nucleo 2 planeacion estrategica

Planeación Estratégica NÚCLEO 2

[ GERENCIA ESTRATÉGICA ]

SEMANA 2

2 [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

RESUMEN El módulo está orientado a revisar todos los conceptos teóricos, métodos y técnicas de la planificación estratégica que una organización debe conocer. Se inicia con el estudio de la empresa, sus objetivos, sus métodos, procedimientos y técnicas, orientados al logro de metas identificando que La pe como herramienta gerencial, centra sus esfuerzos en el ¿qué hacer? Es decir las estrategias en vez del ¿qué lograr? Es decir los objetivos. De esta forma la organización orienta su proceso administrativo a desarrollar y mantener una relación viable entre las metas objetivos y recursos de la organización y las oportunidades y retos que el mercado ofrece

Objetivo: • Conocer e identificar el Concepto de estrategia, planificación estratégica y

administración estratégica. • Identificar los Niveles de estrategia: corporativo, unidad de negocios, funcional. • Conocer las etapas del proceso de administración estratégica • Poseer una visión holística y conocer aspectos generales del Planeamiento

Estratégico y su importancia en la gestión empresarial. • Conocer y formular la visión, misión, objetivos estratégicos, e indicadores de los

planes estratégicos en las organizaciones. • Conocer y aplicar las técnicas del análisis DOFA en las organizaciones. • Conocer las técnicas de la planeación estratégica y definir las metas y sus estrategias

en las empresas y organizaciones. • Palabras clave: planeación estratégica, estrategia, gestión, recursos.

2.DEFINICIÓN PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Etimológicamente hablando la palabra estrategia proviene del verbo griego stategos: "planificar la destrucción de los enemigos en razón eficaz de los recursos". Ya en la antigüedad Sócrates afirmaba que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tenían que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos; acaso esto difiere a lo que hacen los gerentes modernos. El concepto de estrategia evolucionó con el tiempo y ya en la época moderna y

3 [ GERENCIA ESTRATÉGICA ]

específicamente después de la segunda guerra mundial, las organizaciones empezaron hacer uso de este cuando identificaron que existían elementos que escapaban al control que las organizaciones establecían: la incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante. Sin embargo y pese a que existen tantas definiciones como autores al respecto, una definición que la acota bien fue expresado Alfred d. Chandler, en 1962 al referirse a ella como: La determinación de metas y objetivos a largo plazo. La adopción de cursos de acción para alcanzar las metas y objetivos. La asignación de recursos para alcanzar las metas. Esta necesidad de generar control y estabilidad a la organización dio paso al surgimiento de la planeación estratégica (pe), no como un fin sino como un medio para concentrar esfuerzos en ambientes consensados, en los que se pretende anticipar un curso de acción frente a unas situaciones identificadas. La pe desde entonces ha sido entienda como el proceso a través del cual una organización define su misión, su visión y valores, identifica sus ventajas competitivas y construye las estrategias para potenciarlas a partir por un lado del análisis sistemático de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas y por otro lado de la identificación de los factores críticos de éxito. De esta manera la pe asume un enfoque objetivo y sistemático que a través de la recolección de información cualitativa y cuantitativa identifica tendencias del entorno y ayuda en la toma de decisiones. La pe como proceso inicia entonces con la determinación de metas organizacionales, continua con el diseño de estrategias y de políticas para lograr estas metas, y finaliza con el desarrollo de planes detallados que permiten la implementación de las estrategias y así alcanzar las metas establecidas. Así mismo, como proceso, la pe supone la utilización de una visión integradora y totalizante es decir con base en ella se elaboran los planes de la empresa no solo estratégicos sino tácticos y operacionales La pe como herramienta gerencial, centra sus esfuerzos en el ¿qué hacer? Es decir las estrategias en vez del ¿qué lograr? Es decir los objetivos. De esta forma la organización orienta su proceso administrativo a desarrollar y mantener una relación viable entre las metas objetivos y recursos de la organización y las oportunidades y retos que el mercado ofrece. La pe supone cuatro conceptos básicos:

1. Que se debe ver la organización como una cartera de inversión en la que se debe seleccionar que negocios o productos deben ser estructurados sostenidos o eliminados con en su nivel de competitividad.

2. Evaluar el potencial de generación de utilidades futuras de cada producto o negocio


3. Analizar la posición de la organización frente al entorno. 4. Diseñar y evaluar la estrategia de cada producto o negocio, definiendo que es lo más

importante de hacer en función de sus objetivos sus recursos las oportunidades y su posición industrial.

Así estos cuatro ejes ayudan a la interacción entre el ambiente interno externo de la organización generando estrategia proactivas que permiten usar las fortalezas internas para contrarrestar las amenazas o para aprovechar las oportunidades. Según DRUCKER aunque el desempeño del gerente se juzga usando dos dimensiones eficacia – hacer las cosas “correctas”‐ y eficiencia – hacerlas “correctamente”, se debe ampliar el criterio de evaluación vinculando la efectividad pues ni aun alcanzado la mayor eficiencia se puede remediar una selección errónea de las metas. Por lo general las organizaciones diseñan y establecen planes estratégicos para desarrollar su misión y alcanzar los objetivos y metas planteados en desarrollo de su objeto social. Estos planes pueden ser de corto mediano o largo plazo y están sujetos al tamaño de la organización y al nivel en el que se dan: niveles estratégicos, operativos o tácticos. Se recomienda entonces, que la organización sea meticulosa en cuanto a la definición de la misión y visión de la misma ya que estas expresa y representa las funciones operativas y la relación con sus Stakeholders. 2.1 CARACTERÍSTICAS Y ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Hace uso intensivo de la intuición y del análisis situacional con el fin de establecer las posiciones futuras que la organización debe alcanzar Es un proceso dinámico y flexible que permite modificar planes respecto condiciones del entorno Identifica y lleva a la práctica los objetivos a largo mediano y corto plazo de la organización En situaciones de riesgo permite incrementar el éxito al reducir la incertidumbre Responde a la pregunta qué ser identificando la razón de ser de la organización y lo que se esperar lograr Responde a la pregunta ¿qué hacer?: identifica acciones y caminos que conducen a la obtención de objetivos Presenta una análisis de la organización en forma de sistema: tiene subsistemas (elementos) que interactúan entre si y definen el uso de los recursos ya que éstos están supeditados al entorno (contexto) para producir bienes o servicios (salidas) Utiliza la visión de procesos: es decir analiza las entradas procedimientos y salidas y ajusta el proceso a través del feedback: así pretende generar un equilibrio dinámico que permita el


crecimiento seguro, minimizando el riesgo y la dependencia Proactividad: imagina el futuro y diseña el presente Acción recurrente: los encargados de la pe por lo general no solo planifican sino que ejecuta, actúan y evalúan de manera constante ya que existen cambios. 2.2 PASOS PARA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 2.2.1. Definir la misión, visión y valores de la organización del negocio. Toda organización o empresa necesita construir su misión dentro del contexto en el que se desenvuelve. La misión puede definirse como una afirmación que describe el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio, la razón de ser de la empresa o lo que es lo mismo para que exista la empresa. También incluye una identificación de la gente a la que le sirve y la identificación de los principios y valores bajo los que pretende funcionar. La definición correcta de la misión de la organización orienta todo el proceso de planeación estratégica por esta razón en términos generales en el enunciando de la misión debe verificarse que:

• El enunciado este construido para mantenerse en el largo plazo • Sea un enunciado que diferencia a su organización de la competencia directa • Especifique el alcance de desarrollo de la organización • Enuncie la filosofía de la organización • Identifique el cliente y la relación con este • Indague los valores que guían el comportamiento de la organización • Identifique el producto y la preocupación por sobrevivir.

