nuestra vida, como estos diálogos y como todas las cosas, ha sido prefijada. también los temas a...

“Nuestra vida, como estos diálogos y como todas las cosas, ha sido prefijada. También los temas a los que nos hemos acercado. Con el correr de la conversación he advertido que el diálogo es un género literario, una forma indirecta de escribir.

El deber de todas las cosas es ser una felicidad; si no son una felicidad son inútiles ó perjudiciales.

A esta altura de mi vida siento estos diálogos como una felicidad. Las polémicas son inútiles, estar de antemano de un lado o del otro es un error; sobretodo si se oye la conversación como una polémica, si se la ve como un juego en el cual alguien gana o alguien pierde.

El diálogo tiene que ser una investigación y poco importa que la verdad salga de uno o de boca de otro. Yo he tratado de pensar al conversar, que es indiferente que yo tenga razón o que tenga razón usted; lo importante es llegar a una conclusión, y de qué lado de la mesa llega eso, o de qué boca, o de qué rostro, o desde que nombre es lo de menos.”

JORGE LUIS BORGES

!! ENCUENTRO LATINOAMERICANO DE FACILITADORES. Francisco Fernández.Nov/2000

Visión Sistémica del desarrolloVisión Sistémica del desarrolloVisión Sistémica del desarrolloVisión Sistémica del desarrollo

Orden económico internacional

País desarrollo

Organización integral

Hombre integral


DIRECCIÓN POR VALORESDIRECCIÓN POR VALORES

DPV

DPO

DPI

Complejidad Organizativa

Calidad yorientación

al cliente

Evolución de Jefes a Facilitadores

Equipos,redes,

orientación por procesos

Autonomía y responsabilidad profesional

Siglo XXI

1960

1920

Necesidad de Desarrollo Organizativo


OrganizaciónOrganizaciónOrganizaciónOrganización

Espacio vital que le debe posibilitar al hombre su desarrollo


.

PRODUCTOS/SERVICIOS

CLIENTE/MERCADO

Cultura de competencia entre “áreas”

Estructura TradicionalEstructura Tradicional

Cultura de competitividad corporativa para el cliente

.

. . . .CLIENTE

VISION HORIZONTAL

Estructura de ProcesosEstructura de Procesos

ESTRUCTURA TRADICIONAL VS ESTRUCTURA ESTRUCTURA TRADICIONAL VS ESTRUCTURA POR PROCESOSPOR PROCESOS


“Cuando los valores y las creencias se incorporan en el trabajo,

intensifican la dedicación de los empleados, su entusiasmo y su

empuje, y hacen que la compañía sea un competidor mucho más

fuerte… Los valores producen otro efecto poderoso: si se aceptan

amplia y genuinamente valores tales como la confianza, la justicia y el

respeto por el individuo, éstos mejoran grandemente la calidad y la

precisión de las comunicaciones, la integridad del proceso de toma de

decisiones y la capacidad de la administración para evaluar al

personal y los proyectos. Las personas se arriesgan más cuando

saben que serán tratadas con equidad en caso de que sus planes

fallen”.

Joseph Badaracco & Richard R. Ellsworth


PLANEAR DIRIGIR- Diagnosticar - Definir visión, misión y principios- Definir objetivos y estrategias - Dar lineamientos y criterios - Diseñar pasos a seguir - Asegurar pensamiento estratégico- Asignar recursos y presupuesta - Dar soporte, ejemplo e inspiración

DELEGAR MOVILIZAR- Definir estructura y tareas - Comunicar (escuchar)- Manuales y procedimientos - Reconocer el poder (talento)- Asignar equipos - Asegurar el uso de la imaginación- Tomar decisiones - Crear compromiso, espacios y confianza

CONTROLAR LOGRAR- Revisar reportes - Organizar por procesos y equipos- Realizar reuniones - Hacer seguimiento y proveer recursos- Definir castigos y recompensas - Aprender continuamente- Solucionar problemas - Disfrutar, celebrar y reconocer

