organizaciones socio-ético sustentables: un camino hacia un futuro distinto

7/30/2019 Organizaciones socio-tico sustentables: Un camino hacia un futuro distinto.

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Organizaciones socio-tico sustentables:Un camino hacia un futuro distinto.

Peter Senge Humberto Maturana Romesn Ximena Dvila Y.

Paper N II, ao 2011Visiones de Telefnica.


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IntroduccinMirando nuestro presente

Vivimos un presente histrico en una encrucijada tico-ecolgica. Estamos generando un espacio de habitarhumano eso es, una antropsfera llena de dolores ticosy ecolgicos en una creciente desarmona con la biosfera.No podemos dejar de mirar estos dolores y sufrimientos,humanos y ecolgicos, que nosotros generamos connuestra exuberante creatividad. Vivimos en un momento denuestra historia como humanidad en que podemos hacercasi cualquier cosa que pensemos hacer, desde lo ms belloa lo ms horrible, porque tenemos el conocimiento y losmedios para hacerlo, y si no los tenemos, sabemos comopodemos obtenerlos.

Sin embargo, tenemos que hacer lo que sea que pensemoshacer sin importar las consecuencias para las comunidadeshumanas que sostienen y conservan nuestra creatividad,slo porque podemos hacerlo? Acaso somos ciegos? No,el hecho de que este escrito sea posible y t lo ests leyendorevela que no somos ciegos.

Empresas de hoyEl crecimiento de efectos secundarios inesperadose importantes preguntas

Cuando miramos al interior de las empresas, podemosver que en ellas ha pasado a ser esencial la bsqueda deresultados vistos principalmente desde una perspectivafinanciera. Esto, generalmente, resulta en procesos detoma de decisiones gerenciales que estrechan la mirada,limitando la visin del resto de los aspectos constitutivosde la organizacin. En particular, pese a que nos guste o no,muchas veces no vemos a las personas que constituyen,generan, realizan y conservan a la organizacin a travsde su trabajo, inteligencia, imaginacin, sensibilidad,compromiso y dedicacin. Es difcil para nosotros verpor completo el ancho de las consecuencias negativasque esto ha trado, tanto en la limitacin de la innovacin

y la creatividad dentro de las organizaciones, as como enel incremento de la desarmona con los mundos sociales ybiolgicos, a mayor escala.

Mirando seriamente la historia de nuestras organizaciones yempresas, nos damos cuenta de que muchas han seguido un

camino de consecuencias negativas para el bien-estar de lahumanidad en general, como es evidente en las disrupcioneso alteraciones de la armona en la antropsfera-biosfera dela que dependemos. Tomado en conjunto el efecto neto dela expansin de los negocios y los materiales, ha dejado unaenorme huella negativa provocada por la sociedad modernaque excede la capacidad de volumen de la tierra para proveerecursos y procesar subproductos desechos: nosotros ahoraconsumimos 1 - 1 de los recursos de la tierra por ao, deacuerdo a las estimaciones de cientficos.

La no disponibilidad de alimento, agua y energa es unafuente creciente de disrupcin alrededor del mundo, como asu vez lo son los efectos secundarios crecientes de desechosslidos y gaseosos, como el gas de efecto invernadero. Losecosistemas estn bajo amenaza. El 70% de la industriapesquera mundial est en declive, como tambin unporcentaje similar de los sistemas primarios de ros en emundo. Estas disrupciones biolgicas son inseparablesde las disrupciones sociales; incluso pases relativamenteavanzados tienen crecientes clases marginadas que sufrendesproporcionadamente tanto de stress econmico comoecolgico, y son incapaces de ser buenos administradores delos sistemas naturales a pesar de su preocupacin por serlo.Todos estos son ejemplos de efectos secundarios no

planeados de las empresas que, cuando los vemos ocurrirpuede ser que los escondamos con teoras polticaseconmicas y filosficas como: estas son las consecuenciasineludibles del desarrollo econmico. Cuando estoocurre, no estamos observando por completo el crecienteincremento de la pobreza material, intelectual y espirituaque surge de nuestra bsqueda de lo que respetamos comolas condiciones materiales para el bien-estar social. Lasconsecuencias sociales y medioambientales negativassurgen cuando operamos enfocados en obtener emximo beneficio de recursos a un corto plazo y aun bajo costo, en una actitud que ignora el costo de lasconsecuencias imprevistas de cmo operamos. Comohemos dicho, lo hacemos dndonos cuenta de los daos en

nuestras aguas y suelos, pero nos justificamos con teoraseconmicas que ignoran las condiciones operacionales yrelacionales que contribuyen a proteger el bienestar delas personas y a sostener la armona entre las personasy sus creaciones (antropsfera) y la mayor escalabiolgico medioambiental (biosfera) en que habitamos. E