Por su parte la visión, se conoce como el conjunto de ideas que dan el marco de referencia y de acción de lo que organización o una unidad de negocio quiere ser en el futuro. Define el rumbo y da dirección sobre cómo debe ser el futuro para una organización o unidad de negocio ante los ojos de: los clientes, los proveedores, los empleados, los propietarios es decir los Stakeholders. En este sentido la visión debe estar construida con base en los valores y convicciones de la organización o de la unidad de negocio, buscando inspirar y motivar a todo nivel en el logro de los objetivos propuestos. Así mismo, toda organización define valores, los cuales representan las convicciones, lineamientos, creencias y patrones de conductas que guían la vida y el desarrollo de las operaciones o tareas de la organización. Es comúnmente aceptado que los valores definan la personalidad de la organización. Otro elemento que se identifica y construye en este paso son los objetivos de largo plazo los cuales identifican y caracterizan las perspectivas estratégicas que se desean alcanzar en


un momento dado del futuro. Estos objetivos deben ser alcanzables, medibles, verificables y retadores. 2.2.2. Análisis del ambiente externo (análisis de oportunidades y amenazas). Cuando se hace análisis del ambiente se debe vincular tres ambientes niveles: el inmediato o de la industria (donde opera la organización), el ambiente nacional y el macro ambiente. Ambiente inmediato: hace una referenciación de la organización frente a sus competidores. Ambiente nacional: analiza el contexto nacional dentro del cual opera la organización. Se analizan variables que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a la organización en el futuro. Algunas de estas variables son tendencias del mercado, hechos sociales, económicos, políticos o tecnológicos que afectan al sector y subsector económico. Ambiente macro: examina factores internacionales, cambios en gustos y preferencia mundiales y tecnológicos como la revolución de las computadoras, el aumento de competencia de las compañías extranjeras. En general, la identificación de variables del entorno es de vital importancia en la definición y construcción de las estrategias empresariales, por eso toda organización debe identificar en el macro ambiente (político, económico, social, tecnológico y ecológico) factores que puedan afectar su negocio. Así mismo, en el micro ambiente (clientes, competencia, canales de distribución, proveedores, etc.).La organización debe identificar elementos que afecten su capacidad para generar utilidades en el corto mediano o largo plazo. Es de éste análisis, que surge la detección de oportunidades y las amenazas implícitas en cada nivel del ambiente (macro o micro). Las oportunidades, son definidas como situaciones en que la empresa puede alcanzar un desempeño rentable o una posición deseable. Se priorizan con base en la probabilidad de éxito que la organización tendría con ella si aprovechara dicha oportunidad. Algunas preguntas que pueden hacerse en este nivel de análisis: Las amenazas, se asocian con los retos o desafíos que plantea el ambiente y que de no hacer nada frente a ellas conduciría al deterioro de la organización. Las amenazas pueden categorizarse de acuerdo al nivel de gravedad, urgencia y probabilidad de ocurrencia. Frente a la identificación de cada amenaza en surge necesidad de contar con un plan de contingencia. Algunas preguntas que pueden hacerse en este nivel de análisis: Al hacer un resumen del análisis de oportunidades y amenazas una organización podría tipificarse como:

1. Ideal: la que cuenta con grandes oportunidades y bajo nivel de amenazas 2. Especulativa: muchas oportunidades y riesgo moderado 3. Maduras: pocas oportunidades y riesgos considerados 4. Conflictivas: pocas oportunidades y numerosos riesgos.


2.2.3. Análisis del entorno interno (análisis de fortalezas y debilidades). Toda organización necesita evaluar periódicamente sus fortalezas y debilidades y categorizarlas como fuertes o débiles dependiendo del nivel de manifestación dentro de la organización; en este sentido la evaluación, supone la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles en la organización, ya sean financieros, humanos, materiales, tecnológicos, etc. Los recursos, pueden definirse como todos aquellos elementos con los que cuenta una organización para el desarrollo de su objeto social. Pueden ser tangibles (materia prima, maquinaria, instalaciones, etc.). O intangibles (know‐how, habilidades, destrezas, motivación, liderazgo, capacitación y cultura, entre otros). La organización debe asegurarse que cuenta con los recursos suficientes para aprovechar las oportunidades y enfrentar o evitar las amenazas. La idea central de este análisis, es identificar si la organización con las fortalezas que tiene debe mantenerse aprovechando aquellas oportunidades del entorno o puede migrar y considerar otras oportunidades aunque eso necesariamente signifique adquirir o desarrollar otras fortalezas. Para una organización cualquier actividad que se hace de manera eficaz y eficiente se considera una fortaleza, así como también, se considera una fortaleza si una organización posee un recurso destacado frente a sus competidores. Si esta fortaleza es muy notoria se convierte en una ventaja competitiva diferencial, la cual debe aprovecharse lo máximo posible antes que se extinga. Todo lo contrario será considerado una debilidad. En resumen se puede decir que: Fortalezas, definidas como aquellas variables o características positivas que diferencian la organización y ayudan en la obtención de las metas y objetivos empresariales. Por su parte las debilidades, son todos aquellos elementos, recursos y actitudes que son barreras en el logro de los objetivos organizacionales y que una vez identificados deben ser eliminados. Así mismo la combinar las debilidades oportunidades fortalezas y amenazas en la matriz dofa se puede identificar que en cada cuadrante se tendrá estrategias del tipo: Fo, usa sus fortalezas para aprovechar las oportunidades que se le presenten Do como la organización tiene debilidades, presenta dificultades para aprovechar las oportunidades Fa usa sus fortalezas para enfrentar con éxito las amenazas del entorno; Da posición más peligrosa, pues además de presentarse amenazas ella se encuentra en posición de debilidad. En resumen se busca identificar las fortalezas de una organización con el objetivo de aprovechar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades.


