o 4 ene 2013
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UNIVERSIDAD DEL BÍO-BÍO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
RELACIÓN ENTRE LIDERAZGO Y CLIMA LABORAL EN FUNCIONARIOS DEL INSTITUTO
DE DESARROLLO AGROPECUARIO DE LA REGIÓN DEL BIOBÍO
por Richard Alejandro Silva Lagunas
Profesora Guía: Margarita Chiang Vega
Tesis presentada para optar al grado de
MAGÍSTER EN GESTIÓN DE RECURSOS HUMAN~O~S~Y~HAB~~IL~I~~~n~-~ DIRECTIVAS R E C ft B ~ D O Avanzado
Programa Formación Capital Human
O 4 ENE 2013 Concepción, Noviembre de 20 2 roso .. ,o, ••••••••• ~.0. ............................ . rng .... 1' ................... t: .. !.
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Tesis fmanciada por CONICYT "Beca de Magíster para Funcionarios del Sector Público"
IN DICE
l. RESUMEN ........................................................................... ............... 7
2. INTRODUCCIÓN ............................................................................... ?
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................. . 8
3.1. Planteamiento del Problema y fundamentación ............................................ 8
3.2. Preguntas de Investigación primarias y secundarias ...................................... 9
3.3. Objetivo General. .................................................................................... 9
3.4. Objetivos Específicos .............................................................................. 9
4. ANTECEDENTES MINISTERIO DE AGRICULTURA ............................ . 10
4.1. Ministerio de Agricultura ................................................................ 10
4.1.1. Organigrama ............................................................................. 10
4.2. Instituto de Desarrollo Agropecuario ................................................... 12
4.2.1. Organigrama .............................................................................. 13
5. MARCO TEÓRICO ....................................................................... .... 14
5.1. Clima ........................................................................................ 14
5 .l. l. Clima organizacional y sus principales definiciones ................................. 14
5.1.1.1. Forehand y Gilmer. ................................................................... 14
5.1.1.2. DuBrin .................................................................................. 14
5.1.1.3. Dessler .................................................................................. 15
5.1.1.4. Brow y Moberg ...................................................................... 15
5.1.1.5. Hall ...................................................................................... 15
5.1.1.6. Troncoso y Zurita .................................................................... 15
5 .1.1. 7. Chiang .................................................................................. 15
5.1.1.8. Cuadra y Veloso ....................................................................... 15
5.1.1.9. Dávila y Romero ..................................................................... 15
5.1.1.10. Rodríguez, Retamal, Lizana y Cornejo .......................................... 15
3
5.1.2. Definición de clima organizacional desde el enfoque Dessler. ..................... 18
5.1.3. Tipos de clima ............................................................................ 19
5.1.3.1. Clima Psicológico ..................................................................... 19
5.1.3.2. Clima agregado ........................................................................ 19
5.1.3.3. Clima organizacional. ................................................................ 20
5.1.3.4. Climas colectivos .................................................................... .20
5 .1.4. Medidas, dimensiones y cuestionarios del clima organizacional.. .............. .23
5.1.4.1. Halpin y Crofts ....................................................................... 25
5.1.4.2. La teoría de Clima Organizacional de Likert. .................................... 26
5.1.4.3. Litwin y Stringer. .................................................................... .27
5.1.4.4.- Cambell, Dunnette, Lawler y Weick .............................................. 28
5.1.4.5.- Gibson, Ivancevich y Donnelly ................................................... .29
5.1.4.6.- Koys y Decottis ...................................................................... 30
5.1.4.7.- Chiang ........................ ~ ........................................................ 31
5.1.4.8.- Chiang, Salazar, Huerta y Núñez ................................................... 31
5.2. Liderazgo ..................................................................................... 35
5.2.1. Concepto de liderazgo .................................................................... 35
5.2.1.1. Tannenbaum, Weschler y Massarik ............................................... 36
5.2.1.2. Hersey, Blanchard y Johnson ...................................................... 36
5.2.2. El enfoque de los rasgos en los estudios sobre el liderazgo ......................... 37
5.2.2.1. Terman ................................................................................. 37
5.2.2.2. Gibb .................................................................................... 37
5.2.2.3. Stogdill ................................................................................. 37
5.2.2.4 Yukl. .................................................................................... 38
5.2.3. Enfoque del liderazgo centrado en la conducta del líder. ........................... .39
5.2.3.1. Bales .................................................................................... 39
5.2.3.2. Universidad Estatal de Ohio ........................................................ .39
5.2.3.3. Universidad de Michigan ........................................................... .40
5.2.3.4. Blake y Mouton ....................................................................... 41
5.2.4. Enfoques situacionales del liderazgo ................................................ 42
5.2.4.1. El modelo de contingencia de Fiedler ............................................. .43
5.2.4.2. El modelo de House y Mitchell ..................................................... .44
4
5.2.4.3 El modelo de Hersey y Blanchard .................................................... .46
5.2.4.3.1. Estilos de liderazgo de la teoría situacional.. ................................. .47
5.2.4.3.2. Niveles de liderazgo de la teoría situacional. .................................. .48
5.2.5 .. Modelo basado en competencias ...................................................... .50
5.3. Relación entre el liderazgo y el clima organizacional.. ................................ 51
5.3.1. Litwin y Stringer. ........................................................................ 51
5.3.2. McGregor. ................................................................................ 51
5.3.3. Ekvall y Arvonen ........................................................................ 52
5.3.4. Joyce y Slocum ........................................................................... 52
5.3.5. Sinha y Kumar ........................................................................... 52
5.3.6. Jackofsky y Slocum ..................................................................... 52
5.3.7. Kozlowski y Doherty .................................................................... 53
5.3.8. González, Bravo, González-Romá, Zurriaga y Peiró ................................ 53
5.3.9. Peiró, González-Romá y Ramos ....................................................... 53
5.3.10. Tordera, González-Romá, Peiró y Ramos .......................................... 54
5.3.11. Menárguez Puche ....................................................................... 54
5.3.12. Koene, Vogelaar y Soeters ............................................................ 54
5.3.13. García García ........................................................................... 55
6. ESTUDIO EMPIRICO ..... ................................................................... 56
6.1.1. Definición de las variables ............................................................... 56
6.1.2. Tipo de estudio ............................................................................. 56
6.1.3. Modelo de la investigación .............................................................. 56
6.1.4. Tipo de diseño ............................................................................ 56
6.2. INSTRUMENTOS ...................................................................... .... 57
6.2.1. Clima Laboral. ............................................................................. 57
6.2.2. Definición de las dimensiones ......................................................... 58
6.2.3 Liderazgo .................................................................................... 61
5
6.3. UNIVERSO Y MUESTRA ............................................................... 63
6.4. ANALISIS DE RESULTADOS ............................................................... 65
6.4.1. Análisis de fiabilidad .................................................................... 65
6.4.2. Informe general. ........................................................................ 66
6.4.3. Análisis de promedios de clima laboral ............................................. 67
6.4.4. Análisis de promedio estilos de liderazgo ........................................... 69
6.4.5. Análisis promedio muestra total. ..................................................... 71
6.4.6. Análisis de correlación ................................................................. 72
7. CONCLUSIONES ............................................................................. . 76
8. LIMITACIONES, SUGERENCIAS Y FUTURAS INVESTIGACIONES .... .... 80
8.1. Limitaciones ................................................................................. 80
8.2. Sugerencias .................................................................................. 80
8.3. Futuras investigaciones .................................................................... 81
9. BIBLIOGRAFIA ............................................................... .................. 82
10. ANEXOS .......................................................................... ................... 91
6
l. RESUMEN
La presente investigación tiene por objeto principal destacar la importancia del liderazgo y clima
laboral, determinar la relación que existe entre ellos y en los funcionarios del Ministerio de
Agricultura, específicamente en el Instituto de Desarrollo Agropecuario y en la Dirección
Regional del Biobío.
Para el desarrollo del tema, se tomó en consideración el manejo de términos utilizados por
diversos autores a través de revisión bibliográfica y experiencias realizadas en diferentes
instituciones públicas y privadas por destacados académicos; luego se aplicó un cuestionario a
los funcionarios de la institución para conocer el clima laboral y el estilo de liderazgo; como
referencia a la parte teórica se desarrolla en el presente estudio como tipo descriptivo y no
experimental de carácter transversal. El universo de estudio estará compuesta por 56
funcionarios, de los cuales 30 son hombres y 26 mujeres. La fiabilidad del instrumento será
validado a través del alfa de Cronbach y la muestra será procesada con el software estadístico
SPPS.
Las conclusiones que se obtendrán, servirán a la Dirección Regional de la institución para
mejorar la gestión en ámbito del recurso humano.
2. INTRODUCCION
Esta investigación tiene como objetivo determinar la relación entre el liderazgo y el clima
laboral en los funcionarios del Instituto de Desarrollo Agropecuario y en la Dirección Regional
del Biobío.
La muestra que se utilizará en este estudio, y como se indica en los objetivos, estará compuesta
por profesionales, técnicos y administrativos pertenecientes a esta institución del Estado.
Es importante destacar que se pretende profundizar en el conocimiento de liderazgo y clima
organizacional en las instituciones del sector público, puesto que éste puede conllevar efectos de
gran relevancia para el desarrollo de la calidad del trabajo.
7
El trabajo está antecedido de una revisión bibliográfica, constituida de elementos tales como:
teorías de liderazgo, clima organizacional, tipologías y dimensiones de clima organizacional.
El estudio de liderazgo y clima organizacional aporta conocimientos fundamentales para la
comprensión de las relaciones laborales, calidad y eficiencia de la acción organizativa.
Muchas investigaciones sobre el contexto organizacional señalan que es más probable obtener
mejores resultados laborales cuando existe un alto desempeño, compromiso o cooperación, si las
personas se sienten parte de un grupo de trabajo con un clima organizacional adecuado, perciben
que tienen las competencias adecuadas para desarrollar su trabajo como también si son
recompensadas y reconocidas como agentes significativos de los resultados organizacionales.
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
3.1. Planteamiento del Problema y Fundamentación
Se considera que el clima organizacional es el ambiente o la atmósfera del lugar de trabajo que
surge de las características y procesos organizacionales (Cuadra y Veloso, 2010)\ como por
ejemplo, liderazgo, relaciones interpersonales de confianza, comunicación, reconocimiento y
condiciones de trabajo. Estos procesos y estructuras influyen en la percepción de los
funcionarios acerca del clima laboral, lo cual a su vez, influye en su motivación, satisfacción y
desempeño (Raineri, 2006i.
Es por ello, que los estudios de liderazgo y clima organizacional resultan interesantes. Ellos
permiten a los funcionarios expresar su opinión sobre como funciona la institución y como se
sienten en ella; constituyen así un instrumento de indagación, que funciona bajo la premisa de
que se generan beneficios cuando se implementen acciones correctivas en los aspectos que lo
requieran.
1 Cuadra A y Veloso B., (2010). Grado de supervisión como variable moderadora entre Liderazgo y Satisfacción,
Motivación y Clima Organizacional. Ingeniare, Revista Chilena de Ingeniería, vol.18, N°1, pp.15-25.
2 Raineri A (2006). Estilos de dirección como determinantes del clima laboral en Chile., Abante, vol. 9 issue 1,
p3-33.
8
El objetivo y motivación principal de realizar esta investigación, se enfoca a la búsqueda de
información sobre el concepto de clima organizacional y el liderazgo (para lo cual se han
revisado diversos autores) y la relación entre ellos. Luego, basado en lo anterior diseñar o
desarrollar medidas correctivas para mejorar los niveles de calidad y satisfacción en las labores
desempeñadas por los funcionarios, para una mayor eficiencia y eficacia en la institución.
3.2. Preguntas de Investigación primarias y secundarias
l. ¿Cuál es el clima laboral en las distintas Unidades del Instituto de Desarrollo
Agropecuario?
2. ¿Cuáles son los estilos de liderazgo?
3. ¿Cómo se relaciona el liderazgo con el clima laboral en la institución?
3.3. Objetivo General
La investigación tiene como objetivo analizar la relación entre el liderazgo y el clima laboral en
las distintas unidades de la Dirección Regional del Biobío en el Instituto de Desarrollo
Agropecuario.
3.4. Objetivos Específicos
l. Definir los conceptos de liderazgo y clima laboral.
2. Identificar los distintos estilos de liderazgo.
3. Identificar la percepción del clima organizacional que tienen los funcionarios del
Instituto de Desarrollo Agropecuario en las distintas Unidades funcionales.
4. Determinar la relación entre el clima organizacional y el liderazgo en los funcionarios de
la Dirección Regional.
9
4. ANTECEDENTES GENERALES DEL MINISTERIO DE AGRICULTURA Y DEL
INSTITUTO DE DESARROLLO AGROPECUARIO
4.1. Historia del Ministerio de Agricultura
El Ministerio de Agricultura, Industria y Colonización fue creado en 1924, mediante el DL No
43. Entre otras funciones, se le asignaron la protección de las industrias agrícolas,
reglamentación de la caza y de la pesca, control de los yacimientos guaníferos, fomento del
crédito agrícola y todo lo relacionado al ramo de Colonización.
Posteriormente, en 1927, con el Decreto No 7.912, se modificó su nombre a Ministerio de
Fomento, entre cuyas atribuciones estaban comprendidas las relativas al gobierno del sector
agrícola. Finalmente, el1 de agosto de 1930, el Ministerio del Interior dictó el Decreto No 3.524,
que creó el Ministerio de Agricultura, el que, desde ese momento, actuó como una Secretaría de
Estado independiente, sobre la base del Departamento de Agricultura del Ministerio de Fomento.
A esta nueva cartera se le asignó como misión propender al desarrollo y fomento de la
producción agrícola y de la enseñanza de la agricultura.
4.1.1. Organigrama
O U EPA
CNR
IIA
CI~FN
Mír1is te.,-¡(' ct ~;:.- At?.r 1c LJl t- Lrr ·-~
SLri·_J:~ ....... cr ~-~Ldr ''~-" dt> AgTicultur .~
INUAJ->
CON.O.r
INIA
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INFO~
PROCHILE
Fuente: http://www.minagri.gov.cl/ministerio/quienes-somos/organigrama/
<.,F IJI-- l\.lll,.f\,.--.
COTRJSA
10
El Ministerio de Agricultura es la institución del Estado encargada de fomentar, orientar y
coordinar la actividad silvoagropecuaria del país. De acuerdo al decreto ley 294 de 1960, "su
acción estará encaminada, fundamentalmente, a obtener el aumento de la producción nacional, la
conservación, protección y acrecentamiento de los recursos naturales renovables y el
mejoramiento de las condiciones de nutrición del pueblo".
Para fomentar eficientemente el desarrollo del sector, el Ministerio de Agricultura actúa en
distintas áreas:
Área de Gobierno sectorial
• Obtención, elaboración y difusión de información sectorial.
• Análisis de situación y perspectivas de desarrollo silvoagropecuario.
• Elaboración y diseño de políticas sectoriales.
• Estudio de disposiciones legales sobre producción, comercialización. Protección fito y zoosanitaria y uso de los recursos agrícolas.
• Asignación interna de los recursos fiscales
• Definición, supervisión y seguimiento de los programas que ejecuta el Ministerio en beneficio del sector agrícola.
• Análisis del comercio exterior silvoagropecuario y coordinación de la cooperación técnica internacional
Área de servicios Investigación y transferencia de tecnología
• Protección de los recursos naturales renovables.
• Protección de la salud animal y la sanidad vegetal del país.
• Apoyo financiero directo a pequeños agricultores.
• Fomento forestal
Áreas de servicios
• Investigación y transferencia de tecnología.
• Protección de los recursos naturales renovables.
• Protección de la salud animal y la sanidad vegetal del país.
• Apoyo financiero directo a pequeños agricultores.
11
• Fomento al riego y fomento forestal en coordinación con otras entidades públicas con ingerencia en la materia.
4.2. INSTITUTO DE DESARROLLO AGROPECUARIO (INDAP)
MISIÓN
"Apoyar el desarrollo de los pequeños productores y productoras agrícolas mediante acciones de
fomento productivo, orientadas a la generación y fortalecimiento del capital humano, financiero
y productivo, que contribuyan a la superación de la pobreza y a la sostenibilidad y
competitividad de la agricultura nacional.".
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
l. Apoyar el desarrollo de competencias en los pequeños productores y productoras agrícolas,
mediante servicios de asistencia técnica orientados a su habilitación para desempeñarse
competitivamente en los mercados.
2. Contribuir al mejoramiento del desempeño de los factores productivos de los pequeños/as
productores/as agrícolas, para incrementar la competitividad de sus emprendimientos, a través de
una estrategia de fomento productivo que integra instrumentos de asistencia técnica, inversión y
financiamiento.
3. Disponer estrategias de fomento focalizadas, de acuerdo a las características y necesidades
específicas de los pequeños/as productores/as, que les permitan mejorar su producción y
favorecer la comercialización de sus productos y/o servicios.
En lo productivo
• Representa alrededor del25% de las tierras agrícolas.
Contribuye con cerca del 30% del valor total de la producción sectorial y aporta alrededor del
40%-45% de los cultivos anuales de las hortalizas, de las viñas y del ganado bovino; y con el
29% de las plantaciones frutales.
Se concentra en la explotación de rubros tradicionales como cultivos anuales, ganadería
extensiva y horticultura. Comparte objetivos de maximización de utilidades con objetivos de
subsistencia.
12
En lo económico
Aporta entre el 25% y 30% del Producto Interno Bruto, PIB, del sector agrícola. Esto es
alrededor del 1,2 % del PIB nacional. Genera más de 60 mil puestos de trabajos directos e
indirectos. Contribuye de manera relevante a la producción agroalimentaria nacional. Alrededor
de 200 empresas asociativas están conectadas directa o indirectamente a mercados
internacionales.
En lo socioeconómico y demográfico
Se constituye por alrededor de 1,2 millones de personas y 278 mil explotaciones. Representa el
85% del total de las explotaciones agrícolas. Se distribuye en todo el territorio nacional. Presenta
las mayores concentraciones entre la VI y XI regiones. Es un sector heterogéneo y de actividad
multifuncional. Concentra importantes sectores de pobreza. Alrededor del 20% de los
productores/as tiene educación media o superior.
4.2.1. ORGANIGRAMA
DIRECTOR NACIONAL
División Fiscalía
División Auditoría
División Comunicaciones
Unidad de Calidad y Gestión
SUB DIRECTORA
• • • .1 • División División División División División
Finanzas y Asistencia Fomento Personas Gestión F~m· .~~¡) i· ..... h ,l/J.n~í.J;¡.¡c on/Pazi hasí bnzani "fama.· SJJX Estratégica , ..... ,,VOVI .....
