nucleo 2 - planeación estratégica

Planeacin Estratgica NCLEO 2B

[ GERENCIA ESTRATGICA ]

SEMANA 3

2 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

RESUMENEsta unidad identifica criterios de planificacinestratgica tocando temas de inters para eldesarrollo empresarial. Retomando las matricesdel proceso estratgico y articulndolas con lasestrategiasderivadasdelasmismas.

Objetivos Percibir la importancia de la direccin

estratgica Conocer y aplicar herramientas y tcnicas

deplaneacinestratgica Profundizar en el anlisis DOFA y en la

elaboracindelasmatricespertinente Conocer y aplicar los conceptos de ventaja competitiva y cadena de valor, como

herramientasdeanlisisestratgico Conocer, comprender y aplicar los diferentes instrumentos y tcnicas para la

comprensindelambiente,tantointernocomoexterno,enelcualsedesempeaunaempresa

Aplicar un conjunto de herramientas analticas para el diseo estratgico de unaorganizacin.

Palabrasclave:DOFA,estrategias,matrices.3.MATRICESDELAGESTINYPLANEACINESTRATGICALas herramientasms usuales y quiz tambin lasms tiles en el anlisis y diseode lasestrategias organizacionales son lasmatrices de la gestin estratgica. En su formamssimple las matrices de la gestin estratgica son cuadro de doble entrada que buscanidentificar y caracterizar dimensiones y posiciones de la organizacin frente a sucompetencia.SegnFRED,puedenagruparseentresniveles:

ETAPADEINSUMO ETAPADEADECUACIN ETAPADEDECISINMatriz de evaluacin defactoresinternos(MEFI)Matriz de evaluacin defactoresexternos(MEFE)Matrizdelperfil competitivo(MPC)

MatrizDOFAMatrizBCGMatrizinternaexternaMatrizdelagranestrategiaMatriz de la posicinestratgicayevaluacindelaaccin(PEYEA)

Matriz cuantitativa de laplaneacinestratgica

3 [ HERRAMIENTAS PARA LA PRODUCTIVIDAD ]

Resumen informacinbsicanecesariapara lageneracindealternativasfactibles.

Enfocadaenlageneracindeestrategias factibles que unaorganizacin debera tomarencuenta.

Utiliza informacin de laetapa uno, para evaluarestrategias factiblesidentificadasenlaetapados.

3.1MATRIZDEEVALUACINDEFACTORESEXTERNOS(MEFE)ParalaelaboracindelaMEFE,sedeberecolectaryevaluarinformacindetipoeconmica,social,cultural,polticademogrfica,geogrfica,gubernamentalytecnolgica,conmirasdeidentificar las oportunidades y amenazas claves que afronta una organizacin. ParadesarrollarlaMEFEsedebe:Hacerunalistadelasamenazasylasoportunidadesquetienelaorganizacin.Asignar ponderacin indicando su importancia (de 0.0 sin importancias a 1.0 muyimportante).Calificar de uno a cuatro para indicar la representacin de la variable a la organizacin(amenazamayor1,amenazamenor2,oportunidadmenor3yoportunidadesmayor4).Multiplicar laponderacindecadafactorporsuclasificacinparaestablecerel resultadoponderadoparacadavariable.Finalmentesumarlosresultadosponderadosparacadavariableconelfindedeterminarelresultadoponderadode factoresexternosparaunaorganizacinquedebeestarentre 1.0(sector poco atractivo y que afronta graves amenazas externas) a 4.0 (indica que unaempresa compite en un ramo atractivo y que dispone de abundantes oportunidadesexternas)

FACTOREXTERNO PONDERACIN CLASIFICACIN RESULTADOPONDERADO

Tasascrecimientodelaoferta 0,20 1 0,20Cambiosengustosypreferencias 0,10 4 0,40Cambiostecnolgicosenelsector 0,30 3 0,90Aumentos de impuestos yaranceles

