NUEVAS TENDENCIAS EDUCATIVAS EN ADMINISTRACION. CASO CENTRO DE ESTUDIOS RENALES

Expositores: Profesionales: Cr. Celestino Fantin, Cra. Mónica del Valle Lencina, Cr. Marcelo F. Martínez Iniciación: Bucca, Juan Andrés – Predilailo, Joaquín – Sampor, Pamela – Tomassone. Cecilia – Torossi, Marcelino – Veppo, Juan.. (Sistemas de Información Gerencial – Facultad de Ciencias Económicas – UNNE) 1) EL CENTRO DE ENFERMEDADES RENALES (C.E.R.) • Histor ia y evolución de la empresa:

El Centro de Enfermedades Renales es una empresa del medio que surge hace aproximadamente 20 años como centro médico para el tratamiento de enfermedades renales. Está situado en la calle Salta 375, de la ciudad de Resistencia, provincia del Chaco. Actualmente la organización pertenece a una cadena de Centros de Diálisis, compuesta por treinta Clínicas a nivel nacional, bajo la órbita de la multinacional Baxter Inmuno S.A.; esta última además se dedica a la fabricación y venta de equipos e insumos para la prestación de estos servicios en particular. El paquete accionario pertenece (desde hace seis años) en un 80% a Baxter Inmuno S.A. y en un 20% a su actual Director Médico y socio fundador el Dr. Eduardo Ducasse, tras haberse concretado una operación de venta accionaria. La Clínica ha presentado con el transcurso de los años un crecimiento sostenido, el cual se refleja en una evolución en el número de pacientes atendidos (actualmente 120), la inversiones en equipamiento de avanzada, y la reciente certificación de Normas de Calidad ISO 9001. A la par de la mencionada expansión, fueron también cambiando la misión y ciertos objetivos estratégicos, lo que se refleja a continuación:

• Visión:

Llegar a construir en forma secuencial, ordenada y planificada, un centro de diálisis que se diferencie del resto por incorporar, además del servicio de diálisis, una serie de áreas secundarias que vinculen al paciente con profesionales especializados en diferentes patologías afines con las enfermedades renales, tales como hipertensión, nutrición, clínica médica, etc. Todo ello, apuntando en todo momento, a elevar la calidad de vida del paciente mediante la interacción del tratamiento principal y los servicios secundarios. Lograr lo que se conoce como servicios integrados. En paralelo se apunta a llegar a constituir un centro de capacitación de pre y postgrado universitario.

• Misión:

“ Ser lideres del mercado en calidad de la prestación de servicios de hemodiálisis y diálisis peritoneal.” (textuales palabras del Director Médico).

• Objetivos:

Diseñar y construir un red interna que permita concentrar la mayor cantidad de servicios posibles con la finalidad de: - Mejorar la calidad de la prestación del servicio. - Lograr costos más bajos en relación a los competidores claves. - Construir una reputación en el medio y frente a los clientes. - Lograr un servicio superior. - Conseguir mayores oportunidades de crecimiento. - Ser referentes en el mercado. - Diseñar y construir una red externa con profesionales y especialistas del ramo que permita: - A los profesionales, un conocimiento mas adecuado de las posibili dades que brinda la tecnología

de la diálisis. - Preparar a profesionales mediante cursos, congresos y todo tipo de actividades de capacitación. - Inculcar a los médicos y personal de enfermería la idea de trabajo en equipo o “ teamwork” .

- Lograr una mayor integración entre los médicos y el C.E.R. • Estrategias: - Concentrarnos en perfeccionar todos los sectores del centro; mediante la concientización del

personal de las ventajas y beneficios de la “Calidad Total” . - Colocar todos los esfuerzos en conseguir una aplicación lo mas minuciosa posible de los principios

de calidad. - Revisar corregir y unificar los movimientos, enfoques y estrategias propuestos por cada

departamento de modo de conseguir la mayor fluidez en el desarrollo de los servicios. Capturando así la sinergia entre las unidades relacionadas y transformarla en una ventaja competitiva .

- Capacitar a cada uno de los que forman el staff del centro acerca de todo lo antes mencionado, con el ideal de que todos trabajen como uno solo.

• Política de Calidad: La política de calidad del C.E.R., es brindar una óptima atención a sus pacientes mejorando

continuamente el nivel de calidad del servicio, para garantizar su mejor recuperación. Esta política se llevara a cabo: - Focalizando a la docencia e investigación como base de una mejora continua de la asistencia. - Asegurando con la participación y la capacitación del personal, la mejora permanente de la metodología de trabajo basada en la prevención de fallas y errores. - Comprometiendo a todos sus proveedores de productos y/o servicios con el cumplimiento de los requisitos de calidad. - Garantizando esta actividad dentro de un marco de rentabilidad y progreso.

• Mejora continua de la Calidad: El C.E.R. evalúa la mejora continua mediante indicadores de los objetivos de la calidad, el uso de los

sistemas de calidad, análisis de auditorias pendientes y realizadas, el análisis de los datos, acciones correctivas y preventivas reconocidas por la dirección.

Acción correctiva: Toda acción correctiva que surja de: no conformidades, auditorias internas de la calidad, acciones preventivas directas de la dirección médica, se realizará para cumpli r un objetivo; cumpliendo este, el C.E.R. considerará que la acción ha sido eficaz y la verificación de esa eficacia quedará evaluada en registros. Acciones preventivas: El C.E.R. las confecciona, su tratado administrativo es idéntico al de las correctivas, pero su origen no necesariamente es una no conformidad. Generalmente surgen de reuniones de revisión por la dirección.

2) ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA: CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTER • Clientes: Tratándose de un servicio de salud, sería más correcto referirse a los clientes como pacientes. Sin

embargo, sería también una afirmación incorrecta, debido a que a nuestro criterio, los clientes podrían agruparse de la siguiente manera:

a) Clientes por servicios de salud: 1- Pacientes: son quienes reciben en forma directa los beneficios de la prestación médica. El servicio de

diálisis se realiza a través de dos modalidades: Hemodiálisis (70%) y Diálisis Peritoneal (30%). Además se brinda el servicio de Consultorio Externo, el cual permite optimizar el ingreso programado de los pacientes, aunque en la actualidad el 60% representan ingresos no programados.

2- Obras Sociales: los hemos considerado clientes, desde la óptica financiera, ya que son ellas quienes abonan el servicio brindado.

3- Médicos: son aquellos profesionales de la salud que deciden cual será el Centro de Salud al cual se derivará al paciente.

b) Clientes secundarios: el departamento de Docencia e Investigación se dedica a organizar cursos y conferencias que apuntan a fomentar la capacitación de los profesionales del medio y realiza además

publicaciones en revistas especializadas de investigación. Esto representa una fuente alternativa de ingresos por lo que consideramos a sus beneficiarios clientes del C.E.R.

