia e influencia, entregando así una visión de su participación

en la gestión operativa y en la comunicación corporativa.


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3- Confianza 3.1- Definición

De acuerdo a Wikipedia, en sociología y psicología social, la confianza es la creencia en

que una persona o grupo será capaz y deseará actuar de manera adecuada en una

determinada situación y pensamientos. La confianza se verá más o menos reforzada en

función de las acciones La confianza ha sido considerada tradicionalmente en marketing como un conjunto de

creencias dispuestas en la mente del consumidor. Este conjunto de creencias ha sido

dividido en distintas dimensiones, por lo que la confianza suele ser considerada como un

constructo multidimensional. Muchos autores consideran que las dimensiones de la

confianza son: honestidad y benevolencia.

La honestidad es la creencia en que la otra parte es sincera, cumple sus promesas y

mantiene su palabra. La benevolencia refleja la creencia en que una de las partes no tiene

intención de llevar a cabo comportamientos oportunistas, se encuentra interesada por el

bienestar de la otra y motivada por buscar el beneficio conjunto.

(Navarro, Pastor, Pastor)

Morgan y Hunt (1994) la definen como la fe en la fiabilidad e integridad de la otra parte, lo

que asocian con cualidades tales como ser coherente, competente, honesto, justo,

responsable, útil y benevolente. De esta forma la confianza es esencial en las

organizaciones al promover la lealtad del consumidor logrando un compromiso relacional

afectivo y favoreciendo la rentabilidad o en su defecto la ganancia no monetaria.

Todo acto de gestión de una empresa, ya sea privado o público, de alguna u otra forma

tendrá repercusión en algún grado con las confianzas internas y/o externas construidas o

por construir. De acuerdo a la mayoría de las teorías que la abordan, se trata de una

suspensión temporal de la situación básica de incertidumbre acerca de las acciones de

los semejantes; gracias a ella, es posible suponer un cierto grado de regularidad y

predecibilidad en las acciones sociales y organizacionales, simplificando el

funcionamiento de la sociedad. La confianza se considera por lo general la base de todas

las instituciones, y funciona como correlato y contraste del poder, consistente en la

capacidad de influir en la acción ajena para forzarla a ajustarse a las propias expectativas.


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3.2- Confianza interna

Traspasar grados de confianza a nuestros clientes es una tarea que requiere antes de un

trabajo intenso primero dentro de la organización. En este sentido el engagement juega

un papel importante.

Engagement al interor de la organización

Engagement es un concepto que generalmente se considera como la dirección de un

esfuerzo voluntario, esto es, cuando los trabajadores tienen oportunidades, actúan de una

forma que va más allá de los intereses de su organización. Un trabajador engaged es una

persona que está totalmente implicada en, y entusiasmada con, su trabajo. Existen

conceptos similares en español como compromiso organizacional e implicación laboral

que no hay que confundir con el engagement. De acuerdo a Wikipedia, una posible

traducción al español podría ser vinculación laboral, aunque en el mundo académico

todavía no está muy aceptada. Por ello se suele utilizar la palabra en su lengua original.

La organización Gallup, mostró un estudio basado en aproximadamente 8,000 unidades

empresariales de 36 compañías, en las cuales aquellas unidades que tenían trabajadores

que se encontraban en el cuartil más alto de engagement, tenían de un 1% a un 4% más

de rentabilidad y, de promedio, entre 51.500 € y 77.200 € más de ingresos o ventas que

las unidades situadas en el cuartil más bajo de engagement. Esto se tradujo en una

diferencia de al menos 618,000 € al año por unidad empresarial (Harter, Schmidt y Hayes,

2002).


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Después de 5 años, Gallup desarrolló un cuestionario llamado 12Q que mide los

antecedentes de esa experiencia a través de los recursos laborales percibidos por el

trabajador.

¿Sabe lo que se espera de usted en el trabajo?

¿Tiene el material y equipo que necesita para realizar su trabajo?

En el trabajo, ¿tiene usted la oportunidad de hacer lo que mejor sabe hacer todos

los días?

En los últimos siete días, ¿ha recibido reconocimiento o elogios para hacer un

buen trabajo?

¿Su supervisor, o alguien en el trabajo, se preocupan por usted como persona?

¿Hay alguien en el trabajo que alienta su desarrollo?

En el trabajo, ¿sus opiniones parecen contar?

¿La misión o propósito de su empresa, considera que su trabajo es importante?