0,20 2 0,40

Cambiosenlalegislacin 0,20 4 0,8Totalponderado 1,00 2,703.2MATRIZDEEVALUACINDEFACTORESINTERNOS(MEFI)Su propsito es evaluar las debilidades y fortalezas ms representativas en la gerencia,mercadeo produccin finanzas investigacin y desarrollo etc. Y analizar las relacionesinternasentreestasreas.AligualquelaMEFEenlaMEFIsedebe:

Hacerunalistadelasamenazasylasoportunidadesquetienelaorganizacin. Asignar ponderacin indicando su importancia (de 0.0 sin importancias a 1.0 muy

importante).


Calificardeunoacuatroparaindicarlarepresentacindelavariablealaorganizacin(debilidadmayor1,debilidadmenor2,fortalezamenor3yfortalezamayor4).

Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin para establecer elresultadoponderadoparacadavariable.

Finalmente sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin dedeterminar el resultado parcial ponderado para una organizacin en factoresinternos.

Sumar los resultados ponderados de laMEFI y laMEFE con el fin de determinar elresultadototalponderadoparaunaorganizacin.

3.3MATRIZDEPERFILCOMPETITIVOMPCLa formulacin de la estrategia en una organizacin depende en gran medida de losconocimientos que tengamos de los objetivos, estrategias, debilidades y fortalezas denuestroscompetidores.LamatrizMPComatrizelperfilcompetitivocondensainformacindecisivasobreloscompetidoresyparasuconstruccinserequiere:

Identificarfactoresdecisivosocrticosdexitoenlaindustria. Asignarlaponderacinoelpesoporcentualentrminosdeimportanciarelativacada

factorencuantoasuxitoenunaindustriadadadesde0,0(sinimportancia)hasta1,0(degranimportanciaacadafactor).

Calificarde1a4acadafactor,sabiendoque1representaunadebilidadimportante,2unadebilidadmenor,3unafortalezamenory4unafortalezaimportante.

Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin y totalizar para cadaempresa.

El resultado muestra la fuerza o debilidad relativa de cada competidor en cada factordeterminantedexito.Yel totalponderadomsaltosealaencompetidorms fuerteentantoquelemenorponderadosealaraalquesegnlosfactorescrticosdexitoeselmsdbil.

Factoresclaves dexito

PonderacinEmpresaMuestra Competidor1 Competidor2Clasificacin

Resultadoponderado

Clasificacin

Resultadoponderado

Clasificacin

Resultadoponderado

Diseo deproducto.

0.22 4 0.88 3 0.66 3 0.66

Precio. 0.20 3 0.60 4 0.80 2 0.40Calidad delproducto.

0.18 3 0.54 3 0.54 3 0.54

Servicio alcliente

0.11 3 0.33 3 0.33 4 0.44

Publicidad. 0.10 4 0.40 3 0.20 2 0.20


Relacincondistribuidores.

0.10 3 0.30 2 0.30 4 0.40

Uso detecnologa.

0.09 4 0.36 2 0.18 3 0.27

Totalresultadoponderado.

1.00 3.41 3.01 2.91

3.4MATRIZDOFAMatrizdedobleentradaquepermitelaconstruccindecuatrotiposdeestratgicasbasadasen el anlisis de la organizacin en trminos de debilidades fortalezas oportunidades yamenazas.LaelaboracindeunaDOFAsupone:

Hacerunalistadelasfortalezasinternasclaves. Hacerunalistadelasdebilidadesinternasclaves. Hacerunalistadelasoportunidadesexternasclaves. Hacerunalistadelasamenazasexternasclaves. HacerestrategiasFO,DO,FAyDA.Fo: usar fortalezas internasparaaprovechar las

oportunidades externas. Do: mejorar las debilidades internas valindose de lasoportunidadesexternas.Fa:usarfortalezasinternasparaevitaryreduciralmximoelimpacto de las amenazas externas.Da: superar las debilidades internas y evitar lasamenazasexternas.