, 1 DIRECCIONES REGIONALES
• 1 AGENCIAS DE AREA
13
5. MARCO TEÓRICO
5.1. CLIMA
5.1.1 CLIMA ORGANIZACIONAL Y SUS PRINCIPALES DEFINICIONES
El Clima Organizacional surge en la confrontación entre la situación individual y la
organizacional. El individuo reacciona con su conducta, sentimientos y actitudes a las rutinas,
reglas, estrategias, políticas y entorno físico de la organización, creando el clima en el sentido
realista. Pero también tenemos que considerar las personas en sí mismas como parte de la
situación organizacional, ya que el individuo A es un factor en el entorno de B, y viceversa.
La interacción entre los miembros de la organización es una parte importante del clima.
Técnicamente hablando, el clima está constituido por las percepciones que el individuo tiene de
estas condiciones, factores y eventos dentro de la organización, por la forma en que el individuo
les dota de significado.
Con la finalidad de estudiar el clima como una realidad empírica, Lewin, Lippit y White (1939)
diseñaron un experimento que les permitió conocer el efecto que un determinado estilo de
liderazgo (democrático, laissez faire y autoritario) tenía en relación al clima. Las conclusiones
fueron determinantes: frente a los distintos tipos de liderazgo surgieron diferentes tipos de
atmósferas sociales, probando que el Clima era más fuerte que las tendencias a reaccionar
adquiridas previamente.
5.1.1.1. Forehand y Gilmer (1964) entregaron una muy útil definición, " ... Clima
organizacional es el grupo de características que describen una organización y que la distinguen
de otras características, son de permanencia relativa en el tiempo, influyen en la conducta de las
personas en la organización" (pp. 123).
5.1.1.2. DuBrin (1978) coincide en muchos aspectos con la definición anterior, cada
organización tiene propiedades o características que poseen muchas otras organizaciones,
aunque cada organización tiene su constelación exclusiva de características y propiedades.
Clima Organizacional es el término utilizado para describir esta estructura psicológica de las
organizaciones. El clima, pues, es la "sensación", "personalidad" o "carácter" del ambiente de la
14
organización.
5.1.1.3. Dessler (1999) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del término, las
definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente objetivos.
5.1.1.4. Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de
características del medio ambiente interno organizacional tal y como lo perciben los miembros
de ésta.
5.1.1.5. Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades
del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los trabajadores que se
supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.
5.1.1.6. Según Troncoso y Zurita (2003) el clima organizacional se refiere a la percepción que
tienen los trabajadores del entorno laboral en el cual se desempeñan, lo cual, por su parte está
íntimamente relacionado con el nivel motivacional del personal.
5.1.1.7. Chiang (2004)3 hace un análisis del clima, sus definiciones y construye cronograma a
través del tiempo por diversos autores, los cuales se indican en la tabla 1.
5.1.1.8. Cuadra y Veloso (2007 y 2010) definen clima como percepción construida y
compartida por los miembros de una organización.
5.1.1.9. Dávila y Romero (2010) definen clima como un conjunto de percepciones que tienen
sobre la organización los empleados de la misma considerados como un todo.
5.1.1.10. Según Rodríguez A., Retamal M., Lizana J. y Cornejo F. (2011) el clima
organizacional se origina producto de efectos subjetivos percibidos por los trabajadores respecto
del sistema formal en que se desenvuelven, del estilo informal de los administradores y de
factores organizacionales.
3 Chiang, M. (2004) Relación entre Clima Organizacional y Satisfacción Laboral en Grupos de Profesores y/o Investigadores Universitarios, Universidad Pontificia Comillas, Madrid, España.
15
TABLA 1
CRONOLOGIA DE LA DEFINICION DE CLIMA
AÑO AUTOR DEFINICION
Conjunto da atributos específicos de una organización particular que puede ser CampbelL inducido por el modo como la organización se enfrenta con sus miembros y su entorno.
1970 Dunnette, Para el miembro en particular dentro de la organización, el clima toma la forma de un Lawler y conjunto de actitudes y de expectativas que describen las características estáticas de la Weick organización y las contingencias del comportamiento-resultado y del resultado-
resultado. El clima son las percepciones individuales de las variables objetivas y de los _procesos organizacionales, pero es una variable organizacional.
Un concepto fundamental que reflejan los contenidos y la fuerza de los valores
1971 Payne prevalentes, las normas, las actitudes, las conductas y los sentimientos de los miembros de un sistema social que pueden ser medidos operacionalmente a través de las percepciones de los miembros del sistema u otros medios observacionales u objetivos. Considera el clima como un concepto ecológico.
1972 Schneider y
Percepciones que tienen los individuos de sus organizaciones, influidas por las Hall características de la organización y del individuo.
Hellriegel y Esta definición es una adaptación de la de Campbell et al (1970): el clima 1974
Slocum organizacional se refiere a una serie de atributos que pueden percibirse acerca de una organización particular y/o sus subsistemas, y que puede inducir del modo en que la organización y/o sus subsistemas se relacionan con sus miembros y ambiente.
1974 James y Jones Significado psicológico de representaciones cognitivas; percepciones.
1975 Schneider Percepciones o interpretaciones de significado que ayudan a los individuos a tener conocimiento del mundo y saber cómo comportarse. Las percepciones del clima son descripciones psicológicamente fundamentales en las que hay acuerdo para caracterizar las practicas y procedimientos de un sistema.
Porter, Se refiere a las propiedades habituales, típicas o características de un ambiente de 1975 Lawler y
Hackman trabajo concreto, su naturaleza según es percibida y sentida por aquellas personas que trabajen en él, o está familiarizada con él.
1976 Payne y El clima describe los procesos comportamentales característicos en un sistema social Pugh de forma puntual. Estos procesos que han llegado a formar parte del constructo,
reflejan los valores, actitudes y creencias de los miembros.
Fuente: Chiang (2004), Relación entre Clima Organizacional y Satisfacción Laboral en Grupos de Profesores y/o Investigadores Universitarios, Universidad Pontificia Comillas, Madrid, España, pp. 36
16
AÑO
1980
1981
1982
1983
1986
1988
1990
CONTINUACION TABLA 1
CRONOLOGIA DE LA DEFINICION DE CLIMA
AUTOR DEFINICION
El proceso de formulación de juicios implicado al atribuir una Naylor, Pritchard e Ilgen clase de rasgos humanos a una entidad externa al individuo, sea
ésta un grupo de trabajo o una organización entera.
Representaciones cognitivas individuales de eventos situacionales relativamente cercanos, expresado en términos que
James y Sell reflejan el significado psicológico y lo significativo de la situación para el individuo, un atributo individual que se aprende, es histórico y resistente al cambia.
J oyce y Slocum Clima psicológico lo forma las descripciones individuales de las prácticas y procedimientos organizacionales.
El clima organizacional es un conglomerado de actitudes y conductas que caracterizan la vida en la organización. El clima
Ekvall se ha originado y desarrollado, y continúa haciéndolo en las sucesivas interacciones entre los individuos (personalidades) y el entorno de la organización.
El clima representa una síntesis de percepciones sobre un conjunto relativamente estable de orientaciones de valores de la
De Witte y De Cock organización como un todo, que influye en el comportamiento de los miembros de la organización respecto de la efectividad organizacional que se centra en las políticas, prácticas y procedimientos organizacionales formales e informales.
Rousseau Son las descripciones individuales del marco social o contextua! del cual forma parte la persona.
Percepciones compartidas de políticas, prácticas y Reichers y Schneider procedimientos organizacionales, tanto formales como
informales.
Fuente: Chiang (2004), Relación entre Clima Organizacional y Satisfacción Laboral en Grupos de Profesores y/o Investigadores Universitarios, Universidad Pontificia Comillas, Madrid, España.
17
5.1.2. DEFINICIÓN DE CLIMA ORGANIZACIONAL DESDE EL ENFOQUE DESSLER
Dessler (1999)4 plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del término, las
definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente objetivos como estructura,
políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo. En
función de esta falta de consenso, el autor ubica la definición del término dependiendo del
enfoque que le den los expertos del tema:
a) Enfoque Estructuralista: En este se distinguen Forehand y Gilmer (citados por Dessler, 1993,
pp. 181) estos investigadores definen el clima organizacional como " ... el conjunto de
características permanentes que describen una organización, la distinguen de otra e influye en el
comportamiento de las personas que la forman".
b) Enfoque Subjetivo: representado por Halpin y Crofts (citados por Dessler, 1993, pp. 182)
definieron el clima como " ... la opinión que el trabajador se forma de la organización".
e) Enfoque de síntesis: sobre la descripción del término desde el punto de vista estructural y
subjetivo, los representantes de este enfoque son Litwin y Stringer (citados por Dessler, 1993,
pp. 182). Para ellos el clima son los efectos subjetivos percibidos del sistema, forman el estilo
informal de los administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las
actividades, creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en una organización
dada". Water (citado por Dessler, 1993, pp.183), representante del enfoque de síntesis, relaciona
los términos propuestos por Halpins, Crofts, Litwin y Stringer a fin de encontrar similitudes,
proporcionando una definición con la cual concordamos " ... el clima se forma de las
percepciones que el individuo tiene de la organización para la cual trabaja, y la opinión que se
haya formado de ella en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración,
cordialidad, apoyo y apertura".
4 Dessler G. (1999). Organización y Administración: Enfoque Situacional. Editorial Prentice Hall,
Hispanoamericana. México.
18
5.1.3. TIPOS DE CLIMA.
La discusión sobre el significado de las diferencias perceptivas y de los varios grados de
dispersión en los puntajes del clima dentro de las unidades de la organización, ha conducido a la
proliferación de "tipos de Clima". La tipología es un conjunto de atributos que pueden ser
diseccionados dimensionalmente, emergiendo de la literatura muchas definiciones de las cuales
se verán cuatro tipos de clima, los que se detallan a continuación:
5.1.3.1. CLIMA PSICOLÓGICO
Esta compuesto esencialmente por las percepciones individuales desagregadas de sus ambientes.
Psicológicas y abstractas en naturaleza, estas percepciones no se tratan como descripciones
organizacionales, sino algo como los individuos organizan su experiencia del ambiente. Las
diferencias individuales se postulan para desempeñar un papel substancial en crear estas
opiniones, al igual que los ambientes inmediatos o próximos en los cuales el individuo es un
agente activo. El clima psicológico es formado por factores que incluyen los estilos del
pensamiento individual, personalidad, proceso cognoscitivos, cultura e interacciones sociales.
Estas percepciones no necesitan convenir con los de otros individuos en el mismo ambiente: (1)
el ambiente próximo de un individuo puede ser único (ej. cuando solamente una persona hace un
trabajo particular); y (2) las diferencias del individuo juegan un papel substancial en estas
percepciones James y Sells, (1981).
5.1.3.2. CLIMA AGREGADO
Es un conjunto de percepciones de los individuos que pertenecen a una misma unidad o nivel
jerárquico formal (ej. Grupo de trabajo, departamento, división, planta, organización).
El nivel de la agregación, no necesita conformarse con el nivel descriptivo de las percepciones.
Los climas agregados se construyen basados en la calidad de miembro de individuos de una
cierta unidad identificable de la organización formal y dentro de unidades con acuerdo o
consenso de las percepciones. El análisis razonado detrás de agregar datos individuales a nivel
de la unidad es la presunción a priori que ciertos grupos o colectividades de la organización
19
tienen un clima y éste se puede identificar a través de pruebas de diferencias significativas entre
las unidades (Joyce y Slocum, 1979). Se pudo también deducir que esta agregación de
percepciones individuales está justificada porque el acuerdo perceptivo implica un significado
compartido (James, 1982).
5.1.3.3. CLIMA ORGANIZACIONAL
Su definición parece reflejar dos esquemas del pensamiento. La vista interacciona! del clima
organizacional está esencialmente como las percepciones individuales de las prácticas y
características organizacionales que resuelven (encuentra, satisface) los criterios estadísticos
para agregar a este nivel (James y Jones, 1974). En contraste, Glick (1985) discute que el clima
organizacional es una cualidad organizacional real (como por ejemplo, la tecnología o la
estructura) en comparación con algo "psicológico". Tratar al clima como una cosa verdadera que
se encuentra y experimenta, significa que los individuos divulgan sobre clima no como sujeto o
interlocutores, sino como informantes. La investigación ha realizado un largo camino donde las
percepciones de un empleado de la organización fueron tratadas automáticamente como clima
organizacional. Glick (1985) pone en duda que las percepciones del nivel individual puedan
tener una diversa dimensionalidad que el clima real de la organización. Para que el informe del
nivel individual sea una representación exacta de factores de la organización, los individuos
deben tener un marco claro, constante, común de referencia (la organización). Por otra parte, los
investigadores que intentan establecer que la información de los individuos se puede combinar
en una cuenta confiable del nivel organizacional, deben ellos mismo sostener un marco
constante de referencia.
5.1.3.4. CLIMAS COLECTIVOS
Los Climas Colectivos emergen del acuerdo entre los individuos con respecto a su opinión de
contextos del comportamiento. Sin embargo, en contraste con el clima agregado, los climas
colectivos no necesitan traslapar unidades formales. Los climas colectivos están compuestos de
individuos para quienes las situaciones tienen estímulos de valores comunes (Joyce y Slocum,
1984). Esencialmente, los climas colectivos son identificados tomando las percepciones
individuales de factores circunstanciales y combinando éstos (independientemente de la calidad
20
de miembro de la unidad) en los grupos que reflejan puntajes similares del clima. Los factores
personales y circunstanciales se han considerado como predictores de la calidad de miembros del
grupo, pero los resultados indican que los factores personales tales como gerencia y experiencia
profesional, tiempo en la posición y edad explican algunos grupos, mientras que los factores
circunstanciales tales como área, localización y cambios funcionales explican otras (Jo y ce y
Slocum; 1984). En el caso del clima colectivo (grupo estadístico), las interacciones son
compartidas (Joyce y Slocum, 1979; 1984).
A continuación en la tabla 2 se presenta el resumen distintas tipologías de clima organizacional
estudiado y extraído de Chiang (2004).
21
TABLA2 TIPOLOGIAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL
AÑO AUTOR
1939 Lewin, Lippitt y White
1963 Halpin y Croft
1967 Likert
1968 Litwin y Stringer
1974 Hellriegel y Slocum
TIPOLOGÍA
l. Clima democrático 2. Clima autocrático 3. Clima laissez faire
l. Clima abierto 2. Clima autónomo 3. Clima controlado 4. Clima familiar 5. Clima paternal 6. Clima cerrado
l. Clima Autoritario: Tipo l. Autoritarismo Explorador Tipo 2. Autoritarismo Paternalista
2. Clima Participativo: Tipo 3. Consultivo Tipo 4. Participación en grupo
l. Clima de afiliación 2. Clima de poder 3. Clima de logro
l. Clima ideal: sentimientos de satisfacción y motivación para realizar una ejecución elevada
COMENTARIO
Los tres tipos de clima social corresponden a tres estilos de liderazgo y las relaciones que los líderes establecen con los miembros del grupo
Basándose en las percepciones del director y los profesores de los patrones interactivos de la conducta de ambas partes, cada tipo de clima es visto como tipo ideal, puro, que después en la realidad revestirá características distintivas de cada organización. La tipología va en un continuo desde abierto a cerrado.
Hay tres tipos: causales, intermedias y finales. La combinación y la interacción de las tres variables determinan dos grandes tipos de clima organizacional o de sistemas, cada uno de ellos con dos subdivisiones. Los climas así obtenidos se sitúan sobre un continuo que parte de un sistema muy autoritario a un sistema muy participativo.
Se simulan tres organizaciones con tres estilos distintos de liderazgo: una con un presidente democrático-amistoso que estimularía el sentimiento de afiliación, otra con uno autocrático que estimularía la necesidad de poder y una tercera orientada al logro que estimularía la alta productividad y la necesidad de logro. Cada una genera un tipo de clima.
Una instrumentalización de la teoría de Herzberg sobre la motivación es llevada a cabo por Hellriegel y Slocum para
22
1986 DeWitte y De Cock
1987 Brunet
2. Clima de injusticia: sensación de que no reciben el salario justo y equitativo que se merecen.
3. Clima de apatía: el trabajo se v1ve como repetitivo, el aprendizaje se hace con prisas, y se percibe poca promoción en los puestos
4. Clima explosivo: existe una alta estructuración de las tareas y los individuos no tienen ningún tipo de control sobre las mismas
l. Poco control, poco dinamismo. 2. Poco control, mucho dinamismo 3. Mucho control, poco dinamismo 4. Mucho control, mucho dinamismo
l. Clima autoritario explotador 2. Clima autoritario paternalista 3. Clima participativo consultivo 4. Clima participativo de grupo
definir cuatro tipos de climas motivacionales que son el producto de la mezcla de la satisfacción y la insatisfacción
Distinguen cuatro tipos de clima, a los cuales no aplican un nombre específico para evitar malas interpretaciones y por la dificultad de aplicar nombres neutrales. Están basados en las dos dimensiones que consideran fundamentales: control y dinamismo organizacional
Los climas participativos dan más lugar a que la motivación inicial se traduzca en un mayor rendimiento, tanto individual como organizacional, pues convergen las aspiraciones y expectativas de los trabajadores con las de la empresa.
Fuente: Chiang (2004), Relación entre Clima Organizacional y Satisfacción Laboral en Grupos de Profesores y/o Investigadores Universitarios, Universidad Pontificia Comillas, Madrid, España.
23
5.1.4. MEDIDAS, DIMENSIONES y CUESTIONARIOS DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL.
La medición del Clima Organizacional se puede llevar a cabo a partir de diversos niveles, es
decir, desde el individuo, desde el grupo o desde la organización. Así pues, consiste en
establecer qué variables y contenidos deben medirse en el clima.
En cuanto a los instrumentos de medida, existen diversas herramientas para llevar a cabo
medidas del clima, aunque una gran mayoría de ellos se basan en cuestionarios estructurados
dirigidos a recoger y evaluar la percepción del individuo sobre la organización. Estos
instrumentos presentan inconvenientes, debido a que suelen estudiar la percepción individual del
clima y, ésta no puede ofrecer una información objetiva, precisa y completa del ámbito laboral,
lo que plantea que tal sistema exija la necesidad de investigar la validez y fiabilidad de esta
percepción individual. Wallace M., Ivancevich J. y Lyon H. (1975) exponen un método para
seguir en una investigación sobre el clima, basada en tres fases que se pueden agrupar de la
siguiente forma:
• Validación del contenido: Consiste en fijar desde qué conceptualización se define el
clima para esclarecer las dimensiones y el diseño de operativización.
