Instituto Tecnolgico de Chetumal

Ingeniera Civil

Administracin de Empresas Constructoras

Unidad IITema: Organizacin

Presenta:Daniel Eduardo Cen CenEliezer Emmanuel Catzin SansoresGustavo Yovanni Escobedo CervantesMarco Antonio Canul ChimalMiguel Antonio Castillo Sosa

Asesor: Ing. Epigmenio Moreno Luna

Grupo: VA Fecha: 22/09/15

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Organizacin1. Naturaleza y propsito de la organizacin..2. Identificacin de procesos. 3. Diseo de puestos..4. Estructura orgnica de la empresa..5. Evolucin de la organizacin.5.1 Tipos de estructura administrativa..5.2 Oficina central5.3 Oficina de campo..5.4 Manual de organizacin...6. Bibliografa..

1. Naturaleza y propsito de la organizacinOrganizacin Es aquella parte de la administracin que implica establecer una estructura intencional de los papeles que deben desempear las personas en una organizacin. El propsito de la estructura de una organizacin es ayudar a crear un ambiente propicio para la actividad humana. Constituye una herramienta administrativa y no un fin en s misma. Define las tareas a realizar, pero deben de disearse los papeles asignados segn las capacidades y motivaciones de las personas disponibles.Se piensa en la organizacin como:1. La identificacin y clasificacin de las actividades requeridas. 2. El agrupamiento de las actividades necesarias para lograr los objetivos. 3. La asignacin de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo (delegacin). 4. Las medidas para coordinar horizontalmente y verticalmente en la estructura organizacional.

Naturaleza y propsito de la OrganizacinUna vez definido qu se va a hacer dentro de la funcin de planeacin, corresponde a la funcin de organizacin determinar cmo hacerlo. Esta funcin se encargar de establecer la mejor manera para lograr la planeacin, a travs de una adecuada disposicin y relacin de los recursos de la organizacin.Se entiende por organizacin a cualquier entidad social encaminada al logro de sus objetivos y tambin como una funcin del proceso administrativo.

La creacin de una estructura, la cual determine lasjerarquas necesarias y agrupacin de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social. Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin. Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sustareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho ms efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas como en cualquier institucin. As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra unsistema de comunicaciny de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa. A continuacin se enumeran y explican los elementos de la organizacin los cuales, una vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administracin:

Elementos de la organizacin: Divisin del trabajo. Para dividir eltrabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: La primera; (jerarquizacin) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia.La segunda; (departamentalizacin) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades especficas, con base en su similitud. Coordinacin. Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en desarrollo de los objetivos.

Tipos de OrganizacionesComo se mencion anteriormente, lasorganizacionesson extremadamente heterogneas y diversas, por tanto, dan lugar a una amplia variedad detipos de organizaciones. Sin embargo, y luego de revisar literatura especializada en administracin y negocios, considero que los principales tipos de organizaciones clasificados segn sus objetivos, estructura y caractersticas principales se dividen en: 1) Organizaciones segn sus fines. 2) organizaciones segn su formalidad. 3) organizaciones segn su grado de centralizacin. Organizaciones Segn Sus Fines.- Es decir, segnel principal motivo que tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en:1. Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de sus principales fines (si no es el nico)generar una determinada ganancia o utilidadpara su(s) propietario(s) y/o accionistas.2. Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fincumplir un determinado rol o funcin en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello.El ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos, las entidades filantrpicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. son ejemplos de este tipo de organizaciones. Organizaciones Segn su Formalidad.- Dicho en otras palabras, segntengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. Estas se dividen en:1. Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza portener estructuras y sistemas oficiales y definidospara la toma de decisiones, la comunicacin y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explcita dnde y cmo se separan personas y actividades y cmo se renen de nuevo.Segn Idalberto Chiavenato, laorganizacin formalcomprende estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organizacin, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cmo la organizacin pretende que sean las relaciones entre los rganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido.Estetipo de organizaciones(formales), pueden a su vez, tener uno o ms de los siguientes tipos de organizacin: Organizacin Lineal: Constituye la forma estructural ms simple y antigua, pues tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. El nombre organizacin lineal significa que existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ah su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su rea de competencia, pues las lneas de comunicacin son estrictamente establecidas. Es una forma de organizacin tpica de pequeas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones. Organizacin Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones. Muchas organizaciones de la antigedad utilizaban el principio funcional para la diferenciacin de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: Es el germen del staff. Organizacin Lnea-Staff: El tipo de organizacin lnea-staff es el resultado de la combinacin de los tipos de organizacin lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas. En la organizacin lnea-staff, existen caractersticas del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional ms complejo y completo. En la organizacin lnea-staff coexisten rganos de lnea (rganos de ejecucin) y de asesora (rganos de apoyo y de consultora) manteniendo relaciones entre s. Los rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los rganos de staff prestan asesora y servicios especializados. Comits: Reciben una variedad de denominaciones: comits, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido. Algunos comits desempean funciones administrativas, otros, funciones tcnicas; otros estudian problemas y otros slo dan recomendaciones. La autoridad que se da a los comits es tan variada que reina bastante confusin sobre su naturaleza.2. Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste enmedios no oficiales pero que influyen en la comunicacin, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organizacin.Segn Hitt, Black y Porter, aunque prcticamente todas las organizaciones tienen cierto nivel de formalizacin, tambin todas las organizaciones, incluso las ms formales, tienen un cierto grado de informatizacin. Organizaciones Segn su Grado de Centralizacin.- Es decir, segn lamedida en que la autoridad se delega. Se dividen en:1. Organizaciones Centralizadas: En una organizacin centralizada,la autoridad se concentra en la parte superiory es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores.Estn centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los ejrcitos, el servicio postal y el misterio de hacienda.2. Organizaciones Descentralizadas: En una organizacin descentralizada,la autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralizacin es caracterstica de organizaciones que funcionan en ambientes complejos e impredecibles. Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad.En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe sealar que segn Hitt, Black y Porter, con frecuencia, los estudiantes perciben que formalizacin y centralizacin son esencialmente lo mismo, y por tanto, creen informalizacin y descentralizacin como sinnimos. Sin embargo, ste no es el caso. Se puede tener una organizacin muy formal que est altamente centralizada, aunque tambin una organizacin formal que est bastante descentralizada. Por otro lado, tambin habra una organizacin altamente informal que est descentralizada o altamente centralizada

