Proyecto de outsourcinghay tres tipos de evaluacion de proyectos de outsourcing:1. la creacion de un proyecto para ofrecer el servicio de outsourcing a terceros. En este caso, se evala si, dadas las inversionesy dados los costosde funcionamiento, se puede ofrecer a otros desarrolladores externamente algo que realizan internamente. Por ejemplo la creacion de un centro de esterilizacion de instrumental medico para ofrecerles el servicio a clinicas y hospitales de una zona.2. al formular un proyecto de creacin de una nueva empresa, el evaluador se enfrenta a definir muchas variables antes de poder medir la rentabilidad de la inversin:convendr comprar una maquina barata de corta vida o una ms cara de larga vida?, se comprarn o arrendarn las oficinas?, se trabajaran segundos turnos o se pagarasobretiempos? Una de las cuestiones ser si se conviene contratar un servicio externo o hacerlo internamente.3. en una empresa es frecuente evaluar si se debe continuar realizando una actividad internamente o si convendr traspasarsela a un externo. Este es el tipo de proyectosms comun, pero por existir dos metodologas alternativas para evaluarlos, una cantidad importante de ellos son incorrectamente formulados y, por lo tanto, sus resultadosson incompletosGRAFICOSEn proyectos para ofrecer servicios de outsourcing, el flujo de caja se construye como cualquier otro proyecto nuevo. Es decir, se comparan las inversiones necesarias parapoder prestar servicios y luego se comparan con los costos de las presentaciones y los ingresos y luego se incorporar el valor remanente (o valor de desecho) de las inversionessal final del periodo de evaluacin. Obviamente se deben considerar todas la inversiones de reposicion durante el horizonte de evaluacion, asi como los ingresos por venta de activos y los efectos tributarios correspondientes.GRAFICOEn proyectos para contratar servicios de outsourcing al evaluar la creacion de una empresa, existen dos opciones: comparar los resultados de la evaluacion de tener un sistema propioy compararlos con los del costo del outsourcing.GRAFICOEste flujo debe ser comparado con la opcion de un outsourcing, osea, con los costos de contratar el servicio externamente.GRAFICOAlternativamente, se puede hacer solo un flujo de caja comparativo, llamado flujo incremental, donde se reconoce que si se hace el outsourcing, la empresa deber asumir el costo del externopero a cambio, se ahorra la inversion del horizonte de evaluacion, por lo que se presupuesta un menor valor remanente.GRAFICOLos proyectos para contratar servicios de outsourcing en una empresa en marcha difieren de los anteriores, porque en este caso ya existe en la empresa una estructura de activos para desarrollarel servicio internamente y que serian liberados al decidir la externalizacion. Igual que el caso anterior, existen dos alternativas metodologicas para llegar a un mismo resultado: comparar el costode continuar con el servicio propio con el costo de entregar esa responsabilidad a un tercero, o hacer un solo analisis incremental.si se continua con la actividad interna, la empresa enfrentar los costos de operacion, aunque debera esperar al final de evaluacion para considerar la propiedad de los activos que posee.GRAFICOSi se acepta el outsourcing, la empresa tendr que asumir los costos del externo, pero adems, al liberar los activos que actualmente esta utilizando, podr vender o usar en otra actividad las activos liberados. cualquiera que sea el caso, se considerar un beneficio inicial, ya sea por el ingreso de la venta de activos (netos de impuestos) o el ahorro de inversiones al reutilizar en otra actividad las activos liberados.GRAFICOLa otra metodologa trabaja todo el flujo incrementalmente. La dificultad, en los proyectos de outsourcing, radica en su caracter de desinversin. La figura siguiente muestra que si se hace el proyecto, la empresa debera enfrentar la variacion de costos entre continuar con el servicio o externalizarlo (el costo interno puede ser mayor o menor que el externo), a cambio de generar un ingreso por la liberacion y venta de activos (o su uso en otras opciones), pero considerando que su venta hoy hara a la empresa "perder" la propiedad que tena sobre esos activos, por lo que tendr menos bienes al final del horizonte de evaluacion. Esto se refleja en un menor valor remanente de la inversion. En la figura, se supuso que el costo externo es mayor que el interno, pero es posible que sea todo lo contrario cuando es el proveedor del servicio el que puede obtener economias de escala que traspasan en parte a los precios.

