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Negociación

Lecturas previas

• Obtenga el sí • La negociación investigativa • Tendencias en las negociaciones y relaciones laborales • La negociación cotidiana • Educación, familia y conflicto • La maldición del BATNA, MAAN, PMMA, PR, o AL-EX. • La intermediación de conflictos • Cuando negocian los jefes • El jefe como arbitro

Introducción

Nos guste o no, todos somos nego-ciadores en algún momento denuestras vidas. Discutimos unaumento de sueldo con nuestrojefe. Intentamos ponernos deacuerdo, con un extraño, sobre elprecio de nuestra casa. Negociamoscon nuestra pareja el lugar dondeiremos a cenar y con nuestros hijos,la hora de apagar las luces. La nego-ciación es un medio básico de con-

seguir de los demás aquello quedeseamos. Es una comunicaciónbidireccional, pensada para alcan-zar un acuerdo, cuando nosotros yla otra parte compartimos algunosintereses y tenemos otros que sonopuestos entre sí. Cada vez hay más ocasiones querequieren una negociación, ya quecada vez surgen más conflictos. Todoel mundo quiere participar en lasdecisiones que le afectan, mientrasque, por otro lado, cada vez sonmenos las personas que pueden lle-

Título del Libro: Obtenga el sí

Autor: William Ury, Roger Fisher y Bruce Patton

Fecha de Publicación: 23 de Marzo 2011

Editorial: Gestión 2000

Nº Páginas: 232

ISBN: 9788498751079

Contenido

Introducción.

Pag 1

Separar a las personas del pro-blema.

Pag 2

Centrarse en los intereses, noen las posiciones.

Pag 3

Inventar opciones para benefi-cio mutuo.

Pag 5

Insistir en que se utilicen crite-rios objetivos.

Pag 5

¿Qué pasa si los otros son máspoderosos?

Pag 7

¿Qué pasa si no quieren seguirel juego?

Pag 7

Conclusión.

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LOS AUTORES: William Ury fue cofundador y director asociado delHarvard Negotiation Project. Durante más de tres décadas ha ejercidode asesor y mediador en conflictos bélicos, políticos y empresariales enOriente Medio, los Balcanes, la Unión Soviética y Venezuela. Ha sidoasesor de la Casa Blanca e imparte conferencias en todo el mundo.Roger Fisher ocupa la cátedra Samuel Willston de la facultad deDerecho de Harvard y fue cofundador y director de Harvard NegotiationProject. Es autor de varios libros y miembro del consejo editorial de laCambridge Review of International Affairs.Bruce Patton fundó junto a Fisher y Ury el Harvard Negotiation Project,institución de la que fue director hasta 2009. Es profesor de la facultadde Derecho de Harvard y autor de numerosos libros y artículos sobrenegociación.

Obtenga el Sí

Leader Summaries © 2011. Resumen autorizado de: Obtenga el sí, por William Ury, Roger Fisher y Bruce Patton,Gestión 2000 © 2011.

Este material fue proporcionado por la Administración de Materiales Académicos (AMA) del Sistema de Bibliotecas - INCAE Business School, para ser usado exclusivamente en el Programa: ILGO, por el profesor John C. Ickis,

del 16-Julio-2018 al 21-Julio-2018. Contacto: [email protected]

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gar a aceptar decisiones que han sidotomadas por otros. La gente es dife-rente y utiliza la negociación paramanejar estas diferencias. Ya sea enlos negocios, el gobierno o la familia,llegamos a la mayoría de las decisio-nes a través de la negociación. A pesar de que cada día se negociamás, no es fácil hacerlo bien. Lasestrategias que habitualmente seutilizan en la negociación suelendejar a la gente insatisfecha, agota-da o alienada.Hay dos formas dominantes de nego-ciar: la blanda y la dura. El negocia-dor blando quiere evitar el conflictopersonal por lo que hace concesio-nes fácilmente. Quiere una soluciónamistosa pero, sin embargo, casisiempre termina siendo explotado ysintiéndose amargado. El negociadorduro considera cualquier situacióncomo una lucha de voluntades, en laque la parte que adopta las posicio-nes más extremas y las mantienedurante más tiempo es la que triun-fa. Quiere ganar, pero, con frecuen-cia, termina por provocar una res-puesta igualmente dura que le agotaa él y a sus recursos, y que lesiona surelación con la otra parte. Sin embargo, existe una terceraforma de negociar, ni dura ni blanda,sino las dos cosas a la vez. Es unmétodo de la negociación basado enlos principios desarrollados en elProyecto Harvard de Negociación yque sirve para decidir asuntos, cues-tiones y temas. Se fundamenta ennuestras circunstancias, y no necesi-ta pasar por un proceso de regateoen que cada parte dice lo que hará ylo que no hará. Nos sugiere que,siempre que sea posible, busquemoslos beneficios mutuos; y que cuandolos intereses entren en conflicto,insistamos en que el resultado sebase en ciertas normas o criteriosjustos, independientes del deseo o lavoluntad de las partes. El método dela negociación basada en los princi-pios es duro con las circunstancias yblando con las personas. No empleatrucos ni poses afectadas. Nos ense-ña la forma de obtener aquello a loque tenemos derecho sin dejar deser honrados. Nos permite ser justosmientras nos protegemos contraaquellos que se aprovecharían denuestra honestidad. De este métodode negociación basada en principioses de lo que trata el presente libro.

Separar a las personas delproblema

Un hecho básico de la negociación,que a menudo se olvida en transac-ciones corporativas e internaciona-les, es que no estamos tratando conrepresentantes abstractos de la otraparte, sino con personas de carne yhueso. Nuestros interlocutores tie-nen emociones, valores profunda-mente arraigados y distintos puntosde vista.Este aspecto humano de la negocia-ción puede ser una ventaja o un las-tre. Una relación activa en la que laconfianza, la comprensión, el respe-to y la amistad se han ido constru-yendo a lo largo del tiempo puedehacer que cada nueva negociaciónsea más fácil y eficiente. Por otraparte, los malentendidos puedenreforzar prejuicios y hacer imposibleuna exploración racional de las posi-bles soluciones, por lo que la nego-ciación puede fracasar. A la hora de negociar es fácil olvidar,no solo que debemos tratar con losproblemas de los demás, sino tam-bién con los nuestros propios. Esprobable que nuestras percepcionessean unilaterales y que no estemosescuchando o comunicándonos ade-cuadamente. Para superar esta uni-lateralidad es recomendable quepensemos en tres categorías bási-cas: percepción, emoción y comuni-cación. Los múltiples y diversos pro-blemas que podamos tener nosotroso nuestros interlocutores cabentodos ellos en una de estas trescategorías.

Percepción. Tanto si estamoshaciendo un trato, como solucionan-do una disputa, las diferencias sur-gen de la distinción que existe entrenuestro pensamiento y el de nues-tros interlocutores.Fundamentalmente, el conflicto noreside en la realidad objetiva, sinoen las mentes de las personas. Buscar la realidad objetiva puedeser muy útil, pero es en última ins-tancia la realidad, según la ve cadaparte, la que constituye el problemaen una negociación y la que abre lavía para una solución. Si queremos influir en los demás, noes suficiente saber que ven las cosasde forma distinta. También necesi-

tamos conocer empáticamente elpoder de su punto de vista y sentir lafuerza emocional con que creen enél. Para llevar a cabo esta tareadebemos estar dispuestos a no emi-tir un juicio sobre los demás hastaque no nos hayamos puesto en sulugar.Tomemos en consideración las per-cepciones opuestas que puedantener un inquilino y su casera a lahora de negociar la renovación de sucontrato. El uno piensa que el alqui-ler es demasiado alto, la otra quehace mucho tiempo que no seaumenta. Para el inquilino el aparta-mento necesita que lo pinten, mien-tras que a la casera le parece que éllo ha deteriorado muchísimo. Elinquilino conoce a gente que pagamenos por un apartamento similar yla casera, a su vez, a la gente quepaga más, etc. Comprender los pun-tos de vista de los dos no es lomismo que estar de acuerdo conellos. Una mejor comprensión de sumodo de pensar puede llevarnos arevisar nuestros propios puntos devista sobre las circunstancias de unasituación, lo cual nos permite redu-cir el área del conflicto y nos ayudaa progresar en nuestro interés pro-pio, que, de esa manera, acaba deser nuevamente iluminado. Una tentación muy frecuente quehay que evitar en la negociación eshacer recaer la responsabilidad denuestro problema en la otra parte,por ejemplo como cuando decimos:“No se puede confiar en su empresa.Cada vez que se encargan de repararnuestro generador en esta fábrica,lo hacen muy mal y se vuelve aestropear enseguida”. Incluso siecharle las culpas a otro estuvierajustificado, suele ser una actitudcontraproducente. Si se le ataca, laotra parte se pondrá a la defensiva yse resistirá a todo lo que digamos.Dejará de escuchar o devolverá elgolpe con un ataque propio.Por eso es importante que, cuandohablemos del problema, separemoslos síntomas de la persona con laque estamos hablando. Por ejemplo,podríamos decir: “Nuestro genera-dor, del que usted hace el manteni-miento, se ha vuelto a estropear. Yaes la tercera vez este mes. Laprimera vez estuvo estropeado todauna semana. La fábrica necesita ungenerador que funcione. Quiero que

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me aconseje sobre la forma en quepodemos rebajar al mínimo el riesgode una avería del generador.¿Deberíamos cambiar de empresa demantenimiento, demandar el fabri-cante, o qué?”.

Emoción. En una negociación, loprimero que hay que hacer es reco-nocer y comprender las emociones,las de los demás y las propias.Debemos observarnos durante lanegociación para ver si estamos ner-viosos, enfadados con la otra parte,etc. Igualmente, hemos de escuchara los demás para hacernos una ideade cuáles son sus emociones. La pre-sencia de emociones en uno de loslados generará emociones en elotro. El miedo puede engendrar ira,y la ira, miedo. Otra cosa importante es manifestarlas emociones de forma explícita yreconocerlas como legítimas. Al con-vertir nuestros sentimientos o los delos demás en un foco explícito dediscusión, no solamente disminuirála gravedad del problema, sino quehará que las negociaciones seanmenos reactivas y más proactivas.En ese sentido, no es malo decir:“Sabe, nuestra gente piensa que seles ha tratado mal y están muy dis-gustados. Nos tememos que, aunquese llegue a alcanzar un acuerdo,este no se mantendría. Tanto si esracional como si no, esta es nuestrapreocupación. Personalmente, pien-so que puede que nos equivoquemosal sentir este temor, pero es un sen-timiento que tienen los demás. ¿Sugente opina lo mismo?”.A menudo, una forma eficaz de tra-tar la ira y la frustración de losdemás, así como otras emocionesnegativas, es ayudarlos a que sedesahoguen. Una liberación psicoló-gica se consigue a través del sencilloproceso de contar las quejas. Enlugar de interrumpir los discursospolémicos o de dejar plantada a laotra parte, es mejor que le dejemosvolcar sus quejas sobre nosotros,escuchar calladamente sin respon-der a sus ataques y, de vez en cuan-do, pedirle que continúe hasta quehaya dicho todo lo que tenga quedecir. De este modo, dejamos muypoco lugar para materias problemá-ticas, animamos a la otra parte aque hable hasta que no pueda más y

tenga muy poco o ningún residuoque le pueda exasperar.

Comunicación. La negociación no esotra cosa que un proceso de comuni-cación de ida y vuelta, con el propó-sito de alcanzar una decisión conjun-ta. La comunicación no es, nunca,algo fácil; incluso entre personas quetienen un enorme bagaje de valoresy experiencias compartidas: lasparejas que han pasado décadas jun-tos también incurren diariamente enmalas interpretaciones. La comunicación tiene tres grandesproblemas. Primero, puede que losinterlocutores no se hablen entre sípara comprenderse, sino que actúenpara la galería, por lo que unacomunicación eficaz es absoluta-mente imposible. El segundo problema de la comunica-ción es que, incluso cuando les habla-mos, los demás parecen no prestarsuficiente atención a lo que les deci-mos. Probablemente con la mismafrecuencia, nosotros seríamos igual-mente incapaces de repetir lo quenos ha dicho la otra parte. En amboscasos la comunicación es inexistente. El tercer problema de la comunica-ción son las malas interpretaciones.Lo que uno dice, el otro puedemalinterpretarlo. Esto se da espe-cialmente cuando las partes hablanidiomas distintos; es entonces cuan-do se multiplican las oportunidadesde que se produzcan malentendidos. Lo que podemos hacer al respectode estos tres problemas de comuni-cación es lo siguiente:

Escuchar de una forma activa yreconocer lo que se ha dicho.Escuchar bien es difícil, especialmen-te bajo el estrés de una negociaciónen marcha, pero solo así podremoscomprender las percepciones de losdemás, sentir sus emociones y oír loque están intentando decir. Si pone-mos atención e interrumpimos de vezen cuando para decir: “¿He entendi-do bien que usted está diciendoque…?”, la otra parte se dará cuentade que no estamos únicamentematando el tiempo o pasando por unpuro trámite y sentirá la satisfacciónde ser oída y comprendida.

Hablar para que nos comprendan. Aveces es fácil olvidar que una nego-

ciación no es un debate. No intenta-mos persuadir a la otra parte sinoalcanzar un acuerdo o llegar a unaopinión compartida. En este contex-to, no es nada persuasivo echar laculpa del problema a la otra parte,insultar o levantar la voz. Al contra-rio, lo que ayuda es reconocerexplícitamente que el otro ve lasituación de forma diferente e inten-tar seguir adelante como personasque tienen un problema común.

