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Manual de Proyecto de Plantas – Integración V – Ing. Química - UTN Facultad Regional Rosario

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SECCIÓN VII

ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA Y SELECCIÓN DEL PERSONAL

Introducción Como consecuencia de que el hombre vive en sociedad se ha visto la necesidad de dividir el trabajo entre sus diferentes miembros, lo que ha hecho posible la especialización con el consiguiente aumento de la productividad, la consecución de una mayor calidad de los productos obtenidos y a un menor coste. En una empresa las operaciones precisas para la obtención del producto son numerosas y se necesitan personas especializadas para diferentes tareas, que deberán ser coordinadas para que cada uno de ellas cumpla con una actividad diferente y pueda llegar así a una finalidad que es la obtención del producto. Si cada empleado tuviese que realizar él solo todas las operaciones, la producción se vería reducida. Por todo ello, podemos afirmar que la división del trabajo es la razón misma de la organización, ya que en toda actividad productiva que no sea individual se necesita un determinado grado de organización que distribuya las distintas tareas entre los trabajadores.

Concepto de Organización Se entiende por organización la clasificación y racionalización de las actividades de una Empresa, con el fin de administrarla eficientemente. La Organización de la Empresa comprende tres principios fundamentales:

1) Prever: El órgano volutivo es el encargado de este principio, cuyo fundamento es el de concebir y desarrollar los lineamientos generales de todo el proceso industrial, comercial y financiero.

2) Delegar: Las jerarquías superiores son las encargadas de transferir la realización de tareas específicas, a personas seleccionadas por sus aptitudes, otorgándoles a la vez poder de autoridad y la responsabilidad emergente de la misma. Es posible observar empresas con hasta siete u ocho niveles de autoridad.

3) Controlar: La delegación de autoridad trae consigo la obligatoriedad de rendir cuentas. Es así como quien delega puede verificar y exigir la realización del plan previsto.

La base de toda organización en una Empresa industrial es una racional división del trabajo, ya que sin ésta sería imposible determinar los deberes y seleccionar los individuos que los deben cumplir. El primer paso en la organización de la empresa será la definición o descripción de los puestos de trabajo, así como la asignación de responsabilidades y posteriormente tendrá lugar el establecimiento de las relaciones de autoridad y coordinación, mediante la determinación de los niveles de jerarquía o escalas de autoridad que es lo que se llama estructura.

Niveles de Organización Podemos distinguir la existencia de diferentes niveles de organización según la dimensión de la empresa y según el ámbito de supervisión de subordinados que


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pueda controlar el jefe. Si ésta es pequeña y tiene pocos empleados podrán ser dirigidos por un solo jefe. Si la empresa va creciendo y teniendo más trabajadores se tendrán que ir constituyendo mandos intermedios, que irán aumentando conforme se incrementa el número de subordinados.

Estructura organizativa piramidal La base de la pirámide representa los trabajos con tareas totalmente ejecutivas. Según se van subiendo escalones las tareas ejecutivas van reduciéndose en cada nivel, a medida que se amplían las tareas directivas. Los grupos de personas comprendidas en este triángulo pueden estar entrelazadas entre sí de distintas formas lo que da lugar a distintas estructuras. Cuando la tarea a ejecutar se realiza por una sola persona no se presentan problemas, pero si se exige la participación de varias personas es necesario organizarla. Con este sistema de relaciones se pretende que:

a) Cada individuo conozca lo que hacen los demás. b) Conocer sus funciones y sus obligaciones en el proceso de trabajo. c) Tener una información de todas las actividades que se desarrollan en el

trabajo, con el fin de dar al trabajador una visión más clara y de conjunto que facilite la comprensión del objetivo final de la empresa.

Dentro del sistema deben existir: a) Unas reglas de trabajo. b) Una política de trabajo.

Ambas estarán implícitas o bien se pueden plasmar en un documento escrito.

c) Unos manuales de instrucción y capacitación. d) Una cultura de la empresa, es decir, un conjunto de costumbres y

maneras de actuar que de forma explícita o implícita están guiando y condicionando las decisiones de la empresa.