EnresumenlaDOFAbuscaminimizardebilidadesyamenazasusandoestrategiasdecarcterdefensivoaprovechandolasoportunidadesyfortalezas.

aspectosexternosAspectosinternos

Oportunidades AmenazasOportunidad1Oportunidad2...Oportunidadn

Amenazas1Amenazas2...Amenazasn

Debilidades Estrategiasdo Estrategiasda


Debilidades1Debilidades2...Debilidadesn

DeSupervivencia

DeFuga

Fortalezas Estrategiasfo EstrategiasfaFortalezas1Fortalezas2.Fortalezas

DeCrecimiento

DeSupervivencia

3.5 MATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LAACCIN(PEYEA)Bajounplanocartesianoestaherramienta identifica siunaorganizacinpresentaunperfilagresivo, conservador, defensiva o competitivo. En el eje horizontal se encuentra ladimensinexterna fortaleza industrial (fi)y la internaventajacompetitiva (vc),yenelejevertical se ubica la dimensin interna fortaleza financiera (ff) y la dimensin externaestabilidaddelambiente(ea).

Cuadrante agresivo: laorganizacinestenexcelenteposicindeutilizar lasfortalezasinternas con el objeto de: aprovechar las oportunidades externas; vencer las debilidadesinternasyeludirlasamenazasexternas.Portantolapenetracinenelmercado,eldesarrollodelmercado, el desarrollo de productos, la integracin hacia delante, la integracin haciaatrs, la integracin horizontal, la diversificacin del conglomerado, la diversificacin

CuadranteAgresivo

CuadranteCompetitivo

CuadranteDefensivo

CuadranteConservador

FortalezasFinancieras

FortalezasIndustriales

EstabilidadDelambiente

VentajasCompetitivas

INTERNO

EXTERNO


concntrica, la diversificacin horizontal, o una combinacin de ellas puede ser factible,teniendoencuentalascircunstanciasespecficasqueafrontelaempresa.Cuadrante conservador: suponemantenersedentrode lashabilidadesconocidasde laorganizacin, evitando riesgos excesivos. El perfil conservador usa estrategias del tipopenetracinenelmercado,desarrollodeproductosydiversificacinconcntrica.Cuadrante defensivo: las estrategias defensivas son las ms usadas en este perfil. Laorganizacin busca mejorar las debilidades internas y de evitar las amenazas externas.Incluyenreduccindesposeimiento,liquidacinydiversificacinconcntrica.Cuadrante competitivo: se utilizan estrategias del tipo competitivo que incluyeintegracinhorizontal,haciadelanteyhaciaatrs,penetracinenelmercado,desarrollodelmercado,desarrollodelproductoyasociacin.LaelaboracindelamatrizPEYEArequiere:

Asignar una calificacin que debe ir de +1 el peor a +6 el mejor para la fortalezafinanciera(ff)y la fortalezade la industriaparacadaunade losfactoresovariablesque componen estas dimensiones. Para la estabilidad ambiental (ea) y la ventajacompetitiva(vc),calificarde1(elmejor)a6(elpeor),paracadaunadelosfactoresovariablesquecomponenestasdimensiones.

Calcularlamediaopromedioparadadadimisinff,vc,fiyea. Sumar los resultadossobreelejex (horizontalvc+ fi) ymarcarelpunto resultante

sobre x. Sumar los dos resultados en el eje y (vertical ff y ea) y marcar el puntoresultantesobrey.

Dibujarunvectordesdeelorigenhastaelnuevopuntodeinterseccineidentificareltipo de estrategias (agresivas, competitivas, defensivas o conservadoras) msapropiadasparalaempresa.