2.2.4. Formulación de metas y objetivos Después de establecer la misión visión valores y haber analizado el ambiente interno y externo, la organización está preparada para establecer metas y objetivos. La mayoría de las organizaciones persiguen múltiples objetivos y metas que por lo general, se asocian al crecimiento de las ventas y de la participación en el mercado, al aumento de la rentabilidad, a la reducción de costos, entre otros. La construcción de estos objetivos y metas, obedece a una jerarquía consistente que elabora la organización misma del más importante al menos importante. Un objetivo para ser considerado como satisfactorio debe vincular una visión cuantitativa, es decir el objetivo aumentar la rentabilidad debe ser enunciado como por ejemplo aumentar la rentabilidad en un 10% o aumentar la rentabilidad en 2 años en un 10%. Por su parte las metas describen objetivos muy específicos en cuanto a magnitud y tiempo abriendo la puerta al proceso de planeación, instrumentación y control administrativo. 2.2.5. Formulación y selección de estrategias. Mientras que las metas indican que desea lograr una organización, las estrategias ofrecen respuesta frente a cómo alcanzarlas. Por esta razón después de establecidos los objetivos y metas de la organización, se procede a formular y seleccionar estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera posible, dichos objetivos. Una forma de hacerlo es la siguiente: Evaluar información sobre el análisis externo (la situación del entorno) y el análisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), el enunciado de la misión y los valores, los objetivos, las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados. Construir y diseñar estrategias factibles, de acuerdo con la información analizada en el punto anterior. Evaluar las estrategias propuestas, determinando las ventajas, las desventajas, los costos y los beneficios de cada una. Seleccionar las estrategias a utilizar y clasificarlas en orden de su atractivo. PORTER propone tres tipos genéricos de estrategias que ayudan a las organizaciones en cualquier instante y nivel: Liderazgo total en costos, busca captar mayor participación en el mercado a través de la obtención de menores costos tanto en la producción como en la distribución. Es muy utilizada en empresas que tiene gran desarrollo en área de producción, y distribución. El riesgo de esta estrategia es que aparezca una organización con costos más bajos. Diferenciación, centra su esfuerzo en obtener un desempeño superior a la competencia en una característica o variable deseada por el cliente (servicio al cliente, calidad, estilo, tecnología, etc.). Es poco probable que sea líder en todo, pero la diferenciación ayuda a


construir ventas competitivas. Y por ultimo Enfoque, el análisis se concentra en comprender las necesidades de un segmento específico y ataca con el liderazgo de costos o alguna forma de diferenciación dentro del segmento meta. 2.2.6. Diseño de planes estratégicos. Definidas las estrategias que se van a utilizar, la organización procede a diseñar los planes estratégicos, en los cuales se especifica cómo es que se van a alcanzar los objetivos y metas y se especifica cómo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas. Por lo general el plan estratégico identifica: Cuáles son los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos generales. Cuáles son las estrategias puntuales, que permitan alcanzar los objetivos específicos. Qué nivel de recursos se van a utilizar, cómo se van a asignar? Los responsables de la implementación y ejecución de las estrategias En qué tiempo se obtendrán los resultados? Cuánto es el monto requerido para la implementación y ejecución de las estrategias? En últimas la formulación e implementación de la estrategia y de los planes estratégicos ayuda a decidir a la organización en qué negocio se incursionará?, cuáles desatender, cómo será la asignación de recursos?, si se debe internacionalizar operaciones, si es aconsejable fusionarse o cómo evitar una adquisición hostil. 2.2.7. Implantación de la estrategia. Independientemente de lo mucho que se haya pensado una estrategia, ésta no será exitosa sino se encuentra en primer lugar respaldada, entendida y compartida por los diferentes niveles de la organización y en segundo lugar es necesario que además de definir la estrategia, se precise la estrategia de implantación. Con el ánimo de implementar la estrategia, la organización establece objetivos de corto mediano y largo plazo, a los cuales asigna recursos mientras identifica elementos motivadores del logro, de tal manera que facilita no solo la implementación de la estrategia sino la ejecución de la misma. En este sentido toda empresa debe tener en cuenta: Diseño de una estructura organizacional La organización, dentro de cada nivel organizacional, debe asignar tareas, responsabilidades, funciones y autoridad para la operación y toma de decisiones. Adaptar la estructura organizacional correcta es un paso fundamental para garantizar el funcionamiento de una estrategia. Diseño de sistema de control Una vez seleccionada una estructura, la organización debe establecer procesos y sistemas apropiados de control organizacional (desempeño y resultados). Así mismo, la organización


debe definir qué tipo de sistemas de remuneración e incentivos debe establecer para sus empleados. Manejo del conflicto, las políticas y el cambio Por lo general los cambios estratégicos ponen en evidencia las luchas de poder al interior de una organización, debido particularmente a que todos los cambios estratégicos generan alteraciones en la distribución de poder dentro de una organización. También, estos cambios estratégicos, generan mucha resistencia sobre todo en los niveles operativos y tácticos, ya que nadie está dispuesto a cambiar la forma en que hace el trabajo por miedo a que esto evidencie sus debilidades en la ejecución de las tareas. Estos conflictos se pueden resolver haciendo una distribución equitativa de poder dentro de los niveles organizacionales y con programas de sensibilización y adecuación sobre el cambio organizacional. 2.2.8. Evaluación de resultados. Después de ser implementada, toda estrategia debe ser evaluada, bien sea para reafirmar las metas y estrategias organizacionales existentes o para sugerir cambios. La evaluación y control que se hace de la estrategia suele buscar respuesta sobre: si se está efectuándose la estrategia tal como fue planeada y si se están logrando los resultados deseados. Para ello, las tres actividades fundamentales que usa la organización para evaluar estrategias son:

• Análisis de los factores internos y externos (base de las estrategias del presente), • Medición del desempeño y • Aplicación de acciones correctivas.