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Principios de Organización Son pautas con fines orientativos para la dirección de la empresa. Es necesario tener en cuenta estos principios antes de hacer la elección de una estructura. Entre muchos principios que podríamos citar destacamos los siguientes:

1) Definición de objetivos de la empresa. 2) Unidad de mando: cada subordinado tenga un solo superior y que

conozca que depende de él, y que el superior conozca sus subordinados. Esto contribuye a una clara asignación de órdenes, evitando interferencias.

3) Unidad de dirección 4) Autoridad y responsabilidad: a mayor poder, mayor responsabilidad. 5) Extensión del control: fijar el ámbito de autoridad. 6) Homogeneidad de tareas. 7) Graduación o jerarquía de la autoridad. Debe estar claramente

establecido quiénes tienen la facultad de ordenar la realización de las distintas tareas.

8) Equilibrio en la organización.

Tipos de estructuras organizativas A continuación son tratadas sumariamente algunas formas de Organización posible. 1) Organización jerárquica o lineal

Gerente General

Gerente de Planta

Jefe de Producción

Encargado

Operarios

Jefe Administrativo

Empleados

Jefe Técnico

Empleados

Llamada también militar, vertical o Fayoliana. Tiene como finalidad principal asegurar la disciplina, y su funcionamiento es el siguiente:

a) Las órdenes son todas al inferior jerárquico inmediato. b) No permite órdenes a iguales jerárquicos. c) Los encargados de turno solo dan órdenes a los obreros a su cargo. d) Toda persona es responsable ante su superior inmediato.


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Ventajas: 1) Es sencillo. 2) División neta, de la autoridad y la responsabilidad. 3) Es sumamente estable. 4) Facilidad de mantener la disciplina.

Inconvenientes:

1) Es poco versátil e inflexible. 2) Puede transformarse en arbitraria y dictatorial. 3) Falta de coordinación entre Jefes de Departamentos. 4) Excesiva confianza en los conocimientos personales de los encargados

y operarios. 5) Las personas de alto cargo pueden estar sobrecargadas y tornarse

insustituibles. El avance de la técnica exige cada vez más el aporte de profesionales especializados y expertos.

El problema que representa coordinar la actuación de los especialistas creó la necesidad de dos nuevas formas de Organización. 2) Organización Funcional o Concurrente

Gerente General

Gerente de Planta

Jefe de ProducciónJefe de PersonalJefe de

Mantenimiento

Empleados

Jefe de Control

de CalidadJefe

Administrativo

Llamada también horizontal o tayloriana, surge con el fin de superar los límites de la estructura jerárquica pura y su incapacidad a las crecientes exigencias de especialización. Su característica fundamental es que los subordinados, de los niveles inferiores, en vez de estar conectados a la dirección a través de un único punto (el superior inmediato) reciben las órdenes, instrucciones y la asistencia que necesitan directamente de varios jefes diferentes, cada uno de los cuales desarrolla una función particular, en la que es especialista. De ahí precisamente la denominación de estructura funcional. Esta estructura es bastante utilizada en las pequeñas y medianas empresas cuando existen especialistas bien coordinados. Ventajas:

1) Los conocimientos de los especialistas llegan en forma directa a los empleados.

2) Simplifica la tarea del operario y del encargado. 3) Tiene como base la especialización.


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Inconvenientes: 1) Menor disciplina, debido a que las órdenes son evacuadas por varios

conductos. 2) Exige un intenso esfuerzo de coordinación. 3) Es difícil establecer la línea de separación entre la jurisdicción de

especialistas y encargados, lo que puede originar conflictos de funciones y mandos.

3) Organización Mixta o Jerárquica - Funcional Se basa en la distinción entre jefes con autoridad (tipo jerárquico) y técnicos especialistas que deben ser oídos antes de tomar una decisión (tipo funcional). En este caso, el jefe con autoridad recibe los informes de los técnicos (llamados staff) y bajo su responsabilidad toman la decisión pasando al encargado la orden de ejecutarla. La función del staff consiste en informar, aconsejar, asesorar y apoyar técnicamente a las unidades de mando. No está autorizado ni para dar órdenes ni para tomar decisiones. En el organigrama se representa mediante trazos discontinuos. Pueden darse dos alternativas en las ayudas de los staff:

a) Staff personal: si el director crea un órgano staff para uso exclusivo sin que nadie más de la empresa pueda hacer uso de él.