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hacerse conscientes de las negativas consecuencias parala armona entre la antropsfera y la biosfera ha llevado amuchas personas y organizaciones alrededor del mundo apreguntarse: Qu clase de mundo estamos generando yqu clase de mundo estamos entregndole a nuestros hijosy nietos?

Dudando de si tales problemas pueden ser resueltos,dadas las concentraciones econmicas y de poder polticoorientadas a sostener el status quo deja a muchaspersonas sintindose profundamente fatalistas conrespecto a nuestro futuro. Este fatalismo domina en lasociedad moderna y se manifiesta en actos violentosperidicos de frustracin y resentimiento, por ejemplo,en el incremento de las protestas violentas de jvenesalrededor del mundo. No podemos resolver este mal-estar cultural a travs de terapias individuales o a travsde intentos particulares para controlar segmentos dela sociedad. Es necesario que nos encontremos coninnovaciones fundamentales en instituciones clave quesostienen nuestro vivir social, como las empresas.

Viendo esto, queremos hacernos algunas preguntas bsicasrespecto al modo en que las organizaciones y las empresasoperan hoy en da:

Cmo debisemos hacer lo que hacemos de modo talque conservemos la armona entre la antropsfera y labiosfera al centro de nuestro pensar y hacer al disear eimplementar prcticas empresariales?

Cules son las condiciones y capacidades necesarias paraque una organizacin se conduzca de modo responsabley tico en todas las dimensiones de sus actividades?

Estamos dispuestos a comprometernos en una gerenciaco-inspiradora como el soporte de la toma de decisionesy acciones ticas?

Qu orientacin debiese tomar el liderazgo para orientarnuestra reflexin y accin en todas las dimensiones de lasoperaciones de las empresas, de modo que gue e iluminea las personas en su entendimiento y deseo de actuar,generando y conservando continuamente la armonaentre la antropsfera y la biosfera?

Emociones y razn en la gerencia

Cada eleccin o decisin tiene un fundamento emocional,cualquiera sea el mbito en el que ocurra, incluso cuandointentamos explicar nuestras acciones con una teoraque diga que somos slo racionales. Esto es as porquecada teora y todo argumento racional se fundamenta enpremisas bsicas aceptadas a priori por quien sea que laproponga, eso es, desde sus deseos y preferencias. En estascircunstancias, la racionalidad de todo argumento racionalocurre slo dentro de la lgica de su propio desarrollo.Las premisas bsicas pueden venir de observaciones

experienciales o pueden ser acordadas en conversaciones, sinembargo, cuando las escogemos lo hacemos desde nuestraspreferencias, deseos o teoras que tambin hemos aceptadodesde nuestra voluntad o preferencias. A causa de esto, lapregunta fundamental para todo argumento es: Culesson los propsitos, implcitos o explcitos, conscientes oinconscientes, por los que escogemos argumentar lo que

argumentamos o el modo en que argumentamos? Estapregunta nos invita a mirar los fundamentos de nuestrosdeseos, propsitos o voluntad desde dnde escogemos loque escogemos. Qu resultados deseamos conservarcon las elecciones que hacemos mientras escogemos losargumentos que proponemos?

Hay dos clases fundamentales de gerencia para todas lasesferas de coexistencia y coordinacin de haceres. Por unlado, podemos querer coordinar las acciones de un grupo depersonas en un modo jerrquico no-tico, intrnsecamenteautoritario, definido por el deseo de control de los managersen un fluir de sentires y emociones caracterizado por faltasal auto-respeto, que son inherentes a las relaciones de

poder y sometimiento (o autoridad y obediencia) cuandorealizamos un proyecto impuesto. Por otro lado, podemosquerer coordinar las acciones de un grupo de personas enun modo no-jerrquico, intrnsecamente tico, definido popropsitos co-inspirados y responsabilidades compartidasen la realizacin de un proyecto comn, dentro de unavisin compartida, que se mueve y sostiene en los sentiresy emociones de respeto y relaciones de colaboracin.

