o leo centro

7/30/2019 o Leo Centro

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UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO

FACULTAD DE INGENIERAESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA DE SISTEMAS

DESARROLLO E IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DEGESTION COMERCIAL PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD DE

LA EMPRESA OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.

Tesis para optar el ttulo profesional de Ingeniero de Sistemas

AUTORES:

BACH. FAJARDO ACOSTA MELVIN

BACH. MUGA RIVERA JUNA JOSE

ASESORES:

ING. AZABACHE CASTRO, Carlos

ING. CHVEZ MONZN, Carlos

CHIMBOTE PER

2009


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UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO CHIMBOTEFacultad de Ingeniera Escuela de Ingeniera de Sistema

Tesis para optar el Ttulo Profesional

i

DEDICATORIA

Este trabajo va dedicado a mi padre porque siempre depositaron su confianza en mi todo estetiempo. En este apartado y por ltimo a todas las personas que me brindaron su apoyodesinteresado.

Quiero dedicar este trabajo a mi padre, a mi madre y hermana porque siempre depositaron suconfianza en mi todo este tiempo y por ltimo a todas las personas que me brindaron su apoyodesinteresado.

Los Autores


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ii

INTRODUCCIN

La empresa Eleocentro Eicol E.I.R.l de la ciudad de Chimbote, en los ltimos aos ha

iniciando una nueva etapa integrndose a nuevas tecnologas, y es as, que desde hace

algunas semanas ya cuenta con un sistema de gestin comercial eliminando sustancialmente

limitaciones de tiempo, viendo la manera de mejorar los servicios y acercase a los clientes en

general, conociendo las necesidades de la empresa para mejorar la visin del futuro de la

empresa. Permitindole al gerente conocer ntegramente sus flujos de entrada y salida,

obteniendo la informacin que solicite.

Lamentablemente, nuestra Empresa carece de Sistemas de Informticos en algunas de sus

reas y que puedan facilitar la labor de stas; tal es el caso de la Gerencia de

Comercializacin, por lo cual maneja informacin de una gran cantidad de documentacin, y

que como consecuencia resultan la inestable informacin sobre los procesos que se realizan

dentro de la empresa perdiendo confiabilidad en la obtencin de los datos para mejorar la

toma de decisiones.

La gerencia de Comercializacin tiene las siguientes funciones:

Programar, organizar, dirigir, ejecutar, coordinar y controlar los procesos de gestin

comercial y de servicios.

Coordinar e informar a la Unidad de Rentabilidad de un determinado producto.

Evaluar los las ventajas del mercado.

Emitir reportes conforme a los requerimientos de la gerencia.

Por tal circunstancia, se implemento un sistema de gestin comercial, el cual automatice, mejore y

facilite la informacin que se maneja Gerencia de Comercializacin de la empresa Oleocentro

Eicol E.I.R.L.


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iii

ABSTRACT

The company Oleocentro Eicol EIRL of the city of Chimbote, in recent years has initiated a newphase of integrating new technologies, and so, which has for some weeks already has a system ofcommercial management substantially eliminating constraints of time, watching how to improveservices closer to customers and generally meet the needs of the company to improve the vision ofthe future of the company. Allowing the manager to know all their inbound and outbound flows,obtaining the information requested.

Unfortunately, our company has no Computer Systems in some of their areas and can facilitate thework of these; this is the case with the Division of Marketing, which handles information for a largeamount of documentation, and that as a result the volatile information about processes taking placeinside the company losing confidence in obtaining the data to improve decision-making.

Marketing Management has the following functions:

Schedule, organize, manage, implement, coordinate and monitor the processes andbusiness management services.

Coordinate and report to the unit yield of a given product.

Evaluate the advantages of the market.

To issue reports in accordance with the requirements of management.

For such a circumstance was implemented a system of commercial management, which automate,improve and provide information that is handled Manager of Marketing of the company OleocentroEicol EIRL


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iv

RESUMEN

El presente informe de Tesis llamado Desarrollo e Implementacin de un Sistema de Gestin

Comercial para Mejorar la Rentabilidad de la Empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L., este es un

proyecto que tiene como propsito poner en prctica todos los conocimientos que hasta el

momento hemos adquirido, plasmndolos en este documento de investigacin y anlisis, tratando

la realidad problemtica de la organizacin, lo cual iniciamos la recopilacin de la informacin

mediante entrevistas e introducindonos en la vida e interaccin de la Gerencia de

Comercializacin e interesados, que se encarga del registro del control de la gestin comercial ,

comprendiendo genrica y principalmente los siguientes puntos:

Gestionar las compras.

Gestionar el control de las ventas.

Gestionar Control de importes de las ventas y compras totales por fechas.


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v

Tabla de Contenid o

DEDICATORIA.............................................................................................................................i

INTRODUCCIN........................................................................................................................ ii

ABSTRACT................................................................................................................................. iii

RESUMEN.................................................................................................................................. iv

NDICE DE FIGURAS................................................................................................................ ix

INDICE DE TABLAS ................................................................................................................. xii

CAPTULO I...............................................................................................................................1

MARCO METODOLOGICO .......................................................................................................1

1. EL PROBLEMA...................................................................................................................2

1.1. Realidad Problemtica..............................................................................................2

1.2. Antecedentes del Problema.....................................................................................4

1.3. Enunciado o Formulacin del Problema...............................................................6

1.4. Justificacin del Problema ......................................................................................6

1.5. OBJETIVO GENERAL...............................................................................................8

1.7. HIPTESIS ..................................................................................................................9

1.8. VARIABLES............................................................................................................... 10

1.9. Diseo de Ejecucin ............................................................................................... 10

1.9.1. Metodologa ........................................................................................................ 10

1.9.2. Poblacin y Muestra........................................................................................... 11

1.9.3. Tcnicas e Instrumentos ................................................................................ 12

TCNICA ................................................................................................................................... 12

INSTRUMENTOS ....................................................................................................................... 12

1.9.4. Formas de Anlisis e Interpretacin de Resultados ................................. 12

CAPITULO II ............................................................................................................................ 16

MARCO REFERENCIAL .......................................................................................................... 16

2. MARCO TEORICO REFERENCIAL ............................................................................... 17


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vi

2.1. Marco Terico........................................................................................................... 17

2.1.1. Sistema de Gestin Comercial...................................................................... 17

2.1.2 COMPRAS.......................................................................................................... 19

2.1.3 Entornos de operaciones................................................................................... 19

2.1.4 VENTAS.............................................................................................................. 20

2.1.5 ALMACENAMIENTO ......................................................................................... 20

2.1.6 RENTABILIDAD ................................................................................................. 21

2.1.7 Cmo se calcula o se estima la rentabilidad de un producto? .................... 21

2.1.8 Cmo se Calcula la Rentabilidad en el Mercado? ........................................ 22

2.1.9 Tecnologas Para la Comercializacin ............................................................. 23

2..1.10 ANALISIS DE RENTABILIDAD..................................................................... 25

FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE GESTION COMERCIAL ............................... 28

Metodologas ..................................................................................................................... 29

2.2 Marco Conceptual ....................................................................................................... 47

2.2.1 Metodologa Seleccionada ................................................................................. 47

MIPE - Metodologa Integradora de Procesos Empresariales .................................... 47

2.2.2 INDICADORES: ......................................................................................................... 62

INDICADORES A NIVEL ESTRATGICO...................................................................... 62

INDICADORES A NIVEL TCTICO ................................................................................ 62

INDICADORES A NIVEL OPERACIONAL ..................................................................... 62

Fase 1: Aplicacin de Ingeniera del conocimiento ................................................................ 66

FASE II..................................................................................................................................... 170

FASE III.................................................................................................................................... 172

FASE IV ................................................................................................................................... 198

1. FASE 4: Nivel operativo Sistema de ventas Empresa OLEOCENTRO EICOLE.I.R.L. ................................................................................................................................. 199

1.1. Diagramas de Caso de Uso del Negocio:...................................................... 199

1.2. Diagramas de actividades de los procesos de la empresa:...................... 201


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vii

1.3. Diagramas de caso de uso detallado de los procesos de la empresa: ... 202

FASE V .................................................................................................................................... 207

2. FASE 5: Medir con Indicadores el Monitoreo y Control del sistema. ..................... 208

2.1. Balance General de la empresa: ..................................................................... 208

2.2. Estado de Prdidas y Ganancias de la empresa: ........................................ 209

2.3. Datos Adicionales para la tabla balanceada: ............................................... 210

2.4. Tabla balanceada de Balanced Scorecard.................................................... 211

2.5. Tablero de Mando Integrado para la empresa: ............................................ 212

CAPITULO IV .............................................................................................................................. 213

