Obstculos para llegar a un acuerdo

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A MAYORA DE LOS CONFLICTOS pueden ser negociados con xito si las partes son capaces de mantenerse objetivas

.. _. y si no estn guiadas por el orgullo, la impaciencia, la obstinacin o la ignorancia de los hechos. Muchos obstculos a las negociaciones exitosas pueden ser superados o eliminados si se sabe cmo manejarlos. He aqu algunos obstculos tpicos junto con sugerencias de cmo abordarlos.

Negociadores intransigentes Estn all afuera, los negociadores intransigentes, para quienes cada negocio e~ una batalla. Cmo se puede trabajar con negociadores competitivos a tal extremo? He aqu algunas sugerencias:

Entienda el juego que despliegan. No se deje intimidar por los negociadores intransigentes. Prevea ofertas excesivas, concesiones reticentes y la adopcin de poses amenazadoras. No permita que este comportamiento le impida analizar y mejorar su BATNA. Fije su precio de reserva y evale el de ellos.

Sea cauteloso co.n la informacin que da a conocer. Divulgue slo aquella informacin que no pueda utilizarse en su contra.

52 Negociar con resultados

Sugiera opciones o paquetes alternativos cuando los negociadores intransigentes no estn dispuestos a compartir informacin. Cuando usted presenta opciones y paquetes, la otra persona tiende a hacer preguntas para aclarar y comparar las ofertas. Esto posiblemente d a conocer informacin que le permita comprender mejor los intereses e inquietudes de la otra parte.

Haga ver su disposicin a retirarse. Si la otra persona ve que al comportarse de manera difcil tal vez usted se retire, es posible que eche pie atrs y se vuelva ms cooperadora.

Falta de confianza Usted sospecha que la otra persona est mintiendo o blufeando. Tal vez no tenga ninguna intencin de llevar a cabo sus promesas. Cmo debe responder usted?

Ponga nfasis en la necesidad de probidad. Recalque que un trato implica declaraciones exactas y veraces.

Solicite documentacin. Insista en la documentacin, y supedite las condiciones del trato a la exactitud de dicha documentacin.

Insista en mecanismos de cumplimiento. Agregue con-tingencias al trato, tales como un depsito de garanta, un acuerdo de fideicomiso o multas por incumplimiento (o tal vez posibles incentivos para el cumplimiento anticipado).

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Posibles saboteadores Cada vez que una persona se percibe como perdedora en el resultado de una negociacin, espere resistencia y un posible sabotaje. Tanto las partes interesadas (stakeholders) como los empleados y clientes pueden ser posibles saboteadores si tienen el poder de trabar las ne-gociaciones que usted est realizando.

La resistencia puede ser pasiva, en forma de falta de compromiso con las metas y con el proceso para alcanzarlas, o activa, en forma de oposicin directa o subversin. En especial en las negociaciones multiparte, es posible que algunas de las partes interesadas prefieran no llegar a ningn trato a obtener un resultado en particular. Prevea y preprese para esta posibilidad.

Consejos para lidiar con los saboteadores Identifique a los posibles saboteadores. Haga un mapa de las par-

tes interesadas, sus intereses respectivos y su poder para afectar el acuerdo y su implementacin.

Considere ampliar el trato. Incluya algo en el acuerdo para benefi-ciar a las partes interesadas que de otra manera tendran un incenti-vo para sabotearlo.

Comunique los posibles beneficios a los que se resisten. Dichos beneficios podran consistir en una mayor seguridad en el trabajo a futuro, mayor remuneracin, entre otros. No hay garanta de que los beneficios rebasarn las prdidas para estas personas; no obstante,

explicar los beneficios ayudar a desviar su atencin desde los as-pectos negativos a los positivos.

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Ayude a los opositores a encontrar nuevos roles. Estos nuevos roles deben ser autnticas contribuciones y deben mitigar sus prdidas.

Piense en el tema del control. Algunas personas se resisten al cambio porque representa una prdida de control sobre sus vidas. Usted puede devolverles parte de ese control convirtindolos en miembros activos del proceso de negociacin o del programa de cambios que est implementando.

Forme una coalicin con suficiente poder para doblegar a los saboteadores. Una coalicin puede cambiar el equilibrio de poder en favor suyo.

Diferencias de gnero y cultura Las personas suelen atribuir el fracaso de una negociacin a diferen-cias de gnero o cultura, pero tal vez stas no sean la causa del proble-ma. Por ejemplo, usted podra pensar, "El problema es que es mujer y no puede hacer frente a la confrontacin". O bien, "Est atrasado porque as son los italianos en cuestiones de puntualidad". Cuando se atribuyen estos problemas al gnero o a la cultura, tal vez deje de percibir el verdadero problema: la negociadora est dando una sea del punto de resistencia de su empresa, o bien existen problemas pro-ductivos y de eficiencia en la empresa italiana.

Si usted tiene problemas para comprender a una persona de otra cultura o del gnero opuesto -y para trabajar con ella-, considere estas pautas:

Busque un patrn a fin de diagnosticar el problema. Qu tipos de asuntos causan dificultades? Qu tipos de malentendidos ha tenido?

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Piense en los supuestos con que llega a la mesa cada negociador. Son vlidos? Hay alguno que se relacione en especial con la negociacin en cuestin o con la empresa en prticular ms que con las diferencias de cultura?

Investigue las posibles reas de diferencia. Revise la informacin disponible sobre la cultura de la contraparte y cmo se diferencia de la suya.

Use lo que aprendi para establecer una comunicacin ms agradable. Ajuste su estilo comunicativo o formule las reglas o supuestos discordantes que en su opinin fueron la causa del problema.

Problemas de comunicacin La comunicacin es el vehculo de la negociacin. No se puede avan-zar sin ella. Cuando se sospecha que una negociacin se est desinte-grando a causa de los problemas de comunicacin, intente tomar las siguientes medidas:

Solicite un receso. Tmese cierto tiempo para despejar su cabeza, cambiar de foco y recuperar la objetividad.

Busque un patrn. Reproduzca mentalmente lo que fue comunicado, quin lo hizo y en qu forma. Proviene la confusin o el malentendido de un solo tema? Crea en supuestos o expectativas que no formul? Las tuvo el oponente?

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Despus del receso, traiga el tema a colacin de una manera no acusatoria. Ofrezca escuchar mientras la otra parte explica su perspectiva del tema. Escuche de manera activa, reconociendo el punto de vista del interlocutor. Explique su propia perspectiva. Luego trate de determinar el problema con precisin.

Cambie los portavoces. Si el portavoz de su equipo negociador parece frustrar a la otra parte, reemplcelo. Pdale al equipo contrario que haga lo mismo si el representante de ellos irrita a su negociador.

Documente el avance de manera conjunta a medida que se produce. Esto es de especial importancia en las negociaciones multifase. Resolver el problema de que alguien diga, "No recuerdo haber aceptado eso".

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