pablo emilio perez rosero diana cortesbibliotecadigital.usb.edu.co/bitstream/10819/5713/1...norma...

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CRITERIOS A CONSIDERAR EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL ESTÁNDAR ISO

10006

PABLO EMILIO PEREZ ROSERO

DIANA CORTES

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA SECCIONAL CALI

DEPARTAMENTO DE POSTGRADOS

SANTIAGO DE CALI

2014

http://www.google.com.co/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=6IcmYKed4ziLQM&tbnid=1aex_R4AvvnFoM:&ved=0CAUQjRw&url=http://sedoga.blogspot.com/2013/02/ensayo-critico-una-teoria-de-la.html&ei=rFMSU9iAGZHAoASkrYDYCQ&bvm=bv.62286460,d.cGU&psig=AFQjCNHdXdmgqZxhwxer9CulXAItJegCSQ&ust=1393796293076595

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CRITERIOS A CONSIDERAR EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL ESTÁNDAR ISO

10006

PABLO EMILIO PEREZ ROSERO

DIANA CORTES PEREZ

TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TITULO DE ESPECIALISTA EN

GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS

Director PhD Ronald Rojas Alvarado

Co-Director PhD Luis Felipe Granada Aguirre

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA SECCIONAL CALI

DEPARTAMENTO DE POSTGRADOS

SANTIAGO DE CALI

2014

http://www.google.com.co/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=6IcmYKed4ziLQM&tbnid=1aex_R4AvvnFoM:&ved=0CAUQjRw&url=http://sedoga.blogspot.com/2013/02/ensayo-critico-una-teoria-de-la.html&ei=rFMSU9iAGZHAoASkrYDYCQ&bvm=bv.62286460,d.cGU&psig=AFQjCNHdXdmgqZxhwxer9CulXAItJegCSQ&ust=1393796293076595

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Nota de Aceptación

__________________

__________________

__________________

__________________

Presidente del Jurado

__________________

Jurado

__________________

Jurado

Cali, 22 de Julio del 2014

4

TABLA DE CONTENIDO

GLOSARIO ..................................................................................................................................... 7

RESUMEN ....................................................................................................................................... 9

INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................... 10

1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA .............................................................................. 11

2. OBJETIVOS .................................................................................................................... 12

2.1. Objetivo General ............................................................................................ …….12

2.2. Objetivos Específicos ......................................................................................... 12

3. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................ 13

4. MARCO REFERENCIAL .............................................................................................. 14

4.1. MARCO CONCEPTUAL ....................................................................................... 14

4.1.1. Evolución del concepto gerencia de proyectos ........................................... 14

4.1.2. Evolución Estándar de Proyectos .................................................................... 16

4.2. ANTECEDENTES Y MARCO TEÓRICO ............................................................ 18

4.2.1. Antecedentes ......................................................................................................... 18

4.2.2. Relación entre los autores y las variables independientes de la norma ISO

10006 24

4.2.3. Fracasos más comunes en los Proyectos ..................................................... 25

5. METODOLOGÍA ............................................................................................................. 27

6. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS ............................................................................ 28

6.1. CRITERIOS A CONSIDERAR EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL ESTÁNDAR ISO

10006 28

6.2. FACTORES QUE GENERAN FRACASOS EN LOS PROYECTOS ..................... 31

7. CONCLUSIONES ........................................................................................................... 32

CIBERGRAFÍA ................................................................................................................... 39

5

LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Evolución del concepto de gerencia de proyectos ................................ 14

Tabla 2. Evolución Estándar de Proyectos .......................................................... 16

Tabla 3. Aplicabilidad de la gestión de la calidad en los proyectos del sector de la

construcción ........................................................................................................ 19

Tabla 4. Aplicabilidad de la calidad en los proyectos del sector publico ............. 20

Tabla 5. Aplicabilidad de la gestión de la calidad en los proyectos en el sector de TI

............................................................................................................................ 21

Tabla 6. La medición del desempeño en la gestión de proyectos ....................... 22

Tabla 7. Relación entre los autores y las variables independientes de la norma ISO

10006 .................................................................................................................. 24

Tabla 8. Fracasos más comunes en los proyectos ............................................. 25

Tabla 9. Criterios a considerar en la implementación de la norma ISO 10006 teniendo

en cuenta el ciclo de vida de los proyectos (PMBOK 5ta Edición) ...................... 28

Tabla 10. Factores que generan fracasos en los proyectos ................................ 31

6

LISTA DE ANEXOS

Anexo 1. Base de datos literatura especializada sobre estándar ISO 10006 ..................... 33

Anexo 2. Variables de investigación.......................................................................................... 37

Anexo 3. Evolución de la gerencia de proyectos..................................................................... 38

7

GLOSARIO

APM BoK (Association of Project Management Body of Knowledge): Establecido en Europa, identifica 6 áreas de conocimiento y 42 puntos que las personas involucradas en gestión de proyectos deberían conocer.

BS 6079 (British Standard Guide to Project Management): Es un estándar inglés establecido en 1901. Identifica 11 áreas de conocimiento y 50 actividades de apoyo.

Buenas prácticas: significa que se está de acuerdo, en general, en que la aplicación de estas habilidades, herramientas y técnicas pueden aumentar las posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos. (Universidad Politécnica Salesiana del Ecuador, 2012).

El Éxito de los Proyectos: Ha sido largamente considerado como la capacidad de ajustarse a las restricciones que se imponen al proyecto cómo el tiempo, costo y calidad y además salir victorioso. (Atkinson, 1999; Hazebroucq & Badot, 1996; Westerveld, 2003). (Arteaga, 2012)

Gestión de proyectos: Cómo “el establecimiento de las actividades gerenciales necesarias para conducir un proyecto a un fin exitoso”. (Arteaga, 2012)

Indicador: Es la métrica, o conjunto de métricas, que proporcionan conocimientos

acerca de los aspectos de un proyecto, ayudando a interpretar los conceptos medibles. (Diez-Silva, Pérez-Ezcurdia, Ramos, & I.Montes-Guerra, 2012).

IPMA Competence Baseline (ICB): Desarrollado por el International Project Management Association (IPMA). Se divide en 46 competencias correspondientes a la parte técnica, las competencias de las personas y las competencias contextuales relacionadas con los proyectos, los programas y los portafolios.

ISO 10006: Elaborado por el International Standard Organization. Dota de guías para la calidad de los proyectos. Se compone de 4 áreas de conocimiento y 34 procesos.

Métrica: Es una medida cuantitativa del nivel en que un proceso posee cierto

atributo, o propiedad medible. (Diez-Silva, Pérez-Ezcurdia, Ramos, & I.Montes-

Guerra, 2012)

Oficina Técnica de Proyectos: Una Oficina Técnica de Proyectos (OTP) es un

centro de competencia dentro de cualquier organización, normalmente

externalizado, que permite la coordinación entre las diferentes áreas de la

organización y los departamentos de tecnología, sirviendo de referencia para la

8

recogida y canalización de todas las necesidades en materia tecnológica.

(Innovaciones, 2014)

Proyecto: según el Diccionario de la Lengua Española de la Real Academia

Española (RAE), es " idear, trazar o proponer el plan y los medios para la ejecución de algo." (Arteaga, 2012)

Proyecto como consecución de objetivos: "Secuencia única de actividades complejas e interconectadas que tienen un objetivo que debe ser alcanzado en un plazo, dentro de un presupuesto y de acuerdo con unas especificaciones" (Ribera, 2000). (Arteaga, 2012)

P2M (Project & Program Management for Enterprise Innovation): Estándar

establecido por el Project Management Professionals Certification Centre (PMCC), hoy en día conocido como el Project Management Association of Japan (PMAJ, 2005).Determina 11 marcos de conocimiento y 33 prácticas.

The PMBOK (Project Management Body of Knowledge): Es el estándar

desarrollado por el Project Management Institute .Identifica 9 áreas de conocimiento, 42 procesos y 5 grupos de procesos.

Triángulo de hierro: las restricciones que se imponen al proyecto cómo el tiempo, costo y calidad. (Arteaga, 2012)

9

RESUMEN

El siguiente documento es un estudio desarrollado con el fin de describir los criterios

a considerar en la implementación del estándar ISO 10006, norma con enfoque a

aplicar un plan de calidad en la gestión de proyectos. Esta investigación es importante

en el sentido en que orientará aquellas organizaciones y/o personas dedicadas a

desarrollar proyectos a través de una metodología que garantice la calidad en el

momento que se requiera desarrollar un proyecto. Para complementar los criterios a

tener en cuenta en la implementación de la norma ISO 10006 se analizaron algunos

factores por los cuales fracasan los proyectos. Para cumplir con el objetivo, se realizó

un estudio con enfoque cualitativo de tipo descriptivo transversal utilizando el diseño

de tablas que recogieron la información de la literatura especializada consultada donde

se clasificaron los criterios más sobresalientes a tener en cuenta para la

implementación de la norma y los factores críticos de fracaso que no permiten que los

proyectos cumplan con sus objetivos. Igualmente, dado que es una guía de orientación

no certificable, no se encontraron casos de éxito en la literatura consultada.

Los resultados muestran que para poder implementar la norma ISO 10006 es

importante tener un enfoque basado en procesos, una estructura organizacional

definida y una metodología de gestión de proyectos que garantice el cumplimiento de

la calidad de los mismos por medio de indicadores de desempeño, también la alta

dirección juega un papel relevante en la alineación de los objetivos de los proyectos

con los objetivos estratégicos de las partes interesadas.

Puede concluirse que para garantizar la calidad en los proyectos la norma ISO 10006

es una herramienta que requiere apoyarse en una metodología de gestión de

proyectos por medio de la cual se permita elaborar un plan de calidad que establezca

los indicadores adecuados de desempeño y utilizando un grupo de personas que

cumplan con las competencias profesionales para cada rol asignado.

10

INTRODUCCIÓN

Esta investigación tiene como propósito documentar los criterios a considerar en la

implementación del estándar ISO 10006 aplicados en la gestión de proyectos. Esta

norma proporciona orientación sobre la gestión de la calidad a través de un proceso

sistemático orientado al cumplimiento de la calidad en los proyectos; su aplicación está

orientada a personas con experiencia en gestión de proyectos, y también en gestión

de la calidad. Es importante tener en cuenta que hay dos aspectos en la aplicación de

la gestión de la calidad en los proyectos, los referidos a los procesos y los referidos al

producto de éste. La característica principal de esta investigación es establecer y dar

a conocer los criterios más importantes de diferentes autores en la aplicación de la

norma ISO 10006 en proyectos de diversos sectores. Un criterio importante a tener en

cuenta es la definición de un organigrama directivo que identifique claramente el

detalle de la forma en que se llevará a cabo el control y seguimiento del proyecto, así

como las responsabilidades y funciones necesarias para el aseguramiento de la

calidad enmarcado en un plan de gestión de proyectos.