• Evaluación psicométrica: Poder establecer la validez y fiabilidad de las definiciones
operativas.
• Aplicación práctica: Se realiza la valoración del clima con el instrumento validado.
Además de los cuestionarios, se plantea la opción de valorar las diversas dimensiones de este
constructo a través de observadores externos y a través de la elaboración de informes de la
organización por parte de personas significativas.
Esta posibilidad de evaluación se puede realizar a partir de entrevistas y de diversas
observaciones, intentando determinar las variables más significativas del clima para las
personas. Este método plantea sus inconvenientes, pues recurrir a expertos exige una clara y
precisa descripción de los aspectos más relevantes de la organización. Otro dato es la falta de
información a través de las percepciones de los miembros, lo cual puede establecer una
dificultad para determinar en qué medida el clima depende de las percepciones experimentadas o
24
está fundamentado en las valoraciones del observador. No obstante, se plantea que existe una
correspondencia significativa entre los observadores, el clima y las percepciones de los
miembros.
Otra medida interesante del clima es la que se realiza a través de los grupos, corno un conjunto
de personas organizadas para realizar un trabajo. El estudio del clima a través de la valoración de
los grupos permite ofrecer una visión relevante de la organización, determinando la formación
de los distintos subgrupos, su marco de influencia, la aparición y determinación de líderes, los
sistemas de comunicación y las relaciones interpersonales, es decir, permite obtener un conjunto
de información muy importante para el análisis y funcionamiento de la estructura de la
organización.
A continuación se describe una serie de cuestionarios y sus respectivas dimensiones propuestas
por algunos autores:
5.1.4.1.- Halpin y Crofts (1963) llevaron a cabo un importante estudio realizado en una escuela
pública, encontrando ocho propiedades del clima organizacional:
• Solidaridad: La percepción, por parte de los empleados, de que están satisfaciendo
necesidades personales y, al mismo tiempo, disfrutando de una sensación de ampliación
de las tareas.
• Consideración: La percepción, por parte de los empleados, de una atmósfera de apoyo,
en la cual los directivos los tratan corno seres humanos.
• Producción: La percepción de que los superiores saben dirigir en alto grado.
• Distanciamiento: La distancia emocional percibida entre gerente y subordinado.
• Desinterés: Percibir que sólo hay que "llenar el expediente" para completar una tarea.
• Impedimento: La sensación de que a usted se le carga de trabajo para que no esté ocioso.
• Intimidad: Disfrutar de las relaciones amistosas que se encuentran en toda la
organización.
• Confianza: Cuando la administración manifiesta una conducta orientada a la tarea, que
muestra un deseo de motivar a la fuerza de trabajo para "tener en marcha la
organización".
25
5.1.4.2.- La teoría de Clima Organizacional de Likert (1967) en Brunet (1987) establece que
el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento
administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se
afirma que la reacción estará determinada por la percepción.
Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de una
organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido se cita:
• Variables Causales
Definidas como variables independientes, las cuales están orientadas a indicar el sentido en el
que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan
la estructura organizativa y administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.
• Variables Intermedias
Este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de la institución, reflejado en
aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas
variables revisten gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales
como tal de la institución.
• Variables finales
Estas surgen como derivación del efecto de las variables causales y las intermedias, referidas con
anterioridad, y están orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización tales
como productividad, ganancia y pérdida.
La interacción de ellas trae como consecuencia la determinación de dos grandes tipos de clima
organizacional, estos son:
a) Clima de tipo autoritario.
a.l Sistema l. Autoritario explotador
a.2 Sistema 11. Autoritarismo paternalista
b) Clima de tipo Participativo
b.l Sistema 111. Consultivo
b.2 Sistema IV. Participación en grupo
26
Likert (1967) diseñó su cuestionario considerando diversas dimensiones (ver cuadro 3 en página
29: Dimensiones del Clima desde una Perspectiva General). El instrumento desarrollado por
Likert busca conocer el estilo operacional, a través de las dimensiones propuestas. La
metodología para aplicar el instrumento está fundamentada en presentar a los participantes
varias opciones por cada concepto, donde se reflejará su opinión en relación a las tendencias de
la organización (ambiente autocrático y muy estructurado o más humano y participativo ).
Los aspectos que componen el continuo de opciones se denominan sistemas 1, 2, 3 y 4, los que a
continuación se explican brevemente:
Sistema 1 (Explotador - Autoritario) se basa en los conceptos de gerencia de la teoría X de
McGregor y su liderazgo directivo.
Sistema 2 (Benevolente - Autoritario) relación directa subordinado - líder, donde el subordinado
está relativamente alejado de otros asuntos, relaciones con el trabajo, ya que el énfasis está en la
relación uno -uno (supervisor -supervisado).
Sistema 3 (Consultivo), liderazgo participativo donde el líder consulta con su gente a nivel
individual para proceder a tomar decisiones.
Sistema 4 (Participativo o de Grupos interactivos) basado en la teoría de McGregor donde se
hace énfasis en la interacción de equipos en todos los procesos críticos de la organización.
5.1.4.3.- Litwin y Stringer (1968), postula la existencia de nueve dimensiones que explicarían
el clima existente en una determinada empresa, cada una de estas nueve dimensiones se
relaciona con ciertas propiedades de la organización:
• Estructura: representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca
de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en la organización pone el énfasis
en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e
inestructurado.
27
• Responsabilidad: Es la percepción de los miembros de la organización acerca de su
autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la
supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su
propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
• Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización
utiliza más el premio que el castigo.
• Desafío: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca
de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la
aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
• Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la
existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre
pares como entre jefes y subordinados.
• Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un
espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis
está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
• Estándares: Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que ponen las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.
• Conflictos: Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto
pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y
solucionar los problemas tan pronto surjan.
• Identidad: Se relaciona con sentimiento de pertenencia a la organización y que es un
elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de
compartir los objetivos personales con los de la organización. El modelo de Likert es
utilizado en una organización que cuentan con un punto de partida para determinar (a) el
ambiente que existe en cada categoría; (b) el que debe prevalecer; (e) los cambios que se
deben implantar para derivar el perfil organizacional deseado.
5.1.4.4.- Cambell J., Dunnette M., Lawler E.E. y Weick K. (1970), exponen que entre los
estudios realizados se obtienen unos componentes comunes y que resumen en cuatro
dimensiones:
28
• Autonomía individual: Se introducen los factores de responsabilidad individual de Litwin
y Stringer (1968), la independencia de la gente de Schneider y Barlett (1970), la
orientación hacia las reglas de Kahn R., Wolfe, D., Quinn R. Snoek J. y Rosenthal R.
(1964) y las oportunidades para ejercer la iniciativa individual de Tagiuri (1968). Lo
característico de este componente reside en la libertad del individuo para ser su propio
jefe y poder que dispone para tomar decisiones.
• Grado de estructura impuesta sobre la posición ocupada: En esta dimensión se incluyen
el grado en que los sistemas y los objetivos el trabajo son establecidos por los directivos
y trasmitidos a los miembros. Está incluido el concepto de estructura de Litwin y
Stranger (1968), la estructura directa de Schneider y Barlett (1970), el factor obtenido de
Tagiuri (1968) relativo a dirección y objetivos y la inmediatez de la supervisión de Kahn
y otros (1974)
• Orientación hacia la recompensa: Se incluyen la recompensa de Litwin y Stringer (1968),
la satisfacción general de Schneider y Barlett (1970), la orientación hacia la promoción y
el logro de Kahn y otros (1964), y la orientación hacia las ventas y la consecución de
beneficios de Tagiuri (1968). Todos los elementos se caracterizan por la presencia de la
recompensa.
• Consideración, afecto y apoyo: Agrupa los aspectos de apoyo directivo de Schneider y
Barlett (1970), apoyo a los subordinados de Kahn y otros (1964), el afecto y apoyo en las
prácticas de supervisión de Litwin y Stranger (1968) e indirectamente el factor de Tagiuri
(1968) en relación al trabajo con un supervisor competitivo.
5.1.4.5.- Gibson J., lvancevich J. y Donnelly J. (1985), explica que está integrado por una serie
de elementos que condicionan el tipo de clima en el que laboran los empleados. Dichos autores
expresan que el clima en las organizaciones está influenciado por elementos como:
• El aspecto individual de los empleados en el que se consideran: actitudes, percepciones,
personalidad, los valores, el aprendizaje y el stress que pueda sentir el trabajador en la
organización.
29
• Los grupos dentro de la organización: su estructura, procesos, cohesión, normas y
papeles.
• La motivación, necesidades, esfuerzo y refuerzo.
• Liderazgo, poder, políticas, influencia, estilo
• La estructura, con sus macro y micro dimensiones
• Los procesos organizacionales, evaluación, sistema de remuneración, comunicación y el
proceso de toma de decisiones.
Estos seis elementos afectan o inciden en el rendimiento del personal en función de: alcance de
los objetivos, satisfacción en la carrera, la calidad del trabajo, su comportamiento dentro del
grupo considerando el alcance de objetivos, la moral, resultados y cohesión; los cuales desde el
punto de vista de la organización redundarán en la producción, eficiencia, satisfacción,
adaptación, desarrollo, supervivencia.
5.1.4.6.- Koys y Decottis (1991), realizan un interesante análisis, hacen un recorrido por todos
los estudios efectuados por sus colegas en el área de la psicología, resumiendo a partir de 80
dimensiones utilizadas en los estudios publicados sobre clima, y mediante el uso de
componentes principales, identificaron un conjunto de ocho dimensiones de clima que resultan
ser relevantes:
• Autonomía: Percepción del trabajador, acerca de la autodeterminación y responsabilidad
necesaria en la toma de decisiones con respecto a procedimientos del trabajo, metas y
prioridades.
• Cohesión: Percepción de las relaciones entre los trabajadores dentro de la organización,
la existencia de una atmósfera amigable y de confianza y proporción de ayuda material
en la realización de las tareas.
• Confianza: La percepción de la libertad para comunicarse abiertamente con los
superiores, para tratar temas sensibles o personales con la confidencia suficiente de que
esa comunicación no será violada o usada en contra de los miembros.
• Presión: La percepción que existe con respecto a los estándares de desempeño,
funcionamiento y finalización de la tarea.
• Apoyo: La percepción que tienen los miembros acerca del respaldo y tolerancia en el
30
comportamiento dentro de la institución, esto incluye el aprendizaje de los errores, por
parte del trabajador, sin miedo a la represalia de sus superiores o compañeros de trabajo.
• Reconocimiento: La percepción que tienen los miembros de la organización, con
respecto a la recompensa que reciben, por su contribución a la empresa.
• Justicia-Imparcialidad-Equidad: La percepción que los empleados tienen, acerca de si
existen políticas y reglamentos equitativos y claros dentro de la institución.
• Innovación: La percepción que se tiene acerca del ánimo para asumir riesgos, ser
creativo y asumir nuevas áreas de trabajo, en dónde tenga poco o nada de experiencia.
5.1.4. 7.- Chiang (2004) adaptó un instrumento para medir el clima organizacional en
instituciones de la educación superior, a partir del cuestionario de Dorman (1999, 2000) que
mide siete dimensiones distintas. Estas dimensiones según el análisis realizado en estudios
previos, principalmente los meta análisis de Koys y Decottis (1991) y Schratz (1993), son las
que evalúan el clima organizacional en una organización de educación superior de forma
adecuada.
• Libertad de cátedra. • Interés por el aprendizaje del estudiante. • Interés por la investigación y el estudio. • Empowerment. • Miliación. • Consenso en la misión. • Presión laboral.
5.1.4.8.- Chiang M., Salazar, C., Huerta P. y Núñez A. (2008i, elaboran y validan los
instrumentos para medir las variables del clima organizacional y de la satisfacción laboral en
trabajadores de instituciones del sector estatal. Para lograr el objetivo se procedió a la
adaptación y aplicación de una escala de medición para clima organizacional de Koys &
Decottis (1991), y para medir la satisfacción laboral se desarrolló un instrumento basado en los
cuestionarios S21/26 (1990) y el S4/82 (1986) de Meliá y otros autores. A continuación en tabla
3 se presenta en forma cronológica el resumen de las dimensiones de Clima Organizacional de
otros autores.
5 Chiang M., Salazar, C., Huerta p. y Núñez A (2008). Clima organizacional y satisfacción laboral en organizaciones del sector estatal (Instituciones públicas) Desarrollo, adaptación y validación de instrumentos, revista Universum N°23, Vol2, pp 66-85, Universidad de Talca, Chile.
31
TABLA 3
DIMENSIONES DE CLIMA DESDE UNA PERSPECTIVA GENERAL
AÑO AUTOR DIMENSIONES
l. Desempeño: despreocupación o desunión 2. Impedimento: obstrucción e interferencia 3. Motivación: espíritu o entusiasmo 4. Intimidad: amistad
Halpin y 5. Aislamiento: acción distante o reserva 1963 6. Énfasis en la productividad: rendimiento
Croft 7. Confianza: empuje o ejemplaridad 8. Consideración: afecto Específicamente para organizaciones escolares. Su punto de partida son los estudios de liderazgo, la importancia del director para la efectividad de la organización. Las cuatro primeras dimensiones se refieren al profesor y las otras al director
l. Métodos de mando: la manera en que es usado el liderazgo para influir en los individuos 2. Naturaleza de las fuerzas motivacionales: los procedimientos utilizados para motivar a los empleados y responder a las necesidades de los mismos 3. Naturaleza de los procesos de comunicación: la naturaleza de los tipos de comunicación y cómo son ejercidos 4. Naturaleza de los procesos de influencia e interacción: la importancia e influencia de la interacción entre los superiores y los subordinados en el establecimiento de los objetivos organizacionales 5. Toma de decisiones: desarrollo de los canales de información para la toma de
1967 Likert decisiones y al reparto de funciones en la organización 6. Fijación de objetivos y directrices: los procesos de planificación mediante los cuales se fijan los objetivos a conseguir y las directrices de la organización 7. Procesos de control: la distribución y al ejercicio de los procesos de control y supervisión en los diferentes estamentos de la organización 8. Objetivos de resultados y de perfeccionamiento: los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento que se han de conseguir mediante la planificación organizacional y los procesos de formación de los empleados Los sistemas de dirección se pueden clasificar en: autoritario explotador, autoritario paternalista, consultivo y participativo
Fuente: Ch1ang (2004), Relación entre Clima Organizacional y Satisfacción Laboral en Grupos de Profesores y/o Investigadores Universitarios, Universidad Pontificia Comillas, Madrid, España,pp.87
32
AÑO
1968
1970
1973
1974
CONTINUACIÓN TABLA 3
DIMENSIONES DE CLIMA DESDE UNA PERSPECTIVA GENERAL
AUTOR DIMENSIONES
l. Calidez 2. Stress 3. Responsabilidad 4. Recompensa
5. Conflicto 6. Estructura 7. Norma 8. Identificación Litwin y Stringer
Campbell, Dunnette, Lawler y Weick
Pritchard y Karasick
Moos e Insel
9. Espacio físico 10. Comunicación y coordinación
11. Percepción del cambio 12. Apoyo
l. Autonomía individual 2. Grado de estructuración impuesta sobre la posición ocupada 3. Orientación hacia la recompensa 4. Consideración, afecto y apoyo
l. Autonomía 2. Conflicto contra cooperación 3. Relaciones sociales 4. Estructura organizacional 5. Nivel de recompensas 6. Relación o dependencia entre rendimiento y remuneración 7. Motivación para el rendimiento 8. Polarización del estatus 9. Flexibilidad e innovación 10. Centralización de las decisiones 11. Apoyo
l. Implicación 2. Cohesión 3. Apoyo 4. Autonomía 5. Tarea. 6. Presión 7. Claridad 8. Control 9. Innovación 10. Confort
1977 Steers
l. Estructura organizacional 2. Refuerzo 3. Centralización del poder 4. Posibilidad de cumplimiento 5. Formación y desarrollo 6. Seguridad 7. Apertura 8. Status social y moral 9. Reconocimiento 10. Competencia y flexibilidad organizacional. Entiende el clima como una variable interviniente entre las prácticas organizacionales y las experiencias que el individuo tiene en la organización. Las percepciones del ambiente de trabajo provocan actitudes positivas o negativas según la experiencia de cada persona
Fuente: Ch1ang (2004), Relación entre Clima Organizacional y Satisfacción Laboral en Grupos de Profesores y/o Investigadores Universitarios, Universidad Pontificia Comillas, Madrid, España, pp.88
33
CONTINUACIÓN TABLA 3
DIMENSIONES DE CLIMA DESDE UNA PERSPECTIVA GENERAL
AÑO
+1979 1981
1981
1986
2004
AUTOR
James y Jones; James y Sells
Crane
De Witte y De Cock
Chiang
2008 Chiang y otros
DIMENSIONES
l. Características de rol 2. Características del trabajo 3. Características del comportamiento del líder 4. Características del grupo de trabajo 5. Características del subsistema y de la organización Se obtienen seis dimensiones, cinco son generalizables y una es idiosincrática
l. Autonomía 2. Estructura 3. Consideración (Apoyo) 4. Cohesión
5. Misión e implicación.
l. Apoyo 2. Respeto por las reglas 3. Flujo de información orientada a las metas 4. Innovación
l. Libertad de Cátedra 2. Interés por el aprendizaje del estudiante 3. Interés por la investigación y el estudio 4. Empowerment 5. Afiliación 6. Consenso en la misión 7. Presión laboral l. Autonomía 2. Cohesión 3. Confianza 4. Presión 5. Apoyo 6. Reconocimiento 7. Equidad 8. Innovación
Fuente: Ch1ang (2004), Relación entre Clima Organizacional y Satisfacción Laboral en Grupos de Profesores y/o Investigadores Universitarios, Universidad Pontificia Comillas, Madrid, España, pp. 88-92
34
5.2. LIDERAZGO
5. 2.1. Concepto de liderazgo6
Todo proceso de investigación requiere una definición inicial que posea el alcance más completo
posible en relación con el objeto de estudio. Tras la revisión bibliográfica, han sido muchos los
autores que han tratado de definir el término liderazgo, dentro de los cuales están las siguientes
definiciones:
Año Autor
1954 Gibb
1993 Chiavenato
1994 Gibson y otros
1995 Cásares
2000 Dubrin
2004 Kets de Vries
2011 Gaviria
TABLA 4 Definición de Liderazgo
Definición
El liderazgo es considerado un fenómeno que ocurre exclusivamente en grupos sociales; debe ser analizado en función de las relaciones que existen entre las personas en una determinada estructura social, y no por el examen de una serie de características individuales Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida -a través del proceso de comunicación humana-a la consecución de uno o diversos objetivos específicos Liderazgo es el intento de emplear tipos de influencia no coercitivos para motivar a los individuos a lograr alguna meta Es la acción de influir en los demás: las actitudes, conductas y habilidades de dirigir, orientar, motivar, vincular, integrar y optimizar el quehacer de las personas y grupos para lograr los objetivos deseados, en virtud de su posición en la estructura de poder y promover el desarrollo de sus integrantes Liderazgo es la influencia interpersonal orientada a lograr metas, y se alcanza a través de la comunicación
Capacidad de lograr que los hombres hagan lo que no les gusta hacer, y les guste hacerlo Proceso de influencia que se da en el seno de un grupo con el objetivo de alcanzar alguna meta común (desde culminar con éxito una tarea hasta divertirse), y, puesto que para alcanzar esa meta es necesario coordinarse, el protagonismo no recae sólo en el líder, sino en todos los miembros del gru_po
Fuente: Elaboración propia
6 Madrigal B. (2005). Liderazgo: Enseñanza y Aprendizaje, McGraw-Hill Interamerica, México
35
5.2.1.1 Según Tannenbaum R., Weschler l. y Massarik F. (1959), el liderazgo es la
"influencia personal ejercida en una situación y dirigida -mediante el proceso de comunicación
a conseguir
Madrigal B. (2005). Liderazgo: Enseñanza y Aprendizaje, McGraw-Hill Interamerica, México.
una o varias metas particulares". Así, con esta definición, se introducen dos elementos
importantes: La comunicación y la situación.