Hablar sobre nosotros, no sobre losdemás. Es más convincente describirun problema en términos del impac-to que tiene sobre nosotros que entérminos de lo que los demás hicie-ron y/por qué lo hicieron. Así, seríamejor decir: “Me siento decepciona-do”, en lugar de lo siguiente: “Ustedha roto su palabra”. Si hacemos unaafirmación sobre la otra parte que leparece que no es cierta, esta o nosignorará o se enfadará. Sin embargo,una manifestación sobre cómo nossentimos nosotros es difícil de cues-tionar. De esa manera comunicamosla misma información sin provocaruna reacción defensiva, que impedi-ría que sea aceptada.

Hablar con un propósito. A veces elproblema no es una comunicacióninsuficiente, sino un exceso de ella.Cuando la ira y la mala fe son muygrandes, es mejor callar algunasideas. Otras veces, la total rev-elación de lo flexible que se espuede hacer más difícil llegar a unacuerdo. Si dejamos que la otraparte se entere de que estamos dis-puestos a vender una casa por 240000 euros, después de que nos hadicho que estaría dispuesto a pagarhasta 300 000, puede que haya másproblemas para cerrar el trato que sinos hubiéramos quedado callados.Antes de hacer una declaraciónimportante, debemos saber qué eslo que queremos comunicar o des-cubrir, y saber para qué propósitonos servirá esa información.

Centrarse en los intereses,no en las posiciones

Pensemos en el caso de dos hombresque están discutiendo en una biblio-

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teca por una ventana. Uno la quiereabierta y otro la quiere cerrada.Cuando la bibliotecaria le preguntaa uno por qué quiere la ventanaabierta, uno contesta: “Para tenerun poco de aire fresco”. Al pregun-tarle al otro por qué la quiere cerra-da recibe la respuesta “para notener corriente”. Después de pensarun poco, la bibliotecaria abre, deltodo, una ventana en la habitaciónde al lado, con lo que llega el airefresco sin tener corriente. Esta historia es típica de muchasnegociaciones. El problema de laspartes es un problema de posicionespor lo que, con frecuencia, llegan aun punto muerto.La bibliotecaria no podría haber ide-ado la solución que dio si solo sehubiera centrado en las posturasmanifestadas por los dos hombres dequerer la ventana abierta o cerrada.En lugar de ello se fijó en sus intere-ses subyacentes de aire fresco y sincorriente. Esta diferencia entre pos-turas e intereses es crucial en unanegociación.

Los intereses definen el problema.El problema básico en una negocia-ción no reside en las posiciones enconflicto, sino en el conflicto entrelos intereses de diversa índole. Laspartes pueden decir: “No estamosde acuerdo. Pide 600 000 euros porla casa. No voy a pagar un céntimomás de 500 000”. Pero en un nivel más básico el pro-blema es este: “Necesita, por lomenos, 60 000 euros para arreglarsecon su exmujer. Le he dicho a mifamilia que no pagaría más de 500000 euros por una casa”.Los deseos y preocupaciones de estetipo son un ejemplo de intereses.Los intereses motivan a las personasy son lo que está detrás de sus posi-ciones.

Detrás de las posturas opuestasresiden intereses compartidos ycompatibles, así como otros que sehallan enfrentados o en conflicto.Tendemos a asumir que, si la posi-ción de la otra parte es opuesta a lanuestra, sus intereses también loson. Si, por ejemplo, tenemos inte-rés en reducir el alquiler, el de laotra parte debe ser aumentarlo. Sinembargo, en la mayoría de las nego-ciaciones existen muchos más inte-

reses compartidos o compatiblesque los que se oponen. Así, un inquilino puede compartircon su posible casero la estabilidadque ambos quieren. El casero quiereun inquilino estable; el inquilinoquiere una dirección permanente. Aambos les gustaría ver que el apar-tamento se conserva en buen esta-do. El inquilino va a vivir allí; elcasero quiere aumentar el valor delinmueble, así como la reputacióndel edificio.

Darse cuenta de que cada ladotiene múltiples intereses. En casitodas las negociaciones, cada partetiene muchos intereses. Como en elcaso del inquilino que está nego-ciando un contrato de alquiler,puede que queramos obtener uncontrato de alquiler favorable, alque se pueda llegar rápidamente ycon poco esfuerzo, y mantener unabuena relación de trabajo con nues-tro casero. En este caso no tendría-mos solo un fuerte interés en influiren cualquier acuerdo al que llegue-mos, sino también en llevar a caboun acuerdo. Estaríamos intentandosatisfacer, simultáneamente, nues-tros intereses independientes y loscompartidos.

Los intereses más poderosos sonlas necesidades humanas básicas.Las necesidades humanas básicascomo la seguridad, el bienestar eco-nómico, la sensación de estar en unambiente natural, reconocimiento oel control sobre la vida de uno, apesar de lo fundamentales que son,fácilmente pueden pasarse por alto. En las negociaciones sobre el futurode Irlanda del Norte, los líderes pro-testantes tendían a ignorar la nece-sidad de los católicos en cuanto areconocimiento y sentirse parte delpaís, ser aceptados y tratados comoiguales. A su vez, los líderes católi-cos, con frecuencia, parecían conce-der poca importancia a la necesidadde los protestantes de sentirse segu-ros. Tratar los temores protestantescomo “su problema”, en lugar decomo una preocupación legítima,necesitada de atención, hacía aúnmás difícil negociar una solución.

Hablar sobre los intereses. Elpropósito de una negociación es ser-vir a nuestros intereses y la posibili-

dad de que eso suceda aumentacuando los comunicamos. Si quere-mos que la otra parte tome en con-sideración nuestros intereses, debe-mos explicarle cuáles son. Aquí, la directriz es ser concreto.Los detalles concretos no solamenteharán creíble nuestra descripción,sino que le añadirán impacto. Porejemplo, un miembro de un grupode ciudadanos que se queja de unproyecto de construcción en elbarrio debería hablar de formaexplícita sobre temas como lograr lagarantía de la seguridad infantil:“Tres veces a lo largo de la últimasemana un niño ha sido casi atrope-llado por uno de sus camiones.Alrededor de las ocho y media, elmartes por la mañana, ese inmensocamión suyo, el rojo de la grava,que iba en dirección norte a casi 90km/h tuvo que hacer un virajerepentino y por poco atropella a laniña de siete años Loretta Johnson”.

Reconocer los intereses de losdemás como parte del problema.Los demás escuchan mejor si consi-deran que se les ha comprendido. Siqueremos que la otra parte aprecienuestros intereses, hemos deempezar por demostrarles que apre-ciamos los suyos. Por ejemplo: “Talcomo yo lo veo, sus intereses comoempresa constructora son, básica-mente, conseguir que el trabajo serealice con el mínimo coste y pre-servar la reputación de seguridad yresponsabilidad que tienen en la ciu-dad. ¿Lo he comprendido bien?”.Además de demostrar que hemoscomprendido los intereses de la otraparte, ayuda si reconocemos que susintereses son parte del problemageneral que estamos intentandosolucionar. Ello es especialmentefácil si se tienen intereses comparti-dos: “Sería terrible para todos nos-otros que uno de sus camiones atro-pellara a un niño”.

Comentar el problema antes de lapropuesta. Si queremos que alguienescuche y comprenda nuestro razo-namiento, hemos de manifestar pri-mero nuestros intereses y razones y,más tarde, nuestras conclusiones opropuestas. Así, en el ejemplo ante-rior, deberíamos hablar primero conla empresa sobre los peligros queestá creando para los niños peque-

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ños. Ellos nos escucharán cuidadosa-mente, aunque solo sea para inten-tar averiguar adónde queremos ir aparar con el asunto. Y cuando se lodecimos, comprenderán el porqué.

Inventar opciones parabeneficio mutuo

Un problema muy común en la nego-ciación es que parece que no existela forma de dividir el pastel y satisfa-cer a las dos partes. A menudo seestá negociando en una sola dimen-sión, como por ejemplo el precio deun coche, la duración del contrato dealquiler de un apartamento o elimporte de la comisión sobre unaventa. Otras veces nos enfrentamos ala única elección de ganar o perder. Es aquí donde la habilidad parainventar opciones se revela comouna de las posesiones más valiosasque pueda tener un negociador. Sinembargo, esta habilidad se vemuchas veces frustrada por los cua-tro obstáculos más frecuentes: (1)juicio prematuro, (2) la búsqueda dela única respuesta, (3) la presunciónde un pastel de un tamaño fijo y (4)pensar que “la solución de su pro-blema es su problema”. Para super-ar estas barreras, necesitamos com-prenderlas.

Juicio prematuro. Dado que enjui-ciar estorba la imaginación, debe-mos separar el proceso de pensar endecisiones posibles del proceso deseleccionar alguna de ellas. Hay queinventar primero y luego decidir. Por definición, inventar nuevas ideasrequiere que pensemos en cosas queno están aún en nuestra mente. Porlo tanto, deberíamos considerar laconveniencia de montar una sesiónde brainstorming con unos cuantoscompañeros o incluso conjuntamentecon la otra parte. La ventaja de unasesión de esta clase es que separa deforma eficaz la invención de la deci-sión. Discutir opciones es algo radi-calmente diferente de la toma deposiciones. Mientras la postura de unlado entrará en conflicto con la delotro, las opciones invitan a otrasopciones. Incluso el lenguaje que seutiliza es distinto. Son preguntas, noaseveraciones; es abierto y no cerra-do. Por ejemplo: “¿Qué otras

opciones se le han ocurrido austed?”, “¿Qué le parece sidecidiéramos…?”, “¿Cómo funciona-ría esto?”, “¿Qué puede haber demalo en esto?”, etc.

La búsqueda de la única respuesta.Si el primer impedimento para elpensamiento creativo es la críticaprematura, el segundo es la conclu-sión prematura. Cuando se buscadesde el inicio la única y mejor res-puesta, es probable que cortocircui-temos un proceso de toma de deci-siones más sensato y sabio, en el cualhacemos una selección de entre ungran número de respuestas posibles. Si nos preguntan quién debería reci-bir el premio Nobel de la Paz de esteaño, haríamos bien en responder:“Bueno, déjenme pensar en ello” ycrear una lista de cerca de un cente-nar de nombres de la diplomacia, losnegocios, el periodismo, la religión,la ley, la política, etc., asegurándo-nos de inventar un montón de ideas.De este modo acabaríamos con unadecisión mejor que si lo hubiéramosdecidido justo al principio.

La presunción de un pastel de untamaño fijo. Una de las razones porla que a veces hay tan pocasopciones sobre la mesa en una nego-ciación es que cada lado ve la situa-ción como un pastel fijo: cuantomenos haya para ti, más habrá paramí. Esta presunción es pocas vecescertera. Hay que tener en cuentaque ambas partes pueden siempreestar peor de lo que están ahora.Además de un interés compartido enevitar una pérdida conjunta, casisiempre existe la posibilidad de unaganancia conjunta. Esta puede apa-recer bajo la forma del desarrollo deuna relación mutuamente ventajosao de la satisfacción de los interesesde cada parte por medio de unasolución creativa.Es de mucha ayuda hacer que elinterés común sea explícito y formu-larlo como un objetivo común. Porejemplo, un gerente de una refine-ría de petróleo, amenazada por lasubida de impuestos por parte delmunicipio donde se encuentra,podría establecer con el alcalde elobjetivo común de conseguir traernuevas industrias a la ciudad. Estosería beneficioso tanto para la refi-nería, que podría tener en su cerca-

nía una fábrica de plásticos, comopara el municipio, en el cual se cre-arían nuevos puestos de trabajo. Laexención de impuestos para las nue-vas empresas sería, entonces, unaacción para conseguir el objetivocompartido, y no una concesión quele hace el alcalde al gerente.

Pensar que “la solución de su pro-blema es su problema”. Para queun negociador alcance un acuerdoque satisfaga su propio egoísmo,necesita desarrollar una soluciónque también sea atractiva para elegoísmo del otro. Por ello, en lugarde ponerle a la otra parte las cosasdifíciles, hemos de presentarles unaopción, si no atractiva, al menos lomenos dolorosa posible. Por muy complejo que pueda pare-cer el proceso de toma de decisionesde la otra parte, lo comprenderemosmucho mejor si seleccionamos a unapersona —probablemente la mismacon la que ya estamos tratando— eintentamos comprender cómo se veel problema desde su punto de vista.Así podemos llegar a ver nuestropapel bajo una nueva luz y consider-ar que nuestro trabajo, por ejemp-lo, es darle a esa persona nuevosargumentos necesarios para conven-cer a los demás de que se pongan deacuerdo con ella. Un embajador bri-tánico describió su trabajo como“Ayudar a mi oponente a conseguirnuevas instrucciones”. Si nosponemos firmemente en el lugar denuestro oponente, comprenderemossu problema y la clase de opcionesque pueden resolverlo.