GerenciaGerencia(Maneja la complejidad)(Maneja la complejidad)

LiderazgoLiderazgo (Produce el cambio)(Produce el cambio)

GERENCIA VS. LIDERAZGOGERENCIA VS. LIDERAZGO


GESTIÓN INTEGRAL HACIA LA CALIDAD, LA GESTIÓN INTEGRAL HACIA LA CALIDAD, LA PRODUCTIVIDAD Y LA COMPETITIVIDADPRODUCTIVIDAD Y LA COMPETITIVIDAD

GESTIÓN INTEGRAL HACIA LA CALIDAD, LA GESTIÓN INTEGRAL HACIA LA CALIDAD, LA PRODUCTIVIDAD Y LA COMPETITIVIDADPRODUCTIVIDAD Y LA COMPETITIVIDAD

PROCESO DE TRANSFORMACIÓN

CULTURAL

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

GERENCIA DE LOS PROCESOSDÍA A DÍA

GestiónIntegral

(Desarrollo)

Cul

tura

de

Cal

idad

Inte

gral


Gerencia del

Dia a dia

GRANDES ESTRATEGIAS COMO´S

OIR LA VOZ DEL CLIENTE

CONSISTENCIACONSISTENCIA

* Esquema Gerencial Básico (PHVA) * Servicio* Análisis de Procesos* Estandarización* Análisis y Solución de Problema (MASP) * Liderazgo* Trabajo en equipo

GRANDESPROPOSITOS

REALIDAD ORGANIZACIONAL “AMBIENTE”

C U L T

U R

AREFERENCIACIÓN

COMPETITIVA(BENCHMARKING)

DIRECCIONAMIENTO DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICOESTRATÉGICO

MISION, VISION Y VALORES COMPARTIDOS QUE´S

ANALISIS DE LA SITUACION (DOFA)

POLÍTICAS CORPORATIVAS* Objetivos y Estrategias


“La visión ayuda a ver el futuro de una manera mucho más clara de lo que es posible cuando uno se guía por números o por proyecciones lineales. Así mismo es en extremo valiosa para recobrar el espíritu. el sentimiento y el compromiso de nuestra gente”.

John E. Pepper President of The Procter & Gamble Company

“En el siglo XXI, no será suficiente asignar un trabajo específico a alguien. La gente debe comprender cómo encuadra en el proceso total y qué parte desempeña su visión personal”.

Kenneth Chenault President of American Express Consumer Card Group, USA


“La gente necesita una visión alentadora, principios y

valores compartidos, retos desafiantes, herramientas,

conocimientos y muy buena información. De ahí en

adelante, pueden asumir autonomía, responsabilidad y

poder. La organización deberá proveer los espacios para

que las personas logren sus objetivos y se desarrollen

integralmente”

Ruben Mark - Presidente de Colgate Palmolive


CADENA DE VALORCADENA DE VALOR

Es una herramienta que disgrega a la empresa en sus procesos estratégicos relevantes, para comprender la organización y las diferentes fuentes de diferenciación existentes ó que son potenciales de la misma.


PROCESOS DE VALORPROCESOS DE VALOR

Los Procesos de Valor son los que ejecuta una empresa y constituyen los tabiques por medio de los cuales la misma crea un producto (servicio) valioso para sus compradores.

Estos procesos de valor, pueden dividirse en dos amplios tipos:1. Primarios2. De apoyo


MACROPROCESOS PRIMARIOSMACROPROCESOS PRIMARIOS

Son aquellos básicos y estratégicos para

el desarrollo del negocio y conforman la

razón de ser del mismo.


Son aquellos que, aunque no hacen

parte de la esencia del negocio, son

indispensables para la ejecución y

soporte de los procesos primarios.