5.2.1.2. Hersey, Blanchard y Johnson (1998) han planteado la necesidad de tener en cuenta el
fenómeno de las capacidades para poder definir el liderazgo:
• Capacidad de diagnosis: se refiere a conocer la exacta situación presente, y discernir
sobre qué es lo que se puede conseguir en el futuro.
• Capacidad de adaptación: posibilitar la transición entre la situación actual y aquella que
se pretende conseguir, aplicando el cambio de comportamiento y de otros recursos.
• Capacidad de comunicación: referido a no sólo lograr comprender la situación, sino que
además expresar y convencer con eficacia.
Con base en lo anterior, la definición más simple y que reúne todas las características básicas
para que se produzca el proceso de liderazgo, es la siguiente:
"El liderazgo es el proceso de influir en las actividades de un individuo o grupo en los esfuerzos
por alcanzar una meta en cierta situación" (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998)'.
Esta definición de liderazgo no debe considerarse reducida a una organización concreta, o a un
tipo de organización. De hecho, existe liderazgo siempre que se pretenda influir en el
comportamiento de individuos o grupos, tanto en organizaciones de carácter publica o privada,
como también en campos como la organización política, la vida social o la propia familia. Así se
adopta esta definición por ser la más completa y ajustada.
7 Hersey P., Blanchard K.H. y Johnson, D.E. (1998). Administración del comportamiento organizacional. Liderazgo situacional. (7a ed.). México: Prentice Hall.
36
Un gran número de investigadores han tratado el tema del liderazgo en las organizaciones, del
mismo modo que las teorías, los modelos o los enfoques que se han formulado. La investigación
y la exposición referida de la posible existencia de un estilo óptimo de liderazgo, han sido temas
de cuidadosa atención de los investigadores de las ciencias sociales.
Sin excepción, todos los estudios teóricos que tratan sobre el liderazgo consideran la siguiente
clasificación realizada de las distintas teorías:
• Teorías basadas en los rasgos
• Teorías del liderazgo centrados en la conducta del líder
• Teorías situacionales del liderazgo
5.2.2. El enfoque de los rasgos en los estudios sobre el liderazgo
Esta teoría tiene sus antecedentes en la llamada teoría del "gran hombre", y es de fácil
asimilación y aceptación, ya que la propia creencia popular se apoya en que los líderes poseen
características propias que los hacen diferentes de los demás. Esta teoría fue predominante
durante la primera mitad del siglo XX.
5.2.2.1. Terman (1904) como Stogdill (1948) realizaron diversos estudios del tema, y Mann
(1959) reseñó 75 estudios. La mayoría de los estudios analizaban las cualidades de niños y
estudiantes, con comportamientos de liderazgo desarrollados en situaciones informales. Sin
embargo, estos estudios, en ningún caso analizaban la eficacia de los líderes (Smith y Peterson,
1990).
5.2.2.2. Gibb (1969) propuso ciertas características necesarias para llega a ser líderes, como son
la inteligencia, la extraversión, la dominancia y la empatía.
5.2.2.3. Stogdill (1974) analizó los estudios realizados y adjuntó otros, de los cuales algunos
analizaban la eficacia del líder y otros el surgimiento del líder. Primordialmente, se trataba de
estudios en adultos y en organizaciones formales. El investigador destacó en los estudios las
características de actividad, inteligencia, dominancia, confianza en si mismo, motivación de
logro y habilidades interpersonales.
37
5.2.2.4. Yukl (1981) sin embargo, ha planteado que muchas de esas características enumeradas
no correspondían a rasgos, sino que más bien a habilidades. De esta forma, la investigación
empírica no ha podido dar validez a la existencia de relaciones entre los rasgos inherentes de la
personalidad y la efectividad en el liderazgo (Pervin 1984). Por otro lado, a las críticas anteriores
pueden adicionarse otras, más bien de carácter metodológico (Yukl y Van Fleet, 1992; Sánchez
Santa-Bárbara, 1998; Rodríguez Fernández y otros, 2004).
Robbins, S. y Coulter, M. (2000).Administración, Prentice Hall, México.
No obstante, a partir de esta teoría, es posible determinar, de manera preliminar, qué tipo de
persona es más factible que ocupe una posición de liderazgo; sin embargo, ello no da por hecho
de que realmente actuará eficazmente como líder (Gil Rodríguez, 2003).
A pesar de lo anteriormente planteado, el interés por el estudio de los rasgos nunca se dejó de
lado totalmente, ni siquiera por las críticas recibidas. Se ha concluido en estudios recientes que,
en efecto, resulta completamente evidente que ciertos rasgos elevan la probabilidad de éxito que
puede tener el líder. Yukl (1994), en sus investigaciones, señaló una relación de rasgos para el
líder: adaptabilidad a las situaciones, ambición y orientación a los logros, asertivo, cooperativo,
decidido, seguro, dominante, enérgico, persistente, confiado, tolerante al estrés y deseoso de
asumir responsabilidades; y, por otro lado, relaciones de habilidades: inteligencia, habilidades
conceptuales, creatividad, diplomático y discreto, facilidad de palabra, conocimiento de las
tareas grupales, organizado, persuasivo y habilidades sociales.
La primera característica señalada, referente a los rasgos del líder, es la "adaptabilidad a las
situaciones", lo que es similar a la versatilidad y flexibilidad, que fue destacada por Stogdill
(1974), y la flexibilidad, (entre otras, apuntada por Kirkpatrick y Locke, 1991), lo que distingue
a los lideres eficaces de aquellos que no lo son. Esta adaptabilidad constituye la parte central de
los modelos que se desarrollaron en forma posterior (Rodríguez Fernández y otros 2004).
38
5.2.3. Enfoque del liderazgo centrado en la conducta del líder
Posteriormente surgieron otros modelos diferentes de interpretación. Estos no se centraban en
los rasgos de la personalidad sino que más bien en la propia conducta del líder, transformándose
ésta en el punto central de análisis.
5.2.3.1. Bales (1950) realizó un estudio de laboratorio del tipo denominado "de observación". Su
investigación la realizó con grupos de personas, desconocidas entre sí, y cuyo objetivo era la
resolución de problemas. El objetivo que persiguió el estudio era el observar la forma en que
interactúan las personas en pequeños grupos al momento de resolver un problema. Bales y Slater
(1955) continuaron con el mismo proceso observacional, y pudieron comprobar que los
integrantes del grupo variaban en las puntuaciones que derivaban de las diferentes conductas.
Así, con este estudio se sugirió la existencia de dos tipos diferentes de líderes: los líderes socio
emocionales y los líderes de tarea.
Una serie de investigaciones se han desarrollado en relación el enfoque centrado en la conducta
del líder:
5.2.3.2. Universidad Estatal de Ohio: se centraron en intentar identificar las diferentes
conductas desarrolladas por los líderes, sin embargo, en este caso, fueron a partir de la
observación de situaciones reales. En el primero de los dos estudios realizados en esta
Universidad, bajo la dirección de Hemphill (1956) y Fleishman (1951), se trató de individualizar
las conductas llevadas a cabo por los líderes. Estas diferentes conductas fueron agrupadas en dos
dimensiones o dos tipos de conductas, que se denominaron como iniciación de estructura y
consideración.
En un segundo grupo de investigadores, en la misma universidad, y conformado principalmente
por Fleishman y Hunt (1973), Kerr, Schriesheim, Murphy y Stogdill (1974) y Korman (1966), se
plantearon como elemento básico de estudio las repercusiones que en las organizaciones tenían
cada uno de los tipos de liderazgo, pudiendo detectar la existencia de correlaciones entre
aspectos concretos. Por ejemplo, los líderes que fueron valorados con una nota sobresaliente por
sus respectivos subordinados en la dimensión iniciación de estructura, también eran muy
39
valorados, generalmente, por su productividad, sin embargo, aparecían en ellos tasas elevadas de
ausentismo, de reclamos y bajos índices de satisfacción en el puesto de trabajo.
Además, se encontró que en este mismo tipo de correlaciones, los líderes, cuyos subordinados
otorgaban altas puntuaciones en la dimensión consideración, terminaban conformando grupos
bastante cohesionados, con escasa rotación, bajo ausentismo laboral y elevada satisfacción en el
trabajo.
5.2.3.3. Universidad de Michigan. En estos estudios, Katz, MacCoby y Morse (1950) y Likert
(1961), entre otros, se preocuparon en identificar las conductas de los líderes y el rendimiento
que tenía el grupo en el contexto laboral. Para ello, utilizaron empresas de diversos sectores
productivos, diversificando, en la medida de lo posible, la información con la que se trabajaba.
Como resultado, finalmente los investigadores pudieron identificar dos tipos diferentes de
líderes: los orientados a la producción y los orientados a las personas.
Así, se trató de verificar las dos conductas de liderazgo mencionadas, por medio de estudios
desarrollados para tal propósito. En estos estudios, fueron los efectos de los estilos de liderazgo
centrados en las personas los que obtuvieron, en promedio, resultados más favorables que
aquellos estilos de liderazgo centrados en la producción. En lo que se refiere al rendimiento, el
resultado depende del tiempo en que se realice la medición. Así, el estilo de liderazgo con
mejores resultados a corto plazo es el estilo de liderazgo centrado en la producción, siendo el
estilo de liderazgo centrado en las personas el que mejores resultados obtiene a largo plazo
(Weinert, 1985).
Sin embargo, estos estudios no tienen en cuenta las variable situacionales (Bryman, 1996, Gil
Rodríguez, 2003 y Rodríguez Fernández y otros, 2004). Además, no se ha considerado el hecho
de que algunos líderes pueden haber orientado su conducta en función de la situación (y no al
revés), adaptando dicha conducta a ella. Este punto no fue medido por los estudios. Se puede dar
la situación de que los subordinados no consideren negativo el estilo de liderazgo centrado en la
producción, debido a que en las situaciones apropiados, el líder evidenciaba conductas centradas
en las personas, con lo cual no se produce un efecto negativo sobre la conducta del grupo
(Weinert, 1985).
40
5.2.3.4. Rejilla Gerencial de Blake y Mouton (1964). El aporte de estos dos autores a las
investigaciones anteriores, es que se considera que las dos dimensiones anteriormente
mencionadas pueden ser complementarias, sin excluirse mutuamente en el proceso de liderazgo.
Las dimensiones planteadas por Blake y Mouton son independientes entre sí, y sus puntuaciones
oscilan entre 1 y 9, por lo tanto, la rejilla que ellos establecían incluyó la existencia de 81
posibles estilos de liderazgo:
Alto 9
8 1/J cu e: o ~
7 (1)
ll.. 6 1/J ~ ...
5 o c. e:
•O 4 ·¡:; cu c. ::::1 3 u o ~
ll.. 2
1 Bajo
Figura l. Rejilla administrativa8
1 9 99 Cómodo y agradable. Se hacen intentos Logro de calidad. Las personas trabajan para promover la armonía y la voluntad. juntas para lograr resultados de primer Los puntos que pueden causar calidad y estan dispuestas a medir sus inconvenientes, se suavizan con la logros con el estandar mas alto posible esperanza de que las cosas seguirán bien en la situacion de trabajo 5,5
Acomodacion y arreglo. Con esta forma de atacar el problema "contemporizar para no violentar" y "no hay que buscale los tres pies al gato", puede lograrse algún progreso, pero sólo dentro de las normas v ordenamiento de la compañía. 1,1
Nautralidad de no hacer nada. Forma de encarar el problema, asociada con poco interés. "Cargándole el santo a otro" y un hábilmente camuflado "hacer
1 DOCO O nada"
1 Bajo
2 3 4
9,1 Producir o morir. Pueden obtenerse buenos resultados durante un tiempo corto. Empleado a largo plazo, este sistema motiva a la gente a "sabotear el sistema" o cuando menos, hace disminuir la disposicion a contribuir.
5 6 7 8 9 Alto
Preocupación por la Producción
Fuente: Blake y Mouton (1964).
A continuación se describen los cinco estilos más destacables:
• Estilo de liderazgo 1.1: puntuación mínima tanto en la dimensión interés por la producción
como en la dimensión interés por las personas.
• Estilo de liderazgo 9.1: indica puntuación máxima en el interés por la producción y sin
embargo mínimo por las personas.
8 Blake R. y Mouton J. (1964). The Managerial Grid. Houston: Gulf
41
• Estilo de liderazgo 1.9: refleja puntuación máxima en la dimensión interés por las personas y
mínima en producción.
• Estilo de liderazgo 5.5: muestra puntuación intermedia en ambas dimensiones.
• Estilo de liderazgo 9.9: representa el estilo de liderazgo óptimo, refleja una puntuación
máxima en ambas dimensiones.
La elección que se haga de uno de los tipos de liderazgo, dependerá directamente de las actitudes
personales, las cualidades y las tendencias que posea el propio líder, del mismo modo que se
relacionará con la cualificación de los miembros del grupo, de la situación, y de la evaluación
que el líder haga de la misma (Tannenbaum y Schmidt, 1958, 1973). Por ello, surgen nuevos
modelos que tratan de acomodar en su planteamiento y evaluación estos nuevos planteamientos.
Por causa de las críticas realizadas a las teorías que han fundamentado la observación en las
conductas del líder, en particular por el hecho de no considerar las condiciones de las distintas
situaciones, es que surgió un nuevo grupo de teorías denominadas situacionales o de
contingencia. Aunque estas teorías siguieron teniendo en cuenta las conductas del líder, se puso
especial énfasis en el planteamiento de que la eficacia del líder derivaba de las condiciones de la
situación.
5.2.4 Enfoques Situacionales de Liderazgo
Contrariamente a la Teoría de los Rasgos, que estudia como son los líderes, algunos
investigadores se enfocaron más en lo que los líderes hacen para dirigir, y los efectos que logran
en los grupos de trabajo, llegando a desarrollar varios modelos. Los Modelos Conductuales de
liderazgo se han centrado en el comportamiento que convierte a administradores exitosos en
auténticos líderes de los grupos de trabajo.
Las Teorías Conductistas del Liderazgo proponen ciertos comportamientos específicos
diferencian a los líderes de los no líderes. Bales (1950) llamó la atención con un estudio que
ratificó un supuesto básico de las Teorías del Comportamiento; "Que los líderes pueden
desempeñar dos funciones básicas: cumplir con la tarea productiva y satisfacer las necesidades
de los miembros del grupo", y que una misma persona no necesariamente sirve o es apta para las
42
dos cosas. Se reconoce generalmente que el interés por la tarea y el interés por las personas
tampoco se excluyen mutuamente. Y esto lleva a considerar que lo ideal es que un líder combine
ambas orientaciones. No obstante, esto no siempre sucede, lo cual da lugar a varios estilos de
liderazgo.
5.2.4.1. El modelo de contingencia de Fiedler
5.2.4.1.1. Fiedler (1967)9 planteó un modelo en el cual se incluía la contribución de las teorías
anteriores, tanto las basadas en los rasgos como las teorías conductuales, agregando una nueva
variable: la situación. Este autor consideró que la eficacia de los distintos estilos de liderazgo
depende de la situación, de que la situación sea favorable, y esta situación estará determinada
(Fiedler y Chemers, 1985) por las siguientes tres variables combinadas de tal forma que se
generan ocho situaciones diferentes.
Figura 2. Relación entre el líder y los miembros, estructura de tarea y poder del puesto
Categoría 1 11 111 IV V VI VII VIII Relaciones Líder- Buenas Buenas Buenas Malas Malas Malas Malas Malas Miembros
Estructura de la Alta Alta Baja Baja Alta Alta Baja Baja Tarea
Poder del puesto Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil
Fuente: F1edler y Chemers, (1985)
La situación que se presenta como más favorable para el líder es aquella en la que las relaciones
líder-miembros fueran buenas, el poder del puesto fuera fuerte y la estructuración de la tarea
alta. Fiedler (1953) inició un programa de investigación con el objetivo de predecir la
efectividad del liderazgo a partir de la medición de un rasgo que llamó LPC (Least Preferred Co
worker, compañero de trabajo menos preferido). De acuerdo a la puntuación obtenida en este
9 Fiedler F. (1967). A theory of leadership effectiveness. New York: MacGraw-Hill
43
rasgo, clasificó a los líderes de la siguiente forma: una puntuación alta, la que identificaba al
líder orientado a la relación; una puntuación baja, la que identificaba al líder orientado a la tarea.
Finalmente, las puntuaciones obtenidas en el cuestionario LPC y el rendimiento observado del
grupo, fueron correlacionadas por Fiedler con la escala de situación anteriormente expuesta.
Como conclusión, determinó que los estilos de liderazgo más eficientes aparentaban ser los
desarrollados por líderes orientados a las tareas y en situaciones muy favorables (situaciones I,
II, III), o muy desfavorables (situación VIII).