• Productos sustitutos: Existen dos tipos de tratamientos de enfermedades renales que podrían considerarse como sustitutos

de la diálisis: - Transplante de riñón: ofrece una mejor calidad de vida y una sobrevida más larga que la que se

puede obtener mediante diálisis. - Prevención de patologías renales mediante la prevención de enfermedades predisponentes como

ser la diabetes y la hipertensión arterial . El C.E.R., probablemente por tratarse de un centro médico cuyo principal objetivo es lograr la salud

del paciente, no considera a estos productos como una amenaza sino como las alternativas de sanación más efectivas y adecuadas que se les deben brindar a los beneficiarios del servicio. Por tal motivo apoyan la implementación y mejora de estos servicios mediante la realización de campañas de educación y prevención a la población, a médicos y al mantenimiento de relaciones con el INCUCAI.

• Proveedores: En función de las características del insumo, localización y dimensión del proveedor, se util izaran

las metodologías mas adecuadas para definir los requisitos. De acuerdo con las características del insumo, sus requisitos y medios de control, el departamento de Aseguración de la Calidad definirá de común acuerdo con el proveedor el método de evaluación más adecuado. En cuanto a la evaluación, podrán optarse por: - Envíos periódicos del proveedor de evaluaciones realizadas por entes reconocidos sobre su empresa. - Envíos de resultados de su evaluación interna según metodología propia de su sistema de calidad previamente aceptado por departamento de Aseguración de Calidad del C.E.R. El C.E.R. realizara evaluación con su personal de las instalaciones de los proveedores y asignará asimismo a cada proveedor un puntaje específico de acuerdo a su desempeño. Tiene documentadas las actividades de compras, divididas por insumos y servicios, tanto programadas como no programadas.

Los proveedores de insumos se evalúan según la metodología “Evaluación de la calidad“ de acuerdo a un cuadro resumen en el que se detallan las distintas cali ficaciones que pueden recibir cada uno de ellos. Los proveedores de servicios son evaluados según la metodología “ Evaluación de los proveedores“ y el criterio de cali ficación es idéntico al util izado con los proveedores de insumos. El C.E.R. cuenta con un listado de 20 proveedores de productos, los cuales en un 80 % tienen sede en Bs. As. y el 20 % restante son proveedores del medio local, que solo se dedican al abastecimiento de insumos menores. Por tal motivo, y debido además al hecho de que el 60 % de los pacientes del instituto ingresan a éste de manera no programada, el departamento de compras se ve obligado a mantener un stock de materiales superavitario para evitar necesidades imprevistas, imposibles de ser satisfechas de manera inmediata.

• Competidores Potenciales: En el presente apartado nos proponemos analizar todo lo relacionado con los centros independientes

de diálisis dado que, producto de las numerosas charlas con médicos y especialistas de nuestro y otros centros, no se considera a estos como competidores efectivos ni como verdaderas amenazas en el campo de los servicios de diálisis.

Esto se debe principalmente a que la tecnología y capacidad de financiamiento de las multinacionales que dominan el mercado (Gambro, Baxter Inmuno y Fresenius Medical Care) hace que sus centros tengan una ventaja enorme respecto de sus competidores más cercanos.

Además el alto costo de la inversión inicial necesaria para iniciar un centro de diálisis, hace que la entrada al mercado de nuevos competidores sea sumamente dificultosa, especialmente luego de la devaluación de Diciembre de 2001.

Respecto a Gambro, si bien no posee ningún centro a nivel provincial, posee dos clínicas a nivel regional en la ciudad de Corrientes. Es importante considerar este dato para tener en cuenta cualquier expansión futura hacia el Chaco, representando entonces si una posible amenaza.

• Competidores: El mercado en el cual se encuentra inmerso el C.E.R., a nivel competencia, es de tipo

netamente oligopólico, es decir un mercado con muy pocos competidores. A escala internacional las empresas líderes en la prestación de los servicios de Diálisis Peritoneal y Hemodiálisis son las mencionadas en el apartado anterior. De las tres líderes nuestra empresa pertenece al grupo Baxter Inmuno, con sede en Estados Unidos.

En el ámbito provincial Fresenius Medical Care es considerado el principal competidor del C.E.R. con un 70% del mercado distribuido en 4 centros de diálisis: FMC Resistencia, FMC Sanatorio Chaco, FMC Sanatorio Frangioli y FMC Saenz Peña; sin embargo existe una marcada diferencia en la calidad del servicio que prestan los agentes de FMC respecto a la prestación que brinda el C.E.R. que es muy superior a la de los primeros.

Hablando a gran escala, es decir, respecto de las competidoras internacionales otro aspecto a considerar es el hecho de que ambos (Baxter Inmuno y Fresenius Medical Care) no solo prestan servicios de Diálisis Peritoneal y Hemodiálisis sino que también se dedican a la producción de todo tipo de maquinarias e insumos para las dos clases de tratamientos. Ambas son titulares de miles de patentes relacionadas con tecnología de Diálisis y poseen marcas registradas alrededor de todo el mundo.

Según la información recaudada, a nivel regional todos los centros que pertenecen a uno y otro grupo, incluido Baxter, deben obligatoriamente adquirir una determinada cantidad de equipos e insumos de su propia manufactura. Es importante considerar este aspecto dado que aquella compañía que logre diferenciarse, no solo en calidad de sus productos, sino en sus costos, tendrá una considerable ventaja competitiva frente a sus adversarios.

Un aspecto a destacar como debilidad de nuestros competidores es el hecho de que ninguno de ellos posee una estrategia de marketing externo claramente definida en el ámbito provincial. Si bien los centros de ambas firmas son conocidos en el medio, no lo son por tener una táctica de comunicación diferenciada, sino por el simple hecho de poseer un mercado netamente oligopólico. Por ello consideramos apropiado desarrollar este flanco poco defendido por la competencia a fin de que el CER se conozca no solo por medio de las experiencias positivas que nuestros usuarios y el sector medico transmitan, si no también por una política comunicacional optima que de a conocer las reales posibilidades de un Centro Diálisis del primer mundo.

En forma complementaria al desarrollo de este apartado hemos incluido en el CD adjunto, un archivo de texto que desarrolla mas detalladamente conceptos y datos específicos referidos a las multinacionales que compiten en esta industria.

3) ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO: MATIZ FODA La Matriz FODA aplicada al caso del C.E.R. es la que seguidamente desarrollaremos:

For talezas

1) Personal altamente capacitado: • Existe una constante y permanente capacitación al personal de todos los niveles, lo que refleja en cursos, ` egociación l` ` y demás organizados por el área de Docencia e ` egociación l. • Reuniones periódicas con asesoramiento de un psicólogo que orienta las charlas y asesora al personal en la resolución de problemas.

