Nº 197 • Marzo • 2006

La vieja Londres victoriana no tenía se-cretos para Sherlock Holmes. Sus gran-des dotes deductivas le convertían en

un verdadero azote para los criminales en lacapital del Imperio Británico. Pero Holmes noviajaba sólo, su fiel compañero Watson leprestaba en todo momento un apoyo fun-damental para conseguir sus objetivos. ¿Quéhubiera sido de Holmes sin la inestimableayuda del Dr. Watson? ¿Qué sería de todobuen Directivo si no tuviera subordinadosadecuados?

Es obvio que el Dr. Watson, al cultivar la re-lación con el célebre detective, salía ganan-do en tal asociación, a pesar de que en mu-chas ocasiones debía realizar grandesesfuerzos para seguir sus pasos y conseguirentenderle.

¿Por qué hay gente que se lleva bien con cual-quier superior, mientras otro tipo de personasson absolutamente incompatibles con el su-yo? ¿Por qué existen personas entregadas alcien por cien a su trabajo, y que no consiguennunca que su Responsable Jerárquico les to-me en consideración, con las consiguientes si-tuaciones de estrés? ¿Y por qué hay jefes queestán encantados con ciertas personas, de talforma que toman siempre en consideración loque éstos dicen, y aceptan sus propuestas y sepreocupan de tenerlos contentos?

LAS BASES DE LA SEDUCCIÓN

Hoy, cuando el trabajo para toda la vida estásiendo substituido por una verdadera gestiónproactiva de la carrera profesional, ¿tiene sen-tido indagar sobre la mejor forma de llevarsecon nuestro Director? ¿Vale la pena intentardesplegar la capacidad de seducción?

Todos los especialistas coinciden que en quela seducción es un arte que se puede apren-

Gestionando el organigrama emocional:8 claves para el éxito en las relaciones con mi jefe

Si hubiera un manual efectivo para llevarse bien con el jefe, éste sería uno de los mayores bestsellers que nodejarían de comprarse nunca. Cómo hacerse imprescindible, cómo seducir a nuestro responsable y conven-cerle de que nuestro trabajo es óptimo, y sobre todo, de qué modo lograr que el “jefe” genere grandes ex-pectativas de crecimiento en relación a nosotros son algunos de los secretos más preciados para cualquierprofesional.

FEDERICO MARTRAT, Consultor senior de Barna Consulting Group smartrat@barna-consulting.com

GESTIÓN

Capital Humano 54

Autor: MARTRAT, Federico.

Título: Gestionando el organigrama emocional : 8 claves para el éxito en las relaciones conmi jefe

Fuente: Capital Humano Nº 197, pág 54. Marzo, 2006.

Resumen: Comunicación y relación con la dirección y sobre todo con los responsables directos,protocolos de seducción y métodos para lograr hacerse indispensable dentro de las organiza-ciones son algunos de los recursos explorados por el autor para conseguir unas relaciones “exi-tosas” con el Jefe. Gestionar la emoción dentro de la compañía, responder por adelantado a laspreguntas que se originará la Dirección y lograr una rápida y eficaz adaptación a la idiosincra-sia de la empresa son las claves para asegurarnos la continuidad y supervivencia dentro de ella.

Descriptores: Relaciones Dirección/ Seducción empresa-trabajador/ Emoción/ Comunicación

FIICCHHAA TTÉÉCCNNIICCAA

Capital Humano 55Nº 197 • Marzo • 2006

der. La clave está en saber aprovechar en lacapacidad natural que cada uno de nosotrostenemos.

Cualquier actividad de seducción 1 consisteen saber exhibir las mejores virtudes, asumiraquellas que no podemos cambiar y ampliarnuestras capacidades no trabajadas.

Por lo tanto, primero es necesario conseguirque la persona objeto de seducción se fijeen uno de forma positiva y con curiosidadpara luego instalarse en su pensamiento.