GRAFICOEn este caso tambien debe coincidir el resultado de este flujo con la diferencia entre los resultados de los dos flujos graficados inmediatamente antes de l.Los proyecto de outsourcing, son quizs, los que exhien un mayor desarrollo en los ultimos aos dentro de las opciones de inversin en mejoras que buscan las empresas para optimizar la rentabilidad de su gestion. Esto se explica por las ventajas que se han podido observar en aquellas instituciones que han externalizado parte de sus actividades. Se puede mencionar las siguientes:- Concentrar los esfuerzos de la empresa en desarrollar la actividad de su giro principal.- compartir el riesgo de las inversiones con el proveedor externo.- liberar el riesgo de las inversiones con el proveedor externo.- generar entradas de capital por lo eventual venta de activos que dejan de ocupar.- mejorar la eficienta al traspasar a expertos la ejecucion de actividades especializadas.- acceder a tecnologas de punta sin tener que realizar inversiones frecuentes en modernizarse- apoyar estrategias de crecimiento al suplir insuficiencias de capacidad de servicios.La concentracin de esfuerzos generalmente se asocia con el aumento de eficiencia en los procesos y de eficacia en los resultados, al permitir redurcir la distraccin de recursos en operaciones de procedimiento a veces simples, como algunos mantenimientos de activos, y con centrarlos en las actividades principales de la mision corporativa. Al externalizar, la empresa reduce la cantidad de procedos internos, lo que le posibilitar concentrar sus esfuerzos en la optimizacion de las actividades que continua desarrollando. Al focalizar el trabajo en menos cantidad de tareas, tambin se puede aumentar la rapidez, la precisin y la calidad de los procesos, aunque quizas lo fundamental sea que no se distrae a la gerencia de las tareas que otorgan ventajas competitivas a la empresa.La posibilidad de compartir el riesgo de la inversion con terceros es especialmente importante cuando una parte del proceso est inserta en un sector cuya tecnologa es altamente cambiante. Por ejemplo, importantes editoriales de nivel mundial han preferido concentrar sus esfuerzos en el trabajo editorial (identificacion de requerimientos de textos, busqueda del autor ms calificado para emprender el proyecto, distribucion y venta), haciendo oursourcing de la impresion de los libros. De esta forma , la fuerte velocidad de cambio que se observa en la tecnologa de impresin deja de ser una preocupacin de la empresa, obligando a que sean los proveedores de servicios quienes enfrenten estas renovaciones si quieren seguir siendo competitivos. Al quedar rapidamente obsoleta una tecnologa, la empresa editora solo cambia al proveedor del servicio si este no es capaz de adecuar su oferta a la modernidad permanente del sector.Aunque en muchos casos hacer outsourcing puede ocasionar mayores costos que los que tendr la empresa si se continuara con el desarrollo del proceso internamente, la decisin de externalizar podra justificarse al permitir la liberacion de recursos que pueden ser utilizados en actividades ms rentables. Generalmente, un outsourcing deja a determinados recursos como terrenos, galpones, vehculos o personal, disponibles para destinarlos a incrementar la eficacia de otros procesos en el interior de la empresa. Es as como un proyecto de ampliacion de una linea de productos muy rentable puede ser financiado mediante la disminucion de requerimientos de capital para los activos y recursos que un outsourcing pueda liberar. La optimizacion del uso de los recursos que el evaluador de proyectos debe buscar permanentemente en la empresa lo obliga a estudiar aquellas opciones para los proyectos rentables existentes que pudieran hacer an ms rentables los recursos invertidos por la empresa.La externilizacion permite liberar recursos de capital que pueden ser vendidos, generando entradas de capital, o recursos financieros que pueden destinarse a otras opciones ms lucrativas, como por ejemplo reemplazar tecnologa que pudiera estar empezando a enfrentar aumentos en la tasa de costo de mantenimiento y uso de repuestos;o para pagar un credito cuyo costo financiero sea superior al eventual mayor costo de una externalizacin.El outsourcing tambien permite la mejora de la eficiencia y facilita cumplir con requerimientos dificiles para alcanzar plazos y calidades de trabajo, al mejorar la eficiencia global de la empresa mediante el traspaso a expertos de la ejecucin de esas actividades complejas. La eficiencia aumenta con una externalizacion cuando la empresa consigue, mediante ella, una asistencia profesional y calificada en materias donde se requiere un alto grado de conocimiento y experiencia en la ejecucin de una determinada tarea, permitiendo reducir cuellos de botella en el proceso y adquirir nuevas habilidades cuando el proveedor especializado puede ayudar a definir requerimientos realistas para el proceso. Las empresas que intentan hacer todas ellas mismas incurren frecuentemente en altos costos de investigacin, desarrollo, produccin y distribucin de sus productos. No menos importante es que la externilizacion hace posible administrar costos conocidos y mejorar la calidad del control con base en lo establecido contractualmente con un tercero.El outsourcing permite a la empresa acceder a tecnologa de punta sin exigir la realizacion de las inversiones permanentemente de una modernizacin. En este sentido, un instrumento que posibilita mitigar las prdidas y la distraccin de recursos de capital para enfrentar el proceso de adecuacin