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PAÍSES COMITÉ NACIONALCASOS
ESTUDIADOSAUSPICIO FINANCIERO CONSULTORES
ECUADORSNV ICChristian Marlin Patricia Camacho
6
COSUDE (Asocam) COSUDE (Comercialización) CTB-PSFRSN
Lorena Mancero (1 caso) Geovanny Carrillo ( 2 casos) José Cueva (3 casos) Jorge Salinas (aspectos económicos)Lilián Vallejo (informe Ecuador y metodología)
PERÚGTZ, CTB CRS, SNV, LWR, CICDA Joselyn Valer
8 CTB, CRS, SNV, LWR Miguel Ordinola (B casos) Juan Escobar
BOLIVIA
SNV, ICLitzhy Flores, Pablo van Linden, Dick Commandeur, Rodrigo Muñoz
9 COSUDE (Asocam)
Barbara Kupfer (5 casos + informe Solivia) Rodrigo Muñoz Reyes (2 casos)Lucas Deconinck (2 casos) Carlos Bejarano (aspectos económicos)
CHILEAGRARIA, INDAP Jorge Echenique
9INDAP Ministerio Agricultura
Jorge Echenique Daniel Rey Alfredo Urrutia
CENTROA MÉRICA
IC 2 COSUDE (Asocam) Lorena Mancero (2 casos)
COLOMBIAFUDESAGRO Univ. de Bogotá "Jorge Tadeo Lozano"
1Univ. De Bogotá "Jorge Tadeo Lozano"
Laura Rugeles (1 caso)
COORDINA CIÓNREGIONAL
Christian Marlin Patricia Carnacho Carlos Zarnbrano
35 RURALTER
ANÁLISIS ECONÓMICAS Y FINANCIERO DE ORGANIZACIONES CAMPESINAS.
Esta investigación de RIMISP se realizó tomando en cuenta tres dimensiones en el análisis de las empresas:
El diseño operacional. Análisis orientado a determinar la capacidad de la organización de cada empresa para cubrir costos y generar utilidades.
El desempeño financiero de las empresas. Estudio centrado en el grado de endeudamiento, liquidez y situación patrimonial de la organización.
Grado de dependencia de las empresas asociativas del financiamiento INDAP. Dimensión que busca establecer la relación entre ingresos, flujos de financiamiento de las empresas y vínculos a programas de INDAP.
El estudio se realizó en base a 410 balances contables al 31 de Diciembre de 1999, entregados por las propias empresas campesinas asociativas al INDAP. A esa fecha se estimaba que las organizaciones deudoras de INDAP eran 1046 y por lo tanto el 40% entregó sus balances. La información corresponde a balances no auditados y asume que esta es fidedigna y refleja razonablemente la situación patrimonial, financiera y operacional. La aplicación de estas tres aproximaciones de análisis a las empresas dio origen a la clasificación de las mismas en 4 categorías, cuyos resultados son los que se indican:
CATEGORÍAS SIGNIFICADO N° EMPRESAS (%)A Empresas que poseen evaluación positiva en las tres dimensiones y
pueden considerarse exitosas.46 (11)
B Empresas con evaluación positiva en dos dimensiones v requieren atención especial para evitar agravamiento.
111 (27)
C Empresas con evaluación positiva en una dimensión y que claramente están en problemas.
152 (37)
D Empresas con evaluación negativa en todas las dimensiones y en crisis terminal.
101 (25)
En las conclusiones de este trabajo de RIMISP se sostiene que la mayoría de las organizaciones económicas campesinas no son sustentables en ausencia del apoyo público y que el rediseño de las políticas públicas debería poner el eje en la calidad de las organizaciones más que en la cantidad.
Bolivia.
a. Casos Analizados.
NombreRubro o
producto
Volumen de ventas 2004
miles
Tiempo deexistencia
Mercado
Número de socios (y de proveedore
s)
Modelo jurídico
Nivel de formación del
gerente
Servicios adicionales a los asociados
(crédito,Asistencia técnica,
etc...)
ASARBOLSEM (Asociación de
Artesanos de Bolivia 'Señor de Mayo').
Exportación y venta interna de artesanías
240 1989Nacional 20% e
Internacional 80%
412Asociació
n CivilArtesanal
Dirección Ejecutiva, no
profesional con fuerte liderazgo
Apoyan a socios para exportación a corriere»
alternativo y control calidad
ASOPROF-Asociación de
productores de fréjol.