ANLISIS DE RESULTADOS............................................................................................ 213

Contrastacin de Hiptesis ..................................................................................................... 214

Indicadores: ............................................................................................................................. 220

A. Prueba de la Hiptesis para el grado de satisfaccin del jefe de ventas a nivelestratgico (Por las estrategias implementadas)................................................................. 220

B. Prueba de la Hiptesis para el grado de satisfaccin del Gerente a nivel estratgico(Por las estrategias implementadas)..................................................................................... 228

D. Prueba de la Hiptesis para el Indicador Cualitativo grado de satisfaccin del jefe

de ventas a nivel estratgico.................................................................................................. 233

E. Prueba de la Hiptesis para el grado de satisfaccin del jefe de ventas a niveltctico (Por las estrategias implementadas)......................................................................... 235

Prueba de la Hiptesis para el Indicador Cualitativo grado de satisfaccin del jefe deventas a nivel tctico............................................................................................................... 239

F. Prueba de la Hiptesis para el Tiempo de Generacin de Reportes deproductos ms vendidos a nivel tctico. ......................................................................... 242

G. Prueba de la Hiptesis para el Indicador Cualitativo grado de satisfaccin del jefede ventas a nivel tctico. ........................................................................................................ 244

H. Prueba de la Hiptesis para medir el costo promedio operativo (gastos en lageneracin de reportes por semana) ................................................................................... 246

I. Prueba de la Hiptesis para medir las ganancias mensuales promedio (Gananciasmensuales) .............................................................................................................................. 249

4.3 Anlisis de resultado: .................................................................................................. 253


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4.3.1 Indicador Cualitativo Grado de satisfaccin promedio del jefe de ventas a nivelestratgico. .............................................................................................................................. 253

4.3.2 Indicador Cualitativo Grado de satisfaccin promedio del Gerente a nivelestratgico. .............................................................................................................................. 253

4.3.3 Indicador Cualitativo Grado de satisfaccin promedio del Jefe de Ventas a niveltctico. 254

4.3.4 Indicador Cuantitativo Tiempo de generacin de reportes de los productos msvendidos................................................................................................................................... 255

Tabla N 4.24: Comparacin del indicador cuantitativo tiempo de generacin de reportesde los productos mas vendidos sin los reportes implementados (TRNTi) y con los reportesanalticos implementados (TRNTf). ....................................................................................... 255

CAPITULO V ...........................................................................................................................257

CAPITULO VI .......................................................................................................................... 259

BIBLIOGRAFA........................................................................................................................ 261

LIBROS................................................................................................................................ 262

LINKOGRAFIA .................................................................................................................... 263

ANEXOS .............................................................................................................................. 265


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ix

NDICE DE FIGURASFigura N 2.1.: SISTEMA DE GESTION COMERCIAL 18

Figura N 2.2.: sistema de gestin comercial II 27

Figura N 2.3.: Etapas de la MSS 17

Figura N 2.4.: Modelo de Negocio 28

Figura N 2.5.: CommonKads Model Set 48

Figura N 2.6.: Nivel Tctico (Business Intelligece) 59

Figura N 2.7.: BALANCE SCORE CARD. 61

Figura N 3.1.: Organigrama Actual (Propuesto) 73

Figura N 3.2.: Modelado del Negocio 74

Figura N 3.3.: Proceso de Ventas 74

Figura N 3.4.: Proceso del Compras 75

Figura N 3.5.: Actores Internos 76

Figura N 3.6.: Actores Externos 77

Figura N 3.7.: Stakeholdres 77

Figura N 3.8.: Mapa Estratgico 171

Figura N 3.9.: Modelo Fsico de la Base de Datos Transaccional 176

Figura N 3.10.: Diagrama de anlisis dimensional 01 177

Figura N 3.11.: Diagrama de anlisis dimensional 02 177Figura N3.12.: Diagrama de anlisis dimensional 03 178

Figura N 3.13: Diagrama de anlisis dimensional 04 178

Figura N 3.14.: Diagrama de anlisis dimensional 05 179

Figura N 3.15.: Hecho Reporte Ventas. 181

Figura N 3.16.: Hecho Reporte de Compras 182

Figura N 3.17.: Niveles DIM_Ventas. 183

Figura N 3.18.: Niveles DIM_Compras 184

Figura N 3.19.: Niveles DIM_Personal . 184

Figura N 3.20.: Niveles DIM_Productos 185

Figura N 3.21.: Niveles DIM_Cliente_Juridico 186

Figura N 3.22.: Niveles Dim_Cliente_Natural . 186

Figura N 3.23.: Niveles Dim_Clinte_Natrual 187

Figura N 3.24.: Niveles y Jerarquas Dim_Tiempo 188


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x

Figura N 3.25.: Diseo Dimensional Lgico . 189

Figura N 3.26.: Diseo Dimensional Fsico 190

Figura N 3.27.: D.C.U. de negocio Proceso de venta. 199

Figura N 3.28.: D.C.U. de negocio Proceso de seguimiento y consulta de productos 199

Figura N 3.29.: D.C.U. de negocio Proceso De Venta 200

Figura N 3.30.: D.C.U. de negocio Proceso de modificacin de catalogo 200

Figura N 3.31.: Diagrama actividad Proceso de registrar vent 201

Figura N 3.32.: D.C.U.D. registrar cliente 202

Figura N 3.33.: D.C.U.D. registrar pedido 202

Figura N 3.34.: D.C.U.D. registrar personal. 203

Figura N 3.35.: D.C.U.D. buscar cliente. 203

Figura N 3.36.: D.C.U.D. registrar venta 204

Figura N 3.37.: D.C.U.D. buscar pedido 205

Figura N 3.38.: D.C.U.D. buscar producto 205

Figura N 3.39.: D.C.U.D. buscar venta 206

Figura N 3.40.: Balance General empresa EICOL 208

Figura N 3.41.: Estado de P. y G. empresa EICOL 209

Figura N 3.42.: Datos adicionales empresa EICOL 210



Figura N4.1: Figura de contratacin Pre-Test y Post-Test 224

Figura N4.2: Zona de aceptacin y rechazo 227

Figura N 4.3: Figura Estadstica Pre-Test y Post-Test 231

Figura 4.4: Zona de aceptacin y rechazo 234

Figura N 4.5: Figugra Contrastacion Pre-Test y Post-Test 238

Figura 4. 6: Zona de aceptacin y rechazo 240

Figura N 4.7: Figura de Contrastacin Pres-Test y Post-Test. 242


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xi


Figura N 4.9: Figura de Contrastacin Pre-Test y Post-Test 247


Figura N 4.11: Figura de Contrastacin Pre-Test y Post-Test 250

Figura 4.12: Zona de aceptacin y rechazo. 251


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xii

INDICE DE TABLAS

Tabla N1.1.: Descripc in de la mues tra y po blacin 11

Tab la N1.2.: Tcn icas e Ins tru ment os 12

Tabl a N2.1.: Cuad ro Com par ativ o 46

Tab la N2.2.: A-1 HOJA OM 1 50

Tab la N2.3.: A-2 HOJA OM 2 51

Tab la N2.4.: A-3 HOJA OM3 52



Tab la N2.7.: A-6 HOJA TM1 54

Tab la N2.8.: A-7 HOJA TM2 56

Tab la N2.9.: A-8 HOJA AM1 57

TablaN 2.10.: A-9 HOJA OTA1 58

TablaN 2.11.: SEMAFORO 70

Tabla N 3.1: OM 1: Prob lemas, solu cion es y con textos 66

Tabla N 3.2: Anlisi s FODA de la emp resa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L 68

Tab la N 3.3: An lis is FODA del rea com erc ial d e la

empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L 69

Tabla N 3.4: OM2: Descripcin centralizada de las areas de la organizacin 72

Tab la N 3.5: OM3 AREA DE VENTAS, OM 3: tareas de nivel operacional 80

Tabl a N 3.6: OM - 3: TAREAS DE NIVEL TACTICO 82

Tab la N 3.7: OM 3: TAREAS DE NIVEL ESTRATEGICO 83

Tabl a N 3.8: OM3 AREA DE COMPRAS: NIVEL OPERACIONAL . 84

Tabla N: 3.9 NIVEL TACTICO 86

Tabla N: 3.10 NIVEL ESTRATEG ICO . 87

Tab la N: 3.11 OM 4: NIVEL OPERACIONAL (rea de Ventas) 88

Tab la N: 3.12 OM 4: NIVEL TACTICO (rea de Ventas) 90

Tab la N: 3.13 OM 4: NIVEL ESTRATEGICO (rea Vent as) 92


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xiii

Tabla N: 3.14 Nivel Operacio nal (rea de Comp ras) 94

Tabla N: 3.15 Niv el Tcti co (rea de Com pras ) 95

Tabl a N: 3.16 Niv el Est ratgi co (rea de Comp ras) 96

Tabla N: 3.17 OM5: Factib il idad y Viabil id ad del Proyecto 97

Tabla N: 3.18 Modelado de Tareas. AREA DE VENTAS.