Pero ahora bien ¿cuáles son las claves quepotencian al máximo nuestra capacidad deseducción? Y más concretamente ¿qué re-glas o protocolo debemos de seguir para me-jorar nuestra relación?

EL PROTOCOLO DE SEDUCCIÓN

El término protocolo, en su significado ori-ginal latino era “la primera hoja de un es-crito”, o sea aquella en la que se marcan unconjunto de instrucciones previas para rea-lizar un determinado proceso.

Un protocolo mental de actuación ante unsuperior jerárquico permitirá dar a conocerestas virtudes, que se fijen en nosotros deforma positiva y que nos permita merecer suestima, apoyo y reconocimiento.

Para construir este protocolo, debemos em-pezar por definir nuestro objetivo, es decir,conseguir que se nos tome en cuenta, quenuestro responsable jerárquico se preocupede retenernos y que nos tenga contentoseconómica y anímicamente.

En definitiva se trata de hacernos difícilesde reemplazar por nuestra capacidad derelación y por nuestra aportación a la or-ganización.

CUADRO 1 > LAS PREGUNTAS ADECUADAS

• ¿Cómo voy a transmitir la percepción de que estoy bien integrado?• ¿Cuáles son los objetivos de mi Responsable?• ¿En qué tiene ocupada su mente?• ¿Cuáles son sus valores y expectativas?• ¿Qué es lo que de verdad le emociona?• ¿En qué clave interpreta los elementos más importantes de nuestro trabajo?• ¿Qué es lo que de verdad espera de mí?• ¿En qué debo hacerle creer que soy especialmente bueno?• ¿cuál ha sido el mejor día de mi Jefe en estos últimos meses?

FUENTE > Federico Martrat.

LLaa ffaacciilliiddaadd ccoonn qquuee uunn eemmpplleeaaddoo ssee aaddaappttaa aa uunn nnuueevvooppuueessttoo ddee ttrraabbaajjoo,, eess uunnoo ddee llooss pprriimmeerrooss eelleemmeennttooss qquuee ttiieennee eenn ccuueennttaa uunn DDiirreeccttoorr aall rreeaalliizzaarr llaa pprriimmeerraaeevvaalluuaacciióónn iinnffoorrmmaall ddeell eemmpplleeaaddoo,, mmuucchhoo aanntteess ddee eevvaalluuaarrssuuss ccoommppeetteenncciiaass oo ssuuss hhaabbiilliiddaaddeess

Capital Humano 56 Nº 197 • Marzo • 2006

El protocolo de seducción está basado en laestricta observancia de las siguientes leyes dela seducción que siempre deberemos obser-var en la interacción con nuestro Superior.

CLAVE 1: PRINCIPIO DE LA ADAPTACIÓN AL MEDIO

Y LA SUPERVIVENCIA

Los principales expertos reconocidos en Psi-cología y Comunicación2 afirman que todoslos rituales de atracción entre especies tie-nen como fin último el pasar sus genes a lageneración siguiente.

El propio Darwin aseguraba ya en 18593 quelas diferencias entre los individuos hacen quecada uno tenga distintas capacidades paraadaptarse al medio natural. Con el paso delas generaciones, los rasgos de los individuosque mejor se adaptaron a las condicionesnaturales se vuelven más comunes y la po-blación evoluciona. Darwin llamó a este pro-ceso “descendencia con modificación”. Delmismo modo, la naturaleza selecciona las es-pecies mejor adaptadas para sobrevivir y re-producirse. Este proceso se conoce como lafamosa “Ley de la Selección Natural”.

La facilidad con que un empleado se adap-ta a un nuevo puesto de trabajo, es uno delos primeros elementos que tiene en cuentaun Director al realizar la primera evaluacióninformal del empleado, mucho antes de eva-luar sus competencias o sus habilidades.

