FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACIONObjetivos:- Analizar los fundamentos bsicos dela organizaciny su relacin con elproceso administrativo. Comprender la importancia de un adecuadodiseode laestructura organizacional.Contenidos: A.La organizacin B.Estructuraorganizacional. C.Principios. D.Organigrama.

Concepto de organizacin1.1Organizacin es la combinacin de losmediostcnicos, humanos y financieros que componenla empresa: edificios,mquinas,materiales, personas, enfuncinde la consecucin de un fin, segn las distintas interrelaciones y dependencias de los elementos que lo constituyen.Para alcanzar los objetivos es necesario estructurar la organizacin adecundola a esos objetivos y a la situacin en las condiciones especficas en que se encuentre.A partir de ahora, slo nos referiremos a la relacin que guardan las actividades de loshombresque trabajan en laempresa.El primer paso en la organizacin de la empresa ser la definicin odescripcinde los puestos detrabajo, as como la asignacin de responsabilidades y posteriormente tendr lugar el establecimiento de las relaciones deautoridadycoordinacin, mediante la determinacin de los niveles de jerarqua o escalas de autoridad que es lo que se llama estructura.De acuerdo a la fase mecnicaLa organizacin es la segunda fase delproceso administrativo. A travs de ella el sistema establece la divisin del trabajo y la estructura necesaria para su funcionamiento. Con sus principios yherramientas, se establecen los niveles de autoridad yresponsabilidad, se definen las funciones, los deberes y las dependencias de las personas ogruposde personas.Segn otros autores consideran:Fayol(1972), define la organizacin diciendo que consiste en dotar al organismo de elementos necesarios para su funcionamiento a travs deoperacionestpicas a saber, las funciones tcnicas, financieras, contables, comerciales, deseguridady administrativa.Melinkoff(1987), con relacin al titulo del escrito la define como elprocesoadministrativo a travs del cual se crea la estructura orgnica de la institucin, se determinan los niveles de autoridad y de responsabilidad, se establecen las funciones, los deberes y las atribuciones que corresponden a los objetivos trazados previamente en el proceso deplanificacinu elaboracin del nivel corporativo estratgico(misin, visin, objetivos corporativos, metas y mecanismos de medida u actuacin).1.2 IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACINLos fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son:1.-Es decarctercontinuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y susrecursosestn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevosproductos, etc.), la que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin.2.-Es un medioa travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos delgruposocial.3.-Suministra los mtodospara que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzos.4.-Evita la lentitude ineficiencia en las actividades, reduciendo loscostose incrementado laproductividad.5.-Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.Es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mximaeficienciadentro de los planes y objetivos sealados.4.3 Naturaleza de la organizacinLa creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas necesarias y agrupacin de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Loshombresse han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin.As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema decomunicaciny detoma de decisionesque refleja y promueve los objetivos de la empresa. Elementos del concepto de OrganizacinLos elementos bsicos del concepto son:Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr de Operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos Sistematizacin. Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitarel trabajoy la eficiencia.Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Organizar implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin. Jerarqua. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de responsabilidad dentro de la empresaSimplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer losmtodosms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible. As, podemos decir que la organizacin es el establecimiento de una estructura donde habr de operar un grupo social, mediante la determinacin de jerarquas y la agrupacin de actividades, con el fin de obtener el mximo aprovechamiento posible de los recursos y simplificar las funciones del grupo social.Existeuna redde relaciones personales y sociales, no establecidas ni requeridas por la organizacin formal pero que se producen espontneamente a medida que las personas se asocian entre s, se conoce como: organizacin formal.Estructura organizacionalDiseo deestructuras. Fundamentos del diseo: coordinacin y divisin del trabajo.Definicin de estructura organizacional: La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organizacin para alcanzar luego la coordinacin del mismo orientndolo al logro de los objetivos.Mecanismos coordinadores:Existen cinco mecanismos coordinadores que explican las maneras fundamentales en que se puede coordinar el trabajo.Estos mecanismos coordinadores corresponden tanto a la coordinacin del trabajo, como ala comunicaciny alcontrol. 