palabras del seÑor rector de la universidad de la … · con la introducción del core curriculum...
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PALABRAS DEL SEÑOR RECTOR DE LA UNIVERSIDAD DE LA
SABANA PARA EL ACTO DE APERTURA DEL AÑO ACADÉMICO
2019
Una transformación permanente de la Universidad que vivifica el
Proyecto Educativo Institucional
Apreciados todos:
“No hay nada más permanente que el cambio”, cuántas veces
hemos escuchado esta célebre afirmación de Albert Einstein. Y
nos demos cuenta o no, queramos o no, los cambios están
sucediendo. Hay cambios más drásticos, hay cambios más
acelerados, hay cambios más inesperados; lo cierto es que, ante
el cambio, la única posibilidad de supervivencia es la adaptación.
Esto también lo hemos escuchado, quién no recuerda a Charles
Darwin: “No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más
inteligente, sino la que mejor se adapta a los cambios”.
Itinerario de una continua transformación
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En el último quinquenio la Universidad ha emprendido profundas
transformaciones para adaptarse a las nuevas realidades que se
van configurando con los permanentes cambios en el entorno. Y
he aprovechado estos encuentros de comienzo de año, en los
que señalo los grandes derroteros institucionales, para hablarles
sobre dichas transformaciones.
Es así como, en el acto de apertura del año académico 2014, les
anunciaba la necesaria transformación en la gestión académica,
administrativa y financiera que afrontaría la Universidad
apalancada por el cambio tecnológico que se avecinaba en
relación con los sistemas de información institucional, que, para
ese entonces, no podían dar soporte al anhelado desarrollo
académico en materia de flexibilidad curricular,
internacionalización, virtualidad y a otros tantos propósitos de
desarrollo institucional.
Hoy, cinco años después, la renovación tecnológica en los
procesos institucionales es una realidad. La Universidad cuenta
con un sistema integrado, robusto y moderno implementado con
la solución de PeopleSoft de Oracle, que internamente
denominamos “SIGA”: SIGA Académico, SIGA Gestión Humana
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y SIGA Financiero, y que sustenta importantes procesos como la
admisión, la inscripción de materias, la matrícula financiera, la
nómina, el presupuesto, la contabilidad, entre muchos otros.
Con esta renovación tecnológica introdujimos cambios
sustanciales no solo en la operación sino en la experiencia de
servicio, por ejemplo, en la manera como interactuamos y nos
comunicamos con nuestros estudiantes. Antes, la información y
los servicios disponibles en línea para los alumnos eran escasos
y cualquier trámite debía realizarse presencialmente haciendo
uso de formatos y documentos en papel (“Uga-Uga”). Ahora, los
estudiantes cuentan con un amplio portafolio de servicios en
línea a través del módulo de autoservicio en el SIGA Académico.
En los años venideros se ampliará la funcionalidad de SIGA con
la puesta en operación de soluciones tales como el BI (Business
Intelligence), el CRM (Customer Relationship Management), la
Gestión de Contratos y la Gestión de Proyectos.
Como parte de la transformación en la gestión, ese mismo año
les anuncié la reestructuración organizacional de las unidades
académicas (REUNA), cuyos principales propósitos fueron el
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atender de manera adecuada el crecimiento que tuvo la
Universidad en diferentes ámbitos como los posgrados, la
investigación, la internacionalización; y el alinear la estructura de
las unidades académicas con la estructura del gobierno central
de la institución en busca de la unidad necesaria para continuar
por la senda de desarrollo señalada en nuestro plan estratégico.
Una de las principales novedades en esta reestructuración fue
sin duda la creación del cargo de Director de Profesores e
Investigación con la responsabilidad de seleccionar, vincular y
orientar el desarrollo de los profesores de la unidad académica,
acorde con el perfil de cada uno de ellos, en pro de su carrera
profesoral y del cumplimiento de los objetivos de la misma
unidad.
En esa Dirección se concentran todos los profesores de la
unidad, agrupados en departamentos académicos, desde donde
se prestan los servicios docentes a los programas de pregrado y
posgrado que lo demanden, no solo en la respectiva unidad
académica sino en la Universidad.