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Dentro del primer escenario la persona desaparece,reducindose su inteligencia (plasticidad conductual),creatividad y el sentido de responsabilidad en larealizacin del proyecto que es ajeno a ella. En elsegundo escenario la persona tiene presencia y suinteligencia, creatividad y sentido de responsabilidadse ven expandidos en la realizacin de un proyecto

comn que surge espontneamente por s mismo en elproceso colaborativo. En el primer escenario, el convivirse constituye principalmente como una red no-tica deconversaciones, de quejas y resistencias a acciones que noson respetadas porque no involucran a los actores comopersonas. En el segundo escenario, el convivir se constituyecomo una red tica de conversaciones de co-inspiracin ycolaboracin en un proyecto seductor e interesante queinvolucra a los actores como personas. Nosotros llamamos aesta segunda clase de gerencia, gerencia tico-social, y a lasorganizaciones y empresas que lo generan organizaciones oempresas socio-ticas.

Esta segunda clase de gerencia surge como un modo

de convivir que tambin expande el entendimiento ycomprensin de la naturaleza de lo que est siendorealizado en el dominio humano y ecolgico en el que loshaceres ocurren. Nos permite ver cun fundamental es parala realizacin de nuestro vivir, en toda su riqueza creativa, elestar conscientes y ser participantes activos en la continuagestacin y conservacin sistmica-sistmica de laarmona entre la antropsfera y la biosfera. Dicha armonaque contribuiremos a crear y conservar slo si podemos vera la organizacin como un todo, as como tambin a nuestraparticipacin en darle forma a su modo de operar.

Esto nos lleva a una pregunta ms prctica:cmo podemos realizar esta gerencia tico-social?

Nuestra propuestaEleccin y responsabilidad

La actividad productiva de las empresas es fundamentalpara conservar el vivir humano en el presente cultural quevivimos. Por fortuna para nosotros, la mayora de los seres

humanos es cada vez ms consciente, incluso cuandodeseemos negarlo, de que nuestra manera de dirigir yconcebir los distintos tipos de asuntos organizacionalesimporta. La orientacin hacia la ganancia, el poder y exito, desde una actitud fundamentalmente no-tica, llevaa consecuencias negativas imprevistas de destruccin de laarmona entre la antropsfera y la biosfera, que hace posible

nuestra existencia, sin importar los dominios socialesproductivos y tecnolgicos en los que operamos. Debidoa esta creciente toma de conciencia se estn buscandomodos sustentables de management, incluso a pesar deque muchos de nosotros caigamos en la desesperacin ydesesperanza debido a que no sabemos qu hacer.

El primer paso para salir de esta desesperacin requierecambiar nuestra actitud psquica fundamental y accedea un poderoso recurso ntimo, que es nuestra capacidadpara reflexionar sobre lo que hacemos o no hacemosreflexionar nos permite escoger qu queremos conservary encontrar qu hacer para ello. Nosotros pensamos quela mayora de los seres humanos aoran un vivir tico

reflexivo que pueda ofrecer las posibilidades para quecada uno contribuya con creatividad en lo que hace enla localidad de su vivir. La mayora de las personas quieregenerar y conservar una apertura reflexiva, comprensiva yactiva que pueda contribuir continuamente a un convivicomo generadores de una armona sistmica-sistmicade la relacin antropsfera-biosfera. Sin embargo, muchasorganizaciones no crean las condiciones que permitan alas personas darse cuenta del simple hecho de que ellasfundamentalmente quieren conservar estas cualidades en sutrabajo y convivencia juntos. Esto requiere transformacioneen los dominios del liderazgo y management.