Una vez adaptado al medio y socializado, com-prendidas las reglas no escritas y los hábitosinformales, y el sociograma, el subordinadodebe saber que su segundo criterio rector estener presente en todo momento que está allípara contribuir a que su Superior consiga susupervivencia en el cargo. La gran aportacióndel subordinado, es su contribución a la se-guridad laboral del propio Jefe.

Por tanto la pregunta clave viene a ser: ¿cuá-les son los objetivos de mi Jefe? ¿En qué leayudo yo a que los consiga?

CLAVE 2: PRINCIPIO DE LA ACEPTACIÓN DE LAS RE-GLAS DE JUEGO

¿Cuántas personas se pasan toda la vida que-jándose de las normas y de estar en una Or-ganización que no les comprende?

En un proceso de seducción, los participan-tes saben perfectamente que existen unoslímites que no se deben atravesar y que igualque en cualquier relación sentimental, cadauno debe ir asumiendo un determinado rol.

Al entrar en una Empresa recibimos una in-vitación a compartir su misión, sus valores yobjetivos. Para lograrlos existen un conjun-to de procedimientos, tácticas, reglas quepodrían denominarse “formas de hacer”.

Aquél que pretenda formar parte de una Or-ganización y desee conseguir su desarrollopersonal y profesional, como primera con-dición deberá aceptar y reconocer las distin-tas formas de autoridad a que estará sujeto.

Desde identificar la cadena de mando for-malizada (autoridad formal), a saber qué per-sonas tienen más autoridad sin tener en cuen-ta el organigrama (poder informal), cuál es elcuadro de reglas definidas (reglas manifies-tas) y cuáles son las máximas a tener en cuen-ta si no se quieren cometer graves errores.

Estos elementos son el molde que confi-gura la “Cultura Organizativa”y son con-dición necesaria aunque no suficiente pa-ra ganarse la aprobación del ResponsableJerárquico.

Los grandes líderes organizacionales que hanconseguido cambiar y redefinir las culturasorganizativas con éxito4 (Lee Iacoca enChrysler en los 80, Jack Welch en GeneralElectric en los 90), lo han hecho desde la pre-via aceptación y el cumplimiento de la cul-tura preestablecida. Ya que sin esta previaaceptación, las personas carecen de legiti-midad para definir nuevas normas y conse-guir hacerlas cumplir.

CLAVE 3: PRINCIPIO DE LA COMUNICACIÓN SEDUC-TORA

Seducir ha sido demostrar a los demás que seposee inteligencia social. Saber escuchar y sa-ber comunicar durante el ritual de acerca-miento y con las adecuadas dosis de humorha sido siempre fundamental para el éxito encualquier relación, personal o profesional.

EEll ssuubboorrddiinnaaddoo ddeebbee ssaabbeerr qquuee eell ccrriitteerriioo rreeccttoorr eess tteenneerrpprreesseennttee eenn ttooddoo mmoommeennttoo qquuee eessttáá aallllíí ppaarraa ccoonnttrriibbuuiirr aa qquuee ssuu ssuuppeerriioorr ccoonnssiiggaa ssuu ssuuppeerrvviivveenncciiaa eenn eell ccaarrggoo

Capital Humano 58 Nº 197 • Marzo • 2006

De la misma forma, la calidad de la comuni-cación (la claridad, obtener feedback, co-municación no verbal, buena imagen, buenuso del lenguaje y del autocontrol) son ele-mentos básicos que determinan el grado enque las personas trabajan coordinadamentepara conseguir los objetivos propuestos enla comunicación.

Pero el seductor organizacional sabe que lashabilidades de Inteligencia Interpersonal noacaban aquí. Y es que las personas ven elmundo en función de su propio prisma y másconcretamente en función de sus conviccio-nes, su sistema de valores y sus expectativas.Como afirma Stephen Covey en su quintohábito5, “las personas no ven al mundo co-mo es sino como ellas son y por lo que hanestado condicionadas a ser.”

Es como si nuestra organización fuera un te-rritorio a explorar, y cada uno de nosotroscontara con un mapa diferente.