TM 1-1 Nivel op eracional 98

Tab la N: 3.19 TM 1-2 Nivel op eracional 99





Tab la N: 3.24 TM1-7Niv el Tct ic o. 107

Tab la N: 3.25 TM1-8 Ni vel Tct ic o. 108

Tab la N: 3.26 TM1-9 Ni vel Tct ic o. 109

Tab la N: 3.27 TM1-10 Niv el Es tra tgi co 111

Tab la N: 3.28 TM1-11 Niv el Es tr atgi co 112

Tabl a N: 3.29 TM Ni vel Es tra tgi co 113

Tabl a N: 3.30 TM Ni vel Es tratgi co 114

Tab la N: 3.31Modelo de Tareas: AREA DE COMPRAS.

TM Nivel Operacion al 115

Tabla N: 3.32 TM Niv el Oper acio nal 116

Tabla N: 3.33 TM Niv el Operac io nal 119

Tab la N: 3.34 TM Niv el Tct ico 120

Tab la N: 3.35 TM Nive l Tct ic o 121

Tab la N: 3.36 TM Ni vel Es tra tgi co . 123

Tab la N: 3.37 TM Ni vel Es tr atg ic o 124

Tab la N: 3.38 TM Niv el Es tra tg ico. 125

Tabla N: 3.39 MODELO DE TAREAS

TM 2: La identi f icacin de cuel lo de botel la de cono cimiento. 126


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xiv

Tabla N: 3.40 MODELO DEL AGENTE AM 1 127

Tabl a N: 3.41 MODELO DEL AGENTE AM 2 128

Tabla N: 3.42 MODELO DEL AGENTE AM 3 129

Tarea N: 3.43 MODELO DE TAREA S Y AGENTES OTA-1. 130

Tabl a N: 3.44 MODELO DE TAREA S Y AGENTES OTA-2. 131

Tabl a N: 3.45 MODELO DE TAREAS Y AGENTES OTA-3. 132

MODELO DE COMUNICACION

Tabl a N: 3.46 MODELO DE COMUNICACIN AREA DE VENTAS. 133

Tabl a N: 3.47 MODELO DE COMUNICAC IN AREA DE COMPRAS. 134

Tabl a N: 3.48 Toma de dat os . 173

Tabla N:3.49 Medidas enco ntradas 179

Tabla N: 3.50 Dimens ion es vs. Niveles 180

Tabla N: 3.51 Dimens ion es vs. Medidas 180

Tabl a N: 3.52 Desc rip cin DIM_PERSONAL 183



Tabl a N: 3.55 Desc rip cin DIM_PRODUCTO 186

Tabl a N: 3.56 Desc rip cin CL IENTE_JURIDICO. 186

Tabl a N: 3.57 Desc rip cin CLIENTE_JURIDICO 187

Tabl a N: 3.58 Desc rip cin PROVEEDOR 187

Tabla N: 3.59 Descrip cin DIM_TIEMPO 188

Tabla N: 3.60 HECHO_REPORTE_VENTAS. 189

Tabla N:3.61 HECHO_REPORTE_COMPRAS. 192

Tabla N:3.62 DIM_PERSONAL 192

Tabla N:3.63 DIM_TIEMPO 193

Tabla N:3.64 DIM_CLIENTE_NATURAL 193

Tabl a N:3.65 DIM_CL IENTE_JURIDICO 193

Tabl a N:3.66 DIM_PROVEEDOR 194

Tabl a N:3.67 DIM_PRODUCTO 194

Tabla N:3.68 DIM_VENTA 194


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xv

Tabl a N:3.69 DIM_COMPRA 194

Tabl a N:3.70 DIM_CL IENTE_JURIDICO 195

Tabla N:3.71 DIM_CL IENTE_NATURAL 195

Tabl a N:3.72 DIM_PRODUCTO 195

Tabl a N:3.73 DIM_PROVEEDOR 196

Tabl a N:3.74 DIM_PERSONA L 196

Tabl a N:3.75 DIM_VENTA 196

Tabl a N:3.76 DIM_COMPRA 197

Tabl a N:3.77 DIM_TIEMPO 197


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Desarrollo e Implementacin de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestin Comercial para mejorar la rentabilidad de

la Empresa EICOL E.I.RL. - 1 -

CAPTULO I

MARCO METODOLOGICO


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1. EL PROBLEMA

1.1. Realidad Problemtica

La empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L ubicado en la Avenida Pardo 1201, creada en

el ao 2005 por el seor EIBER ROGELIO COLCHADO ACOSTA actual gerente de la

empresa.

sta empresa se dedica a la venta de todo tipo de productos lubricantes (filtros de aceite,

filtros de petrleo, y dems productos necesarios para automviles), teniendo como

principales proveedores:

CASTROL SAC.

MOBIIL.

FILTROS PUROLATOR. FILTROS LIS.

PENSOIL.

TEXACO.

SHELL.

VISTONY.

WILLY BUSH.

Teniendo tambin como oportunidad de negocio al contar como nuestros clientes

identificados como los representantes de las lneas colectivas y como clientes potencialesa las empresas de buses en el terminal terrestre.

Actualmente se encuentra comercialmente estable teniendo unas ventas regulares que

proporcionan el sostenimiento de la empresa durante sus aos de funcionamiento, desde

su inicio hasta la actualidad ha tenido como en muchas empresas sus altos y bajos en las

ventas, y ha logrado mantenerse y ser aceptado

por los clientes debido a sus varias fortalezas empresariales que tiene as tenemos:

Personal calificado para realizacin del mantenimiento por la compra de los

productos.

Herramientas de limpieza adecuados que agilizan el tiempo de

mantenimiento de los automviles.

Trato personalizado por parte del gerente y dems personal de la empresa.

Ofrece garantas por el servicio brindado.


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Realiza y entrega incentivos tanto a empleados y clientes en fechas festivas y

cvicas.

Realiza descuentos de acuerdo a una cierta cantidad de productos adquiridos por

un cliente.

En la empresa se desea mejorar el nivel institucional y aumentar el nivel de las ventas que

ltimamente ha reducido, y esto debido a que cuenta con las siguientes debilidades que

no estn ayudando a que la empresa logre sus objetivos y sus expectativas empresariales.

La Empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L no cuenta con un manual de organizacin y

funciones donde detalle el manejo de la empresa, de sus empleados y sus funciones.

Una de las debilidades que presenta es la mala implementacin de las estrategias de

marketing (promociones), esto debido a que los proveedores no brindan estos beneficios,

slo a partir de la compra de cantidades fijadas por los mismos, impidindoles as

satisfacer los requerimientos del cliente.

Otra de las debilidades que puede apreciar es que muchas de las actividades que realizan

no se registra ordenadamente en la empresa y as no se puede llevar un control adecuado

de cada proceso que se realiza dentro de la empresa, lo cual produce un estancamiento

en cuanto a la rentabilidad de la empresa y no les permite tener un control de informacin

adecuada, y no estar preparados ante el constante cambio competitivo siendo as

vulnerables ante cualquier evolucin comercial por parte de otras empresas.

La mala organizacin en cuanto a la delegacin de funciones y la falta de estrategias de

mejora continua, est causando problemas que no permiten a la empresa cumplir sus

metas trazadas y esto debido a:

Falta de motivacin del personal en general.

Falta de indicadores de medicin en cuanto a documentos de entrada y salida de

procesos.

Hace caso omiso a los posibles competidores.

Falta de identificacin del personal con la institucin.

Falta de ofertas al cliente (Promociones).

Los pedidos que se realizan a los proveedores no siempre llegan a tiempo.

ANEXO 01.


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1.2. Antecedentes del Problema

A continuacin se presentan algunos trabajos de investigacin donde estn tambin

incluidos algunas empresas que aplicaron sistema de gestin comercial y ahora se

constituyeron como empresas consultoras:

Casos en el Pas:

Titulo: IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE INFORMACIN DE

COMERCIALIZACIN, PARA MEJORAR LA EFICIENCIA DE LOS PROCESOS EN EL

AREA DE VENTAS Y ALMACEN DE LA DISTRIBUIDORA MANTILLA CONTRERAS

S.R.L.