De igual forma, los líderes orientados a las relaciones personales se desenvolverían mejor en
situaciones que son medianamente favorables (situación V). En las situaciones IV, VI y VII
alcanzarían el mismo rendimiento ambos estilos de liderazgo de forma que aparentemente era
indistinta (Fiedler y Chemers, 1985).
Sin embargo, una de las críticas formuladas a este modelo está referida con la necesidad de
comprobar qué es lo que exactamente mide el LPC. Por su parte, Fiedler señala que el LPC mide
un rasgo de personalidad (que es estable y por tanto difícil de modificar), el cual refleja sus
preferencias motivacionales. Ante estos resultados Fiedler (1978) propuso una modificación en
su modelo original y planteando que la puntuación del LPC reflejaría la posición del líder en una
jerarquía de motivos.
Una gran cantidad de estudios han podido corroborar la validez de la tesis de Fiedler (Weinert,
1985), ya sea de manera total o parcial. Este modelo se comporta bien en niveles bajos de LPC,
para situaciones muy desfavorables y muy favorables, así como en altos niveles de LPC, y para
situaciones intermedias de favorabilidad. Pero no arroja buenas predicciones en niveles
intermedios de LPC (Smith y Peterson, 1990).
5.2.4.2 El modelo de House y Mitchell
El análisis anteriormente realizado debe ser complementado con el modelo denominado de "la
ruta o camino a la meta", el cual fue formulado por House y Mitchell (1974). El modelo se basa
44
en los estudios realizados en la Universidad de Ohio, y en el modelo de las expectativas de la
motivación.
Este enfoque comienza con la base de que dentro del papel que debe desempeñar el líder, lo más
importante, corresponde a la motivación que tienen que alcanzar o que alcanzan sus
subordinados. Los investigadores establecieron que el comportamiento del líder, básicamente
consistiría en facilitar el desarrollo de los subordinados para que éstos lograran alcanzar sus
metas individuales.
Figura 3. Modelo de la Trayectoria a la meta 10
Factores de Contingencia Ambiental
• Estructura de las Tareas
• Sistema de Autoridad Formal Grupo de Trabajo
Comportamiento del
1 Orientacion hacia los
líder logros
• Desempeño • Resultados
Directivos • Satisfacción •
1 • De Apoyo
• Participativo
Factores de Contingencia de los subordinados
• Centro de control
• Experiencia
• Habilidad percibida Fuente: House y Mltchell, (1974)
Este modelo plantea, por tanto, que el comportamiento que tiene un líder es motivacional. Para
poner a prueba estas declaraciones, House identificó cuatro comportamientos de liderazgo:
• Líder dirigente: hace que sus subordinados sepan lo que se espera de ellos, programa el
trabajo a realizar y ofrece una guía específica sobre cómo llevar a cabo las tareas.
• Líder sustentador: es amigable y demuestra interés por las necesidades de los
subordinados.
10 House R. y Mitchel T. (1974). Path goal theory of leadership. Journal of Contemporary Business, pp 81-98.
45
• Líder participativo: consulta a sus subordinados y pone en práctica sus sugerencias antes
de tomar una decisión.
• Líder orientado a los logros: establece metas desafiantes y espera que sus subordinados
alcancen el nivel de rendimientos más alto posible.
De todas formas, es tarea del líder hacer coincidir esas metas individuales con las metas de la
propia organización. Así, la misión del líder sería la de facilitar el camino para conseguir las
metas (Peiró 1991).
5.2.4.3. El modelo de Hersey y Blanchard (1982)
Otro modelo que debe tenerse en cuenta es el tridimensional de la eficacia del líder formulado
por Hersey y Blanchard (1969), el tridimensional de la eficacia del líder, que se fundamentó en
los estudios desarrollados por la Universidad de Ohio. Las dimensiones de liderazgo planteadas
en este modelo son: la estructura inicial y la consideración. En el caso del modelo tridimensional
utilizaron la terminología de comportamiento de tarea y comportamiento de relación, que se
definen de la siguiente forma (Hersey y Blanchard, 1982):
• Comportamiento de tarea: son todas aquellas conductas encaminadas a detallar la tarea y las
funciones de cada uno de sus miembros.
• Comportamiento de relación: el líder emplea conductas que facilitan la comunicación con los
subordinados, incluyendo el respaldarlos cuando es necesario.
En cuanto a la tercera dimensión mencionada en este modelo está fundamentada en los estudios
que realizó Reddin (1967). Este investigador fue el primero en añadir al análisis la dimensión de
eficacia. En cuanto al modelo de Hersey y Blanchard, éste se concreta en el entorno en la
situación donde se desarrolla el liderazgo.
46
Figura 4 Teoría de Liderazgo Situacional (TLS)11
Alto Alta Alta
"' Relación <!) tare¡l y = y baja o alta ·o o:: tarea relación Q:; ¡....
"' .S o:: Línea de nladnJ'ez o del subonlínndo
-e ~ ..... = .:::
Alta ¡.... Baja o
,E Relación tarea y = baja .::: y b¡1ja S tarea relación ~ ..... ¡.... o ¡::¡,
S 1\11 o M4 u
Bajo Alto Comportamiento orientado a la tarea
Fuente. Hersey y Blanchard (1982)
En este modelo no existe un estilo óptimo de liderazgo, sino que el estilo de liderazgo
dependería de manera directa de la preparación de los propios subordinados en los cuales el líder
pretende influir para alcanzar los objetivos pertinentes. Dicha preparación se concreta en dos
parámetros:
• La capacidad: la experiencia y la habilidad del individuo para realizar la tarea.
• La disposición: la motivación del individuo para realizar dicha tarea.
5.2.4.3.1. Estilos de liderazgo de la teoría situacional:
• Estilo 1 (Ml): se caracteriza por un comportamiento de tarea por encima de la media, y
un comportamiento de relación por debajo de la media.
• Estilo 2 (M2): convencer, caso en el que ambos comportamientos se muestran por
encima de la media.
• Estilo 3 (M3): participar, y que se concreta en un comportamiento de relación por
encima de la media, y por un comportamiento de tarea por debajo de la media.
• Estilo 4 (M4): delegar, en este caso ambos comportamientos están por debajo de la
media.
11 Hersey P. y Blanchard K. (1982). Management of Organizational Behavior: Utilising Human Resources. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
47
Con el objeto de recopilar datos acerca del comportamiento del líder, Hersey y Blanchard
crearon un instrumento que contiene doce situaciones, las que, a su vez, cuentan con cuatro
alternativas distintas para cada situación.
La medición de la preparación de los subordinados se mueve en un continuo que varía entre una
preparación escasa, pasando luego por un nivel de moderada, hasta llegar a una preparación
elevada.
De acuerdo a Hersey y Blanchard, (1982), a cada nivel de preparación le correspondería un
determinado estilo de liderazgo.
5.2.4.3.2. Niveles de liderazgo de la teoría situacional:
• Nivel de preparación 1 (poco capaz y poco dispuesto): le corresponde un estilo de
liderazgo M1 (decir), alto en tarea y bajo en relación.
• Nivel de preparación 2 (incapaz y dispuesto): le corresponde un estilo M2
(convencer), alto en tarea y alto en relación.
• Nivel de preparación 3 (capaz pero poco dispuesto): le corresponde un estilo de
liderazgo M3 (participar), alto en relación y bajo en tarea.
• Nivel de preparación 4 (capaz y dispuesto): le corresponde un estilo de liderazgo
M4 (delegar), bajo en tarea y bajo en relación.
Este modelo ha sido aplicado en diversas investigaciones, alcanzando, en varias de ellas, unas
conclusiones que difieren de manera relevante. En otras investigaciones realizadas se ha
confirmado su validez, al menos de manera parcial (Fernández y Vecchio, 1997). Aún cuando se
confirmó en términos generales el modelo de la TLS, no se llegó a establecer una relación causal
definitiva, muy posiblemente debido a las propias limitaciones que ellas mismas tenían
(Hambleton y Gumpert, 1982; Norris y Vecchio, 1992).
Hersey, Blanchard y Natemeyer (1979) plantearon de que el líder aumenta su efectividad cuando
utiliza la base de poder apropiada para cada estilo, sin dejar de considerar la adecuación entre el
estilo de liderazgo y el nivel de preparación que tienen los subordinados.
48
Figura 5. Relación de las bases de poder con los estilos de liderazgo
E1 E2 E3 E4
REFERENTE RECOMPENSA
INFORMACIO
Fuente: Hersey y Blanchard (1982)
En una investigación realizada posteriormente por García García y Sánchez Santa-Bárbara
(2005)12, relacionada con la TLS y las bases del poder, se intentó comprobar si había una
correspondencia entre las bases de poder utilizadas en un caso concreto con el planteamiento
teórico. Con los resultados obtenidos en esta investigación se han podido verificar dos hipótesis
de las diez planteadas y derivadas del modelo: la primera, es la relación entre el poder coercitivo
con el El (decir) y segundo, el poder referente con el E3 (participar). Por otro lado, se han
encontrado dos casos en los cuales los resultados han sido justamente los opuestos a los
esperados, en los cuales se han encontrado diferencias estadísticamente significativas, pero en
sentido inverso a lo que la propia teoría propone. A pesar de ello, en el resto de las hipótesis, no
se encontraron diferencias significativas.
García García (2002) trató de comprobar si la probabilidad de desarrollar el estilo de liderazgo
se veía aumentada al utilizar una determinada base de poder, en concordancia con el modelo
planteado. Entre los resultados más relevantes, hay que destacar que la utilización de la base de
12 García García I y Sánchez Santa- Bárbara, E. (2005). Estilos de dirección y bases del poder. En J. Roma y y R. García Mira (Eds.). Psicología social y problemas sociales Vol. 4° (pp. 277- 283). Madrid: Biblioteca Nueva
49
poder coercitivo aumenta la probabilidad de desarrollar el estilo de liderazgo El (decir) y la
utilización de la base de poder referente aumenta la probabilidad de desarrollar el estilo E3
(participar). Por otra parte, la utilización del resto de las bases de poder no confirma el desarrollo
del estilo de liderazgo que plantea el modelo.
Según los autores de la TLS, éste modelo puede ser aplicado a todo tipo de organizaciones, y
aunque ha sido cuestionado desde el punto de vista teórico, su atractivo intuitivo es innegable
(Menárguez Puche, 1999), y parece ser un modelo adecuado para ser aplicado en la
Administración Pública (Sánchez Santa-Bárbara, 1996).
5.2.5. Modelo basado en competencias
Un enfoque del liderazgo basado en competencias debe especificar la forma en que se produce el
aprendizaje y el desarrollo del líder. El modelo de liderazgo de Katz (1955) y, en cierta medida,
el de Mumford y otros (1991), no recogen de manera explícita la forma en que la interacción
entre el líder y sus seguidores influye sobre el liderazgo. Esta falta de concreción reduce en gran
medida la aplicabilidad de los modelos y el liderazgo queda dentro de los límites de los modelos
estáticos.
El modelo de liderazgo basado en competencias se apoya sobre dos paradigmas: un modelo
antropológico de la empresa y un modelo de competencias directivas. De la primera se extrae
una visión del liderazgo como dimensión directiva: el líder es capaz de hacer crecer la unidad de
la organización, a través del desarrollo de sus colaboradores y de su adecuada motivación hacia
el logro de los objetivos de la organización. Las competencias necesarias para desarrollar esta
dimensión se adquieren con formación, entrenamiento y esfuerzo personal: el líder no nace, se
hace. La definición de la función propia del líder y la especificación de aquellas actividades que
entran en su desempeño profesional servirán para concretar las competencias necesarias para el
desempeño de la función directiva.
50
5.3. Relación entre el liderazgo y el clima organizacional
En los puntos 1 y 2 se ha analizado diversos aspectos relacionados con el clima organizacional y
el liderazgo. En el presente punto analizaremos la relación entre ambos conceptos, clima
organizacional y liderazgo. Ambos conceptos, como ya vio en su momento, son importantes en
el proceso de desarrollo y en la comprensión de las organizaciones, por lo que han sido objeto de
investigaciones en numerosas ocasiones. Luego tiene importancia conocer la relación entre
ambas variables.
5.3.1. Litwin y Stringer (1968)13 con tres organizaciones simuladas, cada una de ellas tenía un
líder que desarrollaba un estilo de dirección diferente entre los clasificados: burocrático, de
cooperación y centrado en la productividad, respectivamente. En esta investigación se
comprobó, que cada líder realizaba conductas diferentes, por lo que concluyeron que estos
distintos estilos de liderazgo iban creando unos climas diferentes con el paso del tiempo en la
vida de las organizaciones.
5.3.2. McGregor (1975) relacionó las actuaciones y comportamientos de los directivos para con
los subordinados como unos elementos de mucha importancia del clima laboral que se genera en
las empresas. Este autor planteó la Teoría X y la Teoría Y para explicar las decisiones que los
ejecutivos adoptaban en el seno de las organizaciones. De acuerdo con su análisis, los directivos
desarrollan distintas conductas según el concepto que ellos mismos tengan de los subordinados.
Básicamente, unos directivos tendrían una concepción filosófica "pesimista" sobre la naturaleza
humana, en el sentido de considerar que el trabajo es repugnante para el ser humano (Teoría X).
Por el contrario, otros directivos tendrían una concepción filosófica "optimista", acerca de que
en la naturaleza humana el trabajo y el esfuerzo se pueden integrar normalmente como el juego o
el descanso (Teoría Y). Ambos planteamientos derivarían en el terreno práctico en distintas
conductas seguidas por parte de estos directivos. Según McGregor, las diferentes conductas de
los directivos, derivadas de la concepción sobre la naturaleza humana, determinaría la existencia
de grupos de trabajo distintos. De esta forma, los grupos eficientes se caracterizarían por una
13 Litwin G. y Stringer R. (1968). Motivation and organizational climate.Harvard University Graduate Schaol af Business Administratian, Bastan: Press.
51
"atmósfera" (término utilizada por McGregor a partir de las investigaciones de Lewin en la
década de los 30) en la cual los individuos pueden sugerir, opinar o discutir, aunque se suman
todos en los objetivos de la empresa. Detrás de estos equipos está una concepción sobre la
naturaleza humana integrada en al Teoría Y. Por el contrario, los directivos cuya concepción
pesimista de la naturaleza humana, estaría integrada en la Teoría X darían lugar a equipos
ineficientes cuya "atmósfera" se caracteriza por la indiferencia y aburrimiento, o por la tensión y
hostilidad de sus miembros.
5.3.3. Ekvall y Arvonen (1984) realizaron una investigación en la que analizaron la relación
entre el estilo de dirección (considerado como la variable antecedente), y el clima organizacional
(considerado como la variable consecuente). En este caso, el estilo de dirección era evaluado por
los propios directivos de la organización, pertenecientes a 25 unidades diferentes, en relación
con diversas conductas. Por otra parte, el clima organizacional era descrito por los subordinados.
El resultado principal de la investigación fue que cerca de un 65% de la variabilidad encontrada
entre las 25 unidades descritas con respecto al clima se debía a la conducta influyente de los
distintos estilos de dirección presentes en cada caso (Ekvall, 1986).
5.3.4. Joyce y Slocum (1984) que realizaron un estudio para comprobar la pertinencia de los
climas colectivos. Encontraron que la inclusión de los sujetos en un determinado clima colectivo
estaba relacionada con el estilo de liderazgo centrado en la tarea o en la persona.
5.3.5. Sinha y Kumar (1985) relacionaron los estilos de liderazgo centrados en la tarea y en la
relación. Los resultados obtenidos fueron diferentes según el estilo de liderazgo utilizado en la
relación con el clima.
5.3.6. Jackofsky y Slocum (1988) comprobaron la relación existente entre siete dimensiones de
clima (estilo de supervisión, características de la tarea, relaciones entre los compañeros,
motivación, competencia, participación en la toma de decisiones y recompensas - desarrollo) y
las conductas de recompensa positivas y negativas del líder, en una muestra de empleados de un
hotel.
52
5.3.7. Kozlowski y Doherty (1989) trató de comprobar esta relación, partieron de un modelo de
liderazgo Vertical Dyad Linkage (Graen, 1976; Graen y Cashman, 1975). Este modelo se
fundamenta en que los líderes mantienen diferentes relaciones con los distintos subordinados
durante su proceso de interacción. La investigación tenía por objetivo comprobar si existía
mayor similitud en las percepciones de clima entre los subordinados y el líder con el que
mantienen una relación de alta calidad, en relación a los subordinados que mantienen una
relación de baja calidad con su líder. Esta relación de calidad se fundamentaba en el intercambio
que se establecía entre el líder y cada subordinado. El clima se midió a través de 11
dimensiones. Los resultados obtenidos confirmaban la hipótesis en ocho de las once dimensiones
de clima que eran estudiadas.
5.3.8. González P., Bravo M., González-Romá V., Zurriaga M. y Peiró J.M (1993), los
investigadores trataron de comprobar la relación entre ciertos aspectos del liderazgo (estilos e
influencia del líder) y las dimensiones de clima. Midieron el estilo de liderazgo con ocho ítems
del Supervisory Behavior Description Questionnaire, SBDQ, (Fleishman 1953, 1957). De esos
ocho ítems, tres ítems sirven para medir la conducta del líder denominada consideración, y cinco
ítems iniciación de estructura. La influencia del líder en el equipo se midió a través de una escala
de tres ítems extraída del cuestionario de Van de Ven y Ferry (1980). En esta investigación el
clima se analizó mediante el cuestionario desarrollado por De Witte y De Cock (1986) que mide
cuatro dimensiones: apoyo, respeto por las reglas, orientación a fines e innovación. El resultado
que obtuvieron era que correlacionaban todas las dimensiones de clima y las dos dimensiones de
liderazgo estudiadas. Un análisis más específico de esta relación encontrada muestra que la
dimensión de clima que más correlaciona con el estilo de liderazgo centrado en las personas es
la dimensión de clima de apoyo, y la dimensión de clima orientación a fines es la que más
correlaciona con el estilo de liderazgo centrado en las tareas.
5.3.9. Peiró, González-Romá y Ramos (1991) y González-Romá (1995) hallaron relaciones
positivas entre la dimensión consideración del líder y las dimensiones de clima de apoyo y de
orientación a reglas; por otro lado, la dimensión de iniciación de estructura del líder se relacionó
positivamente con las dimensiones de clima de innovación y de orientación a metas (González
Romá y Peiró, 1999).