Exportación de fréjol y sésamo.
240 1990 Internacional920s (400
p)
Asociación sin fines de lucro
Profesional, apertura a
mercados e innovaciones
Asistencia Técnica y Capacitación para comercialización,
provisión de semillas. Créditos con mora
CEDEINKU Centro de Desarrollo Integral Kuichi
Exportación de quinua orgánica y
transformación
471985 1997 inicia
como EMAR
internacionalComercio
JustoDinamarca
142Asociación sin fines de lucro
Directivos asumen rolejecutivo sin
mayor capacidad
Lidera una mancomunidad con
impulso a conformación de otras microempresas
y transformación de quinua en subproductos
COAINE-Cooperativa
agropecuaria Integral Ñor Este.
Exportación de café
orgánico y de calidad extra.
411 1989
Mercado Internacional
solidario, orgánico y de
cafésespeciales, y
Nacional
202
Cooperativa
Agropecuaria
Administrador profesional con
fuerte control de directiva'
Procesamiento, capacitación en
producción orgánica, transformación y
mercadeo
COMART TUKUYPAJ
Exportación y venta interna de artesanías con identidad
cultural.
175 1996Nacional e
Internacional1793
Asociación de
segundo nivel.
SocioAdministrador de Empresas
Asistencia Técnica. Crédito blando para capital de trabajo;
subvención puntual para desarrollo organizativo,
diseñadora y ' promoción
CORACA PROTAL
Locoto en polvo, miel
para mercado Interno.
43 1985Nacional y Regional
65
Asociación de
productores
Directorio asume
funciones ejecutivas y operativas
Asistencia Técnica, ofrece. sus miembros
incursión en eco-etno turismo
INCA PALLAYArte indígena
Textil.67 2000
Turismo Internacional altos recursos
428Asociación
Civil
Administradorgerenciaprocesos
Asistencia técnica y promoción en ventas
PILCHUQUISACA ADEPLECH C)
Leche y derivados, mercado
1.443 1996 L ocal en Sucre y Regional
210 PIL es una SA
ADEPLEC
Administrada de Empresas
asume
Asistencia técnica y capacitación productiva
y organizativa y de
interno.H es
Asociación Civil.
gerencia, débil relación conmercados
gestión y canalizarlos créditos
SEFO. S. A. M. productores
Universidad MSS
Semillas forrajeras.
600 1986Nacional 75% e
Internacional 25%650
Sociedad Anónima
Mixta
IngenieroAgrónomoGerencia
Capacitación técnica, supervisión en
producción, provisión de semillas nuevas
A. Conclusiones Factores de Éxito.
CONCLUSIONES ASPECTOS A CONSIDERAR
Liderazgo v capacidad de gestión. • Liderazgo con visión, capacidad para impulsar cambios.
• ("capacidad gerencia).
• Estructura orgánica real con clara separación de funciones.
• Presencia de personal profesional (área administrativa, técnica, incentivos de
personal).
• Mecanismos, normas, instancias de control interno, auditorías externas,
transparencia, disponibilidad oportuna de información.
• Flujo de información entre gerencia, equipo técnico y directorio.
• Alianzas y capacidad para aprovecha políticas públicas.
Equilibrio entre beneficios de los asociados y
resultados económicos de las EMARs.
• Equilibrio desarrollo organizativo v técnico/empresarial. Apropiación de la
empresa por parte de los socios, confianza, combinado con resultados
económicos para la empresa y los socios.
• Participación en las decisiones más importantes, información y comunicación
• Beneficios de los asociados: Acceso seguro a mercado - condiciones ventajas
trente a no socios. (Problemas de muchas EMARs: capital de trabajo, crédito a
altas tasas de interés).
• LIMAR que ofrece servicio.
Competitividad y tipo de mercado • Competir con productos diferenciados de alta calidad y precio
• Desarrollo tecnológico es base para ser calificada como exitosa. Gestión de
calidad.
• « Mercado interno - externo.
• Mercado según nivel de diferenciación.
• Dinamismo en apertura de nuevos mercados, segmentación.
• Capacidad para generar alianzas y aprovechar políticas favorables.
