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Máster enn Direcciónn.
s en la U.EE.B. Acinoxx Pinar
Sotolongoo García Elena Gonnzález Monntpellier
PENSAMIENTO
“…a medida que aumente nuestra planificación nosotros tendremos
que ir mirando más lejos…”
Ernesto Che Guevara
DEDICATORIA.
1. A mis padres y mi hijo a los cuales adoro.
2. A mis hermanos que siempre han confiados en mí.
3. A mi pareja en la vida de la cual siempre tuve su apoyo
4. A toda mi familia en especial a los que ya no están , pero siempre estarán
en mi corazón
5. A todos los amigos los que están y no están por su respeto y confianza
ante mis sueños y esperanzas
AGRADECIMIENTOS
1. A nuestra Revolución
2. A los profesores de la Maestría en los cuales vi ejemplo y sabiduría para
impulsarnos a ser mejores
3. A mis compañeros de trabajo en especial ( Aurora y Blanquita)
4. A NIGDALIS que me ha ayudado siempre.
5. A mi tutora ( Dra Laura Elena)
6. A mis colegas de la Maestría en especial ( Tamara y David)
ÍNDICE RESUMEN INTRODUCCIÓN 1 CAPITULO I: FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA SOBRE LA GERENCIA DE RIESGOS EN LA EMPRESA ACTUAL.
6
1.1 Definiciones. Clasificación. Características. Importancia de los riesgos.
6
1.1.1 Definiciones sobre el riesgo empresarial. 6 1.1.2 Clasificación de los riesgos empresariales. 9 1.1.3 Caracteristicas de los riesgos 11 1.1.4 Importancia del estudio de los riesgos 12
1.2 Surgimiento y desarrollo de la teoría de la gerencia de riesgos. Objetivo e importancia. Modelos de Gestión de Riesgo en la empresa moderna. Caracterización. La Administración del riesgo en Cuba.
13
1.2.1 Surgimiento y desarrollo de la Gerencia de Riesgos 13 1.2.2 Objetivo de la Gerencia de Riesgos e importancia. 17 1.2.3 Modelos de Gestión de Riesgo en la empresa moderna. 19 1.2.4 Caracterización de modelos para la Administración de los riesgos 20 1.2.5 La Administración de Riesgos en Cuba 23 1.3 La industria Sideromecánica en Cuba. Antecedentes históricos. 25 1.31 Antecedentes históricos. 25 CAPITULO II: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA GERENCIA DE RIESGOS PUROS EN LA U.E.B. ACINOX COMERCIAL PINAR DEL RÍO.
28
2.2.1 Caracterización de Acinox Comercial 28 2.2.2 Métodos para el diagnóstico 31 2.2.3 Diagnóstico de la U.E.B. Acinox Comercial Pinar del Río 34 2.2.4 Resultado de las técnicas de diagnóstico en la U.E.B. Acinox Comercial Pinar del Río
36
CAPITULO III: PROPUESTA Y VALIDACIÓN DE LA METODOLOGÍA PARA 43
LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS PUROS EN LA U.E.B. ACINOX COMERCIAL PINAR DEL RÍO 3.1 Propuesta de la Metodología para la Gerencia de Riesgos Puros en la UEB.Acinox Comercial Pinar del Río .
43
3.1.1 Premisas y principios para el funcionamiento adecuado de la Metodología de Riesgos Puros.
43
3.1.2 Terminologías más utilizadas en la metodología. 44 3.2 Etapas de la Metodológia 45 3.3 Aplicación de la Metodológia de Riesgos Puros en la U.E.B. Acinox Comercial Pinar del Río.
60
3.4 Aplicación de la Metodología de Riesgos Puros a través de la base de datos.
70
3.5 Ventajas por la utilización de la Metodología de Riesgos Puros en la U.E.B.Acinox Comercial Pinar del Río
74
CONCLUSIONES 76 RECOMENDACIONES 77 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS BIBLIOGRAFÍA ANEXOS
RESUMEN
En el mundo actual la Gestión de Riesgos se ha convertido en un arma
indispensable para alcanzar los objetivos y metas propuestos en cualquier
organización , ya que no se conciben proyecciones futuras sin el estudio de los
riesgos.
El trabajo titulado “Metodología para la Gestión de los Riesgos Puros en la
U.E.B. Acinox Comercial Pinar del Río” tiene como fin contribuir a la solución
de insuficiencias de métodos y procedimientos metodológicos que permitan la
Administración de los Riesgos Puros en la U.E.B. Acinox Comercial Pinar del
Río, su objetivo general es: Elaborar una metodología para la Administración de
Riesgos Puros en la UEB. Acinox Comercial Pinar del Río que garantice una
mayor estabilidad económico-financiera y seguridad integral en el funcionamiento
empresarial.
En el desarrollo del trabajo se da una serie de pasos los cuales permiten a
los directivos y personal de la organización poseer una guía metodológíca que
le permitirá identificar , analizar y evaluar los riesgos ya que de esto adolece las
resoluciones de Control Interno implantadas en nuestro país , de ahí su
importancia .
El principal resultado a obtener consiste en una metodología para la gestión de los
riesgos empresariales que resumen las resoluciones y directrices relacionadas con
el control interno, los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad y la
secuencia lógica para la aplicación de los sistemas de análisis llegando abarcar su
tratamiento de forma general.
Los resultados de la validación de la metodología propuesta, evidencian sus
posibilidades de generalización en otros centros de este tipo arribándose a
conclusiones y recomendaciones que evidencian su importancia.
INTRODUCCIÓN En la actualidad los principales peligros y riesgos se asocian a acciones y
decisiones humanas, no solo por imprudencias, en la mayoría de los casos por la
incapacidad del ser humano de prever los efectos lejanos de su protagonismo
tecnológico y social. Los riesgos ecológicos, nucleares, genéticos, financieros, entre
otros, son peligros y riesgos en primer lugar de la civilización. Muchos de ellos son
difíciles de percibir antes de producirse el daño. Además originan una paradoja a la
que se hace referencia en el libro de Ulrich Beck, (citado por Koprinarov Batroy
2005), cuanto más globales, peligrosas y evidentes son las amenazas, tanto menos
accesibles son para los intentos de identificar pruebas, de definir culpas, de
establecer con instrumentos políticos y jurídicos unas recompensas justas para las
víctimas.
En las últimas décadas el riesgo pasa a ser una categoría clave en la condición
humana y en las ciencias sociales contemporáneas. Por supuesto, la preocupación
por el crecimiento exponencial de ellos en la sociedad moderna tiene sus
proyecciones en el ámbito económico. La volatilidad macroeconómica y financiera, el
incremento de la competencia, la sobre-regulación, la fluctuación de las monedas
nacionales, las crisis energética y geopolítica mundial, la amenaza terrorista, así
como, tantos otros peligros e incertidumbres que se producen en el mundo
empresarial y financiero, provocan una creciente percepción de los riesgos a los que
se enfrentan.
En los últimos tiempos han sido elaborados varios documentos, metodologías,
modelos estandarizados, entre otros materiales sobre la administración de los
riesgos empresariales a nivel internacional. El Informe COSO, que en su primera
versión fue el marco de referencia de resoluciones sobre el control interno en varios
países, incluida Cuba, en su segunda versión brinda un marco para la administración
de los riesgos empresariales. A partir de aquí aumenta el interés en el tema del
riesgo económico, la necesidad de desarrollarlo teóricamente y de implementar en
una forma eficaz la gerencia del mismo en todas las actividades económicas.