3.6MATRIZINTERNAEXTERNA(IE)HaciendousodelosresultadostotalesdelaMEFEenelejedelasYyMEFIenelejedelasXseconstruyeestamatrizdecontiene9casillas.Lascasillasi,iiyivseasocianconestratgicasdeltipocrezcaydesarrllese.Lascasillas iii,vviiseasocianconestrategiasresista.Y lascasillasvi,viiioixestnasociadasaestrategiasdeltipocosechaoelimine.LamatrizIEdefineellmitedecadadimensinas:

Rangos Ejex(posicininterna) Ejey(impacto)1a1.99 Dbil Bajoimpacto2a2.99 Promedio Mediano3a4 Fuerte Alto


3.7MATRIZCUANTITATIVADEPLANIFICACINESTRATGICA(MCPE)LaMCPE,evalademaneraobjetiva laestrategiamsadecuadaparaunaorganizacin.LaMCPE combina informacin de entrada de los anlisis de la etapa uno y los resultadoscomparativosdelosanlisisdelaetapados,paradecidirobjetivamentesobrelaestrategiaadecuada.Paraellolasetiene:

1. Hacer una lista de las debilidades y fortalezas internas claves y de las amenazas yoportunidadesexternasenlacolumnaizquierdadelaMCPE.

2. Asignarclasificacionesacadafactorinternoyexternoclave.3. Analizarlasmatricesdeetapados(comparacin)eidentificarestrategiasalternativas

quelaorganizacinproyectellevaracabo.4. Determinar los puntajes de atraccin. Valores numricos que indican la atraccin

relativadecadaestrategiaenunconjuntodadodealternativas.5. Calcular lospuntajes totalesdeatraccin.Productodemultiplicar lasclasificaciones

(pasodos)porlospuntosdeatraccin(pasocuatro)encadafila.6. Calcular lasumatotalde lospuntajesdeatraccin.Sumatoriadetodos lospuntajes

totales de atraccin. Estos puntajes muestran la estrategia ms atractiva en cadaconjuntodealternativas.

Factorescrticosparaelxito

EstrategiasAlternativas

Peso%

Estrategia1 Estrategia2

Oportunidades Ca Tca Ca Tca1 10 4 40 2 202 15 3 45 3 45. 10 2 20 4 40. 15 3 45 3 45N 5 1 5 1 5

Amenazas 1 10 3 30 3 302 5 1 5 1 5. 10 4 40 1 10. 5 1 5 1 5


N 15 4 60 2 30Fortalezas

1 10 3 30 3 302 5 1 5 1 53 10 4 40 2 20. 5 3 15 3 15. 5 1 5 1 5N 10 3 30 3 30

Debilidades 1 5 1 5 1 52 10 1 10 5 50. 15 2 30 3 45. 15 4 60 3 45N 10 3 30 3 30

Total 100

555%

515%Cacalificacindelatractivo,tcatotaldecalificacionesdelatractivo(peso%*ca).Calificacindelatractivo:1noaceptable:2posiblementeaceptable:3probablementeaceptable:4lamsaceptable.

4.VENTAJACOMPETITIVAPara superar a sus competidores las organizaciones deben contar con una ventajacompetitiva sostenible. La ventaja competitiva sostenible nace de la forma en que lasempresas organizan y llevan a cabo sus actividades, las cuales pueden dividirse en dosgrupos:actividadescotidianasdeproduccin,comercializacin,entregayservicioposventadel producto y aquellas diferenciales que proporcionan recursos humanos, tecnologa einsumosofuncionesgeneralesdeinfraestructuraparalograrapoyarlasotrasactividades.Entrminosgeneralesexistendostiposfundamentalesdeventajacompetitiva(liderazgoencostos y diferenciacin). El liderazgo en costos se traduce como la capacidad de unaorganizacinparadisear,fabricarycomercializarbienesyserviciosmseficientesquesuscompetidores.Porsuparteladiferenciacinseasociaalacapacidaddeunaorganizacindebrindar al comprador un valor superior y singular en trmino de calidad, con serviciosespecialesyservicioposventadelartculo.Ladiferenciacinporlogeneralpermiteunpreciomayor,loquedaunarentabilidadsuperior.Deloanteriorsepuedeconcluirquelasorganizacionesalcanzanunaventajacompetitivaenla medida que diseen nuevas formas de llevar a cabo sus actividades, emplear nuevosprocedimientos,nuevastecnologasodiferentesinsumos.Alcanzarunaventajacompetitiva


