organización
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OrganizaciónTRANSCRIPT
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ORGANIZACIN
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La forma en la cual las compaas se
organizan es el factor ms importante en
la determinacin del xito de su
ESTRATEGIA
Se debe asegurar que haya coherencia (alineacin) entre
ESTRATEGIA y ESTRUCTURA
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Estrategia y Estructura
La estructura de una organizacin es un medio que ayuda a los gerentes
a lograr sus objetivos.
La estrategia y la estructura deben estar estrechamente relacionadas entre
s.
La estructura tiene que adaptarse a la estrategia.
Si se introducen cambios significativos en la estrategia tendr que
modificarse tambin la estructura.
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La estructura es ms que un
organigrama
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Organizacin (organizar):
Es el establecimiento de una estructura, resultante de
la combinacin coordinada de medios humanos y
fsicos, que permiten llevar a cabo un plan.
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Algunos (otros) objetivos de la organizacin:
1. Mejorar utilizacin de los recursos humanos
2. Economa de materiales y tiempo
3. Eficiencia de mquinas y equipos
4. ptimos resultados con mnimos recursos
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Fundamentos de la Organizacin
DIFERENCIACIN
Proceso cuyos resultados
configuran una organizacin con
muchas unidades diferentes que
trabajan en tareas diferentes
haciendo uso de habilidades y
metodologas de trabajo diferentes
INTEGRACIN
Grado en el cual las unidades de
trabajo diferenciadas, se integran y
coordinan sus esfuerzos en pos de
un objetivo comn.
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)
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1. DIFERENCIACIN
DIVISIN DEL TRABAJO ESPECIALIZACIN
Luis Rodrguez
Director organizacin
Esteban Lpez
Director produccin
Matilde Sancho
Directora RR.HH.
Carmen Rubio
Directora comercial
Manuel Snchez
Director financiero
Osvaldo Gimnez
Director I+D+i
Rosa Garca
Direccin general
Ramiro Castro
Seccin confeccin
Pedro Ibez
Seccin etiquetado
Fernando Prez
Seccin inspeccin
El trabajo de la organizacin est
subdividido en tareas ms pequeas
Proceso en el cual los individuos y las
unidades llevan a cabo diferentes
funciones, es decir realizan partes
especficas de un trabajo ms grande
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DIFERENCIACIN
1.1 DIFERENCIACIN
VERTICAL
Autoridad
Niveles jerrquicos
Delegacin
Centralizacin y descentralizacin
1.2 DIFERENCIACIN
HORIZONTAL
Departamentalizacin
Organizaciones funcionales
Fragmentadas
Matriciales
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ORGANIGRAMA
Es la descripcin de la estructura de una organizacin, donde se muestran la
relaciones de dependencia y autoridad, adems de la divisin del trabajo y
especializacin.
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1.1 Diferenciacin vertical ESTRUCTURA VERTICAL
AUTORIDAD
Es el derecho legtimo para tomar decisiones e
instruir a otras personas acerca de lo que deben
hacer.
NIVELES JERRQUICOS
Son los niveles de autoridad de la pirmide
organizacional
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Cadena de mando:
Lnea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde
los niveles ms altos de la organizacin hasta los niveles
ms bajos y aclara quin debe rendir cuentas a quin
Autoridad Responsabilidad: Obligacin (o expectativa) de lograr un rendimiento determinado.
Unidad de mando:
Principio segn el cual un subordinado debe tener un
superior y solo uno, ante quin ser directamente
responsable.
Gerente General
G. Finanzas G. Marketing G. Operaciones
Jefe de planta
Supervisor
Asesor
Delegacin:
La accin de encargar nuevas responsabilidades o
responsabilidades adicionales a un subordinado.