1
El aumento de la diversidad y la complejidad de los riesgos, es un imperativo para el
mundo empresarial, desarrollando la conciencia ante los mismos y el avance en los
métodos prácticos para hacerle frente.
En las empresas cubanas comienza a hablarse de gestión de riesgo empresarial con
la implementación de la Resolución 297-2003. La misma abarca cinco componentes
fundamentales interrelacionados entre sí, estos son los siguientes: Ambiente de
Control, Evaluación de Riesgos, Actividades de Control, Información y
Comunicación y Monitoreo.
Todos son importantes para llevar a cabo un buen Control Interno. Pero al
abordar el componente de Evaluación de Riesgos, la manera en que el tema es
desarrollado imposibilita su gestión eficaz desde el punto de vista del empresario
como una herramienta para su implementación. Las definiciones y la variedad de
términos no están expuestas con la suficiente claridad, que permita a las entidades
aplicar correctamente las normas comprendidas para esta actividad. El componente
Evaluación de Riesgos se enfatiza fundamentalmente en la identificación y
evaluación de los riesgos, sin profundizar o facilitar su gestión, que es una función
importante a desarrollar. Esta resolución no ofrece metodología o procedimientos
que permitan engranar todas las normas comprendidas que puedan constituir un
marco referencial común para que todas las entidades puedan gestionar
efectivamente los riesgos a que están expuestas, o sea, nos dice qué hacer pero
no cómo.
Esto ha motivado a especialistas de algunas empresas e investigadores, de
Universidades y Centros de investigación del país, a introducir de forma aislada,
técnicas y métodos de gestión o administración de riesgos.
Millares (1998) planteó:
“Se trata de fomentar una actitud consciente acerca de los riesgos que están
presentes en nuestro quehacer cotidiano, adoptando las medidas pertinentes
para manejarlos según sea el caso y las capacidades de cada entidad.”
Son muchas las empresas cubanas que hoy no administran sus riesgos a través de
una metodología que le permita su implementación.
2
La Representación Territorial U.E.B. Acinox Comercial Pinar del Río perteneciente al
Ministerio de la Industria Sidero Mecánica (SIME) no cuenta con métodos y técnicas
que permitan su identificación, evaluación, control y tratamiento.
A partir de lo anterior se define el siguiente problema:
Insuficiente métodos y procedimientos metodológicos que permitan la
Administración de los Riesgos Puros en la U.E.B. Acinox Comercial Pinar del
Río. Para contribuir a la solución del problema científico se traza como objetivo general: “Elaborar una metodología para la Administración de Riesgos Puros en la UEB.
Acinox Comercial Pinar del Río que garantice una mayor estabilidad económico-
financiera y seguridad integral en el funcionamiento empresarial”. Sobre esta base se establece la siguiente hipótesis: Al contar con una herramienta metodológíca y práctica para gestionar las
exposiciones a riesgos de pérdidas, de la UEB. Acinox Comercial Pinar del Río,
entonces se elevarán los niveles de eficiencia y eficacia, a partir de una mayor
estabilidad económico-financiera y seguridad integral en el funcionamiento
empresarial, minimizando las posibles pérdidas en caso de ocurrencia de los riesgos
tratados.
El Objeto de estudio se enmarca en la Administración Financiera de los Riesgos y su campo de acción, lo constituye la Administración de Riesgos Puros en la UEB.
Acinox Comercial Pinar del Río.
Para dar cumplimiento al objetivo propuesto hemos tomado como base los siguientes
objetivos específicos:
• Fundamentar teórica y metodológicamente los aspectos más generales de
la Administración de los riesgos.
• Identificar los Riesgos Puros en la U.E.B. Acinox Comercial Pinar del Río.
• Concebir y aplicar la metodología de la Administración de Riesgos Puros
en la UEB. Acinox Comercial Pinar del Río.
Teniendo en cuenta lo anterior en la investigación se utilizaron diferentes
métodos y técnicas, entre las que se encuentran:
3
Métodos teóricos:
▪ Históricos y lógicos: Para analizar la evolución y desarrollo de los riesgos en la
entidad. Lo lógico reproduce en el plano teórico lo más importante del fenómeno
histórico lo que constituye su esencia y se toma como base de pronóstico de
mayor incidencia.
▪ Análisis y síntesis: Para la valoración crítica del marco teórico y contextual
relacionado con la identificación y evaluación de los riesgos.
▪ Sistémico estructural: Para fundamentar la propuesta metodológica, estableciendo
los nexos entre los elementos que la conforman y las distintas fases de la misma.
Métodos empíricos:
▪ Análisis documental: Para la valoración de la bibliografía relacionada con el
problema, y la constatación de la situación actual de los riesgos en el área
objeto de estudio.
▪ Criterios de expertos: Obje
tivo de identificar los aspectos fundamentales relacionados con la seguridad e
identificación de los riesgos y para validar las fases de la propuesta metodológica
▪ Observación: Para identificar los riesgos relacionados con los accidentes laborales
y las áreas más expuestas a las condiciones climatológicas, entre otros.
▪ Trabajo en Grupo: Propicia el pensamiento y la reflexión estratégica al nivel más
alto de dirección.
Y técnicas como:
▪ Encuestas: Para diagnosticar los conocimientos relacionados con la definición de
riesgos así como todo lo referente al desarrollo de la gestión de los
mismos en la entidad.
▪ Entrevistas: Para diagnosticar el conocimiento sobre el objeto y campo de
investigación.
La Tesis está estructurada en tres capítulos:
Capitulo I. Fundamentación teórica sobre la Gerencia de Riesgos en la esfera empresarial. Se hace un análisis general de la evolución y avance de la gerencia de riesgo
en el mundo, en sus diferentes etapas; se exponen diferentes métodos o modelos
4
de forma específica y general que permite conocer que la administración de riesgo
ha sido estudiada por diferentes especialistas e investigadores, destacándose los
puntos de coincidencia que reflejan cada una de ellas, sus particularidades y
requerimientos que tienen a partir del tipo de entidad donde se apliquen y el entorno
económico, político, medioambiental y social donde se desarrollen.
Además se particulariza en el desarrollo de esta materia en Cuba, destacándose
sus debilidades fundamentales en la comprensión e importancia de la administración
de los riesgos.
Capitulo II. Diagnóstico de la Metodología de Riesgos Puros en la UEB.Acinox Comercial Pinar del Río. Este capítulo tiene como objetivo realizar un diagnóstico de la situación actual de la UEB. Acinox Comercial Pinar del Río , en él se presentan las características de
la UEB y se aplican métodos y técnicas , brindándose resultados por áreas.
Capitulo III: Propuesta y aplicación de la Metodología Administración de Riesgos Puros en la UEB Acinox Comercial Pinar del Río. En este capítulo se aplica la metodología propuesta siguiendo un orden lógico con la
identificación y elaboración del listado de los riesgos actuales y potenciales; la
evaluación de los riesgos detectados utilizando métodos que permitan determinar, a
través del análisis de la frecuencia e intensidad, los riesgos soportables y no
soportables de la entidad; determinando las medidas de control y reducción de
riesgos, así como, el tratamiento adecuado a cada grupo de riesgos; por último se
diseñan las bases de datos integrando la metodología y agilizando todo el trabajo
para la administración de riesgos puros en UEB Acinox Comercial Pinar del Río.
Al término de este trabajo se brindan conclusiones y recomendaciones que
posibilitarán no solo elevar la gestión operacional, comercial y financiera de esta
importante empresa cubana, sino además, garantizar la protección y prevención de
las personas, los bienes y el patrimonio en general. La bibliografía basada en el
estilo APA y los anexos que complementan los resultados expuestos.