Opor tunidades

1) Ignorancia de la comunidad acerca de las características de esta enfermedad y la forma de su prevención: • No existe por parte del gobierno y otras instituciones una campaña de prevención, generando allí una oportunidad para el C.E.R., de manera que este actúe como institución del medio, realizando dichas campañas y pueda hacerse conocer públicamente.

psicólogo que orienta las charlas y asesora al personal en la resolución de problemas. • Existe un buen ambiente de trabajo por lo que el personal se siente a gusto. • Personal fiel a los objetivos de la ` egociación . • Director Médico con conocimientos técnicos-médicos, ` egociación y de calidad total, que asegura un buen manejo del ente. 2) Pr imer centro de egociac en certificar normas ISO 9001 de Calidad Total: • Pautas escritas claras de funcionamiento interno. • Políticas orientadas a la calidad total y buen desempeño en las áreas de egociació médica. • Revisión y actualización continua de manuales de procedimientos. • Existe un sistema interno que permite disminuir errores y aumentar los controles. 3) Trato diferencial al paciente en el marco de una ` egociació de alta calidad: • Política preventiva llevada a cabo en el área de Con-sultorio Externo. • ` egociaci al paciente, instruyéndolo sobre las ca-racterísticas de su egociació. • Dieta variada acorde a cada paciente, logrando así una buena egociación . 4) Pr incipios de egociación` ` egociación` l aplica-dos que for talecen la estructura interna. • Estructura orgánica flexible, que se refleja en el ` egoci-cambio de roles de los miembros de la ` egociación , valiéndose de la alta capacitación del personal. • Delegación efectiva de autoridad por parte del Director Medico y contacto directo entre todos los niveles de la estructura orgánica. • ` egociación l` clara de visión, misión y objetivos en todos los niveles. 5) ` egociaci, Orden y L impieza (a cargo del grupo SOL) en la clínica y sus instalaciones, mediante un constan-te mantenimiento que permite disminuir costos y mejorar el servicio y distinguirse de los demás centros de salud. 6) Veinte años de ` egociació en el mercado. 7) Recursos médicos y financieros suficientes debido a una buena ` egociació y egociación` de los mismos. 8) Pertenece a una ` egociación` l con renombre en el mercado:

medio, realizando dichas campañas y pueda hacerse conocer públicamente. • Al no haber prevención de los trastornos renales, existen mayores probabilidades de incrementar el número de pacientes a dializar. 2) La salud representa una necesidad pr imar ia, y en el caso de esta enfermedad, es de tipo crónica

• Existe un entrada permanente de pacientes a la clínica, sin que se produzcan egresos significativos. 3) Mercado oligopólico, que presenta grandes oportuni-dades para la expansión y el crecimiento. • El interior de la provincia se presenta como una gran oportunidad para la instalación de un centro de diá-lisis, dada la inexistencia de la prestación de dicho servicio médico • Se realizó un acuerdo entre las multinacionales y los gobiernos de Latinoamérica, para fijar un precio logrando así un mayor dominio del mercado por parte de Baxter Inmuno y Fresenius Medical Care. 4) La legislación vigente establece que el gobierno debe asumir los costos del tratamiento en caso de que el paciente no tuviera cober tura social. 5) Reconocimiento y aceptación por par te de los profesionales del medio, que le otorgan al C.E.R. un buen posicionamiento entre las demás clínicas. 6) No existe en el área de la salud publica servicios médicos que implementen sistemas de calidad en la prestación. 7) El sector universitar io se presenta como una posible fuente de reclutamiento de personal y centro de exposición y difusión pública. 8) Posible alejamiento de la casa matr iz, otorgando así mayor independencia y libertad de decisión en cuanto a políticas expansivas. 9) Utili zación de insumos de última tecnología que permiten disminuir los costos del servicio sin que disminuya el precio del mismo (ya que éste es fijo).

` egociación` l con renombre en el mercado: • Aumenta el poder de negociación frente a los organismos de pago (Obras Sociales). • Logro de ventajas competitivas en materia tecnológica. • Importante crecimiento experimentado tras la venta de parte del paquete accionario.

Debili dades

1) 1Excesiva dependencia de la casa matr iz:

• Las políticas de expansión y crecimiento se ven limitadas por este factor

• Necesidad de acumular stock de ciertos insumos que son proveídos por casa matriz debido a la excesiva lentitud de los procesos de compra.

2) CCiertos costos del sistema de calidad no son explotados para captar pacientes y promocionar la empresa, pudiendo así ganar mercado

• La capacitación de los profesionales no se util iza como una herramienta de mercadotecnia.

• La difusión del Sistema de Calidad Total que rige en el ente, no se emplea con fines lucrativos.

3) EEl Sistema de Calidad presenta cierta r igidez que podr ía resultar perjudicial

• Falta de comunicación libre y espontánea entre algunos departamentos que impide “sali rse del esquema fijado” .

• Las instrucciones que no están escritas no se hacen, generando cierta dependencia de las instrucciones que emanen de los niveles superiores

4) NNo existe una política publicitar ia que permita difundir los beneficios de esta Clínica

5) EEl incremento del número de pacientes podr ía considerarse no muy satisfactor io si consideramos que ingresa al Centro un paciente nuevo por mes.

6) EExisten ciertas fallas internas que violan los pr incipios de organización (según se mencionó al hablar sobre el Organigrama)

Amenazas.

1) Inestabil idad política y

económica en el largo plazo. • Se genera cierta incertidumbre que podría

desembocar en el alejamiento del país de Baxter Inmuno y todas las desventajas que ello implicaría.

• Imposibili dad de implementar estrategias en el largo plazo.

2) Falta de cooperación entre el gobierno (Ministerio de Salud) y los sectores pr ivados.

• Se afectan aproximadamente el 35% de las cobrabil idades del total de pacientes que asisten a esta Clínica.

3) Atraso en el cobro de los servicios prestados de 30 a 180 días, pudiendo ocasionar problemas de liquidez y de pérdida de valor de los créditos en el largo plazo por efecto inflacionar io

4) La cultura social en la cual está inmersa la Clínica no es compatible con la cultura interna a aplicar .

• La calidad total aplicada a la salud no es reconocida en el medio.

• Existe una cierta tendencia de los pacientes a ser evasivos con los tratamientos, lo que implica que se deben destinar recursos y esfuerzos a la educación de los mismos, y que a su vez esto genera mayores costos.

• Los profesionales que integran el staff deben ser permanentemente evaluados y capacitados con el fin de inculcarles una cultura organizacional diferente a la que están acostumbrados.