1)A juste Mutuo:Logra la coordinacin del trabajo por medio de la comunicacin informal. El control y elpoderde coordinacin recaen sobre quien realiza las tareas. Es utilizado en lasorganizacionesms simples (2 personas en una canoa) y en las organizaciones ms complejas (equipo de trabajo interdisciplinario)2)Supervisin directa: Logra la coordinacin al tener unapersonaque toma la responsabilidad del trabajo de las otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando susacciones. 3.Estandarizado: La coordinacin es lograda antes de comenzar el trabajo, principal diferencia con los otros mecanismos coordinadores.4.Estandarizacin deprocesosde trabajo: Consiste en regular mediantenormasescritas los contenidos del trabajo (la secuencia de pasos para desarrollar las actividades)5. estandarizacin deproduccino de resultados: Consiste en un conjunto de normas escritas que regulan elproductofinal de un trabajo o actividad.6.estandarizacin de destrezas o conocimientos: Consiste en preestablecer los conocimientos o habilidades que debe poseer quien se incorpora al puesto. a)PRINCIPIOS GENERALES DE LA ORGANIZACIN.Los principios son declaraciones, enunciados o preceptos que guan al dirigente en el acto de construir una organizacin. Desde el periodo clsico de laadministracinse han establecido quince principios que deben observarse al organizaruna empresao institucin segn Melinkoff, se pueden enumerar en orden jerrquico de la siguiente manera. 1.Principio del Objetivo:de acuerdo con este principio, la organizacin debe establecer los fines permanentes o (teologa) hacia los cuales se encamina la organizacin. Estos fines ayudaran a estructurar en forma adecuada a la empresa o institucin. En la actualidad, diversos enfoques de laadministracindenominan misin a esta constelacin a fines ms generales y permanentes. As se habla de la misin de launiversidad, de la misin del Ministerio de Sanidad y Asistencia Social, etc. 2. Principios de los canales deSupervisinbien definida:segn este principio, en el organismo debe existir una serie de canales de supervisin que deben estar conectados por canales de comunicacin. Toda unidad debe ser supervisada por otra de jerarqua mayor. 3. Principio del espacio control:de acuerdo con este principio, se debe establecer el nmero de personas que deben depender de otra directamente. Se aconseja que el numero de personas este entre 7 y 8, tomando en cuenta la naturaleza del trabajo, la capacidad del jefe, la preparacin de los subordinados, elmedio ambientefsico. 4.Principio delequilibriodireccin-control:este principio establece que, a medida que el directivo o jefe delega autoridad en otros funcionarios, debe reservar para s el control de funcionamiento de la organizacin sea total o de la parte de sta que delegue. 5. Principio del equilibrio autoridad-responsabilidad:de acuerdo con este principio, la delegacin de autoridad del ejecutivo al subordinado debe serclarapara el cumplimiento de una tarea bien definida, pero el jefe mximo debe conservar la responsabilidad total final por la autoridad delegada. 6. Principio de fijacin de responsabilidades:este principio establece que la responsabilidad por las acciones no puede ser mayor que la que implica la autoridad delegada, ni debera ser menor. 7. Principio de laseleccinyadiestramientodelpersonal:se enuncia diciendo que el personal debe ser seleccionado debidamente y en forma previa, luego debe ser adiestrado, recibiendoentrenamiento. 8. Principio de la excepcin:se enuncia afirmando que los jefes o ejecutivos deben resolver solo losproblemasextraordinarios, los problemas de rutina deben resolverlos los subjefes del nivel jerrquico correspondiente. 9. Principio de identificacin:este principio establece que todos los actos o hechos que se sucedan o que sea susceptibles de suceder en la institucin y la cantidad de cosas que se manejen, deben tener su identificacin adecuada, para evitar confusiones con otras hechos o cosas semejantes. 10. Principio de simplicidad:establece que dentro de cualquier organismo slo deben establecerse las funciones que sean indispensables para los fines del organismo. 