Diferenciacin vertical ESTRUCTURA VERTICAL
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1 1 1
3 16 64
5 256 4096
7 4096
Nmero de miembros de cada nivel
Niv
el o
rga
niz
acio
nal
Amplitud de 4 Amplitud de 8
2 4 8
4 64 512
6 1024
Amplitud de 4:
Operativos = 4096
Gerentes (niveles 1-6) = 1365
Amplitud de 8:
Operativos = 4096
Gerentes (niveles 1-4) = 585
Amplitud o tramo (o ngulo) de control: Nmero de subordinados que un
gerente puede supervisar con eficiencia y eficacia
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ESTRUCTURA VERTICAL
CENTRALIZACIN DESCENTRALIZACIN
Transferencia de la autoridad de toma de
decisiones a niveles ms bajos dentro de una
organizacin
Grado en el cual la toma de decisiones est
concentrada en los altos niveles de la
organizacin
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CONJUNTO COORDINADO DE
DECISIONES
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Decisiones estratgicas
Decisiones tcticas
Decisiones operativas
La organizacin como sistema de
procesos de decisin
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Ms centralizacin Ms descentralizacin
El ambiente es estable
Los gerentes de nivel bajo no tienen
tanta capacidad ni experiencia en la toma
de decisiones como los de alto nivel
Los gerentes de nivel bajo no desean
intervenir en las decisiones
Las decisiones son estratgicas o
significativas
La organizacin se enfrenta a una crisis
o existe el riesgo de que la compaa
fracase
El ambiente es complejo e incierto
Los gerentes de nivel bajo son capaces y
tienen experiencia en la toma de
decisiones
Los gerentes de nivel bajo desean
intervenir en las decisiones
Las decisiones no son estratgicas o son
relativamente- secundarias
La cultura corporativa est abierta hacia
aportes de los gerentes.
La compaa est geogrficamente
dispersa
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1.2 Diferenciacin horizontal ESTRUCTURA HORIZONTAL
Conforme las tareas de las organizaciones incrementan su grado de complejidad, estas
tareas deben subdividirse (fragmentarse) en unidades o departamentos ms pequeos
DEPARTAMENTALIZACIN
Formas Funcionales
Formas Matriciales
Formas Fraccionadas
o Divisionales
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FORMAS FUNCIONALES : DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIONES
Agrupacin de los puestos en funcin del tipo de actividad
Mtodo de agrupacin lgico
Estimula la especializacin funcional
Facilita el desarrollo profesional de los especialistas
Facilita la capacitacin del personal
VENTAJAS
Problemas de coordinacin entre las funciones
Formacin de culturas departamentales
Difcil evaluar la contribucin de cada funcin
Cuellos de botella (saturacin de la direccin
general)
INCONVENIENTES
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Creacin de unidades estratgicas de negocio (UEN):
Poseen sus propios objetivos
Operan en un entorno propio
Elaboran sus propios planes estratgicos
FORMAS DIVISIONALES DEPARTAMENTALIZACIN EN BASE AL MERCADO
GRUPO EMPRESARIAL
Estrategia corporativa
Organizacin del grupo
UNIDAD DE NEGOCIO
Estrategia de negocio
Organizacin del negocio
REA FUNCIONAL
Estrategia funcional
Organizacin de funcin
D. produccin
D. finanzas
D. RR.HH.
D. marketing
D. zona A
D. zona B
Eduardo Snchez
D. divisin alimentacin
Matilde Sancho
D. divisin cuidado hogar y personal
Esteban Lpez
D. divisin helados y congelados
Rosa Garca
Direccin general
Luis Rodrguez
Marketing corporativo
Carmen Rubio
RR.HH.
Manuel Snchez
Compras
Osvaldo Gimnez
Financiero y control de gestin
Antonio Prez
Asuntos jurdicos
Rosa Lafuerza
Administracin y sistemas
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Propio de empresas grandes y
diversificadas
Cada departamento es responsable
de una lnea de productos
Se concentra la atencin en lneas de productos
Rpida respuesta a los mercados de productos
Mejor conocimiento de la aportacin de cada lnea
Propicia la innovacin dentro de cada unidad
VENTAJAS
La alta direccin pierde control sobre las filiales PRINCIPAL
INCONVENIENTE
DIVISIONES POR PRODUCTO
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DIVISIONES POR CLIENTE
Propio de empresas grandes y
diversificadas
Cada departamento es responsable de un
tipo de cliente
VENTAJAS
Se concentra la atencin en tipos diferentes de clientes
Rpida respuesta a los mercados de clientes
Mejor conocimiento de aportacin de cada tipo de cliente
Propicia la innovacin dentro de cada unidad
La alta direccin pierde control sobre las filiales PRINCIPAL
INCONVENIENTE
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DIVISIONES POR REAS GEOGRFICAS
Propio de empresas grandes y
diversificadas territorialmente
Cada departamento es responsable de una
zona geogrfica
VENTAJAS
Se concentra la atencin en los mercados geogrficos
Rpida respuesta a los mercados geogrficos
Mejor conocimiento de la aportacin de cada zona
Propicia la innovacin dentro de cada unidad
La alta direccin pierde control sobre las filiales PRINCIPAL
INCONVENIENTE
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FORMAS MATRICIALES
Cadena de mando DUAL
Beneficios de estructuras divisionales
y funcionales
Mayor posibilidad de flexibilidad y adaptacin
Problema: Violacin del principio de unidad de
mando
Un ejecutivo de mayor nivel debe balancear el
poder y el nfasis entre
funciones y divisiones
(ejm producto)
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ORGANIZACIN DE RED
Coleccin de empresas independientes, y casi todas con una sola funcin, que colaboran para
producir un bien o servicio
diseadores
productores
distribuidores
proveedores
broker
Otros tipos de organizacin:
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Redes dinmicas o corporaciones modulares o virtuales
Acuerdos temporales entre socios que pueden ensamblarse y re-ensamblarse para
adaptarse al entorno
outsourcing
Concentracin del esfuerzo gerencial,
humano, financiero, tecnolgico y
material de la empresa en aquellas
reas consideradas esenciales .
