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Plan Exportador para la Empresa Croc Ltda. “Don Chicharrón” 2012

El PLAN EXPORTADOR PARA LA EMPRESA CROC LTDA. EN SU LÍNEA DE PRODUCTOS “DON CHICHARRÓN”

OLGA LUCIA COPETE GARCÉS

MARIANA BERNAL SENDOYA

INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN

UNIVERSIDAD DEL ROSARIO

BOGOTÁ D.C., ENERO DE 2012


PLAN EXPORTADOR PARA LA EMPRESA CROC LTDA. EN SU LÍNEA DE PRODUCTOS “DON CHICHARRÓN”

OLGA LUCIA COPETE GARCÉS

MARIANA BERNAL SENDOYA

INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA

TUTOR:

ANDRÉS MAURICIO CASTRO FIGUEROA

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN

UNIVERSIDAD DEL ROSARIO

BOGOTÁ D.C., ENERO DE 2012


AGRADECIMIENTOS

Luego de un arduo trabajo, es importante mencionar a quienes facilitaron esta

grandiosa labor. Es por ello que este espacio será utilizado para agradecerles a

quienes permitieron que este trabajo de grado sea una realidad, y más que eso,

que esta tesis pueda llevarse a cabo en un tiempo no muy lejano. Esta puede ser

la parte más satisfactoria de todo el proceso, ya que es aquí donde dejamos una

marca en el camino de una empresa con un futuro próspero; y verla crecer sería el

logro más esperado.

Para empezar los agradecimientos, es necesario mencionar al tutor de esta tesis,

quién además de haber sido la mejor guía en el trascurso de todo este viaje, fue

quien inspiró este trabajo. A Andrés Mauricio Castro agradecemos por sus

grandes enseñanzas, porque gracias a sus concisas charlas y experiencias motivó

lo que hoy podemos llamar nuestro trabajo de grado. Es grato reconocer a Andrés

como el mejor profesor y el mejor tutor.

Por otro lado, y no menos importante, agradecemos a Daniel Puerta Gerente

General de la empresa Croc Ltda. por toda la colaboración brindada para la

realización de este trabajo. El esfuerzo será grande para Croc Ltda. pero seguro

viene un futuro lleno de éxitos y grandes triunfos, tanto en el mercado interno,

como en el externo. Los mejores deseos y agradecimientos para él.

Por último, agradecemos a nuestras familias por todo el apoyo recibido, ya que sin

ellas esto no hubiera podido ser posible.


CONTENIDO

1. RESUMEN ........................................................................................................ 1

1.2. PALABRAS CLAVES .................................................................................. 2

2. ABSTRACT ....................................................................................................... 3

2.1. KEY WORDS ................................................................................................ 4

3. INTRODUCCIÓN .............................................................................................. 5

4. DESCRIPCIÓN GENERAL CROC LTDA. “DON CHICHARRÓN” .................... 6

4.1. Su Historia .................................................................................................. 6

4.2. Su Misión .................................................................................................... 7

4.3. Su Visión ..................................................................................................... 7

4.4. Organigrama ............................................................................................... 8

5. DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA - FASE UNO ............................................. 9

5.1. ANÁLISIS DE LA GESTIÓN DE MERCADOS ............................................ 9

5.1.1. Identificación de Problemas ............................................................... 10

5.1.2. Plan de mejora: .................................................................................. 11

5.1.3. Análisis del Potencial Exportar ........................................................... 13

5.1.4. Nivel de Internacionalización .............................................................. 15

5.2. ANÁLISIS DE LA GESTIÓN FINANCIERA ............................................... 15


5.2.2. Plan de mejora: .................................................................................. 16


5.3. ANÁLISIS DE LA GESTIÓN DE OPERACIONES .................................... 22


5.3.2. Plan de mejora: .................................................................................. 25


5.4. ANALISIS DE GETIÓN DEL TALENTO HUMANO ................................... 27


5.4.2. Plan de Mejora: .................................................................................. 31



5.5. ANÁLISIS GENERAL................................................................................ 35

5.6. ¿Está preparada la empresa para Exportar? ............................................ 37

6. INTELIGENCIA DE MERCADOS - FASE DOS .............................................. 40

6.1. MATRIZ PROEXPORT (ANEXO 11.2.) ................................................... 41

6.2. ANÁLISIS DE LA MATRIZ ........................................................................ 41

6.3. ANÁLISIS PAÍS OBJETIVO - PERÚ ......................................................... 43

6.3.1. Matriz DOFA ...................................................................................... 43

6.3.2. Barreras de Entrada ........................................................................... 46

6.3.3. Barreras de Salida .............................................................................. 48

6.3.4. Competencia ...................................................................................... 49

6.3.5. Clientes .............................................................................................. 51

6.3.6. Tipos y Segmentación del Mercado ................................................... 55

6.3.7. Productos Sustitutos y Complementarios ........................................... 55

6.4. ANÁLISIS MERCADO ALTERNO - MÉXICO ........................................... 56

6.4.1. Matriz DOFA ...................................................................................... 56



6.4.4. Competencia ...................................................................................... 61

6.4.5. Clientes .............................................................................................. 63



6.5. ANÁLISIS MERCADO CONTINGENTE - ESPAÑA .................................. 68

6.5.1. Matriz DOFA ...................................................................................... 68



6.5.4. Competencia ...................................................................................... 72

6.5.5. Clientes .............................................................................................. 72



7. DISEÑO PLAN DE LOGÍSTICA DE EXPORTACIÓN ..................................... 76


7.1. INCOTERM ............................................................................................... 76

7.1.1. DDU (Delivered Duty Unpaid) – Entregadas Derechos No Pagados . 76

7.2. PUERTOS ................................................................................................ 77

7.2.1. PUERTO DE BUENAVENTURA – COLOMBIA ................................. 77

7.2.2. PUERTO DEL CALLAO – PERÚ ....................................................... 78

7.3. UNIDADES DE EXPORTACION .............................................................. 78

7.4. EMPAQUE ................................................................................................ 78

7.5. CONTENEDOR ........................................................................................ 79

7.6. PROCESO DE LOGISTICA ...................................................................... 80

7.7. SIMULACIÓN DE COSTOS DE EXPORTACIÓN .................................... 81

8. CONCLUSIONES ........................................................................................... 85

9. RECOMENDACIONES ................................................................................... 87

9.1. GESTIÓN MERCADOS ............................................................................ 88

9.2. GESTIÓN FINANCIERA ........................................................................... 89

9.3. GESTIÓN OPERACIONES ...................................................................... 89

9.4. GESTIÓN TALENTO HUMANO ............................................................... 90

10. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................ 91

11. ANEXOS ...................................................................................................... 96

11.1. Diagnostico Situacional y Organizacional .............................................. 96

11.2. Matriz Proexport .................................................................................... 96


LISTAS ESPECIALES

Ilustración 1. EVALUACIÓN FINAL ÁREA DE MERCADOS ................................. 14

Ilustración 2. EVALUACIÓN FINAL DEL DESARROLLO ESTRATEGICO DEL

ÁREA DE GESTIÓN DE MERCADOS PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN ...... 15

Ilustración 3. Tipos de Decisiones del Gerente Financiero .................................... 17

Ilustración 4. EVALUACIÓN FINAL DE LA GESTIÓN FINANCIERA .................... 20

Ilustración 5. EVALUACIÓN FINAL DEL DESARROLLO ESTRATÉGICO DE LA

GESTIÓN FINANCIERA PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN............................ 21

Ilustración 6. SISTEMA PRODUCTIVO ................................................................. 23

Ilustración 7. ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES ......................................... 25

Ilustración 8. EVALUACIÓN FINAL DE LA GESTIÓN DE OPERACIONES .......... 26

Ilustración 9. EVALUACIÓN FINAL DEL DESARROLLO ESTRATÉGICO DE

GESTIÓN DE OPERACIONES Y PRODUCCIÓN PARA LA

INTERNACIONALIZACIÓN ................................................................................... 27

Ilustración 10. EVALUACIÓN FINAL GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y

FÍSICOS ................................................................................................................ 33

Ilustración 11. EVALUACIÓN FINAL DEL DESARROLLO ESTRATÉGICO DE LA

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y FÍSICOS PARA LA

INTERNACIONALIZACIÓN ................................................................................... 34

Ilustración 12. PUNTUACIÓN FINAL DE LA EMPRESA POR ÁREAS ................. 35

Ilustración 13. CALIFICACIÓN FINAL DE LA EMPRESA ...................................... 36

Ilustración 14. MAPA ESTRATÉGICO ................................................................... 39

Ilustración 15. Evolución de tiendas y área de ventas ........................................... 47

Ilustración 16. DISEÑO PLAN DE LOGÍSTICA DE EXPORTACIÓN - DDU .......... 76

Ilustración 17. PLAN PROJECT CROC LTDA. ...................................................... 87


GLOSARIO

1. Activo Real: Es aquel activo físico con el que cuenta una persona natural o

una empresa.

2. Activos Especializados: Activos altamente especializados para el negocio o

ubicación en particular que tienen poco valor de liquidación o costos

elevados de transferencia o conversión.

3. Administración del Efectivo: Gestión del recurso efectivo de la empresa

para invertir, comprar activos, mercancías, materia prima, nómina, etc.

4. Alianzas Estratégicas: Agrupación de dos o más entes con el objetivo de

generar proyectos nuevos y productivos.

5. Canales de Distribución: Estructura de distribución mediante la cual los

fabricantes pone a disposición, desde el lugar de producción hasta el lugar

de utilización o consumo, del producto en cuestión.

6. Cero Errores: Teoría sobre el control de calidad planteada por Philip

Crosby, en donde se plantea para conseguir a través de la disminución de

errores calidad, en un producto.

7. Costos Fijos de Salida: incluyen contratos laborales, costos de

reinstalación, capacidades de mantenimiento para partes de repuestos, etc.

8. Eficacia: Capacidad para lograr un objetivo trazado en la realización de una

tarea.

9. Eficiencia: Capacidad para realizar tareas de la mejor manera posible con el

mínimo recurso.

10. Estrategias Emergentes: Aquellas estrategias trazadas bajo las

circunstancias, por lo cual no han sido planificadas. Dichas estrategias

surgen de manera natural.

11. Estudios Sectoriales y Regionales: Análisis específico del entorno externo

que determina cómo afecta el entorno el funcionamiento de una empresa.

12. Flujo de Efectivo: Flujos de entrada y salida de caja o de efectivo.


13. Fondos Propios: Fondos obtenidos a través de las aportaciones de los

socios de los beneficios generados por la misma empresa.

14. Hojas de Registro: Procedimiento mediante el cual es posible realizar el

estudio de los tiempos y ritmos de trabajo para la realización de una tarea

específica.

15. Hojas de Verificación: Método mediante el cual es posible observar el

comportamiento detallado de un proceso, para determinar tendencias del

proceso de ejecución de tareas.

16. Lista de Chequeo: Formato mediante el cual es posible recopilar datos

necesarios e importantes acerca de la ejecución de una tare.

17. Mejora Continua: Proceso mediante el cual se pretende aplicar estrategias

de mejora en el trascurso de los procesos productivos.

18. Ventajas Competitivas: Características agregadas de un producto

concedidas por la diferenciación de éste frente a la competencia.


GLOSSARY

1. Real Assets: Physical asset that a natural person or a company has.

2. Specialized Assets: Assets highly specialized for particular business or

location that have little liquidation value or high costs or transfer or

conversion.

3. Cash Management: Management of the company´s cash resources to invest

buy assets, goods, raw materials, payroll, etc.

4. Strategic Alliance: Association of two or more entities in order to generate

new and productive projects.

5. Distribution Channels: Structure of distribution through which provides

manufacturers, from the place of production to the place of use or

consumption of the product.

6. Zero Errors: Theory of quality control raised by Phillip Crosby, where it poses

to get through quality reduction of errors in a product.

7. Output Fixed Costs: Including employment contracts, costs of relocation,

maintenance capabilities for spare parts, etc.

8. Effectiveness: Ability to achieve a stated objective in performing a task.

9. Efficiency: Ability to perform tasks in the best way possible with minimal

resource.

10. Emerging Strategies: Those Strategies Outlined under the circumstances;

which have not been planned. These strategies arise naturally.

11. Sectorial and Regional Studies: Specific analysis of the external environment

that determines how the environment affects the operation of a business.

12. Cash Flow: Input and output flows of cash and cash.

13. Equity: Funds obtained through the contributions of the partners of the

benefits generated by the same company.

14. Record Sheets: Procedure by which it is possible to study the timing and

pace of work to perform a specific task.


15. Verification Sheets: Method by which it is possible to observe the detailed

behavior of process to determine trends of the task execution.

16. Checklist: Format by which it is possible to collect data necessary and

important about the execution of task.

17. Continuous Improvement: A process which aims to implement strategies for

improvement in the course of the production process.

18. Competitive Advantages: Features added a product issued by differentiating

it from the competition.


1

1. RESUMEN

Este trabajo de grado pretende realizar un Plan Exportador mediante el cual sea

posible determinar si la empresa Croc Ltda. está o no preparada para exportar su

línea de producto “Don Chicharrón”.