a los cambios tecnologicos. De la misma forma, una administracin efeciente acelera los beneficios de una reingenieria para mejorar los costos, la calidad, el precio y la velocidad de produccin y ventas en el giro central de la empresa.Por ultimo, el outsourcing permite apoyar la extrategias de crecimiento de la empresa, al suplir o compartir responsabilidades donde pudieran exitir deficiencias e incapacidades para otorgar las respuestas en la provisin que exige ese desarrollo.Menos importantes, pero de igual pertinencia, son las ventajas de optar por tecnologas de vanguardia, adoptar nuevas metodologas de trabajo y aplicar estandares de produccin y calidad ms adecuados.En general, las empresas que ya han implementado este sistema de funcionamiento aseguran haberse desprendido de estructuras pesadas y haber logrado agilidad y flexibilidad para adaptarse a los continuos cambios del mercado. El outsourcing que inicialemente se empez a desarrollar en las reas de sistemas de informacin, logistica y transporte hoy llega a otras que antes se consideraban propias del negocio: el marketing, algunas etapas del proceso de produccin y ciertos servicios financieros. Los factores que se sealan como principales causas para explicar este cambio son las innovaciones tecnologicas, la competencia y globalizacin.Para las empresas que lo han adoptado, las principales ventajas observadas son la obtencin de los mismo procesos oeri de manera eficaz con mayor calidad y menor costo. Al intensificarse la competitividad, aumenta la necesidad de concertar esfuerzos en los aspectos determinantes de esa competitividad, para lo cual se cedan tareas que pueden ser desarrolladas externamente, con ms exigencia y mayor profesionalismo.Sin embargo, tambin existen desventajas que hacen recomendable que cada proyecto de outsourcing sea completa y correctamente evaluado. Entre otras, se pueden mencionar las siguientes:- la prdida de control directo sobre la actividad descentralizada.- la dependencia de terceros.- la prdida de confidencialidad de la informacin.- la administracin del proceso de comprar a terceros.- el eventual mayor costo externo - la prdida de talentos internos.La prdida de control sobre una actividad entregada a terceros se puede mitigar con la definicin de estandares de desempeo, tanto de calidad como de oportunidad en la entrega, pactados con el proveedor del servicio. El mayor riesgo asociado a una decision de outsourcing radica en el incumplimiento de los estandares cuando la empresa ya se deshizo de los activos que le permitian el procesamiento interno. De ser as, revertir la decision puede ser sumamente costoso por la cuanta de las inversiones que posibiliten la readecuacion de procesos que antes de la externalizacion se realizaban con activos cuyos costos de inversion estaba "hundido" y tena menor relevanca que la magnitud de la inversion en nuevos equipos, contratacin y capacitacin del personal despedido o reubicado en la empresa, etc.Muy asociada con la prdida de control est la mayor dependencia de decisiones de terceros para mantener el funcionamiento adecuado de la organizacin. Cuando una empresa entrega a otra, mediante outsourcing, una parte del desarrollo de su actividad, pasa a competir con otras que contratan el servicio con el mismo proveedor de su actividad, pasa a competir con otras que contratan el servicio con el mismo proveedor por la oportunidad en la ejecucin de la tarea. Si la empresa contrata bajos niveles de operacin, probablemente el proveedor, frente a cualquier problema de cumplimiento, optar por atender a quel cliente que sea ms importante para l, por preferir arriesgar la prdida de un cliente cuya prestacin de servicio sea menos significativa en terminos monetarios y relativos. Incluso, una vez finalizado el contrato, si no hubiese facilidades para sustituir por otros el servicio prestado externamente, disminuye la capacidad negociadora de la empresa, por los altos costos de inversin que le significara el proceso internamente.Otra desventaja del outsourcing es la posible perdida de la confidencialidad de la informacin sobre, por ejemplo, niveles de actividad, especialmente cuando se externaliza el almacenamiento o manejo informatico de la empresa.Aunque es posible que el proveedor del servicio externo tenga economas de escala en su operacin por la especializacion que logra en sus procesos, puede en ciertas ocasiones haber u eventual aumento de costo, por cuanto el proveedor del servicio agrega tanto su propia utilidad como otros costos en los cuales la empresa no incurra, como por ejemplo el mayor costo de transporte, los seguros involucrados o su propio margen de utilidad.Cualquiera que sean los beneficios de un outsourcing, es necesario considerar tambin el mayor costo tanto de la administracin del proceso de vinculacin, negociacin y transferencia de servicios que pasaran a ser comprados a terceros como de las acciones de control del proveedor externo.Al externalizar servicios o partes del proceso de produccin, la empresa puede enfrentar la perdida de talentos internos, al