Autor: LOPEZ REYNA, DARWIN HENRY

Conclusiones: Actualmente la Distribuidora cuenta con un estudio de planeamiento estratgico,

pero no es aplicado, lo que trae como consecuencia la identificacin de funciones

hacia el personal.

El sistema de informacin de Comercializacin facilita el acceso a la informacin,

por parte de los usuarios.

El sistema de informacin de Comercializacin es un sistema implantado, para

integrar los procesos que se realizan en forma aislada.

Esta tesis fue presentada para obtener el Grado de Bachiller en el ao 2002 en la

ciudad de Trujillo expuesta en la Universidad Cesar Vallejo por el estudiante

LOPEZ REYNA, DARWIN HENRY.[01]

Titulo:SISTEMA DE COMERCIALIZACION Y PLANIFICACION DE LA PRODUCCION

PARA LA EMPRESA YESERA VALVERDE BAJO TECNOLOGA

CLIENTE/SERVIDOR ORIENTADO A OBJETOS

Autores: Samuel Moncada Vargas.

Carmen Lizbeth Quezada Rejel.

Conclusiones:

Para obtener los requerimientos funcionales y no funcionales de la empresa YESEA

VALVERDE se elaboraron encuestas para los usuarios potenciales del sistema los cuales

fueron la base principal para el anlisis, diseo, implementacin y prueba del software, se

obtuvieron 24 requerimientos funcionales y 2 requerimientos no funcionales.

La implementacin del sistema informtico se realizo en Visual Basic 6.0, implementando

un componente del nivel de presentacin, cinco componentes del nivel de lgica del


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negocio y en el negocio y en el nivel de datos se implement el componente base de

datos, cumplindose con el Modelo de 3 capas.

Esta tesis fue presentada para obtener el Grado de Bachiller en el ao 2002 en la ciudad

de Trujillo expuesta en la Universidad Antenor Orrego por los estudiantes Samuel

Moncada Vargas y Carmen Lizbeth Quezada Rejel.[02]

Casos a nivel Internacional:

Titulo: Modelo de Gestin Comercial de la Universidad de Camagey

Fue necesaria adems la utilizacin de herramientas de informtica

para la realizacin del modelo.

Conclusiones:

A lo largo del proceso investigativo y tomando como base los

resultados obtenidos en el presente trabajo, se puede plantear a modo deconclusin:

Para el caso de la universidad:

El modelo ofrece la posibilidad de unificar criterios y acciones entre las

diferentes UEN en aras de lograr una gestin comercial con mayor

eficiencia y calidad.

Para el caso de la OGESI:

Los Factores Claves de xito son los siguientes:

El Centro de Postgrado Internacional (CEPI) puede jugar un papel de

vehculo para garantizar la calidad y apoyar la colocacin de los

servicios de transmisin de conocimientos.

La posibilidad de vincular el trabajo de elevacin del nivel cientfico del

claustro con las reas de oportunidades detectadas.

Este trabajo de investigacin fue presentada en la pgina web de monografas donde el

autor es desconocido, fue investigada para la Universidad de Camagey de Cuba en el

ao 2004. [URL1]


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Nombre

DATAEHOUSE COMPANY. Software y Soluciones.

Resumen

Comercios y pequeas empresas necesitan de soluciones informticas administrativas

apropiadas a sus requerimientos: que no tengan costo excesivo, que le provean las

prestaciones bsicas de control y gestin, y que tengan un respaldo creble. Datahouse

Company le ofrece el software de Gestin Pyme Isis, que le brinda el soporte de control y

eficiencia que usted precisa. Un sistema ideal para la pequea administracin que le

ofrece facilidad de aprendizaje y uso, agilidad en la facturacin, y listados informativos

para la toma de decisiones y para el cumplimiento de normas legales. El programa opera

con impresoras comunes y/o fiscales, y tiene la opcin de acoplarle un completo mdulo

contable.

Ya no es necesario encarar proyectos informticos excesivos para sus requerimientos; el

software de Gestin para Pymes Isis le proporciona la herramienta ptima para la gestinadministrativa de su emprendimiento. Y con un precio acorde a su presupuesto.

Es un software pensado para micro emprendimientos y comercios sin sucursales que

precisan un sistema de gestin bsico. [URL2]

1.3. Enunciado o Formulacin del Problema

Cmo incrementar la rentabilidad de la empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.l?

1.4. Justificacin del Problema

Al desarrollar un Sistema de Comercializacin de Productos y Servicios para lubricantes

se propone un modelo de gestin que contribuya a que el impacto, la eficiencia y la

eficacia sean mayores en el entorno empresarial, tanto interno como externo, tomando en

cuenta que la empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L. como parte integrante de las

empresas lubricantes en Chimbote asume que:

Existen altos niveles de centralizacin en la actividad de comercializacin.

Falta especializacin y profesionalismo en la gestin comercial.

Es necesario conocer las razones por las cuales es necesario realizar la investigacin,

teniendo muy en cuenta los criterios vlidos, para evaluar el valor potencial:


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El tema del presente proyecto de tesis se realiza a pedido de la empresa OLEOCENTRO

PARDO E.I.R.L. con la finalidad de buscar solucin a nuevas tendencias competitivas

existentes en el mercado.

Al ser una empresa en crecimiento, OLEOCENTRO E.I.R.L. ha visto como con el pasar

del tiempo la competencia aumenta notoriamente y as produciendo notoriamente la baja

en la cartera de clientes, por lo que ha visto la necesidad de encontrar una manera

diferente de competir y alcanzar sus metas propuestas haciendo el uso de mtodos o

propuestas estratgicas adecuadas y las herramientas tecnolgicas necesarias para lograr

sus objetivos.

Justificacin Tecnolgica

Se definir en un Plan Estratgico, estrategias para utilizar y aprovechar adecuadamente

los recursos tecnolgicos relacionados con las nuevas tecnologas que adquirirn la

empresa para la optimizacin de sus procesos y el cual ayudara en gran parte de nuestrasmetas.

Justificacin Social:

El presente estudio es de beneficio para la empresa porque le permitir integrar a todos

los empleados de la empresa, buscando que se identifiquen con la organizacin,

buscando la calidad empresarial, logrando un mayor desempeo de l personal con la

finalidad de obtener nuevos clientes, Con lo cual se vera beneficiado la empresa la cual

har un mejor trabajo la cual ser de gran calidad para el consumo de nuestra sociedad.

As tambin brindara una visin diferente para las pequeas y medianas empresas

buscando as la integracin entre ellas para un beneficio comn.

Justificacin Econmica:

El presente estudio a desarrollar busca reducir costos directos en la compra de los

productos, y en la venta de las mismas, as incrementar la rentabilidad. Y a todo esto

aadimos los beneficios directos como: Toma de decisiones con informacin actualizada y

oportuna y es ms, an otorga beneficios indirectos como:

Competitividad, Calidad de la gestin.

Reduccin de costos en el manejo de informacin y comunicacin interna y externa.

Costos asequibles, vale decir, que cuenta con la infraestructura adecuada para la

implementacin del proyecto a desarrollar.


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Conveniencia

Es conveniente realizar la investigacin porque as la empresa Oleocentro EICOL E.I.R.L.

podr tener un control oportuno e informacin de sus clientes y proveedores potenciales

para fidelizarlos.

Utilidad Metodolgica

Demostrar la aplicacin de estrategias para mejorar la gestin comercial obteniendo

mayor rentabilidad y obteniendo ms clientes, mejorando los servicios enfocados

principalmente a nuestros cl ientes potenciales.

El proyecto de investigacin es desarrollado con la finalidad de crear nuevas estrategias y

formas de mejorar el desempeo empresarial, de una manera ordenada y eficaz, ya que

con esta informacin y las nuevas tendencias comerciales ayudara a las diferentes

empresas a observar el mundo empresarial desde otra perspectiva. [HER97]

1.5.OBJETIVO GENERAL

Incrementar la rentabilidad en la empresa Oleocentro EICOL E.I.R.L.

1.6.OBJETIVOS ESPECIFICOS

Objetivos a Nivel Estratgico

Definir y delimitar correctamente las reas que conforman la empresa

as como matizar las funciones de la misma.

Aplicar estrategias para implementar Business Intelligence en la

empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.

Implementar estrategias para aplicar la gestin del Conocimiento

Implementar estrategias de capacitacin en las nuevas tecnologas de

informacin.