53
5.3.10. Tordera, González-Romá, Peiró y Ramos (1997) analizaron la misma muestra y
comprobaron que el hecho de que existiera una similitud entre las percepciones de clima del
líder y de los miembros no presentaba influencia alguna en la calidad de la interacción entre el
líder y los miembros, medida esta última al año de la primera recogida de datos. Por el contrario,
la calidad de la interacción entre el líder y los miembros sí presentó influencias diferidas en la
similitud de las percepciones de los subordinados en tres de las dimensiones de clima que habían
sido analizadas: innovación, orientación a metas y orientación a reglas.
5.3.11. Menárguez Puche (1999) pretendía comprobar la relación entre los estilos de liderazgo
y el clima organizacional, por un lado, y la efectividad del liderazgo y el clima organizacional,
por el otro. Para determinar el estilo de liderazgo este investigador se basó en el modelo del
liderazgo situacional de Hersey y Blanchard (1988) quienes midieron la efectividad del
liderazgo a través de un cuestionario. Los resultados en cuanto el estilo de liderazgo fueron los
siguientes: se comprobó la correlación entre el estilo preferente de los coordinadores E3
"participar", con las dimensiones del clima y el clima global; las otras posibles correlaciones
investigado no entregaron relaciones significativas. También se comprobó la relación entre el
estilo de liderazgo E3 "participar", el estilo E2 "persuadir" y el resto de los estilos y las
dimensiones de clima y el clima global.
5.3.12. Koene B., Vogelaar A. y Soeters J. (2002), examinaron el efecto que tenían los
diferentes estilos de liderazgo, junto con tres dimensiones del clima organizacional en una
cadena de supermercados. Los resultados reflejaban que los liderazgos carismático y de
consideración tienen un efecto importante en el clima de las tiendas pequeñas de esta cadena. El
liderazgo de estructura no tuvo efectos en relación al clima organizacional, tanto en las pequeñas
como en las tiendas grandes.
En el estudio desarrollado por Mellado Ruiz (2003) analizo la relación entre el liderazgo y su
influencia en el clima organizacional. En este caso, se investiga las repercusiones que el proceso
comunicativo generado por el líder tiene en la configuración del clima organizacional percibido
por los subordinados. En sus conclusiones destacaba la polarización de percepciones entre
distintos grupos de empleados, según su antigüedad laboral y su tipo de trabajo y entre algunos
de estos grupos y los jefes.
54
5.3.13. García García (2006) trató de comprobar la influencia de los diferentes estilos de
liderazgo en las percepciones del clima. Para ello se identificaron cuatro estilos de liderazgo
según la Teoría del Liderazgo Situacional. El resultado obtenido confirma una mayor
determinación de los estilos que tienen alta conducta de relación, E2 y E3, con respecto a los
estilos que tienen baja conducta de relación (El y E4), por tanto, el porcentaje explicado de las
dimensiones de clima es mayor cuando el estilo de liderazgo tiene alta conducta de relación.
55
6. ESTUDIO EMPIRICO
6.1.1. Definición de las variables
Para los fines de la presente investigación se considerará el término clima organizacional como
variable, según la definición de Dressler (1999)14 quien señala que el clima son las descripciones
individuales del marco social o contextua! del cual forma parte la persona y la organización. La
variable liderazgo según la definición de Hersey, Blanchard y Johnson (1998) quienes señalan
que el liderazgo es el proceso de influir en las actividades de un individuo o grupo en los
esfuerzos por alcanzar una meta en cierta situación.
6. 1.2. Tipo de estudio
El tipo de estudio será descriptivo y no experimental de carácter transversal, ya que determinará
la percepción que tiene los funcionarios sobre su trabajo, y a su vez no se realizará comparación
con otros grupos y será una población definida.
6.1.3. Modelo de investigación
Para esta investigación se plantea la siguiente hipótesis:
H1: Existe una relación entre la variable liderazgo y la variable clima laboral en los funcionarios
del servicio publico.
6.1.4. Tipo de diseño
El tipo de investigación puede clasificarse como no experimental, ya que se observará el
fenómeno tal como se da en su contexto laboral y no se tiene control sobre las variables
cualitativas que es la relación entre el liderazgo y el clima laboral. Además será transversal
debido a que se tomará en un momento único o en un tiempo determinado.
14 Dessler G. (1999). Organización y Administración: Enfoque Situacional. Editorial Prentice Hall, Hispanoamericana. México.
56
6.2. INSTRUMENTOS
6.2.1. Clima Laboral
Como instrumento de clima organizacional se utilizará el construido por Litwin y Stringer, este
fue seleccionado por ser uno de los estudios más extensos sobre clima y, además, por tener un
alto grado de confiabilidad (á= 0.85), el cual fue calculado recientemente por Rodríguez15 y
otros (2011). Cabe destacar, que el instrumento está conformado por 9 dimensiones que forman
53 ítems o afirmaciones cerradas que permiten recoger y describir hechos de la organización
mediante la percepción del individuo. El instrumento para esta investigación ha sido modificado
para adaptarse a la realidad institucional (véase anexol), además este fue validado a través de
una prueba piloto, en donde se seleccionaron al azar algunos funcionarios de la Dirección
Regional, para que fuera comprendido con facilidad por los funcionarios y además se adaptara al
contexto institucional. Las observaciones hechas por los funcionarios, indican pequeñas
modificaciones en cuento a redacción y lenguaje institucional.
Tabla N° 3: Dimensiones del Clima Organizacional
No DIMENSIONES ITEMS
1 Estructura 10
2 Responsabilidad 7
3 Recompensa 6
4 Riesgo 5
5 Cordialidad y Apoyo 10
6 Estándar de Desempeño 6
7 Conflicto 5
8 Identidad 4
Total 53
Fuente: Elaboración propia
15 Rodríguez A., Retamal M., Lizana J. y Cornejo F. (2011). Clima y satisfacción laboral como predictores del desempeño: en una organización estatal chilena, Salud y Sociedad, vol2, N°2, pp219-234.
57
6.2.2. Definición de las dimensiones:
• Estructura: Representa la percepción que tienen los miembros de una organización
acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
• Responsabilidad: Sentimiento acerca de la autonomía en la toma de decisiones
relacionadas con el trabajo. Supervisión general o estrecha.
• Recompensa: Percepción sobre la adecuación de las recompensas recibida por el trabajo
bien hecho. Más premio que castigo.
• Riesgo: Se refiere a los sentimientos que poseen los funcionarios de los desafíos que se
le imponen.
• Cordialidad: Percepción de los miembros de la institución sobre la posibilidad de un
ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales.
• Apoyo: Representa la percepción del funcionario sobre la existencia de una relación
amistosa y ayuda dentro de la institución.
• Estándares de Desempeño: Refleja la percepción del funcionario sobre las normas de
rendimiento de la institución
• Conflicto: Percepción acerca de la aceptación de las opiniones discrepantes y de la no
presencia de temor para enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
• Identidad: Sentimiento de pertenencia de los funcionarios hacia la institución.
58
Tabla 4: Operacionalización de la Variable del Clima Organizacional
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES ITEMS
Cumplimiento de las reglas y procedimientos 1,2,3 Definición de las
Estructura obligaciones, tareas y 4,5,6,7 políticas Niveles de toma de decisiones 8,9,10 Compromisos de los funcionarios con sus 11,12,13 obligaciones y tarea
Responsabilidad Estándares de excelencia 14
Alto grado de lealtad y flexibilidad 15,16,17 Reconocimiento 18,19,20,21,22,23
Recompensa Calculo de toma de decisiones 24,25
Riesgo Desafíos que se plantea el funcionario 26,27,28 Buenas relaciones en los
CLIMA Cordialidad grupos de trabajo 29,30,31,32,33
ORGANIZACIONAL Ayuda positiva entre los Apoyo funcionarios 34,35,36,37,38
Nivel de desempeño 39,40
Definición de los
Estándar de estándares y las
Desempeño expectativas de las 41,42,43,44 actuaciones de los empleados en la organización Grado de tolerancia de diversas opiniones 45,47,48
Conflicto Efectividad en la integración dentro de la 46,49 institución. Importancia del nivel de lealtad hacia las normas y 51,52
Identidad metas institucionales Grado de identificación 50,53
59
Los íterns que conforman el cuestionario se clasifican en positivos y negativos, según si la
afirmación que acompaña a cada ítem es favorable o desfavorable para el clima de la
organización (Dotti, 2002).
Para los íterns positivos:
1,2,3,4,5,10,12,14,18,19,20,24,25,27,28,29,30,33,34,35,39,41,43,47,48,50,51, la codificación
van del1 al5, es decir, Muy desacuerdo (1), En desacuerdo (2), Ni en acuerdo ni en desacuerdo
(3), De acuerdo (4) y Muy de acuerdo (5).
Para los íterns negativos:
6,7,8,9,11,13,15,16,17,21,22,23,26,31,32,36,37,38,40,42,44,45,46,49,52,53, la codificaciones a
la inversa, ya que va del 5 al 1, es decir, Muy en desacuerdo (5), En desacuerdo (4), Ni en
acuerdo ni en desacuerdo (3), De acuerdo (2) y Muy de acuerdo (1). Esto quiere decir, que a
mayor puntuación que se obtenga en el cuestionario, corno resultado de la suma de los valores
asignados a cada íterns, la percepción del clima organizacional será evaluado corno más
favorable (Dotti, 2002).
Tabla 5: Escala de Grados Percepción de Clima Organizacional
GRADO DE PERCEPCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL
5 EXCELENTE
Percepción del Clima 4 MUY BUENO
Organizacional 3 REGULAR
2 DEFICIENTE
1 MUY DEFICIENTE
La medición se realizará a través de una encuesta de 53 ítems de escala tipo Likert, ante las
cuales la persona deberá elegir una de las cinco alternativas de respuestas, que van desde muy en
desacuerdo (1) a muy de acuerdo (5).
60
6.2.3. Liderazgo
Como instrumento de liderazgo se utilizó el construido por Salazar16 y Chiang17 (ponencia en
preparación) basado en la teoría de Hersey y Blanchard, este fue seleccionado por tener un
índice de fiabilidad18 y validez adecuado. Cabe destacar, que el instrumento está conformado por
36 ítems o afirmaciones cerradas que permiten recoger y describir hechos de la organización
mediante la percepción del individuo. El instrumento para esta investigación ha sido modificado
para adaptarse a la realidad institucional (véase anexo2), además este fue validado a través de
una prueba piloto similar a la utilizada para medir clima laboral.
Tabla No 6: Liderazgo
No DIMENSION ITEMS
1 Instructivo o Directivo 9
2 Persuasivo 10
3 Participativo 9
4 Delegatorio 8
16 Salazar, M. Magíster en Desarrollo y Comportamiento Organizacional, Facultad de Ciencias Empresariales, Universidad del Bío-Bío, Chillán, Chile.
17 Chiang, M. Doctora en Recursos Humanos, Facultad de Ciencias Empresariales, Universidad del Bío-Bío, Concepción, Chile.
18 Morales, P. (2007), La Fiabilidad de los Test de Escalas, Universidad Pontificia Comillas, Madrid
61
Tabla 7: Operacionalización Variable Liderazgo
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADOR ITEMS
INSTRUCTIVO El líder decide el papel de los 1,12,23,28,
DIRECTIVO seguidores y les dice que tarea
30, 31, 34,36 realizar, cuando, como y donde.
El líder por medio de la comunicación bilateral y del respaldo
2,3,4,5,10,13, socio emocional intenta persuadir
PERSUASIVO psicológicamente al seguidor sobre 14,16,18,27 la decisión a tomarse. El líder y los seguidores participan en la tarea de la decisión mediante
6,7,8,11,15,1 una comunicación bilateral y una
LIDERAZGO PARTICIPATIVO conducta facilitadora por parte del 7, líder ya que los seguidores tiene la
19,21,25 habilidad y conocimiento para hacer la tarea. El líder delega ya que el seguidor tiene un alto nivel de madurez. Este 9 ,20,22,24,26,
DELEGATORIO desea y es capaz de responsabilizarse 29,32,35 frente a la tarea dirigiendo así su propio comportamiento
Tabla 8: Escala de Grados Percepción Liderazgo
GRADO DE PERCEPCION DE LIDERAZGO
5 SIEMPRE
4 CON FRECUENCIA
Percepción del Liderazgo 3 A VECES
2 RARA VEZ
1 NUNCA
La medición se realizará a través de una encuesta de 36 ítems, cada uno de ellos con cinco
alternativas de respuesta, que describen la conducta de jefe, que se puntúan entre uno y cinco.
62
6.3. UNIVERSO Y MUESTRA
La dotación del Instituto de Desarrollo Agropecuario en la Dirección Regional del Biobío está
compuesto 56 funcionarios de los cuales 40 son profesionales, 10 técnicos y 6 administrativos,
24 son mujeres y 32 son hombres. La muestra será del 86% del universo de la Dirección
Regional.
Tabla 9: Universo por Sexo
Estamento Población Mujeres Hombres
Profesional 40 16 24
Técnico 10 7 3
Administrativo 6 3 3
Total 56 26 30
Fuente: elaboración propia
Tabla 10: Universo por Unidad Funcional
Unidad Población Mujeres Hombres
Asistencia Financiera 5 1 4
Administración y Finanzas 11 5 6
Personas 6 5 1
Jurídica 3 1 2
Fomento 20 8 12
Dirección 2 1 1
Gestión Estratégica 6 3 3
Operaciones 3 2 1
Total 56 26 30
Fuente: elaboración propia
La entrega del cuestionario se realizará personalmente a los distintos funcionarios. La
recolección se hará el mismo día de la entrega.
Los resultados de la encuesta serán procesados en el software estadístico SPSS y posteriormente
serán tabulados y graficados sus datos. Se considerará un margen de error de un 5% en las
63
encuestas y considerando un intervalo de confianza de un 95%, que en el fondo es un rango de
valores calculado en una muestra en el cual se encuentra el verdadero valor del parámetro con
una probabilidad determinada, el nivel de confianza se denota 1 - a (probabilidad verdadera del
parámetro), el nivel de significancia que es la probabilidad de equivocarnos se denota a, por lo
que el intervalo de confianza se construye corno 1- a. = 95%, el tamaño de la muestra según la
formula propuesta por Sierra (1991) será:
n = Z2 *N* P * Q
((N-1)* e2) + (Z2 * P*Q)
Donde:
n= Tamaño de la muestra
N= Tamaño de la población
P= probabilidad de éxito =50%
Q= probabilidad de fracaso =50%
= (1.96)2 *56*0.5*0.5 = 49
(56-1)*(0.o5i + (1.96)2 *(0.5*0.5)
Z= Valor obtenido mediante niveles de confianza. Es un valor constante que, si no se tiene su
valor, se lo toma en relación al 95% de confianza equivale a 1,96 (como más usual)
e= Error de estimación =5% indica el porcentaje de incertidumbre o riesgo que se corre que la
muestra escogida no sea representativa.
A continuación, se puede observar la estratificación según la población total de cada uno de los
estamentos y sus respetivas muestras calculadas.
Tabla 11: Muestra por Sexo19
Estamento Muestra Mujeres Hombres
Profesional 35 12 23
Técnico 9 6 3
Administrativo 5 3 2
Total 49 21 28
Fuente: Elaboración propia
19 Del total encuestas entregadas, tres no retornaron
64
6.4. ANALISIS DE RESULTADOS
6.4.1. Análisis de Fiabilidad. Como método de fiabilidad se utilizará el alfa de Cronbach, este
coeficiente expresa cuánto hay de relación en las respuestas, es decir, es un indicador
global entre las respuestas.
Tabla 12: Confiabilidad Clima
Escalas ALFA DE ALFA DE CRONBACH CRONBACH (Si se elimina un ítem)
Si elimina ítems 9 sube a ESTRUCTURA (1-10) 0.448 0,644
Se decide eliminar Si elimina ítems 14.a sube a
RESPONSABILIDAD (11-17) 0.582 0,645 Se decide eliminar
Si elimina ítems 22 sube a RECOMPENSA (18-23) 0.071 0,259
Se decide no utilizar este factor Si elimina ítems 25 sube a
RIESGO (24-28) 0.119 0,255 Se decide no utilizar este factor
Si elimina ítems 32 sube a CORDIALIDAD (29-33) 0.007 0,366
Se decide no utilizar este factor Si elimina ítems 38 sube a
APOYO (34-38) 0.496 0,605 Se decide eliminar
Si elimina ítems 42 sube a ESTANDAR DE DESEMPEÑO (39-44) 0.391 0,553
Se decide eliminar Si elimina ítems 45 sube a
CONFLICTO (45-49) 0.106 0,300 Se decide no utilizar este factor
Si elimina ítems 51 sube a IDENTIDAD (50-53) -0.043 0,209
Se decide no utilizar este factor Fuente: Elaboración propia
Los coeficientes de homogeneidad (coeficientes de consistencia) miden como las respuestas
están relacionadas entre si, valores sobre 0.70 (Nunnally, 1996) se considera aceptable y valores
de 0.50 es suficiente en investigaciones básicas (Pfeiffer J.,Heslin R. y Jones J. 1976). En la
tabla 12, cuatro de estos coeficientes están en rango suficiente. Para las escalas de recompensa,
65
riesgo, cordialidad, conflicto e identidad, si se eliminan algunos ítems no mejora la fiabilidad,
por lo que se decide eliminar las escalas por ser muy bajas. En las escalas de estructura,
responsabilidad, apoyo y estándar de desempeño, al eliminar algunos ítems, estos mejoran en
forma relativa, por lo tanto hay mayor relación entre los ítems. Luego de este análisis, se decide
utilizar las escalas con fiabilidad mayor a 0.50.
Tabla 13: Confiabilidad Liderazgo
Escalas ALFA DE ALFA DE CRONBACH CRONBACH (Si se elimina un ítem)
Si elimina ítems 36 sube a INSTRUCTIVO O DIRECTIVO 0.936 0,938
Se decide no eliminar Si elimina ítems 16 a sube a
PERSUASION 0.895 0,902 Se decide no eliminar
Si elimina ítems 21 sube a P ARTICIP ACION 0.850 0,868
Se decide no eliminar Si elimina ítems 35 sube a
DELEGACION 0.663 0,674 Se decide no eliminar
Fuente: Elaboración propia
Como se observa en la tabla 13, dentro del análisis de fiabilidad de liderazgo, los coeficientes
altos (excepto de la delegación, que es mas bajo) miden la consistencia entre los ítems.