Es necesario evaluar constantemente las estrategias, porque el éxito alcanzado hoy, no es garantía del éxito del mañana y porque además, el éxito genera nuevas y diferentes situaciones problémicas que escapan al análisis de la planeación del presente. Es bueno también recordar que el ambiente (interno, pero sobretodo externo) avanza mucho más rápido que la planeación estratégica, por lo que el ajuste estratégico debe hacerse de manera constate para evitar que la organización siga siendo eficiente mientras se vuelve ineficaz. Preguntas como ¿qué tan efectivas han sido nuestras estrategias? ¿Qué ajustes son necesarios? ¿Qué podemos mejorar? Pueden darnos indicios ya que implican necesariamente la existencia de estándares de referencia contra los cuales comparar y bajo los cuales se puede orientar la planeación estratégica de la organización. La llave de la supervivencia organizacional reside entonces en la voluntad consciente de la organización para examinar en todo momento el entorno cambiante y adoptar nuevas metas y comportamientos apropiados. La planeación estratégica flexible permite la adaptación permanente a un mundo que evoluciona y genera nuevos desafíos por lo que se podrá dar más y mejoras respuestas entra más flexibilidad presente nuestro programa de planeación


estratégica. 2.3 Las cinco Ps. de la estrategia Según MINTZBERG, 1987. Fines for strategy, la estrategia puede entenderse en cinco dimensiones: Estrategia como plan: conscientemente elaborado y con un propósito determinado, busca superar una situación específica. Los planes se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarán. La estrategia como pauta de acción: elaborada para derrotar un oponente o competidor. La estrategia como patrón: un patrón que se repite y deseamos que se reproduzca de manera consistente, tanto si es intencional como si no lo es. La estrategia como posición: define la relación o posición de la organización en el entorno. Estrategia como perspectiva: implica un visión holística o totalizante de la organización y de su relación con el entorno. Entender y dimensionar las estrategias de esta manera permite identificar y utilizar mejor el tipo de estrategia que se ajusta mejor a cada reto planteado por el entorno. 2.3.1 Niveles de la planeación estratégica. Para poder comprender con mayor profundidad los procesos de planeación estratégica en las organizaciones, es indispensable identificar qué nivel o a que nivel pertenece el proceso y como se interrelaciona con el nivel superior y/o con el nivel inferior. En las organizaciones modernas, las estrategias se relacionan directamente con el nivel en que se da, definiendo su estructura, alcance, objetivos, recursos etc. Los niveles de las estrategias mayoritariamente se presentan en tres niveles así: Estrategia de nivel corporativo: formulada por la alta dirección, se orienta a controlar los intereses máximos de la organización en todas las líneas de negocio. Al tratar de considerar la organización en relación con su entorno, definiendo en qué actividades se quiere participar y cuál es la combinación más apropiada de éstas. Las estrategias de este nivel ayudan a: Definir la visión y la misión corporativa Construir estrategias dirigidas a satisfacer a los Stakeholders(accionistas, clientes, proveedores, distribuidores, empleados). Identificar y asignar recursos las unidades estratégicas de negocios (UEN) Definir cuáles son las metas y las expectativas para cada negocio Planear en qué tipo de negocios se debe involucrar la compañía. Por otra parte cuando una organización busca expandir sus mercados sea o no a nivel internacional el nivel corporativo debe considerar tres posibles estrategias: Estrategia multidoméstica: se basa en la habilidad de la empresa en diferenciar sus productos para satisfacer sus necesidades locales y responder a diversos intereses


nacionales. En esta estrategia las decisiones operativas se delegan en las unidades estratégicas de cada país, se busca la adecuación de los productos a fin de cubrir las necesidades y los deseos de los consumidores, las condiciones de la industria, la estructura política y legales así como los normas sociales que varían en cada país o región. Estrategia global: orientada al mercado mundial, buscan unas ventajas competitivas con un diseño de productos estandarizados y un control centralizado de las operaciones mundiales. La casa matriz establece la estrategia competitiva logrando operaciones eficientes con una estrategia global que requiere que los recursos se compartan y que la coordinación y cooperación sean controladas por una oficina central. Estrategia transnacional: busca tanto la eficiencia global como una respuesta local, generando una visión compartida de cada una de las sucursales que la compañía tiene en los países logrando una eficiencia global y una respuesta local. Usa la economía de escala de cada país o región, pero manteniendo simultáneamente la habilidad de responder a los intereses y preferencias nacionales. Estrategia en las unidades de negocios (UEN): por lo general se usan para lograr las metas de negocios específicos con base en la administración de los intereses y operaciones de las UEN, teniendo en cuenta su mercado, las condiciones de ese mercado y los recursos asignados por la organización. Las estrategias de este nivel ayudan a: Especificar cómo competirán los negocios dentro de un mercado Definir qué productos y servicios puede ofrecer Identificar y atacar el cliente. Estructurar como deberán ser administrados las diversas funciones (producción, mercadotecnia, finanzas, etc.) Para satisfacer las metas del mercado‐ Determinar el enfoque que debe aplicarse a su mercado y como debe conducirse un negocio, teniendo presente los recursos y las condiciones del mercado. PORTER identificó que para desarrollar estrategias de este nivel se debe analizar los siguientes factores: Factores de producción: referidos a los insumos necesarios (mano de obra, tierras, recursos naturales, capital, e infraestructura) para competir en cualquier industria. Entre los factores de producción existen: Factores básicos: recursos naturales y laborales Factores avanzados: sistemas de comunicación digital Factores generalizados: sistemas de carreteras e infraestructura Factores especializados: personal capacitado en sectores específicos Factores de la demanda: identificar el tipo y el volumen de las necesidades que presenta un mercado, los líderes nacen dependiendo de la necesidad y de la demanda. Factores de la industrias relacionadas y de apoyo: integración de la cadena de abastecimiento e identificar si hay apoyo entre las industrias que fabrican y utilizan los mismos materiales a la hora de sacar el producto al mercado. Factores de la estrategia, estructura y rivalidad entre las empresas: es bueno identificar el tipo de estrategia que se puede o no implementar en un mercado específico, también se


hace necesario ver si en ese el patrón de la estrategia y la estructura varía en gran medida en cada país teniendo si existe competencia desleal o exagerada rivalidad entre competidores evitando así entrar en mercados hostiles. Estrategia nivel funcional: elaboradas por un área funcional específica y por lo general más detallada que las estrategias organizacionales, crean un refuerzo para que los gerentes de cada nivel funcional implementen la estrategia de la UEN.Las estrategias de este nivel se orienta en tratar de determinar cómo distribuir los recursos y habilidades dentro de cada área funcional, actividad (producción, marketing, finanzas, etc.) o UEN, a fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Las estrategias de este nivel tienen como meta:

• La comunicación de objetivos de corto plazo. • La descripción de acciones necesarias para el logro de objetivos a corto plazo • La creación de un ambiente que favorezca su logro.