5
CAPITULO I: FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA SOBRE LA GERENCIA DE RIESGOS EN LA EMPRESA ACTUAL. Este capítulo tiene como objetivo fundamentar los aspectos teóricos generales
acerca de la administración de riesgos en las empresas.
1.1 . Definiciones. Clasificación. Características. Importancia de los riesgos. 1.1.1 Definiciones sobre el riesgo empresarial. Según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española define el riesgo
como; “la contingencia o proximidad de un daño y en una segunda acepción como
cada una de las contingencias que pueden ser objeto de un contrato de seguro”.
La gerencia de riesgos es un tema que ha sido abordado por un grupo de
importantes especialistas e investigadores, donde cada disciplina involucrada enfoca
los riesgos y su administración desde su punto de vista, sobre todo al interpretar el
riesgo a través de las categorías de incertidumbre, probabilidades, alternativas,
pérdidas, peligros, tales son los casos de las siguientes definiciones de riesgo:
“Posibilidad de que ocurra un acontecimiento que tenga un impacto en el alcance de
los objetivos, por lo cual el riesgo se mide en términos de consecuencias y
probabilidad”. (Campoverde V. F.2005).
“Evento fortuito e incierto resultante de nuestras acciones o por la acción de una
causa externa que puede intervenir en el alcance de nuestras metas, causando
daños directos o indirectos al patrimonio.” (Abreu. M. 2006).
Koprinarov (2005) citando al consultor español Mauricio León Lefcovich, plantea que
después de destacar que ser empresario significa correr riesgos calculados, describe
los rasgos del riesgo empresarial de la siguiente manera:
“Existe riesgo cuando se tienen dos o más posibilidades entre las cuales
optar, sin poder conocer de antemano los resultados a que conducirá
cada una. Todo riesgo encierra, pues, la posibilidad de ganar o de perder,
cuanto mayor es la posible pérdida, tanto mayor es el riesgo. “
Los economistas rusos Goldstein G. y Gutz A, citados por Campoverde V. (2005)
plantean que lo definitivo en el riesgo es la incertidumbre. “Es la incertidumbre en
6
cuanto al potencial de pérdidas en el proceso de alcanzar los objetivos de la
organización empresarial. “
Los que están vinculados al medio ambiente generalmente lo asocian a los peligros,
como:
“Es el grado esperado de pérdida de los elementos en riesgo debido a la
presencia de peligros. Puede ser expresado en términos de pérdidas,
personas heridas, daños materiales e interrupción de actividad
económica.”
(Salazar O. L. 2002).
Según Martínez R. (1998), “El riesgo es un evento incierto, indeseable, imprevisto e
involuntario que, en caso de producirse, puede tener consecuencias negativas para
quien lo sufre y puede generar al mismo tiempo unas necesidades cuantificables
económicamente, haciendo peligrar en determinadas ocasiones la estabilidad
económica financiera de la empresa.”
Durán A. M. V. y Abreu H. M. (2007), plantearon que:
“Los riesgos surgen de la incertidumbre que rodea a las decisiones y a los
resultados de las organizaciones. También es posible que los resultados de
una organización no hayan alcanzado las expectativas, por lo que la
incertidumbre en la toma de decisiones que han derivado en este resultado
también puede considerarse un elemento de riesgo.”
Las definiciones descritas anteriormente tienen en común la visión del riesgo
solo desde su punto negativo.
En el año 2004 el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission (COSO) introduce la palabra “evento” para designar el hecho que puede
ocurrir en el futuro con determinadas consecuencias. De esta forma señala que los
eventos pueden tener impacto negativo, positivo o ambos. Los eventos con impacto
negativo representan riesgos que pueden impedir la creación de valor o erosionar el
valor ya existente. Los eventos con impacto positivo pueden compensar los impactos
negativos o representar oportunidades. Las oportunidades son la posibilidad de que
un evento ocurra e influya positivamente en el logro de los objetivos, apoyando la
creación o protección del valor.
7
Blanco C. B. (2007) Reconoce que el riesgo no implica necesariamente un resultado
negativo, sino un resultado con posibilidades de ocurrencia en el futuro, se pueden
vincular a su definición los conceptos de probabilidad e incertidumbre. Probabilidad
es la proporción de veces que ocurre un evento particular en un tiempo determinado,
asumiendo que las condiciones fundamentales permanecen constantes. La
probabilidad se asocia al concepto de aleatoriedad, azar. Aunque se desconoce qué
sucederá en un futuro, se posee información sobre las veces que el evento (riesgo)
ocurre en un tiempo y bajo determinadas condiciones. Por el contrario, la
incertidumbre es la imposibilidad de conocer o predecir el resultado de una situación
en el futuro.
En cuanto a las definiciones incertidumbre , azar existen también criterios como
los expuestos por (Kaufmann A, y Gil J.1990), los cuales plantean que:
“La incertidumbre y el azar no corresponden a un mismo nivel de
información. La incertidumbre no posee leyes, el azar posee leyes,
conocidas o no, pero que existen por hipótesis. La incertidumbre está
deficientemente estructurada y cuando se le explica se hace de manera
subjetiva. El azar, por el contrario, se halla ligado al concepto de
probabilidad, el cual es una medida sobre observaciones repetidas en el
tiempo y/o espacio… “
En resumen y teniendo en cuenta las consideraciones anteriores se considera
el riesgo como la probabilidad de que por azar ocurra un hecho o siniestro en el
tiempo produciendo una necesidad patrimonial. Se soporta un riesgo cuando se
sufren las consecuencias de la ocurrencia del hecho previsto como posible; que en
ocasiones podrá confundirse el riesgo con el siniestro cuando, en realidad, este
último no es más que la realización del propio riesgo.
A continuación clasificamos los riesgos atendiendo a sus fuentes en internos y
externos, en económicos y financieros y de acuerdo a sus consecuencias en
puros y especulativos entre otros.
1.1.2 Clasificación de los riesgos.
8
Debido al desarrollo del estudio de los riesgos en el mundo empresarial se
puede plantear que los mismos tienen carácter universal, influyendo en todas
las etapas y sectores de una organización económica, por lo que para los fines
de su administración es necesario clasificarlos, detallándose las más conocidas
según los autores consultados (Blanco 2007)
1. Atendiendo a la fuente del riesgo estos se dividen en riesgos provenientes del
entorno y riesgos propios de la actividad empresarial. La Resolución No.297-2003
de la Dirección del Ministerio de Finanzas y Precios propone la división de los
riesgos en internos y externos, reconociendo como riesgos internos aquellos
provocados por la empresa teniendo en cuenta la actividad específica o sus
características internas en el funcionamiento y como riesgos externos, los
elementos fuera de la organización que afectan, en alguna medida, el
cumplimiento de sus objetivos.
2. Aliber (1983) y López (1998) citados por Blanco (2007) clasifican los riesgos de la
empresa en económicos y financieros. Reconocen como económicos aquellos
riesgos que provocan la imposibilidad de garantizar el nivel del resultado de
explotación de una firma y que viene determinado por un conjunto de factores
inherentes al mercado en el que se mueve la compañía. Como riesgo financiero
identifican la contingencia o probabilidad de incurrir en una pérdida patrimonial
como resultado de una transacción financiera.