Por lo tanto, si queremos influir, si queremosconvencer o mostrar un punto de vista quesintonice con el de nuestro Superior, debe-mos saber cuales son sus valores, creenciasy expectativas y experiencias previas. Por ello,la forma en que nuestro Superior interpretecualquier evento muy probablemente nocoincidirá con la nuestra.

Con otras palabras, si conocemos su MapaMental6 de valores y experiencias previas¿No podremos interpretar su predisposiciónni conseguiremos construir argumentarios“que vendan”, ni activar los resortes de suentusiasmo?

Sin el adecuado esfuerzo por conocer sus va-lores y su forma de entender la Empresa, noconseguiremos interaccionar adecuadamente.

“Nunca creemos lo que vemos, sino que vemos lo que creemos”.

Richard Gregory

CLAVE 4: LEY DE LA EMOCIÓN

Stendhal ya nos decía que la seducción pue-de desembocar en el desarrollo de un conjuntode emociones tendentes a idealizar a alguieny a trasladar al individuo a un paraíso lleno defelicidad producido por un deslumbramientoy la idealización de una persona7.

Tampoco en el ámbito laboral, debemos mi-nusvalorar la incidencia del elemento emo-cional. El propio Daniel Goleman8 define la emoción como la raíz que nos impulsa aactuar.

Nuestro Jefe tendrá una determinada moti-vación respecto del funcionamiento de suárea de responsabilidad, tendrá ambicionesy pretensiones confesables o no.

Como en cualquier otro empleado, su mo-tivación vendrá basada en el deseo de darrespuesta a una necesidad, y en la expecta-tiva de conseguirlo. Su motivación es el de-tonante de sus comportamientos, cree quele llevarán hacia el logro de esas metas.

Maslow9 identifica un conjunto de elemen-tos que motivan a las personas en determi-nados momentos, y distingue desde las ne-cesidades más básicas, (alimentación,salud...), a las de seguridad (protección...),las necesidades de pertenencia (entorno so-cial,), las necesidades de estima (reconoci-miento, status, autoestima), así como las ne-cesidades de autorrealización.

Deberá, corresponder al individuo identifi-car cuales son los elementos que motivan alSuperior. La mayor parte de las metas denuestro Director, y en particular las que afec-tan a la relación empleado-superior estaránen su mayor parte relacionadas con los treselementos superiores del escalafón. Y todasellas serán emocionales: conseguir mayor es-tatus, un reconocimiento, ser visto con bue-nos ojos por su propio Jefe, saberse una per-sona indispensable en la organización,autorrealizarse...Y no hay que olvidar que,tal y como todos los publicistas saben, lasemociones estimulan la mente mucho másque los impulsos racionales.

GRÁFICO 1 > PIRÁMIDE DE NECESIDADES DE MASLOW

AUTORREALIZACIÓN

AUTOESTIMA

PERTENENCIA

SEGURIDAD

FISIOLÓGICAS

FUENTE > Abraham Maslow.

Capital Humano 60 Nº 197 • Marzo • 2006

Por lo tanto ante un superior, no solamentedebe de incidirse en datos y argumentos ló-gicos, sino hacer hincapié en aspectos emo-cionales, particularmente aquellos que vanen la dirección de sus valores, deseos y pre-ferencias. En especial, serán de gran ayudalos argumentos racionales que vienen a re-forzar las emociones de los directivos.

Compartir emociones, compartir objetivos ydeseos y ayudarle a conjurar sus temores su-pone construir los cimientos más sólidos deuna relación sana.

“La persuasión es convertir a las personasno a nuestra manera de pensar,

sino a nuestra manera de sentir y de creer”.

Abel Cortese

CLAVE 5: PRINCIPIO DE LA CREATIVIDAD

Desde el inicio de los tiempos, seducir ha si-do fascinación por los comportamientos sor-prendentes. Uno de los elementos clave delseductor es mostrar al objeto de seducción,que es capaz de realizar cosas extraordina-rias e inesperadas.