Se presenta un marco conceptual donde se describe la evolución del concepto de

gerencia de proyectos y estándares de proyectos. El tipo de estudio que se realizó

tiene un enfoque cualitativo de tipo descriptivo transversal, debido a que se diseñaron

tablas que recogieron la información de la literatura especializada consultada donde

se clasificaron los criterios más sobresalientes a tener en cuenta para la

implementación de la norma y, los factores críticos de fracaso, que no permiten que

los proyectos cumplan con sus objetivos.

La investigación encontró que para lograr la implementación de la norma ISO 10006

en los proyectos es muy importante que exista compromiso de la alta dirección, que

requiere que los objetivos de la calidad hagan parte de la cultura en todos los niveles

de la organización. Adicionalmente, es importante tener bien definido el “business

case” y una metodología en gestión de proyectos que integre un plan de calidad. Cada

metodología deberá ajustarse de acuerdo a los diferentes tipos y tamaños de los

proyectos. Así mismo, la investigación concluyó que entre el 70% y 80% de los

proyectos fracasan por diferentes motivos generando un aumento de costos directos

e indirectos.

Finalmente, la investigación permitió identificar que los criterios para implementar la

norma ISO 10006 en los proyectos deben estar enmarcados en una cultura

organizacional en la que cada actor este enfocado en lograr los objetivos de calidad

establecidos.

11

1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

Existen diferentes opiniones en lo que respecta al éxito de los proyectos, en los últimos

años se ha considerado éxito como el cumplimiento de costo, tiempo y requisitos. Sin

embargo, hay importantes criterios y factores en lo que a éxito se refiere.

Mediante el estudio de 57 artículos desarrollados entre los años 1969 y 2009 se

observa que el cumplimiento del calendario, el ajustarse al presupuesto, la satisfacción

de los stakeholders en el proyecto, y el cumplimiento de los requisitos de calidad, son

en este orden, los cuatro factores más valorados por los diferentes autores en los

distintos estudios llevados a cabo. (N. Zabaleta Etxebarria N1, 2012)

Muchos de los problemas de los proyectos no son técnicos sino gerenciales, ya que

usualmente falla en poner el sistema correcto en el lugar tal que esos errores sean

detectados a tiempo, por ello se puede concluir que el problema del éxito en los

proyectos es de tipo gerencial no del proyecto mismo. (Arteaga, 2012)

La calidad en la gestión de proyectos implica, por una parte, la calidad de los procesos

y, por otra, la calidad del proyecto final (producto). Ambos son imprescindibles y

requieren un tratamiento sistemático. (Martínez M. R., 2010)

De todo lo anterior se deriva la siguiente pregunta: ¿Cómo lograr los objetivos y la

calidad de un proyecto?

12

2. OBJETIVOS

2.1. Objetivo General

Establecer los criterios a considerar para la implementación del estándar ISO 10006

2.2. Objetivos Específicos

Generar una base de datos digital con la literatura especializada sobre el estándar

ISO 10006.

Revisar la literatura especializada seleccionada con los criterios a considerar para

implementar el estándar ISO 10006.

Analizar la información seleccionada para establecer los criterios a considerar para

implementar el estándar ISO 10006.

13

3. JUSTIFICACIÓN

Este trabajo de investigación es importante bajo la premisa de adoptar una cultura

organizacional basada en gestión de la calidad en los proyectos de diferentes sectores

y en el producto final que permita incrementar el éxito teniendo como base la aplicación

de buenas prácticas.

De acuerdo al estudio del Standish Group del año 2013, el cual está basado en

evaluaciones a proyectos del sector de TI, el 80% de los proyectos desarrollados

presentan algún tipo de problema tales como: Exceso en el presupuesto, exceso en

cronograma, entregan menos valor del estimado consecuencia de ausencia o mal uso

de buenas prácticas en gestión de calidad que garanticen la satisfacción de los clientes

internos y externos. Este estudio ha sido tomado como referencia por autores de

diferentes sectores, los cuales han evidenciado que los resultados aplican también

para otros sectores diferentes a TI.

Este trabajo entrega una revisión bibliográfica sobre los criterios a considerar en la

implementación del estándar ISO 10006 en las empresas de diferentes sectores que

desarrollan proyectos. Aporta un análisis de diferentes autores sobre las principales

consideraciones a tener en cuenta para el desarrollo de proyectos, igualmente se toma

como referencia las estadísticas de los factores críticos de fracasos que ayudaran a

definir los factores críticos de éxito.

A través de los criterios considerados en la implementación del estándar ISO 10006,

se pretende motivar a las empresas con el apoyo y compromiso de la alta dirección en

adoptar una cultura organizacional de calidad, tanto en proyectos como en producto;

apoyándose en una metodología de gestión de proyectos que considere un plan de

calidad y estableciendo los indicadores de desempeño adecuados con la participación

del recurso humano idóneo para cada rol asignado.

14

4. MARCO REFERENCIAL

4.1. MARCO CONCEPTUAL

4.1.1. Evolución del concepto gerencia de proyectos

En las siguientes tablas se presenta la evolución del concepto de gerencia de

proyectos de acuerdo con los autores consultados desde la época más antigua hasta

la más reciente.

Tabla 1. Evolución del concepto de gerencia de proyectos

AUTOR Y AÑO CONCEPTO

2570 a.c.

Termina la construcción de la Gran Pirámide de Giza. Registros antiguos muestran que hubo gerentes para cada una de las cuatro caras de la Gran Pirámide, responsables de supervisar su terminación. Realmente se conoce que hubo algún grado de planificación, ejecución y control implicado en el manejo de este proyecto. (Haughey, 2012)

208 a.c.

Construcción de la Gran Muralla China. De acuerdo a datos históricos, la fuerza de trabajo fue organizada en tres grupos: soldados, gente común y criminales. El Emperador Qin Shihuang ordenó a millones de personas para finalizar este proyecto. (Haughey, 2012)

1917 Henry Gantt,

Sus diagramas de Gantt, que contienen barras de tareas y marcadores de hitos, describen la secuencia y duración de todas las tareas de un proceso. Los diagramas de Gantt demostraron ser una herramienta analítica tan eficaz para los gerentes que se mantuvieron prácticamente sin cambios durante casi cien años. (Haughey, 2012)

Finales del siglo XIX, Frederick Taylor

Aplicó el razonamiento científico y demostró que el trabajo puede analizarse y mejorarse si se centra en las partes fundamentales. Taylor presentó el concepto de trabajar con más eficiencia en lugar de más esfuerzo y tiempo. (Haughey, 2012)

1957, Dupont Corporation

El método de ruta crítica o Critical Path Method (CPM) inventado por Dupont Corporation es una técnica utilizada para predecir la duración de un proyecto al analizar cuáles secuencias de actividades tienen la menor cantidad de flexibilidad dentro del calendario. (Haughey, 2012)

1958, La Armada de los Estados Unidos

La Armada de los Estados Unidos inventa la Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (Program Evaluation and Review Techniqueo PERT). Es un método que permite analizar las tareas involucradas en la realización de un proyecto, especialmente el tiempo necesario para completar cada tarea e identificar el tiempo mínimo requerido para concluir el proyecto total. (Haughey, 2012)

1962, El Dpto de Defensa de los Estados Unidos.

El Departamento de Defensa de los Estados Unidos ordena aplicar la Estructura de Desglose de Trabajo (Work Breakdown Structure, WBS). La WBS es una estructura exhaustiva representada por un árbol jerárquico de entregables y tareas que se necesitan llevar a cabo para poder completar el proyecto. (Haughey, 2012)

1967, Dpto de defensa de EEUU

El análisis de valor ganado, denominado también técnica del valor ganado, es un método objetivo para medir el desempeño de un proyecto, mediante la integración del alcance, el tiempo y el costo. Compara lo planificado con lo realmente gastado y con lo realmente ‘ganado’. Como un estándar de la práctica para la administración de proyectos, fue dado a conocer, en el año 2005, por el Project Management Institute (PMI). (Fajardo, 2014)

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15

Tabla 1 (Continuación)

AUTOR Y AÑO CONCEPTO

1970

A partir de 1970, la gestión y dirección de proyectos tuvo un desarrollo lento motivado fundamentalmente por la crisis económica y las presiones medioambientales y no fue hasta los inicios de la década de 1980 cuando se desarrollaron las técnicas y metodologías básicas de la gestión de proyectos, fundamentalmente impulsadas por el auge de las tecnologías de la información. Hechos que potenciaron el nacimiento de los estándares en gestión de proyectos. (Zabaleta Etxebarria, 2012)

1976,Project Management Institute (PMI)

La gerencia de proyecto es una disciplina que nace en los años 50, creándose su primer BOK de gerencia de proyecto en 1976 por el Project Management Institute (PMI) basado en la premisa que había muchas prácticas de gerencia de proyectos que eran comunes a todos los proyectos y que la publicación de esta guía, ayudaría a quienes trabajaban en esta disciplina. Así, en estos años se han desarrollado numerosas técnicas y métodos, que cubren todos los aspectos de gestión de proyectos desde su inicio a su cierre.

1984, Dr. Eliyahu M. Goldratt

Teoría de las Restricciones. Cualquier sistema manejable es limitado en el logro además de su objetivo por un pequeño número de restricciones, y siempre hay al menos una restricción. El proceso de la Teoría de las Restricciones trata de identificar la restricción y reestructurar el resto de la organización alrededor de ésta mediante el uso de 5 Pasos de Enfoque. Los métodos y algoritmos de la Teoría de las Restricciones pasaron a formar parte de la base de la Administración de Proyectos con Cadena Crítica. (Haughey, 2012)

1987, el gobierno y la Carnegie MellonSoftware Engineering Institute

El modelo de Madurez de Capacidades o CMM (Capability Matury Model), es un modelo de evaluación de los procesos de una organización. Fue desarrollado inicialmente para los procesos relativos al desarrollo e implementación de software por la Universidad Carnegie-Mellon para el SEI (Software Engineering Institute). (Rivera Méndez, 2011)

1994, Publicación del Primer Informe CHAOS

El Standish Group recogió información sobre fracasos de proyectos en la industria de TI con el objetivo de hacer a la industria más exitosa, mostrando las formas de cómo mejorar los índices de éxito e incrementar el valor de las inversiones en TI. (Haughey, 2012).