Implica que la empresa se deslastre
de aquellas actividades que no son
esenciales y permita que otras
organizaciones especializadas las
ejecuten mediante modalidades
contractuales.
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2. INTEGRACIN
El grado en el cual las unidades de trabajo diferenciadas,
trabajan de forma unida y coordinan sus esfuerzos.
COORDINACIN:
Procedimientos que vinculan las diferentes partes de
una organizacin con el propsito de lograr la misin de
la misma.
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SUPERVISIN
DIRECTA
NORMALIZACIN
DE PROCESOS
ADAPTACIN
MUTUA
NORMALIZACIN
DE RESULTADOS
Y HABILIDADES
- +
CICLO DE COORDINACIN: MECANISMOS DE COORDINACIN Y
EVOLUCIN ORGANIZATIVA
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Cmo funcionan las organizaciones
O. Formal
Grado en que las actividades de una
organizacin estn estandarizadas, y medida en
la cual el comportamiento de los empleados se
gua con una serie de reglas y procedimientos.
- Autoridad
O. Informal
Es la que resulta de la actividad personal y
conjunta. Sus propsitos no son conscientes
para el grupo, an cuando posiblemente
contribuya a resultados conjuntos.
- Centros de poder No oficiales
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EL FUNCIONAMIENTO DE UNA ORGANIZACIN
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)
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3
4
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9
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Organizacin mecanicista:
Estructura organizacional que se caracteriza
por :
Alta especializacin
Departamentalizacin extensiva
Escasa amplitud de control
Alta formalizacin
Red de informacin limitada
Poca participacin de los empleados de
nivel bajo en la toma de decisiones.
Organizacin orgnica:
Estructura organizacional caracterizada por
ser :
Altamente adaptativa y flexible
Con poca especializacin del trabajo
Formalizacin mnima informal
Poca supervisin directa de los
empleados, es descentralizada
Equipos interdisciplinarios
Agrupamiento hbrido de individuos que son expertos en diferentes especialidades
(o funciones) y trabajan conjuntamente.
Agilidad organizacional
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DISEO ORGANIZACIONAL
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La utilidad de la nada Treinta rayos convergen hacia el centro de una rueda, pero el vaco en el medio hace marchar el carro. Con arcilla se moldea un recipiente, pero se lo utiliza por su vaco. Se hacen puertas y ventanas en la casa y es el vaco el que permite habitarla. Por eso, del ser provienen las cosas y del no-ser su utilidad. (Tao Te Ching)
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Una organizacin se comporta en la forma en que fue diseada
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Cinco principios
1) El diseo est impulsado por la estrategia (comercial) y por el contexto operativo.
2) El diseo requiere de un pensamiento integral de la organizacin (sistemas, estructuras, personal, procesos, cultura etc.)
3) Se debe disear para el futuro (no solo para el presente)
4) El diseo requiere recursos 5) El diseo es un proceso fundamental, no una
simple refaccin.
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Disear = reorganizar o reestructurar
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Diseo organizacional es el resultado de conformar y alinear todos los componentes de una
organizacin para el logro de una Misin acordada.
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Ventaja competitiva
Recuerde, lo que es visible y evidente, es ms fcil de imitar
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La organizacin y las competencias esenciales
Competencia esencial .- es la capacidad (conocimientos, pericia, habilidad) que explica el liderazgo de una compaa en la generacin de productos (bienes o servicios).
Las competencias esenciales son las races de la COMPETITIVIDAD y los productos son sus frutos
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Estrategia y competencias esenciales
Como una cuestin estratgica, las compaas deben comprometerse en lograr la excelencia y el liderazgo dentro de sus competencias.
Organizacionalmente, una corporacin deber ser vista como un portafolio de competencias, no solo como un portafolio de negocios
Las compaas deben insistir en el logro de liderazgo en trminos de sus competencias esenciales y no solo el liderazgo de sus productos.