Es de suma importancia que estas estrategias se coordinen entre sí con el fin de reducir al mínimo los conflictos entre áreas, así como para mejorar las posibilidades de realización de las metas organizacionales. Orientadas a mejorar la efectividad y aumentar la cadena de valor de las operaciones (producción, marketing, inventarios, investigación y desarrollo y recursos humanos) dentro de una organización. Cadena de valor: las organizaciones miden su valor a partir de la cantidad de comparadores que están dispuestos a adquirir su producto. PORTER señaló que en la cadena de valor era necesario identificar actividades primarias y secundarias o de apoyo y las estrategias que permitan maximizar estas actividades. Las actividades primarias, se relación con la creación del producto, su marketing y su logística de distribución. Por su parte las actividades de apoyo, son las tareas que permiten llevar a cabo las actividades primarias de fabricación, marketing y distribución. La eficiencia al realizar estos procesos es lo que genera la creación de valor. Dentro de las estrategias para maximizar la cadena de valor se destacan: Estrategia de investigación, desarrollo y eficiencia: buscamejorar la eficiencia diseñando productos fáciles de fabricar. Cuando se reduce la cantidad de piezas de un producto, se disminuyen los tiempos de ensamblaje, los costos unitarios y se aumenta la productividad en general. Estrategia y eficiencia de los recursos humanos: al aumentar la productividad individual se reduce los costos unitarios y se aumenta la eficiencia global de la organización. Para logar esto la organización puede: capacitar a los empleados, organizar la fuerza de trabajo y vincular el pago por desempeño. Capacitación del empleado: debido a que los trabajadores con parte esencial en el proceso de producción, la organización debe encontrar espacios para capacitarlos ya que


trabajadores más calificados realizan más y mejores tareas. Por otra parte existen más posibilidades que aprendan tareas complejas fruto de métodos modernos de producción. En resumen la capacitación mejorara los niveles de habilidad del empleado, lo que aumenta las eficiencias individuales y la productividad en general. Fuerza de trabajo en equipos: cada miembro del equipo aprende todas las funciones, lo que genera una fuerza de trabajo flexible polivalente en la que cualquier miembro del equipo pueden reemplazar a los compañeros ausentes. Pago por desempeño: esta estrategia supone que al trabajar las personas por dinero, se puede aumentar su productividad si ven que existe un beneficio adicional al pago. Esta estrategia también puede vincular el pago no por obtención de metas individuales sino por el desempeño de grupo o equipo. Estrategia de infraestructura y eficiencia, dado que la infraestructura delimita el contexto dentro del cual se realizan las actividades de creación de valor, esta puede ayudar a lograr las metas de eficiencia si cumple con las condiciones de orden limpieza seguridad eficiencia operativa costos bajos y funcionalidad.. Estrategias de generación de habilidades en la innovación, las organizaciones deben:

• Generar habilidades en la investigación científica básica y aplicada • Lograr integración entre i+d y marketing • Lograr integración entre i+d y fabricación • Tener capacidad para minimizar el tiempo de lanzamiento • Contar con una buena administración de proyectos.

Estrategias de mejora de la imagen de marca y reputación, se debe buscar la construcción de una imagen con base en políticas de responsabilidad social lo que permite atraer capital y asociados y aumentar ventas. La participación activa en actividades de la comunidad, genera una reputación positiva con los empleados dentro de la empresa. 2.4 TIPOS DE ESTRATEGIA La literatura administrativa presenta una gran variedad de estrategias las cuales pueden agruparse en cuatro grande apartados: 2.4.1 Integrativas Integración hacia delante: busca un mayor control sobre distribuidores o detallistas. Integración hacia atrás: orientadaa un generar mayor control sobre proveedores Integración horizontal: buscar la propiedad o mayor control de los competidores. 2.4.2 Intensivas Penetración en el mercado: usada para aumentar la participación en el mercado de los productos actuales en los mercados existentes, a través de mayores esfuerzos de mercadeo.


Desarrollo de mercado: introducir productos actuales a nuevas áreas geográficas, o segmentos de mercados. Desarrollo de producto: aumento de ventas mediante la mejora o modificación de productos actuales. 2.4.3 Diversificadas Diversificación concéntrica: buscaañadir nuevos productos pero relacionados entre si Diversificación conglomerados: busca introducirnuevos productos no relacionados. Diversificación horizontal: añade productos nuevos no relacionados para clientes actuales. 2.4.4 Otras Asociaciones: una organización que trabaja con otra en un proyecto especial. Reducción: una organización que se reestructura mediante reducción de costos generalmente de nómina y de activos para disminuir declinación en ventas. Desposeimiento: venta de una división o parte de una organización. Liquidación: venta de todos los activos de la empresa, por partes, por su valor tangible. Combinación: una organización que sigue dos o más estrategias simultáneamente. 2.5 Disfunciones de la PE Los posibles riesgos y situaciones peligrosas en la implementación de la planeación estratégica pueden agruparse de la siguiente manera: 2.5.1 Riesgos administrativos.

• La ausencia de apoyo a la planeación por parte de la alta dirección • Las fallas creencia de la alta dirección de que puede delegar la función de planeación a

un planificador. • Demasiada dedicación de la alta dirección a solucionar los problemas urgentes

olvidando los importantes y los de largo plazo. • Falta de compromiso en el proceso de planeación de la mayoría del personal de línea. • Usar los planes como estándares en la valoración del desempeño administrativo

individual. • No incentivar la generación de un clima adecuado en la compañía que favorezca a la

planeación. • Pensar que la planeación corporativa es solo para la lata dirección. • Exagerado formalismo, lo que genera inflexibilidad, lentitud y limita la creatividad. • Permanente rechazo de la alta dirección de las ideas de surgen en los niveles tácticos

y operativos. 2.5.2 El riesgo del compromiso. No es solo que la administración se comprometa con la planeación, también es necesario:


Que la planeación se comprometa con la administración Que todos los niveles estén involucrados en acción y opinión Que la estrategia no comprometa esfuerzos que la organización no tiene, es decir hacer lo que no hacemos con los recursos que no tenesmos Que se pueda garantizar que las estrategias son objetivas y que se si se puede reducir el poder de los administradores sobre la elaboración de estrategias. 2.5.3. El riesgo del cambio Todo cambio en la organización genera residencia, sea esta por desconocimiento ignorancia o por miedo al des favorecimiento de las condiciones actuales de trabajo. Por esta razón es necesario que al implementar programas de pe, se deba generar un adecuado clima organizacional en el que se genere un verdadero cambio en la organización. Algunos elementos que no permiten generar tal clima adecuado para la implementación de la pe en las organizaciones son:

• Políticas inflexibles, • Rigidez en la comunicación organizacional • Falta de motivación personal • Falta de liderazgo al interior de la organización.

2.5.4. El riesgo de la política.

• Un clima de mucha actividad política estropea el mundo ordenado de la planeación • Proceso de planeación acomodados o muy subjetivos • Organizaciones con demasiados prejuicios, pues genera resistencia política, al menos

de las personas que representan otras creencias • Organizaciones que no toleran procesos informales • Organizaciones que desalientan el compromiso en favor del cálculo, pues ahondan el

clásico conflicto político entre la línea y el staff. 2.6 TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Sin importar que tan pensada y elaborada sea una estrategia, todas apuestan sobre el futuro de la organización, por esta razón y con el objeto de minimizar la incertidumbre y el riesgo tanto en la toma de decisiones como en la implantación de las estrategias surgen una serie de técnicas como la preferencia, la prospectiva y los escenarios, que ayudan en el manejo de estos riesgos. 2.6.1 Técnicas de preferencia. Es una técnica, que supone que el futuro será igual al pasado y que cualquier problema que ocurra puede resolverse basándose en la experiencia acumulada. La preferencia usa datos del pasado, analiza la apreciación del presente y desde allí trata de construirr el futuro.