El estudio requiere de la ejecución de un paso a paso, para desarrollar el objetivo

con mayor precisión. El proceso se desarrolla a través de: Descripción detallada

del estado actual de la empresa, Realización del “Diagnóstico de la Empresa” y

análisis del mismo, Inteligencia de Mercados sumado a la Matriz de Proexport y

finalmente el Diseño del Plan de Logística incluido una simulación de costos de

exportación al mercado objetivo; en este caso Perú.

Como resultado de toda esta investigación se logró determinar en primer lugar que

la empresa Croc Ltda. se encuentra en un nivel medio de internacionalización

debido a que existen varias falencias en la ejecución de la Gestión de Mercados,

Gestión de Operaciones, Gestión Financiera y por último la Gestión de Talento

Humano.

Después de seleccionar posibles países para exportar y las variables a investigar,

se llevo a cabo la ejecución de la “Matriz de Proexport” con el fin determinar cuál

de esos cinco países seleccionados es el objetivo, alterno y contingente; como

resultado se tiene Perú, México y España respectivamente. De esta manera, se

comienza la investigación de mercados para los tres países.

Para finalizar, en el diseño del plan de logística se determino que la mejor forma

para exportar “Don Chicharrón” al Perú es por vía marítima a través del Incoterm

DDU (Delivered Duty Unpaid). Es así como se puede concluir este trabajo de

grado, y darle cierre a la investigación y entregar a la empresa Croc Ltda. en su

línea de productos “Don Chicharrón” un Plan Exportador para que se pueda hacer

uso de éste en su proceso de internacionalización.


2

1.2. PALABRAS CLAVES

1. Plan Exportador: Instrumento mediante la cual es posible realizar una guía

para exportar el producto o servicio ofrecido por una empresa.

2. Diagnóstico de la empresa: Estudio realizado con precisión para determinar

el estado en el que se encuentra una empresa.

3. Inteligencia de Mercados: Sistema de recopilación de información respecto

a un tema especial de una empresa.

4. Matriz de Proexport: Matriz mediante la cual es posible determinar, de

acuerdo a una serie de variables, el país objetivo, alterno y contingente

preciso para exportar.

5. Plan de Logística: Herramienta mediante la cual es posible determinar la

estrategia de logística más adecuada para exportar un producto.

6. Internacionalización: Apertura a mercados internacionales de una empresa.


3

2. ABSTRACT

The purpose of this paper is to develop an export plan that will determine if the

company Croc Ltda. is or is not prepared to export it´s product “Don Chicharrón”.

The study has to be executed step by step in order to determine the objective with

more preciseness and with the correct information. This process is developed with

the following information: A fully detailed diagnosis and analysis of the overall state

of the company (Diagnóstico de la Empresa), Market Intelligence information

(Inteligencia de Mercados), Proexport Matrix (Matriz de Proexport) and finally the

logistic design plan that will be conducted by the company.

Through this investigation it was determined that the company Croc Ltda. is in an

average level of internationalization, which means that the company is not

prepared to export this product. On the other hand, this study provided the tools to

establish that there are several weaknesses that need to be work on in, areas such

as Marketing, Operations; Financial and Human Resources.

After selecting the possible countries to export and the variables to investigate, the

“Matriz de Proexport” was executed in order to determine which of the five

countries we chose were going to be selected as the target market, alternative

market and contingent market. The result was Peru, Mexico and Spain

respectively. At this point, a more detailed investigation is done to find more

information about the tree countries.

To finish, in the development of a logistics plan it was determined that the best way

to export “Don Chicharrón” is by sea, according to the Incoterm DDU (Delivered

Duty Unpaid).

This paper, its investigation and analysis, can be finally concluded by giving the

company Croc Ltda. a complete and optimal export plan that will help them through

their internationalization process.


4

2.1. KEY WORDS

1. Export Plan: Instrument through which it is possible to make a guide to

export the product or service offered by a company.

2. Market Intelligence: Data collection system on a special theme of a

company.

3. Proexport Matrix: Matrix through which it is possible to determine, according

to a number of variables, the target country, alternative and contingent.

4. Logistic Design Plan: Tool through which you can determine the most

suitable logistic strategy to export a product.

5. Internationalization: Opening international markets for a company.


5

3. INTRODUCCIÓN

Croc Ltda. es una empresa productora de chicharrón carnudo que ofrece

productos de excelente calidad y variedad de sabores (BBQ, Salado, Picante y

Natural). Actualmente está presente en el mercado nacional en 7 ciudades del

país (Bogotá, Cartagena, Cali, Medellín, Armenia, Manizales y San Andrés) lo

cual significa que su proceso de posicionamiento en el mercado local está

bastante avanzado; asimismo, cuenta con una cobertura de comercialización y

alianzas estratégicas con empresas como Éxito, Carulla, Panamericana,

Carrefour entre otros.

A pesar de lo anterior, para la empresa ha sido un gran reto dar inicio al proceso

de exportación, sumado a que hoy en día la globalización se ha convertido en un

motor que impulsa las organizaciones a mejorar sus procesos de producción,

incursionar en mercados internacionales y ser competitivos; se considera

importante diseñar un Plan Exportador que se ajuste a las necesidades y

ambiciones de la empresa para cumplir con lo esperado: La internacionalización.

Para llevar a cabo este proyecto de investigación, se ha estipulado una

metodología clara, la cual le permitirá a la empresa visualizar los esfuerzos que

tendrá que realizar para tales efectos.

El proceso será, diagnosticar la empresa y el sector de manufactura de industria

alimenticia para determinar si la empresa está preparada para iniciar un proceso

de exportación; además, elaborar una inteligencia de mercados con el fin de

identificar el Mercado Objetivo, Mercado Contingente y Mercado Alterno para la

exportación del producto. Por último, diseñar un plan de logística de exportación

de acuerdo a las necesidades y características del negocio.


6

4. DESCRIPCIÓN GENERAL CROC LTDA. “DON CHICHARRÓN”

NIT 830125610 – 1

Razón social

Nombre comercial

Año de constitución

Sector

CIIU

Croc Ltda.

Croc Ltda.

2003

Manufactura de Industria Alimenticia

5125

4.1. Su Historia

Hace 9 años en la ciudad de Bogotá, Daniel Puerta y su padre, Alberto Puerta,

enfrentan el desafío de entrar en el mundo de los negocios; así que después de

muchos intentos en la cocina de su propia casa encuentran una fórmula que

permite hacer un chicharrón natural, bajo en carbohidratos y refinado.

En el año 2003 se constituye Croc Ltda. una empresa familiar productora de

chicharrón carnudo, con su producto estrella que recibe el nombre de “Don

Chicharrón”.

Transcurrido un año de estar en el mercado de los Snacks, Croc Ltda. ya había

penetrado en varias ciudades; Bogotá, Medellín, Cali, Cartagena, Manizales y

Armenia fueron el inicio en una larga trayectoria.

En el año 2005 contaba con cuatro líneas de productos: Chicharrón BBQ, salado,

picante y natural.

Sus primeros pasos dentro del mercado comienzan por medio de la participación

en ferias, donde Croc Ltda. tiene la oportunidad de mostrar su producto al cliente

con degustaciones y ventas directas al consumidor. Luego de poco tiempo el

producto empieza a venderse en tiendas, billares, licoreras, gimnasios, bombas de


7

gasolina, etc. El crecimiento de la empresa ha sido notorio, pasando de 100

clientes en el 2004 a más de 1.500 hoy en día, y produciendo aproximadamente

80.000 unidades mensuales; crecimiento que ha sido proporcional al tamaño de

las instalaciones de la empresa que iniciaron con un área de 20mts 2, hasta contar

con un área alrededor de 200mts 2.

Actualmente la empresa está presente en el mercado nacional en 7 ciudades del

país: Bogotá, Cartagena, Cali, Medellín, Armenia, Manizales y San Andrés;

asimismo, cuenta con una cobertura de comercialización y alianzas estratégicas

con empresas como Éxito, Carulla, Pomona, Panamericana, y Carrefour.

4.2. Su Misión

Somos una empresa productora de chicharrón carnudo que ofrece productos de

excelente calidad para satisfacer a nuestra exigente clientela, garantizando a

los socios el logro de sus objetivos económicos; y buscando siempre el

bienestar de los agentes involucrados dentro de la organización y el país.

4.3. Su Visión

Lograr en el 2012 penetrar en el mercado de la región Andina ofreciendo una

amplia gama de productos al consumidor; asimismo, proporcionar los más altos

estándares de calidad, logrando incursionar nuestro producto en el mercado

como líder en el sector de manufactura de industria alimenticia.


8

Gerente General

Área Administrativa y Financiera

Gerente de Producción

Área de Mercadeo y

Ventas

Fuerza de ventas

Área de Calidad y

Producción

Operarios en planta

4.4. Organigrama


9

5. DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA - FASE UNO

Del mismo modo que es imposible desear aquello que no se conoce, el

conocimiento de las cosas nos induce desearlas; por ello, se iniciará con la

aplicación de un “Diagnóstico Situacional y Organizacional” (ANEXO 11.1.) por

medio de una encuesta que será la fuente para realizar un análisis detallado de

cada una de las áreas de estudio: mercadeo, operaciones, financiera y talento

humano.

Con lo anterior, se estará en la capacidad de identificar si la empresa está o no en

condiciones de incursionar en mercados internacionales. Además, habrá un

especial énfasis en determinar los niveles de internacionalización para cada área;

y finalmente, desarrollar un plan de mejora para la empresa.

5.1. ANÁLISIS DE LA GESTIÓN DE MERCADOS

La Gestión de Mercados obtuvo el mejor desempeño dentro de la compañía, con

una calificación de 66.33% equivalentes a 2,65 puntos.

Esta calificación ha sido obtenida específicamente por factores de mercado con

los que se cuenta actualmente.

La empresa maneja cuatro líneas de producto “Chicharrón Light” natural, salado,

picante y BBQ; y se ubica en una posición competitiva en el sector de productos

alimenticios – subsector de alimentos varios.

La estrategia de mercados utilizada por Croc Ltda. está ya definida; y

básicamente consiste en ofrecer un producto competitivo que genere valor en la

mente de los consumidores. Asimismo, el conocimiento de los precios del

mercado y su estrategia de precios, son buenas y pertinentes, al ofrecer un


10

chicharrón carnudo y bajo en calorías, carbohidratos y grasas; que está dirigido a

estrato medio – alto particularmente.

Por otro lado, Croc Ltda. tiene definidos sus canales de distribución, los cuales

han tenido un gran éxito a nivel nacional; estos canales son, puntos de venta

directa, minoristas y mayoristas con una participación del 20%, 70% y 10%

respectivamente.

Ahora bien, teniendo en cuenta que es fundamental la elaboración de productos

de alta calidad; las empresas deben seleccionar proveedores calificados. Para tal

fin, actualmente Croc Ltda. trabaja con proveedores de piel de cerdo en Estados

Unidos y Chile - CustomSupport y Fioza respectivamente; además con Siagra,

empresa colombiana dedicada a la elaboración de aceite vegetal; y por último,

Refisal debido a su experiencia en el mercado, tradición y buen nombre.

Sin embargo, no está de más mencionar que existen varios aspectos para tener

en cuenta y mejorar en la empresa.

5.1.1. Identificación de Problemas

a. No existen estudios propios para determinar proyecciones de la empresa.

b. No se promueve ningún tipo de asociación en la empresa para grandes

proyectos.

c. La empresa no cuenta con ningún método o técnica para anticiparse a los

movimientos de la competencia.

d. No existe un sistema de medición que permita identificar la eficiencia del

control de almacén.

e. No Existe un mecanismo de decisión sobre la distribución de las ventas

entre el mercado doméstico y los de exportación.


11

f. No existe un mecanismo para mantener e incrementar la participación en el

mercado.

g. El dominio de la empresa en el tema de mercados internacionales se

muestra insuficiente y limitado.

5.1.2. Plan de mejora:

En primer lugar, teniendo en cuenta el dinamismo del mercado, la empresa debe

enfocarse en desarrollar investigaciones y estudios sectoriales y regionales que

permitan determinar proyecciones en el mercado, planificar sus procesos,

anticiparse a los movimientos de la competencia y evitar estrategias emergentes a

toda costa.

En segundo lugar, le corresponde implementar un sistema de medición capaz de

contar tanto resultados como esfuerzos obtenidos en todos y cada uno de los

procedimientos de la gestión de mercados, con el fin de identificar, analizar y

reparar dificultades o problemas; además de garantizar mejoras continuas.

Respecto a este plan, se propone como herramientas de medición los siguientes

métodos:

- Hojas de verificación: Permite actuar con base en hechos y datos reales

para recoger información en hojas de registro, hojas de localización o lista

de chequeo; de esta manera, se podrá realizar supervisión en el área, y por

ende mejorar los procesos, establecer acciones correctivas, etc.

- Mapas de procesos: Ofrece una visión general por medio de

representaciones gráficas de los procesos (estrategias, operativos y apoyo)

relacionados entre sí con flechas que contribuyen a flujos de información

para la empresa y al logro de un resultado u objetivo.


12

Entendiendo lo anterior, será más sencillo y productivo diseñar estrategias que

permitan establecer procedimientos y metodologías claras para la toma de

decisiones en términos de precio, producto, distribución y promoción.