Insistir en que se utilicencriterios objetivos

Por muy bien que comprendamos losintereses de la otra parte o invente-mos formas de conciliarlos, casisiempre nos enfrentaremos a la durarealidad de los intereses en conflic-to. Por mucho que se hable de estra-tegias “ganar-ganar”, nada puedeesconder este hecho. Nosotros quer-emos que el alquiler sea más bajo;el casero lo quiere más alto.Queremos que nos entreguen lamercancía mañana; el proveedorpreferiría entregarla la semana pró-xima. Esta clase de diferencias no

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pueden esconderse bajo alfombra. Intentar conciliar diferencias basán-dose en la voluntad tiene unos cos-tes muy serios. Ninguna negociacióntiene posibilidad alguna de ser efi-caz si lanzamos nuestra voluntadcontra la de la otra parte: o bientendremos que ceder nosotros obien tendrán que hacerlo ellos. Lasolución es negociar sobre algunabase independiente de la voluntadde cualquiera de las partes, es decir,basándose en criterios objetivos. Cuanta más eficiencia, imparcialidado criterio científico utilicemos paratratar nuestro problema particular,más probable es que consigamos unresultado final que sea juicioso eimparcial. Cuanto más nos refiramosnosotros y la otra parte al preceden-te y a lo que se acostumbra en nues-tra comunidad, mayor será nuestraoportunidad de beneficiarnos de laexperiencia pasada. Además, unacuerdo que esté en consonancia conun precedente es menos vulnerableal ataque. Si un contrato de alquilercontiene los términos habituales o siun contrato de venta sigue lo que escostumbre en la industria, hay menosriesgo de que cualquiera de los nego-ciadores piense que se le ha tratadoduramente o intente, más tarde,denunciar el acuerdo. Normalmente encontraremos másde un criterio objetivo que podamosutilizar como base para un acuerdo.Supongamos que nuestro cochequeda inutilizado y que presentamosuna reclamación ante una compañíade seguros. En nuestra discusión conel perito podemos tener en cuentaunos índices del valor del cochetales como el coste original menos ladepreciación, la cantidad por la quepodríamos haber vendido el coche,el coste de reemplazo de ese cochepor uno similar, etc. Una vez que hayamos identificadoalgunos de los criterios objetivos yestemos preparados para discutirloscon la otra parte debemos recordartres puntos básicos:

Formular cada asunto como si setratara de la búsqueda conjunta decriterios objetivos. Si estamosnegociando para comprar una casa,podemos empezar por decir: “Mire,usted quiere un precio alto y yo, unobajo. Vamos a ver si encontramoscuál sería el precio justo. ¿Qué nor-

mas objetivas pueden ser másimportantes?”. A pesar de nuestrosintereses enfrentados, ahora ten-emos un objetivo común con la otraparte: llegar a determinar un preciojusto. Aquí podemos empezar a sug-erir uno o más criterios para esta-blecerlo: el coste de la casa ajusta-do según la depreciación y la infla-ción, el precio de venta reciente decasas similares en el vecindario,etc., y luego invitar al vendedor aque presente sus sugerencias.

Razonar y estar abierto a razonarsobre qué normas son las másapropiadas y cómo deben aplicar-se. Insistir en que un acuerdo estébasado en criterios objetivos no sig-nifica que se base únicamente en loscriterios que nosotros presentamos.Una norma de legitimidad noexcluye la existencia de otras. Loque la otra parte cree que es justopuede no ser lo que nosotros cree-mos que es justo. Cuando cada partepresenta una norma distinta, hemosde buscar una base objetiva paradecidir entre ellas, como por ejem-plo qué norma han utilizado laspartes en el pasado o qué norma seaplica más ampliamente. En un caso dado, es posible que hayados criterios (como, por ejemplo, elvalor de mercado y el coste depre-ciado) que produzcan resultadosdiferentes, pero que las dos partesestén de acuerdo en que parecenigualmente legítimos. Aquí, partir ladiferencia o llegar a un cierto com-promiso entre los resultados sugeri-dos por los dos criterios objetivos esperfectamente legítimo, porque elresultado seguirá siendo independi-ente de la voluntad de las partes.

No ceder nunca a la presión, única-mente ante el principio. La presiónpuede adoptar muchas formas: unsoborno, una amenaza, una llamadamanipuladora a la confianza o el sim-ple rechazo a hacer alguna conce-sión. En todos estos casos, la res-puesta basada en los principios debeser la misma: invitar a la otra parte amanifestar sus razonamientos, suge-rir criterios objetivos pertinentes yrechazar hacer ninguna concesión sino se apoya en estas bases. No hayque ceder nunca ante la presión, úni-camente ante los principios. Es difícil decir quién prevalecerá,

pero, en general, nosotros tendremosla ventaja ya que, además de nuestrafuerza de voluntad, tendremos tam-bién el poder de persuasión y la legi-timidad que nos proporciona seguirabiertos a la razón. Será más fácilpara nosotros resistirnos a hacer unaconcesión arbitraria de lo que seríapara la otra parte resistirse a presen-tar algún criterio objetivo. Veamos un caso en el que una parteutilizó el regateo posicional y laotra, la negociación basada en losprincipios. A Tomás, un camión de labasura le ha dejado el coche total-mente inutilizable en el lugar dondelo había aparcado. El coche estabaasegurado, pero la cantidad exactaque Tomás podría recuperar debíanegociarse con el perito de la com-pañía de seguros.

Perito: La compañía ha estudiado elcaso y tiene derecho a una indemni-zación de 800 euros. Tomás: ¿Cómo han llegado a esacifra?Perito: Bueno, eso es lo que hemosdecidido que valía el coche. ¿Cuántoquiere usted?Tomás: Lo que me correspondasegún mi póliza. Un coche parecidode segunda mano, junto con losimpuestos, me saldría por 1500euros.Perito: Eso es demasiado.Tomas: Yo no le pido ni 1500, ni1000, ni 5000, sino una compensa-ción justa. ¿Está de acuerdo en quees justo que yo obtenga lo que nece-sito para reemplazar el coche?Perito: Le ofrezco 1000 euros. Es lomáximo que puedo pagarle. Es lanorma de la empresa.Tomás: Puede que los 1000 eurossean un importe justo. No lo sé.Claro que comprendo su postura siestá usted obligado por la políticade la empresa. Pero a menos quepueda decirme, objetivamente, porqué, será mejor que vaya a juicio.Perito: Bueno, Sr. García. Aquítengo un anuncio en el periódico dehoy en el que ofrecen un Ford por1000 euros.Tomás: Ya lo veo. ¿Qué kilometrajetiene?Perito: 85.000. ¿Por qué?Tomás: Porque el mío solo tenía42.000. ¿Cuánto sube eso el valordel coche, en su libro?Perito: Déjeme ver… 300 euros.

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Tomás: Si asumimos que los 1000euros son una base posible, estosube la cifra a 1300. ¿El anuncio dicealgo de una radio...?Media hora más tarde Tomás salióde la oficina con un cheque por 1600euros.

¿Qué pasa si los otros sonmás poderosos?

Ningún método puede garantizarnosel éxito si toda la influencia y poderestán en manos de la otra parte. Sientramos en una tienda de antigüe-dades para comprar un juego de téde plata auténtica, valorado enmiles de euros, y todo lo que posee-mos es un billete de 500, no debe-mos esperar que una negociaciónexperta supere esa diferencia. En respuesta al poder, lo máximoque cualquier método de negocia-ción puede hacer es alcanzar dosobjetivos:

Impedir que lleguemos a un acuer-do que deberíamos rechazar. En unmomento dado, un objetivo puedeparecernos tremendamente impor-tante, pero, mirándolo retrospecti-vamente podemos darnos cuenta deque teníamos más opciones. Porejemplo, nos preocupará no haberconseguido llegar a un acuerdo enun negocio importante en el quehemos invertido mucho dinero. Bajoesas condiciones, un gran peligro esque seamos demasiado acomodati-cios frente a las opiniones de la otraparte. El canto de sirena “Vamos aponernos todos de acuerdo y a ter-minar con esto” es muy persuasivo ypuede acabar con nuestraaceptación de un trato que debería-mos haber rechazado.

Ayudarnos a sacar el mayor partidoposible de lo que tenemos para quecualquier acuerdo que hagamossatisfaga nuestros intereses lomejor posible. Cuando una familiaestá decidiendo el precio mínimo desu casa, la pregunta adecuada quedeben hacer no es lo que ellos“deben” ser capaces de conseguir,sino lo que harán sí, transcurridocierto tiempo, no han vendido la

casa. Una vez consideradas todas lasalternativas (alquiler, conversión delsolar en un aparcamiento, etc.),deben ver cuál de esas alternativases la más atractiva y compararla conla mejor oferta recibida por la casa.Así descubrirán cuál es su “mejoralternativa posible a un acuerdonegociado (MAPAN)”. Ese es el únicocriterio que puede protegerlos tantode aceptar términos demasiado pocofavorables como de rechazar térmi-nos beneficiosos para sus intereses.

¿Qué pasa si no quierenseguir el juego?

Si la otra parte no quiere seguirnuestro juego y se atrinchera en susposiciones podemos:

Jiu-jitsu de negociación: adoptaruna estrategia que se centra en loque la otra parte puede hacer.Contrarresta los movimientos bási-cos de la negociación posicional detal forma que dirige su atenciónhacia las circunstancias. Esta estra-tegia se denomina jiu-jitsu de nego-ciación. Según esta estrategia, al igual queen las artes marciales, el judo y eljiu-jitsu, debemos evitar lanzarnuestra fuerza contra la de nuestrooponente de forma directa. En lugarde ello, hemos de tratar de canali-zar la fuerza del oponente hacia laexploración de intereses, inventan-do opciones de beneficio mutuo ybuscando criterios independientes.

Meditación de un texto. Centrarnosen lo que una tercera parte puedehacer. Si el jiu-jitsu no tiene efectosobre la otra parte debemos consid-erar la posibilidad de incluir a unatercera, entrenada para centrar ladiscusión en los intereses, las opcio-nes y los criterios. La herramientamás eficaz que una tercera partepuede utilizar es el procedimientode la meditación de un texto. En este procedimiento un mediadorsepara a las partes del problema ydirige la discusión hacia los intere-ses y las opciones existentes. Quizáel uso más famoso que se ha hechode él haya sido el que llevó a cabo

Estados Unidos en Camp David, enseptiembre de 1978, cuando actuóde mediador entre Egipto e Israel.Estados Unidos escuchó a ambaspartes, preparó un borrador con elque nadie se comprometió, solicitóque se le hicieran críticas, y mejoróel borrador, una y otra vez, hastaque los autores consideraron que nopodían mejorarlo más. Cuando elpresidente Carter presentó el texto,Israel y Egipto lo aceptaron. El procedimiento funcionó notable-mente bien, como técnica mecánicapara limitar el número de decisio-nes, reducir la inseguridad de cadadecisión e impedir que las partes sefueran encontrando cada vez másencerradas en sus posiciones.

Conclusión

Muchas de las ideas de este libro yalas conocemos en alguno de nuestrosniveles de experiencia. Lo que losautores han intentado hacer es orga-nizar el sentido y la experienciacomunes para proporcionarnos unmarco útil de pensamiento y actua-ción. Cuanto más coherentes seanestas ideas con nuestro conocimien-to e intuición, tanto mejor. Muchosabogados expertos y hombres denegocio experimentados han comen-tado que, después de leerlo, por finsabían lo que han estado haciendo ypor qué, a veces, les funcionaba. La teoría y la experiencia sugierenque el método de la negociaciónbasada en los principios produce, ala larga, unos resultados sustanti-vos. Además, se ha demostrado quees más cómodo, más eficaz y menoscaro para las relaciones humanas.Esto no quiere decir que sea fácilcambiar de costumbres, separar lasemociones de las circunstancias oreclutar a otras personas en la tareade encontrar una solución adecuadapara un problema compartido. Devez en cuando tendremos que recor-darnos a nosotros mismos que lo pri-mero que estamos intentando ganares un modo mejor de negociar, queevite que tengamos que optar entrelas satisfacciones de obtener lo quedeseamos y ser honrados, porquepodemos tener ambas cosas.

,

EGOCIACIO

LA MEJOR -Y A VECES LA UNICA- MANERA DE CONSEGUIR LO QUE USTED BUSCA EN UNA NEGOCIACION ES ABORDAR LA SITUACION DE LA MISMA FORMA QUE UN DETECTIVE ABORDA LA ESCENA DE UN CRIMEN.

CHRIS, UN EJECUTIVO DE UNA EMPRESA FORTUNE 500, tiene fama en su compafiia de ser un talentoso negociador eapaz de destrabar negociaciones estaneadas en puntos muertos imposibles. Considere su rol en el cierre del siguiente aeuerdo.

Haee unos anos, la empresa de Chris inici6 negociaciones con una pequefia empresa europea para eomprar un ingrediente para un nuevo producto de cuidado de la salud (algunos detalies han sido cambiados para proteger a las empresas involueradas). Ambas partes aeordaron un precio de US$ 18 por libra (0,45 kilos) para un mi1l6n de Iibras de la sustancia al ano. Sin

66 Harvard Business ReView I Septiembre 2007

embargo, se gener6 un desaeuerdo respeeto de los terminos. EI proveedor europeo se neg6 a vender el ingrediente en forma exclusiva ala empresa estadounidense, y esta no querfa invertir en un produeto basado en lin ingrediente que sus eompetidores podfan adquirir con faeilidad. Despues de dudarlo bastante, los negociadores estadounidenses mejoraron la propuesta y ofrecieron pedidos mfnimos garantizados y un precio mas alto. Para su estupor, el proveedor aun se resistfa a entregar exclusividad, a pesar de que no tenia e6mo vender una cifra ni remotamente eereana a un mill6n de Iibras al ano a otro eomprador. AI pareeer, la negociaci6n se habfa estancado y los negociadores esta-



por Oeepak Malhotra V Max H. Bazerman

dounidcnscs ya no podfan generar nuevas ideas para impulsar el acuerdo. Peor aun, la relaci6n se habra deteriorado tanto que ninguno de los dos lados confiaba en que el otro continuarla negociando de buena fe.