Implementar estrategias de integracin que permitan mantener una

comunicacin directa e integral entre las diferentes reas; para

atender as las necesidades de informacin que solicite la

administracin y que ayude a una mejor toma de decisiones medianteel uso de la ingeniera del conocimiento..

Aplicar estrategias para implementar Balanced ScoreCard para

monitorear y controlar mediante indicadores los niveles operacionales,

tcticos y estratgicos en la empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.


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Objetivos a Nivel Tctico

Crear la base de datos integral para almacenar los datos histricos de

la empresa.

Crear un Datawarehouse para el procesamiento de informacin

analtica de los datos histricos de la empresa. Administrar de manera eficiente los datos histricos de la empresa;

conformados por los diversos documentos emitidos y recibidos en las

diversas reas ya sean facturas, movimientos y reportes.

Generar automticamente cuadros, datos estadsticos y reportes

analticos que servirn para la toma de decisiones de la

administracin.

Implementar un sistema que controle la informacin histrica de los

ingresos y egresos y que elabore de manera automtica el estado

contable de la empresa.

Obtener informacin histrica de manera oportuna, eficiente y

adecuada acerca de los movimientos de los productos que han sido

Adquiridos, los clientes que lo han comprado y las Ventas realizadas,

todo esto en un periodo de tiempo determinado, eliminando el tiempo

de espera en la obtencin de dicha informacin para as tomar

decisiones necesarias en el momento oportuno.

Objetivos a Nivel Operacional

Implementar un sistema de registro automtico de todas las ventas

diarias (ventas al Contado, Crdito y tambin las Ventas en Pedido)

que permita llevar una correcta administracin de dicha informacin.

Se determinar los costos de pedidos para el rea compras

Implementar un Sistema de registro automtico de Pedidos y control

de deudas; que mantenga de manera organizada la informacin de

los pedidos, pagos y moras de los clientes.

Tener un sistema que genere reportes de los stocks de los productos

e insumos en el rea de almacn.

Tener de manera oportuna la lista de proveedores para hacer las

respectivas compras de insumos para el abastecimiento del almacn.

1.7. HIPTESIS

Mediante el desarrollo e implementacin de un sistema de gestin comercial aplicando la

metodologa MIPE mejora la rentabilidad de la empresa Oleocentro EICOL E.I.R.L.


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1.8. VARIABLES

Variable Independiente:

Sistema de Gestin Comercial

Variable Dependiente:

Rentabilidad

Variable Interviniente

Metodologa MIPE

1.9. Diseo de Ejecucin

1.9.1. Metodologa

En el desarrollo de la investigacin se us la Metodologa Integradora de ProcesosEmpresariales basada en la Gestin del Conocimiento a nivel estratgico, Tctico

y Operacional que es una nueva metodologa que puede utilizarse en el

modelamiento de Sistemas de Informacin a nivel estratgico, tctico y

operacional de los sistemas de informacin basada en la gestin del conocimiento

Esta metodologa concibe 5 fases:

Fase 1: Aplicacin de la Ingeniera del Conocimiento:

Modelado organizacional, modelado de tareas, modelado de agentes,

modelado de comunicacin, modelado de conocimiento, modelado

de artefactos de diseo.

Fase 2: Nivel Estratgico con Business Intelligence: Aplicacin de

estrategias en funcin a los requerimientos de la organizacin, en: e-crm, e-

scm, BSC.

Fase 3: Nivel Tctico con Business Intelligence y Datawarehouse,

Modelamiento multidimensional, Herramientas OLAP.

Fase 4: Nivel Operacional: Integracin de Procesos transaccionales

aplicando RUP

Fase 5: Control de la Integracin de los niveles estratgicos, tcticos y

operacionales mediante Balanced ScoreCard.


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1.9.2. Poblacin y Muestra

Poblacin

La poblacin vendra hacer los interactuantes en la Empresa EICOL

E.I.R.L, en este caso:

o Poblacin de Lubricantes: 40

o Poblacin de personal de lneas de colectivo: 48

o Poblacin de Personal Administrativo: 2

o Poblacin de buses interprovinciales: 8

La poblacin est comprendida por un total de 98 Personas.

Tabla N 1.1

Descripcin de la Muestra y Poblacin

Fuente: Elaboracin Propia

Muestra

La muestra con la que se trabajar en este proyecto ser el igual a la

poblacin.

Muestra = Poblacin = 98

Nro. Tipo de Cliente Descripcin

40 Lubricantes Empresas del mismo rubro que requieren de

nuestros servicios.

48 Personal de Lnea de Colectivos Clientes que se benefician con el servicio

brindado.

2 Personal Administrat ivo Personas encargadas del manejo de la

empresa en general.

8 Personal Operativo Empleados de la empresa Oleocentro EICOL.


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1.9.3. Tcnicas e Instrumentos

En este proyecto los instrumentos y tcnicas empleados para el

levantamiento de informacin son:

Entrevistas: Se utilizar este recurso teniendo como base al Sr.Gerente de la empresa Oleocentro EICOL. (Anexo01)

Observacin Directa: Se tiene como principales autores a los

investigadores del tema.

Tabla N 1.2: Tcnicas e Instrumentos.

Fuente: Elaboracin Propia

1.9.4. Formas de Anlisis e Interpretacin de Resultados

1.9.4.1. Anlisis y Contrastacin de Resultado

Anlisis de Contrastacin

Para la contrastacin de la hiptesis se utilizar el mtodo de

diseo Pre-Test y Post-Test, llamado tambin mtodo lineal por

que se adecua al tipo y naturaleza (Descriptiva Aplicada), el que

consiste en:

Una medicin de las variables dependientes antes de aplicar la

variable independiente. (Pre-Test).

La aplicacin de la variable independiente.

Una medicin de la variable dependiente posterior a la

aplicacin de la variable independiente. (Post-Test).

Al concluir el periodo de medicin se establecern las

diferencias que puedan existir entre el Pre Test y el Pre

TCNICA INSTRUMENTOS

Entrevistas Encuesta / cuestionario

Observacin Directa de los

ProcesosHoja de registro / cronometro


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Test para determinar si hubo o no un cambio en los resultados

obtenidos.

A x B

Donde:

A= Antes de Disear e Implementar el sistema de Gestin Comercial

en la Empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.

x = Implementacin del Sistema de Gestin Comercial en la Empresa

OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.

B = Despus de Implementar el Sistema de Gestin Comercial en la

Empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.

Prueba de Hiptesis para la diferencia de la media

poblacional:

Definir las variables de estudio:

X = ndice de clientessatisfechos antes de la implementacin del

sistema de gestin comercial.

Y = ndice de clientes satisfechos despus de la implementacin

del sistema de gestin comercial.

Enunciar la Hiptesis Nula (Ho), de inters restrictivo o referente al

problema; y la Hiptesis Alternativa (Ha), formada por las dems

suposiciones o alternativas referentes al problema.

Ho: X = Y

Ha: X < Y

Establecer el nivel de significancia . Ejemplo: Para =

5%, tenemos una P = 95%; donde P es probabilidad.

Calcular la media aritmtica muestral (x X, x Y); y la

desviacin estndar muestral (X , Y) en base a las

observaciones.


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ecu (01)

Donde:

n = Tamao deseado de la muestra

ecu(02)

Calcular la Funcin Estadstica (Zc) de prueba y determinar la

Regin de Aceptacin y la Regin de Rechazo.

ecu(03)

Figu ra N1.1 Regi n de Ac eptac in (RA) y Regin de Rech azo (RR) par a una Prueb a de

Hiptesis.

Fuente: http://www.fca.unl.edu.ar/InferEst/Image19.gif

Tomar la Decisin:

Si Z RR, Entonces rechazamos la Ho y aceptamos Ha

v Reajuste de una Muestra de Proporciones:

Analizamos la fraccin muestral
http://www.fca.unl.edu.ar/InferEst/Image19.gifhttp://www.fca.unl.edu.ar/InferEst/Image19.gif


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ecu (03)

Como f> 5 % , reajustamos la muestra

ecu (04)

Donde:

na = Tamao de estudio de la muestra reajustada

n = Tamao de la muestra

N = Tamao de la poblacin


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CAPITULO II

MARCO REFERENCIAL


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2. MARCO TEORICO REFERENCIAL

2.1. Marco Terico

CONCEPTO

2.1.1. Sistema de Gestin Com ercial

Son un conjunto de procesos interrelacionados entre s, realizados dentro de una

empresa, procesos denominados socioeconmicos consistentes en la compra y venta

de bienes, para su venta, cuyo funcionamiento es planificado, dirigido, evaluado y

controlado por un equipo administrativo dentro de una empresa para lograr los

objetivos trazados a corto o mediano plazo, los procesos son mejorados para ayudar a

llegar a los objetivos de la empresa.