6.4.2 INFORME GENERAL TABLA 14: Estamento por Género y Unidades
Femenino Masculino
Tota Unidades Profesional Técnico Administrativo Profesional Técnico Administrativo 1
FOMENTO 3 1 o 7 o o 11
GESTIÓN ESTRAT 2 1 o 2 1 o 6
PERSONAS 2 3 o 1 o o 6
JURÍDICA o 1 o 1 1 o 3
ADM V FINANZAS o 2 1 4 1 2 10
ASIST. FINANCIERA o o 1 4 o o S
DIRECCION o 1 o o 1 o 2
OPERACIONES 2 o o 1 o o 3
TOTAL 9 9 2 20 4 2 46
Fuente: Elaboración propia
66
En la tabla 14, se aprecia que la muestra se realizó a 20 (43%) mujeres y 26 (57%) hombres.
También podemos indicar que el 77% de los hombres pertenecen al estamento profesional y las
mujeres solo el45%. El estamento administrativo solo representa el 9% del total de la muestra.
TABLA 15: Edad y Antigüedad en la Institución
PROMEDIO
Femenino Masculino
Unidades Edad Antigüedad Edad Antigüedad
FOMENTO 55.00 7.50 45.87 14.57
GESTIÓN ESTRATEGICA 57.00 19.33 50.33 11.67
PERSONAS 52.00 27.80 60.00 34.00
JURÍDICA 40.00 10.00 60.50 20.50
ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS 40.00 14.33 48.57 17.28
ASISTENCIA FINANCIERA 60.00 30.00 53.00 18.50
DIRECCIÓN 60.00 32.00 40.00 15.00
OPERACIONES 40.00 16.00 50.00 23.00
PROMEDIO GENERAL 50.55 19.62 51.03 19.32 Fuente: Elaboración propia
En la tabla 15, se observa el promedio general de edad en la institución es de 51,03 años y la
antigüedad 19,32 años para los hombres. Para las mujeres la edad promedio es de 50,55 años y
la antigüedad 19,62 años. La unidad de administración y Finanzas presenta un promedio de
edad mas bajo de la institución.
6.4.3 ANÁLISIS DE PROMEDIOS DE CLIMA LABORAL
TABLA 16: Clima laboral dimensión estructura
PROMEDIO ESTRUCTURA
Unidades Femenino Masculino Promedio
FOMENTO 3.89 3.68 3.78
GESTIÓN ESTRATEGICA 3.44 3.63 3.53
PERSONAS 3.40 2.89 3.14
JURÍDICA 3.89 3.94 3.91
ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS 3.93 2.78 3.35
ASISTENCIA FINANCIERA 4.00 3.64 3.82
DIRECCIÓN 4.11 4.11 4.11
OPERACIONES 3.33 3.89 3.61 Fuente: Elaboración propia
67
En tabla 16 se puede decir que la variable estructura, es decir, cumplimiento de reglas y tareas,
la Unidad de Personas percibe como regular (tanto hombres como mujeres) el cumplimiento de
en esta variable; en las otras Unidades la percepción es muy buena.
TABLA 17: Clima Laboral Dimensión Responsabilidad
PROMEDIO RESPONSABILIDAD
Unidades Femenino Masculino Promedio
FOMENTO 3.46 3.52 3.49
GESTIÓN ESTRATEGICA 3.78 3.22 3.50
PERSONAS 3.37 4.33 3.85
JURÍDICA 3.67 3.25 3.46
ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS 3.33 3.00 3.16
ASISTENCIA FINANCIERA 2.67 3.54 3.10
DIRECCIÓN 3.17 4.00 3.58
OPERACIONES 3.50 2.00 2.75 Fuente: Elaboración propia
En tabla 17 se puede decir respecto a la variable responsabilidad, es decir, compromiso,
obligaciones, excelencia y lealtad; las Unidades de Administración y Finanzas y Operaciones
perciben como regular (tanto hombres como mujeres) el cumplimientos de esta variable. En el
caso de la Unidad de Operaciones los hombres perciben como deficiente el cumplimiento de la
responsabilidad; en las otras Unidades la percepción es muy buena.
TABLA 18: Clima Laboral Dimensión Apoyo
PROMEDIO APOYO
Unidades Femenino Masculino Promedio
FOMENTO 2.94 3.61 3.27
GESTIÓN ESTRATEGICA 3.42 3.25 3.33
PERSONAS 2.70 3.25 2.97
JURÍDICA 2.75 3.63 3.19
ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS 3.42 3.18 3.30
ASISTENCIA FINANCIERA 3.75 3.81 3.78
DIRECCIÓN 4.00 5.00 4.50
OPERACIONES 3.25 2.75 3.05 Fuente: Elaboración propia
68
En la tabla 18, para la variable apoyo, es decir, ayuda positiva entre los funcionarios, las
unidades de Personas y Operaciones perciben como regular el cumplimientos de esta variable y
las otras la considera muy buena. En el caso de las mujeres existe una percepción de poco apoyo
entre los funcionarios.
TABLA 19: Clima Laboral Dimensión Desempeño
PROMEDIO ESTANDAR DE DESEMPEÑO
Unidades Femenino Masculino Promedio
FOMENTO 2.90 3.20 3.05
GESTIÓN ESTRATEGICA 3.13 3.33 3.23
PERSONAS 3.00 3.60 3.30
JURÍDICA 3.40 3.70 3.55
ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS 3.07 3.03 3.05
ASISTENCIA FINANCIERA 3.40 3.55 3.47
DIRECCIÓN 4.00 4.20 4.10
OPERACIONES 3.50 3.20 3.35 Fuente: Elaboractón propta
En tabla 19, en la variable desempeño, la mayoría de las unidades la perciben como regular, es
decir, el grado de cumplimiento en los estándares de desempeño y expectativas en las
actuaciones de los funcionarios en la instituciones en sus respectivos lugares de trabajo es
regular, solo la Dirección Regional es percibida como muy buena. Respecto a la Unidad de
Fomento, las mujeres perciben un estándar de desempeño deficiente.
6.4.4 ANALISIS DE PROMEDIO ESTILOS DE LIDERAZGO
TABLA 20: Liderazgo de Instrucción por Sexo y Unidades
INSTRUCCION
Unidades Femenino Masculino Promedio
FOMENTO 3.14 3.21 3.17
GESTIÓN ESTRATEGICA 3.81 3.63 3.72
PERSONAS 3.80 3.11 3.45
JURÍDICA 4.44 4.06 4.25
ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS 4.15 3.08 3.61
ASISTENCIA FINANCIERA 5.00 4.22 4.11
DIRECCIÓN 5.00 4.89 4.94
OPERACIONES 4.11 4.33 4.22 Fuente: Elaboración propia
69
En la tabla 20 se observa en que el 50% de las Unidades, el liderazgo es considerando con
frecuencia como Instructivo, en las mujeres de las Unidades de Asistencia Financiera y la
Dirección Regional su percepción es que siempre el líder es instructivo.
TABLA 21: Liderazgo de Persuasión por Sexo y Unidades
PERSUASION
Unidades Femenino Masculino Promedio
FOMENTO 3.03 3.54 3.28
GESTIÓN ESTRATEGICA 3.50 3.80 3.65
PERSONAS 4.04 3.00 3.02
JURÍDICA 4.80 3.75 4.27
ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS 4.23 3.34 3.78
ASISTENCIA FINANCIERA 4.50 4.10 4.30
DIRECCIÓN 4.30 4.20 4.25
OPERACIONES 4.10 3.90 4.00 Fuente: Elaboración propia
En la tabla 21, en el 50% de las Unidades, el liderazgo es percibido que a veces es persuasivo y
en las otras con frecuencia. En el caso de los hombres su percepción es menor respecto a las
mujeres.
TABLA 22: Liderazgo de Participación por Sexo y Unidades
PARTICIP ACION
Unidades Femenino Masculino Promedio
FOMENTO 3.25 3.51 3.38
GESTIÓN ESTRATEGICA 3.48 3.67 3.57
PERSONAS 4.11 3.67 3.89
JURÍDICA 4.67 3.50 4.08
ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS 4.00 3.51 3.75
ASISTENCIA FINANCIERA 4.11 3.94 4.02
DIRECCIÓN 4.67 4.44 4.55
OPERACIONES 4.22 4.11 4.16 Fuente: Elaboración propia
En la tabla 22, el liderazgo participativo, en las unidades Jurídica, Asistencia Financiera,
Dirección Regional y Operaciones es percibido con frecuencia. En el caso de las mujeres hay
una percepción más alta de la existencia de este tipo de liderazgo.
70
TABLA 23: Liderazgo Delegación por Sexo y Unidades
DELEGACION
Unidades Femenino Masculino Promedio
FOMENTO 3.47 3.09 3.41
GESTIÓN ESTRATEGICA 3.04 3.13 3.08
PERSONAS 2.93 3.38 3.15
JURÍDICA 4.00 3.31 3.65
ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS 3.63 3.20 3.41
ASISTENCIA FINANCIERA 2.75 3.25 3.00
DIRECCIÓN 4.00 2.00 3.00
OPERACIONES 2.88 2.63 2.75 Fuente: Elaboración propia
En la tabla 23, en general, la delegación en la mayoría de las Unidades es percibida que a veces
sucede, en Operaciones rara vez se percibe este tipo de liderazgo. Por género, en las mujeres
solo tres Unidades funcionales perciben que rara vez el líder es delegador y en los hombres en
seis Unidades funcionales lo perciben como a veces.
6.4.5 ANALISIS PROMEDIO MUESTRA TOTAL
Tabla 24: Análisis Estadístico Muestra Total
Estadísticos descriptivos Dimensión/Estilo Media Desviación típica
ESTRUCTURA 3,6594 0,40204
RESPONSABILIDAD 3,3631 0,53132
APOYO 3,4194 0,57532
DESEMPEÑO 3,3881 0,36275
INSTRUCTIVO 3,9988 0,65301
PERSUASIVO 3,8831 0,50508
PARTICIPATIVO 3,9287 0,43813
DELEGADOR 3,1681 0,50026 Fuente: Elaboración propia
En el caso de los funcionarios subordinados, se encontró que las evaluaciones más altas se
presentan en los estilos de liderazgo instructivo y participativo. Luego, con puntajes medio se
71
L I D E R A z G o
ubica el persuasivo y finalmente el mas bajo es el estilo delegador. En clima las percepciones
mas alta es estructura y la más baja es responsabilidad
6.4.6 ANALISIS DE CORRELACION
Tabla 25: Análisis de Correlación Muestra Total
CLIMA
Indicador ESTRUCTURA RESPONSABILIDAD APOYO DESEMPEÑO "'"' INSTRUCTIVO Coeficiente 0,745
correlación
Sig. 0,001 (bilateral)
* Coeficiente 0,588
PERSUASIVO correlación
Sig. 0,017 (bilateral)
Coeficiente 0,352 PARTICIPATIVO correlación
Sig. 0,181 (bilateral)
Coeficiente 0,079 DE LEGADOR correlación
Sig. 0,771 (bilateral)
Rho de Spearman "'. La correlación es significativa al nivel 0,05 (bilateral). **. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
-0,162 0,458 0,522
0,549 0,074 0,038
-0,162 0,290 0,355
0,549 0,276 0,177
-0,053 0,093 0,453
0,845 0,732 0,078
0,093 -0,047 0,002
0,733 0,864 0,994
De la tabla 25, se puede destacar que la relación más alta de todas, se da entre el liderazgo
instructivo y la variable desempeño (0.745), con un 99% de significancia.
Las otras dos variables de clima con mayor correlación con el liderazgo son estructura
relacionada con liderazgo persuasivo (0.588) con 95% de significancia y desempeño relacionada
con liderazgo instructivo (0.522) con un 95% de significancia. Las otras variables de clima no
están significativamente correlacionas con el liderazgo.
72
*
L 1 D E R A z G o
Tabla 26: Análisis Estadístico Muestra Femenina
Estadísticos Descriptivos Dimensión/Estilo Media Desviación típica
ESTRUCTURA 3,7488 0,30675
RESPONSABILIDAD 3,3688 0,34115
APOYO 3,2788 0,46480
DESEMPEÑO 3,3000 0,35492
INSTRUCTIVO 4,1813 0,63032
PERSUASIVO 4,0625 0,56114
PARTICIPATIVO 4,0638 0,50296
DE LEGADOR 3,3375 0,50567 Fuente: Elaboración propia
En el caso de la muestra femenina, se encontró que las evaluaciones más altas se presentan en
los estilos de liderazgo instructivo, persuasivo y participativo. Luego, con puntajes bajo se ubica
el promedio de estilo delegador. En clima las percepciones mas alta es estructura y la más baja
es apoyo.
Tabla 27: Análisis de Correlación Muestra Femenina CLIMA
Indicador ESTRUCTURA RESPONSABILIDAD APOYO DESEMPEÑO
Coeficiente 0,699 INSTRUCTIVO correlación
Sig. (bilateral) 0,054
Coeficiente 0,515 PERSUASIVO correlación
Sig. (bilateral) 0,192
Coeficiente 0,164 PARTICIPATIVO correlación
Sig. (bilateral) 0,699
Coeficiente 0,416 DELEGADOR correlación
Sig. (bilateral) 0,306 Rho de Spearman *. La correlación es significativa al nivel 0,05 (bilateral). **. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
" -0,515 0,663 0,777
0,192 0,073 0,023
-0,357 0,275 0,635
0,385 0,509 0,091
-0,145 0,085 o,soo*
0,733 0,842 0,017
0,132 0,024 0,090
0,756 0,955 0,831
73
De la tabla 27 se puede destacar que la relación mas alta en las mujeres, se da entre el liderazgo
participativo y la variable desempeño (0.800) con un nivel de 95% de significancia, es decir,
existe relación entre ambas variables. La otra variable de clima con mayor correlación con el
liderazgo instructivo es con la de estructura (0.777) con un 95% de significancia. Respecto a las
otras variables no existe correlación significativa, por ejemplo, entre liderazgo persuasivo con
responsabilidad no existe correlación significativa.
Tabla 28: Análisis Estadístico Muestra Masculina
Estadísticos Descriptivos
Dimensión/Estilo Media Desviación típica
ESTRUCTURA 3,5700 0,48374
RESPONSABILIDAD 3,3575 0,69891
APOYO 3,5600 0,66935
DESEMPEÑO 3,4762 0,37183
INSTRUCTIVO 3,8163 0,66358
PERSUASIVO 3,7038 0,39778
PARTICIPATIVO 3,7938 0,34163
DELEGADOR 2,9988 0,46366 Fuente: Elaboración propia
De la tabla 28, el caso de la muestra masculina, se encontró que las evaluaciones más altas se
presentan en los estilos de liderazgo instructivo, persuasivo y participativo. Luego, con puntaje
bajo se ubica el promedio de estilo delegador. En clima las percepciones mas alta es estructura y
la más baja es responsabilidad.
74
L
1
D
E
R
A
z G
o
Tabla 29: Análisis de Correlación Muestra Masculina
Indicador ESTRUCTURA * Coeficiente 0,833
INSTRUCTIVO correlación
Sig. 0,010 (bilateral)
Coeficiente 0,667 PERSUASIVO correlación
Sig. 0,071 (bilateral)
Coeficiente 0,301 PARTICIPATIVO correlación
Sig. 0,468 (bilateral)
Coeficiente -0,500 DE LEGADOR correlación
Sig. 0,207 (bilateral)
Rho de Spearman *. La correlación es significativa al nivel 0,05 (bilateral). **. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
CLIMA
RESPONSABILIDAD 0,048
0,911
0,000
1,000
0,193
0,647
0,286
0,493
APOYO DESEMPEÑO 0,455 0,503
0,257 0,204
0,503 0,371
0,204 0,365
0,145 0,248
0,731 0,553
-0,024 0,156
0,955 0,713
De la tabla 29 podemos destacar que la relación mas alta en los hombres, se da entre el liderazgo
instructivo y la variable estructura (0.833), con un nivel de significancia de 95%. Las otras
dimensiones de clima no existe correlación significativa con los tipos de liderazgo.
75
7. CONCLUSIONES
Esta investigación estudio la importancia del liderazgo y clima laboral y la relación que existe
entre ellos, la muestra fue aplicada en el Instituto de Desarrollo Agropecuario en las distintas
Unidades de la Dirección Regional del Biobío.
Los aportes derivados del estudio desarrollado, de acuerdo a los resultados obtenidos, son:
Primero, del instrumento para medir clima laboral se observa que funcionan bien cuatro
dimensiones en esta institución, estas son: estructura (0.644), responsabilidad (0.645), apoyo
(0.605) y estándar de desempeño (0.553); las otras cinco dimensiones tiene bajos coeficientes de
fiabilidad (esto quiere decir que los ítems no se relacionan), por lo que se decide eliminar, estas
son: recompensa (0.259), riesgo (0.255), cordialidad (0.366), conflicto (0.300) e identidad
(0.209).
Segundo, respecto al instrumento de liderazgo, este funciona bien en la muestra estudiada, así lo
demuestra los coeficientes de fiabilidad: Instructivo (0.636), Persuasivo (0.895), Participativo
(0.850) y Delegador (0.663), es decir, en cada escala, todos los ítems se relacionan, estos
permiten recoger y describir hechos de la organización mediante la percepción de los
funcionarios sobre los estilos de liderazgo.
Tercero, respecto a la información de la muestra se observa que el promedio de "edad" de los
funcionarios es 51 años y la "antigüedad" laboral es de 19 años, es decir, es una institución
relativamente longeva en términos laborales y permanencia normal en las instituciones públicas.
Cuarto, en los promedios en las dimensiones de clima organizacional se observa que:
• Los funcionarios de la Unidad Dirección consideran que en sus grupos de trabajo existe una
mayor presencia de la dimensión "estructura", excelente (5) esto quiere decir que los
funcionarios sienten que se cumplen las reglas, procedimientos y se respetan el nivel de toma
de decisiones. El caso opuesto se presenta en la Unidad de Personas en que considera que se
cumplen en menor medida, es decir, regular (3). La jefatura principal, debe velar que se
cumpla la normativa y la ley que regula a las instituciones públicas, por lo tanto son el
ejemplo para el resto de la institución.
76
La diferencia se puede deber a una situación coyuntural a que percibe la Unidad de Personas
respecto a los llamados a concurso para proveer cargos al interior de la institución.
• La dimensión "responsabilidad", es decir, el sentimiento acerca de la autonomía en la toma
de decisiones relacionadas con el trabajo y supervisión en general, en la Unidad de
Operaciones el promedio es deficiente (2) y para la Unidad de Personas es muy bueno (4)
según los resultados obtenidos. La explicación se podría deber que en la Unidad de
Operaciones se prepara la información, pero el que toma la decisión final es el Director
Regional; para la Unidad de Personas, es una unidad funcional, por lo tanto las decisiones
solo se ejecutan, ya que las directrices están establecidas.