El desarrollo de la investigacin y trabajo de Peter Senge nosha permitido ver y distinguir claramente tres capacidadesfundamentales para construir empresas-organizacionestico-social sustentables: crear ms all que slo reaccionaa problemas sintomticos, colaborar ms all de las fronterasy ver los amplios sistemas dentro de los que operamosCuando las personas aprenden cmo conectarse con eADN generativo de la empresa-organizacin, los problemas

(1) Lo sistmico es dinmico y esa dinmica en su ocurrir es continuamente recursiva. Ocurre con frecuencia, que al describir los procesos sistmicos, stos resultan aplanadosporque la imagen de la descripcin no muestra su multidimensionalidad recursiva, producto de una visin lineal. Cuando Ximena Dvila Y. describe la dinmica de los procesoshistricos humanos como sistmicos-sistmicos o sistmico recursivos, quiere evitar esta linealizacin de los procesos sistmicos.

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pasan a ser oportunidades para nuevas creaciones. Cuandose enfocan en lo que realmente quieren crear en vez de sloen lo que no les gusta, conflictos fundamentales puedendisolverse en el tiempo mientras aprenden a modificar enun modo sistmico-sistmico las condiciones que dieronorigen a tales problemas. Para colaborar a travs de lasfronteras de la individualidad, los departamentos de la

organizacin, e incluso las organizaciones en s mismas,deben alcanzar condiciones y acceder a recursos para lasolucin de problemas que residen fuera de la localidad enque los problemas parecen ocurrir. Las personas tambinencuentran colaboracin con otros que contribuyen aexpandir su visin de mundo. La tercera capacidad, el verla naturaleza sistmica-sistmica de todos los esfuerzoshumanos, lleva a gastar menos tiempo en intentos desoluciones sintomticas que conservan la fuente de losproblemas en vez de mirar el origen sistmico-sistmico destos. Las reflexiones sistmicas-sistmicas conducen a vercmo nosotros tambin debemos cambiar de modo talque los sistemas generales cambien, reforzando as elcorazn humano de todos los sistemas sociales.

Estas capacidades pueden ser llamadas capacidadesesenciales de liderazgo pero slo usando este trminopara apuntar ms all de distinciones formales que serefieren a posiciones de autoridad jerrquica. El liderar(de la raz indo-europea Leith, que literalmente significaatravesar el umbral) requiere involucrar a las personasen todos los niveles, quienes asumen la responsabilidadde construir las capacidades de la organizacin para operarcomo una empresa tico-social sustentable. De hecho,es nuestra experiencia que slo cuando el coraje, elatreverse y el confiar es evocado en muchos niveles,para comprometerse con este viaje colectivo, el cambioreal comienza a desenvolverse, debido a que slo en esemomento uno puede conectarse con el ser tico-socialfundamental de las personas. La mayora de las personas,como padres o amigos, saben lo que significa generaracciones conscientes, ticas y socialmente responsables,sin embargo frecuentemente no llevan este conocimientoa su trabajo, y el ambiente laboral no sabe como invitar acultivar esto, hasta que la suficiente cantidad de personasasume responsabilidades para que esto ocurra.

Esto tambin transforma al management ya que esfundamental prestar atencin al proceso y no alresultado por venir, debido al hecho de que losresultados deben surgir espontneamente durante los

procesos que los generan en el dominio humano, y noexiste una manera tica de forzarlos para que ocurranpor diseo. Esta situacin puede crear un dilema a losgerentes que son pagados para asumir responsabilidadespor los resultados obtenidos por aquellos a quienes dirigen.Sin embargo, este dilema puede ser superado mientrasms personas compartan las responsabilidades por los

resultados y trabajen continuamente para desarrollar suspropias capacidades, que contribuyen a alcanzar esosresultados. Esto, posteriormente, transforma el trabajo demanagement orientndolo a la creacin de infraestructurasde informacin, evaluacin y coordinacin de los deseosy de las adecuadas acciones en relacin a orientacionescompartidas. Este trabajo de gerencia es el complemento

esencial para el trabajo de liderazgo co-inspirativo queenergiza a las comunidades humanas a perseguir suspropsitos.

Complementando estas capacidades de construccinde organizaciones, est el trabajo de Ximena Dvila Y. yHumberto Maturana R. en los tres pilares de la conductasocio-tica espontnea: conocimiento, entendimientoy acciones adecuadas a la mano. El conocimiento del quehablamos se refiere al saber del que trata la naturaleza deproblema (fenmeno) y cmo es que ste surge de patronesde acciones e interdependencias, tal y como cuandola empresa comienza a conocer que las consecuenciasnegativas no deseadas de sus acciones estn causandosufrimiento social y medioambiental. El entendimientohace referencia a comprender las coherencias sistmicassistmicas del dominio relacional-operacional en que eproblema se origina y conserva, de modo tal que nos permitever la naturaleza de la matriz relacional y operacional endonde el problema est alojado.