3. Atendiendo a las consecuencias se clasifican en riesgos puros y especulativos.
Los riesgos puros son aquellos cuya ocurrencia siempre trae aparejado un daño o
pérdida (accidentes de trabajo, huracanes, rotura de equipos)
Los riesgos especulativos pueden originar indistintamente beneficio o pérdida:
aventura comercial, estrategias empresariales, inversiones en divisas ante una
posible devaluación o reevaluación, juego de azar, riesgos tecnológicos,
financieros, etc. Este tipo de riesgos generalmente no es asegurable y forman
parte de la propia condición de la empresa. No suelen ser habitualmente objeto
de la gerencia de riesgos y se enmarcan en las funciones de la alta dirección.
Para un empresario, los riesgos especulativos, en su más amplio sentido, ocupan
9
la mayoría de su tiempo y son los fundamentales. Actualmente, los buenos
gerentes de riesgos participan de forma creciente en las empresas como
asesores de la dirección para la toma de decisiones en materia de riesgos
especulativos.
4. Otra clasificación divide los riesgos en estáticos y dinámicos. Se clasifican como
estáticos aquellos riesgos relacionados con la acción irregular de las fuerzas de la
naturaleza o los errores y delitos del comportamiento humano. Los riesgos
dinámicos son provocados por las exigencias de los cambios del entorno y la
organización (nueva tecnología, condiciones ambientales, expectativas del
consumidor y otros).
5. Los riesgos empresariales también pueden clasificarse atendiendo al subsistema
en que tienen su origen. De esta forma, pueden ser riesgos financieros, de
comercialización, operaciones. Esta clasificación no significa que los riesgos que
se presentan en un subsistema no afecten o tengan repercusión en otras áreas
.Por ser la empresa un sistema, los cambios en uno o más de sus elementos
afectarán el estado de los demás elementos del sistema.
Profundizando en las particularidades de riesgos puros se cita el artículo Riesgos
Puros: ¿Ignorar, Asegurar o Administrar? de Escobedo el cual permite profundizar
sobre la clasificación objeto de análisis de la metodología propuesta. En dicho
articulo , la ponente deja con claridad absoluta toda una serie de características
de este tipo de riesgos en la situación económica de la empresa
exponiéndose a continuación:
”Existen varios tipos de riesgos puros: los riesgos personales, referidos a aquellos
riesgos a los que se enfrenta el personal de la entidad, ya sea por accidentes
laborales, enfermedades profesionales, etc.; los riesgos físicos, referidos a todos
los riesgos que afectan a los activos de la empresa, incluyendo a los riesgos
consecuenciales que son los que afectan a la organización debido a la
manifestación de alguno de los riesgos anteriores, afectando consecuentemente
a la producción, las utilidades de la empresa, etc., y, los riesgos de
responsabilidad civil, que tratan aquellos riesgos que por descuido o negligencia
10
terminan afectando a personas o propiedades ajenas a la entidad, entre otros
riesgos puros. . .”
De lo anterior se asume que la clasificación de los riesgos debe ser dominio de
los directivos ,ejecutivos y trabajadores de toda la organización , permitiendo no
exponer a la entidad en ocasiones a ellos por no estar suficientemente preparada
para enfrentarlo.
1.1.3 Característica de los riesgos Conociendo las características de los riesgos conoceremos mejor la forma de
minimizarlos. Estos tienen preferentemente 6 características fundamentales (Cruz M,
2005).
• Incierto: Un riesgo es incierto o aleatorio cuando tiene una relativa incertidumbre
esto es que exista la duda de que pueda o no suceder, ya que si tenemos certeza
de su existencia real, puede hacer desaparecer la aleatoriedad, principio básico del
seguro.
• Posible: Un riesgo es posible cuando debe poder suceder. La posibilidad o
probabilidad tiene dos limitaciones: la frecuencia y la imposibilidad.
• Concreto: Un riesgo es concreto u objetivo cuando puede ser analizado y valorado
por la Aseguradora desde dos puntos de vista: -Cualitativo: Relacionado con el
valor estimativo -Cuantitativo: Relacionado con un avaluo, con el valor comercial
del bien y con estadísticas.
• Lícito: Un riesgo es lícito cuando no ha de ir contra la legislación, reglas morales o
de orden público, ni en perjuicio de terceros ya que el seguro sería nulo
automáticamente.
• Fortuito: Un riesgo es fortuito cuando debe provenir de un acto o acontecimiento
ajeno a la voluntad humana de producirlo.
11
• Contenido Económico: Un riesgo tiene contenido económico cuando la
realización del riesgo ha de producir una necesidad económica que se satisface
con la indemnización correspondiente.
1.1.4 Importancia del estudio de los riesgos
Desde los orígenes de la humanidad, el hombre y los demás seres vivos de este
planeta, se han encontrado siempre en una situación de riesgo. La vida en general
se ha desarrollado y se desarrolla en un marco de constante inseguridad, lo que
puede reconocerse objetivamente a través del riesgo. Esto significa que los
individuos, vivos en general y el hombre en particular están sujetos a la ocurrencia de
determinados hechos, fenómenos, sucesos que pueden afectar sus condiciones
físicas, psíquicas y su bienestar socioeconómico en general, los cuales es posible
que sucedan, pero se desconoce a ciencia cierta, cuándo puedan ocurrir y por tanto
alrededor de estos sucesos existe determinado grado de incertidumbre. Esta falta de
certeza será mayor o menor en la medida en que tengamos mayor o menor
seguridad de su probable manifestación, es decir, del momento en que se pueda
concretar como un hecho, y de las medidas que se tomen para lograr la
minimización o eliminación de estos sucesos.
En general la vida de los seres humanos se desenvuelve en un espacio globalizado
en que mutuamente se produce más bienestar por una parte, y paradójicamente
más peligros por otra, más información y más incertidumbres, más opciones y más
inseguridad. Generalizando la situación la idea que en la modernidad avanzada se
ratifica de acuerdo a la producción social de riqueza va acompañada
sistemáticamente por la producción social de riesgo. En el pasado los principales
peligros y riesgos se asociaban con la naturaleza, con las catástrofes naturales,
ahora primordialmente se imputan a acciones y decisiones humanas, no solo, o no
tanto por las imprudencias sino en la mayoría de los casos por la incapacidad del ser
humano de prever los efectos lejanos de su protagonismo tecnológico y social. Los
riesgos ecológicos, nucleares, genéticos, financieros etc. son peligros y riesgos en
primer lugar de la civilización. Muchos de ellos son difíciles de percibir antes de
12
producirse su daño. Además originan una contradicción bien anotada en el libro de
(Beck pág.14)
“ .… Cuanto más globales, peligrosas y evidentes son las amenazas, tanto
menos accesibles son para los intentos de identificar pruebas, de definir culpas,
de establecer con instrumentos políticos y jurídicos unas recompensas justas
para las víctima.”
Por estas razones en las últimas décadas el riesgo pasa a ser una categoría clave
en la condición humana y en las ciencias sociales de nuestro tiempo.
El desarrollo de nuevas tecnologías de cambios en los patrones de relación
empresarial y personal, de las tecnologías de la información y de las
telecomunicaciones, etc., en un despliegue globalizado de sus efectos sobre la vida
en nuestro planeta, constituye un fiel reflejo de esta situación. A través del desarrollo
científico-técnico, el hombre ha logrado crear las más sofisticadas e inimaginables
tecnologías en todas las ramas de la economía, lo cual ha redundado en una
complacencia superior de sus necesidades, tanto en calidad, como en cantidad.
Paralelamente, y a consecuencia también de esta gran revolución tecnológica,
económica y social, se han producido modificaciones de los esquemas de procesos
de todo tipo, lo cual ha aumentado la incertidumbre en la ocurrencia de determinados
sucesos y en los volúmenes extraordinarios que muchos de ellos han adquirido.