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A la fecha, todas las facultades, los institutos y las unidades
académicas de carácter especial de la Universidad han
implementado REUNA y se encuentran en periodo de ajuste y
estabilización. Con lo cual están listas para avanzar al siguiente
nivel: la reestructuración de sus instancias de gobierno colegial,
asunto que se emprenderá este año simultáneamente con la
actualización de los órganos de gobierno colegial de nivel
central.
No obstante, el mayor reto de este importante cambio
organizacional continúa siendo la adaptación de las personas a
una estructura de tipo matricial, en la que se debe convivir con
varias líneas de autoridad, de la unidad académica y del nivel
central de la Universidad, lo que a veces genera confusión e
incomodidad pero que a la vez comprende enormes beneficios
en términos de alineación entre las unidades y los objetivos
institucionales, y en términos de agilidad organizacional para
la incorporación de cambios.
En mis palabras de inicio del año 2015, con el apoyo del profesor
Sofanor como recurso literario, presenté ante la comunidad
académica el programa Core Curriculum Persona y Cultura como
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respuesta de la Universidad de La Sabana a la necesidad de
ahondar en la formación no sólo de buenos profesionales sino de
buenos seres humanos, con fuertes principios y convicciones,
capaces de preservar la dignidad de la persona y de buscar la
verdad y el bien común, ante los vertiginosos e inquietantes
cambios sociales y culturales acaecidos en este siglo.
Con la introducción del core curriculum se emprendió una
desafiante transformación en un aspecto fundamental de la
promesa de valor de La Sabana: la formación integral de los
estudiantes.
Hoy, puedo dar parte muy positivo de los resultados de ese
cambio curricular, que el año pasado culminó su etapa de
implementación con el desarrollo del quinto módulo del
programa. De esta forma, en cada período académico, se
continuarán desarrollando los cinco módulos en los que está
estructurado el programa, abarcando las áreas de familia,
teología, ética, antropología y bioética, e impactando a más
5.000 estudiantes.
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Recordemos, además, que este programa fue valorado por los
pares evaluadores del CNA (Consejo Nacional de Acreditación)
durante el proceso con miras a la más reciente renovación de la
acreditación institucional, quienes destacaron que “constituye un
logro importante la configuración de un núcleo común de
formación socio-humanística, el cual es ejemplo para el país.”1
Con este juicio externo y los logros evidenciados internamente,
la Universidad no puede menos que estar orgullosamente
convencida del impacto positivo del core curriculum para la
persona del estudiante y su entorno familiar y social.
El nuevo reto es entonces impactar con el programa Persona y
Cultura a otros públicos de la comunidad universitaria:
profesores, personal administrativo, estudiantes de posgrado.
En el acto de apertura del año 2016, les compartí algunos
detalles sobre la nueva edificación, el “Ad Portas” (puerta de
entrada a la Universidad y a la región Sabana Centro), que
empezaba a erigirse introduciendo una nueva perspectiva física
1 COMISIÓN DE PARES DEL CNA. Informe de evaluación externa con fines de reacreditación institucional Universidad de La Sabana, 2016, p. 19.
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para nuestro campus y constituyéndose en la siguiente gran
transformación institucional.
Ya hace un año entró en funcionamiento una primera parte de
esta moderna edificación de 32 mil metros cuadrados construida
con estándares internacionales en seguridad humana,
iluminación, accesibilidad y diseño interior inspirados en la
persona, en sus necesidades y aspiraciones, consolidando así
un campus a escala humana, que, además, se constituye en la
expresión arquitectónica del desarrollo académico y cultural de
la Universidad. Recuerdo la descripción del Ad Portas que hizo
su arquitecto, Felipe Uribe de Bedout, quien usando el acróstico
de la palabra SABANA afirmó que se trata de un “Sistema de
Aprendizaje Basado en el Alma, la Naturaleza y el Arte.
Efectivamente, si bien el Ad Portas atiende al crecimiento
poblacional de nuestra comunidad universitaria que demandaba
más y mejores espacios, su mayor contribución es respecto al
desarrollo de los procesos de formación, con la disposición de
espacios académicos innovadores y altamente tecnológicos
ordenados a favorecer el aprendizaje activo y a mejorar la
experiencia académica de discípulos y maestros, generando
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ambientes propicios para el estudio, la creatividad, la interacción
y la colaboración.