Las técnicas de preferencia más usadas son: Extrapolación de tendencias: recolección y estudio de la información histórica y determinación a través de técnicas probabilísticas de las tendencias que construirán el mundo futuro. Análisis de variaciones canónicas: sobre el estudio de las tendencias se analizan posibles transformaciones estructurales que muestran cambios hacia arriba o hacia abajo proyectados por el análisis de tendencias. Análisis de guiones de futuros: supone el uso previo del análisis de tendencias y de variaciones canónicas. Parte del presente y a través del análisis de comportamientos supuestos de cada una de las variables que componen un fenómeno, se construyen guiones o líneas de acción que analíticamente describen la evolución de las variables hasta un escenario determinado en el horizonte de tiempo que se ha elegido como meta. 2.6.2 Técnica prospectiva. Al contrario de la proferencia, esta técnica, es un análisis que viene de futuros deseables al presente. Su uso se apoya en la proferencia pues parte de los futuros deseables sobre los que se retrocede hacia el presente mediante planes adecuadamente insertados en la realidad. Mientras la proferencia proyecta un mundo posible, la prospectiva construye un mundo deseable, en el que se busca ser artífice de este futuro deseable y no tener una actitud pasiva y de resignación frente a un futuro dado. Para lograr esto la prospectiva tiene presenta una metodología que permite alcanzar el fututo deseado: La creatividad prospectiva, construye caminos para acercar el presente con el futuro deseado, Análisis prospectivo, la comparación racional entre las metas y los escenarios con la realidad presente, Presupuesto y la programación, acciones dirigidas desde el presente hacia el horizonte futuro para lograr los objetivos buscados. La metodología de desarrollo debe superar también las etapas de factibilidad y aceptabilidad. 2.6.3 Uso de escenarios. El uso de escenarios es una metodología que ante la imposibilidad de predecir la consecuencias del futuro, construye posibles situaciones o escenarios basados en probabilidades condicionales y subjetivas de deseabilidad y factibilidad en cuatro dimensiones: máximo interés, interés medio, enviar alarma y sin interés.

alta baja Deseabili

dad Interés medio

Máximo interés


Sin interés

Enviar alarma

Baja alta Factibilidad

Es posible, que en la construcción de escenarios se identifique la aparición de sub‐escenarios en dimensiones específicas: económicas sociales tecnológicas ecológicas entre otras. Identificar las variables que marcan la pauta en cada escenario permitirá anticiparnos con mayor precisión en la construcción del panorama futuro de la organización. 2.7 IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATÉGICA La implantación de la estrategia es por mucho el paso más difícil en el proceso estratégico pues requiere una fuerte dosis disciplina personal, sacrificio y consagración organizacional. Para la implantación de estrategias es necesario que la organizacióndefina metas y políticas, motive y estimule a sus empleados y sobretodo, que asigne recursos de manera que las estrategias formuladas sean llevadas a cabo de forma exitosa. No tiene sentido diseñar estrategias si ellas no pueden ponerse en práctica, por esta razón es muy frecuente que para implementar planes, políticas, lineamientos y por supuesto estrategias sea necesario por un lado grandes dosis de motivación sobretodo en el nivel táctico y operativo y por otra lado tener en cuenta tres actividades esenciales: Fijación de metas: por lo general desarrolladas para cada nivel (corporativo, divisional y funcional) apuntan a mejorar las áreas de gerencia, mercadeo, finanzas producción, investigación y desarrollo. Fijación de políticas: lineamientos para estimular el trabajo hacia las metas fijadas, debido a que el logro de las metas se basan únicamente en el trabajo intenso. Asignación de recursos: se hace de acuerdo a las prioridades establecidas en las metas expuestas. Por lo general es una actividad más de tipo operativo que intelectual. Después de ejecutar la estrategia es necesario hacer la evaluación de estrategia, para comparar los resultados de la ejecución y la formulación. Para evaluar de manera objetiva una estrategia en indispensable: Analizar factores internos y externos: pues sobre estos está construidas las estrategias actuales de la organización, así que se debe preguntar si: ¿siguen siendo las fortalezas internas todavía fortalezas? ; ¿siguen siendo las debilidades internas todavía debilidades? ¿son las oportunidades externas todavía oportunidades? ; ¿continúan las amenazas siendo amenazas? Medir el desempeño de la organización: la gerencia debe constantemente comparar el


progreso alcanzado con el progreso planeado, en términos de los objetivos y metas previamente establecidos. Tomar medidas correctivas: finalmente estas se usan cuando se quiere mejorar la posición estratégica o cuando al medir el desempeño se desea mejorarlo. La evaluación de las estrategias y su implantación es necesaria toda vez que el éxito presente no es garantía para el éxito futuro. 2.7.1 Implantación éxitos de estrategias. El diseño y la formulación exitosa de estrategias no son garantía que la ejecución también lo sea, pues esta requiere apoyo, disciplina, motivación y trabajo arduo por parte de toda la organización, por esta razón, la puesta en marcha de estrategias es sin duda alguna, no solo sinónimo de cambio, sino la mayor diferencia entre la planeación y la dirección estratégica, pues esta implica cambios organizacionales en áreas funcionales, en la medida del desempeño, en la lección de los mercados entre otras. El correcto diseño formulación e implantación de la estrategia ayuda en:

1. El programa de acción: definiendo qué, quién y cómo deben hacerse y coordinarse las decisiones y actividades para alcanzar los objetivos y ejecutar las estrategias de la organización.

2. La estructura organizacional: la definición de políticas, la identificación de tareas, metas y la asignación óptima de recursos a estas tareas, permite una mayor eficiencia dentro de la organización. a. Políticas: son los límites bajo los cuales vive una organización. Estas políticas que

sirven como mecanismo para la ejecución de las estrategias y el logro de metas se pueden encontrar en tres niveles: políticas empresariales lascuales tiene aplicación en toda la organización,

b. Políticas divisionales: tienen aplicación en una división específica. c. Políticas departamentales: tienen aplicación en un departamento dado. d. Metas: las metas son la clave para la ejecución correcta de estrategias debido a

que forman la base para la asignación de recursos y constituyen un valioso instrumento para controlar el avance hacia el logro de los objetivos, pues fijan prioridades administrativas por áreas o departamentos.

e. Asignación de recursos: se hace con base en las prioridades fijadas en las metas por la organización, usando recurso del tipo (recursos financieros, físicos, humanos y/o tecnológicos.)

3. Clima organizacional: percepción que tiene en un grupo de trabajadores sobre las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral.

4. Cultura organizacional: sistema de valores y creencias que comparte una organización y constituye la identidad colectiva.