1997, Dr. Eliyahu M. Goldratt

Critical Chain Project Management, CCPM. Una red de proyecto de Cadena Crítica mantendrá los recursos con cargas niveladas, pero necesitarán de ellos para ser flexibles en sus tiempos de inicio y cambiar rápidamente entre tareas y cadenas de tareas para mantener todo el proyecto dentro del calendario previsto. (Haughey, 2012)

2002

En 2002, CMMI versión 1.1 fue lanzado, versión 1.2 siguió en agosto de 2006 y CMMI versión 1.3 en noviembre de 2010 - Algunos de los principales cambios en CMMI V1.3 son el soporte de Desarrollo de Software Ágil , las mejoras en las prácticas de alta madurez y la alineación de la representación. (Centrodeartigos.com, 2012)

2003, ISO

La Organización Internacional para la Normalización (International Organization for Standardization), conocida como ISO, la que a través la Norma 10006:2003, cuyo título es “Sistema de gestión de la calidad. Directrices para la gestión de la calidad en los proyectos”, ofrece un acercamiento estructurado para la gerencia óptima de todos los procesos implicados en el desarrollo de cualquier proyecto. Su objeto es servir de guía en aspectos relativos a elementos, conceptos y prácticas de sistemas de calidad que pueden implementarse en la gestión de proyectos o que pueden mejorar la calidad de la gestión de proyectos. (Varas Parra M. , 2005)

2008, ISO

La secretaría del PC236 ha presentado en marzo de 2008 a discusión y aprobación el primer borrador de ISO 21500, que “establece el núcleo de principios y procedimientos globales de Dirección de Proyectos, basado en los estándares específicos que están proliferando”. Es evidente que ANSI, tras asumir PMBoK como estándar de iure en EE.UU., tiene un papel decisivo en ISO/PC236 y en sus tres grupos de trabajo WG. No puede sorprender que IS 21500 arranque de PMBoK’2004 (explícitamente de su Vocabulario y de su capítulo 3), ampliando así internacionalmente la estandarización que ya tiene PMBoK, de iure en EE.UU. y de facto en el mundo. (Marcelo, Fernández, Montesa, Sanz, Sanz, & Torralba, 2008).

2013, PMI

Este año 2013 el PMI realiza la entrega a la comunidad de la Versión 5 de “A Guide to the Project Management Body of Knowledge” (PMBOK Guide). La nueva versión continúa en línea con las anteriores versiones y nos presenta una evolución, muy necesitada de la gerencia de proyectos que enseña el PMI. (Casas, 2013)

Fuente: (Elaboracion Propia, 2014)

16

4.1.2. Evolución Estándar de Proyectos

En la Tabla 2, se presenta la evolución del estándar de proyectos en orden cronológico

en que aparecieron de acuerdo con los autores consultados .

Tabla 2. Evolución Estándar de Proyectos

ORGANIZACION CONCEPTO

IEC

La norma IEC 62198 –Fundada en 1904, Gestión de los riesgos de los proyectos. Directrices de

aplicación está destinado a ser utilizado en muchas industrias, para gran variedad de aplicaciones.

Es una extensión de los trabajos previstos por la norma ISO 31000, “Gestión de riesgos - Principios y

Directrices”. Se ocupa de las cuestiones concretas que pueden surgir en la gestión del riesgo en los

proyectos. (SERNA, 2010)

AACE, American Association of Cost Engineers

La American Association of Cost Engineers inició en 1956 teniendo en cuenta la planificación y calendarización; estimación de costos. En 2006 lanzó al mercado el primer proceso integrado de gestión de portafolio, programas y proyectos con su Marco de Gestión de Costo Total. (Haughey, 2012)

IEEE

La norma IEEE 1058.1 – Nació en 1963, Plan para la Gestión de Proyectos Software es un estándar

que puede ser aplicado a todos los tipos de proyectos software. El uso de este estándar no está

limitado por el tamaño, complejidad o criticidad del producto software. Este estándar es aplicable a

todas las clases de software, incluyendo firmware, código de sistemas empotrados, matrices lógicas

programables y software en Silicio. Este estándar puede ser aplicado a cualquiera de los segmentos

del ciclo de vida de un producto software. (SERNA, 2010)

IPMA, International Project Management Association

La International Project Management Association (IPMA)en 1965 introduce las fases fundamentales de la dirección y gestión de proyectos (planificación, organización, seguimiento y control de todos los aspectos de un proyecto), para alcanzar los objetivos de manera que se cumplan las especificaciones iníciales definidas en el triángulo clásico de plazo, coste y calidad. (Haughey, 2012)

PMI, Project Management Institute

El Project Management Institute (PMI) nació en 1969 en Estados Unidos para planificar, calendarizar

y controlar los esfuerzos de los trabajadores del conocimiento. Las ediciones del PMBOK® son: 1

edición 1996, 2 edición2000, 3 edición2004, 4 edición 2008, 5 edición 2014. (Haughey, 2012)

PROMPT II

PROMPT II nació en 1975 y fue desarrollado en respuesta a una protesta que los proyectos informáticos estaban prolongando el tiempo estimado para su finalización y excediendo los presupuestos originales dispuestos en los estudios de factibilidad. (Haughey, 2012)

SCRUM

SCRUM nació en 1986 y es un modelo de desarrollo ágil de software fundamentado en el trabajo de múltiples equipos pequeños de una forma intensiva e independiente. (Haughey, 2012)

PRINCE

PRINCE fue creado en 1989 con el objetivo de “asegurar el progreso” desde tres perspectivas separadas pero vinculadas. No obstante, el método PRINCE desarrolló una reputación como una metodología demasiado difícil de manejar, demasiado rígida y solamente aplicable a grandes proyectos, llevándolo a una primera revisión en 1996con la finalidad de reducir las excedencias de costos y tiempo; la segunda revisión se hizo más general para que fuese aplicable a cualquier tipo de proyecto creando así PRINCE2. (Haughey, 2012)

ISO 10005

ISO 10005:1995; ISO 10005:2005.La norma ISO 10005 atiende la necesidad de orientación sobre los

planes de la calidad, ya sea en el contexto de un sistema de gestión de la calidad establecido o como

una actividad de gestión independiente. En cualquier caso, los planes de calidad proporcionan un

medio de relacionar requisitos específicos del proceso, producto, proyecto o contrato con los

métodos y prácticas de trabajo que apoyan la realización del producto. (Fernandez, 2009)

UNE 166001

Publicada en 2002. La norma UNE 166001 - Gestión de proyectos de investigación, desarrollo e

innovación establece requisitos relativos a la planificación, organización, ejecución y control de

proyectos de I+D+i. Destinado para adquirir nuevos conocimientos científicos y tecnológicos

beneficiosos para la organización, desarrollar nuevas tecnologías o mejorar las actuales, aplicar los

nuevos desarrollos tecnológicos a los productos o procesos. (AENOR, 2006)


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ORGANIZACION CONCEPTO

ISO 10006

Publicada en 2003. La Organización Internacional para la Normalización (International Organization

for Standardization), conocida como ISO, la que a través la Norma 10006:2003, cuyo título es

“Sistema de gestión de la calidad. Directrices para la gestión de la calidad en los proyectos”, ofrece

un acercamiento estructurado para la gerencia óptima de todos los procesos implicados en el

desarrollo de cualquier proyecto. Su objeto es servir de guía en aspectos relativos a elementos,

conceptos y prácticas de sistemas de calidad que pueden implementarse en la gestión de proyectos

o que pueden mejorar la calidad de la gestión de proyectos. (Varas Parra M. , 2005)

UNE 166002

Publicada en 2006. La norma UNE 166002 define los requisitos que debe cumplir un sistema de

gestión de la I+D+i. Las ventajas de la certificación es proporcionar directrices para organizar y

gestionar eficazmente la I+D+i. (Cavala, 2014)

ISO 21500

El primer borrador apareció en 2008 y en 2012 se publicó la versión final. La norma ISO 21500 es una guía para la gestión de proyectos y puede ser utilizado por cualquier tipo de organización, incluidas las organizaciones públicas, privadas u organizaciones comunitarias, y para cualquier tipo de proyecto, independientemente de la complejidad, tamaño o duración. (Grupo ISO, 2012)

ISO 31000

Publicada en noviembre del 2009. La norma ISO 31000 tiene como objetivo “ayudar a generar un enfoque para mejorar la gestión del riesgo, de manera sistemática” y brindar diversidad de posibilidades para que de manera integral haya una gestión que permita lograr a cabalidad los objetivos de las compañías. El documento normativo establece procesos y principios para la gestión de riesgo, en la que recomienda a las organizaciones el desarrollo, la implementación y el mejoramiento continuo, como un importante componente de los Sistemas de Gestión. (Cacho, 2010)


18

4.2. ANTECEDENTES Y MARCO TEÓRICO

La estructura del marco teórico del presente trabajo está conformada por las variables de

investigación definidas para dar respuesta al objetivo general y a la variable dependiente

establecida. En este sentido, las variables independientes definidas son: i) Objeto y campo de

aplicación, ii) Referencias normativas, iii) Términos y definiciones, iiii) Sistemas de gestión de

calidad en los proyectos, iiiii) Responsabilidad de la dirección, iiiiii) Gestión de los recursos,

iiiiiii) Realización del producto y iiiiiiii) Medición, análisis y mejora y estas a su vez con sus

respectivas co-variables.

4.2.1. Antecedentes

La gestión de la calidad en los proyectos es un tema que en los últimos veinte años

las empresas de los diferentes sectores tanto públicos como privados han venido

desarrollando e implementando con el objetivo de tener una ventaja competitiva y

aumentar la rentabilidad aprovechando optimizando los recursos limitados que cada

proyecto presenta.

Las siguientes tablas No. 3, 4, 5 y 6 muestran los conceptos de diferentes autores

sobre la aplicabilidad de la gestión de calidad en los proyectos clasificada por sectores

y la metodología utilizada para la medición del desempeño de los mismos.

En la Tabla 3 se presenta la aplicabilidad de la calidad en los proyectos del sector de

la construcción. Se puede observar la necesidad de aplicar buenas prácticas basadas

en un estándar como ISO, así mismo es necesario que el estándar tenga un

lineamiento desde un área específica.