Croc Ltda. “Don Chicharrón” con el pasar de los años ha logrado incursionar en el

mercado nacional gracias a su cobertura de comercialización y alianzas

estratégicas con empresas como Éxito, Carulla, Panamericana, etc.; además,

“gracias al apoyo de Corferias y de la Cámara de Comercio de Bogotá, ha podido

participar en varias ediciones de Agroexpo, la Feria de las Colonias, ferias de

Gastronomía, la Feria del Hogar, ferias artesanales, entre otras, y ha estado

presente en ediciones de Jóvenes Empresarios y en macro ruedas de negocios”1.

Sin embargo, lo anterior no es suficiente, ya que significaría mucho para la

empresa desarrollar alianzas comerciales valiosas capaces de promover la

participación; en otras palabras, alianzas con empresas del sector como Don

Maíz.

Hasta hace poco Croc Ltda. comenzó a administrar el proceso de

aprovisionamiento, lo cual será de gran apoyo para documentar y programar

procesos de compra, y más aún tratándose de incursionar en nuevos mercados y

verse enfrentados a una mayor demanda. En este punto, será necesario

estandarizar operaciones sin dejar a un lado el valor agregado en sus procesos;

valor que se verá reflejado en el producto final.

En relación con los proveedores, se destaca que Croc Ltda. goza de proveedores

calificados para cada uno de los insumos; sin embargo, se recomienda mejorar la

cooperación Empresa – Proveedor en términos de negociación, cotizaciones,

entre otras, según sea el caso.

1 Ver [articulo en línea] Diario Portafolio (2008) Disponible en

http://colombianegocios.blogspot.com/2008/06/chicharrones-con-el-sabor-de-la-casa.html Chicharrones con el sabor de la casa

http://colombianegocios.blogspot.com/2008/06/chicharrones-con-el-sabor-de-la-casa.html


13

5.1.3. Análisis del Potencial Exportar

Es clave comenzar a entender las oportunidades que puede llevar consigo un

proceso de exportación. Además, se debe contar con la información suficiente en

términos de trámites, requisitos y regulaciones de acceso a mercados

internacionales y las características que necesita el producto para exportarlo. Para

ello, todos y cada uno de los miembros de la empresa deben conocer las razones

que llevan a iniciar un proceso de internacionalización; razones como las

siguientes:

- Posición competitiva en el sector.

- Mayor rentabilidad.

- Participación en más de un mercado.

Adicionalmente, para contribuir al crecimiento de la empresa es fundamental que

dentro de la estrategia comercial se le dedique un espacio a las exportaciones.

Hasta este punto, Croc Ltda. tiene un dominio bajo de los mercados

internacionales; pero es aquí donde el plan exportador busca diseñar y aportar

estrategias al proyecto. Cabe resaltar que este será solo el comienzo, ya que la

empresa será la encargada de emprender un camino cargado de trabajo que

requiere dedicación en la actividad exportadora, y una administración y operación

capaz de respaldar decisiones y construir valor.

En conclusión, el análisis del potencial exportador arroja el porcentaje más bajo

(48%), lo cual indica que requiere un análisis más profundo. El resto de variables

necesitan de trabajo para mejorar, y otras necesitan mantener su nivel; por último,

se destaca la estrategia de precios manejada por Croc Ltda.


14

64% 64%

57%

73%

65%

81%

86%

63% 60%

69%

48%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100% C

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ENTA

JE

CARACTERÍSTICA DE LA VARIABLE

Fuente: DIAGNOSTICO SITUACIONAL Y ORGANIZACIONAL – Versión 5.0. Microsoft Excel

Ilustración 1. EVALUACIÓN FINAL ÁREA DE MERCADOS


15

8%

46%

34%

12%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

NIVEL1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4

PO

RC

ENTA

JE

DESARROLLO DEL NIVEL ESTRATEGICO

5.1.4. Nivel de Internacionalización

La grafica anterior, muestra que la Gestión de Mercados, en su mayoría se

encuentra en nivel de internacionalización medio (entre 2 y 3).

5.2. ANÁLISIS DE LA GESTIÓN FINANCIERA

La Gestión Financiera obtuvo una calificación de 57.06% equivalente a 2.28

puntos.


Ilustración 2. EVALUACIÓN FINAL DEL DESARROLLO ESTRATEGICO DEL ÁREA DE GESTIÓN DE MERCADOS PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN


16

Hace algún tiempo, la empresa inició en proceso de desarrollo de un mecanismo

de registro de costos que permite:

- Reconocer su comportamiento histórico.

- Ejercer control sobre los costos.

- Analizar e interpretar información precisa e inmediata.

De esta manera, Croc Ltda. debe seguir trabajando en esta implementación hasta

contar con un mecanismo de registro de costos sólido y eficaz.

En la gestión financiera se identificaron algunas falencias que deben trabajarse en

su totalidad para estar en capacidad de vincularse al mundo de las exportaciones.


a. Problemas con la administración del efectivo.

b. Hasta hace poco la empresa inició prácticas de planeación financiera –

proyección.


Entendiendo el concepto de productividad como el uso eficiente de los recursos,

es importante que la empresa evite desperdicios tangibles (insumos) e intangibles

(tiempo); y que de la misma manera, haga a un lado aquellas actividades que no

agreguen valor a la prestación del producto y servicio. Así, la productividad será

mayor y los costos mejorarán.


17

Croc Ltda. se encuentra implementando un mecanismo para asegurar el

aprovechamiento de la capacidad instalada, y de la misma manera debe contar

con un mecanismo que facilite la toma de decisiones en temas de inversión en

equipo e infraestructura (inversión en activos reales) que serán utilizados para la

producción de sus bienes. Para ello se debe tener claro lo siguiente:

Fuente: Elaboración Propia – Exportado desde el programa MindManager Versión 9.0

El proceso comienza cuando se definen costos y beneficios; enseguida, se toma la

decisión de invertir, y en ese preciso momento el área administrativa y financiera

tiene la obligación de analizar las distintas alternativas de financiamiento al

adquirir el activo. Independientemente de cuál sea la estrategia, lo esencial es

tomar decisiones en términos de calidad; decisiones que dependen de la situación

económica en la que se encuentre la empresa después de analizar indicadores

como utilidad neta, retorno sobre inversión y flujo de efectivo.

El mecanismo de toma de decisiones financieras está ligado a la planeación

financiera o también llamada proyección de resultados financieros futuros de la

empresa, que se realiza sobre una base sólida en un periodo ya sea a 3, 5 o 10

Ilustración 3. Tipos de Decisiones del Gerente Financiero


18

1. Aplicación y análisis de indicadores financieros:

- Solvencia y liquidez

- Actividad: rotación de carteras, rotación de inventario y rotación de capital de trabajo

- Solidez: niveles de endeudamiento y apalancamiento financiero

- Rentabilidad: respecto al volumen de ventas (mergen bruto, neto, operacional, EBITDA) y respecto a la inversión (poder de ganar, retorno de la inversión)

2. Estado de costo de producción y ventas

- Costos: materia prima , mano de obra directa, otros gastos generales de fabricación

- Gastos operacionales: arrendamiento, servicios, reparaciones y mantenimiento, gastos de personal, instalación, depreciación/amortización, promoción - publicidad, etc.

- Otros gastos

3. Inversión en inventarios

4. Inversión en cuentas por cobrar

5. Inversión en efectivo minimo requerido

6. Financiación con proveedores

7. Calculo de la inversión inicial y aporte requerido de socios

8. Proyección del estado de resultados

9. Proyección del flujo de efectivo

10. Proyección balance general

años dependiendo del tipo de negocio; generalmente se usan periodos cortos en

caso de mercados flexibles, y largos para mercados estables.

“A través de las proyecciones financieras, se pueden generan diversos escenarios

en los que el negocio puede variar, teniendo diferentes estimaciones de los

resultados, permitiéndole al emprendedor identificar los posibles riesgos que

pueden impactar en su negocio e implementar estrategias que amortigüen los

efectos negativos”2.

Entendiendo lo anterior, es posible crear estrategias de gestión y planificación del

negocio.

A continuación se presentarán los pasos a seguir para realizar proyecciones

financieras:

Otro aspecto a mejorar es el aprovisionamiento, y la mejor forma para hacerlo es

iniciar con un estudio previo de variables que participen en los procesos para

luego estandarizar en términos de:

2 Ver [articulo en línea] Disponible en

http://www.madrid.org/cs/StaticFiles/Emprendedores/Analisis_Riesgos/pages/pdf/proyecciones_financieras_es.pdf Las Proyecciones Financieras - Introducción

http://www.madrid.org/cs/StaticFiles/Emprendedores/Analisis_Riesgos/pages/pdf/proyecciones_financieras_es.pdf



19

- Qué producir.

- Qué servicios prestar.

- Qué comprar o tercerizar fuera de la empresa.

El área de Gestión de Recursos – Capitalización alcanzó una calificación de 38%,

lo cual no traduce en nada bueno; pero parte de ello se puede justificar de una

manera sencilla. Croc Ltda. “Don Chicharrón” es una empresa familiar, y ésta es la

razón principal por la cual no existe un método para la admisión de nuevos socios.

Ahora bien, entrando en el análisis de este caso, es conveniente exponer las

posibles alternativas de destino de las utilidades:

- Capitalizarlas con el único fin de fortalecer el patrimonio de la empresa

(aumentar el capital).

- Distribuirlas al finalizar el ejercicio.

- Utilizarlas para cubrir pérdidas de ejercicios anteriores.

- Destinarlas todas o parte a reservas.

Nota: Cuando se habla de reservas; o en algunos casos, refuerzo del patrimonio,

se hace énfasis en que puede resultar alentador destinar un porcentaje de las

utilidades y crear un fondo de reservas voluntarias/convencionales, si los socios lo

consideran necesario.

Todo depende de la situación de la empresa y la decisión que tome la junta de

socios al respecto.

Por último, la variable de Administración de inversiones, la cual carga consigo la

calificación más baja (41%) en comparación con las demás.


20

71%

63% 57%

53%

41%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100% IN

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RC

ENTA

JE



El problema radica principalmente en la sub variable- Manejo de efectivo con un

25% (una calificación realmente baja); y aunque el diagnóstico habla por sí solo,

se puede evidenciar que la empresa no cuenta con métodos para decidir objetivos

de liquidez y solvencia, inversión de excedentes de efectivo, ni para asegurar las

operaciones con efectivo.

El efectivo, o activo más liquido “es el recurso más importante que tiene toda

empresa, por lo que su administración correcta es crucial para la adecuada y

Ilustración 4. EVALUACIÓN FINAL DE LA GESTIÓN FINANCIERA


21

14%

46% 40%

0% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


PO

RC

ENTA

JE


eficaz operatividad de la misma”3; entonces, es fundamental que Croc Ltda.

comience a trabajar en ello para estar en condiciones de conocer su capacidad de

pago a corto plazo, cubrir sus necesidades mínimas o rutinarias, afrontar

situaciones imprevistas y especular cuando sea necesario.

Se recomienda entonces elaborar proyecciones del flujo de efectivo (entradas y

salidas) el cual permite registrar cuánto dinero va a ingresar y cuánto va a gastar

para conocer cuánto efectivo queda verdaderamente en la empresa; así, con una

buena administración y una base sólida, es posible planear y tomar decisiones

adecuadas, y asimismo reducir el riesgo de verse enfrentados a pensar en

estrategias emergentes que pueden alterar la situación de la empresa.


3 Ver [articulo en línea] (2008) Disponible en http://www.gerencie.com/administracion-del-efectivo.html

Administración del efectivo.


Ilustración 5. EVALUACIÓN FINAL DEL DESARROLLO ESTRATÉGICO DE LA GESTIÓN FINANCIERA PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN

http://www.gerencie.com/administracion-del-efectivo.html


22

La gráfica anterior, muestra que la Gestión Financiera, en su mayoría se

encuentra en nivel de internacionalización medio (entre 2 y 3).

5.3. ANÁLISIS DE LA GESTIÓN DE OPERACIONES

La Gestión de Operaciones obtuvo una calificación de 57.05% equivalente a 2.28

puntos; lo cual significa que su análisis se torna un poco más denso y detallado en

comparación a los anteriores.

La producción en este tipo de negocios es un sistema completamente creado y

sincronizado para obtener cero errores; a pesar de esto, algunas compañías, entre

ellas Croc Ltda. canalizan todos sus fuerzas en el desarrollo e implantación de

procesos de un nivel superior, siendo éste el campo de la compañía que más

supervisión y dinero requiere.

Ahora bien, debido a los altos niveles de inversión que requiere una empresa en

sus primeros años de vida, Croc Ltda. en el área de producción no ha establecido

una inversión fija para su fortalecimiento del mismo; en otras palabras, la inversión

no ha sido suficiente.

Según este, es lógico encontrar resultados en el Diagnóstico de la empresa no

muy favorables; sin embargo, actualmente no presenta problemas recurrentes en

su gestión.

Vale la pena resaltar que la compañía Croc Ltda. está definida, dentro de la Ley

905 del 2 de Agosto de 2004 como una PYME debido a sus características de

personal de trabajo y activos totales. Dicha ley nombra las características

necesarias para categorizar una empresa como Micro, Pequeña y Mediana

empresa, en donde establece que las empresas pequeñas son aquellas que

tienen entre 11 y 50 trabajadores y que sus activos totales son mayores a 501 y


23

Proceso de eliminación de

exceso de grasa y freído

Selección del chicharrón procesado

Adición de saborizantes

Empaque y Etiquetado

Selección del Tocino y proceso de deshidratación

del mismo

15.000 salarios mínimos mensuales legales vigentes. Es aquí donde se ubica

perfectamente Croc Ltda.