¿Están con sus compañeros de trabajo comprometidos a hacer un trabajo de

calidad?

¿Tienes un buen amigo en el trabajo?

En los últimos seis meses, ¿alguien ha hablado con usted acerca de su progreso?

En el último año, ¿ha tenido oportunidades en el trabajo de aprender y crecer?

(The Gallup Organization, Princeton 1992-1999)

Great Place to Work

Hace casi 30 años y desde el 2001 en Chile Great Place to Work se ha instalado como un

estándar para medir el nivel de satisfacción en los empleados de distintas empresas.

Se autodefinen como especialistas en confianza, escuchando los colaboradores y

evaluando a los empleadores, para comprender que hace un gran lugar para trabajar.

Según su propia declaración “en un gran lugar para trabajar, la confianza se manifiesta en

cada relación. Los jefes creen que los colaboradores desean ser productivos y por eso los

alientan a participar en el trabajo.


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A los colaboradores les entusiasma y apasiona su trabajo y la misión de la empresa. En

un ambiente caracterizado por un alto nivel de confianza, las personas cooperan y

colaboran, lo que conduce a interacciones positivas en el lugar de trabajo, más altas

utilidades y mayor productividad.”

Su propuesta conjuga la experiencia, rigor metodológico e instrumentos propios, que

pueden ayudar a la organización, a hacer del ambiente en su lugar de trabajo, una

poderosa fuente de fortaleza competitiva - que a su vez crea exitosas relaciones de

colaboración entre las personas en todos los niveles.

3.3- Construyendo confianza

Una de las empresas chilenas merecedoras de un lugar en el Great Place to Work es

VTR. El denominador común en el logro de sus metas y avances ha sido la confianza, y

esto no ha sido gratuito, es un trabajo que Mauricio Ramos, actual presidente ejecutivo de

la empresa, tiene muy claro y ha puesto en práctica.

“Me gusta construir liderazgo en torno a la confianza. Confianza en dos sentidos: en la

capacidad de hacer (confidence, en inglés). Es decir, la seguridad de que lo que se decide

hacer se puede hacer. Dentro de esa lógica abordamos el proyecto Aconcagua, para

cristalizar un símbolo de nuestra capacidad de acometer como empresa desafíos que

parecen imposibles. Una vez que hemos acordado la meta o la cumbre, se debe contar

con la confianza en que los miembros del equipo sabrán encontrar el mejor camino para

alcanzarla. Para ello hay que generar confianza dentro de la empresa, es decir, entre los

miembros del equipo. Confianza en las habilidades, la diligencia y la buena fe de cada

miembro. Para eso uno escoge a los mejores. Nunca he entendido la lógica de buscar los

mejores ejecutivos de la industria para luego supervisar y controlar cada una de sus

decisiones. Entre menos decisiones tome el líder, mejor lo está haciendo” asevera. (1)

Ramos ha sabido traspasar esta filosofía a todos los niveles de la organización.


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“Tenía que encontrar la forma de generar ese espacio de confianza en ellos mismos. Por

eso apliqué todo lo que había aprendido en Canadá y convoqué a la organización a

cumplir una meta que se veía prácticamente imposible: ascender el Aconcagua y clavar

en su cima la bandera de Chile y de VTR, con el único fin de demostrarles y convencerlos

de que los sueños no son imposibles, son para materializarlos.” (2)

El objetivo fue cumplido. En enero de 2009, 25 de los 45 trabajadores y ejecutivos que

subieron el Aconcagua alcanzaron la cima, un hito que se convertiría prontamente en una

señal de lo que vendría para la compañía.

(1 y 2, Capital, 2009)

1- Practique la franqueza

2- Sea justo

3- Hable de sus sentimientos

4- Diga la verdad

5- Sea congruente

6- Cumpla sus promesas

Este patrón de Robbins & Coulter parece claro y sencillo pero el foco en la rentabilidad y

utilidades hace que muchas veces se nuble y pierda interés lo que hará que tarde o

temprano nos pasará la cuenta. El cumplimiento y preocupación internos harán que el

modelo sea replicado hacia nuestros stakeholders de manera responsable y con

fundamentos, reduciendo el ruido y aumentando las posibilidades de éxito.

Para Charles Green (mailxmail), el eje central de los negocios en el entorno actual se

circunscribe a la interacción entre el servicio al cliente y las ventas en un clima de

confianza. En esa relación convergen factores claves como la capacidad de negociación,

la satisfacción de las necesidades y la capacidad de persuasión.