19

Tabla 3. Aplicabilidad de la gestión de la calidad en los proyectos del sector de la construcción

AUTOR Y AÑO OBJETIVO MÉTODO RESULTADO CONCLUSIÓN

(Yepes

Piqueras,

2013)

Definir los requisitos de la

norma ISO 10006, aplicados

al proceso proyecto

construcción

Recopilar los procedimientos

en una tabla donde involucra

todos los procesos de la

organización

Se establecieron 10 áreas de

aplicación de los procedimientos

La calidad en la gestión de proyectos implica, por una

parte, la calidad de los procesos proyectuales y, por otra,

la calidad del proyecto final (producto). Ambos son

imprescindibles y requieren un tratamiento sistemático.

(Yepes

Piqueras &

Pellicer

Armiñana,

2003)

El sector de la construcción

presenta una serie de

características particulares.

En estas condiciones la

aplicación de las normas ISO

(la 10006 e incluso la familia

9000) presenta unas mayores

complicaciones que para el

clásico proceso industrial, más

fácilmente adaptable a un

proceso normalizador. La

comunicación lleva a cabo un

análisis crítico de la aplicación

de la norma ISO 10006 a los

proyectos de construcción de

edificación y obras civiles.

Entre los actores que

intervienen en la construcción

de una obra de edificación o de

ingeniería civil destacamos

cuatro cuyas relaciones van a

determinar la posibilidad de

establecer una gestión de

proyectos según el espíritu

recogido en las normas ISO

10006. Éstos son los

siguientes:

1. Proyectista

2. Dirección Facultativa y

Control

3. Constructor

4. Gestor de la Infraestructura

Así las características definitorias de

la obra influyen en la explotación y en

los costes de mantenimiento, la

minimización de los costes de

implantación no corresponden con la

de la vida útil de la obra, los plazos y

costes se relacionan con los

procedimientos constructivos, etc.

A la vista de las posibles situaciones planteadas, la

gestión de proyectos, según se recoge en la norma ISO

10006 será adecuada en la medida que confluyan los

intereses de cada una de las partes. Las relaciones que

favorecen la implantación de este sistema de gestión

pasan por la confluencia entre la construcción y la

explotación posterior de las infraestructuras, no

despreciando las que relacionan el diseño y el control de

conformidad de lo construido con la propia constructora y

explotadora.


20

En la Tabla 4 se presenta la aplicabilidad de la calidad en los proyectos en el sector público. Se puede observar la necesidad

de tener el apoyo de una metodología y un estándar en la gestión de los proyectos.

Tabla 4. Aplicabilidad de la calidad en los proyectos del sector publico


(Fernández,

2013)

Encontrar una solución para

los problemas en la dirección

y gestión de proyectos

públicos

Identificar los problemas más

comunes de los proyectos,

establecer los objetivos y así

mismo las principales

funciones en la Oficina Técnica

Implantación de una metodología de

proyectos, soportada por una oficina

técnica de proyectos

Con la creación de una oficina técnica de proyectos se

podrán cumplir los hitos y objetivos del proyecto

asegurando el correcto alcance del mismo.

(Concepción

Suárez, 2007)

Desarrollar un sistema global

de gestión de proyectos para

las Administraciones Públicas

partiendo de las

recomendaciones de las

normas comúnmente

aceptadas (PMBOK e ISO

10006).

El proceso de planificación de

cualquier proyecto debe de ser

flexible, continuo y con

retroalimentación en cada una

de sus etapas. El esquema del

proceso de planificación del

estudio de una solución

metodológica para su uso en

las Administraciones Públicas

es el siguiente:

- Revisión estratégica

- Planificación del escenario

- Plan operativo

El sistema aquí presentado supone

una innovación y una apuesta por la

importancia de los sistemas de control

de los proyectos desde una

perspectiva moderna y global. Si bien

es pronto para valorar sus resultados,

el solo hecho de su implantación ya

supone un paso adelante hacia una

nueva forma de entender la AAPP y el

servicio a los ciudadanos.

El desarrollo e implantación de un sistema de Calidad en

gestión de proyectos que combina las recomendaciones

de ISO10006 con otros estándares de organizaciones

internacionales es posible y beneficioso en una

Administración Pública y en el caso de proyectos

informáticos.

(Varas Parra &

Caamaño

Eraso, 2007)

Implantar calidad en los

proyectos de investigación

universitarios, bajo el estándar

ISO 10006.

Aplicar los procesos de

proyectos tratados en la ISO

10006:2003 los cuales son

generales por lo que deben ser

adaptados para ser aplicados a

proyectos de investigación.

También se deben cumplir con

las normativas legales y

compromisos éticos para

satisfacer criterios de calidad.

• Un (59%) de los grupos de

investigación con financiamiento

público nunca han utilizado Planes de

Calidad

• Un (47%) de los grupos de

investigación con financiamiento

público nunca han utilizado planes de

Respuesta al riesgo.

• Un (46%) nunca han utilizado

Indicadores de Gestión de proyectos.

Se debe aplicar a proyectos de gran envergadura, debido

a la cantidad de documentación que genera. Aplicar

“buenas prácticas a los proyectos de investigación”

facilita la sistematización de los proyectos de I+D+i y

mejorar su gestión.


21

En la Tabla 5 se presenta la aplicabilidad de la calidad en los proyectos en el sector de TI. Se puede observar la necesidad

de implementar un plan de calidad integrado a un estándar de gestión de proyectos para el cumplimiento de los objetivos.

Tabla 5. Aplicabilidad de la gestión de la calidad en los proyectos en el sector de TI


(Monsalve A. ,

2010)

Diseñar un Plan de la Calidad,

para los proyectos de nuevos

productos de Prepago de la

Corporación Digitel.

El tipo de investigación

seleccionado es el de Proyecto

Factible. El diseño de la

investigación es mixto, es decir

documental y de campo.

La propuesta de: “Plan de la calidad

para Proyectos de nuevos Productos

Prepago de Digitel”, se realizó el

desarrollo satisfactorio de cada uno

de los objetivos planteados de

acuerdo con el alcance y limitaciones

establecidas.

La utilidad y beneficio de contar con un Plan de la

Calidad como el diseñado, es que servirá de guía para

nuevos proyectos dentro la Compañía, no solo del área

de Prepago sino de cualquier otra que necesite contar un

documento que le permita dar cumplimiento a sus tareas

de la mejor manera posible de modo que el producto final

se ajuste a los requisitos solicitados por el cliente.

(Soto Abarca,

2010)

Desarrollar una propuesta de

mejora en cuatro de los

procesos claves de iniciación

y planificación del Área de

Gestión Tecnológica de

acuerdo al enfoque de PMI,

cumpliendo la norma ISO

10006

Recopilar la información

necesaria para la elaboración

de una propuesta para mejorar

los procesos de asesorías

técnicas, aplicación de guías

de reemplazo, elaboración de

estudios de pre-inversión y

actualización del catálogo de

equipo médico del Área de

Gestión Tecnológica.

Con el planteamiento de este

proyecto se cumplen tanto el objetivo

general como los objetivos

específicos propuestos.

Se lograron integrar los criterios de la guía del PMBOK y

la Norma ISO 10006 para que la propuesta cumpla con

las disposiciones dadas por la Contraloría General de la

República.


22

En la Tabla 6 se presenta la medición del desempeño en la gestión de proyectos. Se puede observar el interés de las

empresas por identificar los factores críticos de éxito y su relación con los indicadores de desempeño.

Tabla 6. La medición del desempeño en la gestión de proyectos


(Sáenz, 2012)

En este trabajo se busca

desarrollar y probar un nuevo

modelo de investigación en la

gestión de proyectos con el fin

de conocer en profundidad el

Éxito de la Gestión de

Proyectos pero bajo un marco

conceptual de estudio que

considere las perspectivas

teóricas existentes así como

las teorías relacionadas.

Investigación considerando un

marco común de estudio (Kuhn,

1962) en la que un paralelismo

epistemológico con los grupos

organizacionales de las

organizaciones tradicionales (OT) y

los modelos probados en dichas

organizaciones nos permitan

formular un modelo cuantitativo,

con una unidad de análisis

centrada en los equipos de

proyectos, que sea replicable a las

organizaciones proyectizadas (OP).

El análisis de correlaciones indica que la

variable de éxito tiene correlación

significativa con las variables eficacia,

incertidumbre, interdependencia,

independencia, composición de equipo e

identificación organizacional. Un análisis

por regresión jerárquica es desarrollado

en 5 pasos y los resultados confirman el

efecto moderador de los factores

tradicionales y dinámicos prediciendo un

76% de la varianza del Éxito de la

Gestión de Proyectos.

Al amparo del modelo de investigación preliminar

propuesto y con una representatividad de esta

muestra de 52 equipos, está investigación

confirma que (i) la composición del equipo, la

eficacia del equipo así como la identificación

organizacional son significativos constructos que

explican el Éxito de la Gestión de Proyectos, así

también (ii) que una elevada eficacia de equipos

de proyectos e identificación organizacional no

siempre aseguran el Éxito de la Gestión de

Proyectos.

(Company M.

&., 2012)

Informar el porcentaje de

proyectos de TI que fracasan,

ya sea porque estos

proyectos se han excedido en

su presupuesto inicial o

porque no han cumplido con

los requerimientos

prometidos, o se han

excedido en el cronograma

estipulado.

Enfocado a Grandes Proyectos de

TI (cuyo presupuesto inicial excedía

los 15 millones de dólares).

Clasificados en Área TI y de otras

áreas, y en 4 grupos de errores que

inciden el fracaso.

El 45% han excedido su presupuesto, 7%

han excedido su cronograma y 56%

entregan menos valor que el predicho. El

estudio también da porcentajes según

tipo de proyecto, sean proyectos de

Software o no

Para que los proyectos tengan alto índice de

éxito se deben establecer 4 categorías:

Estrategia Gerencial y Stakeholders, la

tecnología y el contenido, escoger un equipo con

las habilidades adecuadas y excelentes prácticas

de gerencia de proyecto y establecer para cada

categoría los factores claves de éxito.

(Berenguer,

2012)

Mostrar el desempeño de los

proyectos de sistemas de

información, entre los que se

incluyen los intensivos en

Internet

Clasificar los proyectos en:

cancelados, con sobrecostos, no

cumplieron objetivos, cumplimiento

de las funcionalidades,

incumplimiento en el costo y

presupuesto.