Dentro del análisis de Gestión de Operaciones, el punto anterior determina varias

condiciones, ya que “El modelo de gestión de operaciones para PYMES es distinto

al de la gran empresa, básicamente por los recursos tecnológicos utilizados, el

lenguaje, la estructura y la cultura bajo la cual opera el modelo4”.

De esta manera, se facilita un poco mas ubicarse en el estado actual de la

Compañía y es posible determinar que Croc Ltda. es una empresa en vía de

desarrollo con futuras oportunidades de crecimiento..

Fuente: Elaboración Propia

4 Contreras Velásquez, Andrés. “Modelos de Gestión de Operaciones para PyMES innovadoras. Revista EAN,

Enero-Abril, número 47, 2003. Ver [en línea] Disponible en http://redalyc.uaemex.mx/pdf/206/20604705.pdf

Ilustración 6. SISTEMA PRODUCTIVO

http://redalyc.uaemex.mx/pdf/206/20604705.pdf


24


a. No existe ningún método para determinar el aprovechamiento de la

maquinaria instalada.

b. No se utiliza ningún método para determinar cómo maneja la competencia

los asuntos ambientales.

c. No existe el concepto de producto verde en la empresa.

d. No hay presencia de alguna metodología para determinar los impactos

ambientales en el diseño del producto.

e. La empresa no ha considerado el concepto de análisis del ciclo de vida de

los productos.

f. No existe un método para definir el tamaño del grupo de mantenimiento.

g. No Existe un método para determinar quiénes son los responsables de las

actividades de mantenimiento.

h. No hay una forma para determinar cómo se establecen los perfiles

requeridos para los trabajadores de mantenimiento.

i. No existe un mecanismo para determinar cómo se capacita al personal de

mantenimiento.

j. No se tiene en cuenta ningún mecanismo para determinar cómo se

controlan los inventarios de materias primas, producto en proceso y

producto terminado.

k. No existen metodologías para determinar la posición de la empresa con

relación al manejo de residuos/emisiones/desechos sólidos.


25

Es importante reconocer la influencia que tiene el área de Operaciones en las

demás áreas de la compañía; por lo tanto, una buena administración se verá

reflejada en los resultados. El siguiente gráfico muestra dicha relación:

Fuente: ARRIETA P, Juan Gregorio. “La Administración de Operaciones y su papel central

dentro de toda la organización”. Revista Universidad Eafit No. 127, (2002). [en línea] Disponible

en http://bdigital.eafit.edu.co/bdigital/ARTICULO/HRU0380000127200202/127-2.pdf


La columna vertebral del plan de mejora de la Gestión de Operaciones consiste en

desarrollar métodos de control y seguridad de la empresa; en otras palabras,

seguimiento. Por lo tanto, es importante desarrollar un mecanismo que permita

determinar el estado de la maquinaria y su aprovechamiento, con el fin de evitar

Ilustración 7. ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

http://bdigital.eafit.edu.co/bdigital/ARTICULO/HRU0380000127200202/127-2.pdf


26

83%

56% 58%

38% 38%

50%

75%

58%

80%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

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los Cuellos de Botella que pueden verse reflejados en futuros problemas para el

producto final, tiempos de entrega y calidad.

La supervisión y registro de las actividades de producción, permite a la empresa

reconocer los principales problemas; y, teniendo en cuenta que no es posible

solucionarlos sin conocer su causa, el trabajo está en conocer perfectamente su

origen, mitigarlo y si es posible erradicarlo de forma definitiva.

Por lo tanto, el plan de mejora de la Gestión de Operaciones radica básicamente

en adaptar nuevas metodologías de control y supervisión del proceso productivo,

de tal manera que se determinen fechas, cantidades y tiempos en la producción.


Ilustración 8. EVALUACIÓN FINAL DE LA GESTIÓN DE OPERACIONES


27


Ilustración 9. EVALUACIÓN FINAL DEL DESARROLLO ESTRATÉGICO DE GESTIÓN DE OPERACIONES Y PRODUCCIÓN PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN


La grafica anterior, muestra que la Gestión de Operaciones, en su mayoría se

encuentra entre el nivel de internacionalización medio (entre 2 y 3)

5.4. ANALISIS DE GETIÓN DEL TALENTO HUMANO

El área de Talento Humano es el área con mayores deficiencias, obteniendo un

puntaje de 1.71 que se traduce en 42.87%.

10%

42% 42%

6%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


PO

RC

ENTA

JE



28

Bajo el contexto empresarial colombiano, el área de Talento Humano no genera

mayor inquietud en los empresarios. Sin embargo, a la hora de crecer, se

convierte en una parte fundamental del proceso de expansión y mejora.

Ahora bien, uno de los aspectos más importantes del análisis es la definición de

funciones de los empleados, lo cual difícilmente está definido bajo un mismo

parámetro, ya que bajo la condición de contar con poco recurso humano todos los

empleados deben estar preparados para asumir cualquier tipo de actividad. En

este caso, es claro que cada grupo de trabajo está definido bajo un mismo perfil,

pero todos deben estar en capacidad de asumir cualquier función.

Por otro lado, aunque la mayoría de los elementos del área estén limitados,

existen procesos para el reclutamiento y selección del personal, lo cual indica que

hay interés por tener un capital humano capacitado y preparado para enfrentar las

labores que se presenten en la compañía.

Es claro que Croc Ltda. es una empresa pequeña que maneja inversiones

reducidas en salarios; sin embargo, cuenta con un gran potencial de desarrollo y

crecimiento; variable que genera motivación para los empleados. Lo que no se

logra determinar fácilmente es si realmente existe un acondicionamiento por parte

de la compañía que permita a los empleados reconocer la variable.


a. No existen metodologías para diseñar la estructura de la empresa.

b. No hay ningún mecanismo para actualizar el diseño de la organización.

c. No hay ningún método para formalizar la estructura organizacional.

d. No hay mecanismos para actualizar las descripciones de puestos.

e. No existen procesos o procedimientos para determinar quién realiza el

proceso de selección.


29

f. No hay métodos para procesar la información relativa de remuneraciones.

g. No hay procesos para establecer quién determina las políticas de

remuneraciones.

h. No existen metodologías para realizar evaluaciones de desempeño.

i. No hay métodos para determinar cuáles son los principales factores de

evaluación.

j. No existen en la empresa mecanismos para identificar quién es el

responsable de la evaluación.

k. No existe metodología alguna para capitalizar la rotación de personal

l. No se maneja ninguna metodología para obtener datos de inventario de

recursos humanos.

m. La empresa no tiene desarrollado ningún mecanismo para utilizar el

inventario de Recursos Humanos para determinar el reemplazo de

personal.

n. No existen mecanismos para determinar quiénes tienen acceso al

inventario de Recursos Humanos.

o. No existe metodología alguna para diseñar planes de carrera.

p. No existen mecanismos para establecer el plan de carrera.

q. No existe un método para establecer el sistema de escalafón para la

promoción y desarrollo de personal.

r. No existe ningún mecanismo para determinar qué tan significativa es la

inversión en programas de capacitación y desarrollo personal, con relación

a otras inversiones de la organización.


30

s. No existe ningún método para establecer qué tan significativa es la

inversión en programas de capacitación con relación a otras empresas

similares.

t. No hay un método para distribuir la inversión en cursos internos/externos.

u. No existen mecanismos para determinar la distribución del presupuesto de

capacitación entre las diferentes áreas de la empresa.

v. No hay ningún método para determinar en qué medida se utiliza la

capacitación como mecanismo para propiciar y facilitar tecnológicos y de

cultura laboral.

w. No existe un método para determinar en qué medida impacta la

capacitación en otras funciones de administración de personal como

evaluación, promoción, compensación.

x. No existe una forma para enfocar el concepto de competencias dentro de la

organización.

y. No existen mecanismos para determinar en qué medida se ha identificado

la correlación existente entre los gastos de capacitación y el incremento de

sus utilidades en los años recientes.

z. No existe un método para determinar en qué medida la capacitación ha

contribuido a mejorar el clima laboral y la disminución de conflictos.

aa. No existe metodología alguna para determinar la cobertura de los esfuerzos

de detección de necesidades de capacitación que se van a llevar a cabo.

bb.No existen criterios para determinar la congruencia entre la cobertura de la

D.N.C y la implementación de programas de capacitación.

cc. No existe un mecanismo de participación en los programas de mejora

continua.


31

dd.No existe un método para evaluar la participación del personal en los

programas de mejora continua.

ee. No existe un sistema para documentar y difundir la información de las

mejoras propuestas por empleados y directivos.

ff. No existen mecanismos o medios para difundir la mejora continua.

gg. No existe algún mecanismo para asegurar la persistencia de los esfuerzos

dedicados a los programas de mejora continua.

hh. No existen agentes que impulsen el liderazgo de los programas de mejora

continua

Todo lo anterior, refleja la ausencia de una estructura determinada para el área de

Recursos Humanos y de pocas capacitaciones brindadas a los empleados. Para

este último caso, tratándose de una empresa con procesos productivos y ventas,

la capacitación para los empleados de planta y fuerza de ventas debería ser

constante, ya que las condiciones y el mercado cambian constantemente.

5.4.2. Plan de Mejora:

Es fundamental empezar por definir el área de Recursos Humanos o Talento

Humano, y crear legalmente un área como tal. Contar con una o dos personas

expertas en el tema, será indispensable para guiar al grupo de trabajo hacia un

camino correcto, y finalmente obtener los resultados esperados.

Para empezar a trabajar en el mejoramiento del área, se debe generar por parte

de todos y cada uno de los empleados un sentido de pertenencia por la empresa;

además, implementar estrategias de motivación capaces de convertir el capital

humano en el activo más valioso.


32

Como paso a seguir, la empresa debe implementar mecanismos que permitan

definir y actualizar las descripciones de puestos, de manera que el logro de los

objetivos se convierta en una actividad en conjunto.

Por último, cabe mencionar que para el desarrollo de un plan de mejora, la

empresa debe estar dispuesta a realizar una inversión significativa para la

formalización del área y el fortalecimiento del personal; inversión que se

recuperará en el mediano plazo, ya que esto será un factor fundamental para el

aumento de las expectativas en los empleados, y por ende en su productividad.

Por lo tanto, es necesario que la compañía asegure que el registro de información

sobre el personal, la administración de remuneraciones y el cumplimiento de las

leyes sociales para los empleados sean cumplidos a cabalidad. Sin un área

definida para ejecutar este objetivo, es probable que no funcione o se omitan

trámites exigidos en un área de trabajo definida.

La administración del recurso humano requiere de establecer políticas generales

para la compañía en cuanto al manejo y comportamiento del recurso humano, por

lo tanto es indispensable tener conocimiento de las normas estatutarias y

principios de administración de persona; de igual manera, es importante el manejo

de los documentos y registros con todo el historial e información de cada

empleado. También, el asesoramiento al personal en cuanto al manejo de

situaciones con jefes o personales se convierte en casi un derecho, y el área de

Recursos Humanos es el encargado de hacerlo.


33

36%

55%

32% 34% 33%

46%

31%

57%

50%

55%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

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Ilustración 10. EVALUACIÓN FINAL GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y FÍSICOS


34

32%

57%

11%

0% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


PO

RC

ENTA

JE




La grafica anterior, muestra que la Gestión de Talento Humano, en su mayoría se

encuentra en nivel de internacionalización bajo (entre 1 y 2).

Ilustración 11. EVALUACIÓN FINAL DEL DESARROLLO ESTRATÉGICO DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y FÍSICOS PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN


35

2,65

2,28 2,28

1,71

2,23

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

MERCADOS OPERACIONES FINANCIERO TALENTO HUMANO

CALIFICACIÓN FINAL

66,33%

57,05% 57,06%

42,87%

55,83%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

MERCADOS OPERACIONES FINANCIERO TALENTO HUMANO

CALIFICACIÓN FINAL

5.5. ANÁLISIS GENERAL


Ilustración 12. PUNTUACIÓN FINAL DE LA EMPRESA POR ÁREAS



36

15,92%

47,75%

31,72%

4,61% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4

Según los resultados obtenidos en el Diagnóstico Situacional y Organizacional de

Croc Ltda., es posible llegar a la conclusión que la empresa se encuentra en un

nivel medio de internacionalización. Esto es posible afirmarlo, debido a que sus

mayores esfuerzos están concentrados en el Nivel 2 (47,75%); y además, más de

la mitad de sus recursos están entre el Nivel 2 y Nivel 3 (79,47%).

Aunque los resultados no son muy alentadores, la empresa está en constante

crecimiento y es el momento preciso para comenzar a trabajar en ello. De hecho,

está en la situación perfecta para aplicar modificaciones que permitan crecer

rápidamente y así lograr incursionar en mercados internacionales.