1.2. Chile.
A. Casos Analizados.
Nombre Rubro o producto
Volumen de ventas 2004
miles $
Tiempode
existencia
Mercado Número de socios (y dé
provee
Modelo Jurídico,
Nivel de formación del gerente
Servicios adicionales a los
asociados (crédito,
dores)asistencia técnica,
etc...)
Agrícola y Comercial Los Robles S.A.
Comercialización de berréis
200 (352113$)
1996
Contrate formal con exportadoras
y relaciones estrechas con las
mismas.
38Sociedad Anónima Cerrada
- En cuatro cases son socios de la empresa
asociativa, profesionales con
formación universitaria que han asumido
funciones gerenciales en la misma. - En otros dos casos la
empresa está Integrando un PROFO o conforma ella misma un PROFO. con una gerencia profesionalFinanciada por este
instrumento de fomento de CORFO.- Otras dos empresas
tienen un apoyo directo de CEGÉS. Con profesionales idóneos, que las
asesora en la gestión administrativa,
comercial y financiera.- La Cooperativa de Peumo tiene por sus
dimensiones un equipo de
profesionales estable (tng. Agrónomos. Ing. Comercial. Contador)
que asume tareas gerenciales y comerciales y
técnicas. Además COOPEUMO se apoya (con INIA.
• Utilidades se capitalizan Beneficio
de los socios: compra segura, precios justo,
fuentes de empleo• las Empresas generan pequeños incentivos a los socios a través de
ayudas para educadora de sus
hijos. fondo básico de salud, pequeños
créditos. Sin embargo el precio al producto es acorde con los precios
y regulaciones del mercado, de allí que
las utilidades que generan capitalizan
para invertir en mejoras técnicas,
productivas, infraestructura, innovación. - En
algunos casos han generado sus propios servidos técnicos con
profesionales que apoyan a los
productores y en otros aprovechan servidos que ofrece el Estado.
Agro pehuencheComercialización de berréis
760 (1.390.8-
45$)1996
Contrato formal con exportadoras
y relaciones estrechas con las
mismas.
35Sociedad Anónima Cerrada
Carnes Andes Sur S.A.
Procesamiento
comercializad ón carne de
ternero
142 (250.000$)
2000Mercado local.
carnicería,restaurantes
43Sociedad Anónima Cerrada
Cooperativa Apícola Santa Bárbara Ltda.
Comercialización de miel y
otrosproducíos apícolas
93(163732$)
1994
Exporta a nidios de mercado de
comercio justo en Europa
Cooperativa de
asociados de base Limitada.
Cooperativa Campesina Apícola
Valdivia Ltda. (Apicoop)
Comercialización de miel y productos apícolas
900 (1 584.507$)
1997
Exporta vino de calidad a nichos de mercado de
comercio justo en Europa
60
Cooperativa de
asociados de base Limitada.
COOPEUMO Cooperativa
Campesina Intercomunal Peumo
Ltda.
Comercialización de
cereales, hortofrutícola e
Insumos.
3.500 (6.161.972$)
1969 Comercializa cereales con
molinos y fábricas de alimentos;
vende al mercado interno y exporta
la fruta de sus asociados a
través de su filial FRUPEUMO S.A; vende insumos a
sus socios y a terceros mediante
350 Cooperativa de
asociados de base Limitada
sus cinco locales INDAP y CORFO) en materias de
transferencia tecnológica, con las
universidades en materias de gestión y manejo de recursos
naturales, etc. - Cabe destacar el importante
papel de algunos Centros de Gestión
(CEGES) en el diseño de proyectos
estratégicos para las empresas, en la
asesoría financiera y en el control contable aunque la apreciación acerca de los servidos
prestados por estos CEGES es muy
heterogénea.
Soc. Agrícola Guayaquil
Producción y exportación
uva de mesa
329 (579.225$)
• 1988
Contrato formal con exportadoras
y relaciones estrechas con las
mismas.
120Sociedad Anónima Cerrada
Soc. Agrícola Sta. Rosa de
paillaco.Lida.