En aquel momento, el paralizado equipo estadounidense mando a buscar a Chris para que ayudara a mejorar la situacion. H izo mas que eso. Tras escuchar los hechos, hizo a los europeos una pregunta senciJIa: lPor que? lPor que se negaban a conceder exclusividad a su corporaci6n cuando esta compraria todo el ingrediente que fueran capaces de producir? La respuesta sorprendi6 a los estadounidenses. La exclusividad obligaria al

dueno de la empresa proveedora a transgrcdir un acuerdo con su primo, uien compraba 250 Iibras del ingrediente cada ano para elaborar un producto vendido en el mercado local. A la luz de esta nueva informacion, Chris propuso una soluci6n que permiti6 a las dos empresas lIegar a un acuerdo rapidamente. La empresa europea concederfa exclusividad con la excepcion de unos cuantos cientos de libras al ano para el primo del proveedor.

n retro pectiva, la soluci6n parece obvia. Pero, tal como hemos comprobado en negociaciones en el mundo real, asi como en simulaciones de aula con negociadores avezados, este tipo de

Septiembre 2007 I Harvard BUSiness Review 67 Este material fue proporcionado por la Administración de Materiales Académicos (AMA) del Sistema de Bibliotecas - INCAE Business School,

para ser usado exclusivamente en el Programa: ILGO, por el profesor John C. Ickis, del 16-Julio-2018 al 21-Julio-2018. Contacto: [email protected]

La negociaci6n investigativa

resoluci6n de problemas es sumamente inusual. Eso es asf porque la mayoria de los negociadores presuponen erroneamente que entienden las motivaciones de la otra parte y, por consiguiente, no las exploran con mas profundidad. Los miembros del equipo estadounidense fracasaron inicialmente porque creian saber las razones por las cuales el proveedor no cedia: clara mente asumieron que los europeos esperaban conseguir un precio mas alto 0

no querian perder negocios futuros con otros c1ientes. c!Habria cometido usted el mismo error? Hemos presentado

este caso a cientos de ejecutivos avezados durante cursos de negociacion en Harvard Business school.Cuando les pedimos que elaboraran estrategias destinadas a romper el impasse para el equipo de Chris, alrededor de 90% de sus respuestas hacian sugerencias semejantes a: "Acordar una compra garantizada mas grande". "Pedir un periodo de exclusividad mas corto". "Comprar al proveedor". "Incrementar el precio ofrecido". "Amenazar con abandonar las negociaciones". Todas estas sugerencias comparten las mismas deficiencias: son soluciones a un problema que no ha sido diagnosticado. Es mas, incluso si uno de ellos hubiese logrado asegurar la exclusividad, esa solucion habrla sido mas cara que la obtenida por Chris.

Chris tuvo exito pOl·que desafiolos supuestos y recopilo informacion clave ace rca de la perspectiva de la otra parte, es decir, el primer paso en 10 que lIamamos "negociaci6n invest igativa'~

Este enfoque, introducido en nllestro nuevo libro, Negotiatio/l Genius, requiere una forma de pensar y lIna metodologia. Alienta a los negociadores a abordar las conversaciones de la misma manera en que un detective aborda la escena de un crimen: aprendiendo 10 maximo posible ace rca de la situacion y de las personas involucradas.

Aunque posiblemente no todas las negociaciones sc puedan resolver tan facilmente como la de Chris, Sll enfoque puede ayudar incluso en las mas complejas. En este articulo, delineamos cinco principios que subyacen a la negociaci6n investigativa y muestran como son aplicables cn multiples situaciones.

PRINCIPIO 1 No hable solamente de 10 que quieTe su contraparte, sino de pOT que 10 quieTe. Estc principio funciona en negociaciones bastantc simples,como la de Chris,y tambien puede ser empleada exitosamente en complejas negociaciones entre varias partes. Considere el dilema que enfrentaba Richard Holbrooke a fines de 2000, cuando era embajador de EE.UU. en las Naciones Unidas (ONU). En aquel entonces, EE.UU. tenia pagos vencidos porel valor de US$1.000 mi-

Oeepak Malhotra ([email protected]) es profesor asociado de

administraclon de empresas en Harvard Business Schoo! en Boston.

Max H. Bazerman ([email protected]) es Jesse ISldor Straus

professor de administracion empresas en Harvard Business School.

Este articulo ha sido adaptado de su proximo libra, Negotiation Ge·

nius (Bantam, 2007).

68 Harvard Business Review I Septiembre 2007

1I0nes a la ONU, pem no queria pagarlos si la ONU no acordaba una variedad de refonnas. En consecuencia, los representantes de EE.UU. estaban siendo marginados en las reuniones de comite de la ONU,yel pais corria el riesgo de perder su voto en la Asamblen General. En tanto, algunos senadores estadounidenses exigian que EE.UU. se retirara de la organizacion.

~Por que tanto barullo? Durante decadas, EE.UU. habfa pagada 25% del presupuesto regular de la ONU. Convencidos de que esto era demasiado, el Congreso decidio no pngar los US$ 1.000 millones hasta que la ONU acordara - entre otros cambios- reducir el porcentaje estadounidense de 25% a 22% del prcsupuesto. Para los otros paises miembros de la ONU,csta era una tactica infame.

EI embajador Holbrooke enfrentaba un duro desafio. Seglll1 los reglamentos de la ONU, una modificacion en las contribuciones adeudadas requerla la aprobacion de los 189 miembros. Ademas, se avecinaba n\pidamcntc un plazo perentorio. EI acuerdo Hehns-Biden, que habia asignado casi US$ 1.000 miHones para cubrir gran parte de 10 que debfa EE.UU., estipulaba

que si no se cerraba un acucrdo para el I de enero de 20m, el dinero desapareceria del presupucsto fixteral.

EI equipo de Holbrooke a Ibergaba la esperanza de que Japon y algunos palses europeos absorbicran gran pmtc dc las reducciones de EE.UU. Lamentablemcntc, los japonescs (que ya cran los scgundos mayores contribuyentcs) rechazaron la idea de plano. Los europcos tambicn se mostraron rcticcntes. ~C6mo

podia Holbrookc romper cI impasse? Corriendo contra el ticmpo, el y su equipo decidieron con

centrarsc menos en persuadir a los estados micmbros dc la nl'ccsidad del cambio y mas en lograr una mejor comprension de sus perspectivas. Cada vez que un micmbm sc rcsistia a un aumento, Holbrooke, en lugar de argumentar, indagaba un poco mas para saber exactamentc por que no podia (0 no qucria) pagar mas. De pronto, una razon totalmcntc imprevista se hizo evidente: muchos paises que en otra situaci6n habrian acordado aumentar sus contribuciones no ten fan capacidad para hacerlo con sus presupuestos de 2001, debido a que ya estaban establecidos. EI plazo dell de enero hacfa inviable al acuerdo.

Esta nueva comprensi6n del problema dio lugar a una soluci6n totalmente t ctible. La propuesta de Holbrooke era reducir inmediatamente los aportes de EE.UU. de 25% a 22% para cumplir con el plazo del congreso, pero postergar el aumento en las



contribuciones de otras naciones hasta 2002. (EI deficit de 2001

fue pagado por el fundador de CNN y filantropo Ted Turner, quien acord6 hacer una contribuci6n personallll1ica a la ONU de US$ 34 millones). La clave para resolver el conflicto, no obstante, fue descubrir que la disputa no abarcaba un tema sino dos: la coordinaci6n del pago de las contribuciones asi como sus montos. Cuando los negociadores ampliaron su enfilque para incluir el primer tema de la coordinacion del pago, pudieron alcanzar un trato que permitia a cad a parte conseguir 10 que queria respecto del tema que m.\s Ie importaba.

PRINCIPIO 2 Trate de comprender y mitigar las limitaciones de la otra parte. Las fuerzas externas pueden limitar nueslra capacidad para negociar eficazmente. Nos podriamos vcr restringidos por cl conscjo de abogados, las pollticas corporativas que prohibcn las concesioncs, el temor de eslableccr un precedenle pcligroso, las obligaciones a terceros, presiones de liempo, entre olros. Asimismo, la otra parte esla sujela a restricciones que pueden lIevar a sus miembros a actuar de maneras que no p.lrecen racionales, 10 que puede deSlnlZar cI valor para ambas partes. Lamentablemente, a menudo no vemos las limitaciones de la olra parte porque est,\n oculLas (0 porquc las ignoramos).

Los negociadores inteligentes intentan descubrir y ayudar a superar las limitaciones de la otra parte cnlugar de descartar a la olra parte acusandola de poco razonable 0 aduciendo que un acuerdo es inviable. Por sobre lodo, los negociadores investigativos nunca perciben las limilaciones de la otra parle como si simplemente fueriln "slI problema':

La experiencia de una emprcsa a Ia que lIamaremos HomeSluff demueslra por quc es asi. EI CEO de HomeStuff, un productor de eleclrodomcsticos, estaba negociando la compra de piezas menlnicas de un proveedor al que lIamaremos I<ogs. Los dos temas clave cran precio y fecha de cntrega. HomeStuff queria pagar un precio mas bajo y una entrega inmediataj I<ogs queria cobmr un precio m,ls alto y requeria nUls tiel11 po para entregar las piezas.

Finalmente, las partes ilcordaron un precio de US$17 millones y un plazo de entregil de tres mescs. "Cumplir con esc plazo va a ser dificil", dijo el proveedor, "pero 10 conseguire". La CEO de HomeStuff sinti6 la tentacion de permitir que la discusi6n

terminara en esc punto - el tralo estaba hecho y cumplir con cl plazo ahora era problema del proveedor- pero decidi6 indagar un poco mas. Consciente de que una entrega despues del periodo establecido Ie costarfa a su empresa alrededor de US$ I mill6n, ofreci6 aceptar un atraso si «ogs bajaba el precio por esc monto. "Aprecio la oferta", dijo el proveedor, "pero no puedo acomodar un recorte de precio tan grande':

Curiosa, la CEO averigu6 mas. "Me sorprende que una entrega de tres meses les cueste tanto", dijo al proveedor. "Cuenteme mas ace rca de su proceso de producci6n para que yo pueda entender por que no pueden fabricar las piezas a un precio bajo dentro del plazo estipulado': "jAh! Es que ese no es el problema", explic6 el proveedor. "Podemos fabricar los produclos facilmente en tres meses. ('ero no contamos con un metodo barato de enviar el pedido para que lIegue a tiempo':

Cuando la CEO de HOl11eStuff cscucho esto, quedo encanlada. Debido a que su empresa a menudo se veia obligada a transportar productos apresuradamente, habia acordado tenni-110 favorables COI1UI1H cmpresa de el1vios. Si usaba ese servicio, HomeStuff podia llscgurar que las piezas se enviaran en menDS de tres mescs <1 un prccio l11ucho mils bajo del que hubiese pagado cI proveedor.

La CEO hizo la siguicnte oferta, la que fue inmediatamente aceptada por cI proveedor: HomeStuff se coordinarfa con su empresa lransportist,l para que csta entregara las piezas en dos meses y medio, el provcedor pagaria los costos de envio, y el precio bajaria de US$ 17 millones a US$16,S millones.

Tal como 10 ilustra esta historia, el problema de la otra parte rapidamentc se puede transformar en el suyo. Esto es asf no s610 cuando la otra parle acepta tranquilamente sus limitaciones sino tambicn cuando discrepa. A menudo, cuando la otra patte se niega a cumplir con las exigencias, su intransigencia es interpretada como una sella I segura de que actua por interes propio, pero la verdad es que podria estar con las manos atadas. Mediante la investigacion, los negociadores posiblemente descubran que pucden ayudar a mitigar las limitaciones de la otra parte, 10 cualles podr!a brindar ventajas.

PRINCIPIO 31nterprete las exigencias como oportunidades. EI CEO de una exitosa constructora estaba negociando un acuerdo para construir varios edificios de tamano mediano para oficinas. Tras meses de negociaciones -justo antes de que se firmara el contrato-Ia empresa inmobiliaria se acerc6 al CEO con una exigencia totalmente nueva y potencial mente costosa: una cliiusula estipulando que la constructora pagara grandes multas si el proyecto se atrasaba mas de un mes de 10 establecido en el contrato. EI CEO estaba comprensiblemente molesto con este intento tardio de la otra empresa de ganar mas concesiones.

Septiembre 2007 I Harvard Business ReView 69 Este material fue proporcionado por la Administración de Materiales Académicos (AMA) del Sistema de Bibliotecas - INCAE Business School,

para ser usado exclusivamente en el Programa: ILGO, por el profesor John C. Ickis, del 16-Julio-2018 al 21-Julio-2018. Contacto: [email protected]

La negociacion investigativa

EI CEO pondero sus opciones. Podrfa aceptar la nueva clatlsula y cerrar el trato, podrfa rechazarla con la esperanza de que el trato sobreviviera, 0 podia intentar negociar multas mas bajas. Mientras mas analizaba la situaci6n, comenzo a centrarse menos en las posibles reacciones y mas en 10 que rcvelaba la nueva cxigencia. En el mejor de los casos, dcmostraba que a 141 cmpresa inmobiliaria Ie intcrcsaba dc sobremancra quc el proyecto finalizara puntualmente.lPero pod ria sugcrir tambicn que la inmobiliaria valoraba la finalizacion ade/an/ada del proyecto? Considerando estas pregul1-tas, cI CEO acudio a 141 inmobiliaria con UI1.1I1UeVa propllesta: estaria dispuesto a pagar multas attn mas altas de 10 que habia establecido su contra parte si el proyecto se atrasaba. Si cI proyecto se completaba antes de 10 previsto, 110 obstante, 141 inmobiliaria tendria que pagar una bonificacion a 141 constructora. Ambas empresas acordamn aquclla clausula y quedaron mas con formes con los nuevos t rminos. La cmpresa constructora estaba confiada en que pod ria terminar antes de 10 programado y que recibiria una bonificacion, micntras que la inmobiliaria minimizo el riesgo de depreciacilln.