2. Identificacin de procesos ProcesoEs un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que al interactuar juntas en los elementos de entrada los convierten en resultados. Los procesos son mecanismos de comportamiento que disean los hombres para mejorar la productividad de algo, para establecer un orden o eliminar algn tipo de problema.Los principales procesos en cualquier empresa constructora, independientemente del mbito de actuacin donde desenvuelvan su actividad, y atendiendo a la cadena de valor del sector, son los siguientes:

ContratacinDada su importancia, las labores de gestin comercial y contratacin habitualmente quedan englobadas en un departamento con rango de Direccin: La Direccin de Contratacin. Una de las principales diferencias de la construccin respecto de otros negocios, y que supone cierta analoga con el sector servicios, es que la fabricacin del producto obra se realiza bajo pedido, de modo que la obra debe estar vendida antes de su comienzo. Adems de lo anterior, las empresas constructoras, salvo casos muy particulares, no pueden almacenar la fabricacin, aspecto que crea importantes tensiones de adecuacin de la oferta a la demanda. Estas razones son las que hacen que la contratacin sea un proceso bsico en cualquier empresa constructora, ya que sin contratacin, no existe actividad. Adems, el ritmo de contratacin debe permitir una adecuacin continuada en el tiempo de la capacidad de la empresa a la demanda obtenida.Dentro de la contratacin hay que distinguir entre contratacin pblica y contratacin privada. Las principales caractersticas que diferencian una y otra contratacin pueden verse en el siguiente cuadro:

A partir de este momento nos referiremos principalmente a la contratacin pblica, debido a su mayor importancia y complejidad. Dentro del proceso de contratacin distinguimos las siguientes fases que desarrollaremos a continuacin:

a) Seleccin de concursos a ofertar Los concursos de obras y servicios convocados por las Administraciones Pblicas se publican con las formalidades que establezca la ley y por regla general en un rgano de difusin oficial, tal es el caso del DOF, con independencia de que tambin se publique en peridicos de circulacin local o nacional.En algunos casos, determinados organismos pblicos sujetos parcialmente a la Ley de Contratos de las Administraciones Pblicas (generalmente en cuanto a concurrencia y publicidad), publican sus concursos en prensa nacional escrita. Por su parte, los concursos privados pueden o no ser publicados en los medios de comunicacin, en funcin del inters de organismo privado y de sus normas internas de compras. Atendiendo a la informacin publicada en los medios descritos anteriormente, el departamento de contratacin hace una primera seleccin de los concursos a ofertar, atendiendo a los criterios prefijados por la direccin, como pueden ser: el cliente, tipo de obra o servicio, tipo de concurso, importe de licitacin, localizacin, etc., etc. Para esta labor, existen en el mercado multitud de empresas que prestan servicios de localizacin y filtrado de la informacin, principalmente a travs de Internet.La preseleccin debe obtener los siguientes datos para cada concurso: - Ttulo del concurso de obra o servicio. - Importe tipo de licitacin y plazo. - Fecha tope de presentacin del concurso. - Solvencia tcnica y econmica exigible al contratista. - Pliego de clusulas administrativas particulares.

Es especialmente importante comprobar que la empresa cumple los criterios de solvencia tcnica y econmica exigibles en el concurso. En las licitaciones de las Administraciones Pblicas, normalmente estos criterios suelen exigirse a travs de la clasificacin de contratistas de obras o servicios. Esta clasificacin de contratistas es concedida por la Junta Consultiva de Contratacin Administrativa, organismo del Ministerio de Economa y Hacienda, con intervencin de otros Departamentos (Fomento, Industria, etc.), valorando especialmente la experiencia de la Empresa en la ejecucin de contratos similares a aqullos para los que se pretende la clasificacin, tenindose en cuenta, tambin, su personal tcnico, su maquinaria y sus medios econmicos. En los casos en los que la empresa no tenga clasificacin suficiente, y el concurso tenga un especial inters por cualquier causa, es normal buscar socios para concurrir en UTE (Unin Temporal de Empresas) de modo que la suma de las clasificaciones de los socios cumpla con la exigida en el Pliego del Concurso. Una vez hecha la preseleccin, la direccin realiza una seleccin definitiva de los concursos a licitar, a partir de cuyo momento comienza el trabajo del departamento de estudios.