Las empresas a veces no tienen en cuenta la importancia de la Gerencia de Riesgos,
pero tienen que empezar a aprovechar el alto grado de conocimiento que tiene el
responsable de control del riesgo dentro de las organizaciones para la supervivencia
futura de la empresa.
1.2 Surgimiento y desarrollo de la teoría de la gerencia de riesgo. Objetivos e importancia. Modelos de Gestión de Riesgo en la empresa moderna. Caracterización. La Administración del riesgo en Cuba. 1.2.1Surgimiento y desarrollo de la Gerencia de Riesgos.
13
Sus verdaderos inicios se remontan al momento en que el hombre superó su
creencia en los poderes sobrenaturales como fuerzas que decidían el resultado de su
actividad económica y social.El tema ha ganado gran popularidad en los años
recientes y su importancia se ha establecido de manera firme, especialmente en el
sector financiero, enfatizando en el carácter técnico de la actividad.
La gestión de riesgo requiere un enfoque global y sistemático, encaminado a
conseguir los objetivos estratégicos, la máxima eficiencia y eficacia, una información
fiable y el cumplimiento de las leyes y normativas aplicables.
El economista norteamericano Frank H. K. (1921), cuando publica el libro “Riesgo,
Incertidumbre y Beneficio” , parte de la premisa de que si no hay nada que perder, no
hay nada que ganar y afirma que la esencia de la actividad empresarial es la
incertidumbre o ausencia de conocimiento perfecto acerca de las consecuencias
futuras que se derivan de la misma.
La idea principal de su estudio de los riesgos económicos es que ser empresario
significa correr riesgos, porque es imposible obtener ganancias sin enfrentarse a los
riesgos en el ambiente económico. En su libro, ha desarrollado también unas de las
principales formas de respuesta y control del riesgo: la transferencia, la reducción
entre otros.
A partir de la década de los 50 aparece la Gerencia de Riesgos como disciplina, los
economistas Milton Friedman, John Von Neuman y Joseph Stieglitz, son reconocidos
como los “padres” de la teoría de la elección en situación de riesgo e incertidumbre
así lo plantea (Blanco C. B.(2007)Pag.14)
Sobre la base de sus estudios se desarrolló en los años 1950 – 70 la teoría moderna
de la gestión financiera que se viene abriendo paso, fundamentalmente, en las
economías de los países industrializados, actuando desde el interior de las
organizaciones y como parte de la dirección estratégica de las mismas.
En los años 70 se introducen nuevos aspectos en la teoría de riesgos. Su desarrollo
conduce a la comprensión, que la toma de decisiones en situación de riesgo es
mucho más complicada que la reflejada a través de las teorías de la gestión
14
financiera. Así surge el interés académico por los aspectos psicológicos, sociales y
culturales en el proceso de la toma de decisiones económicas.
Los años 90 están marcados por tres tendencias:
1. El avance del enfoque integral y de la metodología interdisciplinaria en el
estudio del fenómeno del riesgo: Para la profundización del conocimiento de la toma
de decisiones bajo la premisa de información asimétrica, para el estudio de la
múltiples variables del riesgo y para elaborar herramientas más adecuadas para su
gestión práctica se unen más y más ideas e instrumentos que vienen tanto de las
ciencias económicas como de la matemática, psicología, ciencias informáticas y
otras.
2. La elaboración de estándares nacionales para la administración del riesgo:
Las más conocidas son las normativas de Australia y Nueva Zelanda (AS/NZS 4360:
1999), de Canadá (CAN/CSA – Q850-97) y de la Agencia de Protección del Medio
Ambiente de Estados Unidos (EPA 40CFR68).
3. El desarrollo de múltiples sistemas y programas personalizados de asesoría
para el manejo del riesgo en los diferentes ámbitos de la actividad económica:
Grandes empresas de consultoría en el mundo entero están prestando atención al
tema ofreciendo sus sistemas y programas de gestión del riesgo, adaptadas a las
diferentes actividades económicas.
En el año 1992 se publica en Estados Unidos el denominado informe COSO.
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comisión.
En el año 2001 COSO inició un proyecto de conjunto con Pricewaterhouse Coopers
(PWC) para el desarrollo de las bases que facilitasen y mejorasen la administración
de riesgos en las organizaciones. El período de desarrollo de estas bases o marco
integrado que salió a la luz en septiembre de 2004 estuvo marcado por una serie de
graves escándalos que ocasionaron cuantiosas pérdidas a los inversionistas. Por
consiguiente se tornó más inminente la necesidad de un marco que definiera los
principios y conceptos, estableciera un lenguaje común y sirviera de guía a los
directivos para la administración de los riesgos empresariales.
El objetivo de COSO era definir un nuevo marco conceptual del control interno,
capaz de integrar las diversas definiciones y conceptos que venían siendo utilizados
15
sobre este tema, logrando así que, al nivel de las organizaciones públicas o privadas,
de la auditoria interna o externa, o de los niveles académicos o legislativos, se
contara con un marco conceptual común, una visión integradora capaz de satisfacer
las demandas generalizadas de todos los sectores involucrados. Además define la
evaluación de riesgos como uno de los componentes del control interno.
Continuando el desarrollo de estas teorías existen autores contemporáneos, que
dan sus criterios acerca de la teoría de Administración de riesgos como:
Kahneman D. (2002) Premio Nóbel de Economía, integra los avances de la
Investigación psicológica en la ciencia económica, especialmente en lo que se refiere
al juicio humano y a la adopción de decisiones bajo incertidumbre. Según su “teoría
prospectiva” las decisiones en situación de incertidumbre difieren de los principios
básicos de la teoría de la probabilidad. Por ejemplo, en esta teoría se destaca que en
el comportamiento humano normalmente se realiza una aversión a la pérdida: un
individuo prefiere no perder 100 dólares antes que ganar 100 dólares.
“Medio sistemático o metodología para proteger la renta y los recursos de la empresa
contra posibles pérdidas fruto de los diferentes riesgos a los que está expuesta. De
forma que la empresa pueda garantizar su permanencia en el tiempo y alcanzar sus
objetivos sin interrupción” ITSEMAP STM (2005)
Koprinarov B. (2005), expresa como criterio que la Administración de riesgo es la
ciencia que estudia cómo analizar y predecir, con el mayor grado de exactitud
posible, la ocurrencia de hechos que pueden ocasionar un perjuicio, que afecte
económicamente a una persona, institución o empresa, con el objetivo de medir,
canalizar tales hechos para que no ocurra, o para que si ocurra, causen el menor
daño posible.
Gonzalo A. F.(2006) plantea que la Gerencia de Riesgos puede entenderse a
grandes rasgos cómo el proceso sistemático de identificar, analizar y dar respuesta a
los riesgos a que estamos expuestos, para maximizar la probabilidad e impacto de
los eventos positivos, minimizando la probabilidad e impacto de los eventos
negativos para la consecución de nuestros objetivos
16
En su tesis de Maestría Cruz B. M. M. (2005), define a la Administración de
riesgos cómo la ciencia que estudia como analizar y predecir, con el mayor grado de
exactitud posible, la ocurrencia de hechos que pueden ocasionar un perjuicio, que
afecte económicamente a una persona, institución o empresa, con el objetivo de
medir y canalizar tales hechos para que no ocurra, o para que si ocurra causen el
menor daño posible.