2.7.2 Evaluación de estrategias.


El proceso de evaluación de estrategias supone la comparación objetiva y profunda de los resultados alcanzados versus las metas esperadas y la evaluación de los desempeños individuales. Así mismo, supone la toma de acciones correctivas cuando sea necesario para hacer que los resultados concuerden con los planes diseñados. Las acciones correctivas pueden vincular el replantear las estrategias, objetivos, metas y políticas, reformulación de la misión de la organización o el diseño de planes acciones que acerque la organización a los resultados esperados. Cada vez que una organización diseña e implementa una estrategia, ésta por lo general está diseñada para durar en el tiempo, por lo que de ser errada, puede conducir a situaciones problémicas de largo plazo y en muchos llegar incluso casos a volverse permanente. Por esta razón, monitorear y controlar las estrategias en los niveles corporativo, funcional y operativo es parte activa y fundamental para alcanzar el éxito, por lo que se recomienda diseñar un sistema basado en indicadores de gestión que mida periódicamente la ejecución de la estrategia y anticipe los ajustes requeridos con el fin de adaptarse en forma oportuna, anticipada y eficiente a los cambios y desafíos que genera el entorno. Entre los factores que pueden impedir el avance satisfactorio en el logro de objetivos está:

• Los cambios súbitos de la economía • Las estrategias no efectivas • Las políticas poco razonables • No identificar secuencia ni prioridad en las estrategias

Exagerada presencia de elementos subjetivos para elección de estrategias. También puede darse el hecho que un imprevisto altere la forma como debe ser administrada una organización, dejando sin fundamento las estrategias, por lo que siempre es necesario contar dentro del proceso de planeación estratégica con una planeación contingente, con elobjeto de reducir al mínimo los posibles impacto de peligros potenciales se deben diseñar planes alternativos para áreas de alta prioridad que pueden ponerse en ejecución en caso de que ciertos hechos claves no ocurran como se espera. 2.8 CONTROL EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Es necesario que se establezcan mecanismos de control que permitan medir la eficacia y la eficiencia de cada acción tomada en el desarrollo e implantación de la planeación estratégica. Así mismo es necesario que las actividades programadas se realicen de la forma, método y tiempo previsto. Para ello se puede implementar tres tipos de control:

• Preventivos, aquellos determinamos con anterioridad sobre las posibles causas de error o retardo. Permiten tener una acción correctora establecida en el caso de producirse.


• Correctivos, aquellos que se realizan después que el problema se ha manifestado. • Tardíos, aquellos que se implementan cuando ya es demasiado tarde para corregir.

La organización debe propender por establecer controles preventivos para cada una de las acciones propuestas, pues esta es la forma más económica de administrar y gestionar la planeación estratégica. 2.9 CÓMO ESTABLECER LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS Mientras los productos son transitorios, las necesidades básicas y los grupos de interés perduran en el tiempo, por esta razón los negocios debe ser vistos no como un procesos de producción de bienes y servicios sino como un procesos para satisfacer necesidades de clientes, aun cuando estas necesidades cambien. Los negocios se definen de acuerdo con tres dimensiones:

• Los grupos de clientes a los que sirve • Las necesidades del cliente que se cubre • Y la tecnología que satisface estas necesidades.

Las organizaciones independientemente de su naturaleza tamaño u orientación para mejorar resultados deben identificar sus negocios con objeto de manejarlos estratégicamente. Para ello deben tener en cuenta que una UEN presenta tres características:

• Es un solo negocio o conjunto de negocios relacionados entre sí, que pueden planearse por separado y que, en principio, pueden permanecer aislados del resto de la compañía.

• Tiene sus propios competidores. • Tiene un directivo responsable de la planeación estratégica y de un desempeño

rentable, que controla la mayor parte de los factores que influyen en la obtención de utilidades y el uso de recursos.

La identificación y la asignación de recursos a las UEN será parte fundamental para alcanzar el éxito en la organización, para asignar recursos a las UEN puede usarse el enfoque del Boston consulting group omatriz BCG, en la que a través de dos dimensiones crecimiento y participación en el mercado y dos niveles de categoría altas y bajas se identifica la dimensión y posición actual de los negocios de una organización. El tamaño de volúmen de dinero de cada negocio es proporcional al área del círculo. La ubicación de cada negocio indica su índice de crecimiento de mercado y su participación relativa en el mismo.

alta baja %

de crecimient

o en el merca

do

Estrella Interrogación


Vaca lechera Perro

Baja alta Participación relativa en el mercado

La participación relativa en el mercado mide la relación de la organización con su competidor más importante y sirve para medir la fuerza de la empresa en un mercado relevante. La participación relativa en el mercado se divide en alta y baja. Por su parte el crecimiento en el mercado, mide el comportamiento de las ventas totales del mercado y al igual que la participación relativa se divide en alta y baja. El cruce de estas dos dimensiones en estas dos magnitudes identifica cuatro tipos distintos de negocios:

• Interrogantes: son negocios operan en mercados de alto crecimiento, pero cuya participación relativa en el mercado es baja. Casi todos los negocios inician en interrogante pues se intenta penetrar en un mercado de gran crecimiento en el que existe un líder identificado. Una interrogante absorbe mucho efectivo, ya que la organización requiere incrementar su planta, equipo y personal para dar respuesta al rápido crecimiento del mercado superar al líder.

• Estrellas: se da un mercado de gran crecimiento y alta participación. También consume alto efectivo pues debe mantenerse a la par del crecimiento del mercado y repeler los ataques de la competencia.

• Vacas de efectivo: las vacas de efectivo genera gran cantidad de efectivo y ésta no tiene que financiar mucha de su capacidad de expansión porque el índice de crecimiento del mercado ha bajado. Por lo general las organizaciones utilizan sus vacas para pagar sus cuentas y proporcionar apoyo a las estrellas, interrogantes y perros.

• Perros: son las UEN de bajo crecimiento y mercados de baja participación. Por lo regular, generan pocas utilidades e incluso pérdidas. Muchas organizaciones se aferran a estos perros a esperas de un cambio sustancial en el índice de crecimiento del mercado o una nueva oportunidad de liderazgo. Con frecuencia los perros consumen más tiempo en la administración del que merecen y necesitan ser reestructurados o eliminados.

Después de identificar qué tipo de negocio se tiene, las organizaciones deben identificar si su cartera de negocios es saludable. Una cartera de negocios con demasiados perros o interrogantes y pocas vacas o estrellas se considera poco saludable. Una vez identificado el tipo de cartera que se tiene, la organización determina qué hacer con cada UEN así:

• Estructurar: su finalidad es incrementar el mercado de la UEN, incluso si tiene que renunciar a ingresos a corto plazo para lograrlo. Es adecuada para las interrogantes


que queremos llegar a convertir en estrellas • Sostener: su finalidad es preservar la participación de la UEN. Adecuado para vacas de

efectivo sigan generando flujo de efectivo • Cosechar: su finalidad es incrementar el flujo de efectivo de la UEN a corto plazo.