MACROPROCESOS DE APOYOMACROPROCESOS DE APOYO


MACROPROCESOS PRIMARIOSMACROPROCESOS PRIMARIOS

7 - GESTION FINANCIERA

8 - TECNOLOGIA DE LA INFORMACIÓN

9 - GESTION DEL TALENTO HUMANO

10 - APOYO LOGISTICO

2INTELIGENCIACOMPETITIVA

5GESTIÓN DE OPERCIONES

4GESTION

COMERCIAL

3GESTION DE INVERSIONES

6ENTREGA

DEL SERVICIO

1 -

PL

AN

EA

CIÓ

N Y

DE

SA

RR

OL

LO

D

EL

NE

GO

CIO

EJEMPLO DE CADENA DE VALOR EN UNA EJEMPLO DE CADENA DE VALOR EN UNA EMPRESA DE PENSIONES Y CESANTIASEMPRESA DE PENSIONES Y CESANTIAS

MACROPROCESOS DE APOYOMACROPROCESOS DE APOYO


MATERIALES

ENERGIA

INFORMACION

INPUT

VALOR VALOR DE LA CALIDAD

OUTPUT

CLIENTE

PRODUCTO/SERVICIO

“HARDWARE” EQUIPOS Y

MATERIALES

“HUMANWARE” ELEMENTO

HUMANO

“SOFTWARE” PROCEDIMIENTOS

COSTOS RESULTADOS

EL TALLER COMO SISTEMAEL TALLER COMO SISTEMAEL TALLER COMO SISTEMAEL TALLER COMO SISTEMA


LA CALIDAD COMO FUNDAMENTO DE LA CALIDAD COMO FUNDAMENTO DE LA SUPERVIVENCIALA SUPERVIVENCIA

LA CALIDAD COMO FUNDAMENTO DE LA CALIDAD COMO FUNDAMENTO DE LA SUPERVIVENCIALA SUPERVIVENCIA

SUPERVIVENCIA

COMPETITIVIDAD

PRODUCTIVIDAD

CALIDAD (PREFERENCIA DEL CLIENTE)

DiseñoPerfecto

FabricaciónPerfecta

Seguridaddel cliente

AtenciónPerfecta

ENTREGA Precio,Costo

DISPOSICIÓN DE LA PERSONAS


Calidad Intrínseca

Oportunidad

Costo

Seguridad

Atención

Expectativas del Cliente

Característica DefiniciónIndicador de

ResultadoEstándarDimensiones

de la Calidad

MATRIZ DE EXPECTATIVASMATRIZ DE EXPECTATIVAS


DESARROLLO INTEGRALDESARROLLO INTEGRALDESARROLLO INTEGRALDESARROLLO INTEGRAL

OBJETIVO FINAL

OBJETIVO INMEDIATO

MEDIO

DESARROLLO INTEGRALDE LA ORGANIZACION

SUPERVIVENCIA DE LA EMPRESA

SATISFACCION TOTAL DEL CLIENTE

DISPOSICION DE LOS EMPLEADOS - ESTILO GERENCIAL

CA

LID

AD

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TR

INS

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CIO

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EN

TR

EG

A

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GU

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CA

LID

AD

T

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AL


ProcesoProcesoProcesoProceso

Un proceso es un conjunto de causas que provoca uno o mas resultados (efectos-fines).

Inicio

Etapas (Tareas) del Proceso

Fin

NoOk ?

Si(Resultado)

Proceso Conjunto de causa

Causa

Efecto


DIAGRAMA CAUSA-EFECTODIAGRAMA CAUSA-EFECTODIAGRAMA CAUSA-EFECTODIAGRAMA CAUSA-EFECTO

RESULTADORESULTADO

MAQUINARIAY EQUIPO

MATERIAPRIMA

MANO DEOBRA

MEDIOAMBIENTE

MÉTODO MEDICIÓN


RESULTADO DE UN PROCESO

Es lo que se espera lograr con un proceso. Dicho resultado debe estar acorde con las expectativas de los clientes


1.1. Materia Prima:Materia Prima: Se refiere a todos los materiales que entran en el proceso y que van a salir transformados.

2.2. Mentes Talentosas:Mentes Talentosas: Es el perfil de las personas que deben realizar el proceso para que el resultado sea óptimo.