Gerente General

Gerente de Planta

Jefe de Producción

Encargado

Operarios

Jefe Administrativo

Empleados

Jefe Técnico

Empleados

Staff

b) Staff especializado: el staff está a disposición de todos los cargos de la empresa. Sirve a un gran número de departamentos y funciones diferentes, por lo que cada departamento de este staff está especializado en una clase de ayuda (personal, contabilidad, técnico-informático, marketing, jurídico, fiscal, calidad, etc.).


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Ventajas: a) Mantiene la disciplina. b) Tiene como base la especialización. c) Mayores posibilidades de ascenso por haber mayor variedad de

ocupaciones con responsabilidades. Inconvenientes:

a) Producción de confusiones en las funciones. b) A veces, los staffs dan opiniones sin sopesarlas debidamente ya que no

tienen ninguna responsabilidad. c) Puede haber conflictos entre el staff y la autoridad formal.

Este tipo de Organización es el más usado actualmente. Se aclara que las estructuras de estas organizaciones son a titulo ilustrativo y no limitativa, y que los cargos como encargados y otros pueden ser ocupados por Ingenieros, Técnicos o Profesionales dependiendo del tipo de Empresa, de la complejidad de la misma y de su estructura organizativa.

Generalidades Es oportuno hacer notar que para llevar a cabo un Proyecto es necesario establecer como se estructurará la entidad responsable de su ejecución. Un Proyecto tiene dos etapas trascendentes:

1) La etapa de estudio y formulación 2) La etapa de realización.

Se contribuirá a eliminar futuros entorpecimientos en la medida que el proyecto prevea y ofrezca soluciones a los problemas inherentes al periodo de transición entre estas dos etapas y en el grado en que defina adecuadamente la estructura básica de la nueva entidad productora. Al constituirse ésta, los proyectistas dejarán su lugar a los funcionarios ejecutivos y administradores, porque los técnicos que estudian los proyectos no son necesariamente los que los instalan y hacen funcionar. Se sobreentiende que el personal que se hará cargo de la iniciativa tendrá la capacidad y los conocimientos adecuados, pero para evitar entorpecimientos hay que concebir de antemano el tipo de organización de la nueva empresa y la forma de transición de una etapa a otra. La nueva organización deberá hacer frente a cuestiones de orden legal, contratar personal técnico y administrativo, redactar estatutos y terminar los estudios para llegar a la etapa de proyecto final; muchas veces le corresponde redactar especificaciones para los equipos, solicitar y decidir propuestas y realizar, en fin, una serie de trabajos que pueden facilitarse mucho si se dan los primeros pasos y se estudia cuidadosamente el problema con la debida anticipación. Se tratará a continuación brevemente algunas cuestiones de orden general que ya en la etapa de estudio se pueden anticipar en cuanto a la organización para llevar el proyecto a la realidad Los problemas generales de Organización según el Manual de Desarrollo Económico de las Naciones Unidas son:


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a) Constitución de la Empresa y Disposiciones Legales: Es necesario en el proyecto determinar el tipo de Empresa que se piensa establecer (Sociedad Anónima o de otro tipo, arreglos legales para la emisión de bonos, etc.) y, acompañar un esquema de los estatutos si se trata de Sociedad Anónima, u otro antecedente similar relacionado con las distintas formas de constitución legal. Es importante el caso de aquellos proyectos que sólo podrán funcionar satisfactoriamente si se establecen ciertos incentivos que dependen del sector público (protecciones aduaneras, exención de impuestos, eliminación de tipos preferenciales de cambios para el producto extranjero competido, etc.). Si es así, es imprescindible que se tomen oportunamente aquellas medidas de estimulo. En el desarrollo del Proyecto es útil estudiar cuál es la estructura que conviene dar a la empresa desde el punto de vista técnico y de administración general. No se trata de resolver anticipadamente todas las cuestiones administrativas, pero si de trazar las grandes líneas de la organización con el fin de prever algunos problemas especiales. Conviene tratar de evitar, ya en el mismo proyecto, posibles conflictos de autoridad en lo que se refiere a la jefatura superior de las diversas ramas de la futura organización, ya que son éstas las que más adelante deberán resolver a su vez problemas similares que se planteen a niveles inferiores. Para evitar futuros entorpecimientos también conviene solucionar los problemas de detalle. Así, si se va a utilizar una patente extranjera y se consideran los servicios técnicos de los propietarios de esa patente, será útil prever una estructura administrativa adecuada para dar cabida conveniente a las personas que deban prestar esos servicios, y resolver los problemas legales para el pago de sus honorarios en moneda extranjera u otros que pudiera obligar la contratación de técnicos extranjeros.

b) Instalación y funcionamiento: Durante las dos etapas del Proyecto, los aparatos administrativos pueden ser totalmente distintos. Así, a veces las obras se confían una firma contratista que asuma el compromiso de entregar una Industria funcionando. Para este caso, la estructura administrativa prevista será sólo de intervención y de preparación para hacerse cargo del funcionamiento una vez terminadas las obras. En el caso de que sea la misma Empresa la que construye el Proyecto los problemas de estructura administrativa son totalmente diferentes. Se debe abordar en su debido momento estos aspectos del proyecto y ello exige el estudio de las alternativas posibles y la justificación de la solución ofrecida.

c) Petición de propuestas: Cuando el Proyecto ha sido aprobado, en base a estudios de anteproyecto y por lo tanto, sin disponer de detalles y especificaciones finales. En este caso, la etapa de transición y de organización de la Empresa puede coincidir con la etapa de especificación, petición y


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resolución de propuestas. Las tareas de las primeras etapas de las obras se facilitarán si en el Proyecto se establece por lo menos cuál será la forma y los criterios en que se basará la petición de propuestas: así, sí habrá estipulaciones en cuanto a créditos, plazos de entrega, formas de garantía, etc. Se hace notar que aparte de todas las previsiones y recomendaciones que razonablemente se pueden incluir en el Proyecto con respecto a la etapa de Organización y Ejecución, debe reconocerse la existencia de una condición básica para el éxito, poner a su servicio una excelente capacidad administrativa.

Para desarrollar la Organización es importante recordar que ninguna es modelo óptimo, sino que se hayan involucrados muchos factores que afectan directamente. Hay sin embargo, algunas reglas básicas que deben tenerse en cuenta para establecer la Organización adecuada a fin de lograr a través de la misma la acción efectiva del grupo. Es importante señalar que la estructura que se conforme no debe resultar una burocrática y artificial vinculación de elementos aislados, sino el reconocimiento de que existe tal vinculación formal y que quedan claramente especificadas las líneas de responsabilidad y de autoridad. Algunos elementos básicos de tipo general para una buena Organización son:

1) Una razonable y clara división de autoridad, evitando superposiciones. 2) Las líneas verticales de autoridad y responsabilidad deben ser lo más

corta posible. 3) El número de gente que reporta a cada individuo dentro de la

organización debe optimizarse. 4) La estructura debe adecuarse a las condiciones reales existentes.

El Organigrama La Organización de la Empresa debe reseñarse en las llamadas "Cartas de Organización" u "Organigrama". El Organigrama empresarial es la representación gráfica de la estructura organizativa de la empresa. Es como una fotocopia de la estructura de la empresa, captada en un momento de su vida. El mismo debe delimitar perfectamente las funciones y las responsabilidades de cada individuo. Ambas deben ser más precisamente especificadas en Manuales de Procedimientos que establecen también las normas de Operación. No es tal vez demasiado importante que esa estructura original sea perfecta, basta que sea suficiente para establecer un criterio Operacional, y luego sobre la marcha misma se podrán efectuar los cambios o las adaptaciones que se consideren más convenientes. El Organigrama debe ser un elemento dinámico que se adapte á las necesidades y a la evolución de la empresa y no a una estructura rígida a la que debe ajustarse el funcionamiento de la misma. La estructura de organización es como una red de comunicación a través de la cual se transmite información. Estas comunicaciones pueden discurrir en dos sentidos:


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1) Horizontal, entre posiciones o puntos del mismo nivel de la estructura jerárquica.