Las áreas de Mercadeo, Operaciones y Financiera, en el resultado general de

diagnóstico se encuentran en el mismo nivel (2 puntos). Esto es bastante bueno,

ya que es posible afirmar que se encuentran sincronizadas, lo cual facilita el hecho


Ilustración 13. CALIFICACIÓN FINAL DE LA EMPRESA


37

de trabajar coordinadamente en miras a un crecimiento permanente para toda la

organización.

Sin embargo, el área que requiere mayor estructuración es Talento Humano; área

que aunque no parezca importante, tiene un peso significativo en el mejoramiento

y perdurabilidad de una empresa. Es necesario entender que el recurso humano

es el activo más valioso de una empresa, y si no existe un departamento que se

encargue de estos asuntos, el crecimiento y desarrollo serán una meta cada vez

más lejana.

Por lo tanto, la calificación porcentual de la compañía en Mercados, Operaciones,

Financieros, Talento Humano, es 66,33%, 57,05%, 57,06% y 42,87%

respectivamente; representando una calificación final de la empresa de 55,83%

que ubica a Croc Ltda. en un nivel intermedio. Ahora bien, aunque no es un

resultado alto, está por encima de la mitad de la puntuación más alta.

5.6. ¿Está preparada la empresa para Exportar?

Croc Ltda. cuenta con un producto calificado que satisface al mercado interno, lo

cual es el inicio para pensar en expandirse rápidamente. Asimismo, es una

empresa que desde su inicio en el año 2003 se ha encargado de generar

confianza en proveedores, clientes y empleados.

Además de reconocer las cualidades del producto, es importante tener en cuenta

que se trata de una empresa que tiene mucho potencial de crecimiento.

Estar preparados para exportar significa para Croc Ltda. el fortalecimiento tanto de

sus puntos débiles como los fuertes, tales como:


38

- DEBILIDADES: Análisis del potencial exportador y Conocimiento de los

Competidores, Administración de las Inversiones, Programas de Mejora

Continua, Procesos Productivos, Inserción de la Función de Mantenimiento.

- FORTALEZAS: Estrategias de Precios, Información sobre Costos, Ciclo del

Proceso o Producción, Visión Competitiva de la Empresa.

Así como es crucial establecer estrategias de mejoramiento de los puntos débiles,

es necesario seguir trabajando sus puntos fuertes, teniendo en cuenta que para

llegar a exportar un producto los resultados de una empresa deben ser óptimos,

por no decir 100% o 100 puntos.


Fuente: Elaboración Propia. Exportado desde el Programa MindManager Versión 9.0

Ilustración 14. MAPA ESTRATÉGICO


40

6. INTELIGENCIA DE MERCADOS - FASE DOS

Para iniciar es necesario preseleccionar posibles mercados potenciales que

componen el universo de la investigación para la exportación del producto “Don

Chicharrón”; así como también, determinar aquellas variables que serán objeto de

estudio.

MERCADOS

1. EE.UU

2. Perú

3. México

4. Costa Rica

5. España

VARIABLES

1. Número de habitantes

2. Exportaciones colombianas

3. PIB per cápita

4. Relaciones comerciales existentes

5. Competencia interna

6. Competencia externa

7. Consumo de chicharrón

8. Normas y requerimientos para exportar

9. Idioma

De esta manera, se llevo a cabo la construcción de la matriz que se muestra a

continuación.


41

6.1. MATRIZ PROEXPORT (ANEXO 11.2.)

Mercado Objetivo: PERÚ

Mercado Alterno: MEXICO

Mercado Contingente: ESPAÑA

6.2. ANÁLISIS DE LA MATRIZ

Teniendo en cuenta los países seleccionados con sus respectivas variables, fue

posible identificar el mercado objetivo, alterno y contingente, en los cuales se

llevará a cabo la investigación de mercados detallada para cada uno de ellos;

Perú, México y España con puntuaciones finales de 4,33, 3,95 y 3,74

respectivamente.

Haciendo un paralelo entre tres países se puede destacar el alto puntaje de

variables como Población en Estados Unidos y España, Exportaciones

Colombianas en Perú y Estados Unidos, Relaciones Comerciales Colombia-Perú y

Colombia México, Consumo de Chicharrón en el Perú, PIB per cápita en Estados

Unidos y España; e Idioma en Perú, México, Costa Rica y España, teniendo en

cuenta que se le asignaba un puntaje alto a aquellos países en donde el Español

es el idioma principal.

Por otro lado, es posible observar que en Costa Rica las variables no tuvieron una

calificación superior a cuatro; lo anterior justifica el por qué este país no hizo parte

de los tres principales mercados, ya que a pesar de tener potencial no se

encontraron grandes oportunidades para iniciar el proceso de internacionalización.

Con Estados Unidos ocurre lo mismo, ya que a pesar de ser el primer socio

comercial de Colombia y ser el segundo país con mayor población latina en el

mundo; obtuvo un puntaje final de 3,28 ubicándose en el 4to puesto.


42

En términos de la modalidad de transporte y costos, es fundamental evaluar la

cercanía geográfica; de esta manera, Perú (país vecino; Colombia limita con Perú

en el sur) se acomoda a las necesidades de la Compañía colombiana Croc Ltda.

Ahora bien, el PIB per cápita es importante, puesto que refleja las condiciones

económicas en las que se encuentra el país y sus habitantes para adquirir el

producto a exportar “Chicharrón Light”. En este orden de ideas, Estados Unidos

es el país que de los evaluados cuenta con el PIB per cápita más alto, seguido de

España, Perú, México y Costa Rica.

La variable Exportaciones Colombianas se ve reflejada en Perú con un incremento

del 44.5%. Esta variable se encuentra estrechamente relacionada con las

Relaciones Comerciales que generan grandes oportunidades y que facilitan el

proceso de internacionalización; para esta última Perú y México obtienen la mejor

calificación gracias a acuerdos como CAN, ALADI, ALCA y G3.

Cuando se habla “Chicharrón Light”, la palabra que viene a la mente en

innovación; de esta manera, la matriz refleja que la Competencia Externa es

media en todos los países con excepción de Costa Rica que presenta

competencia externa baja. Lo mismo ocurre con la competencia interna, ya que

son pocas las compañías del sector de alimentos que tienen en su portafolio un

chicharrón con las características y variedad de sabores que Croc Ltda. ofrece.

Por último, aquella variable que tiene un gran peso en la matriz es Consumo de

Chicharrón. Aquí Perú y México superan a los demás mercados por varias

razones; primero, en Perú el Ministerio de Agricultura declaró como día del

Chicharrón de Cerdo el tercer sábado de junio, lo cual lleva a convertir el

chicharrón en un plato representativo de la región. Segundo, tanto en México

como en Perú existen varios platos en donde el chicharrón es el ingrediente

principal, o el complemento.


43

Para finalizar el análisis se realizó una investigación que arrojó un dato el cual

confirmó y apoyó la validez y acierto de la matriz y sus resultados; en otras

palabras, se encontró que el sector de alimentos está liderado por países

desarrollados tales como: Japón con un 18.4% y Estados Unidos con un 17.6%; y

por parte de los países en vías de desarrollo se encuentran Brasil con un

participación del 13.4%, México con 10.8%, Argentina con 5.5%, Colombia con

2.4% y Perú con 1.9%. 5

6.3. ANÁLISIS PAÍS OBJETIVO - PERÚ

6.3.1. Matriz DOFA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

- 3er sábado de junio en Perú: Día

del chicharrón de cerdo

- Las exportaciones a Perú

incrementaron 44.5% a julio de

2010.

- La gastronomía es uno de los

sectores más dinámicos en el

Perú.

- Colombia ha venido presentando

una tendencia creciente en el

superávit comercial con Perú,

debido principalmente al

crecimiento que han presentado

las exportaciones.

- Facilidades de transporte de la

mercancía vía marítima, aéreo y

terrestre.

- Competencia

5 Ver [revista] La Nota Económica. “10.000 empresas”. Vademécum de Mercados (2009 – 2010)

[consultado 6 julio 2011


44

- Consumo de la población de

Chicharrón.

- Perú y Colombia comparten

acuerdos comerciales que

favorecen el intercambio de

bienes y servicios entre ellos. La

CAN, concede entre los dos

países una Zona de Libre

Comercio (todos los productos

de su universo arancelario están

liberados), eliminación de las

franquicias arancelarias de

efectos económicos, normas de

origen, propiedad industrial,

transporte, sanidad

agropecuaria, un arancel Externo

Común de 62% liberación

arancelaria para las

importaciones de 4.182

subpartidas originarias que

proceden de los países

integrantes de la Comunidad

Andina, las cuales están

agrupadas en ocho anexos a los

que corresponden diferentes

tramos de desgravación.

FORTALEZAS DEBILIDADES

- Experiencia de exportaciones

entre los países (Colombia –

Perú).

- De acuerdo al ranking de DB

2011 (Reporte del Banco

Mundial6 (BM)), el Perú ocupa el

puesto 36 de 183 países

evaluados, y ha mejorado diez

posiciones respecto a la del año

- No se presento crecimiento de

ingresos medios reales en los

últimos años.

6 PRADO, Alfredo. Ver [noticia en línea] (2010) GESTIÓN. “Perú es el mejor lugar para hacer

negocios en Sudamérica” Disponible en http://gestion.pe/noticia/663998/peru-mejor-lugar-hacer-negocios-sudamerica

http://gestion.pe/www.bancomundial.org

http://gestion.pe/www.bancomundial.org

http://gestion.pe/noticia/663998/peru-mejor-lugar-hacer-negocios-sudamerica



45

pasado (46) fue el país de la

región que más cambios

favorables introdujo en la

regulación empresarial en los

últimos doce meses (junio del

2010 a mayo del 2011) y una de

las diez economías del mundo

que más reformas hicieron para

mejorar el clima de negocios.

- Es reconocido como núcleo

productivo y comercial de

América Latina.

- El producto Interno Bruto (PIB)

peruano creció 8,03% durante

2006 (acumula ocho años de

crecimiento consecutivo).

- La economía peruana está en un

constante crecimiento, gracias a

su estabilidad macroeconómica.

Las exportaciones y la inversión

privada en Perú, tuvieron un

crecimiento de 12,5% y 8,7%

respectivamente en los últimos 3

meses. En consecuencia, se

obtuvo un importante crecimiento

en el Superávit de la balanza de

bienes (superávit fiscal de 2%

del PBI en 2006).

- Arequipa es la ciudad con mayor

crecimiento económico en

Latinoamérica, presentando una

variación porcentual del PIB per

cápita del 66,1% en 2003-2008 y

de casi el 10% en 2007-2008.

- Perú es un estado asociado al

Mercosur y tiene un TLC con

Canadá, EFTA y la UE.

- España, el Reino Unido y

Estados Unidos son las


46

principales fuentes de inversión

hacia Perú, siendo origen del

57.84% del stock de inversión,

mientras que los primeros países

originan el 87.49% de la

inversión acumulada.

6.3.2. Barreras de Entrada

6.3.2.1. Economías de Escala

Croc Ltda. maneja una estrategia de precios, en donde el producto gracias a su

alta calidad y exclusividad permite manejar precios altos y una producción

promedio no a gran escala. Este es un producto con gran diferenciación en el

mercado, por lo tanto se puede categorizar como un producto exclusivo.

Perú es un mercado con poca capacidad adquisitiva, por lo que su economía

está determinada en su mayoría por precios bajos y producción en masa.. Sin

embargo, gracias a la diferenciación del producto, o valor agregados que

ofrece Croc Ltda. es posible entrar al mercado sin grandes barreras; ya que,

los demandantes aprecian este tipo de productos y están dispuestos a pagar

un poco más por sus características.

6.3.2.2. Diferenciación del Producto

La diferenciación del producto no es una barrera de entrada para Croc Ltda. en

el mercado peruano. Teniendo en cuenta que ningún otro productor de

chicharrón maneja las 4 líneas de productos, ni brinda a los consumidores un

chicharrón light, bajo en carbohidratos; quiere decir que el producto ofrecido

por la empresa será nuevo en el mercado con altas ventajas competitivas.


47

6.3.2.3. Acceso a Canales de Distribución

Los canales que utilizaría Croc Ltda. serán grandes superficies, de tal manera

que al tener presencia en las principales superficies colombianas, será más

fácil el acceso a mercados como éste. Sin embargo, no se descartan los

distribuidores independientes como actualmente maneja la Compañía en

Colombia.

Los principales actores del sector de distribución de alimentos en Perú

(Grandes y Mediana superficies) son: Cencosud (Wong), Supermercados

Peruanos (Plaza Vea y Vivanda) e Hipermercados Tottus.

