GERENCIA GERENCIA ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA DE MARKETINGDE MARKETING

Dra. María Isabel Leal A.Especialista en Gerencia de Mercadeo

Magister en Gerencia de las Finanzas y los NegociosDoctora en Gerencia

Postdoctora B-learning en Organizaciones Transcomplejasmarisabeleal@gmail.com

Mintzberg(1.991):

La Estrategia de una organización es un patrón de conducta observable, adoptado por las organizaciones en respuesta a imperativos de su entorno, sean estos originados por las acciones de competidores,o por modificaciones del medio ambiente económico en donde se desenvuelve.

Estrategia

Formal

Informal Emergente

Estrategia

EstrategiaDeliberada

EstrategiaIntentada

Estrategiano realizada

Estrategia emergente

EstrategiaReal

Paradigmas

Porter(1980)

Nalebuff y Branderburger

(1996)

Hamel y Prahalad

(1994)

D’Avani(1994)

Paradigma Básico de la estrategia

Competitiva.

Sus dos elementos fundamentales: las

estrategias genéricas y las competitivas

La ventaja competitiva se

basa en costos o en liderazgo

Coopetencia:

Combinar la competencia entre empresas con la cooperación. Las

empresas cooperan desarrollar el

mercado y competir para repartirlo.

Creación de productos

complementarios. La demanda de uno incrementa la

de otros.

Designio Estratégico

Competir por el futuro mas que por el presente. Anticipar las

necesidades del mercado y visualizar las posibilidades que ofrecían las nuevas

tecnologías. Oportunidades

emergentes

HIPER COMPETENCIA

Se diferencia de los anteriores por su

carácter dinámico. Toda ventaja

competitiva es temporal.

Se presenta cuando uno o más competidores en el

mercado utiliza estrategias agresivas

Categorías de Ventajas Categorías de Ventajas CompetitivasCompetitivas

Costos

Valor

Capacidad de ofrecer un producto al

costo mínimo para los clientes

Oferta de un producto con atributos únicos, apreciables por los

clientes, que lo distinguen de la

competencia

Paradigma PorterParadigma Porter

Paradigma Paradigma PorterPorterDefinición de la Estrategia Genérica

VentajasVentajas

CostosCostos ValorValor

Todo el Todo el mercadomercado

Liderazgo en Liderazgo en costoscostos DiferenciaciónDiferenciación

Un Un segmento segmento

Focalización Focalización en costosen costos

Focalización Focalización en valoren valor

POSICIONAMIENTO

•No-diferenciada•Diferenciada•Concentrada

Estrategia Genérica

Disciplina del Líder(Treacy y Wiesrma, 1995)

Descripción

Liderazgo de Costos

Excelencia Operativa (Ejemplo: Dell, fabricante de computadoras portátiles)

Menor costo total para el cliente (precio, esfuerzo de compra, costos de operación y mantenimiento)

Diferenciación

Liderazgo de Productos (Ejemplo: Procter & Gamble, empresa fabricante de productos para el cuidado de la familia)

Innovación continúa garantiza ofrecer los productos más avanzados y de mejor desempeño

Focalización

Cercanía al cliente (Ejemplo: Cable&Wireless, empresa de se servicio de Telecomunicaciones focalizada en clientes corporativos)

Atención individualiza a las necesidades de clientes específicos maximizando el valor recibido

Categorías de Estrategias Competit ivas (Porter, 1985)

DisuasiónDefensiva

Ofensiva Cooperación

Combinar la competencia entre empresas con la cooperación.

“Uno tiene que competir y cooperar al mismo tiempo”Ray Noorda, fundador de la empresa estadounidense

de software Novell

El Paradigma de CoopetenciaEl Paradigma de Coopetencia

•Pensar en los complementos. Productos a menudo proporcionado a menudo por otras compañías, que se utilizan conjuntamente con los de la empresa

•Las empresas cooperan para crear la torta

Desarrollar el mercado y competir para repartirlo.

•Creación de productos complementariosLa demanda de uno incrementa la de otros. Ej: pan y productos untables

La Teoría de Juegos proporciona una base para visualizar las estrategias más adecuadas para las

diversas situaciones que presentan en los negocios

El Paradigma de CoopetenciaEl Paradigma de CoopetenciaLa red de ValoresLa red de Valores

ClientesClientes

ComplementadoresComplementadores

ProveedoresProveedores

CompetidoresCompetidores CompañíaCompañía

COMPLETACIÓN DEL LADO DE LA DEMANDA

COOMPLEMENTADOR.

El cliente valora más el producto de usted cuando tiene a su vez el del otro

jugador

¿Qué otra cosa podrían comprar los clientes que

hiciera que un producto fuese más valioso para ellos?

COMPETIDOR.