Habitllahnente, cuando la otra parte hace cxigencias que parccen poco razonables, los negociadores adoptan una act itud defensiva: "lComo puedo evitar tener que aceptar esto?". En cambio, los negociadores investigativos abordan las exigencias dificilcs de la misma forma que abordan cualqu ier declaraci6n de la contraparte: "lQLU! puedo aprender de 141 insistencia de 141 otra parte respecto de este tema? lQuc me dice esta demanda acerca de sus necesidades e intereses? lComo puedo usar esta informaci6n para crear y capturar valor?". EI CEO de 141 empresa constructora logro resolver cI problema debido a SlI capacidad para centrar sus gestiones no en luchar contra la exigencia de la otra parte sino en investigar las oportunidades que esta oeultaba.

PRINCIPIO 4 Cree un terreno compartido con sus adversarios. Los profesores de negoc iaci6n a menudo piden a sus alumnos que participen en una simulaci6n compleja conocida como lila adquisic ion de commodities", formulada por Leonard Greenhalgh de Tuck School of Business, en Dart-


mouth. La simulaci6n requiere que un estudiante se desempene como el vendedor de 100.000 huevos de faisan y otros cinco estudiantes son los potenciales compradores de huevos. Los compradores tienen distintos motivos (por ejemplo, algunos quieren elementos qufmicos en los huevos para fabricar productos para 141 salud) y necesitan multiples cantidades, 10 que los mot iva a formar coalic iones. La alianza que creara mas valor, sin embargo, comprende ados empresas farmaceuticas rivales que al cooperar tienen la posibilidad de ofrecer mas que los otros tres compradores. EI problema es que una de las empresas necesita almenos 80.000 huevos y la otra al menos 70.000. No csta claro como ambas conseguiran 10 que quieren cuando en total solo hay 100.000 huevos. En efecto, s610 5% de estudiantes de MBA y ejecutivos que participan en esta simulaci6n logran descubrir la solucion.

Pan] encontrarla, los compradores primero deb n percatarse de que las necesidade. de sus respectivas emprcsas farlllaccuticas son cOlllplelllentarias, no colllpetitivas. Especificamente, una clllpresa necesita las claras de los huevos, y la otra las yemas. Una vez que saben esto, las dos empresas pueden compartir los costos de los huevos y cada una

puede lIevarse 10 que necesita del producto adquirido. Sin embargo, son pocas las personas que sacan esta conclusion, porque para formularla ambas partes deben adoptar un enfoque de negociacion invest igativa, superar su reticencia a buscar un terreno com part ido COil alguien a qu ien consideran su enem igo e intentar comprender la perspectiva de Sll rival. EI supuesto ingenllo de que otras empresas en e l mismo sector s610 pueden ser competidores habitualmente impide que los negociadorcs adopten un e nfoque investigativo.

Ta l como los profesores Adam Brandenburger de New Yorl< University y Barry Nalebuff de Yale University demuestran en su libro Coopeticion (Ed iciones Diaz de Santos, 1997), a menudo es posible cooperar y competir simultaneamente con otros. Los negociadores investigat ivos saben esto. AqueJlos que perc iben su relaci6n con la contraparte como un idimensiona l _"e l es m; rivaJ"- se privan de oportunidades para crear valor, mientras que aquellos que aprecian la



COMO OBTENER INFORMACION DE NEGOCIADORES DESCONFIADOS

LA NEGOCIACI6N IM PLICA RIESGOS. Si usted comparte informaci6n privada con la contra parte, esta pod ria usa ria para sacarle provecho.lAdivine que? La otra parte siente 10 mismo. Cuando pareciera que la otra parte esta escondiendo informaci6n V esquivando sus preguntas, usted probablemente la percibira como engariosa 0

intrigante en lugar de simplemente nerviosa V temerosa. Trate de darles el beneficio de la duda, en el reconocimiento de que la mayarra de las personas son reticentes a abrirse en las negociaciones parque no sa ben si usted es confiable. Las tres tactic as siguientes pueden avudarle a adquirir infarmaci6n cuando la confianza escasea.

Comparta informacion y aliente la reciprocidad. Si usted se encuentra

en conversaclones con un negociador reticente, sea el primero en com partir

Informaci6n y deje muy en claro que

usted espera reciprocldad. Por ejemplo,

usted pod ria decir: "Se que hay mucho

que discutir. SI prefiere, yo puedo

comenzar describiendo algunos de mis intereses, inquietudes y limitaciones

clave. Luego, usted puede hacer 10

mismo. lLe parece una forma razonable

de proceder?". Un enfoque de este tipo

ayuda a reducir la ansiedad del otro,

dado que ahora sabe que ambos seran

vulnerables. Recuerde dos puntos. Primero,

usted debe explicitar las reg las del

juego claramente : yo comienzo y luego

sigue usted. Asegurese de que la otra parte se comprometa con la reciproci

dad. Segundo, si las partes no conflan

plena mente la una en la otra, comparta

la informaci6n incrementalmente, turnandose con la otra parte. Eso tambien

minimiza sus propios riesgos. Si la

otra parte no cola bora, usted puede

contenerse.

Negocie varios temas simultaneamente. En la mayoria de negociaciones

complejas, 105 temas se debaten uno por uno. Usted pod ria empezar conver

sando ace rca de 10 que supuestamente

es 10 mas importante (el precio, por

ejemploJ. Cuando ha logrado acordar un

precio, vuelca su atenci6n a otro tema (como la duraci6n del contrato). y luego

a otro (la exclusividadl. No obstante,

cuando hay 5610 un tema en la mesa en

cualquier momenta dado, ambas partes

se comportan como si fuera el asunto mas importante para cada cual. Cuando

proceden al segundo elemento, ese

parece ser el mas crucial. Y asl, siguen

enfrentandoS8 en torno a cada tema

y nunca aprenden 10 que la otra parte

realmente valora 0 necesita mas. A menudo, es mejor negociar vanes

temas a la vez. Es decir, identificar

todos 105 temas de inmediato y poner

todo sobre la mesa simultaneamente.

Luego, puede ir y venir entre 105 temas a medida que hace ofertas y contraofer

tas. Esto Ie permite adquirir informaci6n

acerca de 105 verdaderos intereses y

prioridades de la otra parte.

Para determinar que es 10 que real

mente Ie importa a la otra parte, busque

las siguientes senales:

• l Que tema quiere tocar la contraparte una y otra vez?

• l Que tema apasiona, tensiona 0 es

tresa mas a la otra parte?

· l Cuales son 105 temas que -con mayor probabilidad- impulsaran a su contra

parte a intentar controlar la conversa

ci6n en lugar de escuchar?

• l Que es 10 que mas provoca la intransigencia de la otra parte cuando usted solicita una concesi6n 0 acuerdo?

Haga varias ofertas al mismo tiempo. No 5610 es uti I negociar varios

temas simultaneamente, sino que tambien es util hacer varias ofertas al

mismo tiempo. La pr6xima vez que

prepare una oferta para la contraparte,

detengase. En lugar de aquello, haga

dos ofertas al mismo tiempo que sean

de igual valor para usted pero que

difieran respecto de 105 detalles en un

par de temas Considere el caso del dueno de una

empresa que negociaba con un ex em

pleado que amenazaba con querellarse

por despldo in)ustificado. EI dueno de

la empresa preferla lIegar a un acuerdo para evitar un juicio y pronto descubri6

que el ex empleado estaba dispuesto a aceptar US$ 15.000 en efectivo

mas seis meses de previsl6n de salud

pagados por el empleador. EI dueno de

la empresa sentfa que este monto no

se justificaba pero estaba dlspuesto a negociar. Empez6 preguntando si el

ex empleado se interesaba mas por el

dinero en efectivo 0 por la cobertura de

salud . EI ex empleado se neg6 a propor

cionar esta informaci6n. EI due no de la

empresa, quien primero calcul6 que el costa de previsi6n de salud alcanzarla la

suma de aproximadamente US$ 2.500 durante tres meses, decldl6 proponer

dos opciones.

Oferta X: US$ 7.500 mas tres meses

de previsi6n de salud.

Oferta Y: US$ 5.000 mas sels meses

de previsi6n de salud. En un comienzo, el ex empleado

no quiso aceptar ninguna de las dos

ofertas pero expres6 una preferencia

por algo mas parecido a Y que a X. Esto dej6 ver que para ella previsi6n

de salud era mas valiosa que el dinero.

AI ofrecerle dos opciones, el due no

de la empresa 10 motiv6 a dlvulgar sus preferencias relativas. En consecuencia,

se podia formular un acuerdo final mas

atractivo para el ex empleado y menDs

costoso para el dueno de la empresa

si las pr6ximas conceslones otorgaban

mas importancla al seguro de sa Iud que

al dinero. Hacer varias ofertas es una gran

tactica tambien p~r otras razones. Le

permite descubrir 105 intereses de

negociadores reticentes, y tambien 10 hace parecer flexible y emp,Hico. Da se

nales a las personas de la otra parte de

que usted esta dispuesto a acomodarse y Ie interesa entender sus necesidades.

Septiembre 2007 I Harvard Business Review 71



La negociacion investigativa

complejidad de las relaciones y exploran areas de interes mutuo son capaces de encontrar un tcrrcno compartido.

PRINCIPIO 5 Continue investigando aun cuando pareciera que ha perdido el negocio. lCuantas veces ha intentado cerrar un trato pero se encuentra con que rechazan su oferta final? Si usted es como la mayorfa de las personas, cuando alguien Ie ha dicho "no" a su mejor oferta, usted asume que no hay nada mas que hacer. A menudo ese es el caso. A veces, sin embargo, usted podrfa estar equivocado y perder el negocio no porque no habra lin acuerdo viable sino porque no negoci6 eficazmcnte.

Hace unos a1;OS, la CEO de un fabricante de regalos exc1usivos se enter6 de que una empresa de FortLlne 500 que cortej6 durante meses habfa decidido comprarle a su rival. Aunque ya no tenfa mas planes para ganar el negocio, la CEO hizo un ultimo lIamadotelef6nico al viccpresidente de la empresa, preguntando por que su oferta habfa sido rechazada y explicando que una respuesta podrfa ayudarle a mejorar sus ofertas futuras.

La CEO se sorprendi6 al escuchar la explicaci6n del vicepresidente, quien Ie senal6 que su rival, a pesar de cobrar mas, habfa superado su oferta al incluir caracteristicas de producto que su empresa valoraba. La CEO supuso equivocadilmcnte que 10 mas importante para cl posible c1icnte era el precio, por 10 cual hizo una oferta final que reducia al maximo los costos para este. La CEO agradeci6 al viceprcsidente su explicaci6n y agreg6 que ella habia malinterpretado su postura. "Si hubiese sabido 10 que ahora se", Ie dijo, "estoy segura de que habrfamos superado la otra oferta. lConsiderarfa usted una nueva oferta?". La respuesta fue afirmativa. Una semana despues, la CEO convenci6 al c1iente y firm6 el trato.

Tras ser rechazado, el negociador investigativo deberfa preguntarse inmediatamente: "lQue era 10 que se requerfa para lIegar a un acuerdo?". Aun cuando podrfa parecer costoso seguir negociando cuando una respuesta negativa parece ser una certeza, si usted no entiende bien por que las negociaciones no dieron frutos, abandonar la discusi6n puede ser todavfa mas costoso.


Incluso si descubre que no puede ganar el negocio, es posible adquirir informaci6n importante que Ie puede servir para futuras negociaciones. AI quedarse sentado en la mesa, usted podn} aprender acerca de las necesidades futuras de ese c1iente, los intereses y las inquietudes de c1ientes similares 0 las estrategias de otros actores del sector. Recuerde que a menudo es mas facit obtener informaci6n franca de la otra parte cuando ya no esta intentando venderle algo, y existen pocas razones por las cuales podrfan desconfiar de sus motivos. La pr6xima vez que pierda un negocio y Ie pidan que abandone la sala, vea si puede quedarse un rata mas para profundizar sus investigaciones. Podrfa sorprenderse con 10 que va a descubrir.

Tal como mucstran estos cinco principios, la negociaci6n invcstigativa exitosa requiere cchar por tierra algunos metodos quc sc han perpetuado en el tiempo. Elmas importante de estos es el refJejo que 10 induce a "vender" su posicion.

Imagine que esta observando a un vendedor micntras hacc su trabajo.lQuC hace? La mayorfa de la gentc imagina a un habilidoso hablador con un maletfn vcndiendo su producto, presentando su caso e intcntando persuadir a su potencial c1icnte para quc comprc 10 que el ofrece. Ahora, imagine que esta observando a un negociador mientras hace su trabajo.lQuC hacc el? Si una vez mas imagina al habilidoso hablador con un maletfn vendiendo su producto, usted no percibe la diferencia clave entre vender y negociar.