Comercialización y acopio de leche, papase
insumos
320 (563.380$)
1989 Mercado local 39Sociedad Anónima Limitada
Soc. VitivinícolaSagradaFamilia
Elaboración y comercialización de vinos
353 (621.479$)
1997
Exporta vino de calidad a nichos de mercado de
comercio justo en Europa
16Sociedad Anónima Cerrada
B. Conclusiones Factores de Éxito.
FACTORES DE ÉXITO ARGUMENTOS
Adecuada inserción en mercados
relativamente más estables y
relación cercana con los mismos
(Comercio Justo, Colón, Contratos,
Venta Directa).
Si no hay una adecuada inserción en el mercado no hay empresas exitosas. Las empresas
exitosas son aquellas que están trabajando y adecuándose lodos los días v a toda hora
con el mercado.
Pero esta inserción en el mercado debe ser estable, no es coyuntura!, debe existir un
contrato de trabajo, de producción, un convenio de servicios, etc., cualquier vínculo que
permita una relación de carácter estable y cercana.
Cercana, se refiere a que no deben existir intermediaciones, sino que la empresa
campesina está vinculada directamente con el mercado, sin intermediaciones. El mercado
justo es un factor vital para desarrollar a las EMARs y preparadas para competir en el
mercado normal
Profesionalización en la gestión
administrativa, comercial y técnica
(socios profesionales o contratados
CKGKS (Centro de gestión
empresarial, PROFOS). Algunas
veces pueden ser asesores
contralados.
Julio Berdegué decía que este factor no era importante, Agraria confirmo exactamente lo
contrario. No basta con que exista cohesión social, capital social de la empresa, que los
directivos campesinos enriendan el negocio sin un análisis contable v económico
permanente, con análisis de costos, con visión actualizada de! mercado, etc., es decir
profesionalización. En las EMARs analizadas hay profesionales, socios o contratados, no
siempre son contratados, pueden ser servicios externos.
Compromiso asociativo y
acumulación social.
Se trata de que prime el interés social sobre el individual. h!s decir que haya interés por
poner primero a la sociedad y no al socio, La tendencia de la Empresa es de dejar los
resultados en la empresa.
Inversiones v capital de trabajo, con
apoyo externo.
La acumulación social y como contraparte el apoyo externo va junta. El apoyo externo solo,
le quita autonomía a la EMAR y su capacidad de defenderse es mínima. La acumulación
sin el apoyo externo es insuficiente.
Flexibilidad y capacidad de
adecuación (Capacidad para
cambiar rápido).
Si algún objetivo fue mal planteado, si el mercado le da nuevas señales, es importante
cambiar rápido, lo peor es continuar en algo que no funciona v acumular pérdidas. Las
empresas exitosas por definición son flexibles, se adecúan a los cambios.
Las medidas Incorrectas y correctas.
Favorecen el Fracaso Favorecen el éxito
Impulso forzado a la asociatividad desde arriba. Proceso asociativo en condiciones propicias y voluntad interna.
Rubios o actividades poco rentables v sin
agregación de valor.
Rubros rentables para la pequeña agricultura y actividades creadoras de valor.
Reconversión con altas inversiones y
fuerte endeudamiento.
Subsidios externos iniciales y acumulación propia posterior.
Gestión comercial, financiera v económica de
bajo nivel.
Gestión profesional e información actualizada, flexibilidad para adaptarse.
Mala articulación con mercados (inestable,
relaciones lejanas).
Inserción cercana a mercados estables.
Beneficios para los asocios en desmedro de la
empresa.
Acumulación social en la empresa y equilibrio con beneficios para bis socios.
Normativas impuestas o inexistentes. Reglas del juego internas compartidas, transparentes y vigentes.
1.3. Ecuador.a. Casos Analizados.
NombraRubro o
producto
Volumende ventas
2004 miles $
Tiempo deexistencia
Mercado
Número de socios (y de proveedore
s)
Modelo jurídico
Nivel de formación del gerente
Servicios adicionales a los
asociados (crédito, asistencia técnica,
etc.4
El Guabo Banano 10,615.81997 (1999
legaliza)AGROFAIR (Holanda).
339
Asociación deproductores
bananeros •El Guabo'
Profesional contablePagan mejor precio, al
final del año distribuyen premios logrados
Funalgodón Algodón 2,804.4 1991Industriales
textilerosEcuatorianos.