5) La competencia con otros centros de diálisis a nivel pro-vincial y nacional es muy agresiva en cuanto a políticas expansivas.

6) La falta de campañas de atención pr imar ia por par te del gobierno, genera ingreso de pacientes “ no programados” , lo que eleva los costos del tratamiento.

7)

Conforme a las Fortalezas, Oportunidades, Amenazas y Debil idades del C.E.R, se introducen seguidamente las estrategias elaboradas por el grupo: Estrategias For talezas – Oportunidades (FO):

• Aprovechar el buen funcionamiento interno y la existencia del sistema de calidad, sumado a la alta capacitación del personal y la vasta experiencia del Director Médico con el fin de vender la técnica de administración de clínicas implementando sistemas de calidad así como también realizar capacitaciones o cursos para Directores Médicos.

• Los pacientes ingresan y egresan de la clínica tres veces a la semana, constituyendo una potencial herramienta de difusión y marketing, de la imagen y servicios que brinda el C.E.R., pudiendo entonces aprovecharse dicha oportunidad combinada con la alta capacitación del personal y el buen servicio que brinda la clínica para diseminar por el medio las ventajas de atenderse en esta Clínica.

• Organizar eventos, visitas y charlas gratuitas en el establecimiento tendientes acaparar la atención de la esfera médica, y principalmente de aquellos profesionales que podrían emitir recomendaciones relevantes y derivar a sus pacientes a nuestro establecimiento.

Estrategias For talezas - Amenazas (FA):

• Mediante una política de prevención y educación del paciente se puede atenuar el impacto que provoca el hecho de tratar con personas que suelen ser reacias e inconstantes en su tratamiento. Se propone a modo de ejemplo la impresión de algún folleto o gacetil la que sintetice aspectos relevantes que el paciente debe observar.

• Combatir la fuerte política expansiva de la competencia, con un producto notoriamente diferenciado, buscando principalmente:

Hacer hincapié en la certificación de normas ISO 9001 a la hora de vender el servicio, dejando en claro que existe una “política de calidad” .

Comercializar y explotar el know how que implica la administración integral de un Sanatorio o Clínica.

• Negociar conjuntamente con la competencia ciertas cláusulas de ajustes por inflación, que puedan perjudicar en un proceso inflacionario a aquellos activos monetarios provenientes de morosidades en los pagos de las Obras Sociales de cobertura.

Estrategias Debilidades – Oportunidades (DO):

• Aprovechar la falta de campañas preventivas en el medio, para realizar campañas publicitarias tendientes a mostrar y difundir las virtudes del C.E.R.:

A pacientes, empleando instrumentos tales como: certificación de normas de calidad, baja tasa de mortalidad, dieta variada acorde a cada paciente, buena atención personalizada, seguridad, orden y limpieza en las instalaciones, etc.

A médicos, demostrando: la existencia de profesionales capacitados, conferencias y trabajos de investigación coordinados por el área de Docencia e Investigación.

A futuros médicos, organizando pasantí1as en el Centro y dando charlas en las universidades.

Mediante la creación de un sitio en Internet. • Dado el posible crecimiento de la casa matriz se podría disminuir la excesiva dependencia

respecto de la misma y postular entonces una política de crecimiento mas agresiva, aprovechando por ejemplo un posible monopolio en el interior constituyéndose en el primer Centro de Diálisis en aquellas zonas inexplotadas.

• Corregir aquellas fallas de comunicación internas producto de la rigidez de los procedimientos, aprovechando el hecho de que el sistema de comunicación formal imprime instrucciones escritas en todos los sectores, elaborando a modo de sugerencia esquemas gráficos que sinteticen las

novedades diarias/ semanales/ mensuales de todos los departamentos y que sean expuestos en todas las áreas o en un lugar común predeterminado con la finalidad de que todo el personal tenga una visión panorámica de cómo esta funcionando el sistema. A modo de ejemplo, en el caso de que se esté realizando alguna pasantía sería conveniente que todos los sectores tengan conocimiento de quien es el pasante y la función que esta cumpliendo dentro del establecimiento.

Estrategias Debilidades – Amenazas (DA):

• Disminuir el costo que representa las entradas de pacientes no programados, y a su vez difundir

públicamente aspectos de las enfermedades renales mediante campañas para la atención primaria (de enfermedades como la diabetes, hipertensión, obesidad, etc.), organizando por ejemplo: toma de presión arterial y control de glucemia en espacios públicos (plazas, vía pública) y sali tas de salud; aprovechando dichos eventos para también repartir folletos sobre la institución.

• La excesiva dependencia de casa matriz ocasiona que en ciertos casos, sumado a la lentitud en los pagos de las Obras Sociales, se restrinja la liquidez del ente. Si bien Baxter proporciona un mayor poder de negociación a nivel Nacional en el ámbito local seria aconsejable disminuir estos efectos adversos encargándose en forma directa de la gestión de cobranzas. Considerando la rigidez y formalidad que implica el sistema de la calidad total, y teniendo en cuenta que el nuevo personal que ingrese al establecimiento debe ser permeable y susceptible de comprender cual es la cultura interna del ente, se debería considerar una estrategia que contemple como evaluar la adaptabili dad del mismo a la estructura interna (mas aún si tenemos en cuenta la cultura social propia del medio).

4) LA CADENA DE VALOR:

• ¿Qué es una Cadena de Valor? La estructura del sector afecta de forma diferente a las diversas partes de una organización. Esta agrega valor cuando vende aquellos inputs que compra afuera de ella a un precio superior al de compra. La organización se descompone en sus partes básicas, agrupándolos según su tecnología. Según Michel Porter existen cinco actividades básicas: - Logística interna: aprovisionamiento, almacenamiento y suministro a operaciones. - Operaciones, procesos y áreas de apoyo - Logística externa: almacenamiento de productos terminados, y distribución a los clientes - Marketing y Ventas: sistema de comercialización, vendedores, promoción, publicidad. - Servicio de postventa - También hay cuatro actividades de apoyo: - Suministros - Desarrollo tecnológico - Recursos Humanos - Infraestructura: Finanzas y Contabilidad, relación con el Gobierno, sistema de

información y dirección general.

La cadena de valor sirve para identificar el costo de las actividades que puede proveer diversos significados para los directivos que toman decisiones.