“La principal razón de las ventas fallidas en las empresas estadounidenses es la falta de

confianza (55%), incluso por encima de otras como la carencia de dinero o la relación

entre lo que se ofrece y lo que el cliente desea o necesita” (MILLER Robert, HEIMAN

Stephen, 2004).


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3.3.1- Responsabilidad Social Empresarial, una herramienta

La caridad, la cooperación en causas sociales, el cuidado del medio ambiente no son

tópicos nuevos en el quehacer empresarial, sin embargo hoy existe plena consciencia de

que la preocupación y acción programada, administrada y dirigida hacia estos conceptos,

cobra un sentido no sólo social sino que constituye una necesidad en la consolidación de

los buenos resultados económicos.

La sustentabilidad social y ambiental se han transformado en pilares fundamentales y es

así como hoy se habla de las nuevas 4P de los Negocios: Permanencia = Pesos +

Personas + Planeta.

“Entendemos por permanencia el que una empresa sea sustentable, que tenga la

capacidad para ser rentable y competitiva, pero que al mismo tiempo haga un aporte al

desarrollo del país, a la calidad de vida de los trabajadores y al clima de respeto por el

medioambiente. Lograr que esta ecuación funcione bien es un desafío ineludible para

aquellas empresas que quieran evitar el riesgo de desaparecer. señaló el Ministro de

Economía Hugo Lavados en el reciente 9º Encuentro Internacional de Acción RSE

desarrollado en Septiembre de 2009.

En la actual crisis hemos visto como las bolsas internacionales se han desmoronado,

empresas han visto deteriorada su reputación y en consecuencia las confianzas han

decaido. Bajo este panorama, Stephen Howard, CEO de Business in the Community

(BitC), planteó en el mismo encuentro que “No hay tiempo más importante que el presente

para crear confianzas e incluir en la estrategia de la empresa el concepto de que la

responsabilidad social empresarial puede hacer cambios profundos en la organización”.

Nuevamente vemos cómo se repite la vieja frase - época de crisis, época de

oportunidades - y es que efectivamente generar confianzas cuando estas son escasas se

transforman en un bien preciado. Howard pone especial hincapié en que invertir en este

sentido generará solidez en la reputación no sólo durante la crisis sino que esta se

proyectará en el tiempo.


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3.4- Mantener la confianza (Fidelización)

En momentos cuando existen problemas de imagen y decepción en los clientes por

conflictos de operación, medioambientales, legales etc. La reputación se ve afectada y la

confianza juega un papel fundamental para poder superar el impase, mientras más

confianza se haya logrado menor será el esfuerzo para salir del problema.

En 2007 el famoso restaurante Piccola Italia sufrió un duro golpe por parte de Informe

Especial, el programa denunció supuestos problemas de sanidad en uno de los

restaurantes de esta cadena. La desconfianza posicionada en los clientes gatilló la crisis,

meses más tarde las pérdidas superaban los 10 mil millones de pesos y la Sucesión

Renna Altamore, proveedora de insumos y dueña de la marca Piccola Italia, solicitó la

quiebra.

Hoy este negocio ha retomado el curso lentamente y han sido aquellos fieles comensales

quienes han depositado confianza el la marca, ayudado de esta forma al proceso de

recuperación.

De no ser por ellos, sumado a la confianza de los socios y la de los bancos, el fin del

negocio ya hubiera sucedido.

Aumentar, mejorar y mantener el vínculo que existe con los clientes es un tema que

siempre ha existido pero que sin duda hoy cobra mucha fuerza debido a la alta

competencia en todas las industrias. Esto ha llevado a una profesionalización en la forma

de relacionarnos con los ellos, generando estrategias y mecanismos de fidelización y

lealtad mucho más eficientes. El marketing relacional mejora la calidad de la relaciones

con el cliente y crea una corriente de empatía hacia la compañía. Esto resulta

fundamental en momentos en los que la confianza del cliente es lo único que puede

marcar la diferencia. Además, permite optimizar los recursos de los que se disponen en

función del valor estratégico de cada cliente mediante acciones de marketing directo y

promocional, acciones de campo o programas de fidelización que mejoran las ventas.

Desarrollar programas de CRM (Customer relationship management) es sin duda una

herramienta efectiva y vital en el funcionamiento de algunas empresas.

Toda acción que nos permita conocer a nuestros clientes o usuarios, dependiendo el

enfoque, ayudará a mantener una relación más cercana con ellos, facilitando los estados

de confianza y lealtad.