En 1983 la Copa América salió por primeravez en sus 130 años de historia de los EstadosUnidos. La tripulación del Australia II capita-neada por Alan Bond desarrolló multitud deideas creativas, entre la cuales estuvo el redi-seño de la quila del velero terminada en alas,y el optar por realizar maniobras diferentes ymás alejadas del patrón establecido que las desu competidor americano, el Liberty que lespermitió el triunfo en la regata decisiva queiba a cambiar el curso de la historia náutica.

En los ámbitos profesional y afectivo, hoy endía las personas creativas son bien conside-radas, tanto por la aportación positiva en lasrelaciones interpersonales, por la capacidadde sorprender, por el efecto en el sentido delhumor y también por la cantidad y calidadde nuevas ideas que el individuo es capaz deaportar a su Jefe en el ámbito laboral.

Para algunos Jefes, tener trabajadores de per-fil creativo puede suponerles una cierta pe-sadilla. Para algunos es mucho más sencillodirigir a personas sumisas, previsibles y dis-ciplinadas.

Pero en unas Organizaciones altamente me-canizadas, el valor y la consecución de los

objetivos del Jefe vendrán cada vez más apartir de la aportación de ideas altamenteinnovadoras, en nuevos productos, en rede-finición de procesos, en gestión del cambioorganizativo...

Edward de Bono10, considerado unos de losmáximos expertos en creatividad, afirma quela creatividad no está relacionada con el ta-lento, sino que es una habilidad más que po-demos cultivar y desarrollar.

Para ser creativos, tenemos que estar libresde condicionamientos y de tradición. El prin-cipal objetivo de la utilización del pensa-miento creativo consiste en descubrir mejo-res maneras de hacer las cosas. Ser creativosignifica confeccionar algo que antes no exis-tía, y entender que cualquier punto de vistaes sólo uno entre muchos otros.

“Todos somos genios al nacer. Lo importante es la estimulación”.

Albert Einstein.

CLAVE 6: LA PERSUASIÓN POR LA VÍA DEL ESFUER-ZO INDIRECTO

De acuerdo con las leyes físicas, cuanta ma-yor fuerza se imprima a un cuerpo, con ma-yor velocidad se desplazará éste. Pero las le-yes mentales no funcionan así. Para convencera nuestro Jefe, para conseguir un aumento,o una promoción, para saber venderle unaidea innovadora, no sirve la insistencia ni lafuerza con la que se dicen las cosas.

La persuasión es necesaria porque existe laresistencia. La resistencia es un principio queaparece a partir del fenómeno de la “diso-nancia cognoscitiva” por el cual nuestra men-te rechaza instintivamente la posibilidad decontener dos pensamientos o creenciasopuestos.

Para evitar este rechazo, el acercamientodebe de producirse de forma paulatina,permitiendo que la resistencia aflore. De-ben utilizarse argumentos indirectos, ba-sados en identificar emociones insatisfe-chas, y darles una solución. Esta soluciónes la que debe de “girar la tortilla” y eli-minar esa disonancia.

Este principio, llevado a la práctica significaque para conseguir persuadir a un Superiores necesario saber despertar en él un franco

Capital Humano 62 Nº 197 • Marzo • 2006

deseo antes de entrar directamente en ma-teria.

Pero para persuadir es necesario un último in-grediente: la confianza. Los mensajes debenser auténticos. Tan sólo se puede convencerde aquello que nosotros estamos convenci-dos . Cuanta mayor franqueza exista y cuan-ta mayor sinceridad imprimamos a nuestrosactos, más merecedores de su confianza y me-nos pretensiones ocultas verá en nosotros.

Presente los hechos con calma, evitando caeren la tentación de recurrir a la fuerza.