De manera general todas las definiciones conllevan a concluir que la gerencia o
administración de riesgos es la ciencia o disciplina que se encarga de analizar,
predecir, canalizar y proteger los recursos de una persona, institución o empresa con
la mayor exactitud, contra los posibles daños o pérdidas que puedan ocurrir, para
reducirlos al máximo en función de garantizar su permanencia en el tiempo y
alcanzar sus metas con la menor cantidad de obstáculos.
1.2.2 Objetivo de la Gerencia de Riesgos e importancia.
La Gerencia de Riesgo está orientada por el principio “máxima rentabilidad para cada
nivel de riesgo”. Para realizarlo la gestión tiene que efectuarse como una actividad
continua, que forja, planifica, organiza y controla todo el proceso desde el momento
de reunir la información y elaborar la política hacia los riesgos, hasta el monitoreo y
la comunicación de los resultados después de ejercer esta política por lo que
recuperar el equilibrio financiero y la efectividad operativa después de una
inesperada pérdida en un corto plazo la estabilidad del costo de los riesgos y a largo
plazo la minimización de los mismos en la entidad resume como tal su principal
objetivo.
La Gerencia de Riesgos está calando en las grandes instituciones y no solo en las
multinacionales, sino ya en empresas de cierta dimensión. Lo importante es lograr un
alto grado de responsabilidad y trasladar en la medida de lo posible una cultura
positiva del peligro, o sea, empezar a reanimar la palabra riesgo y que el resto de la
organización empiece a comprender que este tiene también su parte positiva desde
17
un punto vista empresarial, pues, de hecho, en este concepto se basa el desarrollo
de la empresa moderna.
En EE.UU., después de los sucesos del 11 de septiembre, se reforzaron los sistemas
de gestión y control de riesgos de forma importante y más adelante, como siempre
ocurre, las organizaciones europeas han seguido el ejemplo y han empezado a
tomarse más en serio los sistemas de control de pérdidas. Pero, además del 11-
Septiembre o el 11-Marzo y otros casos similares, aunque no en la dimensión sí en el
impacto mediático, las grandes demandas que están sufriendo los consejeros y
directivos que en el pasado inmediato también fueron muy importantes, sobre todo
en EE.UU, están ayudando a mentalizar a los gestores de las empresas y a que
tengan en cuenta que la organización de la Gerencia de Riesgos es un sistema
interesante que les va a permitir alcanzar mayores niveles de seguridad y protección.
Existen aspectos como el medio ambiente, la ecología y el cambio climático, que son
problemas reales del presente, no del futuro y que tienen que tener su reflejo en las
organizaciones empresariales. Por tanto, se plantea, con carácter casi inmediato,
llevar a cabo revisiones no solo de carácter económico sino también de carácter
social.
Las decisiones en materia de Gerencia de Riesgos y seguros no se deberán tomar
nunca o estar basadas en el corto plazo; eso simplemente sería improvisar. Se
deben enmarcar en la estrategia de la empresa y desarrollar mecanismos de
financiación operativos eficientes.
Para la empresa moderna, el análisis de riesgos que supone un determinado
peligro(incendio, inundación, explosión, robo, etc.) tiene por objeto, predecir la
probabilidad de ocurrencia del accidente(siniestro) y las consecuencias que pueden
provocar para la estabilidad socioeconómica y financiera de la misma. El análisis del
riesgo es útil para tomar decisiones ante un determinado peligro que puede afectar la
inversión o el patrimonio de una empresa u otro tipo de organización en general.
En una empresa, la Gerencia de Riesgos sirve para decidir razonablemente el
tratamiento más adecuado para sus riesgos; es decir:
18
• Asegurarlos, total o parcialmente, a través de la adopción de franquicias, límites
de indemnización, etc.
• No asegurarlos, pudiendo determinar un fondo económico propio y adecuado
que le permita hacer frente a sus consecuencias.
• Protegerlos y determinar el grado óptimo de protección, teniendo en cuenta la
inversión de seguridad, la reducción prevista de pérdidas e incluso la reducción
en el costo de los seguros.
• Decisión de aceptación, rechazo o grado de participación en un seguro.
1.2.3 Modelos de Gestión de Riesgo en la empresa moderna.
La gestión de riesgos ha pasado a ocupar un importante papel en la empresa
moderna, contribuyendo cada vez más al cumplimiento de los objetivos y metas
previstas en la organización, hasta el punto que no se concibe una organización que
pretenda avanzar con pasos firmes hacia el logro de sus objetivos sin tener en
cuenta la actividad de gestión de riesgos de una forma organizada.
La Administración de Riesgos, es un proceso interactivo de pasos bien definidos, los
cuales si se toman de manera secuencial soportan mejor la toma de decisiones;
contribuyendo a una mayor comprensión de los riesgos y sus impactos. El proceso
de administración de riesgo puede ser aplicado a cualquier situación donde un
resultado indeseado o inesperado pudiera ser significante o donde se identifiquen
oportunidades. Los ejecutivos, trabajadores en general, necesitan conocer todos los
resultados posibles y tomar medidas para controlar su impacto.
La Administración de Riesgos se reconoce como una parte integral de las buenas
prácticas administrativas. Para ser más efectiva debe volverse parte de la cultura
organizacional. Debe estar integrada en la filosofía, prácticas, planes de la organización
y no ser vista o practicada como un programa separado. Cuando esto se logra, la
administración de riesgo le concierne a cada uno en la organización.
El estudio de este tema y la necesidad de la estandarización de la Administración de
los Riesgos en la esfera económica ha llevado a gran número de países a estudiar el
fenómeno y emitir normas que constituyen pautas a seguir en su gestión, lo que
19
conlleva al surgimiento de diversas modelos, metodologías y sistemas de
Administración de riesgos en diferentes sectores de la economía.
1.2.4 Caracterización de modelos para la Administración de los Riesgos.
• Estándar Australiano/Neozelandés AS/NZ 4360:1999
Este estándar especifica los elementos del proceso de administración de riesgos, sin
forzar su uniformidad. Es genérico e independiente de cualquier sector industrial o
económico. El diseño e implementación del sistema de administración del riesgo
estarán influenciados necesariamente por las necesidades de la organización, sus
objetivos particulares, sus productos, servicios y los procesos y prácticas específicas
empleadas.
La terminología usada en este estándar ha sido escogida para que sea congruente,
en lo posible, con un amplio rango de disciplinas de riesgos y administración de
riesgos.
Este propone un proceso más detallado, que incluye, además de la identificación,
análisis, evaluación y tratamiento de los riesgos, otras tareas que contribuyen a la
incorporación de la administración de riesgos a la dirección estratégica de la
organización. Estas tareas son: establecer el contexto, comunicar y consultar y
monitorear y revisar. (Ver figura 1.1)
Establecer el contexto en términos de etapa del proceso de administración de riesgos
no es más que la caracterización del entorno (contexto externo), las condiciones
internas de la organización (contexto interno) y el contexto de la administración de
riesgos. Establecer el contexto consiste en definir los parámetros básicos dentro de
los cuales se deben administrar los riesgos y establecer el alcance para el resto del
proceso de administración de riesgo.
20
Figura 1.1. Vista general del proceso de administración de riesgos.
Fuente: Estándar Australiano /Neo Zelandés de Administración de Riesgos.
La comunicación y consulta con los interesados son elementos permanentes de todo
el proceso de administración de riesgos. Se justifica esta etapa por la necesidad de
un trabajo en equipo que propicie la identificación eficaz de los riesgos, la
consideración de diferentes puntos de vista en su evaluación y una administración
apropiada de cambios durante el tratamiento de los riesgos.