Adecuada para vacas interrogantes y perros • Eliminar: su finalidad es liquidar UEN y dar mejor uso de los recursos en otra parte.

Adecuada para perros e interrogantes que absorben las utilidades de la empresa. 2.10 MATRIZ IGO Es una matriz que busca caracterizar la importancia y gobernabilidad de variables con respecto a una problemática específica. La importancia evalúa el peso relativo que tiene cada variable con respecto al logro y la coherencia que existe entre la acción propuesta (variable objeto de estudio) y los objetivos y metas planteados (campo de acción de la variable), en tanto que la gobernabilidad pondera el manejo que el sistema tiene sobre la variable. La calificación es asignada por el evaluador según criterio cualitativo o cuantitativo y sirve para identificar cuatro escenarios. Inmediatas: alta importancia y alta gobernabilidad (variables estratégicas). Son las variables con las que se puede lograr el mayor impacto a más corto plazo. Retos: alta importancia baja gobernabilidad. Son variables cuya intervención debe hacerse dada su importancia, pero cuyos resultados estarán condicionados y por tanto la respuesta puede demorar. Menos urgentes: baja importancia y alta gobernabilidad útiles para mostrar resultados a corto plazo, probablemente para ganar confianza o aclimatar una ambiente que permita mejorar el desempeño del sistema en el mediano y largo plazo Innecesaria: importancia y baja gobernabilidad que son las que deben ser eliminadas en una primera fase. La acción no es muy importante y poco gobernable pero es importante ejecutarla para que la meta se cumpla Proceso Se hace una lista de las variables que se desean clasificar mínimo diez Se asigna una calificación en términos de la importancia y de la gobernabilidad Se grafica la mediana tanto de la importancia como de la gobernabilidad Se ubican los valores de importancia en el eje Y y gobernabilidad en el eje X con respecto a la mediana. Las variables que queden en los cuadrantes uno y dos serán de prioridad para la organización(ver gráfico)


Importancia

Retos 2

Inmediatas 1

Innecesarias 3

Menos urgentes 4

Gobernabilidad

2.11 MATRIZ VESTER La matriz relacional de análisis estructural, o matriz de VESTER, muestra las interacciones de dependencia (nivel en que una variable es afectada por cada una de las demás) y motricidad (el grado en que una variable afecta a otra). A continuación se muestra de caracterización de una empresa productora y comercializadora de zapatos, tomando algunas variables a manera de ilustración:

Variables Conocimiento de la demanda

Proveedores

Mano de obra calificada

Precio Competencia

Dependencia

Conocimiento de la demanda

2* 3 9 5 4,75

Proveedores 3 2 6 7 4,5 Mano de obra calificada 5 4 6 7 5,5

Precio 8 8 4 8 7 Competencia 5 7 7 10 7,25 Motricidad 5,25 5,25 4 7,75 6,75

El valor 2* (como ejemplo), corresponde al grado de dependencia que la variable conocimiento de la demanda, tiene de la variable proveedores, o lo que es lo mismo el nivel de motricidad de la variable proveedores sobre la variable conocimiento de la demanda. De la columna dependencia podemos concluir que la variable más dependiente es competencia (7.5), pues depende en alto grado de todas las demás variables. Por su parte la variable proveedores es la de menos dependencia (4,5), por lo menos de las variables


estudiadas. En cuanto a la motricidad, tenemos que la variable más motriz es precio (7.75), en tanto que mano de obra calificada a pesar de afectar a la competencia, su efecto sobre las demás variables estudiadas es muy bajo (3.0). En la matriz VESTER las variables que puede y debe intervenirse inmediatamente son aquellas de alta motricidad y baja dependencia, para nuestro ejemplo: precio y proveedores. De esta forma los resultados de la matriz de VESTER clasifican las variables en aquellas que se pueden intervenir en el corto, mediano y largo plazo. 2.12 DOFA La matriz DOFA busca la identificar y construcción de estratégicas y acciones viables que permitan minimizar riesgos a través de la identificación y respectivo cruce de aspectos internos (debilidades y fortalezas) con aspectos externos (oportunidades y amenazas). Los aspectos encontrados pueden identificarse de manera positiva o negativa dependiendo de si permiten o dificultan el logro de los objetivos del sistema. De esta forma, tendremos:

Aspectos

Factor interno

Fortalezas Aspectos manejables que favorecen el logro

Debilidades Aspectos manejables que impiden o dificultan el logro

Factor externo

Oportunidades

Aspectos del entorno que favorecen el logro

Amenazas Aspectos del entorno que impiden o dificultan el logro

Esta caracterización que por lo general subjetiva y cualitativa están ligada en gran medida al conocimiento que el investigador tiene sobre el objeto de estudio, en este caso las organizaciones. Como era de esperarse la aplicación de estas matrices ayudan a identificar cuatro variables (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas) clasificadas por su gobernabilidad, importancia (matriz IGO), motricidad, dependencia (matriz VESTER) y su aporte en el logro de los objetivos o propósitos.

Oportunidades Amenazas


aspectos externos Aspectos internos

Oportunidad 1 Oportunidad 2 . . . Oportunidad n

Amenazas 1 Amenazas 2 . . . Amenazas n

Debilidades Estrategias do Estrategias da

Debilidades 1 Debilidades 2 . . . Debilidades n

De Supervivenciaa

De Fuga

Fortalezas Estrategias fo Estrategias fa Fortalezas 1 Fortalezas 2 . . . Fortalezas n

De Crecimiento

De Supervivencia

Estrategias fo buscan aprovechar las fortalezas de la organización para aprovechar las mejores posibilidades que da el entorno fortaleciendo la posición o la expansión de la organización Estrategias do centran su esfuerzo en superar las debilidades internas, para aprovechar las oportunidades externas Estrategias fa permiten evadir las amenazas del entorno y beneficiarse de las fortalezas del sistema Las estrategias da por lo general ayudan a superar amenazas potenciales y que pueden atacar áreas o debilidades de la organización. BIBLIOGRAFÍA FRED, David R. conceptos de administración Estratégica. Mexico. Editorial: Pearson ,2009. …….. La Gerencia Estratégica. Tercera Reimpresión. Fondo Legis, 1990. STEINER, GEORGE A. Planificación Estratégica. Lo que Todo Director debe Saber. Vigésima


Tercera Reimpresión. Mexico. CECSA, 1998. STONER, James / FREEMAN, R. Edward / GILBERT, Daniel. Administración. 6ª edición, Editorial. Prentice Hall, México, 1996 cap. 13.

nucleo 2 planeacion estrategica

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