La vía indirecta es una de las máximas de ac-tuación en el mundo de las ventas. Todos losbuenos comerciales son conscientes de quela venta que funciona es la de baja presión,construida a base de presentar argumentosy ventajas, y saben de sobra que la presiónsuele desencadenar procesos de bloqueo enlos clientes que dan al traste con la venta.Con su Jefe, sucederá lo mismo.

CLAVE 7: LA SEDUCCIÓN Y LAS EXPECTATIVAS

Uno de los elementos determinantes del éxi-to de las relaciones personales, es saber trans-mitir una imagen tras la seducción que per-mita estar a la altura de las expectativas.

Todo Jefe tiene unas determinadas expecta-tivas y prejuicios de sus subordinados. Co-mo mejor conozcamos sus expectativas ha-cia nosotros, más efectivos podremos ser.

Es altamente deseable que el ResponsableJerárquico tenga unas altas expectativas de

sus subordinados, y factibles a medio plazo.Ello incidirá positivamente en la motivaciónde éstos.

El Doctor Wagar dijo que la “última funciónde la profecía no es predecir el futuro sinoconstruirlo”11. Es decir que si un Jefe tieneunas nulas expectativas de su subordinado,éste último deberá considerar la opción debuscar otro Jefe, dentro o fuera de la Orga-nización, antes de convertirse en un emple-ado transparente o una pieza que solamen-te sirve para el propio beneficio del superiorjerárquico.

El Doctor Rosenthal demostró que las ex-pectativas así como los prejuicios tienen unenorme poder para influir en la conducta hu-mana futura. Y es que las expectativas quenuestro Jefe tenga de nosotros, condiciona-rán fuertemente las nuestras y determinarána medio plazo nuestra propia motivación.

De la misma manera, cuantas mayores ex-pectativas tenga nuestro Jefe de nuestro po-tencial, mayor motivación desarrollaremos.Nuestro objetivo deberá ser inspirarle a nues-tro Jefe unas expectativas positivas en un pla-zo de tiempo acorde con nuestro ideal.

CLAVE 8: LA ALQUIMIA DE LA RELACIÓN MADURA

Después de la seducción, cuando una rela-ción cristaliza y se forma una pareja, éstapuede llegar a su etapa de madurez si sabeconstruir una relación saludable. La parejamadura en su relación, es la que compartesu proyecto común, su compromiso y a lavez mantiene sus respectivas individualida-des. La estabilidad que genera seguridad, ysatisfacción en las relaciones a largo plazo,está basada en el respeto individual y la ma-durez de las propias personas.

Un Jefe necesita personas maduras, res-ponsables, proactivas y con iniciativa. Elcontrol de las emociones, el conocimientode los propios puntos fuertes y débiles, laaceptación de la responsabilidad en nues-tros actos, la capacidad para asumir erro-res y el ser vistos como personas con ob-jetivos claros y que manejan su propiodestino, y la perseverancia ante las adver-sidades son los principales elementos quenos clasifican como personas maduras, ca-paces de asumir mayores retos, y por con-siguiente, nuevas responsabilidades.

GRÁFICO 2 > LA ALQUIMIA DE LA RELACIÓN MADURA

(Alto)“hablemos, ambos decidimos” “Hablemos, yo decido”

“Tú decides” “Yo decido”(Bajo)(Alta) Madurez del Empleado (Baja)

FUENTE > Teoría Situacional de Hersey y Blanchard.

DELEGAR

APOYAR

ENTRENAR DIRIGIR

Comp

ortam

iento

de ap

oyo

Capital Humano 63Nº 197 • Marzo • 2006

La madurez del subordinado es la pruebairrefutable de que se ha progresado en la re-lación con su Jefe.

Tal y como se indica en el gráfico anterior, unbuen Jefe habrá sabido tomar las decisionesy comunicarlas a su empleado cuando esteiniciaba su andadura profesional, habrá idoentrenando y apoyando en los puntos másproblemáticos de su desarrollo personal y pro-fesional, y habrá ido preparándolo para irledelegando áreas de decisión a medida que sehace” adulto profesionalmente”.