Las acciones adecuadas a la mano tienen que ver conya sabiendo lo que se sabe, buscar y encontrar el accesodirecto a los medios a travs de los cuales podemos generaconductas adecuadas que puedan disolver los problemastal y como cuando una empresa ve formas de organizar unared sistmica-sistmica coherente de acciones que pueda

disolver el problema y est dispuesta a tomarlas. Estasacciones adecuadas a la mano no siempre son perfectas ola solucin completa. De hecho, en el complejo mundo delos sistemas sociales, ninguna solucin es perfecta en smisma. Lo que importa es tener acciones a la mano quepuedan comprometer a las personas en una legtimaactividad inspiradora, donde el nuevo conocimiento y

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entendimiento orientan hacia la generacin de conductascada vez ms adecuadas. Compromiso, honestidad yapertura son fundamentales.

Si estas tres condiciones surgen en conjunto, las personasespontneamente se comportarn de forma responsablecon conciencia social y tica. Cada vez que un problema

surge, es decir cuando hay un conflicto emocional o deseoscontradictorios en el dominio de las relaciones humanas, laspersonas que tienen acceso a estos tres pilares no puedensino actuar con conciencia tico-social y responsabilidad.

Lo nico que puede impedir lo anterior, es la aceptacinde una teora que niegue el amar. Los seres humanosefectivamente se preocupan por el bien-estar de losotros y del mundo que ellos generan en su convivir. Si unaempresa se organiza genuinamente a s misma como unaempresa tico-social sustentable para realizar algunaactividad productiva particular, las personas que la integrensurgirn naturalmente como co-participantes de su diseoy propsito. Esto constituir el proyecto comn en el

cual convivan en la realizacin de la visin compartida.Su inteligencia, imaginacin y creatividad se orientarespontneamente hacia la conservacin y expansin de lacreacin conjunta de valor y bien-estar, mientras conservanla armona entre la antropsfera y biosfera, como un aspectonatural de su convivir y trabajar juntos.

Qu hacer?Propsito y entendimiento en lo que hacemos

A partir de lo que hemos dicho debe ser aparente que lasdificultades que surgen en el proceso de realizar las tareaspara las cuales una organizacin ha sido diseada no sernen general de naturaleza tecnolgica, sino que pertenecernal dominio de la coordinacin e integracin de los haceresde las personas que realizan dichas tareas. Las tecnologasde la comunicacin son herramientas que han sidodiseadas para facilitar nuestras coordinaciones en la

creacin y realizacin de haceres, y en la generacin yrealizacin de proyectos comunes, pero estas tecnologasno actan por s mismas: es necesario el management.

Nosotros pensamos que si deseamos una gerencia ticosocial debemos actuar en el entendimiento de lo quehemos expuesto ms arriba: debemos escoger actua

conscientemente, poniendo nuestra atencin en creams all que slo reaccionar a problemas sintomticoscolaborar ms all de las fronteras y ver los ampliossistemas dentro de los que operamos, y debemos haceeso siendo conscientes de los tres pilares de la conductasocio-tica espontnea de forma tal que podamosresponsablemente, orientar nuestras elecciones hacia lageneracin consciente de la clase de mundo que deseamosentregar a nuestros hijos y nietos.

Cmo hacer esto?

Podremos hacerlo nicamente si no olvidamos que, comonosotros, todos los seres humanos son inteligentes, todosdesean hacer bien lo que hacen, todos desean cumplir suscompromisos, a todos les gusta colaborar, todos respetana los otros cuando se sienten respetados y les gusta serhonestos con los otros cuando los otros son honestos conellos, y todos prefieren actuar de forma tica que actuar deforma no-tica en lo que hacen si se sienten honestamentetratados como participantes creativos en un proyectocomn. La nica ruta para cumplir este propsito esla continua creacin de una red de conversaciones enla confianza y el respeto mutuo, que abran espaciopara propsitos, deseos, objetivos y compromisoscoherentes que espontneamente nos liberan para sercreativos en la realizacin del proyecto comn.