Vender implica informar a las personas de las virtudes de sus productos 0 servicios, centrandose en las fortalezas de su caso, e intentando inducir un acuerdo 0 cumplimiento. Aunque la negociaci6n eficaz requiere algunas de estas acciones, tal como 10 muestra el caso anterior, tambien requiere un fue rte enfoque en los intereses de la otra parte, sus prioridades y sus Iimitaciones. Los negociadores investigativos -al igual que los vendedores verdaderamente cficaces- mantienen este enfoque como primera prioridad. Tambien entienden que constru ir un acuerdo que maximice el valor a mcnudo depende no de su capacidad para persuadir sino de su capacidad para escuchar.

AI final del dia, la negociacion es un juego de informaci6n. Aqucllos que saben c6mo obtener informaci6n se dcsempenan mejor que aquellos que se aferran a 10 que ya saben. En las situaciones descritas en este articulo, la decisi6n de echar por tierra estos supuestos, escarbar debajo de la superficie y evitar tener que aceptar lin no, ayud6 a los negociadores a mejorar sus opciones y a lograr mejores acuerdos. En terminos mas generales, el enfoque de negociaci6n investigativa Ie puede ayudar a transformar las negociaciones competitivas en negociaciones con la capacidad para construir confianza y cooperaci6n, crear valor, y generar sat isfacci6n mutua. I:;!

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TENDENOAS EN LAS NEGOOACIONES Y RELACIONES LABORALES

Enrique Ogliastri

El foco de las relaciones laborales ya no est4 en Ia negociaci6n anual. Ahora es un problema estrategico que compete tanto a Ia fuerza laboral como a los gerentes e implica decisiones organizacionales m4s dtisticas que antes. El sindicalismo tradicional ha decafdo en todos los paises del mundo y los intereses fundamentales de los trabajadores involucran temas estra~gicos que requieren una concepci6n de largo plazo en la direcci6n de la empresa y de Ia fuerza laboral. La negociaci6n laboral ha cambiado tambien radicalmente. V eamos esas dos nuevas realidades y tendencias en las relaciones laborales.

l· 1,Para donde va Ia negodad6n laboral?

La negociaci6n laboral tenia un proceso muy conocido y sencillo. Un lado pedfa el cielo y el otro le ofrecla unas migajas. Se fmgfa desinteres, se proferfan amenazas directas o veladas, se planteaban ventajas exclusivamente unilaterales, se trausaban incansablemente los puntos uno por uno, se exageraban o distorsionaban los argumentos, y se dllataban agotadoras jomadas basta entrada Ia madrugada del Ultimo dfa ... Era un campo para negociadores duros que sabian manejar emociones y agresiones mutuas. Quien se conforme con este procedimiento actualmente podria descarriar los intereses de ambas partes y perder de vista lo mas importante que est4 ocuniendo en el mundo I aboral.

Paralelamente a la decadencia del sindicalismo tradicional en todo el mundo han aparecido nuevas formas de relaciones laborales. De una concepci6n competitiva del mundo, donde se luchaba para sobrevivir contra otros y se asumfa que al ganar unos perdfan otros, ahora han aparecido m4s esperanzas de que Ia colaboraci6n sea un medio para obtener benefi.cios mutuos. De una concepci6n netamente distributiva de las relaciones laborales ("cuanto se lleva usted y cuanto recibo yo de esa suma fija que bay'') nos hemos movido a entend.er procesos de creaci6n de valor mutuo, de beneficios para todas las partes, de colaboraci6n en Iugar de guerra.

Las relaciones laborales ya no se realizan dentro de formas intimidatorias sino dentro del respeto mutuo a colegas que hacen trabajos distintos. Ya no se cree que las relaciones laborales se definen una vez al aiio (o cada dos aiios) en un perlodo tenso de negociaciones, sino que se realizan todos los dfas del afio, en el trabajo diario de todas las personas dentro de la organizaci6n. El entomo organizacional propio ha cobrado mas importancia que la arena legal o.polltica, muchas veces externas a Ia empresa misma.

Anteriormente se resolvfan uno por uno los puntos. ·de: .. negociaci6n. Ahora se ha empezaclo a traba,jar en ccmjtmto todo el bloque, c:Oilcesiones intercambiadas para bal1ar el mayor beneficia al menor costo ("valor.,). De un puro proce$0 de regateo se ha pasado a Ia utilizaci6n de est4ndares o criterios objetivos para resolver los aumentos (como el

Este material fue proporcionado por la Administración de Materiales Académicos - INCAE Business School, para ser usado exclusivamente en el Programa: (ILGO)_Instituto Latinoamericano para la Gerencia de Organizaciones por el

Profesor John Ickis, del 16-Julio-2018 al 21-Julio-2018. Contacto: [email protected]

fndice de precios o Ia inflaci6n del pafs, las mejoras de productividad. las perspectivas de inflaci6n o pacto social nacional entre sindicatos, empresarios y gobierno). Las relaciones laborales son hoy en dia un problema estrategico que compete a todos en Ia organizaci6n.

Si por una parte el problema ahora es m6s complejo, por Ia otra tambi6n es mas interesante, mas creativo y de mayores consecuencias para el beneficia social. Ya no es mas un castigo o servicio mllitar para los ejecutivos el tener que participar en los ejercicios marciales de Ia negociaci6n !aboral, sino una oportunidad para ejercer el sofisticado arte de Ia estrategia a lo largo de todo el aiio.

2- Estrategia en las reladones laborales.

Si las negociaciones de salarios y prestaciones han cambiado de carider y basta de importancia, otras han cobrado realce en los dltimos afios y serm fundamentales en el futuro: se trata de negociar problemas como el manejo de quiebras y cierres, de fusiones, cambios tecnol6gicos acelerados. subcontrataci6n y descentralizaci6n.

l,Es posible que Ia empress se cierre, por traslado o por quiebra ante la inclemente competencia intemacional? Esta pregunta ronda los desvelos de ejecutivos y lfderes sindicales basta en las tradicionalmente mas s61idas empresas latinoamericanas. z.Que podemos hacer ante Ia contingencia de un cierre? z.Cujles son las opciones para una compra de Ia empresa por parte de gerentes y trabajadores? (.C6mo cubrir los intereses b4sicos de la empress. incluyendo a sus accionistas, a Ia comunidad, a Ia naci6n? Estas preguntas no pueden dejarse para analizar a gritos en Ia negociaci6n laboral; Di mediante demand.as que resuelvan Ia incertidumbre mirando al pasado en vez del futuro.

z.Cu8les son las consecuencias de una fusi6n de Ia empress, o de una compra por parte de otra? tCuiles son los intereses de los nuevos propietarios? tC6mo podemos actuar ante esta eventualidad, cuBles son las opciones para Ia fuerza de trabajo. cuQes son los futuros posibles de Ia empresa? Estos problemas pueden aparecer cualquier dfa, no est6n programados y tanto Ia administraci6n como los trabajadores deben estar preparados para encararlos con sentido comtin y realismo y para trabajarlos conjuntamente.

Otro tema es Ia tecnolog(a: los cambios acelerados que vivimos y hacen obsoleto lo que antes era nuestra manera habitual de operar. La opci6n tradicional mas facil es Ia misma de los ludistas (aquellos trabajadores ingleses del Siglo XIX que destruyeron las m8quinas modemas en sus f4bricas): oponerse a cualquier cambio y mantener radicalmente el estatus quo de Ia empresa. &te planteamiento, por parte de gerentes o de trabajadores, no tiene futuro. Lomas inteligente es preguntarse: z.Qu6 est& haciendo Ia organizaci6n para mantenerse al d!a, para capacitar a Ia fuerza laboral, para generar e institucionalizar los conocimientos que nos permitan sobrevivir?

Elmundo tiende a Ia especializaci6n y las organizaciones completamente autosuticientes son cada Vez D1enos vjables. La terccmzac:i6n o subcontrataci6n es un. imperativo de las organizaciones. que quieren sobrevivir mediante una utilizaci6n m4s racional de sus



recursos centrales, para mantener su eficiencia, competitividad, y misi6n central. No puede ninguna de las partes esperar al Ultimo momento, o a cargados climas de la negociaci6n laboral tradicional, para analizar exhaustivamente el problema, decidir lo que mas conviene ala organizaci6n a largo plazo y a las opciones sobre c6mo van a proceder.

Otro tema son las reorganizaciones, como una descentralizaci6n o una centralizacion de Ia estructura organizacional. Ambos procesos son de largo plazo, no se hacen de un plumazo ( o un decreto en el sector publico), y son parte natural de Ia evoluci6n estructural normal de cualquier organizaci6n. Oponerse o hacer cambios estructurales por principios abstractos a ultranza, sin relacionar Ia estructura de Ia organizaci6n con la estrategia, son errores que se pagan tarde o temprano. Estas son decisiones de importancia para Ia fuerza laboral, que no siempre son populares pero tienen que resolverse con criterios t&:nicos y perspectiva de largo plazo.

3.. · Conclusion.

La estrategia ya no depende s6lo de los gerentes: una fuerza !aboral seria y comprometida con su propio futuro tiene que pensar y actuar en term.inos estrategicos. Es responsabilidad de los gerentes dar el primer paso en Ia construcci6n de una alianza estrategica con su fuerza laboral, cuya primer premisa es Ia de desarrollar beneficios mutuos.

Enrigue.Ogliastri @incae.edu Publicado en Debates IESA, Venezuela, 2003.



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La negociaci6n cotidiana

MUCHOS PIENSAN QUE NEgociar es una actividad de empresarios o de politicos. Pero cada vez es mas claro que negociar es un acto cotidiano, Ia esencia de Ia existencia humana. Negociar es ponerse de acuerdo, en Iugar de que un tercero sirva de juez, o de pelear para imponer <o ceder> los terminos de Ia diferencia. El problema es que hay diferencias, escogencias entre distintas posibilidades de resolver un problema. Negociamos todos los dfas pequei'las y grandes cosas, para hacer Ia vida mas facil que Ia pelea o Ia espera de una resolucion que deja el conflicto vivo <y a veces enconandose>. Negociamos Ia hora de llegada a Ia casa, el canal de television, el turno en el bai'lo, Ia presa del polio, quien lava los platos, a donde vamos esta noche ... y tambien que hacemos en vacaciones, quien usa el carro, o Ia salida del domingo.

lComo aprendio usted a negociar? Probablemente en su casa. lDeque manera resolvio

ENRIQUE 0GUASTRI

Enrique Ogliastri, profesor titular de Ia Universidad de los Andes en Santafe de Bogota, master en economfa y direcci6n de empresas, y en psicologfa social, es ademas Ph. D. en comportamiento organizacional de Ia Northwestern University (Kellog). Trabaj6 durante cuatro aiios con Ia Universidad de Harvard y tam bien ha sido profesor visitante en Jap6n, Francia, y ellncae, en Costa Rica. Es consultor internacional y autor de reconocidos libros y artfculos sobre gerencia y administraci6n.

resuelven el futuro del pafs desarrollaron su manera de negociar igual que usted, en Ia negociacion cotidiana del hogar. Seguramente tienen sus recetas, como usted, del acervo familiar y cultural de Ia infancia, porque hasta hace muy pocos alios negociar no se aprendfa en el colegio o Ia universidad sino en Ia practica cotidiana. Esto hace que ante un conflicto se negocie por instinto, por reaccion instantanea, como un acto aprendido desde Ia infancia y no como un proceso mental "frfamente calculado".

Los latinoamericanos somos negociadores de regateo: pedir mucho para rebajar despues, buscar el punto medio entre los dos, creer que si el otro gana uno pierde. Esto lo hemos aprendido en casa: "Yo le exigf a mi hijo que llegara a las doce de Ia noche, ni un minuto menos. Yo se que no llegara a las doce, pero al menos con seguridad lo tendre en casa a Ia una". De eso se pasa a los comportamientos "adultos": "Citamos Ia

problemas con sus padres y con sus hermanos? tComo se relaciono con el duei'lo del balon, con el hermano o Ia hermana que tenfan deseos distintos a los suyos? lQue tanto impuso agresivamente sus deseos, cedio, regateo para llegar a una situacion intermedia, convencio, o busco una buena solucion para todos? lQue tanto le permitieron en su casa utilizar cualquiera de estas alternativas para resolver un conflicto o diferencia de intereses?

reunion a las ocho para empezar a las ocho y media". "Le pedf ochocientos para dejarlo en 700". Tambien es comun entre nosotros un comportamiento de no negociar; como decfa una amiga en su adolescencia: "Es mejor no pedir permiso, porque puede que le digan a uno que no". Asf cada cual actua independientemente del otro, sin negociacion o comun acuerdo. La aduacion unilateral, a ver el otro que hace, lleva tambien a las posiciones extremas <para conseguir intermedios), o al conflicto abierto de resolver el problema por el po-

Probablemente esos grandes empresarios negociantes y esos politicos importantes que

SUMMA- EDICI6N 70- MARZ0/2000



der que tenga cada uno. Todo ella constituye una "cultura de negociacion": Ia actitud quedesarrollo Ia gente sabre resolucion de problemas, lo que cree va a funcionar mas a su favor, las costumbres y expectativas que se tienen sabre el otro, lo que se hace instintivamente ante un conflicto, los razonamientos o justificaciones que se estructuran para entender los procesos de dirimir diferencias.