Ilustración 15. Evolución de tiendas y área de ventas

Fuente: Ver [en línea] Disponible en

http://www.oficinascomerciales.es/icex/cma/contentTypes/common/records/viewDocument/0,,,00.bin?doc

=4385348 Embajada de España, “LA DISTRIBUCIÓN DE LOS ALIMENTOS Y LAS BEBIDAS EN PERÚ”

http://www.oficinascomerciales.es/icex/cma/contentTypes/common/records/viewDocument/0,,,00.bin?doc=4385348



48

6.3.3. Barreras de Salida

6.3.3.1. Restricciones Sociales y Gubernamentales

Croc Ltda. al ser una empresa dedicada a la producción de alimentos, más

específicamente chicharrón carnudo; necesita cumplir con requisitos técnicos,

sociales y gubernamentales que permitan la exportación de su productos. A

continuación se enumeran los requisitos para exportar en la siguiente tabla:

Fuente: Ver [en línea] Disponible en www.colombiaexport.com/pdf/04.pdf

Vale la pena resaltar tres aspectos:

1. El estudio de mercado y localización de la demanda se tendrá listo después

de culminada la Fase Dos – Investigación de Mercados del Plan

Exportador. El mercado objetivo es Perú.

http://www.colombiaexport.com/pdf/04.pdf


49

2. Actualmente Croc Ltda. ya se encuentre certificada por el INVIMA.

3. Actualmente Croc Ltda. ya cuenta con el Registro Único Tributario – RUT.

6.3.3.2. Activos Especializados

La exportación de “Don Chicharrón” a Perú, puede llevar a la empresa a pensar en

la instalación de una plata en dicho país. Teniendo en cuenta que el costo de

inversión es muy alto, Croc Ltda. deberá realizar la tarea de analizar la manera

más eficiente y eficaz de acomodar su fábrica con la maquinaria y el equipo

necesario para su buen funcionamiento; ya sea trasladando desde el país de

origen – Colombia, comprando en Perú, o en un país cercano.

6.3.3.3. Costos Fijos de Salida

- Contratos laborales

- Salario de los empleados que intervienen en este proceso

- Pago de registros e inscripciones en cada institución necesaria para cumplir

los requisitos gubernamentales

- Seguros

6.3.4. Competencia

6.3.4.1. FRITO LAY

Esta marca ofrece a los consumidores productos denominados Snacks.

Principalmente papas, nueces, plátanos, yuca, camote, así como ingredientes de

frutas o legumbres secas y cocidas o sus combinaciones, incluyendo papas frutas

y papas fritas crujientes, taros fritos, chicharrón palitos de carne y chili.


50

Frito Lay abarca actualmente 40 países, y presenta ventas de $12.000 millones de

dólares.

Oficialmente, Frito Lay es una marca registrada de la empresa PepsiCo Alimentos

Perú S.R.L.

6.3.4.2. GELCE CHICHARRONES MIX

¡SABOR PERUANO!

El mercado de esta marca está en la “carne,

pescados, aves y caza; extractos de carne; frutas y

legumbres en conserva; gelatinas, mermeladas,

compotas; huevos, leche y productos lácteos,

aceites y grasas comestibles”.7

Gelce International S.A, es una sociedad anónima dedicada a la venta minorista

en el Perú y es la empresa que posee la marca registrada de Gelce Chicharrones

Mix ¡Sabores Peruanos!

6.3.4.3. CHICHARRONES

AHUMADOS KRIMPI

Esta es una marca dedicada a la venta de

chicharrones ahumados. La empresa que

posee esta marca es “FCA Alimentos y Bocaditos S.A”.

FCA Alimentos y Bocaditos S.A, pertenece a la industria de alimentos, y se dedica

a la elaboración de “bocaditos” tipo snacks de la marca KRIMPI. Es importante

destacar de esta marca, que cuenta con distribución en Lima y Provincias en

donde cada uno cuenta con fuerza de ventas propias.

7 Ver [en línea] Disponible en http://www.datosperu.org/ee-gelce-international-sa-20391643882.php Web del

Proyecto Open Data Perú

http://www.datosperu.org/ee-gelce-international-sa-20391643882.php


51

CENCOSUD - WONG

PLAZA VEA

VIVANDA

TOTTUS

6.3.5. Clientes

6.3.5.1. GRUPO DE SUPERMERCADOS WONG

Es la empresa líder en la industria de venta al

detalle en Perú, con una participación del 69% y

27 años de experiencia. Actualmente cuenta con

57 tiendas con presencia en Lima, Trujillo,

Chiclayo, Lambayeque y Cajamarca.

Wong maneja un portafolio de productos de consumo muy amplio que se

caracterizan por su calidad, extenso surtido y variedad; además del excelente

servicio de sus colaboradores.


52

6.3.5.2. PLAZA VEA

Es la cadena de Supermercados más grande de Perú con

51 tiendas a nivel nacional; específicamente en Lima,

Huacho, Piura, Arequipa, Tacna, Chiclayo, Trujillo,

Huancayo, Chimbote, Chincha, Ica y Juliaca.

Sus pilares:

- La mejor variedad: Amplio surtido de FOOD (abarrotes, cuidado personal,

limpieza, bebidas, carnes, frutas, verduras, quesos, embutidos, panadería,

comida preparada) y NON FOOD (electrodomésticos, bazar, mundo bebe,

mascotas, textil).

- La máxima Calidad: El cuidado exhaustivo de la amplia gama de productos

es una preocupación constante para con los clientes. Cuenta con la

certificación HACCP (Certificación internacional para alimentos frescos), e

ISO 9001 para los proceso de Control Inventarios, Auditoría de Procesos y

Aseguramiento de la Calidad.

- Todo en un solo lugar: Variedad de locales y servicios para que los clientes

encuentren todo lo que necesitan (Banco, Lavandería, Óptica, Revelado de

Fotos, Restaurante, Farmacias, etc.)

6.3.5.3. VIVANDA

Supermercado con tan solo 6 años de experiencia

dedicado a los sectores socio económicos A y B, capaz

de crear un concepto original con un formato interior


53

único en 7 locales hasta la fecha.

Vivanda nació con un propósito claro: “convertir la compra diaria de los clientes en

una experiencia gratificante” rompiendo con el paradigma de los supermercados

tradicionales y poniéndose en el lugar de los consumidores. De esta manera,

teniendo en cuenta que “los productos que suelen comprarse juntos deben estar

siempre juntos”8, en Vivanda se han encargado de agruparlos por universos con el

fin de encontrarlos todos en un solo lugar, mediante un diseño interior que permite

la visión completa del lugar y además tener todo a la mano, ofreciéndole al cliente

un nuevo concepto de compra.

Sus Universos:

El Óvalo

Frutas y Verduras

Carnes y Aves

La Cava

Pescados y Mariscos

Pastelería

El Rincón

Abarrotes

Cuidado Personal

Hogar

8 Ver [en línea] Disponible en http://www.vivanda.com.pe/nuestros-universos Vivanda - Nuestros Universos

http://www.vivanda.com.pe/nuestros-universos


54

6.3.5.4. TOTTUS

Hipermercado de Falabella con presencia

en Chile y Perú (fundada en 2002).

Dedicado a satisfacer y superar las

expectativas de las familias peruanas combinando de una manera optima

producto, precio, servicio y conveniencia.

Sus tiendas:

Lima

Arequipa

Ica

La Libertad

Lambayeque

Piura

Sus Productos:

Tecnología (Leads, Audio, Fotografía,

Desktop, etc.)

Electrodomésticos

Hogar

Ropa (Mujer, Hombre, Niños, Niñas)

Calzado

Juguetes

Fitness

Perfumería

Licores

Festival de Panadería y Platos

Preparados

Panadería y Pastelería

Embutidos y Fiambres

Abarrotes


55

6.3.6. Tipos y Segmentación del Mercado

6.3.6.1. Segmentación por beneficios

Consumir “Don Chicharrón” la brindará al cliente la satisfacción de consumir un

producto con un sabor agradable y único en cuento a su información nutricional,

ya que este es chicharrón que se caracteriza por ser carnudo, obtenido a través de

la deshidratación del tocino del cerdo, fritado en aceite vegetal, bajo en

carbohidratos y a la vez con alto contenido proteínico. De esta manera, no le hará

daño al corazón, ni afectará los niveles de colesterol de los consumidores. Por otro

lado, los clientes tendrán la posibilidad de escoger entre cuatro sabores: natural,

BBQ, picante y salado, lo cual evitara la monotonía de su consumo.

6.3.6.2. Género

Hombres y mujeres de 22 a 60 años que se preocupan por su salud, y que les

guste alimentarse de una manera sana y que aprecian el buen sabor.

6.3.6.3. Estrato Social

Hombres y mujeres con un nivel socioeconómica medio - alto (estrato social 4,5,6)

6.3.7. Productos Sustitutos y Complementarios

PRODUCTOS SUSTITUTOS PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS

- Papas Fritas.

- Chicharrón de origen

animal (Pescado, Pollo,

Mariscos)

- Gaseosa.

- Cerveza.

- Pan con chicharrón Peruano: Sándwich con pedazos de carne

de cerdo con piel, condimentado con sal. Este plato se sirve

con camotes fritos o papas sancochadas y maíz tostado. Lleva

una salsa criolla hecha a base de cebolla picada al hilo con

limón y trozos de hierbabuena.

- Yuca

- Papa seca/sancochada con chicharrón de cerdo.

- Tamal de Chicharrón de cerdo


56

6.4. ANÁLISIS MERCADO ALTERNO - MÉXICO

6.4.1. Matriz DOFA


- En 2009, Colombia ocupó la

segunda posición entre los

países de Sudamérica que

llevaron a cabo inversiones en

México y la posición 18 a escala

mundial9

- Según un registro de julio de

2010, las exportaciones a

México representan el 1.6%.

Además, se incrementaron en

22.2% para el mismo año10

- En el 2009 Colombia ocupo el

lugar No. 13 en el comercio total

de México (4 como abastecedor

y 27 como comprador)11

- Dijo el Presidente Santos el 30

de Julio de 2011 “Tenemos una

relación de hace mucho tiempo

muy importante. Tenemos

problemas en común, tenemos

trabajo en común, tenemos

objetivos comunes y tenemos

- Competencia

- Mexicano compra mexicano

- Relaciones comerciales con

EE.UU

9 Ibíd.

10

Ver [en línea] Disponible en http://www.mincomercio.gov.co/eContent/documentos/EstudiosEconomicos/2010-ExpoJulio.pdf 11

Ver [en línea] Disponible en http://www.promexico.gob.mx/work/models/promexico/Resource/102/1/images/Colombia.pdf PROMEXICO

http://www.mincomercio.gov.co/eContent/documentos/EstudiosEconomicos/2010-ExpoJulio.pdf

http://www.promexico.gob.mx/work/models/promexico/Resource/102/1/images/Colombia.pdf


57

una muy buena amistad personal

con el Presidente Felipe

Calderón”12

- Consumo de la población de

Chicharrón.

- La gastronomía es uno de los

sectores más dinámicos en

México

- Colombia y México comparten

acuerdos comerciales que

favorecen el intercambio de

bienes y servicios entre ellos.

G2, ALADI, ALCA


- Experiencia de exportaciones

entre los países (Colombia –

México).

- México se ubica en el puesto

número 11 en posición país con

un PIB de $1.567 miles de

millones. De esta manera, se

conforma con el segundo PIB

nominal de América Latina,

superado solo por Brasil.

- No hubo crecimientos de los

ingresos medios reales en los

últimos años.

12

Ver [articulo en línea] Disponible en http://wsp.presidencia.gov.co/Prensa/2011/Julio/Paginas/20110730_10.aspx Presidencia Republica de Colombia

http://wsp.presidencia.gov.co/Prensa/2011/Julio/Paginas/20110730_10.aspx


58



Croc Ltda. maneja una estrategia de precios, en donde el producto gracias a su

alta calidad y exclusividad permite manejar precios altos y una producción

promedio no a gran escala. Este es un producto con gran diferenciación en el

mercado, por lo tanto se puede categorizar como un producto exclusivo.

México es un mercado que ha presentado grandes volatilidades en términos de

poder adquisitivo, y alguna de las razones en los últimos años ha sido la

repercusión de factores como la crisis mundial, reforma fiscal, epidemia de la

influenza, etc.; sin embargo, actualmente México ha logrado incrementar su poder

adquisitivo que trae consigo mayor consumo por parte de sus habitantes.

De esta manera, es posible entrar al mercado mexicano, y la economía de escala

no es una barrera para ello, ya que en muchos casos se disminuye el precio del

bien al producir en grandes cantidades, así como también existen consumidores

dispuestos a pagar lo justo por un producto diferente y de alta calidad como lo es

Don Chicharrón.


A pesar de que existe competencia directa para Croc Ltda. en este mercado, la

diferenciación del producto no es una barrera de entrada; quiere decir que el

producto ofrecido por la empresa no será nuevo en el mercado pero si tendrá altas

ventajas competitivas; entre ellas la variedad de sabores (natural, BBQ, picante,

salado).


Los canales que utilizaría Croc Ltda. serán tiendas de autoservicio y

supermercados. Actualmente, la empresa en Colombia tiene acceso a canales


59

como este, así que por su experiencia será más fácil el acceso al mercado

mexicano.


6.4.3.1. Restricciones Sociales y Gubernamentales





Fuente: Ver [en línea] Disponible en www.colombiaexport.com/pdf/04.pdf



60

Vale la pena resaltar tres aspectos:

4. El estudio de mercado y localización de la demanda se tendrá listo después

de culminada la Fase Dos – Investigación de Mercados del Plan

Exportador. El mercado objetivo es Perú.

5. Actualmente Croc Ltda. ya se encuentre certificada por el INVIMA.

6. Actualmente Croc Ltda. ya cuenta con el Registro Único Tributario – RUT.


La exportación de “Don Chicharrón” al mercado mexicano, puede llevar a la

empresa a pensar en la instalación de una plata en dicho país. Teniendo en

cuenta que el costo de inversión es muy alto, Croc Ltda. deberá realizar la tarea

de analizar la manera más eficiente y eficaz de acomodar su fábrica con la

maquinaria y el equipo necesario para su buen funcionamiento; ya sea

trasladando desde el país de origen – Colombia, comprando en México, o en un

país cercano.