Hoy están en funcionamiento tres cuartas partes del edificio con
31 aulas, 4 laboratorios de Economía y Finanzas y más de 450
puestos de estudio; además de este solemne auditorio dispuesto
para cerca de 600 personas, en el que, desde mediados del
2018, hemos realizado importantes eventos académicos como la
Ceremonia de investidura de profesores titulares, la VIII Jornada
de socialización de resultados de investigación, las Ceremonias
de grado, entre muchos otros.
Gradualmente, en los próximos meses, entrará en
funcionamiento lo restante del edificio, con más espacios
académicos, entre los que resalto, el Living Lab (ecosistema de
innovación abierta dispuesto para la experimentación y la co-
creación) y la biblioteca satélite que entrará a robustecer el
Sistema de Bibliotecas de la Universidad.
De esta manera, culminaremos el primer gran proyecto en
desarrollo del Plan Maestro Urbanístico de la Universidad 2012-
2029, creado bajo la visión de una universidad “abierta a la
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comunidad, integrada a su entorno y respetuosa de la
naturaleza”2
En el 2017, mis palabras de inicio de año aludieron a la siguiente
transformación que emprendería la Universidad: el
aseguramiento del aprendizaje como elemento ordenador de los
procesos académicos. Se trata de asegurar que los estudiantes
adquieran o desarrollen las competencias que hacen parte de la
oferta de valor de un programa académico y de la Institución.
En esa ocasión, les anuncié que la Universidad había
establecido los siguientes tres ejes curriculares, que son a la vez
atributos de la calidad académica de los programas, necesarios
para el aseguramiento del aprendizaje: 1) la coherencia
curricular, 2) la internacionalización y 3) la relevancia práctica.
La coherencia curricular, a través de la cual se garantiza que
todos los elementos curriculares (perfiles, objetivos de
aprendizaje, competencias, metodologías de enseñanza, entre
2 UNIVERSIDAD DE LA SABANA. Plan Maestro Universidad de La Sabana, Informe IV, octubre de 2012, p. 11.
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otros) guardan correspondencia entre sí, tanto en el diseño como
en la gestión y la evaluación curricular.
La alineación de estos elementos se está efectuando en todos
los niveles curriculares, es decir, en asignaturas, programas,
unidades académicas y Universidad. Es de destacar el trabajo a
nivel de facultad realizado por Comunicación, cuyo resultado fue
la estructuración de un plan común para sus pregrados, al cual
se articuló el nuevo programa de Comunicación Corporativa.
Otro ejemplo que quisiera resaltar es el ejercicio que se
encuentra adelantando el programa de Medicina como parte de
su reforma curricular.
A la fecha, el 83% de los programas de pregrado y más del 60%
de los programas de otros niveles de formación cuenta con un
análisis de coherencia curricular.
En cuanto a internacionalización, la Universidad ha sido
reconocida en el país desde hace más de dos décadas por su
significativo aporte en diferentes tópicos tales como la
construcción de la taxonomía de internacionalización para la
educación superior, los destacados resultados en movilidad tanto
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saliente como entrante, el papel protagónico en la Campaña
“Colombia: Challenge Your Knowledge" (iniciativa de varias
universidades acreditadas conjuntamente con el Ministerio de
Educación Nacional, ICETEX, Proexport y otros aliados
estratégicos, para promover internacionalmente a Colombia
como destino académico y de cooperación científica).
Pero, ahora, me referiré a la internacionalización curricular bajo
los nuevos lineamientos, en el marco del nuevo Modelo
Académico de la Universidad, es decir, a la incorporación en el
currículo de estructuras, contenidos y metodologías para el
desarrollo de un conjunto de competencias requeridas por los
estudiantes para desenvolverse en ambientes globales.
Desde hace más de dos años se viene implementando el
estándar de internacionalización de las especializaciones, el
cual estableció unos mínimos básicos para la
internacionalización de dichos programas, acorde con su
naturaleza y nivel de formación. La aplicación del estándar ha
permitido evidenciar un mejoramiento cualitativo de los niveles
de internacionalización de estos programas, tanto en casa con el
aprovechamiento de profesores internacionales como en el
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exterior con la movilidad de sus estudiantes. Este año se
trabajará en los estándares para los demás niveles de formación,
los cuales, de la mano con la definición de las competencias
transversales de la Universidad relacionadas con
internacionalización, servirán de guía para mejorar la
preparación de nuestros estudiantes como ciudadanos globales.