9 s en Fundación
(100 p)
Fundación privada sin
fines de lucroIngeniero textil
Asesoran producción técnica a proveedores,
supervisan calidad
Huertos Gatazo Zambrano
Brócolí 831.31996 (1999
legaliza)IQF (Estados
Unidos)111 s
(250 p)
Empresa ennombrecolectivo
Administrador de empresas, tieneexperiencia en la
gerencia de Coop de Ahorro y Crédito
Promotores técnicos acceden a capacitación
directa de IQF sobre manejo de foliares,
pesticidas e insumos (1 semana cada tres
meses) Pagan buen precio y permanente a
productores
Quesera Chanchaló
Derivados lácteos
(quesos, yogurt, leche pausterizada)
261.4 1989
Funconquerucom Tiendas
Queseras de Bolívar,.
23 s (180 p)
Asociación deTrabajadores Autónomos San José de Chanchaló
Contadora-bachiller, marketing a nivel
intermedio Experiencia en producción y
ventas
Utilidades se capitalizan Beneficio de los socios: compra segura, precios
buenos, fuentes de empleo
Quesera Rural Salinas
Derivados lácteos, quesos
maduros y semimaduros
575.51965 (1978
legaliza)
Tiendas Queseras de
Bolívar,Funconqueruco
m.Camari
Chimborazo
310 s 150p)
Actividadproductiva
dé laCooperativa de Ahorro y
Crédito "Salinas Ltda."
Secundaria, cursos dictados por ONGs y
MAG
Crédito para el ganado y crédito abierto (la quesera realiza los
descuentos). Asistencia técnica de los Promotores
agropecuarios, Abastecen insumos (sales minerales), Vacunaciones al
ganado (descuentan en liquidaciones por
asistencia técnica y las vacunas)
UnocaceCacao
orgánico1,2471
1997 (1999 legaliza)
KAOKA (Francia).
17 núcleos de base 543
s
Organización civil de
segundo grado
Ingeniero Agrónomo
Redistribuyen premios que paga el mercado
justo por la calidad del cacao
b. Conclusiones Factores de Éxito.
CONCLUSIONES ASPECTOS A CONSIDERAR
Ideas de negocio, iniciales o nuevas,
satisfacen las necesidades del
mercado.
Las ideas del negocio, en la mayoría de los casos, surgieron de propuestas de agentes
externos, quienes determinaron el "producto" en función de la demanda existente en el
mercado v la capacidad de la comunidad para la oferta. Aunque la idea fue planteada por
un agente externo, quienes tomaron k decisión final sobre iniciar el negocio fueron los
líderes y la comunidad, iniciado el negocio, la mayoría de tas EMARs han concentrado sus
esfuerzos en la calidad, di versificación, diferenciación y generación de valor agregado de
los productos, la búsqueda de nuevos "nichos de mercado", la actualización de tecnología
y la realización de "alianzas", como una estrategia para la apertura de nuevos mercados.
Desarrollo de capacidades y Liderazgo
con sentido empresarial
En los casos analizados se observó que es el recurso humano quien tiene la
responsabilidad de la administración, gerenciamiento y generación de resultados en tas
EMARs. Un buen porcentaje de ellos son profesionales comprometidos con la KMAR. y en
oíros casos son socios en los que la EMAR ha invertido para el desarrollo de sus
capacidades. En la mayoría de los casos existe un fuerte liderazgo, especialmente a nivel
directivo, la mayoría con un fuerte sentido empresarial, lo que permite una respuesta ágil
en la toma de decisiones.
Asociarse para conseguir resultados
mayores.
Los pequeños productores se asocian porque: (n) Tienen un problema en común, o una
oportunidad en común, (b) Necesitan juntar recursos y esfuerzos para emprender las
iniciativas productivas; y, (c) Esperan recibir beneficios por su esfuerzo.
Construcción de alianzas estratégicas. La mayor parte de las empresas utilizan las alianzas para: (a) Completar los eslabones de
la cadena y llegar al cliente final. (b) incrementar el volumen de oferta, (c) Convertir a la
competencia en socios estratégicos.
Equilibrio entre los resultados En la mayoría de los casos estudiados la KMAR entrega a sus socios beneficios tangibles
alcanzados y los beneficios para los
socios.
como: (a) Mercado seguro para los productos, (b) Pago de contado, (c) Precio competitivo,
(d) Generación de empleos; y, (e) Crédito y asistencia técnica.