Ia familia. ~Quiere esto decir que somas esclavos del pasado, que solo repetimos lo que aprendimos en Ia negociacion cotidiana? Naturalmente que no. Uno puede cambiar y crecer; se puede aprender de Ia experiencia, de los errores; Ia cultura esta viva y se puede desaprender. Para mejorar nuestra manera de negociar empecemos par darnos cuenta como actuamos en Ia vida cotidiana. •

Una cultura de negociacion esta reforzada par valores religiosos y se propaga a traves de [email protected]

lndicador s de los mercados emergentes Los bancos centra les padecieron una grave "inflaci6n" en el transcurso del siglo pasado: el numero de bancos aument6 de 18 en 1900 a 173 a fina les de 1999, segun el Directorio de Bancos Centrales de Morgan Stan ley Dean Witter. En Ia actualidad, el mundo cuenta con mas de media mill6n de empleados en bancos centrales. El Banco Popular de China da empleo a cerca de 150.000, y el Banco Central de Rusia a otros 90.000. Pero, par otro lado, esto equivale a 12

30

20

10

0

Bancos Centrales Personal por cada 100.000 habitantes, 1999

,------,

'<~:~co g~C\i L.J~

I

em p leados de ba ncos centra les po r ca da 100.000 chinos y a 62 par cada 1 00.000 rusos. A pesar de transferi r los programas monetarios al Banco Centra l Europeo (que solo emplea a 720), Ia cifra del personal ocupado en los bancos centrales nacionales en Ia zona del euro se mantuvo sin cambia en 53.000, 6 18 par cada 100.000 hab itantes. La Reserva Federa l de Estados Unidos tiene apenas 9 empleados par cada 100.000 ciudadanos.

*lncluyendo todas las sucursales Fuente: Central Banking Publicatwns

SUMMA - EDTCTON 70 - MARZ0 /2000 55



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Enriq ue Ogliastri, profesor

titul ar de Incae, master en

economfa y di reccion de

ernpresas, yen psicologfa

social, es ademas Ph D

e n com portamiento

organi zacional de Ia

North\vcstern University

(Kel log). Trabaj6 dur.m te

cuatro at1os con Ia

Universidad de Harvdl'd

y tambien ha sido profesor

visitan te en jap6n, Francia,

y profesor titu lar de Ia

Universidad de los Andes

en Bogot.-1.

Es consu ltor internacional

y au tor de reconocidos

libros y artfcul os sobre

gerencia y admi nistracion .

EducaciOn, familia y conflicto

E NRIQUE 0 GLI ASTRI

MUCHOS LECTORES ME ESCRIBIERON SOBRE UNA COLUMNA PASADA, "LA negociaci6n cotidiana", expresando interes sobre Ia manera de enseflar a los hijos una sana cultura de negociaci6n ante los conflictos. Es claro que las actitudes sobre Ia manera de enfrentar un conflicto o diferencia con otros se aprenden tempranamente en las relaciones con los padres. Pienso que se podrfan distinguir tres maneras de resolver problemas en Ia familia : que los padres impongan su voluntad y autoridad sobre los hijos, que los dejen hacer todo lo que quieran a su libre albedrfo, o que establezcan en conjunto reglas de juego que se cumpliran en adelante. El asunto es que al educar a los hijos implfcitamente se les esta enseflando negociaci6n.

La manera tradicional de educar es establecer disciplina y control externo, bien sea de manera agresiva y centrada en Ia autoridad, o de manera indirecta buscando informacion antes de manipular con suavidad. Esta es Ia escuela del poder, que los hijos aprenderan a manejar tan efectivamente como sus padres, y que incidira en su manera de negociar. Adicionalmente, los padres que apelan al poder y Ia autoridad cuando tienen un conflicto con sus hijos, viviran una paulatina perdida de las bases de su relaci6n a lo largo de los alios, ya que los hijos al entrar en Ia adolescencia tendran cada vez mas poder frente a sus padres.

Otra manera de resolver diferencias con los hijos es cediendo a todas su demandas. Ello incidira en Ia manera como posteriormente negocien: aprenderan que Ia actuaci6n agresiva es Ia soluci6n mas efectiva, y seran minusvalidos consentidos toda su vida. Las anteriores escuelas son dos caras de Ia misma moneda. Se aprende que ante las diferencias se puede ganar o perder (y concluiran que es mejor ganar, que es mejor ser vivo, manipular, convencer o imponer). Se puede traumatizar mas a un hijo con Ia complacencia que con Ia disciplina.

La educaci6n democratica es mas diffcil, por supuesto. Se ha dicho muchas veces que establecer marcos razonables de comun acuerdo, cuyo cumplimiento es cuesti6n de compromise mutuo, !leva a que cuando los hijos tienen que resolver un problema o diferencia buscaran desarrollar acuerdos con criterios compartidos. Sus contrapartes en esa negociaci6n de diferencias (los padres), no seran considerados adversaries ni se tratara de ganarles sino de encontrar una soluci6n de comun acuerdo que los satisfaga a todos. Asf no aprenderan a decir mentiras, ni necesitaran hacerlo para defenderse de los padres. Suplantar Ia relaci6n de autoridad y de recurrir al poder, dejar de manipular y de actuar unilateralmente, no s61o les ensefla a negociar sino tambien a ejercer Ia libertad, a respetar las reglas y los derechos ajenos. Parad6jicamente, las familias que menos "negocian" son las que tienen acuerdos y reglas de juego conjuntas que todos respetan: tienen menos conflictos abiertos, y menor necesidad de confrontar las diferencias cada vez que se presentan.

Desde hace tiempo creo que Ia funci6n de los abuelos es maleducar a los nietos. Debo agregar que en esto de educar a los hijos es facil opinar, especialmente cuando los hijos son ajenos. •

[email protected] ©Enrique Ogliastri, 2000

SUMMA - EDJCJON 75- AGOST0/2000



La maldición del BATNA, MAAN, PMMA, PR, o AL-EX.

Enrique Ogliastri (2015)

El concepto básico de partida en la nueva teoría de la negociación (BATNA) ha tenido una

historia desafortunada en todo el mundo. Se han popularizado expresiones confusas de un

concepto sencillo, se han traducido equivocadamente los términos, se han generado siglas

totalmente erradas, y se han propagado términos y conceptos contrarios al sentido original.

Cada vez que me llega una tesis de grado tengo que revisarlo cuidadosamente, porque aún

estudiantes de posgrado que han entrado a trabajar sobre el tema han aprendido el concepto

equivocado. Igualmente, al comenzar cada taller de negociación debo preguntar a quienes han

pasado antes por un curso de negociación si adquirieron el concepto claro o si cayeron en la

trampa: esta es la maldición del BATNA.

BATNA es la sigla en inglés de Best Alternative to a Negotiated Agreement, cuya traducción

más común del inglés es MAAN (Mejor alternativa al acuerdo negociado). Lo que no suele ser

claro es que se trata de la alternativa en caso de no llegar a acuerdo (Alternativa Externa o AL-

EX), igual al costo de oportunidad en las finanzas. La traducción incorrecta más común es

MAPAN (mejor alternativa para el acuerdo negociado, que es totalmente equivocada) y en

algún libro leí que lo explican como “mejor alternativa posible para el acuerdo negociado”, un

desastre para el pobre que quiere aprender negociación y utilizar el BATNA en su experiencia

práctica.

El BATNA bien entendido es muy útil. Como se trata de la alternativa de salida que tienes en

caso de no llegar a un acuerdo en la negociación, te puede guiar en el proceso: no vas a

aceptar un acuerdo que sea menos bueno que la opción externa, ni vas a rechazar al final de

cuentas una propuesta que te mejora tu alternativa externa. En ese sentido la sigla PMMA

(punto mínimo o máximo aceptable) es correcta: el BATNA establece los límites de aceptable e

inaceptable en un acuerdo. Un error obvio pero excesivamente común de quienes no tienen su

BATNA claro antes de ir a negociar es aceptar una propuesta inferior, o no aceptar una

propuesta mejor que su BATNA.

El concepto de Precio de Reserva (PR), usado en subastas y licitaciones, es teóricamente igual

al BATNA. Quien está vendiendo una obra de arte se basa en un avalúo de expertos para

establecer un precio mínimo igual al que podría venderse en otros mercados, coyunturas y

situaciones; no lo vende simplemente al mejor postor en una subasta concreta donde podrían

no estar todos los compradores potenciales.

En mis cursos en inglés digo que BATNA es “Best Alternative to No Agreement”, la solución de

varios colegas para hacer más claro el concepto. El origen de este problema es un prurito de

originalidad muy común en las empresas consultoras y también en las universidades

americanas. En lugar de tomar un concepto ya conocido, se inventan un nombre confuso y con

siglas diferentes para pretender ser pioneros e inventores. Quienes inventaron el BATNA

(Fisher, Ury y Patton) no fueron los pioneros de la negociación moderna (ese mérito es de

otros, como Walton & McKersie, o Raiffa); así hayan escrito el libro que popularizó el tema, la

maldición del BATNA les pertenece.

Este material fue proporcionado por la Administración de Materiales Académicos - INCAE Business School, para ser usado exclusivamente en el Programa: Taller Avanzado de Negociación - Costa Rica por el Profesor Enrique Ogliastri,

del 12-Marzo-2018 al 14-Marzo-2018. Contacto: [email protected]

La intermediaci6n de conflictos

ca (Iugar de Ia reunion, invitaciones, etc.), convocar. inducir respeto mutua, controlar el tiempo, resumir, etc. La funcion de facilitar una solucion negociada no requiere saber mucho del problema en sf, pues el facilitador no llega a proponer soluciones ni se involucra en Ia sustancia del conflicto.

Conciliar es restablecer las relaciones entre las partes, conseguir que vuelvan a negociar. Por lo general, Ia conciliacion se hace independientemente con cada parte, sefialando las razones y derechos del otro. El conciliador puede, con su mera presencia, inducir un comportamiento razonable y razonado de las partes. consolidar Ia reanudacion de las conversaciones, ser mensajero de las propuestas y ayudar a evaluar y a ver el problema a cada una de las partes. La labor de conciliar termina cuando las partes reanudan conversaciones o !Iegan a un acuerdo.

ENRIQUE 0GLIASTRI

Enrique Ogliastri, profesor titular de Ia Universidad de los Andes en Santafe de Bogota, master en economfa y direccion de empresas, y en psicologia social, es ademas Ph. D. en comportamiento organizacional de Ia Northwestern University (Kellog). Trabajo durante cuatro aiios con Ia Universidad de Harvard y tambien ha sido profesor visitante en Japan, Francia y el lncae, en Costa Rica. Es consultor intemacional y autor de reconocidos libros y artfculos sobre gerencia y administracion.

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lLE HA TOCADO A USTED MEDlAR EN UN conflicto entre amigos o colegas? Cuidado, que las probabilidades de salir quemado son altas. Pero frecuentemente son situaciones en las que es imposible decir no, o en las que nos conviene ayudar a que los involucrados negocien sus diferencias. un problema que nos afecta, <'.Que se puede hacer. cuales opciones se tienen para efectuar una intermediacion del conflicto? Esencialmente usted puede facilitar. conciliar. mediar o decirles lo que cree fallarfa un juez.

La intermediacion de un tercero es

Mediar en un conflicto es todo lo anterior y, ademas, sugerir posibles soluciones. La mediacion se puede hacer antes, durante y despues de las negociaciones. El mediador ayuda a las partes a preparar las negociaciones. a identificar los intereses, a explorar posibles soluciones, a evaluar alternativas. Tambien

el recurso que nos queda, antes de La funci6n de facilitar una soluci6n apelar al sistema legal, cuando Ia negociacion directa entre las partes no funciona. Cada vez mas Ia mediacion de conflictos es una profesion. a Ia cual pueden acceder personas de las mas diversas disciplinas: desde sicologos hasta ingenieros, pasando por abogados y biologos. Los conocimientos especializados son

negociada no requiere saber mucho del problema en si, pues el facilitador no llega a proponer soluciones ni se involucra en Ia sustancia del conflicto.

a veces necesarios cuando tienen que ver con el tema del conflicto (politico, financiero, !aboral, familiar, etc.).

La esencia de Ia intermediacion es poner a las partes a resolver el problema. ayudar a establecer un procedimiento sana de negociacion que conduzca a un acuerdo justa, a una manera de resolver el problema a largo plaza. Una buena negociacion es Ia que mantiene Ia relacion negociadora entre las partes. que logra crear valor agregado durante el proceso. considerando los intereses de contenido, de procedimiento y sicologicos. Para conseguir el acuerdo, un intermediador requiere ecuanimidad, paciencia y capacidad de convocatoria.

Facilitar es establecer reglas de juego (trato cordial. pedir Ia palabra. ofrecer informacion, puntualidad, etc.). los procedimientos, Ia logfsti-

puede ayudar a identificar informacion confidencial de las partes, definir el problema y las posibles soluciones. mantener al grupo junto, administrar los fondos necesarios para las reuniones. servir de testigo del acuerdo y sus implicaciones, y propiciar renegociaciones si son necesarias.

En muchos conflictos publicos donde no hay claras instancias legales o de control, se utiliza Ia "concertacion"; esta es una negociacion multilateral, que supone un acuerdo .de unanimidad, que tiene varios puntas de negociacion y que requiere un extenso papel de facilitar y mediar entre las partes. En este caso Ia mediacion comienza por identificar a las partes interesadas. Despues debe ayudar a las partes a preparar Ia negociacion, particularmente en Ia

SUMMA - ENER0/98 - EDICION 44



definicion de una agenda de puntos. a establecer prioridades entre todos ellos. a hallar las diversas opciones y soluciones que cada problema tendra en Ia mesa de negociacion. y a revisar otra vez si estan presentes todas las partes que deben reunirse para Ia concertacion.