* El 15% de los proyectos de desarrollo

de software fueron cancelados

* El 51% de los proyectos habían tenido

unos sobrecostes del 43% o más

* El 82% de los proyectos no cumplieron

sus objetivos temporales

* El 49% de los proyectos no llegaron a

alcanzar el 100% de sus funcionalidades

* El 34% de los proyectos no se

completaron a tiempo ni respetaron el

presupuesto

De estos datos se deduce que la planificación del

proyecto de IT y su seguimiento tanto en lo que

se refiere al cumplimiento de sus

especificaciones, como a los aspectos netamente

presupuestarios de tiempo y coste son clave para

su éxito.

23

Tabla 6(Continuación)


(H. Mauricio

Diez-Silva/M.

Amaya Pérez-

Ezcurdia/

Faustino N.

Gimena

Ramos/

Maricela I.

Montes-

Guerra, 2012)

Analizar la medición del

desempeño en dirección de

proyectos y la influencia que

este tiene sobre el éxito en el

proceso de ejecución.

Se diseñó un cuestionario

estructurado en tres partes, para

recolectar datos de directores de

proyectos del sector público. Dos

aspectos de interés fueron

revisados en la literatura: cuerpos

de conocimiento y estándares de la

dirección de proyectos;

contribuciones de revistas

científicas.

Respecto a los sistemas de medición de

rendimiento se ha encontrado que un

gran número (33%) han adoptado los

indicadores clave de desempeño,

aproximadamente el 19% de los

directores no utilizan ningún sistema de

medición del desempeño. Se utilizan los

tradicionales tiempo (71%), coste (82%),

y calidad (35%); y en otros casos nuevos

indicadores como satisfacción del cliente

(25%) y alcance (27%). Es interesante

notar que una proporción considerable

(18%) habitualmente no utiliza ningún

indicador.

La frecuencia de uso de indicadores es baja.

Existe una adopción considerable de indicadores

tradicionales de la dirección de proyectos. La

adopción de nuevas técnicas y herramientas

podría generar una mejora considerable en el

desempeño de los proyectos. Los indicadores

podrían incluir mediciones en todas las

categorías (22) expuestas en el presente trabajo

para establecer una valoración completa.

(Zabaleta,

Igartua, &

Errasti, 2012)

Analizar la relación existente

entre seis de los estándares

más utilizados en la gestión

de proyectos (incluido ISO

10006) con los factores más

críticos en la consecución del

éxito de los proyectos.

Se ha procedido a analizar la

incidencia de los estándares sobre

los factores que más preocupan en

el éxito de los proyectos, como lo

son el calendario y el coste

El estándar de gestión de proyectos que

más factores críticos recoge es el BS

6079 con 9 factores, seguido del

PMBOK, el APM BoK, el ICB y el ISO

10006 todos ellos con 8 factores, y

finalmente el estándar Japonés P2M

analiza 7 factores.

Ninguno de los estándares recoge los factores

críticos en su totalidad, cabe destacar que cada

metodología debe adaptarse al contexto en el

que va a ser utilizada y está pensada para cubrir

distintas necesidades.


24

4.2.2. Relación entre los autores y las variables independientes de la norma ISO 10006 La Tabla 7 muestra las variables independientes de la norma ISO 10006 en las que cada autor se enfoca para el desarrollo

de los diferentes tipos de proyectos, en las cuales se puede ver que predominan las siguientes variables: objeto y campo

de aplicación, sistemas de gestión de calidad, responsabilidad de la dirección y, medición, análisis y mejora; ya que éstos

son determinantes para éxito o fracaso de los proyectos.

Tabla 7. Relación entre los autores y las variables independientes de la norma ISO 10006

Autor y año Objeto y campo

de aplicación (1)

Referencias Normativas

(2)

Términos y Definiciones

(3)

Sistemas de Gestión de Calidad en los

Proyectos (4)

Responsabilidad de la Dirección

(5)

Gestión de los recursos

(6)

Realización del producto

(7)

Medición, análisis y

mejora (8)

PMI, 2014 X X X X X X X X

Arturo Rodolfo Sáenz Arteaga, 2012

X X X X

(N. Zabaleta, Igartua, &Errasti, 2012)

X X X X X

H.Mauricio Diez-Silva, 2012

X

Mario Hernández, 2011 X X X

(Montes-Guerra, Gimena Ramos, & Díez-Silva, 2011)

X X X X X X

(Varas, Sánchez, & Alvarado, 2010)

X X X X

Ramiro Concepción Suárez, 2007

X X X X X X X X

(Varas Parra & Caamaño Eraso, 2007)

X X X X

(Varas Parra, 2005) X X X X X

Víctor Yepes Piqueras, 2003

X X X

Total 9 5 3 10 8 4 4 8


25

4.2.3. Fracasos más comunes en los Proyectos La Tabla 8 muestra los antecedentes de las razones por las cuales fracasan los proyectos clasificadas por autor, año,

objetivo, método, resultado y conclusión. Se observa que un alto porcentaje de los proyectos de todo tipo presentan

problemas en la etapa de desarrollo de los mismos, creando a su vez, la necesidad de implementar un plan de gestión de

la calidad que permita minimizar dichos errores y así poder cumplir con los objetivos planteados.

Tabla 8. Fracasos más comunes en los proyectos

AUTOR Y AÑO

OBJETIVO METODO RESULTADO CONCLUSIÓN

(Group, iPatagonic Consulting, 2012)

Conocer estadísticas sobre fracasos en los proyectos Tecnológicos.

Se identificaron los problemas y las causas más comunes.

3 tipos de problemas: Cambios en los objetivos definidos No utilización o mala utilización de

metodologías de trabajo Problemas humanos y comunicación

11 causas de fracasos: Requerimientos Incompletos Falta de Involucramiento de usuarios Falta de Recursos Expectativas NO realistas Falta de soporte Ejecutivo Requerimientos cambiantes Falta de Planificación Subestimación de los recursos Falta de IT Management Desconocimiento tecnológico Otros

El 80 % de los proyectos informáticos iniciados finalizan con algún tipo de problema

(Company M. &., 2012)

Presentar estadísticas de proyectos de TI que fracasan.

Enfocado a Grandes Proyectos de TI.

45% han excedido su presupuesto 7% han excedido su cronograma 56% entregan menos valor que el

predicho. El estudio también da porcentajes según tipo de proyecto, sean proyectos de Software o no

Para que los proyectos tengan alto índice de éxito se deben establecer categorías: Estrategia Gerencial y Stakeholders, La tecnología y el contenido, Escoger un equipo con las habilidades adecuadas. Excelentes prácticas de gerencia de proyecto.

26

Continuación Tabla 8

AUTOR Y AÑO

OBJETIVO METODO RESULTADO CONCLUSIÓN

(Company M. &., 2012)

Presentar estadísticas de proyectos de TI que fracasan.

Selección de 7 tipos de fallas: Pobre Planeación y dirección

de Proyectos. Comunicación insuficiente. Gestión ineficaz. No alineación con los

interesados. Participación ineficaz de la

Gestión Ejecutiva. Falta de habilidades blandas. Pobre o falta de metodología y

herramientas.

25% de los proyectos de TI fracasan sin más ni más. Del 20 al 25% de ellos no proporcionan retorno de la inversión (ROI) y hasta un 50% de los proyectos requiere reelaboración.

El 54% de las fallas de los proyectos de TI pueden ser atribuidos a la gerencia 3% cambios técnicos.

(Garzas, 2010)

Presentar las estadísticas sobre el fracaso de los proyectos en el sector de las tecnologías de la información.

En este caso que mide el éxito de los proyectos sólo en base a si terminaron en tiempo, presupuesto y cumplieron con los requisitos.

En software más del 70% de los proyectos fallan.

(Technology Evaluation Centers, 2005)

Investigar las razones por las cuales fracasan los proyectos de TI.

Se clasificaron los proyectos en tres tipos de resoluciones: Exitoso, con retos y Disfuncional; igualmente se establecieron las causas de los fracasos.

El 31.1 % de los proyectos se cancelan antes de ser finalizados. El 52.7 % de los proyectos cuestan 189% de lo que se estimó originalmente.

Los profesionales de TI deben trabajar con los directores ejecutivos para eliminar tanto el riesgo como la percepción del mismo, mientras que los proveedores deben demostrar que se puede tener éxito y transmitir de forma proactiva las técnicas para disminuir los riesgos.

(De Gerencia.com, 2003)

Analizar los motivos que originan fracasos en el cumplimiento de los proyectos.

Se analiza el 80% de los proyectos no exitosos, enfocado hacia los costos directos e indirectos alineados con el objetivo estratégico de la organización.

La permanente búsqueda en reducción de costos de RRHH ha llevado a las empresas a generar proyectos de alta criticidad. Motivos que originan fracasos en el cumplimiento de los proyectos: 21 % Cambios en los objetivos definidos a nivel estratégico 31 % No utilización, o mala utilización

de metodologías de trabajo 48 % Problemas humanos, de

conducción, comunicación y conflictos entre la gente

En un aspecto más conceptual, la dirección o liderazgo de proyectos, no ha tenido la categorización de una especialidad en sí misma, lo cual implica que se improvisa muchísimo. Las variables que han detectado, como factores problemáticos más allá de las metodologías, fundamentalmente se resumen en incapacidades - o capacidades no muy desarrolladas - para el tratamiento interpersonal desde un punto de vista emocionalmente maduro


1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2009

Éxito 16% 27% 26% 28% 34% 29% 35% 32%

Deficientes 53% 33% 46% 49% 51% 53% 46% 44%

Fracasos 31% 40% 28% 23% 15% 18% 19% 24%

27

5. METODOLOGÍA

La investigación tiene un enfoque cuantitativo de tipo descriptivo transversal (explicativo). La

metodología utilizada para alcanzar los objetivos específicos fue el diseño de unas tablas que

recogen la información de la literatura especializada consultada desde el punto de vista de

diferentes autores y sectores de influencia, (ver anexo 1). Una vez recopilada la información

se estructuró el análisis de la misma, considerando los diferentes criterios para implementar la

ISO 10006 en los sectores público, tecnología, construcción e I+D+i.

28

6. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

6.1. CRITERIOS A CONSIDERAR EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL ESTÁNDAR ISO

10006

La norma ISO 10006 proporciona orientación sobre la gestión de la calidad en los proyectos.