2) Vertical, entre rangos diferentes, bien de información o ascendente, o de mando o control o descendente.

Esta dependencia se expresa colocando al superior en un rectángulo inmediatamente encima del que representa al subordinado y la relación entre ambos mediante una línea vertical. Clases de Organigrama

1) Por su finalidad: a. Organigramas informativos: se confeccionan con el objeto de

informar al público en general sobre la empresa o institución de que se trate, con el objeto de contar con un esquema simplificado, sin detalle. Por ejemplo un organigrama del Ministerio de Hacienda.

b. Organigramas analíticos: debe contener con detalle toda la estructura de una empresa.

2) Por su amplitud: a. General: cuando abarca el conjunto completo de la organización

de que se trate. b. Parcial: cuando se limita a reflejar una parte o sentir de la

estructura. 3) Por el contenido:

a. Estructurales: se limitan a poner de manifiesto los nombres de los elementos, su colocación en la línea jerárquica y las relaciones de autoridad.

b. Funcionales: se reflejan las funciones o contenidos que tienen asignados los distintos órganos.

c. De personal: se refieren a cargos o puestos de trabajo. 4) Por la disposición gráfica:

a. Vertical: situándose el origen en el centro de la parte superior y bajando por escalones sucesivos. El conjunto presenta una imagen piramidal.

Nivel 1°

Nivel 2° Nivel 2°

Nivel 2°

Nivel 3° Nivel 3°

Nivel 3°

Nivel 3°

Nivel 3°

Nivel 3°


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b. Horizontal: con desarrollo de izquierda a derecha. Adopta la misma figura de pirámide con la base a la derecha.

c. Circular: La autoridad más alta está ubicada en el centro y a partir de éste se desarrollan círculos cada vez mayores que van representando los diferentes niveles de autoridad en forma de círculo

En base a un estudio profundo realizado sobre el Organigrama, se debe determinar los requerimientos de personal a los distintos niveles por unidad funcional que considere la Empresa (Sección, división, departamento, etc.) y dentro de cada unidad por: a) Obreros comunes b) Obreros calificados c) Superiores d) Técnicos e) Administrativos f) Personal superior, También se debe detallar las renumeraciones de convenio y los promedios, cargas sociales (especificadas) y convenios gremiales existentes. Señalar si se prevén sistemas especiales de premios o remuneraciones especiales. En casos de Industrias estaciónales o periódicas se consignará el personal a utilizar en las distintas épocas del año. Cuando se trate de Industrias que requieran personal altamente especializado, o que por la ubicación de la Planta no fuera factible obtener suficiente mano de obra en la zona, se informará cómo se encarará la solución de éste problema. En casos de requerirse personal extranjero para la instalación, puesta en marcha o dirección o supervisión, se lo enumerará detallando las remuneraciones previstas. Para una mejor compresión de la marcha de la Empresa se debe detallar, en caso de comer el personal en la Fábrica, los horarios de los mismos. Además se confeccionará un Diagrama de Turnos. A continuación se presenta un ejemplo explicativo del mismo:

Días

Turnos S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V

06:00 – 14:00 A A A A A A A B B B B B B B C C C C C C C D D D D D D D

14:00 – 22:00 B B B B B C C C C C C C D D D D D D D A A A A A A A B B

22:00 – 06:00 C C C D D D D D D D A A A A A A A B B B B B B B C C C C

Franco D D D C C B B A A A D D C C B B B A A D D C C C B B A A

Este Diagrama es para personal que cumple turnos rotativos ininterrumpidos. En este ejemplo, tenemos cuatro turnos (A, B, C, D) de ocho horas cada uno. Tres trabajan mientras uno tiene franco. Cada turno trabajará 7 días de mañana (06:00 a 14:00) con 104 horas de franco, luego 7 días de noche (22:00 a 06:00) con 56 horas de franco y por último 7 días de tarde (14:00 a 22:00) con 56 horas de franco. La cantidad de horas trabajadas por semana promedio es:

horas42semanas4

horas8días21

Todo lo aquí expuesto es una guía, para que la persona que deba abocarse a la Organización y Selección del Personal, obtenga de ella las pautas que mejor se adapten a su problema particular.


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Número de hombres requeridos Para poder estimar la cantidad de Hombres necesaria no hay un método rápido que pueda ser utilizado universalmente. Sin embargo es un buen procedimiento utilizar los datos históricos disponibles de la misma o de otras Plantas similares. Cuando son Plantas muy grandes los datos pueden extraerse de Plantas extranjeras de similar magnitud. Se presenta a continuación las distintas técnicas disponibles para determinar los requerimientos de mano de obra.

a) Método de Wessel Establece relaciones exponenciales entre las etapas de producción y las identificables del proceso. En el gráfico siguiente se representan los requerimientos Horas-hombres/Ton/etapa versus la Capacidad en Tn/día.


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La línea 1 se aplica para producciones discontinuas, la 2 para procesos continuos muy automatizados y la 3 es una intermedia entre estas dos. Así por ejemplo, para una Planta con una capacidad de 30 Tn/día y trabajando discontinuamente tenemos, por el gráfico anterior, que se necesitan 2 horas-hombres/Tn/etapa. Y si dicha Planta tiene 4 etapas (trituración, evaporación, secado y centrifugación), entonces se precisan 8 horas-hombre por Tonelada de producto.

b) Estimación basada en un Diagrama de Flujo En base al Diagrama de Producción y con el Layout de planta, se puede estimar el personal necesario para cada uno de los equipos. A continuación se presentan algunos valores de requerimiento de personal para diferentes equipos, extraído del artículo de Chemical Engineering Cost Estimation de Aries, R. y Newton, R.:

EQUIPOS HOMBRES-UNIDAD

Secadero rotativo 1/2

Secadero tipo 1

Secadero a plato 1/2

Centrífuga 1/4 - 1/2

Cristalizador al vacío 1/2

Cristalizador mecánico 1/6

Filtro al vacío 1/6 - 1/4

Evaporador 1/4

Equipo reductor de tamaño 1/4 - 1

Torres 1/4

Reactor continuo 1/2

Reactor batch 1

c) Método de la Hora-Hombre por tonelada de producto

Generalmente se puede encontrar valores de la necesidad de personal expresado en Horas-Hombres por tonelada de producto. Este método es usado para corroborar el valor hallado por otro método. A continuación se presenta una tabla (extraída del libro Evaluación de Proyectos de Plantas Químicas de Krenkel – Naon - Sierra), donde se ve la necesidad de las Horas-Hombres por tonelada de producto para diversos procesos, con capacidad de producción alta.


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PRODUCTOS HORA-HOMBRE/TN DE

PRODUCTO

Acido acético (carburo) 29,0

Alumina (Proceso Bayer) 3,7

Acido sulfúrico (Contacto) 0,6

Acido clorhídrico 3,3

Acetato de celulosa 80,0

Bicromato de sodio 15,0

Acido nítrico 1,0

Carburo de calcio 3,0

Cemento 2,1

Clorato de sodio 8,0

Cumarina 80,0

Dinamita 4,4

Etilenqlicol 9,0

Etanol (fermentación) 3,1

Electrólisis cloruro de sodio 9,5

Fenol (sulfonación) 8,5

Gasolina natural 1,5

Gasolina catalítica 0,2

Gasolina polimerización 0,5

Lactosa 24,0

Magnesio (electrolítico) 27,0

Oxígeno (pequeña escala) 48,0

Oxígeno 95% (gran escala) 0,2

Oxido de Zinc 5,0

Silicato de sodio 4,0

Sodio metálico 13,0

Urea 1,6

En el caso particular que la capacidad de producción de la Planta a instalar sea diferente, se debe emplear el Método del exponente 0,25.