- Seguros


61

6.4.4. Competencia

6.4.4.1. CURPI ALIMENTOS

Empresa mexicana dedicada a la fabricación del original

chicharrón casero, con una experiencia de 20 años y con el

absoluto conocimiento acerca de la oportunidad de mercado

para el chicharrón de cerdo o también llamado “durito”; Curpi ha

incremento su nivel de participación ubicándose como líder en

el mercado en el Noroeste del país.

Actualmente, los productos Curpi se encuentran en las principales tiendas de

autoservicio: Soriana, HEB, Las Argentinas, Smart, El Mirador; abarcando

Monterrey, Saltillo, Monclova, Piedras Negras, Ciudad Acuña, Nuevo Laredo,

Reynosa y Matamoros, con una demanda en aumento gracias al sabor y calidad

de los productos, así como a su nivel de servicio.

Sus Productos:

Chicharrón

Durito

(Botanero)

Manteca de

cerdo 100%

pura

Chicharrón

Casero

Chicharrón

Prensado


62

6.4.4.2. PELPORK

Empresa constituida desde 1996, 100%

mexicana y dedicada a la elaboración de

pellet de cuero de cerdo para la fabricación

del auténtico chicharrón de cerdo y sus

derivados.

Sus Productos:

- Cuero de cerdo deshidratado

en Pellet

- Cuero de cerdo deshidratado

en Pellet – Sabor tocino

ahumado

- Manteca de cerdo liquida


63

H-E-B

Aladino´s

Soriana

Superama

6.4.5. Clientes

6.4.5.1. H-E-B

Es una cadena privada de autoservicios que

actualmente cuento con 32 establecimientos en el

país. Es una compañía comprometida con sus

clientes y es por ello que entre sus valores esta la

calidad, el buen servicio, frescura, variedad y precios bajos.

H-E-B ofrece un “extenso surtido de productos comestibles (carnes, frutas y

verduras, abarrotes, vinos y licores, salchichonería, panadería, lácteos y

congelados, pescados y mársicos, bebidas y botanas, desayunos y postres) de

todo tipo: Gourmet, de especialidad, típicos de diversos lugares de la región del

país y del mundo, solo por mencionar algunos”13; sin de dejar a un lado productos

13

Ver [en línea] Disponible en http://www.hebmexico.com/Productos/Abarrotes/Descripcion H-E-B

http://www.hebmexico.com/Productos/Abarrotes/Descripcion


64

en entretenimiento, farmacia, bebés, fotografía, flores, bienes de uso duradero,

ropa, entre otros.

Sus tiendas:

- Coahuila

- Nuevo León

- Tamaulipas

- San Luis Potosí

- Guanajuato

6.4.5.2. ALADINO´S

Es una compañía que se dedica a la importación

manejando 23 departamentos de productos: Aceites y

Vinagres, Aderezos y Sazonadores, Bebes, Bebidas,

Botanas, Congelados, Desayunos, Dulces, Europa, Galletas, Hogar, Panadería,

Pastas y Sopas, Postres, Latería y Vidrio, Refrigerados, Repostería, Salsas, Salud

y Belleza, The Deli, Vinos y Licores, Zona Dieta y Zona orgánica respectivamente.

De esta manera, Aladino’s está en constante búsqueda de los mejores

proveedores con el propósito de ofrecerle al cliente productos de la mejor calidad

e innovación.

Los exportadores son: Japón, Italia, Corea, Islandia, Dinamarca, Líbano, Suecia,

Estados Unidos, Canadá, Rusia, Puerto Rico, Israel, Brasil, Alemania, Venezuela,

Colombia, entre otros.


65

Sus sucursales:

- Torreón

- Monterrey

- Guadalajara

- Querétaro

- Estado de México

6.4.5.3. SORIANA

“Empresa del sector comercial en México de

capital 100% mexicano, fundada en el año de 1968

en la ciudad de Torreón, en el Estado de Coahuila”14.

Se dedica a la comercialización de una extensa y completa línea de productos

alimenticios; además de ropa, productos para la salud y servicios. Soriana “cuenta

con 508 tiendas en operación ubicadas en más de 160 ciudades, sirviendo a más

de 545 millones de clientes al año”15; así como también 14 centros de distribución

que se encuentran ubicados estratégicamente alrededor del país, aunque su

oficina principal se localiza en la ciudad de Monterrey.

6.4.5.4. SUPERAMA

Compañía con participación en el mercado

mexicano desde 1965; sin embargo, en 2008

abarcaba 14 ciudades de la Republica Mexicana

con el fin de satisfacer las necesidades de supermercados de la población.

14

Ver [en línea] Disponible en http://www1.soriana.com/site/default.aspx?p=4 SORIANA 15

Ibíd.

http://www1.soriana.com/site/default.aspx?p=4


66

Sus productos:

Frutas y Verduras

Carnes

Pescados y Mariscos

Abarrotes – Botanas

Congelados

Jugos y Bebidas

Lácteos y Huevos

Vinos y Licores

Limpieza

Gourmet

Hogar

Higiene y Salud

Sus tiendas: 16 Estados

Aguas calientes

Distrito Federal

Guanajuato

Guerrero

Jalisco

México

Michoacán

Morelos

Nuevo León

Puebla

Querétaro

Quintana Roo

San Luis Potosí

Tabasco

Veracruz

Yucatán


67





ya que este chicharrón se caracteriza por ser carnudo, obtenido a través de la

deshidratación del tocino del cerdo, fritado en aceite vegetal, bajo en carbohidratos

y a la vez con alto contenido proteínico. De esta manera, no le hará daño al

corazón, ni afectará los niveles de colesterol de los consumidores. Por otro lado,

los clientes tendrán la posibilidad de escoger entre cuatro sabores: natural, BBQ,

picante y salado, lo cual evitara la monotonía de su consumo.

6.4.6.2. Género




Hombres y mujeres con un nivel socioeconómica medio - alto (estrato social 4,5 y

6).



Papas Fritas.

Chicharrón de origen animal

(Pescado, Pollo, Mariscos)

Carne asada Tacos

Tequila

Cerveza

Quesadillas

Salsa verde


68

6.5. ANÁLISIS MERCADO CONTINGENTE - ESPAÑA

6.5.1. Matriz DOFA


- Preferencias arancelarias para

países en vía de desarrollo como

Colombia gracias al SPG,

Sistema de Preferencias

Generalizadas, con la Unión

Europea.

- Manejo del mismo idioma.

- Concentración de población

colombiana en España.

- Falta de Acuerdos bilaterales.

- Barreras para la importación de

alimentos a España.


- Aumento de la población que

permitió el empuje tanto de la

demanda como de la oferta.

- País perteneciente a la Eurozona

- Inestabilidad Financiera en los

últimos 5 años.

- Desaceleración del gasto de las

familias.

- Poca inversión empresarial.

- Gasto en bienes de consumo

reducido respecto a los años

anteriores.

- Crisis económica 2008 – 2011,

según Jesús Huerta de Soto

originada por la expansión

crediticia ficticia, que motivó a

empresarios a invertir donde no

debían.

- Desempleo


69

- La influencia de España en el

comercio internacional disminuyo

de un 1.98% (2004) a un 1,60%

(2010).


Debido a la gran influencia en el mercado de alimentos que tiene la población de

inmigrantes en España, el país ha visto un gran potencial en el desarrollo de

industrias para la producción de alimentos étnicos, y por ende ha realizado

grandes inversiones en esta industria junto con empresarios de estos orígenes.

De esta manera, las regulaciones para los productos provenientes de países de

origen inmigrantes es bastante exigente; el gobierno español ha estipulado para

esto programas que cuentan con exigencias complejas en cuanto a la tecnología,

nomas de higiene y calidad.


Es claro que la estrategia de precios que maneja la empresa en el mercado es una

estrategia de precios altos, ya que se ofrece un producto de alta calidad y una

producción no a gran escala. Es por esto que Croc Ltda. categoriza su producto

como un producto alimenticio exclusivo.

Debido a la crisis económica que atraviesa España, es posible que la población no

acceda a productos de no economías de escala. “…el problema mayor que tiene

la economía española es la escasa demanda de bienes y servicios resultado de

una pérdida de capacidad adquisitiva de la población…”16

En conclusión, es posible determinar que la economía de escala es una barrera

importante para incursionar en el mercado Español. Ya que para la empresa no

16

Vicenç Navarro. Diario digital EL PLURAL, 22 de agosto de 2011. En línea: http://www.vnavarro.org/?p=6077

http://www.vnavarro.org/?p=6077


70

sería posible disminuir precios y aumentar la producción ni en el corto ni mediano

plazo. Y la población española, no estará dispuesta a gastar dinero en un producto

de segunda necesidad.


Luego de revisar algunos de los competidores de Don Chicharrón en el mercado

Español, es posible determinar que aunque existan competidores directos, la

diferenciación del producto no será una barrera de entrada importante, ya que

contará con valores agregados no encontrados en los productos ofrecidos por la

competencia.


Gracias a la experiencia obtenida al pasar de la vida de la empresa en grandes

superficies, el acceso a canales de distribución se hará con una gran hoja de vida.


6.5.3.1. Restricciones Sociales y Gubernamenta les






71

Fuente:www.colombiaexport.com/pdf/04.pdf


Sería posible la implantación de una planta en España, además de que la industria

española se encuentra interesada en este tipo de negocios lo que atraería

inversionistas. Sin embargo la crisis del 2011 para España ha sido arrolladora, por

lo que no existiría posibilidad de la instalación en dicho país.






72



- Seguros

6.5.4. Competencia

6.5.4.1. APERITIVOS TAPA

Empresa de gran trayectoria en el mercado,

acompañada por una gran obsesión por la

calidad; ha logrado ser la “empresa líder

indiscutible en el mercado nacional y se una

de las compañías de ámbito internacional más importantes de su

sector” 17

Su principal producto es el Chicharricos, un pasabocas a base

de piel natural de cerdo conservando su sabor original durante

toda su existencia. Este importante producto se encuentra dentro de una gama de

productos que incluyen también, corteza de cerdo deshidratada y corteza de cerdo

frita.

6.5.5. Clientes

6.5.5.1. CARREFOUR EXPRESS, CARREFOUR CITY

Carrefour se encuentra presente en más de

30 países, por lo que ha logrado acoplarse

en la cultura de cada país con productos de

17

Ver [en línea] Disponible en http://www.tapasa.com/. La Tapa Aperitivos.

http://www.tapasa.com/


73

buena calidad y a buen precio. En España ofrece artículos de alimentación,

bebidas, droguería, perfumería, cuidados de bebé, mascotas, etc.

Croc Ltda. cuenta con una alianza importante con Carrefour Colombia, lo cual le

permite tener una gran ventaja en este supermercado.

6.5.5.2. DIA %, DIA MARKET, MAXI DIA

El precio y la calidad son los principales pilares de la

cadena de supermercados DIA %. Presente en gran

parte de España, éste vende productos de la

categoría de alimentos y aseo.

6.5.5.3. MASYMAS SUPERMERCADOS

Masymas es un supermercado con presencia

en gran parte de España (Asturias, León,

Castellón, Valencia, Alicante, Córdoba y

Jaén) y cuenta con una gran variedad de productos exclusivos elaborados por

fabricantes de primer nivel.

Este supermercado se encarga de trabajar con productores que aseguren su

sello de doble garantía, garantía de calidad y garantía de precio.

Algunas de las líneas manejadas son, productos alimenticios, congelados y

refrigerados, perfumería y cosméticos, y por último, comida y productos para

mascotas. Su página principal es http://www.masymas.es/.

http://www.masymas.es/


74

6.5.5.4. EROSKI CITY, EROSKI CENTER

Como una de las principales empresas de distribución de España, Eroski ha

logrado ser reconocido por clientes y promovedores. Con más de 2.440 puntos

de venta, este supermercado ofrece productos de consumo de alta calidad, y

además “proporciona una gran experiencia de compra satisfactoria, cómoda y

moderna”. 18

6.5.5.5. LIDL

Lidl es una empresa originaria de Alemania con gran presencia

en Europa, y se enfoca en darles a sus clientes la mejor

relación precio calidad. Vendiendo artículos de alimentos, aseo

personal y del hogar, cosméticos, etc.





ya que este chicharrón se caracteriza por ser carnudo, obtenido a través de la

deshidratación del tocino del cerdo, fritado en aceite vegetal, bajo en carbohidratos

y a la vez con alto contenido proteínico. De esta manera, no le hará daño al

corazón, ni afectará los niveles de colesterol de los consumidores. Por otro lado,

los clientes tendrán la posibilidad de escoger entre cuatro sabores: natural, BBQ,

picante y salado, lo cual evitara la monotonía de su consumo.

6.5.6.2. Género



18

En Línea: http://www.eroski.es/es/conoce-eroski/una-empresa-diferente

http://www.eroski.es/es/conoce-eroski/una-empresa-diferente


75


Hombres y mujeres con un nivel socioeconómica medio - alto (estrato social 4,5 y

6).