El estándar propone la etapa de monitoreo y revisión de todos los pasos del proceso
como condición para la mejora continua. Ya que los cambios que caracterizan el
entorno empresarial pueden provocar alteraciones tanto de la frecuencia como del
impacto de determinados riesgos, además de que pueden surgir nuevos riesgos, es
necesario repetir el ciclo de administración de riesgos regularmente. Este monitoreo
es una fuente de aprendizaje para la organización.
• Risk Management
Reconociendo la definición de administración de riesgos dada por COSO (2004)
como la más amplia, resulta necesario exponer las principales ideas de su informe:
21
en la actualidad es utilizado como guía por un gran número de organizaciones a nivel
internacional.
La propuesta de COSO parte de la relación entre los objetivos de la entidad, los
componentes del proceso de administración de riesgos y los niveles de la entidad, la
cual es representada mediante un cubo.
Figura 1.2. Relación entre objetivos, niveles organizacionales y componentes de la administración
de riesgos empresariales.
Fuente: COSO: Enterprise Risk Management – Integrated Framework. Executive Summary.
Los objetivos de la entidad, representados en las columnas, son clasificados en
cuatro categorías:
• Estratégicos: Objetivos de alto nivel, alineados con la estrategia y la misión.
• Operacionales: Uso eficaz y eficiente de los recursos.
• De información: Confiabilidad de la información.
• De cumplimiento: Cumplimiento de las regulaciones y leyes aplicables.
Reconoce ocho componentes de la administración de riesgos empresariales:
1. Ambiente interno
2. Establecimiento de objetivos
3. Identificación de eventos
4. Evaluación de Riesgos.
5. Respuestas a los Riesgos
6. Actividades de Control.
7. Información y Comunicación
22
8. Supervisión
Una de las caras del cubo representa los niveles de la organización. Significa que en
cada nivel empresarial, que tiene sus propios objetivos definidos, se ejecutan todos
los componentes de la administración de riesgos.
Adoptar una u otra propuesta metodológica de administración de riesgo debe
hacerse valorando las condiciones de la empresa y el entorno en que se
desenvuelve su actividad económica, incluyendo el nivel de desarrollo económico y
social.
Ninguno de estos modelos de administración de riesgos profundiza en el tema de los
métodos para la evaluación de los riesgos por no ser ese su objetivo. Como modelos
se proponen exponer principios, conceptos y un lenguaje común para todos los
implicados en la administración de riesgos en la sociedad. La selección de los
métodos y técnicas queda en manos de los encargados de evaluar los riesgos en la
empresa.
1.2.5 La Administración del Riesgo en Cuba. La Gerencia de Riesgos nace en el pasado siglo alrededor de los años 50,
justamente cuando nacía la Administración de Riesgos en los países desarrollados,
se producían en Cuba los cambios sociopolíticos más trascendentales de su historia.
El fomento de una predominante economía estatal con el triunfo de la Revolución
Cubana en 1959 y el desarrollo de un programa social de largo alcance, condiciona
rasgos muy específicos de la Gerencia de Riesgos.
La práctica de la administración de riesgos cubana se ha caracterizado por la
existencia de numerosas instituciones administrativas y científico técnicas que
norman aspectos parciales, ejemplo: las organizaciones para la Defensa Civil, que se
fundó en 1966 y que hasta hoy tienen un papel protagónico en la protección de la
población en caso de desastres y que se concreta en la creación del Sistema
Nacional de la Defensa Civil.
Otra característica ha sido la inexistencia de especialistas en Administración de
Riesgo y la no existencia de un perfil laboral específico para atender esta actividad
en las entidades de base, lo que incide en la falta de integralidad de una política de
administración de riesgos.
23
La apertura de nuestro país al mercado internacional hace que nuestra economía se
tenga que adecuar a las nuevas exigencias, es por ello que la Resolución Económica
del V Congreso del PCC (1985) plantea que:
¨Bajo las condiciones en que opera la economía actual más vinculada a las
exigencias de la competencia internacional, el control oportuno y eficaz de
la actividad económica es esencial para la dirección.¨
Hasta el año 2003 la práctica de administrar riesgos en Cuba se asociaba
fundamentalmente a actividades muy específicas, tales como: La Defensa Civil, el
Seguro y en las empresas, el área de recursos humanos en el subsistema,
Protección y Seguridad identifican riesgos físicos, a partir de lo legislado en relación
con la prevención ante los accidentes laborales. El año 2003 se puede definir como
el año del control en Cuba ya que se emitieron por los Ministerios de Auditoría y
Control y de Finanzas y Precios, disposiciones que tienen como fin, el obligatorio
cumplimiento del control de todos los recursos que el estado pone a disposición de
las entidades para la creación de bienes y la satisfacción de las necesidades de la
sociedad.
La Resolución No. 297-2003 del Ministerio de Finanzas y Precios, revoluciona el
concepto de control interno, ya que extiende su aplicación a todas las actividades
que se desarrollan en las organizaciones proyectando el control interno a través de
cinco componentes:
• Ambiente de Control.
• Evaluación de riesgos.
• Actividades de control.
• Información y Comunicación.
• Supervisión y Monitoreo.
Para realizar una adecuada administración de riesgos es importante partir del
contexto estratégico de la organización y tener en cuenta los elementos que pueden
favorecer o dificultar sus operaciones. Dentro del contexto organizacional se deben
evaluar las metas, objetivos, la estrategia y políticas de la entidad. Estas políticas
24
ayudan a definir los criterios con los que se decide si el riesgo es aceptable o no y
forman la base de las opciones para su tratamiento.
En estos momentos en el país se trabaja por la implantación de la Resolución
60 -2011 la cual expone normas y principios básicos asumir para un eficaz
Control Interno. siempre dejando a las empresas sus valoraciones para el
establecimiento de procedimientos , métodos y metodologías , en su artículo 4
plantea:
¨Cada órgano, organismo, organización y entidad diseña, armoniza,
implementa y autocontrola de forma sistemática de acuerdo con su misión,
visión, objetivos, estrategias fundamentales, características, competencias
y atribuciones, en correspondencia con lo establecido en la Ley No. 107 y
validan el Sistema de Control Interno de las dependencias que le están
subordinadas, de acuerdo con su estructura.¨
En ella aparecen los cinco componentes de la Resolución 297/2003
definiéndose el segundo componente como Gestión y Prevención de Riesgo
permitiendo , como en el anterior , establecer las bases de identificación y
análisis para las empresas , pero de una manera más clara, no obstante
deja la necesidad al igual que la Resolución 297 de la creación de
metodologías y procedimientos para la aplicación del control.
A partir de lo expuesto en este capítulo se puede concluir que el estudio, análisis e
implementación de la Gerencia de Riesgos ha comenzado a jugar un importante e
insustituible papel, debido a la necesidad de prevención de pérdidas económicas por
los conceptos de materialización de riesgos, fundamentalmente, de los llamados
riesgos de pérdidas o accidentales.
1.3 La Industria Sideromecánica. Antecedentes históricos. 1.3.1 Antecedentes históricos.
El Ministerio de la Industria Sideromecánica (SIME) es el encargado de dirigir,
ejecutar y controlar la política del Gobierno y el Estado cubanos en cuanto a las
actividades de la industria Siderúrgica, Mecánica y del Reciclaje.
25
Desde su fundación (1974) el SIME ha tenido una línea vertical de desarrollo
gracias a un plan inversionista bien estructurado dirigido hacia la producción de:
equipos automotores, ferroviarios, maquinaria agrícola, siderurgia, equipos para la
construcción, máquinas herramientas, equipos médicos y muebles clínicos,
suministros para la industria hotelera, etc.