b) Proceso de licitacin Para la preparacin de la oferta se tendr muy en cuenta la documentacin facilitada en el concurso. Es especialmente importante, adems de toda la documentacin tcnica, el contenido del Pliego de Clusulas Administrativas Particulares que rige el concurso, donde se define expresamente, entre otras cosas.- La documentacin a presentar y la forma de hacerlo. - Los criterios que sirven de base para la baremacin y posterior adjudicacin del concurso.Los criterios suelen incluir aspectos como el precio ofertado (en el caso de las subastas ste es el nico criterio que se establece), el plazo ofertado, programa de trabajos, medios materiales y humanos, certificados de aseguramiento de la calidad, sistema de gestin de la prevencin de la empresa, etc., etc.Por tanto, una vez estudiado el Pliego, se procede a:- Estudio econmico de la obra. - Planificacin tcnica de la obra. - Preparacin de la documentacin administrativa exigible: clasificacin, garanta provisional (generalmente aval del 2% del importe de licitacin), etc.Con la documentacin anterior, se realiza una reunin de direccin donde se realiza lo que normalmente se denomina cierre de la oferta, momento en el que se estudian todas las circunstancias que rodean a la misma. En este momento el directivo deber considerar los siguientes factores: - Circunstancias actuales de la empresa - Circunstancias actuales del sector - Competencia en el subsector considerado - Estrategia de la empresa - Tipo y caractersticas del cliente - Tipo de obra y circunstancias que la rodean - Condiciones del pliego del concurso, etc. Una vez estudiados todos los factores anteriores, el directivo debe definir el riesgo tanto tcnico como, sobre todo, econmico que es asumible por la empresa para, de este modo, establecer la oferta definitiva. Por ltimo, se procede a entregar la oferta en el lugar indicado en el pliego y antes de la fecha y hora mxima especificada.

c) AdjudicacinUna vez cumplido el plazo mximo para entrega de las ofertas, el rgano de contratacin llevar a cabo los siguientes pasos: - Apertura de plicas - Baremacin tcnica del concurso - Adjudicacin provisional. - Adjudicacin definitiva - Firma del contrato

Donde en cada uno de ellos se realiza lo siguiente:Apertura de plicasSe procede a la apertura de la documentacin administrativa, la documentacin tcnica y la oferta econmica. Normalmente la apertura de ofertas econmicas es un acto pblico al cual suelen acudir representantes de cada una de las empresas que han participado en la licitacin. En ocasiones la apertura de las ofertas econmicas es posterior a la baremacin tcnica del concurso.

Baremacin del concurso Los servicios tcnicos del rgano de contratacin proceden a baremar cada uno de los aspectos incluidos en el pliego del concurso de acuerdo con los criterios marcados. Este proceso, y el resultado del mismo, solo se hacen pblico en determinadas ocasiones.

Adjudicacin provisional A la vista del resultado de la puntuacin del concurso (tanto tcnica como econmica), la mesa de contratacin realiza una propuesta de adjudicacin provisional, la cual es comunicada tanto al interesado como, por lo general, al resto de empresas licitadoras. En ese momento, se abre un plazo para que, por un lado las empresas no adjudicatarias realicen las alegaciones que estimen oportunas; y, por otro, la empresa adjudicataria presente la documentacin que se le haya requerido, generalmente que acredite estar al corriente de sus obligaciones tributarias.

Adjudicacin definitiva Una vez comprobadas y resueltas las eventuales alegaciones que pudieran existir, se procede a notificar la adjudicacin definitiva del concurso, abrindose un nuevo plazo para depositar la fianza definitiva, generalmente por cuanta del 4% del presupuesto de licitacin. En este momento se procede igualmente a la devolucin de las fianzas provisionales depositadas por cada uno de los licitadores.

Firma del contrato Por ltimo, cumplido el trmite anterior, se procede a la firma del contrato administrativo entre el rgano de contratacin y la empresa adjudicataria. Merece la pena destacar que en el caso de la contratacin pblica, se trata de un contrato de adhesin. ProduccinUna vez firmado el contrato, comienza la fase de ejecucin de las obras, cuya responsabilidad recae en la Direccin de Contratacin, cuyo proceso puede resumirse en las siguientes fases:

a) Designacin del equipo tcnico de la obra Lo primero a realizar es la designacin de las personas que van a conformar el equipo de obra. Deben proveerse los medios humanos necesarios para llevar a buen trmino la ejecucin de la obra contratada. A continuacin se muestra un organigrama tipo de una obra:

b) Comunicacin a los distintos departamentos de apoyo de la empresa. c) Estudio previo del proyecto, la oferta y el contrato, en particular las clusulas particulares que lo rigen.d) Redaccin con la colaboracin del departamento de Prevencin del Plan de Seguridad y Salud y entrega a la propiedad para su oportuna aprobacin (requisito imprescindible).e) Apertura del Centro de Trabajo una vez aprobado el plan de seguridad y firmado el aviso previo.f) Comunicacin a las compaas suministradoras de las obras a ejecutar, con el fin de recibir informacin acerca de las posibles afecciones de servicios existentes.g) Gestiones para la obtencin de los preceptivos seguros que, o bien se consideren necesarios, o bien se exijan en base al Pliego de Clusulas Administrativas del concurso o en la propia normativa en vigor. Estos seguros son, adems de seguro de Responsabilidad Civil, el Seguro todo riesgo construccin, el Seguro Decenal, etc.h) Redaccin y aprobacin del Plan de Calidad y Medio Ambiente.i) Organizacin previa de la obra: - Planteamiento inicial: previsin de recursos para el inicio. - Gestin y obtencin de permisos y licencias. - Gestin y contratacin de las instalaciones generales. - Organizacin de reas y medios para el acopio. - Definicin de instalaciones especficas. - Organizacin del suministro y recepcin de materiales. - Planificacin tcnica y planificacin econmica.j) Gestin de compras y subcontratos. Este aspecto es fundamental en la gestin de obras, ya que los proveedores, subcontratistas e industriales representan un 75% del coste de una obra, lo que indica la importancia de las compras.k) Gestin de los contratos con nuestro cliente y colaboradores. En este sentido, debe conocerse el alcance de los contratos firmados, tanto los mercantiles con proveedores y subcontratistas, como los que se refieren a la Ley de Contratos de las Administraciones Pblicas.l) Ejecucin propiamente dicha de la obra.m) Relaciones con la propiedad o con la Direccin Facultativa de la obra.