significaquelaorganizacinestencapacidaddecobraralclienteunvaloradicionalaldelacompetenciapuesestcreandounvalorparaelcomprador.Asparacrearvaloryventajacompetitividadunaorganizacindebeestarpendientede:

1. Nuevas tecnologas. Los cambios tecnolgicos pueden generar nuevasposibilidades para el diseo y desarrollo de un producto, la forma de comerciarlo,producirlooentregarlo.Cuando latecnologahaceposibleunnuevoproductonaceunnuevosectorquedebeseratacadoantesque lacompetenciagenerandoasunaventajacompetitivalainnovacin.

2. Cambios en los gustos, preferencias y necesidades del comprador.Cuando por alguna razn los compradoresmodifican significativamente sus gustospreferencias o necesidades es necesario responder de manera acertada rpida yoportuna,enestecasolaventajacompetitivaservelocidadderespuesta

3. Nuevos segmentos sectorial o sociales. Una ventaja competitiva tambinaparece cuando surgen nuevos segmentos sectoriales o sociales, o cuando sereagrupan los segmentos existentes. La ventaja esta no slo en los nuevossegmentosdeclientes,sinotambinnuevasformasdeproducironuevasformasdellegaradeterminadosgruposdeclientes.

4. Cambio en los insumos.Laventajacompetitivacambiafrecuentementecuandoseproduceuncambiosignificativoen loscostesy/odisponibilidadde insumostalescomo mano de obra, materias primas, servicios, maquinaria etc. El adelantarse aestoscambiosdaventajacompetitivasostenible.

5. Cambioenreglasynormasgubernamentales.Muchasveceslosajustesenlasdisposiciones gubernamentales como las normas de los productos, los controlesmedioambientales, lasrestriccionesdeentraday lasbarrerascomerciales,sonotrosestmuloshabitualesparalasinnovacionesqueasuvezdancomoresultadolaventajacompetitiva.

6. Preguntas que podran guiar un sistema (modelo) de planeacinestratgicaenunaorganizacin.

7. Con el fin de obtener buena parte de la informacin requerida para conocer lasoportunidades y amenazas de la organizacin, se proponen a continuacin lossiguientesinterrogantes:

5.1ANLISISDELMACROAMBIENTECul y cmo es la poblacin actual y potencial a la que la empresa dirige sus productos oservicios?