11. Principio dela moralinterna:este principio establece que debe haber responsabilidad, colaboracin y compromiso para el logro de los objetivos institucionales comunes, entre los integrantes de la empresa, tanto directivo como subalterno. 12. Principio de la unidad de mando:afirma que el subordinado no debe recibir rdenes de ms de un jefe sobre la mismamateria. 13. Principio de jerarqua o deescalajerrquica:establece que debe existir una cadena de relaciones directas de autoridad desde en directivo superior hasta el ltimo subordinado y que sta debe funcionar claramente a travs de toda organizacin. 14. Principio de especializacin:establece que a medida que la empresa se amplia y diversifica, debe crear grupos, secciones, dependencias, etc. Para que trabajen en una sola especialidad o rea de actividades. 15.Principio de centralizacindescentralizacin: se enuncia diciendo que haycentralizacincuando laadopcinde decisiones y la responsabilidad estn centradas en la direccin superior de la institucin y que hay descentralizacin cuando, por delegacin de autoridad, la adopcin de decisiones y la responsabilidad se distribuyen en instancias de direccin intermedias. Una buena descentralizacin distribuye las decisiones y la autoridad en los procesos de ejecucin y concentra en la direccin superior las decisiones depolticay de orden normativo. b)LOS SISTEMAS DE ORGANIZACIN.NIVELES DE ORGANIZACINPodemos distinguir la existencia de diferentes niveles de organizacin segn la dimensin de la empresa y segn el mbito de supervisin de subordinados que pueda controlar el jefe. Si sta es pequea y tiene pocos empleados podrn ser dirigidos por un solo jefe. Si la empresa va creciendo y teniendo ms trabajadores se tendrn que ir constituyendo mandos intermedios, queirnaumentando conforme se incrementa el nmero de subordinados.

Estructura organizativa piramidal.La base de la pirmide representa los trabajos con tareas totalmente ejecutivas. Segn se van subiendo escalones las tareas ejecutivas van reducindose en cada nivel, a medida que se amplan las tareas directivas.Los grupos de personas comprendidas en este tringulo pueden estar entrelazadas entre s de distintas formas lo que da lugar a distintas estructuras.Cuando la tarea a ejecutar se realiza por una sola persona no se presentan problemas, pero si se exige la participacin de varias personas es necesario organizarla.Con este sistema de relaciones se pretende que:a) Cadaindividuoconozca lo que hacen los dems.b) Conocer sus funciones y susobligacionesen el proceso de trabajo.c) Tener unainformacinde todas las actividades que se desarrollan en el trabajo, con el fin de dar al trabajador una visin msclaray de conjunto que facilite la comprensin del objetivo final de la empresa.Dentro del sistema deben existir:a) Unas reglas de trabajo.b) Una poltica de trabajo.Ambas estarn implcitas o bien se pueden plasmar en un documento escrito.c) Unosmanualesde instruccin ycapacitacin.d) Unaculturade la empresa, es decir, un conjunto de costumbres y maneras de actuar que de forma explcita o implcita estn guiando y condicionando las decisiones de la empresa.Todo ello marcar laestrategiaa seguir.Pero que es un sistema de organizacin?Son distintas formas de poner en coordinacin sistemtica, los diversos elementos humanos y materiales de un organismo. Los principales son los sistemas lineales, los sistemas funcionales y los sistemas mixtos. A continuacin se mencionan los sistemas de organizacin Reyes Ponce y Jeener: a) Sistema lineal. b) Sistema funcional. c) Sistema lineal y de Staff. Spriegel(Es la capacidad del ser humano para hacer frente a las adversidades de la vida, aprender de ellas, superarlas e inclusive ser transformados por stas.) a)Sistema lineal. b)Sistema funcional. c)Sistema mixto (Lineal y Staff). d)Sistema Comisional. Agramonte: a) Puros: Sistema lineal. b) Sistema funcional. c) Sistema lineal y de asesora. d) Mixtos: Lineal Funcional, de organizacin ComisionalSistema de organizacin lineal o de lnea jerrquica (perspectiva fayoliana).Este sistema fue propuesto en los inicios deldesarrolloorganizacional porHenry Fayol(1972), el mismo tiene como caracterstica particular que las funciones generales reposan en la autoridad superior al establecer a partir de esta las lneas de mando, autoridad ycomunicaciones, que van desde la mxima autoridad hasta el ltimo funcionario. Se califica de jerrquico porque establece relaciones determinadas por ordenes que emanan desde un mismo departamento, otros autores lo denominan sistema escalar o vertical porque la autoridad o responsabilidad es escalonada, siguiendo los niveles de la organizacin. En este tipo de sistema la cantidad de funciones y la autoridad va disminuyendo a medida que desciende la escala jerrquica.Ventajas del sistema lineal: a)La organizacin resulta sencilla de comprender. b)Genera rapidez en la ejecucin de las ordenes. c)Es de granutilidaden lasempresaspequeas. d)Hayclaradefinicin de la autoridad responsabilidad e)Se mantiene laeficaciaen ladisciplinay la unidad de mando.Desventajas del sistema lineal: a)No hace uso de las ventajas de la especializacin. b)Los jefes deben tener conocimientos diversos c)La perdida dehombresclaves pone en peligro el funcionamiento de la empresa. d)Existe la posibilidad de descuido de algunas funciones. e)Demasiada rigidez debido a la restringida discrecionalidad.Sistema de organizacin funcional o Tayloriano.Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional por FrederickTaylor(1972). Este enfoque organizacional tiene como particularidad que en lugar de concentrar las funciones, las distribuye en diversas autoridades superiores o intermedias, pues se basa en la diversidad de funciones que se realizan en un organismo. Para ello clasifica las funciones de acuerdo a las caractersticas y agrupa en unidades especializadas, las funciones similares o parecidas. El sistema no descansa en hombres sino en las funciones. En este sistema vale ms la especializacin que la posicin jerrquica de los hombres.Ventajas del sistema funcional: a)Aprovecha las ventajas de la especializacin. b)Facilita el entrenamiento del personal debido a las exigencias de cada cargo. c)Se facilita el control directo. d)Se puede lograr la cooperacin de todos los funcionarios, unidades o dependencia que forman los organismos.Desventajas del sistema lineal: a)A veces se dificulta fijar la responsabilidad final en cuanto al resultado de cierta actividad. b)La supervisin es mltiple. c)Se descarta el principio de unidad de mando. d)No estimula el entrenamiento de los ejecutivos.Sistema de organizacin lineal con staff, asesora o plana mayor.Esa un sistema de uso corriente en las grandes empresas donde se realizan gran nmero de funciones de cierta magnitud o complejidad. Es un sistema de organizacin lineal al cual se agregan funciones asesoras o de dependencias asesoras denominadas staff,estadomayor, asesora o plana mayos. Las unidades de asesoramiento slo tienen autoridad de asesoramiento, no tienen mando sobre el personal de lnea; solo tienen autoridad de mando sobre el personal de sus sistemas asesores.Ventajas del sistema de lnea y de staff: a)Se aprovechan las ventajas de la especializacin b)Se mantiene la unidad de mando. c)Se comenta la cooperacin entre los funcionarios de lnea y asesoraDesventaja del sistema de lnea y staff: a)Puede generar confusin entre la autoridad de lnea y asesora. b)Los funcionarios asesores tratan de evadir responsabilidad por no tener autoridad. c)Los funcionarios de lnea descargan la mayor parte de su trabajo en la dependencia asesora o funcionarios asesores. d)La asesora no es de obligatoria aceptacin por la unidad de lnea.Organizacin comisional y tipos de comits o comisiones.En este tipo de Organizacin, la autoridad superior que detenta el poder de decisin, descansa en un consejo, comit o comisin, ubicado en el vrtice de la pirmide. En la prctica estemodelode organizacin de autoridad superior colegiada es poco frecuente. EnVenezuelaha sido adoptado por las Universidades Nacionales u Oficiales. Ms frecuentemente existen consejos, comits o comisiones intermedios dentro de una institucin, sea que sta se organice lineal o funcionalmente o en forma mixta.Ventajas: a)Los cometes fomentan la cooperacin entre los integrantes. b)Se reciben aportes valiosos.Desventajas: a)Altocostoentiempoydinero, la autoridad colectiva consume mucho tiempo en reuniones. b)Dificultan la toma de decisiones. c)Todos mandan y no adquieren responsabilidad en la reparticin de la autoridad.Un consejo o comiten un grupo de personas encargado de ciertas funciones especificas o de resolver un problema especifico. Debido a las considerables variaciones en la autoridad asignada a los consejos y comits, ha surgido mucha confusin acerca de su naturaleza. Dependiendo de su autoridad pueden ser: 1.Consejos o comits de lnea:La autoridad que detentan es de lnea Pueden tomar decisiones realizan una funcin determinada. 2.Consejos o comits de staff:Asesoran, no tienen autoridad de mando. 3.Comits formales:Estn establecidos explcitamente en la estructura organizativa, se les asignan deberes y autoridad. 4.Comits informales:No estn establecidos en la estructura. Se organizan para estudiar y dar opinin sobre un problema o tema especfico. 5. Comits permanentes:Pueden ser formales e informales pero son estables en la estructura, duran un tiempo indefinido. 6. Comits temporales:Son informales y se crean por un tiempo determinado. 