Adicionalmente, se ha venido trabajando en el fortalecimiento de
capacidades de los profesores como encargados de la entrega
de los programas. En ese sentido, se han desarrollado
capacitaciones en el manejo de interculturalidad en el aula, así
como talleres sobre la internacionalización de las asignaturas.
Es de mencionar la experiencia de la Facultad de Enfermería y
Rehabilitación, que estableció como requisito dentro de la
Agenda Académica de los profesores, la internacionalización de
las asignaturas más allá de la incorporación de bibliografía
internacional, logrando que doce de sus profesores contaran con
profesores invitados en sus asignaturas durante el año pasado,
de manera virtual, enriqueciendo el trabajo en el aula y
evidenciando el aprovechamiento de las redes y de los pares
internacionales.
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Otro caso para resaltar es el de la asignatura de Investigación de
Mercados del programa de Administración de Mercadeo y
Logística Internacionales, la cual se modificó para ser ofrecida
en conjunto con la Universidad de La Haya en Holanda. La
asignatura es dictada en conjunto por profesores de La Sabana
y profesores de La Haya y los estudiantes trabajan en equipos
interinstitucionales, de manera virtual, en proyectos de
investigación del mercado colombiano para empresas
holandesas.
El tercer eje curricular, la relevancia práctica, a través de la cual
se garantiza la aplicabilidad de lo aprendido por el estudiante
cuando deba enfrentarse a situaciones y problemas reales.
El avance de los programas en la búsqueda y puesta en marcha
de nuevas estrategias y recursos referentes a este atributo, por
supuesto, diferentes a las tradicionales prácticas académicas, es
realmente destacable. Ahora es habitual que nuestros
estudiantes estén participando en los Challenge Experience, es
decir, en actividades de innovación abierta para generar
alternativas de solución a necesidades y problemas reales que
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impactan a la sociedad, partiendo de un reto que plantea una
organización externa o la misma Universidad. Entre estas
actividades se encuentran los hackatones (que involucran el uso
de tecnologías para el desarrollo de la solución), también están
los concursos, las competencias, los maratones, por mencionar
algunos ejemplos de ambientes de experimentación en los que
los estudiantes pueden aplicar las competencias adquiridas y
potenciar su desarrollo.
Este año, la Universidad está incursionando en nuevos formatos
de Challenge Experience con uso de metodologías como el
design thinking para proveer soluciones innovadoras. En este
sentido, es de destacar que, hacia mediados de año, se llevará
a cabo un Challenge Experience Health enfocado en problemas
regionales.
Otro ejemplo de relevancia práctica son los proyectos aplicados
que desarrollan los estudiantes de las especializaciones del
Instituto Forum, en los cuales integran conocimientos y
competencias adquiridas en varias asignaturas. Al año se llevan
a cabo más de 300 proyectos aplicados.
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Con este tipo de iniciativas aportamos al cumplimiento de la tarea
universitaria que nos fue encomendada por San Josemaría
Escrivá, inspirador de esta Universidad y fundador del Opus Dei,
quien declaró que: “...Es necesario que la Universidad forme a
los estudiantes en una mentalidad de servicio: servicio a la
sociedad, promoviendo el bien común con su trabajo profesional
y con su actuación cívica. Los universitarios necesitan ser
responsables, tener una sana inquietud por los problemas de los
demás y un espíritu generoso que les lleve a enfrentarse con
estos problemas, y a procurar encontrar la mejor solución. Dar al
estudiante todo eso es tarea de la Universidad”.3
De otra parte, para determinar el grado de cumplimiento de los
objetivos de aprendizaje que se está logrando al momento de la
entrega de los programas académicos, la Universidad introdujo,
dentro de su Modelo de Aseguramiento del Aprendizaje, la
evaluación formativa.