Su aplicación está dirigida a proyectos desde pequeños a muy grandes, desde simples a

complejos, desde un proyecto individual a un proyecto que forme parte de un programa. Así

mismo, su utilización está dirigida tanto a personas con experiencia en gestión de proyectos

como en personas con experiencia en gestión de calidad. De acuerdo a lo anterior, se destaca

que en la aplicación de la gestión de los proyectos es imperativo gestionar la calidad de los

procesos y del producto (NTC-ISO, 2006).

Teniendo en cuenta los factores críticos de éxito y los factores por los que fracasan los

proyectos mencionados por los autores consultados, a continuación se describen los criterios

a considerar para la aplicación de la norma ISO 10006 enmarcados en el ciclo de vida del

proyecto conforme a la clasificación definida en el PMBOK, quinta edición, los cuales son

desarrollados con mayor frecuencia en los sectores público, tecnología, construcción, I+D+i,

entre otros. (Ver Tabla 9)

Las fases del ciclo de vida definidas en el PMBOK son: Inicio, planeación, ejecución, seguimiento y control y cierre. Tabla 9. Criterios a considerar en la implementación de la norma ISO 10006 teniendo en cuenta el ciclo de vida de los proyectos (PMBOK 5ta Edición)

ETAPA DEL

CICLO DE VIDA

CRITERIO METODOLOGIA

Inicio

Definir claramente el "Business Case" donde se identifiquen los objetivos y los beneficios esperados. (Berenguer, 2012).

Matriz Trazabilidad de requisitos (PMI, 2013)

Definir la estructura organizativa con su asignación de recursos y responsabilidades. Se definirá la competencia necesaria en términos de educación, formación, habilidades y experiencia del personal que trabaja en el proyecto (Concepción Suárez, 2007). Definir un organigrama adecuado para cumplir con los requerimientos, indicando puestos de trabajo y relaciones de autoridad y responsabilidad (Yepes Piqueras & Pellicer Armiñana, 2003). Comprometer a la alta dirección en la gestión de los proyectos. (Berenguer, 2012).

Matriz (RACI) (PMI, 2013).

Establecer un plan de gestión del proyecto, el cual debería incluir o hacer referencia al plan de la calidad del proyecto (Concepción Suárez, 2007) y que incluya estándares de producto y proceso. (Monsalve A. , 2010).

(PMI, 2013)

La organización debe tener una estructura con enfoque por procesos. (Yepes Piqueras, 2013)

ISO 9000

29


ETAPA DEL CICLO DE

VIDA CRITERIO METODOLOGIA

Planeación

Realizar una planificación de dependencia de actividades con las estimaciones y calendarios adecuados. , para asegurar el control adecuado de las actividades y los procesos del proyecto, deberían establecerse los tiempos de revisión del programa y la frecuencia de recopilación de datos. (Concepción Suárez, 2007). Deberían existir planes que establezcan qué recursos serán necesarios para el proyecto y cuando se requerirán según el programa del proyecto (Monsalve A. A., 2010)(Monsalve A., 2010). También se debería identificar, analizar, tratar y registrar las desviaciones respecto al plan de recursos (Concepción Suárez, 2007).

PERT-CPM (Haughey, 2012)

Definir los posibles ciclos de vida que permitan establecer con precisión un orden particular con el que se pueden realizar las actividades. (Concepción Suárez, 2007).

Cronograma (PMI, 2013)

Identificar los factores críticos de éxito como liderazgo y equipo, estrategia, gestión de involucrados, recursos, contratación y gestión (calendario, presupuesto, organización, calidad, información y riesgos) (H. Mauricio Diez-Silva/M. Amaya Pérez-Ezcurdia/ Faustino N. Gimena Ramos/ Maricela I. Montes-Guerra, 2012), que pueden ser muy importantes a tener en cuenta a la hora del estudio de viabilidad estratégica. Estas consideraciones también son importantes a la hora de responsabilizar a la alta dirección en la necesidad de apoyar al equipo del proyecto. (Concepción Suárez, 2007).

Business Case (PMI, 2013)

Describir las alternativas de desarrollo del producto que permitan analizar las ventajas e inconvenientes de cada una de ellas, así como los plazos, costes y recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto. (Concepción Suárez, 2007).

Estudio de Viabilidad y Factibilidad (PMI, 2013)

Establecer métricas de rendimiento para tiempo, costo, calidad, satisfacción del cliente, organización, personal, eficiencia, alcance, comunicación, cambios, esfuerzo, rentabilidad/beneficio, contratos-compras, riesgos, seguridad y salud, conflictos, medio ambiente, urgencia, compromiso, implementación exitosa, pertinencia/re-estimación, difusión. (H. Mauricio Diez-Silva/M. Amaya Pérez-Ezcurdia/ Faustino N. Gimena Ramos/ Maricela I. Montes-Guerra, 2012).

Plan de Gerencia de Proyecto (PMI, 2013)

Identificar las necesidades de adquisición asegurando el cumplimiento de las condiciones técnicas y comerciales, identificando los posibles contratistas a los cuales se les pedirán ofertas. Finalmente garantizar el control del cumplimiento del contrato de los proveedores. (Concepción Suárez, 2007) Adicionalmente, garantizar que los proveedores estén certificados de acuerdo al proyecto. (Berenguer, 2012).

Plan de Gestión de Compras (PMI, 2013)

Definición de procesos de propiedad intelectual por parte de los grupos de investigación (Varas Parra & Caamaño Eraso, 2007).

Plan de Gerencia de Proyecto

Establecer los mecanismos de comunicación de forma que se haga llegar a los participantes la información necesaria, estableciendo los mecanismos de control necesarios para garantizar la comunicación según lo planificado. Estos procesos son muy importantes para garantizar la calidad y la eficacia y eficiencia en el desempeño. (Concepción Suárez, 2007).

Plan de Gestión de Comunicación (PMI, 2013)

Identificar los riesgos haciendo una evaluación de la probabilidad de ocurrencia, así como del impacto en el proyecto para poder desarrollar e implementar planes de respuesta. También se debe realizar un tratamiento de los riesgos utilizando tecnologías conocidas y datos de experiencias pasadas. (Concepción Suárez, 2007).

Matriz de probabilidad de impacto (PMI, 2013)

Establecer un plan de aseguramiento de la calidad garantizando que los procesos se realizan siempre de la misma forma. Esta etapa no sustituye al control de calidad, sino que la integra y complementa. (Yepes Piqueras & Pellicer Armiñana, 2003).

Plan de Gestión de la Calidad (PMI, 2013)

30


ETAPA DEL CICLO DE VIDA

CRITERIO METODOLOGIA

Ejecución

Implementar una metodología para Gerencia de proyectos donde se incluya un Plan de Calidad, Plan de Gestión de Proyectos utilizando una metodología como PMBOK, APM BoK, BS 6079, IPMA, P2M. (Monsalve A. , 2010).

PMBOK, APM BoK, BS 6079, IPMA, P2M

Un proyecto de investigación debe considerar, cumplir con las normativas legales y compromisos éticos para satisfacer criterios de calidad. (Varas Parra & Caamaño Eraso, 2007).

Project Charter (PMI, 2013)

El esfuerzo, coste y tiempo que debe dedicarse a la gestión de proyectos debe entenderse como un elemento imprescindible que asegura la calidad del resultado final. (Concepción Suárez, 2007).

Método del Valor Ganado EVM (Alba, 2009)

La gestión de los cambios incluirá la identificación, evaluación, autorización, documentación, implementación y control de los mismos. (Concepción Suárez, 2007).

Comité de Control de Cambios (PMI, 2013)

Gestionar la comunicación y los conflictos entre los participantes, medir y evaluar el desarrollo del proceso proyecto-construcción y tomar medidas para canalizar las desviaciones. (Yepes Piqueras & Pellicer Armiñana, 2003).

Habilidad de Negociación y Resolución de Conflictos (PMI, 2013)

Aplicación de buenas prácticas a la gestión de la implementación de software empaquetado. Cada vez se deberían usar métricas que pudieran ser estándar para toda la Administración Pública. (Concepción Suárez, 2007).

Seguimiento y control

Describir un organigrama directivo que identifique claramente el detalle de la forma en que se llevará a cabo el control y seguimiento del proyecto, así como las responsabilidades y funciones necesarias para el aseguramiento de la calidad. (Concepción Suárez, 2007).

Plan de Gestión de la Calidad (PMI, 2013)

Realizar las previsiones de costes, elaborando los presupuestos y estableciendo un control de costes, comunicando a los responsables de autorizar el trabajo o el gasto, el sistema de control de costes y los procedimientos asociados. (Concepción Suárez, 2007).

Plan de Gestión de Costos (PMI, 2013)

Es prioritario el uso de métricas del software orientadas a la estimación no sólo del esfuerzo de desarrollo, sino también del esfuerzo para el posterior mantenimiento. (Concepción Suárez, 2007).

Plan de Gestión de la Calidad (PMI, 2013) Ciclo de costo y esfuerzo total

Definición y aplicación de indicadores de gestión (Varas Parra & Caamaño Eraso, 2007)para medir el cumplimiento del calendario, ajustarse al presupuesto, la satisfacción de los interesados, y el cumplimiento de los requisitos de calidad, disponibilidad de los recursos, el apoyo de la dirección, el equipo de proyecto, el alcance, el proceso de compras y adquisiciones y la gestión de los riesgos (Zabaleta, Igartua, & Errasti, 2012).

Plan de Gestión de la Calidad, costo y tiempo (PMI, 2013)

Cierre

Los pasos a seguir por la organización deben ser identificar la información crítica, organizar el sistema de recogida de esa información, validar y almacenar esa información y organizar un sistema que asegure su uso. (Concepción Suárez, 2007).

Acta de entrega Lecciones aprendidas (PMI, 2013)

Evaluar el desempeño del proyecto a través del seguimiento al cumplimiento de los entregables definidos (H. Mauricio Diez-Silva/M. Amaya Pérez-Ezcurdia/ Faustino N. Gimena Ramos/ Maricela I. Montes-Guerra, 2012) y que la Dirección participe activamente en las evaluaciones del avance de los entregables (Monsalve A. , 2010).