Culessonlasvariables,situacionesycondicionesdecarctereconmicoysocialqueincidendeterminantementeeneldesarrollodelasactividadesdelaempresa?Cules son las caractersticas ynormas jurdicasgeneralesqueenmarcan la ejecucinde lasactividadesdelaempresa?Culessonlospatronesculturalesquelaempresadebetenerencuentaparalaplaneacinengeneral,laorganizacindelaproduccin,gestindepersonalymercadeodesusproductosylagestinadministrativaengeneral?Cul es la tecnologa disponible actualmente y en el mediano plazo para cada uno de losprocesosdetrabajodelaempresa?Culesel impactoambientalquegenera laoperacinde la industriaenqueseencuentra lacompaa,enaspectostalescomoagua,ruido,aire,etc.?5.1.1Anlisisestructuraldelsector:Culessonlasbarrerasdeentradaalaindustriaoactividaddelaempresa?Qutanintensaeslarivalidadentreloscompetidores?Qutanintensaeslaamenazadeproductossustitutos?Culeselpoderdenegociacindeloscompradores?Culeselpoderdenegociacindelosproveedores?Culessonlosfactoresclavesdexitoenestaindustria?Estncambiandoestosfactores?Eltipodeindustriaenqueustedseencuentrasepuedeclasificarcomodetemporada?Quserequiereparatriunfarenestenegocio?Culessonlosriesgosdeestenegocioquepuedenhacerlofracasar?5.1.2Conrespectoasusclientes:Dndeestnlocalizados?Sepuedenagrupardeacuerdoconsuscaractersticas?Qunecesidadbsicabuscansatisfacer?Qulosmotivaacomprarelproducto?Compranelproductoporimpulso?Quintomaladecisindecomprar?Quininfluencialacompra?Conqufrecuenciacompran?Enqupocacompran?Quusoledanalproducto?Qudisponibilidaddedinerotienenparautilizarenlasatisfaccindeesanecesidad?5.1.3Conrespectoalacompetencia:Quinessonlosprincipalescompetidoressuyos?Aqugrupodeconsumidoresestdirigiendolacompetenciasusesfuerzos?Culessegmentosdeconsumidoresestndesatendidos?


Questrategiasestusandosucompetenciaparallegaralosclientes?Estndeacuerdostasestrategiasconlascaractersticasynecesidadesdelosclientesdecadagrupo?Qutantoestcubriendolacompetenciaalosdiferentesgruposdeconsumidores?Culesson losproyectosdesucompetenciaencuantoanuevasplantas,nuevosproductos,cambiooaplicacindesegmentosdemercadeoqueatiendenprecios,equipos,estrategiasdeventa,comprademateriasprimas,etc.?Culessonlascaractersticastcnicas,financierasyorganizacionalesdelacompetencia?Quotro tipodeproductosdiferentesde losque comercializa usted y la competencia, sonsubstitutivosdestosysatisfacenlamismanecesidadbsica?Quindustriaslosproducen?5.1.4Conrespectoalosproveedores:Haysuficientesfuentesdeabastecimientodemateriasprimasenelpas?Estsujetoelsuministroavariacionesperidicas?Quotrasindustriascompitenporlosmismossuministros?Hayproyectosdefinidosparalaexplotacindelasmateriasprimasqueustedusa?Haymateriasprimassubstitutivasdisponibles?Elconocimientosobrenuevosdesarrollosenlatecnologaparalafabricacindelosproductos,esfcilmenteostensible?Haydisponibilidaddeequiposautomatizados?Haysuficienteserviciotcnicodelosproveedores?Haysuficientepersonalcalificadoparalaproduccin?Culeselactualyesperadomedioambienteeconmico?Cuentansusproveedoresconprocesosaseguradosy/ocertificados?Los anteriores cuestionamientos buscan estimular la necesidad de explorar el ambiente querodeaaunaorganizacin.5.2ANLISISDELMICROAMBIENTEParaguiarelanlisisinterno,seproponenacontinuacinalgunosinterrogantes:5.2.1EnGestindePlaneacin.Estdefinidalavisinymisindelaempresa,losobjetivosymetasqueseproponenlograr?Sehanestablecidoestrategias?Sistasdirectriceshansidotrazadaspor losdirectivosde laempresa,hansidodifundidasalpersonalvinculadoalaorganizacin?Culeslaparticipacindelpersonalenelprocesodeformulacindelplan?5.2.2EnaspectosOrganizacionales.Cmoestorganizadalaempresaparaeldesarrollodelasdiferentesactividadesquerealiza?