En esta materia, merece especial mención, a nivel de
Departamento Académico, el trabajo realizado por el
3 Conversaciones con San Josemaría Escrivá. Punto 74.
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Departamento de Matemáticas en la construcción y aplicación de
un sistema de rúbricas que permitió valorar el desempeño
académico tanto de estudiantes como de profesores,
fomentando el aprendizaje y la autoevaluación, y que,
posteriormente, sirvió de referencia para el trabajo adelantado
por el Departamento de Química, que enriqueció dicho sistema
de rúbricas con sus propios aprendizajes. Dadas estas
experiencias positivas, la Facultad de Ingeniería se ha propuesto
extender el uso de estos instrumentos de evaluación formativa a
todos sus departamentos académicos. Invito a todos los
departamentos académicos de la Universidad a seguir este buen
ejemplo.
A nivel de programas académicos, debo destacar los sistemas
de rúbricas construidos por los pregrados de Enfermería,
Fisioterapia y la Licenciatura en Ciencias Naturales. Además, no
puedo dejar de mencionar a quienes fueron pioneros en el diseño
y la aplicación de sistemas de rúbricas para la evaluación
formativa de los estudiantes, mucho antes de institucionalizar el
Modelo de Aseguramiento del Aprendizaje con el que hoy cuenta
la Universidad; me refiero al Departamento de Lenguas y
Culturas Extranjeras con su Programa de Proficiencia en Inglés.
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Actualmente, la Universidad cuenta con un banco de 404
rúbricas de evaluación.
Ahora, el reto institucional es terminar de implementar y
consolidar los elementos del aseguramiento del aprendizaje en
todos los niveles curriculares, en un mediano plazo. En parte,
esto lo lograremos, compartiendo experiencias y proyectos de
aprendizaje, que nos permitan avanzar más rápidamente,
mediante la generación de espacios de interacción e integración
como el evento académico “Más apasionados por el
aprendizaje”, que en su segunda versión, realizada en noviembre
del año anterior, convocó a cerca de 140 personas de la
comunidad universitaria y en el que participaron invitados
externos como la Rectora del Gimnasio los Caobos, la Directora
Académica del Gimnasio Fontana y el Equipo de Learning One
to One del Colegio Fontán.
Pero tenemos un desafío aún mayor, centrar nuestro quehacer
académico en la solución de los problemas reales para
intensificar la contribución de La Sabana al progreso y a la
transformación de la sociedad, encaminándonos hacia una
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universidad de tercera generación. Lo anterior, en
correspondencia con el querer fundacional de formar estudiantes
con mentalidad de servicio y orientados a la solución de
problemas (antes mencionado en palabras de San Josemaría), y
en desarrollo de la misión institucional que expresa que la
Universidad: “Se relaciona con todos los sectores de la sociedad,
y contribuye con legítimas soluciones a sus múltiples y complejos
problemas, mediante un trabajo interdisciplinario, competente y
solidario, resultado de la acción articulada de investigación y
docencia, que mira al bien común…”.
En el año 2018, con Watson, sistema de inteligencia artificial de
IBM, que se constituyó en uno de los íconos del inicio de la cuarta
revolución industrial (Industria 4.0) y a quien recurrí como
protagonista de mis palabras, les compartí en esa ocasión mis
reflexiones sobre este proceso de cambio que está
transformando a todas las industrias, incluido el sector educativo,
dada la convergencia de las tecnologías operacionales con las
nuevas tecnologías: el internet de las cosas; el blockchain, las
impresoras 3D; la realidad virtual, la realidad aumentada, el big
data, entre muchas otras.
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En este contexto, recalqué el triple papel que nos corresponde
como Universidad: 1) como foco de saber superior, con visión
cristiana del hombre y del mundo, en el que estamos llamados a
iluminar a la humanidad frente a cambios como estos y sus
consecuencias, 2) como formadores de personas, a quienes
debemos preparar en todas sus dimensiones para el mundo de
hoy y el de mañana, y 3) como organización, con una misión y
unos fines, que tiene la responsabilidad de ser competitiva y
sostenible, y cuya supervivencia dependerá de la adaptación o
no a esta nueva realidad.
También los invité a descubrir cómo enfrentar y aprovechar esos
cambios, por ejemplo, integrando adecuadamente las nuevas
tecnologías a los procesos de aprendizaje y enseñanza,
promoviendo ante todo su aplicación ética y responsable.