Es todo esto difcil? No, si nosotros as lo deseamos. Amedida que las complejidades de nuestro convivir social semultiplican, existe una creciente necesidad de involucrar apersonas en conversaciones recursivas que armonicen sussentires ntimos, deseos y propsitos en lo que hacen. Eneste proceso, las tecnologas de la comunicacin sonun instrumento fundamental que podemos usar enla facilitacin de la co-inspiracin y colaboracin, enla generacin y conservacin de la creacin conjuntade valor y bien-estar, y en la realizacin de empresas-organizaciones tico-social sustentables orientadashacia la armonizacin entre la antropsfera y la biosferacomo nuestra responsabilidad social fundamental.

[Este artculo surge de la colaboracin entre HumbertoMaturana R., Ximena Dvila Y., Peter Senge, SebastinGaggero D. (EMdS) y Cristbal Gaggero D. (EMdS) como unaco-creacin en respuesta a la invitacin de Visin Movistar]


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Referencias

SENGE, P. La revolucin necesaria: cmo individuos yorganizaciones trabajan por un mundo sostenible. GrupoEditorial Norma, 2009.

SENGE, P. La danza del cambio: cmo crear organizaciones

abiertas al aprendizaje (ms all de La Quinta Disciplina).Gestin, 2000.

DVILA, X. - MATURANA, H. Habitar humano en seisensayos de Biologa-Cultural. J. C. Sez Editores, 2008.

DVILA, X. - MATURANA, H. La gran oportunidad: fin de lapsiquis del liderazgo en el surgimiento de la psiquis de lagerencia co-inspirativa. Revista Chilena de AdministracinPblica (pginas 101-124). Diciembre 2007.

Glosario

Antropsfera: mbito de coherencias ecolgicas donde serealiza y conserva lo humano, que surge con el vivir humanocomo un modo humano de estar inserto en la biosferay ser parte de ella. Todo lo que constituye nuestro vivirhumano (desde nuestro operar biolgico natural hasta lasms grandes fantasas de nuestros artificios creativos) esparte de la antropsfera y como tal es parte de la biosfera.Y todo lo que hacemos y hagamos seguir siendo parte dela biosfera, del mismo modo como lo es el vivir y la forma devivir de cualquier ser vivo.

Biosfera: Es el mbito relacional en donde se entrelazanlos distintos modos de vivir, esto es, es la red operacional-relacional de todas los modos de vivir que existen en elplaneta y que configuran como resultado la diversidadvegetal y animal que vemos hoy.

Colaboracin: Hablamos de colaboracin cuando vemos avarias personas coordinando sus haceres y emociones enalguna tarea particular en el placer de hacerlo, sin esperarotro beneficio que ese placer.

Co-inspiracin: Hablamos de co-inspiracin cuando vemosa varias personas participando en las conversaciones degeneracin y realizacin de un proyecto colaborativo queles hace sentido como parte de su vivir en el placer del co-inspirar y colaborar.

Creatividad: Decimos que una persona ha sido creativacuando la vemos haciendo algo que nos sorprendepositivamente, en un mbito que nos pareca estril.

Innovacin: La innovacin no es en s, aparece cuandoun observador ve que alguien hace algo que le sorprendepositivamente y que resuelve dificultades operacionales ensu vivir de una manera adecuada antes no vistas por l o ellaLa innovacin puede ser accidental (como cuando alguienadopta o usa una configuracin relacional u operacionaque es relativamente intrascendente en un dominio y

la aplica en otro donde genera un cambio relacionaloperacional que abre un espacio de satisfaccin de deseosnuevos o antiguos y que resulta novedoso) o puede ser eresultado de una bsqueda intencional (un modo diferentede hacer lo mismo que se haca antes, pero satisfaciendoalgunas otras condiciones adicionales). En cualquier casola innovacin surge como una red de conversaciones queentrelaza relaciones y operaciones que ocurren en dominiosdisjuntos dando origen a un nuevo dominio relacional yoperacional que resulta sorprendente y deseable a la vezEn otras palabras, la innovacin humana surge en el espaciorelacional en que hay una multiplicidad de miradas en unmbito de curiosidad y reflexin amplio.


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