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4- La Satisfacción y Lealtad

La satisfacción es un estado afectivo del consumidor resultante de una evaluación global

de todos los aspectos que conforman una relación (Sanzo, 2003)

Oliver en su expectancy/disconfirmation theory (1977), propone un modelo que establece

que la satisfacción depende de la relación existente entre las expectativas inicialmente

creadas y los resultados finalmente obtenidos. Esto quiere decir que la satisfacción se

produce por la confirmación de las expectativas, mientras que la insatisfacción se produce

cuando esas expectativas no se confirman.

La satisfacción ha sido considerada, desde los primeros estudios, como el determinante

principal de la lealtad del cliente.

Según Oliver (1999), tres condiciones deben confluir para que podamos hablar de lealtad

verdadera: (1) los consumidores o usuarios deben tener información sobre la marca que

la sitúe por encima de las ofertas competitivas (lealtad cognitiva); (2) la actutus favorable

o el agrado del consumidor o usuario debe ser superior al resto de las ofertas

competitivas (lealtad afectiva); de tal modo que exista una preferencia afectiva por la

marca elegida derivada de experiencias satisfactorias; y (3) el consumidor o usuario

necesita hacer una compra; este debe intentar comprar la marca elegida frente al resto de

alternativas (lealtad conativa)

5- Transparencia

El mayor acceso a la información y la velocidad con que esto ocurre producto de la

globalización y las redes ha provocado que la forma en cómo se hacen las cosas se

conozca de alguna u otra forma. Una o mala práctica, un problema de operación, un

conflicto interno, es rápidamente conocido por los usuarios o stakeholders en general,

quienes castigarán en mayor o menor medida su interacción con la organización

dependiendo de su posición frente a la marca, el grado de fidelidad alcanzado y de cómo

ella enfrenta la situación.


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Es aquí donde la transparencia se presenta como un factor relevante que debe ser

administrado. Eliminar el ruido, el rumor y las malas prácticas es una tarea que día a día

cobra más fuerza. El ocultar información es un arma cargada que pronto se volverá en

contra de quien la maneje.

El sector público también a puesto el tema en el tapete, ya en el año 2006 la Presidenta

de la República, Michelle Bachelet, presentó al país una completa agenda de

transparencia, probidad, calidad de la política y modernización del Estado con la finalidad

de construir un Chile más transparente y una mejor democracia.

Para incrementar la transparencia del sector público se dictó un Instructivo Presidencial,

que exigió publicar en Internet información relativa a materias como el personal público o

las contrataciones públicas en los sitios Web de cada institución pública, creando para ello

el banner "Gobierno Transparente", y se dio un decidido impulso al Proyecto de Ley de

Transparencia de la Función Pública y de Acceso a la Información de la Administración

del Estado. Se presentó, además, un proyecto de reforma constitucional que establece

que las declaraciones de intereses y de patrimonio serán siempre públicas. (Gobierno de

Chile, 2006)

El 20 de agosto de 2008 dicha ley fue promulgada entrando en vigencia el 20 de abril de

2009. Para velar por el buen cumplimiento de esta ley nace el Consejo para la

transparencia, corporación autónoma de derecho público, con personalidad jurídica y

patrimonio propio. Este es uno de los mejores ejemplos de la importancia de la

construcción e institucionalización de una cultura de la transparencia, en cuya visión

contempla el “fomento de la confianza en la función pública sobre la base de la

participación y el control ciudadano”. (Consejo para la transparencia, 2009)

Si bien las instituciones del estado trabajan con los dineros de todos los chilenos, los

cuales merecen saber el uso de estos. Las empresas privadas están sujetas a una serie

de normativas como la ley de sociedades anónimas, exigencias de la SVS, entre otras,

que pretenden transparentar las buenas prácticas en las operaciones.


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En abril de 2009, la intención de transparentar todo, llevó incluso a la generación de un

proyecto de Ley que pretendía hacer públicos los sueldos del sector privado. Si bien dos

tercios rechazaron la propuesta en una encuesta realizada por el Mercurio a 165

empresarios y ejecutivos, también se estableció que la información sería de utilidad para:

- Accionistas minoritarios 72%

- La administración de políticas de riesgo de las empresas 50%

- La supervisión y control de sistemas de pagos de bonos, incentivos y remuneraciones a

ejecutivos 35%.