3.3. Medio Ambiente:Medio Ambiente: Se refiere a las características del espacio físico en el que se debe desarrollar el proceso para que el resultado sea óptimo.

CAUSAS DEL PROCESOCAUSAS DEL PROCESOCAUSAS DEL PROCESOCAUSAS DEL PROCESO


4.4. Maquinaria y EquipoMaquinaria y Equipo:: Se refiere a las aparatos en los que se transforman los materiales o la información para que el resultado sea óptimo. Incluye el software y el hardware.

5.5. Método:Método: Es el procedimiento utilizado por las diferentes causas del proceso para que el resultado sea óptimo.

6.6. Medición:Medición: Se refiere a las unidades e instrumentos de medida que van a ser utilizadas para controlar que el conjunto de las causas generen el resultado deseado.

Causas del ProcesoCausas del ProcesoCausas del ProcesoCausas del Proceso


Diagrama causa-efecto: Diagrama causa-efecto: Proceso de 6S´Proceso de 6S´SS

Diagrama causa-efecto: Diagrama causa-efecto: Proceso de 6S´Proceso de 6S´SS

MAQUINASY EQUIPOS

MATERIAPRIMA

MENTESTALENTOSAS

MEDIOAMBIENTE

MÉTODO MEDICIÓN

FOTOSHOJAS DEVERIFICACIÓN

AUDITORESDEL ORDEN

MANUALES EINSTRUCTIVOS

CAPACITACIÓN YENTRENAMIENTO

CAPACITADAS

ENTRENADAS

MOTIVADAS

RECEPTIVAS

CÁMARA

INFORMACIÓN

COMUNICACIÓNPOR ETAPAS COBERTURA

ACTIVIDADES

ROLLOS

BUENA ILUMINACIÓN

EQUIPOS DE TRABAJO

ERGONOMÍA

AUTOCONTROLADAS

RESMAS DE PAPEL

COMPUTADOR

MEJORAMIENTO MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE LA CALIDAD

INTEGRALINTEGRAL


FLUJOGRAMAFLUJOGRAMAFLUJOGRAMAFLUJOGRAMA

Es un método para describir gráficamente la secuencia, flujo o ruta de un proceso desde su inicio hasta su final. Este comienza con los insumos, muestra las transformaciones ocurridas a estos insumos y termina con el producto final.


¿Para qué hacer un Flujograma?

¿Para qué hacer un Flujograma?

1. Para que el equipo tenga una visión total del

proceso.

2. Para identificar los puntos críticos en los cuales recoger datos.

3. Para localizar áreas problemáticas, cuellos de botella y actividades sin valor agregado.

4. Para identificar la interrelación entre las actividades.

5. Para visualizar el flujo de eventos, de actividades y de personas.

6. Para encontrar el flujo óptimo de principio a fin.


SIMBOLOS PARA CONSTRUIR SIMBOLOS PARA CONSTRUIR LOS FLUJOGRAMASLOS FLUJOGRAMAS

SIMBOLOS PARA CONSTRUIR SIMBOLOS PARA CONSTRUIR LOS FLUJOGRAMASLOS FLUJOGRAMAS

SIMBOLO

INSTRUCCIONES

CONEXIÓN

ACTIVIDAD

DECISION

DOCUMENTO

SECUENCIA

- Indicar el inicio ó fin de un proceso.- Representar la entrada o salida para otro flujo.

Describir brevemente la operación en el interior del símbolo. Indica acción

Anotar la pregunta sobre la cual se tomará la decisión

Anotar el nombre del documento

Dirección del flujo de las actividades

SIGNIFICADO


FLUJOGRAMA DEL MODELO DE ESTANDARIZACIÓN

EJECUTAR EL PHVA DE LAPRUEBA

INICIO

EJECUTAR ELPHVA DEL

MANTENIMIENTO

DESEA MANTENER?

SIEJECUTAR ELMASP

INDICADOR=ESTANDAR?

SINO

NO

INDICADOR=ESTANDAR?