Sabemos que todas las unidades han atendido esta invitación,
incorporando o ahondando en el entendimiento y en la aplicación
de las tecnologías de la industria 4.0. en sus respectivos campos
de acción. Son abundantes los ejemplos en el diseño y en el
desarrollo de la oferta académica, en los proyectos de
investigación, en los cursos y eventos académicos y más.
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Es de destacar una de las iniciativas institucionales referente al
establecimiento de la arquitectura organizacional para
desarrollar la analítica como capacidad, de tal manera que
podamos hacer uso exhaustivo de los datos, las técnicas
cuantitativas, los modelos matemáticos y las herramientas
informáticas para la gestión y la toma de decisiones en la
Universidad, con el propósito de lograr eficiencias, rentabilidad,
satisfacción de partes interesadas y mitigación de riesgos.
Hoy, la Universidad cuenta con un equipo de profesionales
dedicado a la analítica institucional, que está construyendo
modelos relacionados con las distintas variables estratégicas
para nutrir los ejercicios de análisis de información por parte de
las unidades y de los órganos de gobierno colegial, y que,
además, está formando y acompañando a “champions” o
personas de diferentes unidades académicas y administrativas
para que sean multiplicadores en la construcción y el uso de
modelos de analítica.
Algunos órganos colegiales de la Universidad, tales como la
Subcomisión de Mercadeo, la Subcomisión Financiera y la
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Subcomisión de Procesos de Apoyo para el Aprendizaje, están
gobernando hoy en día temas de mercado y de asignación de
recursos, usando técnicas y modelos de analítica.
ahora fundamental para la planeación, la gestión y el gobierno,
por eso, los invito a hacer parte de la construcción de esta
capacidad institucional.
En fin, las posibilidades y los retos de la Universidad en la
industria 4.0 son incontables. Para aprovecharlas en el marco de
nuestro Proyecto Educativo Institucional, es condición sine qua
non el fortalecimiento de la filosofía, la teología y demás ciencias
humanísticas, que merecerán una reflexión profunda y serena
que tendremos que abordar en un futuro cercano. Los exhorto a
seguir trabajando en esa dirección.
Como puede advertirse, no nos ha faltado la gracia del cielo ni el
talento humano en la tierra para conceptualizar y acometer las
transformaciones que hemos estimado necesarias, sin perder el
foco de nuestra misión e identidad, para adaptarnos a los
cambios en la sociedad y, en particular, a los cambios en la
educación superior.
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Hacia una transformación ágil e innovadora
El asunto ahora es que no basta con adaptarnos, tenemos que
adaptarnos ágilmente. Esto exige aumentar nuestra atención
respecto a lo que sucede en el entorno, estar más alerta,
desarrollar nuestra sensibilidad estratégica, para capturar
rápidamente las amenazas, los riesgos y las oportunidades, y
responder adecuada y oportunamente, en orden al logro de los
objetivos institucionales. Es más, para ser nosotros inductores
del cambio, garantizando la permanencia de nuestra identidad y
vivificando nuestro Proyecto Educativo Institucional como
Universidad y como obra de apostolado corporativo del Opus
Dei.
Esa agilidad estratégica también es requerida para asegurar,
de una parte, la eficiencia en las actividades maduras y de
presente de la Institución, y de otra, asegurar la exploración
permanentemente del futuro, lo que implica que desarrollemos y
consolidemos ciertas capacidades institucionales que nos
permitan crear elementos realmente diferenciadores y fortalecer
la generación de valor agregado en este nuevo contexto.
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En otras palabras, necesitamos que nuestro quehacer no solo
este orientado al desarrollo y a la mejora de los programas,
productos y servicios actuales de la Universidad, sino que
decididamente encaucemos nuestros esfuerzos a la creación de
nuevos productos y servicios, al ingreso a nuevos mercados, al
desarrollo de nuevas líneas de negocio, a la captura de nuevas
fuentes de ingreso; pero el mayor reto es que debemos hacerlo
de manera simultánea y equilibrada, a dos velocidades,
manejando la ambidestreza, esto es, la explotación de las
actividades actuales y la exploración de las nuevas
oportunidades.
Dicha explotación y exploración se debe liderar, gestionar, medir
y evaluar de manera diferenciada, entendiendo que en unos
casos se trata de mantener lo existente, en otros casos, de lograr
un sano crecimiento y en otros más, de generar nuevas
oportunidades.