• El promedio de la dimensión "apoyo", en la Unidad Dirección es muy bueno (4), es decir,
los funcionarios perciben una muy buena existencia de una relación amistosa y ayuda dentro
de la institución. Para el caso de la Unidad de Personas esta percepción es regular (3). Para el
caso de la Unidad Regional, los funcionarios son nuevos en esta unidad, por lo tanto existe
un apoyo mutuo a las nuevas funciones, y para la Unidad de Personas, cuentan con jefatura
nueva, lo que probablemente los hace trabajar en forma más individual y sentirse sin apoyo
entre colegas.
• La dimensión "desempeño", que refleja la percepción del funcionario sobre las normas de
rendimiento de la institución, destaca nuevamente la Unidad Dirección, con un muy buen
promedio (4); las Unidades de Fomento y Administración y Finanzas su promedios son más
bajo, regular (3). Estos dos últimos casos se debe a que existen nuevos funcionarios,
jefaturas y los funcionarios están percibiendo un deterioro en los rendimientos.
Quinto, en los promedios de estilos de liderazgo se observa que:
• El estilo de liderazgo "instructivo" y "participativo" destacan en la Unidad Dirección.
• El "persuasivo" en la Unidad de Asistencia Financiera, y el estilo de "delegación" en la
Unidad Jurídica.
Sin duda las unidades destacan según las funciones del líder, para el caso de la Unidad
Dirección, el estilo de liderazgo instructivo y participativo, corresponde al Director Regional, el
cual da instrucciones y participa activamente con sus funcionarios en la gestión de la institución.
En la Unidad de Asistencia Financiera, el estilo de liderazgo persuasivo se debe a las
características del líder, el cual solicita a sus funcionarios realizar labores a través de la
77
comunicación bilateral y para el caso de la Unidad Jurídica, el estilo delegador se debe a las
competencias y amplia experiencia que tiene los funcionarios en la institución.
Sexto, en la relación entre liderazgo y clima, las dimensiones "estructura" y "desempeño" de
clima organizacional son estadísticamente significativas con las variables de estilos de liderazgo
"instructivo" y "persuasivo". Con respecto a las otras variables no presentan una relación
estadística significativa. Esto nos indica que para el estilo de liderazgo "instructivo", es decir, el
líder decide el papel de los seguidores y les dice que tarea realizar, cuando, como y donde, y este
da cumplimiento de las reglas, procedimientos, obligaciones, tareas y políticas, lo que se ajusta a
la realidad de cada Unidad y esto es debido a la características de las jefaturas y de los
funcionarios que componen dichas Unidades.
Séptimo, el análisis por género, permite indicar que la muestra femenina presenta relación
estadísticamente significativa entre los estilos líder "instructivo" y "participativo" con la
dimensión de clima "desempeño", presupone para ellas que debe haber participación bilateral en
la instrucciones a acometer y que si ello se cumple afecta el desempeño en términos positivos,
tendiendo a asegurar cumplir con los estándares de desempeño. La muestra masculina muestra
relación entre el líder "instructivo" con la dimensión "estructura", ellos aceptan que el líder sea
instructivo, de ordenes unilaterales, pero siempre se verán limitado por la estructura para
conseguir un buen desempeño. Los funcionarios hombres propenden a reconocer el mando
unilateral, pero limita su actuación por un mejor desempeño.
Finalmente, los resultados indican que se cumplieron los objetivos de la investigación, es decir,
se determino el clima laboral, los estilos de liderazgo y la relación entre ellos en cada Unidad de
trabajo en la Institución analizada (en algunas escalas de clima laboral). Además es importante
destacar los estilos de liderazgo en cada Unidad de la institución, ya que estos contribuyen a
establecer clima organizacional acorde a los nuevos tiempos, lo que permite mejorar el bienestar
de los funcionarios y que la institución alcance sus objetivos estratégicos, ser una herramienta
útil para la toma de decisiones y mejorar la gestión de la institución.
Es importante destacar que esta tesis permitió al autor relacionar la teoría con la práctica,
articular las distintas asignaturas aprendidas en el magíster y con estos conocimientos llevar a
cabo la investigación, tanto es sus aspectos cualitativos como cuantitativos.
78
En términos laborales fue importante descubrir los estilos de liderazgo y su relación con el
clima laboral en la institución, lo cual se desconocía al no haber antecedentes reales. Procesada
esta relación, permitió determinar que cada líder realiza conductas diferentes, creando distintos
estilos de liderazgo que afectan el clima laboral en cada Unidad de la institución.
La importancia de esta información es que permite concluir que se puede incidir en la gestión de
los líderes permitiéndoles ser más eficaces en su influencia en el grupo. Esto les permitirá
intervenir en el clima laboral logrando en los equipos de trabajo un mayor rendimiento, y un
aumento en la satisfacción laboral de cada uno de los funcionarios de la institución.
79
8. LIMITACIONES, SUGERENCIAS Y FUTURA INVESTIGACIONES
8.1. LIMITACIONES
Una de las primeras limitaciones de esta investigación es que la muestra no es de gran tamaño,
por lo que no es posible extrapolar los resultados a toda la región.
Otra limitación del estudio, se puede mencionar la escala de liderazgo utilizada, pues es una
medida subjetiva en la cual solo es evaluado un líder y no necesariamente da cuenta del
liderazgo de la Unidad, ya que también esta el liderazgo del Director Regional que influye en
toda la institución.
Respecto al instrumento para medir clima laboral, una de las limitaciones es haber considerado
todas las dimensiones, debido a que probablemente la cultura de la institución amerita ajustar las
escalas.
8.2. SUGERENCIAS
De los resultados obtenidos de la investigación, es posible indicar algunas sugerencias:
El liderazgo es un constructo complejo, su estudio debería apuntar a identificar y describir las
diferentes variables que están vinculadas con el mismo, es decir, las variables cognitivas,
conductuales o de personalidad porque aun existen poca investigación al respecto.
También se recomienda realizar estudios de tipo longitudinal para medir la relación entre
liderazgo y clima en varios momentos en el tiempo y en forma permanente.
Evitar realizar la investigación cuando las instituciones están en etapa de transición, es decir,
cambios de administración y jefaturas. Es recomendable esperar un tiempo de consolidación de
la nueva administración.
Los resultados respecto a las variables de liderazgo (instructivo) y su relación con el clima
laboral (estructura y desempeño), se puede recomendar acciones o políticas de gestión que
80
apoyen al líder a objeto de potenciar un liderazgo delegativo para aumentar las competencias y
eficacia de los funcionarios bajo su mando.
Las variables de liderazgo persuasivo y clima laboral estructura se relacionan positivamente con
los líderes y funcionarios, una sugerencia importante seria apoyar a los líderes para motivar y
realizar de mejor forma su trabajo.
8.3. FUTURAS INVESTIGACIONES
Para futuras investigaciones en el área, como se sabe la relación entre liderazgo y clima laboral,
es conveniente que sigan existiendo estudios que analicen liderazgo y clima y su efecto sobre
variables de resultados (rendimiento, eficiencia, eficacia, productividad, etc.), con objeto de
seguir profundizando sobre estos dos constructos.
En este estudio se usaron cuestionarios empíricamente validados y confiables, cuyas
dimensiones han sido consideradas importantes y relevantes en la literatura, seria interesante
considerar otras dimensiones de clima laboral, por ejemplo, aspectos tecnológicos que pueden
influir sobre el clima laboral.
Como se indicó en las sugerencias, en futuras investigaciones sería muy importante incluir la
preparación y formación de los líderes como también las de los subordinados.
81
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lO. ANEXOS CUESTIONARIO N°l
CLIMA LABORAL
Autor: Adaptado de Litwin y Stringer (1968)
Estimado (a) funcionario (a) Ud. ha sido seleccionado (a) para participar en un estudio, cuya finalidad conocer la percepción del clima laboral en la institución en la cual Ud. trabaja. Esta encuesta requiere sólo de 30 minutos de su tiempo. Adicionalmente, el estudio tendrá fines académicos, cuyos resultados se mantendrán bajo estricta confidencialidad y anonimato.
El resultado y validez de este estudio depende de la franqueza con la que responda a las preguntas planteadas en el cuestionario, es por ello que se pide su colaboración y se agradece responder el total de las preguntas de forma sincera e individual y dando de manera directa su primera impresión.
Instrucciones de llenado:
Parte I
l. Recuerde no escribir su nombre, ya que se busca que usted pueda responder con la más amplia libertad y veracidad posible
2. A continuación encontrará una serie de preguntas acerca de Ud., marque con una X la alternativa correspondiente.
1.- Género: Hombre O Mujer O 2.- Edad (años): Entre 20 y 30 O entre 31 y 40 O entre 41 y 50 O
Entre 51 y 60 D más de 61 D 3.- Antigüedad en INDAP (años): D 4.- Estamento: Profesional D Técnico D Administrativo D
5.- Unidad: Fomento D Personas D Adm. y Finanzas D Jurídica D Gestión Estratégica D Dirección Regional D
Asistencia Financiera O Operaciones D 91
1 2 3 4
5
5
7
~
)
o
PARTEII
A continuación encontrará una serie de afirmaciones acerca de la Institución a la cual usted pertenece. Frente a cada una de ellas tendrá cinco alternativas de respuesta, que son las siguientes:
1 Muy en Desacuerdo MD
2 En Desacuerdo D
3 Ni en acuerdo ni en Desacuerdo N
4 De Acuerdo A
5 Muy de Acuerdo MA
Usted deberá ubicarse en la opción de preferencia. Por ejemplo:
1) En su unidad, es difícil trabajar en grupo por la desconfianza que hay entre sus compañeros.
Si Ud. está totalmente de acuerdo, selecciona "Muy de acuerdo" MA
Recuerde que deberá marcar con una X la alternativa que según su opinión describe con más exactitud la situación actual de la unidad a que usted pertenece solo debe marcar .!!!!! alternativa.
Preguntas nor dimensiones
Estructura MD D N A MA En la institución las tareas están claramente definidas En la institución las tareas están lógicamente estructuradas En la institución se tiene claro _guien manda y toma las decisiones
Conozco claramente las políticas de esta institución
Conozco claramente la estructura organizativa de la institución En la institución no existe mucho pap_eleo para hacer las cosas
El exceso de reglas, detalles administrativos y trámites impiden que las nuevas ideas sean evaluadas (Tomadas en cuenta) Aquí la productividad se ve afectada por la falta de organización y planificación En la institución a veces no se tiene claro a quien reportar
Nuestra dirección muestra interés porque las normas, métodos y procedimientos estén claros y se cumplan
92
Responsabilidad MD D N A MA
11 No nos confiamos mucho en JUICIOS individuales en esta institución, casi todo se verifica dos veces
12 A la dirección le gusta que haga bien mi trabajo sin tener que estar verificándolo con ellos
13 Mis superiores sólo trazan planes generales de lo que debo hacer, de resto yo soy responsable por el trabajo realizado
14 En esta institución salgo adelante cuando tomo la iniciativa y trato de hacer las cosas por mí mismo
15 Nuestra filosofía enfatiza que las personas deben resolver los problemas por sí misma
L6 En esta institución cuando alguien comete un error siempre hay una gran cantidad de excusas
L7 En esta institución uno de los problemas es que los individuos no toman responsabilidades
Recompensa MD D N A MA
l8 En esta institución existe un buen sistema de promoción que ayuda a que el mejor ascienda
~9 Las recompensas e incentivos que se reciben en esta institución son mayores que las amenazas y críticas
~o Aquí, las personas son recompensadas según su desempeño en el trabajo
~1 En esta institución hay muchísima crítica
:2 En esta organización no existe suficiente recompensa y reconocimiento por hacer un buen trabajo
3 Cuando cometo un error me sancionan
Riesgo MD D N A MA
4 La filosofía de nuestra dirección es que a largo plazo progresaremos más sí hacemos las cosas lentas pero certeramente
5 Está institución a tomado riesgos en los momentos oportunos
6 En esta institución tenemos que tomar riesgos grandes ocasionalmente para estar delante de la competencia
7 La toma de decisiones en esta institución se hace con demasiada precaución para lograr la máxima efectividad
g Aquí, la dirección se arriesga por una buena idea
93
Cordialidad y Apoyo MD D N A MA
29 Entre la gente de esta institución permanece una atmósfera amistosa
30 Esta institución se caracteriza por tener un clima de trabajo agradable y sin tensiones
H Es bastante difícil llegar a conocer a las personas en esta institución
n Las personas en esta institución tienden a ser frías y reservadas entre sí
B Las relaciones de la Dirección con los funcionarios tienden a ser agradables
34 En esta institución se exige un rendimiento bastante alto ~5 La dirección piensa que todo trabajo se puede mejorar
~6 En esta institución siempre presionan para mejorar continuamente mi rendimiento personal y grupal
~7 La dirección piensa que si las personas están contentas la
1 productividad marchara bien
~8 Aquí, es más importante llevarse bien con los demás que tener un buen desempeño
Desempeño MD D N A MA ;9 Me siento orgulloso de mi desempeño ~o Si me equivoco, las cosas van mal con mis superiores
:¡ En esta institución la dirección habla acerca de mis aspiraciones dentro de la institución
2 Las personas dentro de esta institución no confían verdaderamente uno en el otro
3 Mi jefe y compañeros me ayudan cuando tengo una labor difícil
4 La filosofía de nuestra dirección enfatiza el factor humano, como se sienten las personas, etc.
Conflicto MD D N A MA
5 En esta institución se causa buena impresión si uno se mantiene callado para evitar desacuerdos
6 La actitud de nuestra dirección es que el conflicto entre unidades y áreas puede ser bastante saludable
7 La dirección siempre busca estimular las discusiones abiertas entre individuos
8 Siempre puedo decir lo que pienso aunque no esté de acuerdo con mis jefes
l) Lo más importante en la institución, es tomar decisiones de la manera más fácil y rápida posible
94
Identidad MD D N A MA so La gente se siente orgullosa de pertenecer a esta institución 51 Siento que soy miembro de un equipo que funciona bien
52 Siento que no hay mucha lealtad por parte del personal hacia la institución
53 En esta institución cada cual se preocupa por sus propios intereses
~or favor, compruebe sus respuestas para asegurarse de que no ha dejado ninguna en blanco.
:;racias por su colaboración.
\hora pase al cuestionario N°2.
95
CUESTIONARIO N°2 LIDERAZGO
Autor: Adaptado por Chiang (2012) de Hersey y Blanchard
A continuación encontrará una serie de afirmaciones acerca de la Unidad a la cual usted pertenece. Frente a cada una de ellas tendrá cinco alternativas de respuesta, que son las siguientes:
1 Muy en Desacuerdo MD
2 En Desacuerdo D
3 Ni en acuerdo no en desacuerdo N
4 De Acuerdo A
5 Muy de Acuerdo MA
Usted deberá ubicarse en la opción de preferencia. Por ejemplo:
1) Mi jefe directo hace lo posible para que los funcionarios se sientan importante y comprometidos.
Si Ud. está muy de acuerdo, selecciona "Muy de Acuerdo" MA
Recuerde que deberá marcar con una X la alternativa que según su opinión describe con más exactitud la situación actual de la unidad a que usted pertenece solo debe marcar .!:!.!ll! alternativa.
96
PREGUNTA MD D N A MA 1 Mis jefes o mi jefe directo insiste en el empleo de
procedimientos uniformes y en la necesidad de cumplir las tareas
2 Mi jefe directo habla con el equipo de trabajo y luego determinan los objetivos
3 Cuando mi jefe directo inicia una interacción amistosa con los funcionarios, le explicita que debe ser consciente de su rol
4 Mi jefe directo hace participar a los funcionarios para tratar de resolver los problemas juntos
5 Mi jefe directo incorpora las recomendaciones de los funcionario pero dirige el cambio
6 Mi jefe directo permite la participación de los funcionarios en la determinación de metas, pero no los presiona
7 Mi jefe directo hace lo posible para que los funcionarios se sientan importante y comprometidos
8 Mi jefe directo estimula a los funcionarios a trabajar sobre los problemas y permite que se discutan
9 Mi jefe directo es cauto y no interviene
10 Mi jefe directo discuten el desempeño previo con los funcionarios y luego analiza la necesidad de prácticas nuevas
11 Mi jefe directo permite la participación de los funcionarios en la toma de decisiones y apoyan los aportes valiosos
12 Mi jefe directo enfatizan la importancia de las tareas y 1 plazos
13 Mi jefe directo hace lo posible para que los funcionarios se sientan importante y comprometido
14 Mi jefe directo discute la situación con lo funcionarios y luego inician los cambios necesarios
15 Mi jefe directo permite la participación de los funcionarios para elaborar el cambio, pero no los presiona
16 Mi jefe directo deja que los funcionarios trabajen en libertad
17 Mi jefe directo hace participar a los funcionarios en la toma de decisiones, pero controla que se cumplan las metas
18 Mi jefe directo ensaya la solución con los funcionarios y analiza la necesidad de nuevas mejoras
97
PREGUNTA MD D N A MA
19 Mi jefe directo no perjudica las relaciones con sus subordinados por ser demasiado directo
20 Mi jefe directo deja la solución en manos de los funcionarios o equipo de trabajo
21 Mi jefe directo busca la aprobación del cambio por parte de los funcionarios y les cede la implementación
22 Mi jefe directo intencionalmente no interviene 23 Mi jefe directo actúa con rapidez y firmeza para
corregir y volver a dirigir 24 Mi jefe directo no toma ninguna medida determinante
o definitiva 25 Mi jefe directo permite la participación del equipo de
funcionarios en la redefinición de los objetivos, pero no los presiona
26 Mi jefe directo permite a los funcionarios seguir su rumbo
27 Mi jefe directo incorpora las sugerencias de los funcionarios, pero controla que los objetivos sean cumplidos
28 Mi jefe directo redefine los estándares y supervisa cuidadosamente
29 Mi jefe directo deja que los funcionarios seleccionen los medios que le parezcan adecuados para alcanzar las metas institucionales
30 Mi jefe directo define el cambio y supervisa cuidadosamente
31 Mi jefe directo anuncia los cambios y luego los implanta supervisando de cerca
32 Mi jefe directo permite a los funcionarios buscar la solución por si mismos
33 Mi jefe directo encamina a los funcionarios de la institución a trabajar de una manera bien definida
34 Mi jefe directo define las metas y supervisa cuidadosamente
35 Mi jefe directo evita las confrontaciones sin ejercer presión
36 Mi jefe directo motiva e incentiva constantemente a cumplir las tareas.
Por favor, compruebe sus respuestas para asegurarse de que no ha dejado ninguna en blanco. Gracias por su colaboración.
98