- Tapas

- Quesos

- Cocas (Coques) dulces o saladas.

- Butifarras de Huevo.

- Tratas madrileñas de chicharrón.

- Vino - Sangría

- Cerveza


76

7. DISEÑO PLAN DE LOGÍSTICA DE EXPORTACIÓN

Fuente: Elaboración Propia

7.1. INCOTERM

7.1.1. DDU (Delivered Duty Unpaid) – Entregadas Derechos No Pagados

“Significa que el vendedor ha cumplido su obligación de entregar cuando ha

puesto la mercancía a disposición del comprador en el lugar convenido del país de

importación y el Vendedor ha de asumir todos los gastos y riesgos relacionados

con llevar la mercancía, hasta aquel lugar (excluidos derechos, impuestos y otros

cargos oficiales exigibles a la importación). Así como los gastos y riesgos de llevar

a cabo las formalidades aduaneras”19

19

Ver [en línea] Disponible en http://www.businesscol.com/comex/incoterms.htm#DDU INCOTERMS

1.126 Millas Náuticas

Ilustración 16. DISEÑO PLAN DE LOGÍSTICA DE EXPORTACIÓN - DDU

http://www.businesscol.com/comex/incoterms.htm#DDU


77

7.1.1.1. Obligaciones del Vendedor

Entregar la mercadería y documentos necesarios

Empaque y embalaje

Flete (de fábrica al lugar de exportación)

Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)

Gastos de exportación (maniobras, almacenaje, agentes )

Flete y seguro (de lugar de exportación al lugar de importación)

7.1.1.2. Obligaciones del Comprador

Pago de la mercadería

Gastos de importación (maniobras, almacenaje, agentes )

Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)

Flete y seguro (lugar de importación a planta)

Demoras

7.2. PUERTOS

7.2.1. PUERTO DE BUENAVENTURA – COLOMBIA

Buenaventura está ubicado en el departamento del Valle del Cauca. Además, el

puerto es conocido como el más importante de Colombia y sobre el Océano

Pacifico, teniendo en cuenta que mueve alrededor del 70% del comercio del país.

Por otro lado, “se encuentra cerca del canal de Panamá, equidistante entre

Vancouver y Valparaíso. Es uno de los puertos del continente americano más

cercanos al Lejano Oriente.


78

Está en el centro del mundo, cerca de las principales rutas marítimas que

atraviesan el planeta de norte a sur y de oriente a occidente. Las condiciones

geográficas le permiten ser un puerto concentrador y de transbordo, optimizando

el uso de los barcos de gran porte”20

7.2.2. PUERTO DEL CALLAO – PERÚ

Callao está situada en el Centro Oeste de Perú a orillas del Océano Pacifico.

Ahora bien, el Terminal Portuario del Callao está a 15 Km de la Capital – Lima, y

por su ubicación geográfica posee una importante zona de influencia que

comprende varios departamentos.

7.3. UNIDADES DE EXPORTACION

1er SEMESTRE 2do SEMESTRE

60.000 Bolsas

1.000 Cajas

60.000 Bolsas

1.000 Cajas

7.4. EMPAQUE

Condiciones de almacenamiento:

- Lugar fresco y seco, protegido de la luz

- Tiempo de duración: 6 meses

- Empaque primario: 35 gramos

- Empaque secundario: Caja de 40 x 39 x 19 cm (60 unidades)

20

Ver [en línea] Disponible en http://www.sprbun.com/informacion-para-navieras/ubicacion-geografica-puerto-buenaventura.php Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A.

http://www.sprbun.com/informacion-para-navieras/ubicacion-geografica-puerto-buenaventura.php



79

7.5. CONTENEDOR

Recomendación: Estándar – Dry Van 20 IQ

Su uso es principalmente es para cargas secas, cajas, bolsas etc.

Ahora bien, en este caso se utilizara un container de 20 pies para el transporte

tanto terrestre como marítimo del producto. Dicho container puede almacenar

hasta 23.000 kg; aunque tratándose de productos alimenticios, se recomienda no

superar los 22.000 kg de carga neta.

Tamaño Peso Kg.

Peso bruto Tara Carga útil

20 pies 24,000 2,200 21,800

1 tonelada 1.000 kg

22.000 kg 22 toneladas

1 Caja 2100 gr = 2.1 kg


80

7.6. PROCESO DE LOGISTICA

LIMA

AREQUIPA

TRUJILLO

CUSCO

IQUITOS

BOGOTA INICIO


81

7.7. SIMULACIÓN DE COSTOS DE EXPORTACIÓN

A continuación Presentamos la cotización de servicios de ULS - UNITED

LOGISTIC SERVICES S.A

Commodity: CHICHARRONES

Modalidad: FCL

ORIGEN

DESTINO

CONTENEDOR

MONEDA

FLETE

BAF

T IEMPO

TRANSITO

FRECUENCIA

BUENAVENTURA

CALLAO

40 std

USD

610

INCLUID

O

3 Dias

SEMANAL

GASTOS EN ORIGEN

Doc fee : USD 0.7 % Sobre valor del flete min 52 + IVA

ULS Handling: USD 90 + IVA

Impresión de bl : USD 30


82

AGENCIEMIENTO ADUANERO DE EXPORTACION

Comisión de aduana : COP 0.45 % Sobre el valor FOB MIN 280.000

Gastos operacionales : COP 100.000

Asistencia de inspección: COP 100.000

Elaboración de SAE: COP 50.000 (

Formularios: COP Al costo

Gastos portuarios: COP Al costo

Certificado de Origen: COP 80.000 Si se requiere

TRANSPORTE TERRESTRE BOGOTA -BUENAVENTURA POR ESCALAS DE

PESO

ORIGEN DESTINO TIPO TON OBSERVACIONES TARIFA

BOG BUN 20 8 COMPLETO $1.490.000

BOG BUN 20 10 COMBINADO $1.600.000




Tarifa libre de cargue y descargue - No incluye escolta


83

GASTOS EN DESTINO

Concepto

Servicio de Terminal USD 650.00

Manifiesto USD 55.00

Vistos Buenos de la Naviera USD 350.00 / 20' - USD 450.00 / 40'

Almacenaje - 20 días libres Al Costo

Gastos del Almacén USD 350.00

Costos Operativos USD 100.00

Agenciamiento de Aduana 0,5% of CIF Value - Min USD

250.00

Inspección Físico - Si se requiere USD 250.00 por contenedor

Entrega en los límites de Lima

1 x 20' Conteiner USD 300.00

Descarga USD 320.00 /20' - USD 420.00 /40'

Handling (por embarque) USD 70.00

Sobre estadía ( 7 días libres) At Cost

Devolución de Contenedor Vacio USD 250.00 per container

Nota:

Gastos financieros 4x1000, el cual es asumido por el cliente en el momento de las

transferencias realizadas a través de nuestras cuentas bancarias.

Si los fletes son cancelados en Colombia deberán pagarse a la tasa ULS de

referencia.


84

En el momento de ser aceptada esta cotización, usted deberá entregar la

siguiente documentación:

- Original Cámara de comercio

- Fotocopia del RUT

- Fotocopia cédula de ciudadanía Representante Legal

- Factura comercial

- Lista de empaque

- Circular 170 (se enviará por mail)

- Poderes SIA (se enviará por mail) autenticados

- Autorización de embarque


85

8. CONCLUSIONES

- Llevar a cabo un proceso de internacionalización no solo requiere de

vender productos en el exterior ni de realizar trámites de exportación;

sino que requiere de una gestión estratégica que implica el compromiso,

entusiasmo e involucramiento por parte de todas las áreas de la empresa

con el fin de llegar a ser un exportador exitoso.

- La empresa Croc Ltda. no está aún preparada para exportar productos

“Don Chicharrón”; sin embargo, es importante que se sigan las

recomendaciones sugeridas para que la empresa logre exportar en menos

de un año, ya que existe la ventaja y el valor agregado al tratarse de un

producto competitivo en el mercado y con características particulares.

- La distribución establecida por Croc Ltda. en el mercado nacional está

constituida por Puntos de Venta Directa, Minoristas y Mayoristas, lo que ha

permitido expandirse en todo el país y llevar “Don Chicharrón” a más

ciudades de Colombia.

- Actualmente Croc Ltda. aprovecha únicamente el 33% de su capacidad

productiva, lo cual lleva a cuestionarse y pensar en posibles estrategias

encaminadas producir lo necesario y suficiente para atacar el mercado

nacional e internacional.

- Croc Ltda. es una empresa con un gran potencial de crecimiento, sin

embargo, la capacidad de producción debe ser mayor y eficiente pensando

en grande al proyectarse como una empresa exportadora.

- Luego de realizar la matriz de Proexport hemos llegado a la conclusión que

Perú es el mercado objetivo para que Croc Ltda. inicie el proceso de


86

exportación; ya que es país que ofrece beneficios y oportunidades respecto

a una cultura similar, poder adquisitivo de la población, y sobre todo el nivel

de desarrollo que ha tenido y que seguirá teniendo este país.

- La estrategia de precios más pertinente para gestionar en Perú, consiste en

manejar precios altos y una producción promedio. Aunque esto pareciera

una barrera de entrada difícil de superar, es importante reconocer que los

peruanos consumen chicharrón; chicharrón que hace parte de sus recetas.


87

9. RECOMENDACIONES

Fuente: Elaboración Propia. Exportado desde MindManager Versión. 9.0

Ilustración 17. PLAN PROJECT CROC LTDA.


88

9.1. GESTIÓN MERCADOS

- Desarrollar investigaciones y estudios sectoriales y regionales que permitan

determinar proyecciones en el mercado, planificar procesos, anticiparse a

los movimientos de la competencia y evitar estrategias emergentes a toda

costa.

- Diseñar estrategias que permitan establecer procedimientos y metodologías

claras para la toma de decisiones en términos de precio, producto,

distribución o promoción.

- Implementar alianzas comerciales valiosas capaces de promover la

participación; en otras palabras, alianzas con empresas del sector..

- Definir el área de Comercio Exterior dentro del organigrama de la empresa.

En primera instancia, dentro de sus principales tareas estaría asesorarse y

documentarse acerca del proceso de exportación en temas de trámites,

requisitos y regulaciones de acceso a mercados internacionales y las

características que necesita el producto para exportarlo.

- Contribuir al crecimiento de la empresa creando dentro de la estrategia

comercial un espacio dedicado las exportaciones.

- Realizar una exportación lleva consigo una serie de procesos que se deben

llevar a cabo de una manera precisa y conforme a lo establecido con el país

a exportar. De esta manera, se debe diseñar un nuevo empaque del

producto que cumpla con los estándares y requerimientos internacionales.

Asimismo, llamativo y que parte de él deje ver el producto (como el

empaque actual)


89

9.2. GESTIÓN FINANCIERA

- Con el fin de disminuir costos y ser productivos, es importante que Croc

Ltda. Evite desperdicios tangibles (insumos) e intangibles (tiempo);

asimismo, que haga a un lado actividades que no agreguen valor a la

prestación del producto y servicio.

- Diseñar estrategias de inversión involucrando tanto al área administrativa

como financiera de la empresa. Vale la pena mencionar que es fundamental

analizarlas detenidamente teniendo en cuenta la situación financiera de la

empresa y teniendo la capacidad de priorizar los planes según sea

necesario y conveniente.

- Desarrollar proyecciones financieras.

9.3. GESTIÓN OPERACIONES

- Desarrollar métodos de control y seguridad de la empresa; en otras

palabras, seguimiento mediante un mecanismo que permita determinar el

estado de la maquinaria y su aprovechamiento.

- Realizar supervisión y registro de las actividades de producción para así

reconocer los principales problemas, conocer perfectamente su origen,

mitigarlo y si es posible erradicarlo de forma definitiva.

- Adaptar nuevas metodologías de control y supervisión del proceso

productivo, de tal manera que se determinen fechas, cantidades y tiempos

en la producción.

- Establecer procesos productivos estandarizados.


90

9.4. GESTIÓN TALENTO HUMANO

- Definir el área de Recursos Humanos dentro del organigrama de la

empresa, lo que indica que es necesario trabajar de la mano con un

profesional en el tema. Esta persona será la guía de los empleados para

establecer normas, reglas y derechos formales para el trabajador.

- Generar sentido de pertenencia, e implementar estrategias de motivación

capaces de convertir el capital humano en el activo más valioso de la

compañía.

- Implementar mecanismos que permitan definir y actualizar las

descripciones de puestos, de manera que el logro de los objetivos se

convierta en una actividad en conjunto.

- Realizar una inversión significativa para la formalización del área y el

fortalecimiento del personal

- Asegurar que el registro de información del personal, la administración de

remuneraciones y el cumplimiento de las leyes sociales para los empleados

sean cumplidos a cabalidad.

- Establecer políticas generales para la compañía en cuanto al manejo y

comportamiento del recurso humano; para lo cual es indispensable tener

conocimiento de las normas estatutarias y principios de administración de

personal

- Manejo de documentos y registros con todo el historial e información de

cada empleado

- Asesoramiento del personal en cuanto al manejo de situaciones con jefes o

personales.


91

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11. ANEXOS

11.1. Diagnostico Situacional y Organizacional

11.2. Matriz Proexport

olga lucia copete garcÉs mariana bernal...

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