El arbitramento no obligatorio o en conciencia es el que ocurre cuando un tercero oye a todas las partes (incluida Ia informacion confidencial de cada uno) y da un concepto sobre lo que cree fallarfa un juez (bien sea segun Ia ley o segun lo que considera justo). pero este concepto no es de obligatorio cumplimiento para las partes. T odo lo que se les ofrece a las partes es una opinion para ser tenida en cuenta. que puede ser mas agil y menos costosa que un juicio formal con todas las de Ia ley. Asf las partes avanzan en su proceso negociador. toman mas en cuenta al otro y Ia realidad de Ia situacion. AI contarles a las partes lo que cree serfa el fallo de un juez. las empuja a un arreglo.

Un tercero puede resolver el conflicto. pero ya se sale del campo de Ia negociacion: se trata

del arbitramento. del juez que da el fallo. Generalmente, las clausulas de arbitramento se pactan en los contratos y son Ia instancia previa a un juicio legal donde falla un juez.

La esencia de Ia intermediacion es poner a las partes mismas a resolver el problema. no hacerlo por ellos. Desde un punto de vista organizacional o institucional. los conflictos deberfan resolverse en el mismo nivel que se presentaron y entre las partes involucradas. Una estructura organizacional en Ia cual el conflicto sube para que sea resuelto por los altos niveles es inconveniente por muchas razones: es Iento. los jefes terminan realizando el trabajo de sus colaboradores. las partes no hacen el esfuerzo de transar sus diferencias y se encona el conflicto. Un buen administrador no cae en Ia tentacion de zanjar los conflictos de su gente: tan solo los ayuda. como intermediario y nunca como juez. a que resuelvan sus diferencias.

©Enrique Ogliastri, 1998

[email protected]

IODAVIA TODO LO QUE HAGO NO TIENE SI:NTlDO,

PE?-0 ME ENO I\GUL LEl CO DE LA MAN EAA QU£ LO

SUMMA - ENER0/98 - EDICION 44 41



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Cuando negocian los jefes ...

LOS JAPONESES CREEN QUE el jefe no debe negociar: este trabajo lo inician los niveles medias y bajos de Ia organizacion. y progresa hacia arriba. El jefe de una delegacion japonesa se sien ta a Ia mesa. observa. pero no se desgasta. La tecnica latinoamericana de negociaci6n es Ia opuesta: el mas alto nivel jerarquico se involucra en las negociaciones y las realiza personalmente de principia a fin. C.Cuales son los inconvenientes de que negocie el mas alto nivel? Veo par lo menos cinco problemas en este proceder.

Para comenzar. Ia negociacion es una busqueda de soluci6n a diferencias de intereses. un intento de encontrar Ia zona comun del posible acuerdo. Asf se exploren beneficios mutuos. haya intercambio de concesiones, se busquen muchas soluciones. se actue con generosidad. de todas maneras debajo de toda negociaci6n hay un conflicto. y par ende un potencial de frustra-ci6n y agudizaci6n de diferen-

ENRIQUE 0GLIASTRI

Enrique Ogliastri, profesor titular de Ia Universidad de los Andes en Santafe de Bogota, master en economia y direcci6n de empresas. y en psicologia social, es ademas Ph. 0. en comportamiento organizacional de Ia Northwestern University (Kel/og). Trabaj6 durante cuatro aiios con Ia Universidad de Harvard y tambien ha sido profesor visitante en Jap6n, Francia, y el lncae, en Costa Rica. Es consultor intemacional y autor de reconocidos libros y articulos sobre gerencia y administraci6n.

Un segundo problema es que al negociar el jefe no queda otra instancia para resolver un impasse. un estancamiento, o una demora excesiva en el proceso.

En los parses Iatinos esto ocurre frecuentemente par su preferencia a negociar de manera tradicional. pidiendo mucho y hacienda pocas concesiones hasta el final, par sostenerse en una posicion dura esperando a que el otro ceda primero. En esos casas, cuando el jete retorna a Ia mesa, su gesto puede parecer debilidad; en cambia, un miembro del staff puede acercarse con menos riesgo.

Cuando los jefes negocian es mas diffcil cambiar de enfoque negociador, porque se puede perder prestigio o credibilidad, tanto del jefe y de Ia empresa o entidad en conjunto. Los cambios de opinion o de preferencia durante las negociaciones son mas faciles de realizar cuando se remplaza a un negociador (subalterno) por otro, que es una manera de hacer Ia transici6n sin problemas. En cam-bia al jefe no se le puede cambiar. Este problema de perder credibilidad, de salvar apariencias. es

cias ... que pueden pasar al plano personal, al disgusto y malentendido. a personalizar las diferencias. Esto es particularmente comun en culturas latinas. donde Ia relacion personal es importante y se esperan negociaciones en terminos amistosos, pero puede facilmente voltearse Ia torta y terminar en enfrentamientos. Por Ia misma naturaleza conflictiva de una negociaci6n. esta se puede volver agresiva. recurrir a intimidacion ... y si los jefes se pelean, se disgustan, se tornan desconfiados, C.quien va a salvar Ia negociaci6n del desastre? C.Quien va a mantener relaciones con Ia otra entidad o empresa? Este es el primer problema de que negocien los jefes.

mucho mas importante para un jefe que para un miembro comun del equipo negociador, y puede maniatar Ia flexibilidad y opciones de otros acuerdos.

Otro problema es que los jefes no estan muy preparados sobre los detalles tecnicos. sabre aspectos de implantaci6n. sabre el dfa a dfa de sus organizaciones, y par ella pueden dejar pasar algunos aspectos cruciales que sf conocen los que estan "al pie del canon". Esta es una de Ia razones par las cuales los japoneses utilizan un proceso de negociaci6n que se inicia desde abajo y culmina. en el momenta del acuerdo. en los niveles altos; las negociaciones

SUMMA - ABRIL/99- EDICIQN 59



con japoneses estan llenas de intercambios de informacion. de minucias tecnicas. de concretar y precisar lo que se esta negociando. Para ella estan mucho mejor preparados los de niveles tecnicos o de staff que los jefes. Como en el dicho: "EI que sabe. sabe; los demas son jefes".

Un quinto problema cuando negocian los jefes es que el tiempo consumido en Ia negociacion se hace mas costoso, es mas escaso. Esto se agrava si el metoda de negociaci6n implica, como es comun en America Latina. que los negociadores se hagan los desinteresados y esperen hasta el ultimo minute para hacer concesiones o propuestas. C.Como puede un jefe pasarse las horas sentado en Ia mesa de negociacion? GDedicarle a una negociacion todo su tiempo, que a veces resulta un compromise de duraci6n indeterminada? El tiempo es uno de los elementos de poder mas importantes en Ia mesa. y el negociador que tiene prisa paga por ello.

Del otro lado: C.Que puede aportar el jete a una negociacion? En primer Iugar. Ia perspectiva mas global. mas general y de largo plaza sobre el problema: esto es muy importante. En segundo Iugar. Ia audacia de dar un paso atras (para dar despues dos adelante. como dijera Lenin). lo que un miembro del staff nose arriesga a hacer porque si sale mal podrfan cobrarselo muy duramente despues. El jefe puede ser tambien Ia ultima instancia para resolver un problema. Pero todo ello lo puede aportar sin intentar conducir las negociaciones en detalle. las movidas de ofertas y contraofertas, el trajfn de las minucias y las reuniones largas. el desgaste politico y de energfa que involucran.

En Estados Unidos se conffa mucho en el personal tecnico. en los conocimientos sabre el tema a negociar: el jefe no negocia solo, y a veces las negociaciones se inician por el stafftecnico de las instituciones. dejando para Ia decisi6n del jefe s61o el final del proceso negociador. En el Media Oriente los que se sientan a negociar no son necesariamente los del mas alto nivel: Ia elecci6n de representantes recae en personas que tienen habilidad personal y alto estatus o respeto social.

Ni Arafat ni el primer ministro de Israel se sentaron a negociar personalmente el hist6rico primer acuerdo sabre el conflicto palestine. Sus representantes pueden cargar con el desgaste polftico de una negociacion. pueden volver discretamente a su posicion sin el temor a perder que tendrfa un dirigente jerarquico. Las consideraciones personales ponen a veces a los jefes en Ia disyuntiva de ganar en Ia polftica o ganar en Ia negociaci6n, de sus propias ventajas personales opuestas a las institucionales. de no asumir los costas politicos que podrfa tener el mejor de los acuerdos.

Por todo ello deberfamos considerar otras maneras de negociar. o tamar medidas preventivas para compensar los problemas que trae encargar al mas alto nivel jerarquico Ia conduccion de negociaciones. por estrategicas que sean. Despues de todo. Ia negociacion es algo demasiado importante como para dejarsela solo a los jefes.

©Enrique Ogliastri, 1999

POR

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SUMMA - ABRIL/99- EDICI6N 59 59 Este material fue proporcionado por la Administración de Materiales Académicos (AMA) del Sistema de Bibliotecas - INCAE Business School, para ser usado exclusivamente en el Programa: ILGO, por el profesor John C. Ickis,


EL JEFE COMO ARBITRO

Este articulo titulado "EL JEFE COMO ARBITRO". Fue escrito por el profesor Enrique Ogliastri.

Reproducido por el INCAE para servir como base de discusi6n en clase, no como ilustraci6n del manejo eficaz o ineficaz de una situaci6n administrativa.

Alajuela, Costa Rica DISTRIBUCION RESTRINGIDA



El jefe como Arbitro

Enrique Ogliastri

Los conflictos son normales en todas las organizaciones de trabajo. Los intereses de una division no necesariamente coinciden con los de otra, y se puede llegar al extreme de que las necesidades de una parte se satisfagan a costa de Ia otra. Ante esta colision de intereses, algunos jefes incluyen entre sus responsabilidades resolver los conflictos de sus colaboradores. Mediar entre los conflictos de sus colaboradores, para ayudarles a que concilien y negocien sus diferencias, suele ser positive. Pero no es aconsejable que tomen Ia decision final en Iugar de dejarlos a ellos mismos ponerse de acuerdo. ~Cuales son los problemas a los cuales se expone el jefe que actua como arbitro y juez de sus colaboradores?

Un problema es que actuando de esta manera el jefe les hace su trabajo. Probablemente en ese conflicto este el meollo de Ia trama del trabajo de los dos colaboradores, aquello que implica un esfuerzo de Ia organizacion y que proporciona un valor importante para quienes prestan un servicio (o producto). Se ha llamado "efecto menos uno" (-1) a este fenomeno mediante el cual en algunas organizaciones el trabajo desciende un nivel y todos estan haciendo el trabajo del nivel inferior.

Otro problema es que en el fondo esto es una "delegacion hacia arriba". Todos conocemos Ia tradicional delegacion o el "empoderamiento" que permite a los subalternos asumir mayor responsabilidad y crecer en el desempeno de su trabajo. Cuando el jefe les resuelve sus conflictos pasa lo contrario, con una secuela adicional: Ia responsabilidad por el resultado no es de ellos, sino del jefe ("usted ordeno que hicieramos eso y no funciono, jefe").

Cuando el jefe decide y resuelve los conflictos de sus colaboradores se convierte en un juez, y asi Ia funcion de ellos es exponer persuasivamente sus preferencias, sus puntos de vista, sus intereses. No se genera una actitud de resolver el problema en conjunto sino de ganar, de convencer. Si el conflicto ha llegado a ser muy fuerte, las dos partes no ven Ia necesidad de negociar entre ellos, de hacer las paces, de trabajar juntos y de continuar una sana relacion de trabajo. Cuando el jefe decide sobre el problema ellos se alejan sin haber conciliado entre si y alguno de los dos se queda rumiando su frustracion. El conflicto continua entre ellos y ya vendra otro evento para debatir en Ia presencia del juez-jefe.

Todo esto incide en Ia calidad de Ia decision. Silos colaboradores se habituan a que el jefe resuelva sus diferencias como un juez, se cuidaran de presentar solamente Ia informacion que les conviene, de exagerar su alegato. Las decisiones que tome el jefe seran probablemente sesgadas o basadas en informacion incompleta.



Naturalmente que un jefe esta en ese Iugar jerarquico y de responsabilidad para tomar algunas decisiones, pero no para hacer el trabajo de sus colaboradores, y mientras mas les permita ejercer el juicio, negociar sus diferencias y establecer parametres para situaciones futuras semejantes, mayor sera el desarrollo de su gente y el (o ella) tendra que hacer menos trabajo de detalle. Muchos caen en Ia tentaci6n de actuar como jueces ante sus colaboradores, con una idea equivocada de Ia jerarqufa, porque este ejercicio del poder los hace sentir importantes y necesarios.

Las culturas autoritarias producen una actitud de sumisi6n y dependencia en Ia gente, y llevan a que se vuelva una expectativa normal que el jefe decida los conflictos de sus subalternos. El principia basico de gesti6n que puede contraponer esa tendencia es que los conflictos deban resolverse en el mismo nivel en que se originen. Un buen jefe intermedia los conflictos, pero induce a sus colaboradores a crecer y resolverlos por sf mismos. De esta cultura organizacional de negociaci6n depende en gran medida Ia efectividad de las empresas y el exito de sus gerentes.



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