d) Método del exponente 0,25 La mano de obra directa no varía linealmente con la capacidad de la Planta. Así para que opere un tanque de mezclado de doble tamaño no se requiere doble número de obreros. Por eso se determinó una relación exponencial entre la mano de obra y la capacidad de la siguiente forma:

y

2

121

C

CMM

donde: M1 = mano de obra de la Planta a instalar. M2 = mano de obra de una Planta similar. C1 = capacidad de producción de la Planta a instalar.


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C2 = capacidad de producción de una Planta similar. y= factor exponente que deberá estar comprendido entre 0 y 1.

Generalmente el exponente y toma el valor de 0,25, de ahí el nombre del Método. A continuación se presenta una tabla donde se dan los valores básicos de la necesidad de Hombres por turno determinadas capacidades de producción y el factor exponente, para distintas Plantas (extraída del libro Evaluación de Proyectos de Plantas Químicas de Krenkel-Naon-Sierra):

PRODUCTOS CAPACIDAD Tn/año

HORAS-HOMBRE

EXPONENTE

Acetileno (Wulf) 34.000 60.000 0,23

Acido adípico (NO3H) 4.500 90.000 0,22

Acido nítrico (NH3) 5.000 123.000 0,20

Acido cianhídrico (CH4) 5.000 135.000 0,20

Acido sulfúrico 5.000 82.000 0,22

Acetato de vinilo 3.000 20.000 0,30

Benceno (Reforming) 20.000 30.000 0,22

Bióxido de Titanio 10.000 144.000 0,22

Caucho S.B.R. 50.000 200.000 0,50

Cloruro de polivinilo (C2Ca Cl2)

3.000 72.000 0,27

Estireno 20.000 90.000 0,40

Fenol (Raschig) 5.000 85,000 0,20

Formol (Metanol) 2.000 20.000 0,20

Furfural 5.000 655.000 0,22

Metanol (Gas natural) 30.000 54.000 0,25

Polietileno 10.000 130.000 0,20

Resinas Fenol-Formol 1.500 12.000 0,20

Sal de Nylon 10.000 70.000 0,22

Tereftalato da dimetilo 4.500 20.000 0,22

Urea (NH3) 5.000 410.000 0,25

Urea Formol (Resinas) 1.500 12.000 0,20

Viscosa (Hilado) 700 400.000 0,25

Xilenos (Separación) 14.000 15.000 0,25

Se aclara que todas estas estimaciones son para la mano de obra que está directamente relacionada con la producción, por lo que a estos valores se les deberá sumar el personal necesario para trasladar materias primas, productos terminados y otros. Además, en toda estimación se debe prever (si la Fábrica trabaja a full) el personal de reemplazo para los trabajos de los días Sábados y Domingos; como así también si el trabajo es salubre (4 turnos) o insalubre (5 turnos), aclarando que en este último caso se trabajan 6 horas por turno pero se pagan como si trabajaran 8 horas.


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Planilla de condensación del personal Al final de esta sección se adjuntará una planilla de presentación del Personal que integrará la fábrica, en la que se condensan los resultados obtenidos a través del estudio realizado sobre el Organigrama. Los cargos que en la planilla se enumeran podrán variar de acuerdo al tipo de industria y organización. Se aclara que esta planilla tendrá un tamaño elástico de acuerdo a los requerimientos de espacio para llenarla. Cuando el tamaño supere el de Normas IRAM debe plegarse hasta adquirir este tamaño.

NOTA: Se recomienda que en la elección de la persona que ocupará el cargo (cualquiera de ellos), se cuide que él mismo no sea demasiado relevante para su capacidad personal, porque no será eficiente. Pero de igual manera se debe evitar personas de gran capacidad para cargos no tan exigentes, ya que estadísticamente se sabe que éstos abandonarán el cargo muy prontamente al no poder desarrollar su capacidad.

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