(GE, El Mercurio, 25 de abril de 2009)

Un ejemplo que se puede transformar en emblemático con el tiempo debido a su alcance

público y que deja en evidencia el alto valor de la transparencia en virtud de la

credibilidad, es el ataque realizado por el candidato Eduardo Frei en el primer dabate

presidencial en las elecciones chilenas 2009 realizado el 23 de septiembre. Frei acusó a

Sebastián Piñera de figurar en el informe de “Transparencia Internacional” que alude a la

multa que aplicó la Superintendencia de Valores y Seguros por la compra de un paquete

accionario de Lan en 2006 bajo el título: “El abuso de información privilegiada llega a las

empresas chilenas”.

Dos días después Chile Transparente, encargado de elaborar dicho informe para la ONG

Transparencia Internacional, lo desautorizó, responsabilizando a los autores del estudio:

Marcelo Cerna y Rocío Noriega, quienes por otra parte mantenían vínculos con

personeros del estado, relacionados directamente con la tendencia de Frei.

El caso, aún en desarrollo es mucho más profundo y con varias aristas pero en función de

este paper vale la pena hacer dos reflexiones:

Si bien la SVS efectivamente multó a Piñera por no abtenerse de comprar acciones

contando con información privilegiada y este sólo se limitó a pagar sin apelar, pensando

probablemente que de esta forma se levantaría menos polvo. El daño a su imagen

presidencial es evidente, perjudicando su probidad para el cargo de mandatario. Y por

otro lado parece insólito que una entidad seria como el capítulo nacional de Transparencia

Internacional, Chile Transparente, cometa errores que dejan al descubierto problemas

internos de funcionamiento y de transparencia en los procesos, como emitir un informe sin

ser revisado previamente y justo el día del debate presidencial.


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De nuevo, no cabe duda que el valor de la transparencia en función de las confianzas es

incalculable y transversal a las empresas, gobiernos y ciudadanos. Todos piden mayor

probidad en el accionar, las organizaciones la necesitan para sustentarse.

6- Reputación Corporativa

Todo el trabajo que podamos realizar fortaleciendo la confianza interna y externa de una

organización responde a un fin último cual es la “Reputación”.

Según MERCO (Monitor Español de reputación Corporativa), Reputación Corporativa es

el reconocimiento que los stakeholders de una compañía hacen de su comportamiento

corporativo en función del grado de cumplimiento de sus compromisos con sus clientes,

empleados, accionistas si los hubiere y con la comunidad en general.

La buena RC hace referencia, por tanto, al resultado de una adecuada gestión de los

valores intangibles de la empresa. Ayudando a fortalecer el comportamiento bursátil, a

multiplicar el valor de las marcas, sus productos y sus servicios y a construir un escudo

contra la crisis, entre otros muchos beneficios.

MERCO, elabora un ranking anual en el cual considera seis variables de primer nivel

como criterio de evaluación:

1 Resultados Económico – Financiero

2 Calidad del producto – Servicio

3 Reputación Interna

4 Ética y Responsabilidad social corporativa

5 Dimensión global y presencia internacional

6 Innovación

(MERCO, 2009)

Por otra parte, el Foro Reputación Corporativa define la RC como el conjunto de

percepciones que tienen sobre la empresa los diversos grupos de interés con los que se

relaciona (stakeholders), tanto internos como externos.

Es el resultado del comportamiento desarrollado por la empresa a lo largo del tiempo y

describe su capacidad para distribuir valor a los mencionados grupos.


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Gestionar la reputación implica gestionar "la realidad" de la organización y asegurar que

esta gestión es percibida por los grupos de interés (percepción). El Foro de Reputación

Corporativa entiende que la construcción y consolidación de una buena reputación implica

la gestión integrada de distintas piezas:

1 Liderazgo

2 Productos y Servicios

3 Innovación

4 Ética y buen Gobierno

5 Responsabilidad Social Corporativa

6 Resultados Financieros

7 Entorno Laboral

(Foro de Reputación Corporativa, 2009)

A excepción de “La dimensión Global y presencia internacional” planteada por MERCO y

el “Liderazgo” considerado por el FRC, vemos que el cruce de variables en la

construcción de reputación es evidente y si lo comparamos con otras entidades esto se

repetirá. Por ejemplo Hill & Knowlton Captiva junto a Collect GFK para realizar su ranking

analizan seis dimensiones: Relación emocional, Desempeño financiero, Responsbilidad

Social, Ambiente laboral, Administración y Productos y Servicios.