Culessonlosprincipiossobreloscualessefundalaconcepcindelaorganizacin?Laestructuradelaorganizacinesadecuadaparalaejecucindelosplanesdelaempresa?Laempresaestestructuradaenfuncindelcliente?Tieneaseguradosy/ocertificadossusprocesos?5.2.3EnDireccinyGerencia.Cmosepuedecaracterizarelestilodedireccindelaempresa?LaGerenciadelega?Cul es la actitudde laGerencia frentea situaciones complejas yde tomadedecisionesnoprogramadas?5.2.4EnEvaluacinyControl.Sehaestablecidounsistemadecontroldegestindelaempresa?Sehanestablecidoindicadoresquepermitanmedirlosresultadosdelagestin?Paraquutilizalainformacinqueseobtienedelamedicin?5.2.5EnanlisisdelaCulturaOrganizacional.Culessonlasexpectativaseinteresesdelosgestoresydirectivosdelaempresa?Cmoeselclimadetrabajoyporquesas?Culessonlosvalores,creencias,tradicionesopatronesdecomportamientoquecaracterizaneldesempeoyelmododeoperardelaempresa?Cules lapercepcinde losempleados respectoa: reconocimiento, remuneracin, tomadedecisiones,desarrollo,capacitacin,seleccinyliderazgo?5.3ENGESTINDENEGOCIOSEnqunegocioestamos?,Culdeberaserelnegocio?Quinessonlosclientesdelaempresa?CulessonlosproductososerviciosmsimportantesdelaEmpresa?Enqumercadoscompite?Culeslatecnologabsicadelaempresa?Culeslaactituddelaempresaconrelacinametaseconmicas?Culessonlosvalores,creenciasyaspiracionesfundamentalesdelafirmaysusprioridadesfilosficas?Culessonlasfortalezasyventajascompetitivasclavesdelaempresa?Culeslaimagenaqueaspiralafirma?Motivayestimulaalaaccin,lalecturadelamisin?5.3.1EnGestinySituacinContableyFinanciera.


Lasrentabilidadessocialesyeconmicassonaceptables?Sonsatisfactorias?Lasituacindeliquidezesaceptable?Essatisfactoria?La capacidad de autofinanciacin resultante es suficiente para sustentar la estructurafinancierageneralylosproyectosdeinversin?Serealizanproyeccionespresupuestales?Secontrolan?Dequformaafectarelcrecimientoelflujodetesorera?Qusistemasypolticascontablessedeberandeutilizar?Qupolticadeestructuradecapitalsedeberaperseguir?QupresupuestodetesorerayotraspartidasdeactivosedeberanmantenerDisponibles?5.3.2EnGestinySituacinComercial.Culessonlosprincipalesmercadosdelaempresa?Culeslaparticipacindelmercado?Cmoeselcomportamientodelasventasdesusprincipalesproductos?Cmosefijanlospreciosdelosproductos?Seevalaregularmenteelcomportamientodeloscanalesdedistribucin?Cmoestestructuradalafuerzadelasventas?Culeslapolticadeprecios?Qutiposdemediosautilizarymensajevinculaensuscampaas?Qusitios,lugaresyformasdeventausalaempresa?Quelementosdecomunicacinusalaempresa?Tieneunconocimientoprofundodelconsumidor?Culeslasituacinpresentedelacompetencia?Qutamaotieneelmercado?Qu tipo de investigacin hace respecto al producto? Al precio? La distribucin fsica?Canalesdedistribucin?5.3.3EngestindelaProductividad.Cmosehaevolucionadoenproductividaddelamanodeobraenlosltimoscincoaos?Cmo se sita la productividad de los recursos en esta empresa con relacin a loscompetidores?Hanproducidomejorasenlaproductividad?Enqureasdegestin?5.3.4EngestinenProcesodeProduccinEnquconsisteeltrabajo?Qupapeljuegaenelciclooperativolosrecursoshumanosylosfsicos?Culeselsistemadeproduccinpredominanteenlaempresa?Existenprogramasdeproduccin?La programacin de la produccin corresponde a las condiciones y demandas de quienesrespondenporelmercadodelosbienesoservicios?Cmoseestimaycalculaelvaloragregadoquegeneraelproceso?