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Desarrollo e Implementacin de un Sistema FAJARDO & MUGA

de Gestin Comercial para mejorar la rentabilidad de 18 -

la Empresa EICOL E.I.RL. -

SISTEMA DE GESTION COMERCIAL

PERSONAL ADMINISTRATIVO

COMPRASVENTAS

ALMACEN OTROS

PROCESOS

RENTABILIDAD

MIDE

EVALUAR RESULTADOS PARA LA TOMA DE

DECISIONES

Definir

Entender el problema ysus efectos financieros.

Trabajo en equipo.

Medir

Desarrollar y llevar acabo un plan de medidade todos aquellos datos

relacionados con elproblema.

Medir

Desarrollar y llevar acabo un plan de medidade todos aquellos datos

relacionados con elproblema.

AnalizarLlegar a las causas

primeras del problema.AnalizarLlegar a las causas

primeras del problema.

MejorarGenerar yescogermejoras.

MejorarGenerar yescogermejoras.

Controlar

Asegurar el xito.

Controlar

Asegurar el xito.

Figura N 2.1

FUENTE: ELABORACION PROPIA


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PROCESOS DEL SISTEMA DE GESTIN COMERCIAL

2.1.2 COMPRAS

Una gestin de compras se encarga de buscar proveedores que ofrezcan menor costo

en la adquisicin de sus productos pero con la misma calidad.

La funcin de compras a menudo gasta ms dinero que cualquier otra funcin de la

empresa, as que compras proporciona una buena oportunidad para reducir los costos

y aumentar los mrgenes de beneficio.

La actividad de compras:

Ayuda a identificar los productos y servicios que mejor se pueden obtenerde forma externa.

Desarrolla, evala y determina el mejor proveedor, precio y tiempo de

entrega de los productos y/o servicios.

Evala cantidad mnima recomendable a pedir

Ayuda a las entregas parciales, plazos de entrega y formas de envo.

Evala de los gastos por pedido, para obtener un precio de coste real de la

compra y calcular con exactitud el margen bruto.

2.1.3 Entornos de operaciones.

En los entornos de operaciones, la funcin de compras es manejada por un agente de

compras quien posee la autoridad legal para ejecutar contratos en nombre de la

empresa. En una empresa grande, el agente de compras puede tambin tener personal

que incluye compradores y despachadores.

En las empresas manufactureras, la funcin de compras est respaldada por planos de

ingeniera y especificaciones, documentos de control de calidad y actividades de

pruebas, que evalan los artculos comprados.

La gestin de compras est estrechamente vinculada con la satisfaccin del cliente y

por lo tanto todas las mejoras que se realicen, la organizacin que se defina y los

procedimientos que se implementen formarn parte del sistema de aseguramiento de la

calidad de la empresa.


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Completa del circuito comercial de compras, con transformacin automtica de los

documentos y actualizacin del stock en tiempo real. [URL9]

2.1.4 VENTAS

En el proceso de la venta debe tener en cuenta lo siguiente:

Enfoques de venta: En una transaccin comercial, cuanto menos definida este la

necesidad, ms necesarias sern las habilidades de ventas.

Factores de venta: Conceptos sintticos que resuelven una venta.

La Entrevista: Es necesario realizar preguntas que le permitan al cliente

explayarse y dar indicios de la necesidad de nuestro producto y la valoracin quetiene del mismo.

Seguimiento: Durante el seguimiento deberemos trasmitir informacin y recabar

datos.

Estrategias de ventas: Es importante descubrir los reales intereses de las

personas compradoras, para poder definir la competencia con la cual nos

encontraremos. Dicha competencia podr ser de diferente naturaleza.

2.1.5 ALMACENAMIENTO

Integre a la perfeccin el procesamiento de pedidos y la funcionalidad del almacn para

ayudar a optimizar el espacio en el ordenamiento y control de los productos, administra

la reposicin y gestin de pedidos de una sola vez.

Realiza el seguimiento de nmeros de lote o de serie para determinar rpidamente

dnde se compraron, procesaron o vendieron los productos.

Ayuda a limitar el transporte de inventario caducado con la gestin de inventario.El almacn es esencial en todo negocio y su manejo y funcionamiento son motivo de

perfeccionamiento y profesionalizacin para quienes tienen la responsabilidad de

conducirlo.


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Llevando el control de inventario de productos solicitados por la gestin de ventas para

realizar los pedidos al rea de compras con los reportes respectivos sobre los

movimientos realizados en dicha rea.[URL10], [URL11], [URL12]

Almacn realiza obligatoriamente los siguientes controles:

Control de inventarios.

Control de documentos.

Facturacin.

Embarque y recibos.

Bibliotecas.

2.1.6 RENTABILIDAD

La rentabilidad es el rendimiento, ganancia que produce una empresa. Se llama

gestin rentable de una empresa la que no slo evita las prdidas, sino que, adems,

permite obtener una ganancia, un excedente por encima del conjunto de gastos de laempresa.

La rentabilidad caracteriza la eficiencia econmica del trabajo que la empresa realiza.

Sin embargo, la obtencin de ganancias no es un fin en s para la produccin

socialista, sino que constituye una condicin importantsima para poder ampliar la

produccin social y para poder satisfacer de manera ms completa las necesidades de

toda la sociedad.

Bajo el capitalismo, el criterio supremo para determinar la conveniencia de que se

establezcan tales o cuales empresas estriba en su rentabilidad. Si una empresa no

produce ganancias, el capitalista no invertir capitales en ella. En la sociedad

socialista, el Estado, al resolver el problema concerniente a la existencia y desarrollo

de una empresa, tiene en cuenta ante todo los intereses de la economa nacional, es

decir, enfoca el problema de la rentabilidad desde el punto de vista de toda la

economa nacional. Al mismo tiempo, la rentabilidad de las empresas y ramas de la

industria tiene una importancia enorme para el desarrollo de la produccin socialista.

2.1.7 Cmo se calcula o se estima la rentabilidad de un producto?

Por lo general, quienes compran productos costosos comparan las caractersticas de

rendimiento de las diferentes marcas y pagan ms por un mejor funcionamiento,

siempre que el aumento de precio no exceda el valor percibido ms alto, en pocas

palabras, el cliente siempre estar buscando la mejor relacin precio-valor. Al

principio, casi todos los productos se ubican en uno de los cuatros niveles de


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rendimiento: bajo, promedio, alto y superior. La pregunta es: un rendimiento ms alto

lo hace ms rentable?

La empresa debe utilizar por lo menos una (o todas) las estrategias siguientes para

determinar su poltica de calidad que determinar su rentabilidad:

Cumplimiento de las especificaciones. El grado en que el diseo y las

caractersticas de la operacin se acercan a la norma deseada. Sobre este punto

se han desarrollado muchas formulas de control: Sello Norven de calidad, normas

ISO 9.000, ISO 14.000, etc.

Durabilidad. Es la medida de la vida operativa del producto. Por ejemplo, la

empresa Volvo garantiza que los vehculos que ellos fabrican tienen el promedio

de vida til ms alto y por eso su alto precio.

Seguridad de Uso. La garanta del fabricante de que el producto funcionar bien y

sin fallas por un tiempo determinado. Chrysler en Venezuela, da la garanta msamplia a sus vehculos: 2 aos o 50.000 kilmetros, demostrando su confianza en

la calidad de manufactura.

2.1.8 Cmo se Calcula la Rentabilidad en el Mercado?

Las grandes compaas prefieren segmentos con gran volumen de ventas y suelen

subestimar o evitar los segmentos pequeos. Las empresas pequeas, a su vez,

evitan los segmentos grandes, ya que estos requieren demasiados recursos. El

crecimiento del segmento es, por lo regular una caracterstica deseable, ya que, las

empresas desean que sus ventas y utilidades aumenten; pero al mismo tiempo, la

competencia entrar rpidamente en los segmentos en crecimiento y, en

consecuencia, disminuir la rentabilidad de stos.

Una de las frmulas que se puede utilizar esta dada por DU PONT:

ecu (05)

Hay cinco fuerzas que se identifica para determinar el atractivo intrnseco a largo plazo

de todo un mercado o de algn segmento de est. Las compaas tienen que evaluar

la repercusin sobre la rentabilidad a largo plazo de cinco grupos o riesgos que son

los siguientes:


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Competencia Industrial: un segmento no es atractivo si ya contiene

competidores numerosos, fuertes o agresivos. El cuadro es an peor si el

segmento es estable o est en decadencia.