Para entenderlo con claridad, el FRC hace la siguiente descripción de estas dimensiones:

Liderazgo

Recientes estudios han demostrado el impacto que tiene la reputación de los

líderes en la reputación empresarial.


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La estrategia y el modelo de gestión de una empresa, que son el origen de todas

sus operaciones, nacen de las decisiones del equipo directivo.

Para contar con una buena reputación es fundamental que los directivos entiendan

los cambios que se producen en el entorno, cuenten con una visión de futuro y

sean capaces de movilizar a sus organizaciones en la dirección adecuada.

“En la medida que se cuente con la capacidad de generar un enfoque holístico

para construir un entorno de trabajo en el cual los empleados están

constantemente comprometidos con el éxito del negocio, y se tenga líderes que

sienten pasión por las personas, capaces de comunicar una dirección estratégica

con claridad y concisión, y de aplicar prácticas y programas de recursos humanos

comprometiéndose con su gente, se pueden obtener los resultados buscados.

Asimismo, se logra que los empleados estén altamente comprometidos, pues

confían en sus líderes, en las decisiones y direcciones que ellos toman”,

puntualiza Pilar Álvarez consultora señor de Hewitt Associates Chile.

Productos y Servicios

La oferta comercial de una empresa y su servicio al cliente constituyen,

probablemente, la dimensión con mayor impacto en la reputación. La calidad es

una condición indispensable para ser una empresa admirada.

Esta pieza de la reputación integra aspectos tales como: la calidad de los

productos/servicios, el nivel de servicio al cliente, la relación calidad precio, la

capacidad de la compañía para resolver errores o imprevistos...

Los resultados de las investigaciones cualitativas del fRC demuestran que los

distintos stakeholders (público, empleados...) tienden a situarse en la posición de

los consumidores cuando son preguntados por el concepto de reputación,

resaltando la calidad como el aspecto mas relevante para la construcción de ésta.


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Innovación

La supervivencia de las empresas en un mundo tan cambiante pasa

necesariamente por la innovación. Una organización que no innove está

condenada al fracaso.

El foro de reputación corporativa entiende la innovación, no sólo como lanzamiento

de nuevos productos y servicios, sino como la capacidad de reinventar los modos

de hacer negocio, incluyendo aspectos como la innovación de la estrategia o en

los procesos.

Para contar con una buena reputación, las empresas deben estimular la

generación de ideas en sus organizaciones.

Ética y Buen Gobierno

La transparencia, la prevención de la corrupción y el fraude, el uso adecuado el

poder de una empresa en el mercado y, en definitiva, el fomento del

comportamiento íntegro de los empleados de una organización, son los principales

componentes de esta pieza de reputación.

Ofrecer garantías de comportamiento ético y de buen gobierno es una de las

demandas en las que el nivel de exigencia ha crecido más en los últimos años,

muy en parte por los escándalos reputacionales recientes que todos conocemos.

Responsabilidad Social Corporativa

La sociedad demanda, cada vez más, que las empresas integren las

preocupaciones sociales y medioambientales de los grupos de interés en sus

operaciones comerciales.

Si bien observamos que el consumidor no está dispuesto a pagar más por los

productos responsables, sí lo está a castigar a aquellas empresas que no tienen

un comportamiento responsable.


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Las mayores exigencias de responsabilidad no sólo provienen de ONG o

consumidores sensibilizados, sino también de colectivos tradicionalmente menos

preocupados por estos aspectos como los inversores. Los índices de

sostenibilidad son cada vez más populares y los fondos de inversión ética en

Europa han experimentado un crecimiento sin precedentes en los últimos cinco

años.

No hay duda de que la gestión social y medioambiental responsable constituye

cada vez más un componente clave para la reputación.

Resultados Financieros

Las empresas son organizaciones con ánimo de lucro. Sin beneficios, una

organización no puede innovar, remunerar adecuadamente a sus empleados o

pagar a sus proveedores, y mucho menos, realizar acción social.

La obtención de buenos resultados financieros es, por tanto, una condición

necesaria para contar con una buena reputación.

Para algunos stakeholders como los accionistas y los analistas, ésta es, quizá, la

pieza fundamental de la reputación de la compañía.

Entorno Laboral

La condiciones laborales de una empresa, el clima de trabajo, su cultura y sus

valores compartidos y la satisfacción y compromiso de sus empleados, todos ellos

son aspectos claves para la reputación.