Elnmerodealmacenesessuficiente?Ladistribucindelosequipospermiteunacirculacinadecuada?Lamaquinariayelequipoestnbienadaptadosalsistemadeproduccin?Sehacemantenimientopreventivoy/ocorrectivodeequiposylocales?Seelaboranprogramasdemantenimientoysecontrolasucumplimiento?Podemoshacerfrentealaexpansindenuestronegocioconlasinstalacionesyelnmerodeturnosdequedisponemosactualmente?Debemosintroducirnuevosequipos,instalaciones,turnos?dnde?Podemossermseficientespormediodeunamejorprogramacin?Cul es el nivel de seguridad del inventario de la empresa? ; de cuntos proveedoresnecesitamosdisponerparaobtenerlosprincipalessuministros?Qunivelesdeproductividadycostosdeberaintentaralcanzarlaempresa?Quhincapideberahacerseenelcontroldecalidad?Con qu antelacin deberamos de programar la produccin?; deberamos garantizar laentrega?Pretendemosllegaraserlderesenoperacionesdeproduccin,conlosequiposymtodosmsmodernos?5.3.5EnGestinyControldelaProduccinydelaCalidad.Secontrolaelcumplimientodelaprogramacindelaproduccin?Seconsideraimportantecontrolarlacalidaddelosproductos?Seconocenlastazaspromediodelaimproductividaddeltrabajo?Semanejanherramientasestadsticasdecontroldecalidad?5.3.6GestindeLogsticaySuministros.Lafuncindecomprasestcentralizada?Senegociaconlosproveedoreselprecioyeltiempodeentrega?Sehacecontrolsobrelafacturacindelosproveedores?Seledaimportanciaalainnovacin?Quin toma decisiones relacionadas con la ejecucin de los programas y proyectos deinvestigacin?Se cuenta conun sistemade control deprocesos de suministro a nivel fsico y/o a nivel deinformacin?5.3.7GestindelosSistemasdeInformacin.Sehadefinidodemaneraprecisa la informacinqueserequiereenlosdiferentesnivelesdedecisin?Cmofuncionaelsistemadecomunicaciones?Laspersonasquedebencomunicarseentres,seconocen?5.3.8GestindeRecursosHumanos.


Se ha dado un desarrollo de las capacidades del personal, al mismo ritmo en que haevolucionadolaorganizacin?Cmosedistribuyeelpersonalenlaorganizacin?Laspolticasdegestindelosrecursoshumanosestndeacuerdoconlaley?Sehaceseleccindepersonal?Secuentaconunadefinicinformaldeperfilesycompetenciasrequeridosparacadacargo?Sehaceinduccinenelpuestodetrabajoyenlaorganizacin?Seestablecencompromisos?Conqucriterios?Seledaimportanciaalacapacitacinyformacindelpersonal?Existenprogramas?Sehaceunaevaluacinperidicadeldesempeodelequipohumano?Seconocelacaracterizacindelclimaorganizacional?Los anteriores interrogantes no son ms que unas guas con las cuales estimular uncuestionamiento al interno de la organizacin, que requiere de un apoyo ms tcnico yorganizadocomosonlasherramientasoinstrumentosparaelmismo.BIBLIOGRAFAFRED,David,R.ConceptosdeAdministracinEstratgica.Mxico.Pearson2010.HILL,CharlesyJONES,Gareth.AdministracinEstratgica.SantafdeBogot:McGrawHill,1996.MINTZBERG&QUINN.ElProcesoEstratgico.Mxico:PrenticeHall,1993.PORTER,Michael.VentajaCompetitiva.MxicoCECSA,1987.ROBBINS,StephenyCOULTER,Mary.Administration.8a.Edicin.Mxico:Pearson,Captulo8.2005STEINER,A.,George.PlaneacinEstratgica.MxicoEd.C.E.C.S.A2008STONER,JamesyFREEMAN,Edward.Administracin.Mxico.Pearson2001

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