prescindir de algunos expertos que pudieron haber necesitado aos para adquirir el conocimiento logrado. La prdida de ellos hace muy dificil la decisin de volver a la situacin anterior si cambian las condiciones que desprendi de conocimiento para realizar la actividad. Esto podr tener otros efectos negativos sobre el clima laboral de quiene continuan en la empresa despus del despido del personal que haca las tareas externalizadas.Externalizar tambin puede constituir para la empresa una forma eficaz para mejorar eel resultado del proceso de asignacin de sus recursos. Sin embargo, la metodologa de medicin de su conveniencia no es trivial y requiere consideraciones particulares dentro de los proyectos de modernizacin.En este tipo de decisiones, es fundamental diferenciar entre costo directos y costos indirectos, porque la externalizacin de servicios muy raramente permitir a la empresa ahorrarse la totalidad de los costos atribuibles a su realizacion interna. Es probable que los costos directos sean mayormente ahorrados, como por ejemplo los de la mano de obra en instituciones que tienen limitaciones para despedir personal.Muchos servicios externalizables consideran en su evaluacin el ahorro en las remuneraciones directas que podra significar una decisin de outsourcing. Sin embargo, por distintos tipos de razones, el recurso humano liberado con esa decisin no siempre es eliminado de la empresa, como puede apreciarse facilmente en numerosas dependencias del sector pblico.Si el recurso humano liberado es asignado a cumplir otras funciones para las cuales se tenia programada una nueva contratacin, indudablemente exisitir un ahorro de costos y as se debe considerar en la formulacin del proyecto. Si es reasignado para desempear una funcin para la cual se puede contratar a otro funcionario por un sueldo distinto del que l percibe, el ahorro de costos no ser su sueldo actual, sino el que le permite, con su reubicacin, ahorrarse a la empresa. Pero si es asignado a otra funcin por existir algn impedimento para su exoneracin, no podr asignarsele el beneficio de su ahorro.De igual forma, se debern considerar ciudadosamente aquellos costos indirectos de la externalizacin, como los ocasionados por la administracin y la supervisin de la tarea externa, o como los efectos tributarios derivados del probable ahorro de costos. Uno de los mayores problemas se observa en la relacin con la liberacin de activos y con la forma de considerarlos correctamente en el flujo de caja. Es comn que al externilizar se incluya como beneficio del proyecto el ingreso generado por la venta del activo liberado. Sin embargo, por cuanto la pertenencia del activo no es a causa del proyecto de outsourcing, sino que ya estaba en la empresa y es independiente de el aun cuando la decisin conlleve su venta. Lo nico que es atribuible a l es la pisibilidad de hacer liquidos recursos fijos, mediante su venta.Es decir, la externalizacin permite a la empresa vender hoy un activo en vez de quedarse con l. Si no se hace el outsourcing, la situacin base o sin proyecto deber mostrar en el valor de desecho la propiedad que la empresa mantendr por quedarse con el activo. Si se hace el proyecto, aparecer como ingreso por venta.En consecuencia para la correcta evaluacin de su conveniencia, en un flujo incremental se deber incluir en el momento 0, el ingreso obtenido de su venta y, en el ltimo periodo de evaluacin, el menor valor de desecho que tendr la empresa, ocasionado por el mismo proyecto.Otros efectos, como los cambios en las depreciaciones y sus niveles tributarios, los desahucios que pudieran derivarse de una reduccin del personal, la magnitud de los recursos a invertir o a recuperar de las inversiones en capital de trabajo.Ejemplo:Una empresa evala la conveniencia de externalizar el servicio de transporte de trabajadores que hoy le cuesta $4000 anuales y por el que tendr que pagar $5200 anuales. La externalizacin le permitir vender hoy los vehiculos en $7000, aun cuando su valor en libros es de solo $2000 y le quedan dos aos por depreciar. Si no hace el outsourcing, los vehculos podran ser usados otros cuatro aos ms, al cabo de los cuales se podran vender a $2000. Los choferes se trasladaran a la seccin de distribucin, donde se requiere aumentar la dotacin para enfrentar el aumento de la actividad observado en los ltimos aos y que se supone se va a mantener en los proximos.El flujo de caja de hacer outsourcing, considerando una tasa de impuesto a las utilidades de 15%, queda como:GRAFICONtese como la venta de activos aperece con el valor positivo en el momento 0 y negativo al final del horizonte de evaluacin. Esto es as porque hacer el outsourcing cambia la situacin presupuestada, permitiendo vender hoy "en vez" de hacerlo en cuatro aos ms. De igual forma, la depreciacin incremental aparece con signo positivo, ya que la empresa aprovecha hoy el efecto tributario del valor contable, "en vez" de hacerlo en los proximos dos aos.Descontando los flujos a una tasa de 12%, se obtiene un VAN de $1691, lo que indica que es conveniente externilizar.