Servicio Posventa Por ltimo, dentro del servicio posventa se incluyen las labores de puesta en marcha y garanta de las obras ejecutadas. Constituye un proceso ms de las empresas constructoras incluido en su cadena de valor que, sin embargo, no suele considerarse estratgico. Esta situacin, provoca que este proceso sea desatendido en buena medida por parte de los directivos de las empresas, lo que provoca a medio plazo graves perjuicios, tanto de imagen, como econmicos derivados de las reclamaciones de los clientes y/o usuarios. Es por tanto importante valorar la importancia de este proceso, del mismo modo que se pone mximo inters en los procesos de contratacin y produccin de las obras contratadas. Actualmente, y como solucin a esta situacin, existe una tendencia encaminada a externalizar este servicio, sobre todo, en lo relativo a edificacin residencial.

3. Diseo de puestosIntegrar es obtener y articular los elementos materiales humanos de la organizacin y la planeacin sentaran como elementos necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social.Las personas que han de desempear cualquier funcin dentro de un organismo social, deben buscarse siempre bajo el criterio de que renan los requisitos mnimos para desempatarla adecuadamente en otros trminos: debe procurarse adaptar las personas a las funciones, y no las funciones a las personas.Es claro que quienes carezcan de los requisitos fsicos mnimos, intelectuales, sociales o morales para desempear un puesto o funcin, por sencillo que parezcan, lo realizar mal, de ah El personal adecuado para el puesto adecuado.Dentro de una organizacin se presenta cada puesto para facilitar el logro de los objetivos de la organizacin, esto se logra coordinando el contenido de los puestos para llevar a cabo funciones o actividades en particular.El diseo del puesto se ocupa de estructurar los puestos para mejorar una eficiencia de la organizacin y aumentar la satisfaccin en el trabajo de los empleados; debe reflejar consideraciones tecnolgicas y humanas. Debe facilitarle el logro de los objetivos de la organizacin y el desempeo del trabajo para el que se estableci el puesto. Al mismo tiempo el diseo debe reconocer las capacidades y necesidades de aquellos que se llevaran a cabo.

El diseo de puesto es una combinacin de 4 consideraciones bsicas: Los objetivos organizacionales para lo que se cre el puesto. Consideraciones de ingeniera industrial, incluyendo forma de hacer que el puesto sea Tecnolgicamente eficiente. Aspectos de ingeniera humana incluyendo toda la capacidad fsica y mental de los trabajadores. Cambios en una calidad de la vida del trabajo.

Diseo y Anlisis de PuestosAnlisis:Consiste en separar las diversas partes que integran de un todo, con el fin de estudiar de forma independiente cada una de ellasPuesto:El conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y condicionales que integran una unidad de trabajo especfica e impersonal.Anlisis de Puesto:Es un mtodo cuya finalidad es determinar las actividades que se realizan en el mismo los requisitos, conocimientos, experiencias, habilidades que deben de satisfacer las personas que van a desempear con xito cada puesto. Diseo de Puesto:Se ocupa de estructurar los puestos para mejorar la eficiencia de la organizacin y aumentar la satisfaccin en el trabajo de los empleados.

Diseo de Puesto.El diseo del puesto, que surge del anlisis del puesto, se ocupa de estructurar los puestos para mejorar la eficiencia de la organizacin y aumentar la satisfaccin en el trabajo de los empleados. El diseo de un puesto debe reflejar consideraciones tecnolgicas y humanas. Debe facilitar el logro de los objetivos de la organizacin y el desempeo del trabajo para el que se estableci el puesto. Al mismo tiempo, el diseo debe reconocer las capacidades y necesidades de aquellos que lo llevaran a cabo.

Anlisis Del Puesto.El anlisis de puesto es el proceso que consiste en obtener informacin acerca de los puestos determinando cuales son los deberes, tareas o actividades de los mismos. El procedimiento conlleva a realizar una investigacin sistemtica de los puestos, siguiendo un nmero de pasos establecidos antes del estudio. Cuando est completo el anlisis del puesto se elabora un escrito que resume la informacin obtenida del anlisis de 20 o 30 tareas o actividades individuales del puesto. Los gerentes de RH usarn estos datos para desarrollar las descripciones de puestos y especificaciones de puestos.Se puede elaborar las especificaciones del puesto como un documento aparte, o se le puede incluir como un elemento ms de la descripcin del puesto.

El anlisis de puestos tiene diferentes tipos de requisitos, algunos de los cuales se sealan a continuacin:Necesidad LegalEl art. 25 fracc. 3 establece que deber tenerse por escrito el servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinaran con la mayor precisin posible; el art. 47 fracc. 11 Dice que el patrn podr rescindir el contrato de trabajo, sin incurrir en responsabilidad, al desobedecer el trabajador al patrn o a sus representantes sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado El art. 134 fracc. 4 marca como obligacin de los trabajadores ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos*

Necesidad SocialEl hombre moderno pasa una parte considerable de su tiempo integrado al trabajo. Si a esto agregamos que las 8 horas diarias que destina a ello constituyen un 50% de la vida que pasa en estado de vigilia, se har necesario reflexionar que durante ese tiempo no puede renunciar a su personalidad, inters, sentimientos, etc. Y que por tanto, requerir que su trabajo constituya una forma de realizacin de sus potencialidades. Por el contrario las labores que desempea le causan ansiedad, monotona o simplemente les disgustan, se tendr un nombre que ha sido rebajado a la categora de componente de la maquinaria productiva.*

Necesidades de eficiencia y productividadLa eficiencia y productividad en el trabajo son motivo de preocupacin constante entre los administradores; es por ello que la especializacin, la divisin del mismo, la capacitacin y el desarrollo de los recursos humanos, se buscan afanosamente. Sin embargo para llegar a una autntica divisin de funciones y a una mayor productividad se requiere empezar con un estudio analtico del trabajo en el mbito de los puestos que compone una organizacin.*

Recoleccin de informacin sobre el puesto.Se puede obtener informacin sobre los puestos de varias maneras. Los mtodos ms comunes para estudiar los puestos son:

EntrevistasEl analista de puestos puede preguntar a los empleados y supervisores acerca del puesto que est revisando.