Participantes Potenciales: Un segmento no es atractivo si puede atraer a nuevos

competidores que llegarn con nueva capacidad, recursos sustanciales e impulso

para el aumento de la participacin.

Sustitutos: Un segmento no es atractivo si existen sustitutos reales o potenciales

del producto. Los sustitutos limitan los precios y utilidades potenciales que se

pueden obtener en un segmento.

Compradores y Proveedores: Un segmento no es atractivo si los compradores

poseen un fuerte o creciente poder de negociacin. Los compradores tratarn de

hacer que los precios bajen, demandarn mejor calidad o servicios y pondrn a los

competidores unos en contra de otros; todo esto a expensas de la rentabilidad del

vendedor. [URL5], [URL6], [URL7].

2.1.9 Tecnologas Para la Comercializacin

E-Business

El E-Business es mucho ms que el proceso de Venta On-Line de

productos o servicios. Una solucin de E-Business engloba todo un

cambio en la cultura organizacional y una estructura tecnolgica en

la cual empleados, clientes y proveedores se dan encuentro en unentorno de completa integracin de la cadena de valor,

optimizacin de los procesos administrativos y acceso a informacin

On-Line durante las 24 horas del da, todos los das. Su caracterstica

fundamental es la permanente comunicacin e interaccin con

clientes y proveedores, reduciendo tiempos de respuesta y costos

operativos, mejorando el servicio al cliente y acelerando los procesos

de ventas y compras. [URL 17]

Beneficios del e-business

La plataforma tecnolgica para sus negocios en internet tiene los siguientes

beneficios:

Establecer relaciones eficientes y de mutuo beneficio con clientes y

proveedores.


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Asegurarse transacciones comerciales seguras, confiables las 24 horas

de los 7 das.

Mejorar circuitos de toma de pedidos, menores tiempos, mejores costos y

minimizacin de errores.

Personalizar su experiencia con sus clientes implementando vas de

comunicacin ms fluidas.

Integracin con otros procesos: ventas, manufactura y logstica de

distribucin.

Mejorar informacin y soporte de ventas y operaciones. Mejor informacin

en tiempo real permite agilizar las relaciones con clientes y

proveedores.[URL 18]

CRM

CRM es bsicamente la respuesta de la tecnologa a la creciente necesidad de las

empresas por fortalecer las relaciones con sus clientes.

La herramienta de gestin de relaciones con los clientes (Customer Relationship

Management CRM) son las soluciones tecnolgicas para conseguir desarrollar la

teora del marketing relacional. El marketing relacional se puede definir como

Estrategia de negocio centrada en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades

de los previsibles clientes. [URL19]

E markets

Los E-Markets incorporan a los compradores y a los vendedores en una sola

ubicacin virtual. Crean intercambios dinmicos a tiempo real que ofrecen un valor

significativo tanto para los compradores como para los vendedores en todo tipo de

organizaciones. Los E-Markets representan un cambio fundamental en los

negocios; el paso de un enfoque secuencial de la cadena de suministro con flujos

de informacin en serie, a un enfoque interconectado e interdependiente con los e-

markets, situados en el centro y con informacin automatizada que fluye en

paralelo entre los procesos.

Las ventajas entre la conexin de compradores y vendedores

Adems de optimizar el suministro y la gestin de la cadena, los

E-markets pueden:


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Minimizar el papeleo

Reducir los costes de las transacciones

Reducir los retrasos en las entregas

El resultado es una reduccin en el perodo de entrada en el mercado

y unos clientes ms satisfechos.[URL21]

E-commerce

Qu es E-Commerce?

Es la abreviatura del ingls Electronic Commerce (Comercio

electrnico). Cualquier operacin comercial realizada por un

medio electrnico es e-commerce pero se aplica

especficamente a los comercios virtuales en Internet.

Cuando Ud. cena en un restaurante y paga con su tarjeta Visa acaba de

realizar una operacin de e-commerce. [URL20]

Caractersticas del E-commerce

Las principales caractersticas de Comercio Electrnico

pueden resumirse en:

Mercado Global.

o Insercin en Nuevos Mercados.

o Eliminacin de Intermediarios.o Mayor interaccin con Clientes.

o Operaciones en Tiempo Real.

o Disminucin de Gastos Operativos. [URL17]

2..1.10 ANALISIS DE RENTABILIDAD

VALOR ACTUAL NETO

Tambin llamado Valor Presente Neto, representa el excedente generado por un

proyecto en trminos absolutos despus de haber cubierto los cotos de inversin,

de operacin y de uso del capital. En resumen el VAN es la suma algebraica de

los valores actualizados de los costos y beneficios generados por el proyecto.


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RELACION BENEFICIO COSTO

Es conocido como coeficiente beneficio / costo y resulta de dividir la sumatoria de

los beneficios actualizados entre la sumatoria de los cotos actualizados que son

generados en la vida til del proyecto.

TASA INTERNA DE RETORNO

Representa la tasa de rendimiento a la cual el proyecto se hace indiferente, es

deca, cuando el VAN = 0. En otras palabras, el TIR es la tasa de descuento que

iguala al valor actual de los beneficios y el valor actual de los costos.


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Figura N 2.2 SISTEMA DE GESTION COMERCIAL II

VENTAS

CLIENTE PRODUCCIONCALIDAD DEATENCION

COMPRAS

PROVEEDOR CALIDAD

ALMACEN

PROVEEDOR DOCUMENTACI N

ENTRADA SALIDA

Fuente: ELABORACION PROPIA


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FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE GESTION COMERCIAL

Gestionar Compras

Este proceso ya identificado y descrito anteriormente se orienta a captar los precios que

ms se ajusten a la situacin econmica de la empresa, para efectuar la compra

respectiva se selecciona a los proveedores quienes brinden mejores precios y

promociones, la lista de proveedores que se maneja dentro de la empresa est constituida

por aquellos que con su desempeo y buen trato han logrado obtener la preferencia para

la compra de los productos necesarios para la empresa.

Gestionar Almacn

Almacn est llamado a ser el controlador de los productos que ingresan y salen dentro de

la empresa tambin son los que verifican los stocks y la calidad de cada uno de los

productos aprobado el estado del producto ingresado para finalmente registrarlo y

documentarlo. Tambin es el encargado de brindarnos la informacin de los productos que

resultan ms rentables para la empresa segn sus indicadores de productos ms

vendidos.

o Recepcin de Materiales

o Registro de entradas y salidas del Almacn.

o

Almacenamiento de materiales.

o Mantenimiento de materiales y de almacn.

o Despacho de materiales.

o Coordinacin del almacn con los departamentos de control de inventarios y

contabilidad.

Gestin Ventas

Su funcionamiento est basado en vender los productos brindando ofertas llamativas

buscando darles siempre un valor agregado que nos ayude a lograr la fidealizacin de losclientes actuales y captar en el menor tiempo a nuestros clientes potenciales, captados por

la empresa puesto que ellos son quienes aseguran la posicin de la empresa dentro del

mercado altamente competitivo.


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Metodologas

2.1.11 METODOLOGIA DE LOS SISTEMAS SUAVES (MSS) [ROD94]

Los problemas duros se caracterizan por el hecho de que pueden estar bien definidos. Se

asume, en ellos, que hay una solucin definida y que se pueden definir metas numricas

especficas a ser logradas. Esencialmente, con un problema duro se puede definir qu tipo

de resultado se lograr antes de poner en ejecucin la solucin. Los " QU " y " los CMO

" de un problema duro pueden estar determinados previamente en la metodologa.

Los problemas suaves, por otra parte, son difciles de definir. Tienen una componente

social y poltica grande. Cuando pensamos en problemas suaves, no pensemos en

problemas sino en situaciones problema. Sabemos que las cosas no estn trabajando de

la manera en que lo deseamos y queremos averiguar porqu y vemos si hay alguna cosa

que podamos hacer para aliviar la situacin. Una situacin clsica de esto, es que tal vez

no sea un " problema " sino una "oportunidad", como es el caso de un proyecto a planear.

La metodologa de sistemas suaves fue desarrollada por Peter Checkland para el

propsito expreso de ocuparse de problemas de este tipo. l estuvo en la industria por

aos trabajando con metodologas de sistemas duras. l vio cmo stas eran inadecuadas

al ocuparse de problemas complejos que tenan un componente social grande; as en los

aos 60, l ingres a la Universidad de Lancaster, localizada en el Reino Unido, en una

tentativa de investigar esta rea y de ocuparse de estos problemas SUAVES. Su

"metodologa de sistemas suaves" ["Soft Systems Methodology"] fue creada en base a

investigacin en un gran nmero de proyectos de la industria y su aplicacin y

refinamiento se concluyeron aos despus. La metodologa, que es muy agradable cmo

lo sabemos hoy, fue publicada en 1981, cuando Checkland viva de la universidad y tenapensado perseguir una carrera como profesor e investigador.