1.4. Perú.
A. Casos Analizados.
NombreRubro o
producto
Volumen de ventas 2004
miles $
Tiempode
existenciaMercado
Número de socios (y de
provee dores)
Modelo jurídico
Nivel de formadon del gerente
Servicios adicionalese los asociados
(crédito, asistencia técnica, etc..)
Asociación de Productores" de
Trucha APT
Truenas 220 TM al año
689 (208.788$)
5 años
NacionalPiscifactoría de
Los Andes abastece a la
cadenasupermercados
de Lima, a distribuidor de
Cusco, pequeños
comerciantes que colocan parte de la
protección en Bolivia
40Sociedad Anónima Cerrada
Zootecnista Capacitación
CECOALPFibra de Alpaca
1793 (597.879$)
15 años
NacionalFIBRMNDES
/SafetyConfeccionistas
de Cusco / Bolivia
8'Central de
Coop.Ingeniero
Asistencia Técnica yCapacitación.
apoyo en comercialización.capacitación en
organización, asistenciatécnica sanidad animal
Central Piurana de Cafetaleros CEPICAFE
Café 13190 (3981.515$)
10 años Internacional 31.41%
mercados convencionales,
36.46% a
73' Asociación Ingeniero Asistencia Técnica mejores precios, servicio social lo
constituye el fondo mortuorio que han
solidarios. 20.48% a
orgánicos, y 11.65%
mercados especiales
constituido
Central deCooperativas
COCLA
CaféAlimentos
Concentrados Chocolates,
Pollos
68360 (20.715.152
$)38 años
Internacional el café y Nacional otros producíos
23'Central de
Cooperativa s.Ingeniero
Vivienda Capacitación. Mejores precios
Cooperativa Agraria "Atahualpa
Jerusalén" de Trabajadores Ltda.,
Granja Porción ATAHUALPA
Madera 10 mil hectáreas de terreno, en el
80% se cultivan especies
forestales de valor
comercial
1233 (373.636$)
27 años
Nacionalpequeñas
industrias en Villa el Salvador
(aserrada), empresa Tableros Peruanos
(cilíndrica), la empresa
Pampa Bonita (postes)
42 Cooperativa. Autodidacta
Asistencia Técnica. Servicio evangélico como principio de
trabajo.
Cooperativa LA FLORIDA
Café30100
(9121.212$)39 años
Internacional EEUU y Europa
800Central de
Cooperativa sIngeniero
Capacitación beneficios vía mejores precios. Los
asociados reciben un programa formativo
fortalecer responsabilidad social.
EmpresaComunal de
servidosAgropecuario
sSANNICOLÁS
Servidos de Seguridad, alimentos a
los trabajadores
de mina, vigilan en
campamentos y remoción de
tierras
250 (75.758$)
10 añosNacional Minas
Conga30
Empresa Comunal
Primaria
Asistencia Técnica distribuye el 5% de las
utilidades a los asociados y la
diferencia se capitaliza
TUPAC AMARU Lana de Ovino 5077 35 años Nacional 16* Sociedad Ingeniero Crédito
propietaria de 105 mil
ovinos. 5000 alpacas, 3000 vacunos, 800 vicuñas, y 150 TM de trucha
al año.
(1'538.485$)
modalidad de licitación a las
empresas arequipeñas
Sarfaty
Agrícola deInterés Social
SAIS
asistencia técnica, provisión de
reproductores, educación, entre otras
B. Conclusiones.
Gestión de MercadosKn la mayor parle de ellas (6 casos) se han realizado esfuerzos explícitos para la identificación de "nichos de mercado" que lengau criterios de calidad v diferenciación de productos (en diferentes categorías). Asimismo, la señal de mercado ha sido fundamental para desarrollar la respuesta de oferta aplicando diversas tecnologías (productivas, financieras, medio ambientales), lo que les ha permitido mantenerse en el mercado y en algunos casos ampliar su participación.
Manejo Gerencial y LiderazgoSe han tomado decisiones adecuadas para ajustar el funcionamiento de un manejo gerencial en torno al principal negocio que desarrolla la empresa y en la mayor parle de los casos esto ha sido conducido por una persona que ha tenido la característica de ¡implementar un proceso que permite responder rápida y adecuadamente a los cambios en el entorno y las adecuaciones internas para desarrollar la empresa.