CuestionariosEl analista de puestos puede circular cuestionarios cuidadosamente elaborados para que los empleados y supervisores los llenen en forma individual. Se usarn estas formas para obtener datos en las reas de los deberes y tareas que se llevan a cabo en el puesto, el propsito del puesto, la distribucin fsica, requisitos para realizar el trabajo (Habilidades, Educacin, experiencias, exigencias fsicas y mentales), el equipo y material que se utiliza, y temas de inters especial en materia de salud y de seguridad.

ObservacinEl analista de puestos puede obtener informacin acerca de los puestos al observar y registrar en una forma estndar las actividades de las personas. Algunas empresas graban el trabajo para estudiarlo despus en videocinta.

DiariosSe puede pedir a los ocupantes de los puestos que lleven un diario de sus actividades laborales durante todo un ciclo de trabajo.

Enfoques de Anlisis de Puestos.El anlisis de los puestos es el fundamento de muchas prcticas de la ARH, y sirven para justificar las descripciones del puesto y otros procedimientos de seleccin de ARH. Deber existir un anlisis del puesto que incluya un anlisis de las conductas laborales importantes requeridas para un desempeo con xito... cualquier anlisis del puesto puede concentrarse en la conducta en el trabajo y en las labores relacionadas con las mismas. Se usan varios anlisis de puestos diferentes, cada uno con ventajas y desventajas especficas. Dos de los mtodos ms populares son:Anlisis funcional del puestoEl mtodo del anlisis funcional del puesto utiliza un inventario de los diversos tipos de funciones o actividades laborales que pueden constituir cualquier puesto. Especficamente, existen tres amplias funciones de los trabajadores que forman la base de este sistema: Datos. Gente. Cosas.Estas tres categoras se encuentran subdivididas para formar una jerarqua de escalas de funciones de los trabajadores.

Mtodo del incidente crticoEl objetivo del mtodo del incidente crtico es identificar las tareas decisivas del puesto. Las tareas decisivas del puesto son los deberes y responsabilidades importantes en el trabajo que realiza el empleado y que lo llevan al xito. Se puede obtener informacin acerca de las tareas decisivas del puesto a travs de entrevistas con los empleados y supervisores o a travs de informes por escrito de los empleados. Por lo general, el analista de puestos usar de 5 a 10 afirmaciones de tareas importantes para cada puesto que estudia. El producto final sern declaraciones escritas, claras, completas y de fcil comprensin con las personas no familiarizadas con el puesto.Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Personal

ReclutamientoLos individuos y las organizaciones estn involucrados en un continuo proceso de atraccin mutua. De la misma manera de cmo los individuos se atraen y seleccionan a las organizaciones, informndose y hacindose sus opiniones acerca de ellas, las organizaciones tratan de atraer individuos y obtener informaciones acerca de ellos para decidir si hay o no-inters de admitirlos. Desde el punto de vista de la Organizacin, el proceso de atraccin y eleccin no es simple.Elreclutamientoes un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Es en esencia un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficientes para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin. Adems, la funcin del reclutamiento es suministrar la seleccin de materia prima bsica (candidatos) para su funcionamiento. El reclutamiento cosiste a partir de los datos sobre necesidades presentes y futuras de recursos humanos de la organizacin, en las actividades relacionadas con la investigacin y con la intervencin de las fuentes capaces de promover a la organizacin de un nmero suficiente de personas que esta necesita para la consecucin de sus objetivos. Es una actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos de entre los cuales se seleccionar los futuros integrantes de la organizacin.

4. Estructura orgnica de la empresaLa estructura orgnica es la forma en que estn cimentadas y ordenadas las unidades administrativas de una institucin, organizacin u rgano y la relacin que guarda entre s, dicho de otra manera se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la empresa u organizacin en cuanto a las relaciones entre el o los gerentes y los colaboradores.

Para disear la estructura orgnica, habr que tener en cuenta los factores como es la magnitud, giroy necesidades de la empresa, pues en base a ellos se determinarn las unidades administrativas, los medios humanos necesarios y la asignacin de funciones a los mismos.

La estructura orgnica es el cuerpo seo de la organizacin, unidad administrativa. rea, u oficina; en este caso del rea de recursos humanos, estar conformada por rganos como de direccin, asesoramiento, apoyo y lnea, as como por unidades administrativas que tienen que ver con dicha funcin, como por ejemplo: Jefatura o direccin, registro de personal, sueldos y salarios, capacitacin, evaluacin, higiene y seguridad, entre otros.

Para el caso del establecimiento de una estructura orgnica de la unidad administrativa de recursos humanos dentro de las empresas, debe considerarse el tipo y tamao de empresa, decimos esto porque las empresas pequeas mayormente tienen a una persona encargada de realizar las principales funciones de personal, en cambio las empresas un poco ms grandes, debe tener un equipo humano con la implementacin y medios adecuados en esta rea, para dirigir los distintos funciones especializadas de la administracin de recursos humanos.