Consultorio Externo

(análisis, informes, proyectos)

SECTOR EXTERNO

Realización del producto: un aspecto de la Cadena de Valor Al hablar del C.E.R, debemos contemplar cada uno de los servicios que se prestan, es decir las áreas de Diálisis Peritoneal, Hemodiálisis y Consultorio Externo. A fin de dejar plasmado ciertos datos sobre el funcionamiento de estos sectores, se informa a continuación, sobre la realización del producto: El C.E.R. interpreta como productos, la prestación del servicio de hemodiálisis, DPCA, y consultorios externos. Los productos de cada uno de los sectores tienen indicadores con objetivos que son monitoreados por la alta dirección. A continuación presentamos un esquema de los flujos de la Cadena de Valor, siguiendo el circuito de las prestaciones que brinda la Clínica: Necesidades Materiales, Hemodiálisis Diálisis Inmateriales y Técnicas Peritoneal Respuestas Tablero de Comando Integral Definición: “ Herramienta de gestión, compuesta por un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta dirección una visión más amplia para el gerenciamiento.” Introducción al Tablero de Comando Integral o T.C.I .

El Tablero de Control esta orientado a la información económica-financiera, mientras que el tablero de comando integral (TCI) es un poco más integrado y tiene diferentes visiones: comercial, economico-financiera, visión interna, futura, a corto y largo plazo. Esto significa una diferencia también entre la gestión reactiva y la proactiva, la que se fundamenta en que los indicadores financieros son instrumentos limitados, solo informan lo que ya pasó, no informan sobre la satisfacción del cliente, la calidad del producto, el clima laboral de la empresa, y sus ventajas competitivas, entre otras cosas. Para

ASEGURAM DE LA

CALIDAD

Sicólogos, enfermeras, Grupo SOL

Compras

Docencia e Investig

Recepción Administr Facturac

Proveed Cursos

Control, presupuesto, autorización

Insumos Materiales e Inmateriales

SECTOR OPERATIVO

SECTOR ADMINISTRATIVO

SECTOR MÉDICO

que los directivos puedan gestionar frente a la información financiera, necesitan indicadores no financieros que adelanten lo que más tarde reflejaran los indicadores financieros.

El TCI propone combinar índices financieros y no financieros, que permiten controlar los distintos procesos del negocio, y que logran adelantar tendencias y realizar una política estratégica preactiva. Este tablero nace de la necesidad de establecer un equili brio entre la gestión financiera (los resultados) y las demás variables que también condicionan la vida de una empresa (y que constituyen el motor de su crecimiento y de su futuro) Indicadores: - Financieros ◊ Corto Plazo ◊ de Resultados ◊ Internos

- No financieros ◊ Largo Plazo ◊ de Proceso ◊ Externos. El TCI mide la actuación de la organización desde 4 perspectivas equilibradas: Las financias, los clientes, los procesos internos, y la formación y crecimiento. Las mismas permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores desde esos resultados. Finanzas: ¿Cómo nos deberían ver los Accionistas para tener éxito financiero? Clientes: ¿Cómo deberíamos Visión y estrategia Procesos Internos: ¿En que aparecer ante nuestros + procesos deberíamos ser clientes para alcanzar Información del entorno excelentes para satisfacer nuestra visión? a nuestros clientes?

Formación y crecimiento: ¿Cómo mantendremos nuestra capacidad de mejoras para conseguir

alcanzar nuestra visión? En el caso del CER: Finanzas Temas clave: crecimiento y diversificación de los ingresos, reducción de costos, mejora de la productividad, utili zación de activos estrategia de inversión Clientes Procesos internos Temas clave: participación Ser un centro educativo Temas Clave: Innovación de mercado, adquisición, Mantener la gestión de calidad Productividad, Calidad retención y satisfacción Información del contexto del cliente. Aprendizaje y crecimiento Temas clave: satisfacción del empleado, productividad del empleador, nivel de motivación y de capacitación.

Se pueden ordenar también a estas expectativas estableciendo una relación causa-efecto, de manera que los objetivos financieros se alcanzan a través de la satisfacción del cliente. Esto a su vez se logra mediante procesos internos de excelencia, los cuales se desarr ollan y mantienen con

recursos humanos y sistemas de información capaces de cambiar y mejorar continuamente. Cr iterios utilizados para seleccionar los indicadores: Nuestro punto de partida para el desarrollo de nuestro trabajo fue el análisis de la visión, misión y objetivos de la empresa, como así también los procedimientos que util izan para lógralos. Nos enfocamos en la matriz FODA que desarrollamos en el primer módulo, y estudiamos cuales serían los posibles indicadores que midan los aspectos relevantes de esta organización, para que la misma pueda realizar una lectura del comportamiento de aquellas variables que afectan a las Fortalezas, Amenazas, Oportunidades y Debil idades, y así prever y realizar una acción correctiva sobre aquellos desvíos que atenten contra el cumplimiento de los objetivos. En segundo lugar, proponemos un TCI diseñado para las necesidades específicas de la empresa; seleccionamos 5 sectores considerados clave: Aspectos Financieros, Procesos Internos, Clientes, Aprendizaje y Crecimiento (el cual nos pareció mas adecuado nombrarlo “Recursos Humanos) y agregamos el sector Servicios Clínicos. Este ultimo constituye el servicio que vende la empresa y consideramos prudente el análisis de su calidad y efectividad. Al seleccionar los indicadores, procuramos elegir los más relevantes, para que no sean abundantes y no difuminen el mensaje que comunica el TCI, ni que los esfuerzos se dispersen intentando perseguir demasiados objetivos al mismo tiempo. Una vez detectado el indicador adecuado para cada situación, nuestra intención fue que en la medida de lo posible sea cuantificable y objetivo. No solo elegimos entre los indicadores disponibles, sino que también intentamos diseñar algunos que reflejen el modelo del negocio, procurando resguardar al TCI para que no quede sesgado de indicadores de largo y corto plazo que contradigan la idea original del equilibrio entre ambos. El fin ultimo es que a través de los indicadores construidos especialmente para la empresa, la Dirección Medica del CER pueda:

- Detectar la existencia o no de sesgos entre la realidad y lo detectado, y de existir, pueda analizar el por qué de ellos.

- Analizar si es que hay que producir algún cambio. Estos indicadores sirven para enfocar la atención en aprender sobre el entorno, sobre la empresa y sobre los factores clave para el éxito de la gestión.

- Actuar preventivamente. Tomar decisiones a tiempo. Rever estrategias y tácticas. - Realizar un diagnóstico que identifica Fortalezas y Debilidades, Oportunidades y

Amenazas. - Tener una visión sistemática de la empresa, mejorando la comprensión de la

interdependencia entre otros procesos y operaciones de la empresa. - Adaptarse con mayor facilidad a los cambios de los consumidores, de nuevas

tecnologías, y de nuevos procesos. Controlar la evolución de variables del entorno que afectan fuertemente al negocio, como las tasas de interés, precios, tipo de cambio, etc. Gestión de los Recursos Humanos:

¬ Objetivo: Comprobar si la capacitación del personal por medio de actividades fuera del centro, como congresos, cursos, etc. proporciona de manera efectiva algún tipo de mejora en la prestación del servicio. De esta manera se verificaría si el monto invertido en capacitación es rentable para la Empresa.