Si los clientes valoran menos el producto de usted cuando tienen el

del otro jugador

¿Qué otra cosa podrían comprar los clientes que hiciera el producto menos

valioso para ellos?¿De qué otra manera podrían satisfacer sus necesidades?

COMPLETACIÓN DEL LADO DE LA OFERTA

.

Si un proveedor encuentra más atractivo el mercado al estar presente otro cliente

es su COOMPLEMENTADOR

.

Si un proveedor encuentra menos atractivo el mercado al estar presente otro cliente

es su COMPETENCIA

AMPLIAR LA TORTA (EL MERCADO)

TRAER MAS CLIENTES. Se incrementas las ventas y aumenta el poder negociador al reducir la dependencia de un número reducido de clientes

TRAER MAS PROVEEDORES: Cuando hay varios proveedores ninguno de ellos es indispensable, lo cual reduce su poder de negociación y beneficia al comprador

TRAER COMPLEMENTADORES: Aumenta su valor agregado

TRAER MAS COMPETIDORES: Competencia Externa e interna

Competir por el futuro, mas que por el presente. Se debe ser capaz de anticipar las necesidades del

mercado y visualizar las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías.

Estrategia Designio EstratégicoEstrategia Designio Estratégico

Puntos Puntos centrales del centrales del paradigmaparadigma

1. Crear futuro. La empresa no debe competir únicamente dentro de sus fronteras, vencer sus competidores anticipar el futuro hacia otros mercados, desarrollo de estrategias exigentes con perfecto equilibrio objetivos- recursos.

2. Estiramiento de recursos. Hacer mas con menos, aprovechando los recursos al máximo.

3. Aplacamiento de recursos. Usar recursos de otros financieros o tecnológicos para alcanzar metas.

4. Capacidades medulares. No se centran en desarrollarse por productos sino las capacidades y competencias.

Busca crear y captar beneficios monopólicos (donde solo exista un proveedor de Bienes y

servicios),mediante el uso de técnicas agresivas para disminuir la competencia

¿Qué es? ... Un nuevo término en concepto de estrategias competitivas

creado por Richard D'Aveni .

¿Qué hacer ante esta manera ¿Qué hacer ante esta manera de competir?de competir?

Primero se debe conocer bien la competencia y las posibilidades de destruirla

esta es muy atractiva. Pero, obviamente, nada impide que mis competidores me

paguen con la misma moneda.

Estrategia HipercompetenciaEstrategia Hipercompetencia

Principios de la Hipercompetencia

La estrategia siempre dinámica (no tiene sentido formular estrategias estables)

Es siempre relativa a otras (se debe basar a grupos de competidores)

No debe ser sostenible (busca la ventaja competitiva)

Debe buscar trastornar (debe ser agresiva mas que defensiva)

•Calidad y costo: Ofrecer mayor calidad a menor precio.•Oportunidad/conocimiento o Innovación: Pionero en crear productos con seguidores para imitación.•Plazas fuertes o fortaleza: atacar un mercado donde su rival es dominante.•Bolsillos profundos: disposición de recursos económicos para destruir a la competencia.

Campos de la HipercompetenciaCampos de la Hipercompetencia

Objetivos de la Hipercompetencia

•Trastornar: Irrumpir en ellos para que se descarrilen.•Hacerse con la Iniciativa: Llevar a los competidores a una posición reactiva.•Sostener el impulso: Planificar golpes y contragolpes.

¿Cual es la estrategia?Cambiar frecuentemente las técnicas basándose en el Modelo de las 7-S

Paradigmas Iniciativas

Estrategias usuales en los paradigmasEstrategias usuales en los paradigmas

Común

Porter

Coopetencia

Designio estratégico

Hipercompetencia

Calidad total, ISO 9000, reingeniería, outsourcing, mejoramiento continuo.

Diferenciación, minimización de costos, focalización.

Creación de complementos alianzas tecnológicas y comerciales.

Desarrollo de capacidades medulares, marcas globales y red de distribución global

Conquista de plazas fuertes, adquisición de empresas, uso de las 7s, eliminación de competidores.

El Paradigma de Porter, así como el de la coopetencia encuentran aplicación en los

sectores “normales”, que siguen la lógica de la competencia tradicional en mercados nacionales,

donde el poder del mercado juega un papel importante pero también hay espacio para la

cooperación

Las empresas que abrigan grandes ambiciones, sea en el ámbito nacional o global, tienen a su

disposición las recomendaciones que plantea el designio estratégico

Finalmente, aquellas empresas de alta agresividad, o que enfrentan rivalidades, cuentan con los planteamientos de la Hipercompetencia

...SIN IGNORAR LOS APORTES DE LOS ...SIN IGNORAR LOS APORTES DE LOS OTROS PARADIGMASOTROS PARADIGMAS

REFLEXIONES FINALESREFLEXIONES FINALES