De igual manera para establecer la estructura orgnica de la unidad de recursos humanos, debe considerarse la nomenclatura o nombre de dicha unidad administrativa, dependiendo lgicamente del tamao de la organizacin, y de la implementacin interna que se quiere dar,pudiendo denominarse Oficina, Departamento, Divisin, rea, Seccin, Gerencia o Direccin de Recursos Humanos.A continuacinse establece una estructura orgnica nominaly organigrama del rea de recursos humanos, teniendo en cuenta las funciones especializadas, que esta cumple.

Eldirector de obraes uno de losagentes de la edificacinque participan en el proceso de construccin de unproyecto arquitectnico.

El Ingeniero Residente es el Representante Tcnico del Ejecutor de la Obra (Contratista). Debe ser un Profesional de la Ingeniera (o Arquitectura), con los conocimientos tcnicos mnimos necesarios para velar por la adecuada ejecucin de la obra en concordancia con los Planos de Proyecto, con las normas Tcnicas de Construccin vigentes, con la Planificacin estipulada para la ejecucin y, en general, con las condiciones acordadas legalmente con el Contratante de la obra en cuestin.La parte administrativa deber de acuerdo a un presupuesto que se tiene al iniciar la construccin, verificar cotizar comprar y controlar la requisicin de los materiales as mismo con los recursos de mano de obra.

5. Evolucin de la organizacinLa evolucin de las organizaciones es un intento constante de mejorar, adoptar y ajustar la estrategia y estructura de manera creciente o radical para acomodar los cambios que ocurren en el ambiente.Las organizaciones estn pasando por una transformacin fundamental en todo el mundo. Esta transformacin se describe como una transicin de un paradigma moderno a un paradigma de organizaciones post moderno, donde podemos describir la forma en que las empresas se estn transformando, alejndose de una administracin jerrquica tradicional para llegar a una participacin completa de todos los empleados.La revolucin ms reciente de la organizacin es que los empleados contribuyen a la direccin estratgica en una medida que no se haba alcanzado antes. El personal identifica necesidades, de modo que la estrategia surge dentro de la visin global del futuro de la organizacin que comparten todos los empleados.

Instrumentos del cambio.Son instrumentos que utilizan las organizaciones en su intento de adaptarse a los cambios que ocurren en el ambiente.

Reingeniera.La reingeniera es la reformulacin fundamental y el diseo radicalde los procesos empresariales para lograr dramticas mejoras en las medidas contemporneas de desempeo, como costo, calidad, servicio y rapidez.El cambio que resulta de la reingeniera requiere que los gerentes regresen a las bases y separen cada paso del proceso laboral para identificar una mejor manera de coordinar e integrar las actividades necesarias a fin de proporcionar a los clientes bienes y servicios.Una organizacin que lleva a cabo una reingeniera debe reformular completamente cmo realiza su actividad empresarial; un proceso empresarial es cualquier actividad (como procesamiento de pedidos, control de inventarios o diseo de productos, es la capacidad de las personas y grupos de actuar de una manera interfuncional, que es un factor vital en la determinacin de qu tan rpidamente se entregan los bienes y servicios a los clientes o que promueve la alta calidad o los bajos costos.Una organizacin debe redisear la manera en que organiza sus actividades.

Restructuracin.Es el proceso por medio del cual los gerentes cambian las relaciones de tarea y autoridad y redisean la estructura y cultura organizacional para mejorar la efectividad de la organizacin.Un tipo de reestructuracin organizacional que se ha vuelto muy comn en los aos recientes es el DOWNSIZING, es decir el proceso por el medio del cual los gerentes hacen ms eficiente la jerarqua organizacional y despiden a gerentes y trabajadores para reducir los costos burocrticos. El impulso para reducir los costos burocrticos es a menudo una respuestaa las crecientes presiones competitivas en el ambiente, ya que las empresas luchan por aumentar su desempeo e introducir nuevas tecnologas de informacin. Por ejemplo la ola de fusiones y adquisiciones que ocurri en la dcada de 1990 en muchas industrias como las de telecomunicaciones, bancos y defensa tambin ha dado como resultado recortes de personal, debido a que las empresas fusionadas por lo general, requieren de menos gerentes.A menudo, despus de que una empresa recorta personal, otras empresas de esa industria se ven obligadas a examinar sus propias estructuras para buscar ineficiencias; por lo tanto, las olas de recorte de personal se realizan en empresas de una industria.Aunque no hay duda de que las empresas han obtenido considerables ahorros en los costos al recortar personal y hacer ms eficientes sus jerarquas, algunos analistas ahora se preguntan si este proceso ha llegado lo suficientemente lejos o, incluso, demasiado lejos. Existen cada vez ms informes de que los gerentes que quedaron en las organizaciones que han recortado personal, trabajan bajo severo estrs, porque tienen miedo a ser los siguientes empleados despedidos y porque estn obligados a realizar el trabajo que anteriormente desempeaban los que fueron cesados, trabajo que a menudo no tienen tiempo de realizar.

Innovacin.Es el uso exitoso de las habilidades y recursos para crear nuevas tecnologaso nuevos bienes y servicios o nuevos sistemas de produccin y operacin para que una organizacin pueda cambiar y responder mejor a las necesidades de sus clientes. La innovacin es uno de los instrumentos de cambio ms difciles de administrar.Aunque la innovacin trae consigo el cambio, tambin est asociada con un alto nivel de riesgo, debido a que los resultados de las actividades de investigacin y desarrollo con frecuencia son inciertos. Se ha estimado que slodel 12 a 20 por ciento de los proyectos de investigacin y desarrollo acaban en productos que pueden ser comercializados, por lo tanto aunque la innovacin puede llevar al tipo de cambio que las organizaciones quieren (la introduccin de nuevas tecnologas y productos redituables) tambin puede acabar en uno que quieren evitar (tecnologas que son ineficientes y productos que los clientes no quieren).