SINO

EJECUTAR ELPHVA DE LA

REINGENIERÍA

INDICADOR=ESTANDAR?

SI

NO


PHVAPHVAPHVAPHVA

H(HACER)

DEFINIRLASMETAS

DEFINIR LOS MÉTODOS QUE PERMITIRÁN ALCANZAR LAS METAS

EDUCAR YENTRENAR

• EJECUTARLA TAREA• RECOGER LOS DATOS

VERIFICAR LOS RESULTADOS DELA TAREA EJECUTADA

ACTUARCORRECTIVAMENTE

P(PLANEAR)

V(VERIFICAR)

A(ACTUAR)


PHVA DE LA ESTANDARIZACIONPHVA DE LA ESTANDARIZACIONPHVA DE LA ESTANDARIZACIONPHVA DE LA ESTANDARIZACION

Clientes

Ejecución de acuerdo a los estándares

Solución de problemas, eliminación de la causa fundamental de la no

conformidad

A P

V H

Especificación y proyecto del producto

Estándar técnico de proceso

Procedimientos operacionales

Estándar de inspección

Reclamaciones de los clientes


MASPMASP MASPMASP

A P

V H

12

3

4

56

7

8

IDENTIFICACION DELPROBLEMA

OBSERVACION

ANALISIS DEL PROCESO

PLAN DEACCION

ACCIONVERIFICACION

ESTANDARIZACION

CONCLUSION


Método de Trabajo en EquipoMétodo de Trabajo en EquipoMétodo de Trabajo en EquipoMétodo de Trabajo en Equipo

VERIFICAR

- Conclusiones

- Propuesta del mejoramiento del

trabajo en equipo

- Asignación de tareas para la próxima

reunión

Qué:Fijación de objetivos de la reunión del equipo

Por qué: Justificación de los objetivos de la reunión

Cómo: Establecimientode los roles, pasos a seguir para cada objetivo y tiempo paracada paso

- Revisión de los objetivos que se cumplieron

Ejecución de cada paso garantizado: - La participación de cada persona- La puesta en común o síntesis basada en losdiferentes significados

PLANEAR

HACER

ACTUAR

- Revisión de los objetivos que no se

cumplieron y la causa de incumplimiento.


CONOCERCONOCER

MEJORARMEJORARMEDIRMEDIR

CONTROLARCONTROLAR

IMPORTANCIA DE LA MEDICIONIMPORTANCIA DE LA MEDICION


“Las contribuciones a largo plazo de la estadística,

dependerán no solamente de contar en la industria con

un gran número de estadísticos altamente entrenados,

sino de ingenieros, economistas, administradores,

químicos y otros con una mentalidad estadística que

en cualquier forma colaborarán a desarrollar y

dirigir los procesos administrativos de servicio y de

producción del futuro inmediato”.

W.A.Shewhart y W.E. Deming.


ESTRUCTURACION DE UNA SESION DE GRUPOESTRUCTURACION DE UNA SESION DE GRUPO

1

Preparar el taller

2

Iniciar el taller

3

Enfocar el grupo

4

Utilizar los medios

9

Cerrar la sesión

5

Recoger información

10

Programar la agenda

6Manejar los

comportamientos disfuncionales

7

Construir consenso

8

Mantener el entusiasmo

DINAMICA DEL GRUPODINAMICA DEL GRUPO

CICLO FACILITADORCICLO FACILITADOR

NOTA: MODELO TOMADO DEL MATERIAL DE “LEADERSHIP STRATEGIES”


La única forma de obtener y conservar la ventaja competitiva es asegurarse de que su organización este aprendiendo con mayor rapidez que la competencia.

(Arie de Geus, Shell)


“ “Y cuando ya tenía todas las Y cuando ya tenía todas las respuestas, me cambiaron respuestas, me cambiaron

todas las preguntas”.todas las preguntas”.

Mafalda

nuestra vida, como estos diálogos y como todas las cosas, ha sido prefijada. también los temas a...

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