• Índice propuesto: Efectividad del los Cursos. • Modo de medición:

Propuestas de Aplicación Cursos Realizados

• Per iodicidad: Teniendo en cuenta que el personal del Centro se encuentra en un programa de capacitación continua, consideramos de que la manera mas acertada de comprobar la efectividad de estos programas seria mediante una medición semestral del mismo.

• Responsable de la Medición: Considerando que la educación del personal se encuentra en manos del departamento de docencia e investigación, lo más correcto seria de que el mismo departamento realice la contabilización del mismo.

• Utili zación: o Metas: Teniendo presente lo objetivos antes mencionados consideramos que la

efectividad del individuo se medirá según lo siguiente. + de 3 Propuestas = Bueno Entre 1 y 2 Propuestas = Regular 0 Propuestas = Malo

o Accion/Reaccion: Si los resultados obtenidos se encontraran por fuera de los limites considerado como buenos o regulares, la acción correspondiente consistirá en la realización de una evaluación psicológica del sujeto y en base a ella considerar nuevas formas de capacitación del mismo.

¬ Objetivo: Conocer el grado de satisfacción del personal hacia la institución para así comprender

la forma en que los mismos ven a la organización y a sí mismos dentro de ella. Este dato siempre es importante, no solo porque nos permite saber a cerca de las personas con quienes convivimos diariamente en el ambiente laboral, sino también porque constituye un determinante de su desempeño profesional.

• Índice Propuesto: Satisfacción del personal • Modo de medición:

• Periodicidad: Dado el carácter cambiante y aleatorio que caracteriza al comportamiento humano lo más probable es que a lo largo de un mismo periodo de tiempo se registren distintas opiniones sobre un mismo tema. Por todo ello consideramos que los mas adecuado seria establecer una medición semestral de manera de dar tiempo suficiente a cada miembro del staff de definir correctamente sus ideas al momento de expresarlas. De esta forma nos aseguraríamos que lo presentado por cada individuo sea una idea concreta y elaborada en lugar de una mera queja.

Responsable de la medición: Deberá ser el departamento de docencia e investigación, a través de una serie de entrevistas guiadas con un sociólogo. Este profesional aportara sus conocimientos para ayudarnos a comprender los rasgos que hacen al comportamiento de cada integrante, de manera de encontrar la mejor solución a los problemas que se detecten.

• Utili zación: o Metas: Para fijar las metas debemos tener siempre en cuenta que a quien se evalúa no es

al sujeto sino a la capacidad de la organización para satisfacerlo en su ambiente laboral (Satisfacción del cliente interno) En base a ello se cali ficará a la misma según lo que se expone a continuación: < o = al 10% Muy Buena Contención > al 10% y < o = 40% Contención media > al 40% Mala contención

o Accion/Reaccion: Si el indicador arrojase un resultado desalentador por tratarse de una mala contención; o inclusive de una contención media; se reforzarian las reuniones y entrevistas con el personal a fin de llegar hasta la raiz de cada problema. Posteriormente se les pediría presentaren propuestas de cambio en aquellos aspectos mayormente cuestionados para luego evaluarlas y tomar, en base a ellas, las acciones correctivas correspondientes.

_______Nº de Criticas________ x 100 Q de empleados encuestados

Análisis de Procesos

¬ Objetivo: Lograr que todos los procesos se realicen de acuerdo al Sistema de Calidad, lo cual garantiza el logro de un producto de calidad. Para ello es necesario poner énfasis en el desarrollo e intercomunicación de los mismos, para evitar fallas que desvíen los objetivos de los distintos niveles. Por lo mencionado, se requiere la conciencia de todo el personal en la gestión de calidad, y la coherencia entre los distintos procesos.

• Índice propuesto: Revisión de procedimientos. • Modo de medición:

• Periodicidad: Trimestral o semestralmente, según sea la frecuencia de las modificaciones de los procedimientos.

• Responsable de la Medición: El encargado del Control de la Documentación, ya que tiene acceso a todas las carpetas que hacen al sistema de calidad, desde el manual de calidad, hasta instructivos y guías de control. Esto permitirá que ante las falencias detectadas se analice si la misma se acarrea o se trasmite a los distintos niveles de la pirámide operacional, con lo que podrá preverse posibles imprevistos y hacer mas eficiente al sistema.

• Utili zación: o Meta: Consideramos que al ser mayor el numerador del índice se necesitara una visión

más amplia y profunda de los procedimientos para abarcar todos aquellos aspectos que hacen a la calidad de gestión. Si cumplimos el objetivo, ir mejorando la técnica de los procedimientos hasta llegar a la mas adecuada, este índice ira disminuyendo, lo que no significa que nos conformemos con un índice igual a cero, ya que esto representaría una rutina por parte del personal, y si se extiende por tiempo prolongado demostraría falta de motivación e innovación por parte del mismo. Teniendo presente lo objetivos antes mencionados consideramos que la efectividad del individuo se medirá según lo siguiente.

1 = ningún procedimiento ha sido modificado en el periodo analizado (3 o 6 meses) 3 = sería una revisión regular de los procedimientos, detalles menores.

5 = representar ía una revisión frecuente de los procedimientos. Punto optimo: entre 3 y 5 Demostrar ía eficiencia en la gestión y ánimos de seguir mejorando

o Accion/Reaccion: Dependerá de la cali ficación obtenida de acuerdo a: 1 = Después de un periodo prolongado de este resultado, se iniciar ía un análisis

ver ificator io de las fallas para comprobar la inexistencia de las mismas. 3 = Se iniciarían las acciones correctivas necesarias para cada caso. 5 = Análisis de las fallas mas frecuentes. Considerar la posibil idad de un cambio

estructural en el diseño de procedimientos operativos.

¬ Objetivo: Mejorar la comunicación entre áreas a fin de minimizar cualquier tipo de errores derivados de fallas en la transmisión de la información. Recordemos que uno de los activos más importantes de cualquier organización la información, por lo tanto facil itar su comunicación entre las áreas favorece al desempeño de las mismas.

• Índice Propuesto: Efectividad comunicacional • Modo de Medición:

• Per iodicidad: Este índice responde a un aspecto de la organización que nos muestra la forma en que los distintos sectores se entrelazan e interactúan por lo que su periodicidad deberá ser lo suficientemente elevada como para permitir una rápida reacción frente a cualquier tipo de desvíos que se detecten. Por todo ello el mismo deberá ser confeccionado por lo menos una o dos veces al mes según las necesidades.