A mayor madurez, más proclive podrá ser unJefe a dejar en manos de un subordinado ta-reas y responsabilidades. Pero éste no es to-davía el colofón final del éxito en la seducción.

La madurez es condición necesaria pero nosuficiente. De la misma forma que las pare-jas exitosas saben que amar es elegir y re-nunciar a otras posibilidades, una relaciónpositiva Jefe-empleado debe desarrollar uncompromiso bilateral.

El subordinado debe estar comprometidocon el proyecto conjunto, y el Jefe deberásaber aprovechar los matices de la persona-lidad del empleado, respetando su indivi-dualidad para saber sacar el máximo prove-cho de la relación.

El camino hacia la madurez y el compromi-so deben ser los dos fundamentos de la al-quimia que permita construir una relaciónque permita afrontar con éxito los grandesretos organizacionales.

La armonía consiste en la conciliación de los contrarios, y no en el aplastamiento

de las diferencias.

(Jean Cocteau)

Tal y como afirma Marcus Buckingham12 Losdirectivos mediocres juegan a las damas, cre-en que todas las piezas son iguales e inter-cambiables, mientras los Jefes excepciona-les juegan al ajedrez, porque saben que cadapieza se mueve de una determinada forma,con un determinado ritmo y sobre todo noes moneda de cambio.

Si somos responsables, en nuestras manosestá demostrar a nuestro Responsable queaceptamos y conocemos con profundidadlas normas del tablero, tenemos el estilo del

alfil, la solidez de la Torre, la habilidad delCaballo, la efectividad de la Reina. Y quecuando se requiere actuamos de peones ysabemos ayudar en todo momento al Rey.Y ante todo que somos pieza fundamentalpara ganar partidas y muy difícil de inter-cambiar.

BIBLIOGRAFÍA

1 Ezequiel López Peralta, sexólogo

2 Sebastià Serrano. L’instint de la seducció. Ed. Ara lli-bres. 2004

3. George P. Landow, “Darwin’s On the Origin of Spe-cies (1859)”

4 The New GE: How Jack Welch Revived an AmericanInstitution

5 Stephen Covey. “Los 7 hábitos de las familias alta-mente efectivas”. Ed Grijalbo. Franklin Covey. 1992

6 Tony Buzan. Tu mente en forma. Ediciones Urano.Madrid. 2001

7 Stendhal. Del amor, Alianza Editorial, Madrid 1973.

8 Daniel Goleman. Inteligencia Emocional. Ed KairósBarcelona. 1996

9 Philip Kotler. Dirección De Marketing. Ed PrenticeHall. New York 2000.

10 Edward de Bono. El pensmiento Creativo Ed Paidós.1995

11 Harry Overstreet, Influencing human behavior,

12 Rosenthal, Robert y Lenore Jacobson, Pygmalion inthe classroom. Nueva York: Holt, Rinehart and Wins-ton, 1968.

13 Enrique Rojas. El Amor Inteligente. Ed. Temas de Hoy.2005

14 Marcus Buckingham. “lo que hacen los grandes di-rectivos”. Harvard Deusto Business Review. Junio2005.

LLooss ddiirreeccttiivvooss mmeeddiiooccrreess jjuueeggaann aa llaass ddaammaass,, ccrreeeenn qquuee ttooddaass llaass ppiieezzaass ssoonn iigguuaalleess ee iinntteerrccaammbbiiaabblleess,,mmiieennttrraass qquuee llooss jjeeffeess eexxcceeppcciioonnaalleess jjuueeggaann aall aajjeeddrreezzppoorrqquuee ssaabbeenn qquuee ccaaddaa ppiieezzaa ssee mmuueevvee eenn uunnaa ddeetteerrmmiinnaaddaa ffoorrmmaa yy nnoo eess mmoonneeddaadd ddee ccaammbbiioo