Trabajadores Flexibles.Los empleados tienen que adquirir y desarrollar habilidades para desempear cualquiera de las tareas necesarias para ensamblar una gama de productos terminados. Un trabajador desarrolla primero las habilidades necesarias para lograr una tarea laboral y con el tiempo se encuentra capacitado para desempear otras tareas. La compensacin est frecuentemente ligada al nmero de diferentes tareas que una persona puede desempear. Cada trabajador puede sustituir a otro. Conforme la demanda por los componentes o productos terminados aumenta o disminuye, los trabajadores flexibles pueden transferirse a la tarea donde ms lo necesite la organizacin. Como resultado, la organizacin puede responder de manera rpida a los cambios en su ambiente. Desarrollar ms de una tarea tambin reduce larepeticin, aburrimiento y fatiga y aumenta los incentivos de los trabajadores para mejorar la calidad del producto. Cuando los trabajadores aprenden las tareas de otros, tambin aprenden cmo las diferentes tareas se relacionan entre ellas. Comprender esto, a menudo lleva nuevas maneras de combinar tareas, o al diseo de un producto para hacer su manufactura ms eficiente y menos costosa.

Equipo de trabajo flexible.Es un grupo de trabajadores que asume la responsabilidad de desempear todas las operaciones necesarias para completar una etapa especfica del proceso de manufactura.Un equipo de trabajo flexible se auto administra: sus integrantes se asignan conjuntamente las tareas y transfieren trabajadores de una tarea a otra conforme sea necesario. Cada equipo flexible desempea sus actividades, los distintos equipos ensamblan los diferentes componentes y luego los mandan al equipo de trabajo de producto final, que ensambla el producto final.Las actividades de cada equipo estn determinadas por las exigencias que surgen de los clientes del producto final. Por lo tanto cada equipo tiene que adaptar sus actividades a la influencia que vive del lado externo del proceso de produccin.

Administracin de calidad totalEs un esfuerzo continuo y constante de todas las funciones de una organizacin para encontrar nuevas maneras de mejorar la calidad de sus bienes y servicios. Una vez que una organizacin adopta este sistema sta genera un cambio continuo e incremental y se espera que todas las funciones cooperen entre s para mejorar la calidad.

5.1.- Tipos de estructura administrativaLinealEsta forma de organizacin se conoce tambin como simple y se caracteriza por que es utilizada por pequeasempresasque se dedican a generar uno o pocos productos en un campo especfico delmercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organizacin, el dueo y elgerenteson uno y el mismo.Debido a su forma, sta es rpida, flexible, demantenimientode bajo costo y sucontabilidades clara; adems la relacin entre superiores y subordinados es cercana y latoma de decisionesse hace gil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de la especializacin, "se dificulta encontrar a un buen gerente puesto que se requiere unconocimientogeneral de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeacin,la investigaciny el control"Como la autoridad est centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control, los empleados estn sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas.

Las principales ventajas resultantes de la organizacin lineal son: Estructura sencilla y de fcil comprensin: debido a que la cantidad de rganos o cargos es relativamente pequea, la cpula slo presenta un rgano o cargo centralizador, y el subordinado nicamente se relaciona formalmente con su superior. Las opciones de comunicacin y de relaciones formales son mnimas, y por tanto, restringidas, simples y elementales. Delimitacin ntida y ciara de las responsabilidades de los rganos o cargos involucrados: esto proporciona una jurisdiccin notablemente precisa. Ningn rgano o cargo interviene en el rea aledaa porque las atribuciones y responsabilidades estn definidas y delimitadas con claridad. Facilidad de implantacin: al incrementar la unidad de mando, la organizacin lineal facilita el funcionamiento, el control y ladisciplina. La mnima cantidad de relaciones formales, la estructura sencilla y la delimitacin clara de las responsabilidades permiten superar cualquier dificultad en el funcionamiento de este tipo de organizacin. Estabilidad considerable: permite el funcionamiento tranquilo de la organizacin, gracias a la centralizacin del control y de las decisiones, por un lado, y a la rgida disciplina garantizada por la unidad de mando, por el otro. Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas: tanto por su fcil manejo como por laeconomaque proporciona su estructura sencilla.

Funcional.Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones de cada tarea, las organizaciones, Mooney ya encontraba en organizaciones de la antigedad el principio funcional responsable de la diferenciacin entre los diversos tipos de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: es l germen del staff. Mooney encontr los antecedentes histricos del staff en los jefes de la poca deHomero, quienes aconsejaban a los antiguos reyes deGrecia, y tambin en el consejo de los sabios de los reyes anglosajones. A medida que el negocio crece y se desarrolla, las empresas crecen en el campo de la competicin y de la produccin en masa, aumenta considerablemente la necesidad de contar con rganos altamente especializados capaces de propiciar innovaciones rpidas y sustanciales. Esa flexibilidad indispensable para la organizacin competitiva e innovadora es uno de los principales puntos dbiles de la estructura lineal.