Instructivos revisados Instructivos existentes

Nº de Errores por Falta de Comunicación x 100 Nº de Errores

Responsable de la medición: Dado que la información que constituirá el indicador pertenece específicamente a los errores que se dan lugar en cada departamento, cada uno de ellos deberá registrar los datos que le incumben. Seguidamente los mismos deberán ser suministrados a la administración, quien se responsabili zara por la construcción del indicador. • Utili zación:

o Metas: La eficiencia en la comunicación se evaluara según el presente apartado: - Hasta 5 errores = Muy Buenos - Entre 5 y 10 errores = Bueno - Entre 10 y 15 err ores = Regular - Mas de 15 Err ores = Pésimo (Los parámetros expuesto se describen solo a modo de ejemplo. Los mismos se confeccionaran en base a las sucesivas mediciones) o Accion/Reaccion: Un resultado elevado en el indicador revelaría una falta de comunicación entre los sectores. Frente a esta posibilidad se llevarían adelante reuniones con los jefes de cada uno de los mismos a fin de conocer la fuente de tales malentendidos.

Visión del Cliente

¬ Objetivo: Generar confianza en el paciente, conocer y entender sus necesidades. Generar en los mismos una imagen de la empresa, no solo como proveedores de un servicio medico, sino como una institución que se preocupa y cuida de ellos para brindarles el servicio que necesitan y merecen. Al tratarse de las perspectivas del cliente hemos de considerar que el esfuerzo realizado en el desarrollo de la calidad es para lograr el mejor servicio para el cliente y la mejor rentabilidad para la empresa. Dado ello las respuestas de los pacientes serán las que determinaran el resultado del trabajo. Para ello debemos esforzarnos hasta lograr la plena satisfacción de los clientes en todos los aspectos de la organización.

• Índice propuesto: Nuevas necesidades • Modo de medición:

• Periodicidad: Dado que el fin ultimo de esta área es el de la satisfacción del cliente, lo mas preciso seria una medición mensual del mismo a fin de mantenernos actualizados a las necesidades de los pacientes.

• Responsable de la Medición: La responsabilidad por la recopilación de los datos recaerá sobre el responsable de la recepción. La razón es muy simple, esta área tiene un contacto seguro con cada uno de los clientes del centro, lo que le facilitara la realización de las encuestas correspondientes.

• Utili zación: o Metas: La cali ficación por parte del encuestado se clasificara como se muestra a continuación: - 5 si el paciente se encuentra satisfecho - 3 si existen necesidades insatisfechas - 1 si deja mucho que desear

o Accion/Reaccion: Si nos encontrásemos con una situación de tipo 3 se trataría de detectar aquellas necesidades insatisfechas, dentro de ellas las más recurrentes y filt rar las más importantes a fin de cubrirlas mas rápidamente. Por otro lado si ocurriese una cali ficación de tipo 1 Lo adecuado seria la detección del origen de las necesidades y el departamento responsable con el objetivo de aumentar las exigencias para así disminuir los reclamos.

Cantidad de Solicitudes Servicios Inexistentes Cantidad de Servicios Prestados

¬ Objetivo: conocer la opinión de cliente respecto de los diferentes servicios que presta la Empresa, así saber si la calidad de los mismos es percibida, determinando de esta manera si es necesario efectuar alguna mejora en la prestación del servicio.

• Índice Propuesto: Calidad del Servicio al Cliente • Modo de medición: A través de la encuesta mencionada anteriormente. Donde proponemos

efectuarla quincenalmente o mensualmente en forma anónima, sin comprometer al entrevistado, proporcionándole el formulario mientras espera para ser atendido. En este se describirán todos los servicios brindados por la empresa donde el cliente otorgara un puntaje a cada uno de ellos según el siguiente formato:

Fechas Área Cali ficación Aclaraciones Sugerencias

Hemodiálisis D.PC.A. Consultorios Recepción Transporte Enfermería Limpieza Psicología Totales

• Periodicidad: estas encuestas serán evaluadas mensualmente y de ellas se determinara el valor

del índice de detección de nuevas necesidades y el grado de Satisfacción del Cliente • Responsable de la medición: La responsabilidad por la recopilación de los datos recaerá sobre

el responsable de la recepción. La razón es muy simple, este área tiene un contacto seguro con cada uno de los clientes del centro, lo que le facilitara la realización de las encuestas correspondientes.

• Utili zación: o Meta: la satisfacción del cliente se evaluara según los siguientes criterios:

8-10 = Bueno 5-7 = Regular 1-4 = Malo

o Accion/Reaccion: Una opinión mala o inclusive regular del cliente referida a los servicios prestados indicaría una falla de la empresa en alcanzar su objetivo ultimo brindar el mejor servicio al paciente. La acción más idónea consistiría en una revisión inmediata de aquellos aspectos que de alguna forma deban ser reconsiderados por incomodar al cliente. De acuerdo a la existencia o no de desvíos se determinara cual es su naturaleza, ( si negativos o positivos) y se llevaran a cabo reuniones del personal, con la presencia de por lo menos un representante de cada una de las áreas del centro ya que son temas que involucran a todo el personal, para explicar las causas de los resultados y en caso de desvíos las posibles soluciones a implementar.

Gestión Clínica ( Consultor io Externo, Hemodiálisis y Diálisis Peritoneal) *Los índices que a continuación se detallaran se encuentran incluidos en el tablero de comando institucional del C.E.R.

¬ Objetivo: Llevar registro de la mayor causa de abandono del tratamiento y fijar un valor meta máximo, que no deberá ser superado, si se cumplen el resto de los indicadores médicos y de la calidad.

• Indicador utilizado: Mortalidad

• Modo de medición:

• Periodicidad: Se realiza anualmente en base al total de pacientes fallecidos. • Responsables: Se encargan de realizarlo los empleados de los departamentos de diálisis

peritoneal y de hemodiálisis. Esto resulta comprensible al ser ellos responsables del mismo dado que son los miembros de la institución en contacto directo con los enfermos.

• Utili zación: o Metas: <15 % de mortalidad global (ambas modalidades de diálisis) anual. o Acción / Reacción: En caso de superado dicho índice, se estudian los distintos casos en

reuniones del personal médico, con la presencia del director médico y se analizan las posibles causas de los desvíos . En caso de que estos sean consecuencias de fallas o deficiencias en el tratamiento Se discuten las diferentes maneras de evitar que en el futuro estas fallas se repitan.

¬ Objetivo: Conocer la cantidad de pacientes que debieron ser hospitalizado debido a complicaciones propias de la insuficiencia renal crónica que ellos padecen; y estudiar si estas pudiesen haber sido evitadas.

• Indicador utilizado: Promedio de Internación • Modo de medición:

• Periodicidad: Se realiza anualmente a partir de los registros de internaciones que mantienen las áreas de clínica.