Para lograrlo, es necesario abocarnos a una de las
transformaciones más profundas que hemos emprendido en la
Universidad. Me refiero a profunda porque concierne a la cultura
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institucional, a los valores más arraigados compartidos por las
personas que conformamos esta comunidad, que rigen nuestro
comportamiento y que nos distinguen de otras organizaciones.
En nuestro actual entorno resulta prioritaria la generación
permanente y abundante de ideas transformadoras para lo actual
y para lo futuro. Pero esas ideas y su consecuente concreción en
proyectos, no puede seguir siendo el “asunto” de un reducido
grupo de personas, a quienes se cree responsables de ello por
su rol al interior de la organización, sino que debe surgir en todos
los niveles y estamentos de la Institución, desde cualquiera de
las personas que hacen parte de esta comunidad universitaria.
Por eso, lo que queremos y necesitamos es desarrollar la
capacidad de innovación y que ésta se constituya en uno de
los rasgos de nuestra cultura institucional.
De esta manera, se precisa el establecer una arquitectura
institucional (estrategia más estructura) para la identificación y
priorización de las necesidades, la estructuración y selección de
las iniciativas, la asignación de recursos para su
experimentación, la validación de los resultados, la definición
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respecto a su implementación final, es decir, una arquitectura
institucional para la innovación.
Por otro lado, el desarrollo de la capacidad de innovación precisa
que se incorporen otros rasgos en la cultura institucional, de los
cuales mencionaré tres que considero clave.
El primero, la tolerancia al riesgo, para dejar madurar las ideas
sin descartarlas prematuramente por falta de resultados de corto
plazo, para destinar recursos económicos a sabiendas que en
muchos casos no habrá retorno de la inversión, para
experimentar admitiendo que muchas iniciativas no pasarán de
ser ideas inviables. En esto tenemos mucho que aprender de
nuestros investigadores, quienes formulan hipótesis en sus
trabajos investigativos, que al final resultan verdaderas o falsas,
y que, en ambos casos, tiene valor el aprendizaje generado.
El segundo rasgo, conexo al anterior, es la licencia para
equivocarnos. En nuestra cultura, crecemos con temor a cometer
errores, a vernos ingenuos o vulnerables, a tener que
retractarnos, a sentir vergüenza, y juzgamos implacablemente a
quienes se equivocan. El miedo y la desaprobación inhiben el
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desarrollo creativo, nos inmovilizan. Necesitamos entender que
el equivocarnos permite descartar opciones, permite aprender,
permite avanzar, permite innovar. En definitiva, en un ambiente
controlado en donde los riesgos han sido gestionados, el
equivocarnos debe servirnos para acelerar el crecimiento.
El tercer rasgo para introducir en nuestra cultura institucional es
el trabajo colaborativo, que no solo se refiere a saber, querer y
poder trabajar con otras personas, de la misma unidad y de otras,
con el mismo rol y distinto, con carácter similar o con otro; sino a
compartir abierta y generosamente ideas, conocimientos,
prácticas, recursos, entre otros.
Sensibilidad estratégica, agilidad, ambidestreza, alineación,
capacidades, son algunos de los elementos clave para gestionar
la estrategia de cualquier organización, y he querido
incorporarlas en estas palabras, porque se constituirán en el
lenguaje común de La Sabana en los próximos años.
Es más, con el sentido de urgencia que se compadece con la
realidad que estamos viviendo, necesitamos que esos conceptos
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no solo sean parte de un lenguaje común sino una forma común
de gestión y de gobierno en la Universidad.
Estos conceptos y los modelos de la gestión estratégica que los
acompañan fueron elegidos por el Comité de Estrategia y la
Comisión de Asuntos Generales del Consejo Superior como
parte del trabajo adelantado en el 2018, y serán compartidos, en
primera instancia, al equipo directivo de la Institución en el curso
que desarrollaremos en el primer semestre de este año. ¡Cuento
con su participación!
A todos, los invito a hacer de La Sabana una universidad
protagonista no solo en términos de calidad sino de innovación.
Muchas gracias.
OBDULIO VELÁSQUEZ POSADA
Rector