7. Comits consultivos:resuelven consultas formuladas por las instancias subordinadas, tienen poder de decisin. 8. Comits ejecutivos:son los que ejecutan decisiones.El organigramaSobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan de las concepciones deHenri Fayol. Por ejemplo, un autor define el organigrama de la manera siguiente:"Unacartade organizacines un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una estructura de organizacin, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su funcin respectiva."A Otro autor expone su concepto de esta forma:"El organigrama constituye la expresin, bajo forma de documento de la estructura de una organizacin, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente."Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo, y nicamente se diferencian en su forma y en su especificacin.En conclusin: El organigrama empresarial es la representacin grfica de la estructura organizativa de la empresa. Es como una fotocopia de la estructura de la empresa, captada en un momento de su vida.Un autor considera que losorganigramasson tiles instrumentos de organizacin y nos revelan:"La divisin de funciones, los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales de la comunicacin, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o seccin de la misma."B Segn el concepto de organigrama, este muestra:- Un elemento (figuras)- La estructura de la organizacin- Los aspectos ms importantes de la organizacin- Las funciones- Las relaciones entre las unidades estructurales- Los puestos de mayor y aun los de menor importancia- Las comunicaciones y sus vas- Las vas de supervisin- Los niveles y los estratos jerrquicos- Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin- Las unidades de categora especial.C El organigrama tienealcances mayores y otros propsitos, por ejemplo, pararelaciones pblicas, para formacin de personal, fiscalizacin e inspeccin de la organizacin,evaluacinde la estructura, reorganizacin, evaluacin de cargos, entre otros.D Todo organigrama debe de ser flexible y adaptable, de forma que si hay cambios en su empresa, este organigrama se pueda adaptar, por ejemplo para que se pueda incluir un nuevo puesto oservicio; debe ajustarse a la realidad; deben ser claros, precisos y comprensibles para las personas a las que se debe informar.La estructura de organizacin es como unaredde comunicacin a travs de la cual se transmite informacin. Estas comunicaciones pueden discurrir en dos sentidos:1)Horizontal, entre posiciones o puntos del mismo nivel de la estructura jerrquica.2)Vertical, entre rangos diferentes, bien de informacin o ascendente, o de mando o control o descendente.4.1 REQUISITOS DE UN ORGANIGRAMA: 1. Deben ser muy claros; por ello se recomienda que no contenga un nmero excesivo de cuadros y de puestos, puede producir confusiones. Los cuadros deben quedar separados entre s por espacios separados.2. No deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados. El ms frecuente es hacerlos arrancar del Director, oGerenteGeneral y terminarlos con los jefes o supervisores del ltimo nivel.3. Deben contener nombres de funciones y no de personas. Cuando se desea que estos ltimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona. 5. Pueden presentar un nmero muy grande de elementos de organizacin. De ordinario sirven exclusivamente para lo anteriormente dicho.4.2 TCNICAS PARA LA CREACIN DE UN ORGANIGRAMA: Las casillas deben ser rectangulares. Las lneas de mando deben caer siempre en forma vertical sobre el rgano inmediato que va a recibir las rdenes del anterior. Las lneas de nivel son siempre horizontales. A las unidades de mando, las lneas de mando les caen siempre en forma vertical y por el lado superior del rectngulo. Para los organigramas consultivos la lnea que indica su relacin de dependencia, es horizontal, tocndose por los lados menores del rectngulo.Al construir un organigrama se debe tener presente: Delimitar con precisin las unidades o Dependencias. Sealar de la forma ms completa las relaciones existentes. Escribir correctamente el nombre de las Unidades o Dependencias y en caso de utilizar abreviaturas, indicarlo completamente al pie del grfico. Sealar mediante las tcnicas de elaboracin las relaciones de: Lnea o Ejecucin: Lnea de mando debe caer verticalmente. Estado Mayor o Staff: La lnea que indica su relacin es horizontal. Lnea Punteada: Para indicar relaciones de Coordinacin. Lnea Quebrada: Representa discontinuidades. Las unidades que no tienen claramente definidas su ubicacin administrativa, pueden colocarse en el nivel especial. Cuando el nmero de unidades de un mismo nivel es grande, y dificulta su inclusin en forma horizontal, pueden presentarse verticalmente. Ningn organigrama debe tener carcter definitivo, su verdadera utilidad est en revisarlo y actualizarlo peridicamente.4.4 FINALIDADUn organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo siguiente:1.Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus respectivos niveles jerrquicos.2.Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin.3.Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando: Los cargos existentes en la compaa. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas. Como la autoridad se le asigna a los mismos.4.5 FUNCIONES- Parala cienciade la administracin:Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus caractersticasgrficasy actualizaciones.- Para el rea de organizacin y sistema:Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y actualizacin (en las empresas pequeas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a toda la compaa a travs de los manuales de organizacin.- Para el rea de administracin de personal:El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripcin yanlisisde cargos, los planes de administracin desueldos y salariosy en general como elemento de apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal.- Y en forma general sirve para: Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin. Comunicar la estructura organizativa. Reflejar los cambios organizativos.4.6Cules son las ventajas que ofrece su utilizacin?* Al ser una representacin grfica, de un vistazo podemos ver cmo est compuesta la organizacin, los distintos niveles de jerarqua que existen en ella y las maneras en que se relacionan formalmente. Esta informacin debe ser compartida con todo el equipo de trabajo.* Se puede aplicar a cualquier tipo de organizacin: un partido poltico, un pequeo grupo de personas que desarrolla unproyectocomunitario, unapyme, una multinacional, entre otras cosas.* Al hacer el primerdiagramay comparar "lo que es" con "lo que debera ser" se notan a primera vista los errores e incongruencias y pueden ser tomadas decisiones importantes al mismo tiempo que se va dibujando el diagrama.* Permite establecer cierto orden dentro de la organizacin, sobre todo relacionado con las lneas de mando, es decir, a quin cada persona debera rendircuentasy sobre quines puede influir.* Adems, permite definir mejor las funciones de cada miembro de la organizacin. Facilita eltrabajo en equipoy evita la duplicacin de tareas o la "mltiple jefatura" (una persona que debe rendir cuentas a muchos jefes a la vez), entre otras cosas.* Unida a laplanificacin estratgica(misin, visin,valoresy objetivos a largo plazo), sirve para llevar a la prctica los planes y obtener resultados.Y cules son las desventajas?* Cuando una persona o grupo disea un organigrama, tiene la tendencia de disear "lo que es" o "cmo funcionan las cosas" y no cmo "debera ser o funcionar" la organizacin.* Se representan las relaciones formales entre las distintas funciones y departamentos, no as las relaciones informales que existen entre ellas y que afectan tambin a la eficiencia, nivel de pertenencia, adhesin y compromiso de los miembros de la organizacin.* Las dimensiones que puede tener la organizacin pueden dificultar la representacin grfica de la misma. Por ejemplo, a una empresa pequea, le es difcil disear su organigrama, porque solamente ve reflejadas las personas que trabajan en ella y no las funciones que se desarrollan en la misma. * Cuando la organizacin es chica, muchas veces una persona realiza dos a cuatro funciones ella misma. Por otro lado, una organizacin grande presenta diseos complejos que, a menudo, deben ser simplificados o fraccionados para ser mejor entendidos visualmente.* No indica cunta autoridad tiene cada cargo. Por ejemplo, dentro de una misma lnea de jerarqua (gerenciadeproduccin, gerencia decomercializacin, gerencia administrativa y gerencia derecursos humanos), pueden existir ciertos puestos que gozan de mayor autoridad frente a otros y, por lo tanto, de mayor poder.* Si bien es una herramienta flexible, muchas veces se diagrama el organigrama y este queda all.* Se realizan cambios en la planificacin estratgica de la empresa y en su estructura, y el organigrama queda olvidado como herramienta. No se actualiza y pierde su vigencia y efectividad de reflejar cmo debe funcionar la organizacin. Algunos lo utilizan como un elemento decorativo o lo diagraman porque es un requisito para cumplir con cierta norma o solicitud.* Si la persona que diagrama el organigrama no conoce el mecanismo para hacerlo yel lenguajesimblico que tiene el mismo, puede representar un diseo equivocado de la realidad. Adems, como la mayora de las personas que miran un organigrama no conocen este "lenguaje", no pueden apreciar la diferencia entre un organigrama bien hecho y uno que contiene errores de formato.