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Figu ra N2.3 Etapas d e la MSS

Etapa 1: Situacin problema no estructurada.

La etapa inicial consiste en que los encargados y/o los empleados (propietarios del

problema) deciden que son requeridos una revisin o un cambio de tareas y la manera en

que debe realizarse y llaman a un analista (facilitador del problema). La gente de la

organizacin acepta que puede haber un problema o ven una posibilidad de mejorar y son

de la idea de que se inicie el anlisis o la revisin. La metodologa de sistemas suaves

DEFINICIN DE LOS CAMBIOS

DESEABLES Y FACTIBLES

SITUACIN DEL PROBLEMA NO

ESTRUCTURADAEJECUCIN DE LOS CAMBIOS


SITUACIN ESTRUCTURADADEL PROBLEMA

ELABORACIN DE LOS MODELOS

CONCEPTUALES

COMPARACIN DE LOSMODELOS CONCEPTUALES

CON LA REALIDAD.

DEFINICIONES BSICAS DE

SISTEMAS RELEVANTES.

Anlisis

CATWOE

PENSAMIENTO DE SISTEMAS DEL

MUNDO REAL

DEFINICIN DE LOS CAMBIOS


SITUACIN DEL PROBLEMA NO

ESTRUCTURADAEJECUCIN DE LOS CAMBIOS


SITUACIN ESTRUCTURADADEL PROBLEMA

ELABORACIN DE LOS MODELOS

CONCEPTUALES

COMPARACIN DE LOSMODELOS CONCEPTUALES

CON LA REALIDAD.

DEFINICIONES BSICAS DE

SISTEMAS RELEVANTES.

MUNDO REAL


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aporta en principio que el trmino 'el problema' es inadecuado porque hace que se

minimice la visin de la situacin. La metodologa de los sistemas suaves cree que 'la

situacin problema' es un trmino ms apropiado puesto que puede haber muchos

problemas que tienen la necesidad percibida a ser solucionados.

Etapa 2: Situacin problema expresada.

La etapa 1 incluy bsicamente las problemticas, lo que la gente de la organizacin

sospecha que puede haber un problema y/o un posibilidad para la mejora, y pide iniciar el

anlisis o la revisin. En la etapa 2, el analista recoge y clasifica la informacin y provee

una cierta descripcin de la situacin problema. Se busca:

La estructura de la organizacin: esos factores que no cambian fcilmente (las

construcciones, las localizaciones, el ambiente, etc);

Procesos o transformaciones que se realizan dentro del sistema: muchos de stos

estn cambiando constantemente; Hechos que son expresados o sentidos por los miembros de organizacin (quejas,

crticas, sugerencias, etc).

La etapa 1 y la etapa 2 son una fase de la expresin durante la cual se hace una

tentativa para construir la posible visin ms rica, no de el problema sino la situacin

que all se percibe como problema. Es muy importante no reducir nuestro alcance de la

investigacin demasiado temprano. Pues una estrategia general, por lo tanto, es mejor

emplear una seleccin de tcnicas no tan estructuradas al principio, y emplear ms

tcnicas estructuradas despus de que una primera impresin del problema se haya

definido con el fin de sacar la informacin detallada o de controlar asunciones. Las

tcnicas especficas se deben seleccionar siempre para caber adentro con el trabajo de la

organizacin, y cada una que est proveyendo la informacin debe ser informada acerca

de cul es el propsito del anlisis.

Cuando un analista saca la informacin de los miembros de una organizacin, ste se

comunica con ellos usando el lenguaje natural. El analista debe estar preparado para

aceptar que en esta etapa, la informacin obtenida es incompleta y contiene

contradicciones y ambigedades. El sistema al cual estamos mirando es un sistema suave

y por lo tanto la informacin acerca del sistema es ms cualitativa q cuantitativa.

La Visin Enriquecida.

La visin enriquecida se utiliza para proveer un modelo para pensar acerca del sistema y

para ayudar al analista a obtener una apreciacin de la situacin problema. Es importante

notar la diferencia entre visin enriquecida y modelo formal. La visin enriquecida no


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procura modelar al sistema de una manera particular. Provee una representacin de

cmo podemos mirar y pensar acerca el sistema. sta puede ser ref inada conforme

nuestra comprensin del sistema llega a ser ms clara, dado qu deseamos hacerla ms

clara.

La ayuda del propietario del problema es la entrada de informacin al proceso. El

facilitador de problema realizar el anlisis del sistema suave y terminar

satisfactoriamente con una Visin Enriquecida como produccin de este proceso de

transformacin. El analista utilizar la Visin Enriquecida. para ayudarse en su

comunicacin con el propietario del problema. ste le notificar del conflicto observado del

personal y la funcin. La Visin Enriquecida se utiliza para identificar problemas e

informar al propietario de la situacin problema ms bien que proveerle de la solucin

posible.

ETAPA 3: NOMBRAMIENTO DE LOS SISTEMAS RELEVANTES. Definiciones raz.

Es necesario prestar atencin a la formulacin del nombramiento de los sistemas

relevantes para escribirlos de manera que un modelo pueda ser construido basado

en cada nombramiento. Estos nombramientos se conocen como Definiciones

Raz. El propsito de la definicin raz es expresar el propsito central de un cierto

sistema til de actividad. Es importante que se ponga atencin en el desarrollo de

las definiciones raz. Las definiciones raz correctamente escritas proveen una

directriz mucho ms simple en la construccin del modelo de un sistema.

Una definicin de raz se expresa como un proceso de la transformacin que toma

una entidad como entrada de informacin, cambia o transforma a esa entidad, y

produce una nueva forma de la entidad.

Producir una definicin de raz es un proceso progresivo de dos pasos.

1. Un hecho o una tarea se elige de una visin enriquecida

2. Se define un sistema para realizar la tarea o para dirigir los hechos.

Cada definicin raz implica dos cosas importantes. Lo primero es que debemosimplicar cierta visin del mundo. La definicin de la opinin del mundo no es

siempre trivial. Tambin, no es deseable definir todas las opiniones del

mundo. Recuerde que cada visin enriquecida implicar una variedad de

opiniones del mundo. Los ojos pueden venir de fuentes tales como oficiales del

gobierno, ejecutivo de compaas, encargados del proyecto, empleados, clientes,


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competidores y medios de noticias. Cada una de estas opiniones del mundo ser

conectada a unas o ms definiciones raz distinta.

Anlisis CATWOE

Las definiciones de la raz se escriben como sentencias que efectan una transformacin.

Hay seis elementos que hacen a una definicin raz bien formulada, que se resumen en la

mnemnica CATWOE.

Cliente: considera a cada uno que est presto para obtener beneficios de un

sistema. Si el sistema implica sacrificios tales como despidos, son vctimas deben

tambin ser contadas como clientes.

Actor: Los actores realizan las actividades definidas en el sistema.

Proceso de la transformacin: Esto se muestra como la conversin de la

entrada de informacin a la produccin.

Weltanschauung: La expresin alemana para la opinin del mundo. Esta opinin

del mundo hace que el proceso de la transformacin sea significativo en contexto.

Propietario: Cada sistema tiene algn propietario, quien tiene el poder para

comenzar y/o para cerrar el sistema.

Apremios ambientales: Los elementos externos que existen fuera del sistema

que se toman como dados. Estos apremios incluyen polticas de organizacin as

como materias legales y ticas.

CATWOE se utiliza principalmente con el fin de analizar las sentencias de la definicin

raz, pero se puede utilizar como bloque de construccin para derivar la sentencia de la

definicin raz si sabemos los elementos de CATWOE.

Utilizamos CATWOE como la espina dorsal para desarrollar definiciones raz debido a que

el uso de la transformacin en s misma como definicin raz se hace difcil de modelar. La

transformacin y la opinin del mundo son el centro del CATWOE. Cada actividad se

puede expresar en muchas maneras, usando opiniones diferentes del mundo. Es una

buena idea que diferentes puntos de vista sean utilizados para desarrollar definiciones raz

diferente. CATWOE tambin reconoce la necesidad de explicar lo relativo a propiedad,

funcionamiento, beneficiarios, vctim

o leo centro

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