Plan de Gestión del Alcance (PMI, 2013)


31

6.2. FACTORES QUE GENERAN FRACASOS EN LOS PROYECTOS

En los artículos investigados se encontró información de proyectos de diferentes sectores donde se puede observar que entre el 70% y 80% de los proyectos fracasan por diferentes motivos generando un aumento de costos directos (en los casos que los proyectos finalizan con mayores recursos que los previstos) e indirectos por la NO disponibilidad de los beneficios previstos que brindaría dicho proyecto si hubiera finalizado en tiempo y forma. Lo anterior permite darle una importancia superior a los motivos que generan estos fracasos y desarrollar lineamientos para corregirlos. (Elaboracion Propia, 2014), entre los motivos más sobresalientes destacados por los diferentes autores consultados están: Tabla 10. Factores que generan fracasos en los proyectos

FACTOR SECTOR

PÚBLICO TECNOLOGÍA CONSTRUCCIÓN I+D+i

Ausencia de una estrategia gerencial y stakeholders (Company M. &., 2012),

X X X X

No hay liderazgo por parte de los ejecutivos de alto nivel (Technology Evaluation Centers, 2005)

X X X X

Defectos a la hora de formular el “business case”. (UNIR, 2012) X X X

Hacer cambios en los objetivos definidos a nivel estratégico (De Gerencia.com, 2003).

X X X

No categorizar la dirección o liderazgo de proyectos como una especialidad en sí misma, lo cual implica que se improvisa muchísimo, generando problemas humanos, de conducción, comunicación y conflictos entre la gente (De Gerencia.com, 2003).

X X X X

No utilización, o mala utilización de metodologías de trabajo (De Gerencia.com, 2003).

X X X X

Reducir costos de RRHH, donde se tiene gente preparada para liderar proyectos pero sobrecargada de trabajo lo cual implica no poder ejecutarlos como se debe o se recambia personal por menor costo y menor experiencia para la función (De Gerencia.com, 2003).

X X X

No escoger un equipo con las habilidades adecuadas. (Company M. &., 2012),

X X X

Falta de habilidades blandas para gestionar los recursos humanos (UNIR, 2012).

X X X

Defectuosa definición de requisitos (UNIR, 2012) X X X

Ausencia de un plan de calidad C. (UNIR, 2012) X X X

Ausencia de sistemas de control de desempeño (Diez-Silva, Pérez-Ezcurdia, Ramos, & I.Montes-Guerra, 2012)

X X X X

Sub-contratación inapropiada por ausencia de un plan de evaluación de proveedores (UNIR, 2012)

X X X


32

7. CONCLUSIONES

Se generó una base de datos digital de literatura especializada sobre los criterios a tener en

cuenta en la implementación de la norma ISO 10006 en la gestión de proyectos. La revisión

de la literatura y los instrumentos utilizados para la recolección y clasificación de la información,

permitieron analizarla y seleccionar los aspectos más relevantes en la gestión de calidad de

procesos y el producto.

Según la literatura consultada para determinar los criterios a tener en cuenta en la

implementación de la norma ISO 10006 en la gestión de proyectos, se identificó que existen

pocas Organizaciones que desarrollan proyectos garantizando el cumplimiento de los

requisitos del cliente interno y externo bajo un esquema que involucre un plan de calidad que

permita evaluar el desempeño en todo el ciclo de vida del proyecto. También se evidenció que

la ausencia de una metodología en gestión de proyectos en cualquier área ha generado que

más del 70% de los proyectos en cualquier área fracasen.

De acuerdo a la literatura consultada también se puede identificar que la implementación de

una norma como la ISO 10006 requiere que las organizaciones que desarrollan proyectos

adopten una cultura organizacional de calidad, tanto en procesos como en el producto; para

ello es importante utilizar estándares para la dirección de proyectos, donde se definen las

métricas para cada grupo de actividades establecidas como factores críticos de éxito en el

cumplimiento de los objetivos.

A partir de la aplicación de los criterios propuestos en este trabajo en las organizaciones se

puede incrementar la probabilidad de éxito cumpliendo los objetivos de calidad, ya que

relacionan la interdependencia con el sistema de gestión de calidad, el compromiso de la

dirección, la gestión de los recursos, la realización del producto, el alcance, el tiempo, el costo,

la comunicación, el riesgo, las compras y la mejora continua.

33

Anexo 1. Base de datos literatura especializada sobre estándar ISO 10006

ITEM TITULO LINK

1 APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA SEIS SIGMA EN LA MEJORA DE RESULTADOS DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

http://personales.upv.es/vyepesp/05YPX01.pdf

2 APORTACIONES PARA MEJORAR LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE I+D+I

http://usbvirtual.usbcali.edu.co/ijpm/images/stories/documentos/v1n2/019.pdf

3 LOS DIRECTORES DE PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN: COMPETENCIAS Y DESAFÍOS

http://revistadyo.com/index.php/dyo/article/viewFile/25/25

4

INDICADORES PARA GESTION DE PROYECTOS DE I+D: UNA APLICACIÓN A GRUPOS UNIVERSITARIOS

http://adingor.es/congresos/web/uploads/cio/cio2006/modelado_proceso_negocio//000196_final.pdf

5 EXAMINANDO LOS PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

http://adingor.es/congresos/web/uploads/cio/cio2005/org_trabajo//238.pdf

6 ANÁLISIS DE LA RELACIÓN EXISTENTE ENTRE LOS ESTÁNDARES DE GESTIÓN DE PROYECTOS Y LOS FACTORES CRÍTICOS PARA SU ÉXITO

http://adingor.es/congresos/web/uploads/cio/cio2012/SP_02_Gestion_de_Operaciones_y_Produccion//943-950.pdf

7

PROPUESTA PARA LA MEJORA DEL MANUAL DE CONTROL DE CALIDAD DE LA DIRECCIÓN EJECUTIVA DE HELICOPTEROS “CÓNDORES” BAJO LA NORMA ISO 10013:2003

http://itzamna.bnct.ipn.mx/dspace/bitstream/123456789/9111/1/1701%202011.pdf

8 NORMALIZACIÓN DE LA CALIDAD ALIMENTARIA http://bibliotecadigital.usbcali.edu.co:2089/pdf/normalizacion-calidad-alimentaria-304320

9

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA LA CALIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN LA SOCIEDAD SALESIANA INSPECTORIA SAN PEDRO CLAVER

http://repository.lasalle.edu.co/bitstream/10185/3447/1/00798331.pdf

10

GESTIÓN DEL RIESGO EN PROYECTOS DE INGENIERÍA. EL CASO DEL CAMPUS UNIVERSITARIO PTS. UNIVERSIDAD DE GRANADA (ESPAÑA)

http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=49623206002> ISSN 0012-7353

11 TENDENCIAS EN LA CONSULTORÍA PARA LA INGENIERÍA DE GRANDES PROYECTOS

http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=121015057008> ISSN 0121-4993

12

EXPERIENCIA DE UNA EMPRESA CUBANA EN LA IMPLANTACIÓN DE LOS SERVICIOS INGENIEROS DE LA CONSTRUCCIÓN BASADOS EN TÉCNICAS DE DIRECCIÓN INTEGRADA DE PROYECTOS, SU CERTIFICACIÓN POR LAS NORMAS DE LA FAMILIA ISO 9000/2000 Y ADECUACIÓN A LA NORMA ISO 10006:2000

García Caraballo, Julio A.. (2008). Experiencia de una empresa cubana en la implantación de los servicios ingenieros de la construcción basados en técnicas de Dirección Integrada de Proyectos, su certificación por las normas de la familia ISO 9000/2000 y adecuación a la Norma ISO 10006:2000. Revista de Arquitectura e Ingeniería, Abril-Sin mes, 1-14.

13

MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD EN PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO EN EL ÁMBITO DE LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL ACORDE A LA NORMA INTERNACIONAL ISO 10006: 2003

Giménez, Lucas Gabriel. (2008). MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD EN PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO EN EL ÁMBITO DE LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL ACORDE A LA NORMA INTERNACIONAL ISO 10006: 2003. Avaliação: Revista da Avaliação da Educação Superior, Marzo-Sin mes, 169-191.


34

Continuación Anexo 1

ITEM TITULO LINK

14

MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD EN PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO EN EL ÁMBITO DE LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL ACORDE A LA NORMA INTERNACIONAL ISO 10006: 2003

http://www.scielo.br/pdf/aval/v13n1/a10v13n1.pdf

15 LA GESTIÓN DE LA MEJORA http://webfacil.tinet.org/usuaris/ebrull/CdG-60_La_Gestion_de_la_Mejora_20100606181817.pdf

16 CONSIDERACIONES SOBRE LA FUNCIÓN DE CONTROL APLICADA A LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

http://aeipro.com/files/congresos/2005malaga/ciip05_1463_1471.278.pdf

17 CALIDAD EN PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN UNIVERSITARIOS: UN ESTUDIO EMPÍRICO

http://aeipro.com/files/congresos/2006valencia/ciip06_2339_2348.931.pdf

18 CALIDAD EN LA INVESTIGACIÓN UNA TENDENCIA EMERGENTE

http://aeipro.com/files/congresos/2006valencia/ciip06_2349_2357.904.pdf

19 METODOLOGÍA PARA IMPLANTAR CALIDAD EN LOS PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN UNIVERSITARIOS

http://aeipro.com/files/congresos/2007lugo/ciip07_2617_2624.552.pdf

20 ESTANDARIZACIÓN EN LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

http://aeipro.com/files/congresos/2008zaragoza/ciip08_2408_2419.597.pdf

21 GESTIÓN DE PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN: UN EXAMEN A LAS UNIVERSIDADES CHILENAS

http://aeipro.com/files/congresos/2009badajoz/ciip09_0091_0100.2463.pdf

22 ESTIMACIÓN DE RIESGOS EN PROYECTOS BAJO ENTORNOS ERP

http://aeipro.com/files/congresos/2010madrid/ciip10_2630_2641.2957.pdf

23

EXPLORANDO LOS CUERPOS DE CONOCIMIENTO DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS Y SU ORIENTACIÓN HACIA EL SEGUIMIENTO Y CONTROL

http://aeipro.com/files/congresos/2011huesca/CIIP11_0075_0097.3254.pdf

24 COMPILACIÓN DE ARTÍCULOS DE INVESTIGACIÓN

http://www.azc.uam.mx/cyad/administracionytecnologia/publicaciones/cong_2009/compilacion_cong2009.pdf#page=209

25

LA IMPLANTACIÓN DE LOS ESTÁNDARES INTERNACIONALES DE INFORMACIÓN FINANCIERA COMO PROYECTO DE GESTIÓN DE CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES

http://www.icesi.edu.co/simposio_niif/images/Ponencias2012/La%20%20implantaci%C3%B3n%20de%20los%20est%C3%A1ndares%20internacionales%20de%20informaci%C3%B3n%20financiera.pdf