• Responsables: Se encargan de realizarlo los empleados de los departamentos de diálisis peritoneal y de hemodiálisis. Se justifica su elaboración por dicha área por las mismas razones que el ultimo departamento analizado.

• Utili zación: o Metas: <( Menos) que un paciente internado al año. o Acción /Reacción: En caso de superado dicho valor, se estudian los distintos casos en

reuniones del personal médico, con la presencia del director médico y se analizan las posibles causas de las internaciones. En caso de que estas se hubiesen podido evitar con la mejora del tratamiento brindado se discuten las diferentes maneras para implementarlas.

¬ Objetivo: Determina cuantos pacientes sufren de infecciones en los accesos realizados, permitiendo

el estudio de las causas de los mismos. • Indicador utilizado: Tasa de infecciones • Modo de medición:

• Periodicidad: Se realiza una vez al año

de acuerdo a las infecciones encontradas durante los procesos de dialización. • Responsables: Lo realiza el personal médico de las dos modalidades de diálisis ya que reducir el

numero de pacientes infectados constituye su objetivo. • Utili zación:

o Metas: < (Menor) al 7 % del total de pacientes

o Acción /Reacción: Una vez determinado el índice, en caso de la existencia de desvíos, se estudian las causas de los mismos, para asignar responsabili dades y

Total de Pacientes Fallecidos x 100 Total de Pacientes del Centro

Total de Pacientes Internados Total de Pacientes del Centro

Total de Pacientes Infectados x 100 Total de Pacientes del Centro

en base a ello tomar las medidas correctivas correspondientes. Todo ello, siempre luego de una serie de reuniones con el responsable de cada sector.

¬ Objetivo: Indica el porcentaje del total de pacientes que ingresan al centro de manera programada. Dicha modalidad de ingreso, facilita prever el aumento en la cantidad de los insumos requeridos por parte de los nuevos pacientes, evitando la necesidad de realizar compras urgentes que elevan los costos de la prestación del servicio. Además, permite que el paciente, por haber sido tratado con antelación a su ingreso a diálisis, presente un mejor estado de salud general facili tando la evolución positiva del mismo. • Indicador utilizado: Porcentaje de ingresos programados de pacientes • Modo de medición

• Periodicidad: Se realiza una vez al año de acuerdo con el numero de pacientes que ingresa a la

diálisis. • Responsables: Lo realiza los encargados del área de Consultorio Externo (Médicos Nefrólogos).

Los mismos determinan el estado de los pacientes y en base a ello recomiendan si corresponde o no el comienzo de las secciones de diálisis.

• Presentación del indicador: En base al valor meta fijado, se advierte de la ocurrencia de desvíos utili zando semáforos de colores (Ídem Anteriores).

• Utili zación: o Metas: 50 % del total de pacientes debe ingresar de manera programada (L imite) o Acción /Reacción : Se establece un porcentaje mínimo de ingresos programados

al cual se intenta llegar y superar de ser posible. Para ello se han implementados diversas estrategias, como el establecimiento de alianzas con centros de salud, para lograr la derivación temprana de los potenciales enfermos de enfermedades del riñón, o la instrucción a la comunidad, por medio de charlas informativas, acerca de cuales son las enfermedades causales de insuficiencia renal, maneras de detectarlas, prevenirlas, etc.

INDICADORES VISIÓN ECONÓMICA FINANCIERA:

• Objetivo: Mide el monto de los ingresos con los cuales el C.E.R. podrá disponer una vez descontados los costos de prestación del servicio, los gastos administrativos, y los de comercialización.

• Indicador utilizado: Rentabili dad Operativa • Modo de medición

• Periodicidad: Anual. • Responsables: Lo realiza los encargados del área de Administración y Finanzas. • Utili zación: o Metas: 15 % de rentabil idad operativa al año.

o Acción /Reacción:: Se evalúan los resultados obtenidos al fin del período, y en base a ellos

se actúa. Ante la imposibili dad de modificar el precio del servicio, dado que en los contratos firmados con las obras sociales se halla estipulado el precio tope; el CER, tiene como estrategia para aumentar la rentabili dad disminuyendo los costos operativos a través de la implementación de un sistema de calidad total.

Total de Ingresos Programados de Pacientes x 100 Total de Pacientes del Centro

Venta del Ss. - Costo de Vtas. - Gastos Operativos x 100 Total de Ventas

¬ Objetivo: Determinar el tiempo medio que tardan las obras sociales en saldar sus pasivos, para diseñar estrategias que permitan disminuir este tiempo o seleccionar a los pacientes de que entidades se les brindará el servicio y a cuales no.

• Indicador propuesto: Promedio de atraso de pago de las obras sociales: • Modo de medición:

• Periodicidad: Debe realizarse mensualmente para evitar el aumento de las posibles incobrabil idades.

• Responsables: Lo confeccionan los encargados del área de Administración y Finanzas. Ellos son los encargados de gestionar frente a las distintas prepagas los reclamos por atrasos significativos en el pago de los servicios prestados a los abonados de cada una.

• Utili zación: o Metas: Según la siguiente descripción:

ϖ Hasta 60 días Bueno (Verde) ϖ Hasta 90dias Regular (Amar illo) ϖ Hasta 120 días Malo (Rojo)

*. Si bien parecería que los días de retraso son significativos en la medición, la realidad de la empresa indica que una buena prepaga recién abona a los 60 o 90 días.

o Acción /Reacción:: Se analiza cual es la obra social que mas días de atraso presenta y se

designa a una persona para que efectúe las tramitaciones de los cobros, en base a la efectividad de la gestión de dicha persona y la cantidad de pacientes afili ados a dicha entidad se decidirá si se continuara o no prestándole el servicio.

¬ Objetivo: Manifiesta en que cuantía se cumple con el presupuesto estimado para el período,

y si no es así, permite el estudio delas causas de los desvíos y la aplicación de medidas correctivas.

• Indicador propuesto: Cumplimiento presupuestal • Modo de medición:

• Periodicidad: Cada mes según lo informado por cada departamento en base a los distintos

presupuestos asignados a los mismos. De ello surgirá si existiesen o no algún tipo de desviaciones.

• Responsables: Lo construyen y controlan los encargados del área de Administración y Finanzas en función de los gastos realizados por los distintos sectores, y lo verificara el encargado del departamento de Aseguramiento de la Calidad quien aprobó el presupuesto original.

• Utili zación: o Metas: < o = al monto total del presupuesto. o Acción /Reacción:: se estudiaran las causas y responsables de los no cumplimientos; se

analizaran las distintas medidas correctivas, y, una ves determinando cual es la más adecuada, se procederá a su implementación.

DÍAS DE ATRASO DE COBRO (fecha pactada- fecha de efectuado el cobro) DE CADA OBRA SOCIAL.

Presupuesto Estipulado - Gastos Efectuados