Asociatividad y Capital SocialKl capital social y la asociatividad aparece como factor de éxito en solo tres de los casos analizados. Lo que significa que algunas empresas sociales tienen un déficit importante en esa línea, que debe ser reforzado, en el objetivo de lograr una organización que sea realmente expresión de la voluntad de sus socios y sostenible en el tiempo.
Gestión de Recursos
En solo dos de los casos (Atahualpa y Túpac Amaru) es relevante la propiedad de amplios recursos territoriales, los mismos que fueron transferidos (Estado) v que se han constituido en la base para el desarrollo de sus actividades productivas. Situación que es una clara ventaja en relación a las otras experiencias, pero que si no elevan eficacia y eficiencia su situación se puede comprometer.
1.5 Otros países1.5.1. Colombia.
a) Caso analizado.
NombreRubro o producto
Volumen de ventas 2004
miles $
Tiempo deexistencia
Mercado
Número de socios (y de proveedore
s)
Modelo jurídico
Nivel de formación del gerente
Servicios adicionales a los asociados (crédito, asistencia técnica, etc...)
Cooperativa de Porcicultores de Colombia-COPALCOL
Agroindustria de la palma de aceite (cultivo y extracción)
NO 20 añosNacional -Internacional
122Cooperativa Agrícola
Profesional en administración, palmero y socio de copo.
Crédito como factor de apoyo y cohesión interna
b) Conclusiones Factores de Éxito.c)
El mercado La palma de aceite es un producto rentable, con buen mercado. Sin ello los pequeños
productores no habrían tenido opción, ni aun Contando la Cooperativa,
La funcionalidad de COPALCOL Existe acuerdos comerciales y productivos entre pequeños y medianos cultivadores de
palma
Uti negocio que exige acción colectiva Este producto implica dedicación c inversión a largo plazo. Si se mantienen los acuerdos
entre productores y extractores del aceite de palma, el negocio puede beneficiar ;i los
socios de la cooperativa.
Las características del gerente: un dilema
para resolver
El gerente profesional productor palmero, con visión del negocio ha sido reemplazado por
un administrador que técnicamente maneja el negocio.
El Liderazgo de grupo: una manera de
avanzar peto que no es suficiente
Existe una cúpula de personas con Liderazgo, capacidad económica y con confianza entre
ellas, que dieron respaldo, confianza y credibilidad a todos los asociados.
cooperativismo entre pequeños y grandes Se logró armonizar y equilibrar condiciones de comercialización de palma entre pequeños v
medianos productores.
Los contratos: instituciones que funcionan
y cumplen
Se planifica, firma contratos y hay reglas de juegos claros y compromisos que se cumplen.
Género: La mujer participa en igualdad de condiciones en las actividades y servicios de la
cooperativa, incluyendo k participación en bt integración de los cargos directivos.
La administración: una organización
delgada
Se maneja una organización "delgada" con poco personal y costos en relación con el
Volumen de operaciones..
1.5.2. Honduras.a. Caso analizado.
Nombre Rubro o productoVolumen de ventas 2004
miles $
Tiempo deexistencia
Mercado
Número de socios (y de proveedore
s)
Modelo jurídico
Nivel de formación del gerente
Servicios adicionales a los asociados (crédito, asistencia técnica, etc...)
COHORSILCooperativa cafetalera Siguatepeque LimitadaHonduras
Comercialización de productos agroquímicos, comercialización de café y comercialización de hortalizas
6000 1980 Nacional e Internacional
200s (1500 p)
Cooperativa Agrícola
Profesional conespecialización en
gerencia
Autofinancianactividadesoperativas
c. Conclusiones Factores de Éxito.
Factores de éxito, limitantes y riesgos FACTORES QUE LA HAN DINAMIZADO
• Visión empresarial, liderazgo dirigencial. honestidad, ira bajo en equipo, planificación,
capitalización, capacitación a todo nivel, innovación en procesos, interés en la atención
al cliente política de cero reclamos.
• Convenios de cooperación, alianzas y capacidad de apalancamiento de recursos
• Mercadeo de imagen haciendo prevalecer los valores de la empresa (Alto cumplimiento
de acuerdos, política de cero reclamos, retroalimentación de clientes v proveedores con
relaciones de confianza
FACTORES QUE LA HAN LIMITADO
• Control interno, recursos (falla de capital), no propicio del Sector por parle del estado.