26 LA CALIDAD ELEMENTO TRASCENDENTAL EN LA RELACIÓN UNIVERSIDAD – EMPRESA

http://www.oei.es/memoriasctsi/mesa13/m13p20.pdf

27 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO Y ÉXITO EN LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS.

http://www.scielo.org.co/pdf/ean/n73/n73a05.pdf

28

LA INTEGRACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN BASADOS EN ESTÁNDARES INTERNACIONALES: RESULTADOS DE UN ESTUDIO EMPÍRICO REALIZADO EN LA CAPV

http://hdl.handle.net/10810/9913

29

DISEÑO DE UNA GUÍA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO PARA LA EMPRESA DE SERVICIOS DE INGENIERÍA LTDA.

http://www.laseguridad.ws/consejo/consejo/html/cis_ccs/pdf/ueci_07.pdf

30 METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE PROYECTOS EN LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS SEGÚN ISO 10.006

http://www.tdx.cat/handle/10803/11121

35


ITEM TITULO LINK

31 DISEÑO DE UN PLAN DE LA CALIDAD PARA LOS PROYECTOS DE NUEVOS PRODUCTOS DE PREPAGO DE DIGITEL

http://biblioteca2.ucab.edu.ve/anexos/biblioteca/marc/texto/AAR8534.pdf

32 DIRECTRICES PARA LA CALIDAD EN LA GESTION DE PROYECTOS

http://victoryepes.blogs.upv.es/2013/09/11/la-norma-iso-10006-directrices-para-la-calidad-en-la-gestion-de-proyectos/

33 ENSAYO COMPARACIÓN PMBOK CON NORMA ISO 10006_2013

http://gutygroup.blogspot.com/2012/08/ensayo-comparacion-pmbok-con-norma-iso.html

34

PLAN DE GESTIÓN DE PROYECTO SOBRE PROPUESTA PARA LA MEJORA DE CUATRO PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE EQUIPAMIENTO DE LA CCSS BASADOS EN PMI Y NORMA ISO 10006.

http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP875.pdf

35 TENSTEP ECUADOR http://www.tenstep.com.ec/dis/tsecu/TenS_0086_iso_10006

36 ANALISIS PMBOK, ISO 21500 Y 10006 http://grupoiso21500.blogspot.com/2012/04/iso-21500-pmbok-e-iso-10006.html

37 LA GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE PROYECTOS http://www.aec.es/c/document_library/get_file?uuid=dcfdcf78-fc16-4fbd-aa49-ee63ee9bbed3&groupId=10128

38 QUE ERRORES SE COMETEN EN LA DIRECCION DE PROYECTOS?

http://ipatagonic.blogspot.com/2012/09/que-errores-se-cometen-en-la-direccion.html

39 EL ÉXITO DE LA GESTION DE PROYECTOS http://www.tdx.cat/bitstream/handle/10803/117483/Arturo_Saenz_%20Tesis_2012_Rev_1.pdf?sequence=1

40 LAS ESTADÍSTICAS DE FRACASOS EN LOS PROYECTOS DE TI

http://blog.mugperu.com/index.php/2013/08/las-estadisticas-de-fracasos-en-los-proyectos-de-ti/

41 POR QUÉ FRACASAN LOS PROYECTOS http://www.technologyevaluation.com/es/research/article/Por-que-fracasan-los-proyectos.html

42 ESTADÍSTICAS DE ÉXITO/FRACASO DE LOS PROYECTOS DE SI

http://blogs.unir.net/jose-maria-berenguer/1804-estadisticas-de-exitofracaso-de-los-proyectos-de-si

43 DESCRIPCION DE LAS ACTUALES DIRECTRICES DE GESTIÓN DE PROYECTOS MAS USADAS

http://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/1892/3/02%20Descripcion%20actual.pdf

44 ISO 10006 http://www.cohan.org.co:8081/archivos/gestion%20calidad/NTC-ISO10006%20PROYECTOS.pdf

45 ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD EN EL PROYECTO

http://marcelrzmut.comxa.com/2APII/APIIClaseII.4.pdf

46 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO Y ÉXITO EN LA DIRECCION DE PROYECTOS

http://www.scielo.org.co/scielo.php?pid=S0120-81602012000200005&script=sci_abstract&tlng=es

47 CALIDAD DEL SOFTWARE http://www.uv.mx/personal/jfernandez/files/2010/07/8_Calidad.pdf

48 APLICACIÓN DE LA NORMA ISO 10006 “DIRECTRICES PARA LA CALIDAD EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS” A LA CONSTRUCCIÓN

http://aeipro.com/index.php/es/repository/func-startdown/2159/

36


ITEM TITULO LINK

49 MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD EN PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO……

http://posgrado.frba.utn.edu.ar/investigacion/tesis/MIC-2007-Gimenez.pdf

50 NORMA TECNICA COLOMBINA NTC-ISO 10012 http://siscomet.com.co/documents/NTC-ISO-10012.pdf

51 IMPLICACIONES DE LA NORMA UNE166000 SOBRE LA GESTIÓN DE PROYECTOS

http://www6.uniovi.es/~belen/_private/zaragoza_04.PDF

52 INTE ISO 10012 http://www.lafabrica.co.cr/Normas/DOE-002%20INTE-ISO%2010012-2003.pdf

53 ESTADÍSTICAS EN PROYECTOS DE SOFTWARE http://pegasus.javeriana.edu.co/~riesgors/estadisticas.doc.

54 INFORME CHAOS: VISIÓN Y CRÍTICAS SOBRE EL ÉXITO DE LOS PROYECTOS SOFTWARE

http://www.javiergarzas.com/2010/08/proyectos-software-informe-chaos.html

55 ¿POR QUÉ FRACASAN LOS PROYECTOS? http://www.degerencia.com/articulo/por_que_fracasan_los_proyectos

56 CÓMO LOGRAR QUE UN PROYECTO TI http://www.emb.cl/gerencia/articulo.mvc?xid=177

57 HISTORIA BREVE DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

http://office.microsoft.com/es-es/project-help/historia-breve-de-la-administracion-de-proyectos-HA001135342.aspx

58 GERENCIA DE PROYECTOS http://www.scielo.org.ar/pdf/vf/v10n2/v10n2a03.pdf

59 ISO 21500 CAMINOS DE ÉXITO http://www.ciccp.es/ImgWeb/Sede%20Nacional/Cursos_Jornadas/3_AEDIP.pdf

60 MÉTODO DEL VALOR GANADO http://clasev.net/v2/pluginfile.php/21330/mod_resource/content/1/EVM.PDF

61 BREVE HISTORIA SOBRE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

http://www.liderdeproyecto.com/manual/breve_historia_sobre_la_administracion_de_proyectos.html

62 GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO http://manglar.uninorte.edu.co/bitstream/handle/10584/2208/Gesti%C3%B3n%20de%20la%20Calidad%20del%20Proyecto.pdf?sequence=1

63

PLAN DE GESTIÓN DE LAS ÁREAS DE ALCANCE, TIEMPO, COSTO Y CALIDAD DEL PROYECTO BOULEVARD DE CALLE 9, BARRIO CHINO, SAN JOSÉ COSTA RICA

http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP1119.pdf

64 FAILURE CAUSES STATISTICS http://www.it-cortex.com/Stat_Failure_Cause.htm#The KPMG CanadaSurvey (1997)

65 DELIVERING LARGE-SCALE IT PROJECTS ON TIME, ON BUDGET, AND ON VALUE

http://www.mckinsey.com/insights/business_technology/delivering_large-scale_it_projects_on_time_on_budget_and_on_value

66 SEVEN REASONS IT PROJECTS FAIL http://www.ibmsystemsmag.com/power/Systems-Management/Workload-Management/project_pitfalls/

67 PLANIFICACIÓN, PROCESO Y METODOLOGÍA, LAS CLAVES DEL ÉXITO PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS EN UNA ORGANIZACIÓN

http://ipatagonic.blogspot.com/2012/08/planificacion-proceso-y-metodologia-las.html

68 ANÁLISIS DE LOS FACTORES QUE CONTRIBUYEN AL ÉXITO DE PROYECTOS EMPRESARIALES

http://www.ajeimpulsa.es/documentos/banco_recursos/recurso_13.pdf

69 IMPLEMENTACION DE LA NORMA INTERNACIONAL ISO 9001:2000 PARA UN SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD

http://tesis.ipn.mx/bitstream/handle/123456789/7711/2339_tesis_Noviembre_2010_1544792737.pdf?sequence=1

37

Anexo 2. Variables de investigación

VARIABLE DEPENDIENTE

VARIABLE INDEPENDIENTE

COVARIABLES

Criterios idóneos para la implementación del estándar ISO 10006.

Objeto y campo de aplicación

Orientación para la calidad en los procesos de gestión del proyecto.

Orientación sobre la calidad en los procesos relativos al producto del proyecto.

Orientación sobre el enfoque basado en procesos.

Referencias normativas

ISO 9000-2000, Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y vocabulario.

ISO 9004-2000, Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la mejora del desempeño.

Términos y definiciones

Actividad.

Parte interesada.

Proceso.

Evaluación del avance.

Proyecto.

Gestión del proyecto.

Plan de gestión del proyecto.

Plan de la calidad.

Proveedor.

Sistemas de gestión de la calidad de los proyectos

Características del proyecto.

Sistemas de gestión de la calidad.

Responsabilidad de la dirección

Compromiso de la dirección.

Proceso estratégico.

Revisiones por la dirección y evaluaciones del avance.

Gestión de los recursos Procesos relacionados con los recursos.

Procesos relacionados con el personal.

Realización del producto

Generalidades.

Procesos relacionados con la interdependencia.

Procesos relacionados con el alcance.

Procesos relacionados con el tiempo.

Procesos relacionados con el costo.

Procesos relacionados con la comunicación.

Procesos relacionados con el riesgo.

Procesos relacionados con las compras.

Medición, análisis y mejora

Procesos relacionados con la mejora.

Medición y análisis.

Mejora continua.

Fuente: Norma NTC ISO 10006.

38

Anexo 3. Evolución de la gerencia de proyectos

39

CIBERGRAFÍA

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García Caraballo, J. A. (2008). Experiencia de una empresa cubana en la implantación de los servicios

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norma-iso-21500-guidance-on.html

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