Los empleados son quienes construyen, con sus comportamientos frente a los

grupos de interés, la reputación de una empresa. Si ellos no están satisfechos y

orgullos de pertenecer a su empresa, difícilmente pueden generar percepciones

positivas en los stakeholders.


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Atractivo emocional

El atractivo emocional mide la confianza de los grupos de interés en una empresa,

su identificación con ella y su preferencia frente a otra.

La gestión de la/las marcas de una organización es clave para la mejora del

atractivo emocional. Las siete piezas anteriores de la reputación contribuyen, sin

duda, a aumentar este vínculo afectivo entre los stakeholders y la empresa.

6.1- Ética-Técnica

El Profesor Javier Fernández Aguado, licenciado en filosofía de la Universidad de

Navarra, Master en Marketing, Doctor en Ciencias Económicas y con gran experiencia y

estudios en comunicación, señala que existen dos elementos que componen la reputación

corporativa:

Los elementos estrictamente técnicos: la buena calidad de los productos y servicios, la

adecuada relación precio calidad, la asistencia post venta, el reconocimiento de los

propios errores cara a los clientes internos y/o externos, el cuidado medioambiental, etc.

Los aspectos éticos: no son estos ajenos a los anteriores, en buena medida la falta de

ética en muchas empresas procede a la carencia de buena técnica. Se falsifica, por

ejemplo, la publicidad, porque no se ha dedicado tiempo y estudio para realizar bien los

productos; se ofrecen comisiones para lograr un contrato, porque no está realizándose la

mejor de las ofertas.

Si bien existen cuestiones algo más complejas, este punto de vista es esencial para

entender de mejor manera la relación Ética-Técnica.

(ALCALÁ, M. A., 2001)

.


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7- Caso Metro (análisis)

El 10 de febrero de 2007 se dio inicio al nuevo sistema de transporte en Santiago, el

“Transantiago”. Múltiples fallas en su implementación generaron grandes trastornos y

problemas en el transporte público; la operación se inició con cerca de 600 buses de los

2.000 que se esperaban lo que acarreó un déficit de oferta provocando esperas de hasta

dos horas por parte de los usuarios. La carencia de tarjetas Bip!, medio único y masivo de

pago y la falencia en su distribución e implementación, llevó a que se decidiera declarar la

gratuidad del servicio por unos días.

El gobierno mediante el Subsecretario de Transportes, Danilo Núñez, dio a conocer tres

balances a la prensa, donde principalmente se identificaba los problemas de frecuencias

de microbuses en las zonas más alejadas del centro, junto con una desinformación

generalizada de los usuarios, quienes no sabían qué recorridos deben tomar para llegar a

sus destinos.

El nuevo sistema que demoró años, había fracasado, vinieron una seguidilla de

soluciones incluyendo el cambio de ministro, pero el hecho es que la mala planificación

tuvo consecuencias y la desconfianza se instaló generando una crisis de proporciones. Un

actor que hasta ese momento había contado con excelente desempeño, comenzó a sentir

los efectos colaterales; el Metro fue desde sus inicios el orgullo del transporte chileno, un

sistema que siempre había demostrado ser eficiente se vio colapsado no pudiendo

satisfacer la abrupta y creciente demanda del público, ya que ahora su rol era una pieza

más en este nuevo sistema interconectado de transporte. La crisis le pasó la cuenta y el

deterioro de su servicio castigó fuertemente su imagen. Como resultado en las dos

últimas mediciones del 2007 y 2008 del Ranking de Reputación Corporativa realizado por

Hill & Knowlton Captiva y La Tercera, junto con Collect GFK, Metro salió del grupo de

empresas mejor evaluadas habiendo incluso logrado el 2do puesto en 2006. La firma, sin

embargo, se hizo cargo. “La gente estaba enojada con nosotros. Por eso, definimos una

estrategia para mejorar la calidad, pero sin bajar a nadie del tren”, resume su presidente

Clemente Pérez en entrevista a la Tercera. El trabajo se concentró en tres áreas:

recuperar la operación; mejorar la experiencia de viaje a través de la implementación de

más Bibliometros, ventiladores en estaciones y más equipamiento; y acercar la marca a

las personas, para lo cual lanzó la campaña “te llevo bajo la piel”.


22

Todo este trabajo dio frutos y en el mismo estudio realizado en 2009, la estatal se

incorporó nuevamente entre las empresas con mejor reputación en Chile ubicándose en el

puesto N°8, logrando la más alta puntuación en Responsabilidad Social, entre las

empresas del rubro transporte.