La organizacin funcional presenta ventajas muy interesantes: Proporciona el mximo de especializacin a los diversos rganos o cargos de la organizacin, lo cual permite que cada rgano o cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o funcin, y no en las dems tareas secundarias. Esto produce mayor eficiencia y profundidad en el desempeo de cada rgano o cargo, permitindoles undesarrolloapreciable en su especializacin. Permite la mejor supervisin tcnica posible, o especializacin en todos los niveles, pues cada rgano o cargo reporta ante expertos en su campo de especializacin. Desarrollala comunicacindirecta, sin intermediarios, ms rpida y menos sujeta a interferencias. La organizacin funcional permite contacto directo entre los rganos o cargos interesados, sin necesidad de seguir estrictamente los canales formales e indirectos de comunicacin.

Lnea-Staff.Es el resultado de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas comparte caractersticas del lineal, que al complementarse crea un tipo de organizacin ms completo y complejo. rganos de lnea (rgano de ejecucin) y de asesora (rgano de apoyo yconsultora) que mantienen relacione entre s. Los rganos de lineal se caracterizan por la autoridad lineal y deprincipiosjerrquico mientras que los rganos de staff presentan accesoria y servicios especializados.

La organizacin lnea-Staff representa una serie de ventajas importantes: Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de autoridad nica. Los rganos de staff prestan servicios especializados, factor importante en una era de intensa especializacin. Como los especialistas de staff no pueden interferir la autoridad de los rganos a los cuales prestan servicios y asesoran, la estructura lnea-staff tiene la ventaja de ofrecer un rea de asesora y de prestacin de servicios, en que predomina la estructura lineal, pero conserva el principio de la autoridad nica del superior sobre sus subordinados directos. En resumen, los servicios prestados por los especialistas no tienen que ser aceptados exactamente como stos los recomiendan; la lnea los adopta como estime conveniente. As, el staff alivia de tareas accesorias y especializadas a la lnea, permitindole concentrarse en las principales actividades y responsabilidades. Simultneamente, la organizacin lnea-staff asegura la unidad de mando y la asesora especializada. Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff. La organizacin lnea-staff se caracteriza por la existencia de rganos de lnea y rganos de staff. Los rganos de lnea se responsabilizan de la ejecucin de las actividades bsicas de la organizacin (por ejemplo, producir y vender), mientras que los rganos de staff se responsabilizan por la prestacin de servicios especializados.

Comit.Los comits han recibido una infinidad de denominaciones: comisiones, juntas, consejos,gruposde trabajo, etc., las cuales revelan el fuerte desacuerdo que existe en cuanto a cmo llamarlos. Sobre sunaturalezay contenido, tampoco existe uniformidad de criterio, pues algunos comits desempeanfunciones administrativas; unos, funcionestcnicas; otros estudian problemas e, incluso, otros slo dan recomendaciones. La autoridad dada a los comits es tan variada que existe bastante confusin acerca de su naturaleza.Para algunos autores, el comit es un "tipo distinto de organizacin de asesora" que no posee caractersticas de lnea. Otros definen al comit como un "grupode personas especficamente designadas para desempear un acto administrativo". De acuerdo con la autoridad con que sea investido, un comit puede tomar decisiones respecto de los subordinados (administracinmltiple, o sea, comit administrativo), para aconsejar (comit de asesora) o, incluso, para recibir y analizar informacin.Ensntesis, un comit "es un grupo de personas al que, como grupo, se le entrega un asunto para que lo estudie. Es esta caracterstica de accin en grupo la que distingue al comit, de otros instrumentos administrativos".

Si se dosifican bien, los comits pueden dar excelentes resultados. Los comits pueden ser empleados ventajosamente en los casos siguientes: Toma de decisiones y juicios grupales. ste parece ser el motivo ms importante para la utilizacin de comits. En general, un grupo de personas de diferentes especialidades y reas de la empresa dasolucionesms creativas y adecuadas a un problema que una sola persona. El comit aporta variedad de enfoques, visin mucho ms amplia del problema, intercambio de ideas y diversidad de opiniones que enriquecen las alternativas de solucin presentadas. Coordinacin. El comit parece ser una de las mejores y ms eficientes maneras de lograrcoordinaciny alcanzar los objetivos, en especial cuando los planes por ejecutar se involucran diferentes reas, rganos y personas de la empresa en una misma situacin. Transmisin de informacin. El comit ha evidenciado ser un medio eficiente para transmitir informacin de manera simultnea a las partes interesadas, ahorrando.

5.2.- Oficina centralEs el principal centro administrativo de una empresa u organizacin.En la Oficina central se concentra permanentemente todo el equipo principal directivo, administrativo y tcnico. Todas las empresas constructoras cuentan con una oficina central donde se manejan y dirigen las dems oficinas que se encuentran en el lugar de la obra (oficina de campo).

5.3.- Oficina de campoLa oficina de campo de una empresa constructora siempre se instala en el lugar de la obra. Es una oficina temporal que ser usada durante el tiempo que dure la construccin del proyecto de obra. Las oficinas de campo suelen ser construidas de materiales de bajo costo, que sean fciles de retirar al cabo de la finalizacin de la obra. En algunos casos los materiales son reutilizados en lugares donde se realizan nuevas obras de la misma empresa.El tamao y complejidad de la oficina de campo depende totalmente de la magnitud de la obra. Para obras de gran tamao suele incluir un espacio para la bodega de almacenamiento temporal de los materiales que se necesiten, para protegerlos del dao que pudiese ocasionarles el medio ambiente. Tambin consta de un lugar para el trabajo del ingeniero residente de obra, el velador, taller de maquinaria, taller de carpintera para cimbras, taller de elaboracin de los elementos de acero y baos para los trabajadores.

5.4 Manual de organizacin

6. Bibliografa http://api.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/eoi:45992/componente45990.pdf Administracin de empresas constructoras, Suarz Salazar.