• Devaluación de la moneda (al importar en dólares y vender en lempiras, especialmente
en insumos)
• Fideicomiso quita competitividad de productos exportables
• Decretos de condonación crean cultura de no pago
• Crédito informal sin garantías Conclusiones /
Factores de Éxito » Liderazgo credibilidad
• Nichos de mercado atendido con alta calidad y relaciones de confianza
1.5.3 San Salvador.
a. Caso Analizado
Nombre Rubro o productoVolumen de ventas 2004
miles $
Tiempo deexistencia
Mercado
Número de socios (y de proveedore
s)
Modelo jurídico
Nivel de formación del gerente
Servicios adicionales a los asociados (crédito, asistencia técnica, etc...)
ACOPOAsociación Cooperativa de Producción Agropecuaria y Servicios múltiplesSan Salvador
Producción de hortalizas orgánicas para mercado nacional
59 1994 Nacional 30 s (17 P) Cooperativa Agrícola
Primaria Facilitancomercialización, acopio, transporte
b. Conclusiones Factores de Éxito.
Factores de éxito,
limitantes y riesgos
FACTORES QUE LA HAN DINAMIZADO
• Liderazgo y visión empresarial de dirigentes locales
• Credibilidad de los socios en la directiva
• Alta motivación, interiorización y compromisos de socios/as para producir
orgánicamente
• Apertura de mercados nicho con esfuerzo propio, donde son los únicos proveedores y
tienen buena imagen en clientes
• Provisión de insumos (bocache a socios) para la producción
• FACTORES QUE LA HAN LIMITADO
• Limitantes en poder incrementar extensiones de cultivos
• Falta de política de capitalización de utilidades
• Débil manejo de herramientas de gestión del negocio y de gestión de información
• Falta de disponibilidad de capital de trabajo para liquidez e inversiones
• RIESGOS
• Alta dependencia para gestión del negocio y ventas de dirigente actual
• Normas y reglamentos son implícitos entre socios y no están documentados
• Bajo nivel de control interno
• Conclusiones f Factores de Éxito
• Producto diferenciado "orgánico" (idea CLUSA)
• Beneficios a los asociados: mercado seguro, precio, salud
Todo esto deja ver la complejidad que implica este tipo de iniciativas y explica en alguna medida el por qué de tantos fracasos.
Pensamos que los 10 factores de éxito identificados como centrales en las experiencias exitosas nos pueden ayudar a elaborar
estrategias más adecuadas tanto para los dueños de estas empresas, sus directivos, gerentes, como a quienes juegan un rol de
apoyo. Estos factores están interrelacionados entre si y se enmarcan de alguna forma en los 3 grandes temas mencionados arriba.
Los 10 factores centrales de éxito identificados son:
A) Inserción cercana y estable en mercados diferenciados (productos, financiero, tecnológicos, servicios, etc.),
B) Rubros rentables para la pequeña agricultura (ventajas comparativas) y aprovechamiento de nichos de mercados
C) Desarrollo permanente de la innovación, la competitividad, escala apropiada y la participación en actividades creadoras de
valor»
D) Proceso asociativo con liderazgo (legitimidad interna y externa, renovación generacional, confianza) en condiciones
propicias y voluntad interna.
E) Gestión profesional e información actualizada de mercados y, flexibilidad .pata
adaptarse y reaccionar a sus cambios.
F) Funcionamiento democrático de la empresa (Reglas del juego internas compartidas^
transparencia, comunicación, principios, disciplina, sanciones, capacidad de control).
G) Equilibrio--en beneficios de los socios en su rol individual como: proveedores y como
socios miembro de un colectivo (acumulación social de la empresa).
H) Capacidades de captar subsidios externos iniciales (públicos o privados) y generar
acumulación propia.
I) Capacidad de desarrollar alianzas, y formas de asociación con diferentes agentes del
mercado.
J) Entorno favorable (infraestructura, institucional, marco legal, normativo, instrumentos de fomento, etc...)
A continuación realizamos una breve explicación de estos factores, en la forma en que los hemos podido percibir a través del
análisis de los casos y de las conclusiones nacionales.