Ranking General Reputación Corporativa 2009 Escala 1 a 1.000 2007 2008 2009 1 Coca Cola 813 824 826 2 Sony 805 822 820 3 Nestlé 807 823 807 4 Soprole 809 833 798 5 Adidas - - 798 6 Nike - - 775 7 CCU 777 793 773 8 Metro - - 773 9 Luchetti 760 - 765

10 Jumbo 790 802 764

Collect GFK, 2009

Con casi dos millones de viajes diarios, Metro se apresta a aumentar en 30% su flota y ya

alcanzó los parámetros de eficiencia pre Transantiago, en términos de satisfacción de

clientes. Hoy transporta menos de 6 personas por metro cuadrado habiendo superado las

7 en el peak de la crisis, además prepara una emisión de bonos sin garantía estatal para

financiar sus nuevas expansiones.


23

8- Conclusiones

Hoy la confianza adquiere un papel central en el accionar operacional y comunicacional

de las empresas.

El caso de Metro y su reposicionamiento es un claro ejemplo de que si se logran

dimensionar los efectos y beneficios que puede alcanzar la empresa con una clara

orientación, coherente con su misión y con una reputación administrada basada en la

confianza podremos tangibilizar de manera práctica y real, retornos relacionales y

económicos sostenibles.

Del análisis, se propone un gráfico representativo que ayuda a entender la importancia y

flujo de la confianza en la construcción de reputación, ubicándose en el centro de las

acciones operativas y comunicacionales.

CONFIANZA EN LA CONSTRUCCION DE REPUTACIÓN

CABRERA. R.C. 2009


24

Nos referimos a interacción, a todas aquellas instancias del proceso relacional en las que

nuestro producto, servicio u organización toma contacto con nuestros stakeholders,

quienes desarrollarán su propia percepción y posicionamiento de marca. Esta percepción

dice relación con el atractivo emocional alcanzado, el cual está construido con el

desempeño de las variables que componen la reputación.

Cuando nuestro desempeño de interacción logra satisfacer las expectativas, alcanzando

niveles de satisfacción por parte de los stakeholders, se produce también una alta

probabilidad de repetición en la relación con nuestra marca, aumentando de esta forma

los niveles de confianza mutua y a su vez de lealtad.

Cada uno de estos pasos debe ser acompañado de comunicados que consoliden y

sostengan lo logrado. De esta forma los grupos de interés se convierten en el “foco de

interés”, para lo cual se debe pensar en una comunicación en 360º. Esto nos desafía a

vivir en un ambiente de comunicación permanente hacia y desde todos los niveles.

Pretender comunicar actitudes positivas de nuestra parte sin tener asidero real,

prometiendo pero no cumpliendo, nos hará caer en la incoherencia y rápidamente el factor

transparencia puede provocar el efecto opuesto al deseado. Por el contrario si somos

coherentes, más allá de nuestra comunicación, serán nuestras acciones las que nos

avalen (ética – técnica). En este sentido adoptar una cultura de Responsabilidad Social

Empresarial se transforma en una herramienta clave de la sustentabilidad futura.

Este sistema virtuoso debe ser administrado por la alta dirección en todos los sentidos de

nuestras operaciones, pero es al interior de la organización donde primero se debe

implementar, ya que todos los que la componen son los que en definitiva construirán este

puente hacia el exterior.

Es importante mantener canales de comunicación ida y vuelta constantes con nuestras

audiencias, que permitan acercarnos más y a su vez monitorear la confianza depositada

en nosotros. Si no sabemos escuchar, difícilmente podremos generar lazos.

Transmitir y comunicar confianza antes, durante y después de que nuestra audiencia ha

tomado contacto con nuestra marca, confirma los grados de satisfacción alcanzados. Sólo

cuando este acto de interacción se repite, podemos comenzar a hablar de fidelidad.


25

Este esquema pretende ubicar a la confianza como eje de la gestión operacional y

comunicacional y es aplicable en todas las variables de construcción de reputación. Se

plantea como un proceso holístico donde directivos, empleados, proveedores, la

organización completa debe dar el ejemplo. Metro, sufrió el golpe, escuchó las molestias,

trabajó en los puntos críticos, fue comunicándolos en la medida que la confianza comenzó

a crecer y finalmente transmitió su campaña global. Primero se ponen los huevos, luego

se cacarean.


26

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