Su creación fue a su vez un paso importante que permitió ir aglutinando los
recursos humanos hacia sectores de vital importancia para nuestro desarrollo.
Así, podemos ver en las estadísticas que ya en el año 1976 produjo 246 millones,
248 millones en 1977, 304 millones (1978), 360 millones (1979), hasta alcanzar en
1985 un tope de 760 millones; esta tendencia experimentó un marcado descenso a
partir de 1989, debido a la disminución del comercio con la URSS y los entonces
países socialistas, que tuvo su clímax en 1992.
Es a partir de 1993 que el organismo comienza a recuperarse, reordenando sus
capacidades hacia nuevas líneas de productos en función de las necesidades del
sector emergente de la economía. Incorporándose en 1994 otras actividades como
la electrónica, la informática, el reciclaje y las posibilidades de importar-exportar en
las actividades que le competen, a partir de un reordenamiento del aparato estatal
que buscaba ir trasladando la administración de la economía a las empresas y
disminuir el protagonismo del organismo central en una cantidad importante de
decisiones que en realidad debían ser tomadas por las propias empresas.
Estos años han servido para consolidar y hacer crecer excelentes colectivos
obreros conocedores de su profesión, diestros y capaces de hacer funcionar las
fábricas en difíciles condiciones y con las habilidades para hacerles evolucionar y
desarrollarse. Durante este período también se ha incorporado una gran cantidad
de técnicos y profesionales que han enriquecido las posibilidades y potencialidades
de sus empresas.
Actualmente este Ministerio cuenta con:
12 Grupos Industriales
218 Empresas
7 Centros de Investigación y Desarrollo (I+D)
26
1 Centro de Formación (2 filiales)
4 Empresas Mixtas
5 Asociaciones Económicas en Cuba
9 Organizaciones en el exterior
Acinox Comercial se incluye dentro de los 12 Grupos Industriales del SIME
El proceso de Control Interno y aplicación del componente de evaluación de
riesgos ha estado basado su aplicación en los documentos rectores de la
Dirección del Ministerio de Finanzas y Precios la Resolución 297/2003 y la actual
Resolución 60/2011 de la Contraloría General, no existiendo un procedimiento ni
metodología documental que permita tener una guía de trabajo en común
donde se respeten principios , premisas de una forma uniforme. Esta conclusión
ha sido obtenida mediante consultas con especialistas a nivel de Grupo y Casa
Matriz , así como revisiones efectuadas en la red nacional por lo que la
propuesta que se muestra en el capítulo siguiente sería válida para obtener un
trabajo integrado en cuanto a la identificación ,análisis y control del riesgo.
27
Capitulo ll: Diagnóstico de la situación actual de la Gerencia de Riesgos Puros en la U.E.B. Acinox Comercial Pinar del Río. Este capítulo tiene como objetivo caracterizar la situación actual de la administración
de riesgos en la U.E.B. (Unidad Básica Empresarial) Acinox Comercial Pinar del Río.
2.2.1 Caracterización de Acinox Comercial Acinox es una de las empresas del SIME cuyo Ministerio se crea en Cuba en
los años 1968-1969 . La industria estaba en un incipiente desarrollo, ya que no se
contaba con el nivel ni la capacitación profesional que existe en nuestros días.
Ernesto Che Guevara planteaba: “…a medida que aumente nuestra planificación
nosotros tendremos que ir mirando más lejos…” (Chávez A. E. 1998)
En este planteamiento ya vaticinaba la necesidad del perfeccionamiento del
control con el ánimo de buscar una mayor organización en todo el aparato
productivo.
Aún en el SIME a pesar de las predicciones del Che se encuentran indisciplinas
que llevan a gastos excesivos , en los mantenimientos , que a pesar de estar
concientes de su alto valor tecnológico y económico en cualquier empresa no
se aplican con la calidad requerida, ni en el tiempo previsto, teniendo
consecuencias altamente costosas para nuestro país.
En 1992 tras la reorganización de varias empresas del SIME (Sideromecánica) se
creó la U.E.B. Acinox SA. (Aceros Inoxidables), esta quedó conformada por una
Casa Central y las gerencias: Acinox – Refractario, Acinox – Naviera, Acinox –
Metales y Acinox – Comercial En estos momentos esta organización se encuentra en la aprobación de su
expediente de perfeccionamiento por lo que su nombre oficial es Empresa
Acinox Comercial , subordinada al Ministerio de la Industria Sidero-Mecánica ,
adscribiéndose dentro del Ministerio al Grupo Industrial de la Siderurgia –
Acinox.
La Empresa en su conjunto cuenta con un total de 497 trabajadores , los
cuales están repartidos en sus diferentes direcciones y las 14 U.E.B. que están
presentes en el país. (Ver anexo 1).
28
Tiene implantado un Sistema de Gestión de la Calidad según las normas ISO
9000/2001 y está certificada por Bureau Veritas( Órgano de Certificación
Internacional) y la O.N.N. ( Oficina Nacional de Normalización) desde el año 2004.
En julio del 2008 fue certificada.
La Misión definida en esta entidad es prestar servicios de exportación, transporte
marítimo dentro y fuera del país e importación que demandan el Grupo Industrial de
la Siderurgia Acinox, los Programas Priorizados del país, la red de ventas Acinox y
otros clientes, según el nomenclador aprobado.
Realizar ventas mayoristas asistidas de productos industriales, en divisa, al
mercado estatal y minorista a la población a través de la red comercial.
Prestar servicios de proyectos industriales y mantenimiento y montaje de los equipos
que comercializa.
Todos estos servicios soportados por medios informáticos, certificados por sistema
de gestión de la calidad según los estándares internacionales, con un nivel de control
razonable y realizado por colectivos de trabajadores adecuadamente capacitados,
motivados y con un alto compromiso activo, cada punto de venta es rentable y
controla sus inventarios en tiempo real.
La Visión de Acinox Comercial proyecta alcanzar altos y estables niveles de
exportación de productos del acero, de conductores eléctricos y telefónicos, otras
producciones y servicios lo que permitirá mejorar la situación financiera de la
organización y con ello el aseguramiento de los insumos a las plantas y el
aseguramiento a la Red de Ventas.
Se pretende mantener una sólida presencia en el mercado mayorista estatal
industrial y los Programas Priorizados, soportado por una amplia Red de Ventas.
Se trabaja con el fin de mantener consolidado el colectivo lográndose un clima
laboral favorable en todas las áreas, tanto de la Casa Matriz como en los demás
establecimientos. La organización está certificada por el sistema de gestión de la
calidad ISO 9001:2008 y la NC- ISO 9001: 2008.
29
Desde el año 2008 la empresa trabaja sobre la base de la Resolución
297/2003 dando pasos sólidos en este sentido, ya que poseen todos los
elementos necesarios para llevar a cabo este proceso aunque existen carencias
de métodos y procedimientos metodológicos que permitan la administración de
riesgos puros en la UEB. Acinox Comercial Pinar del Río.
Los objetivos estratégicos de la U.E.B. son los siguientes:
1. Proyectar, controlar y desarrollar el Planeamiento Estratégico, la aplicación de
técnicas de dirección por objetivos, los métodos participativos y todas las
temáticas vinculadas con los sistemas organizativos y gerenciales modernos.
2. Garantizar el flujo de adecuado de todos los elementos que componen el Sistema
Informativo para la Dirección, Planificación y el Control convirtiendo la
planificación y estadística en una herramienta indispensable para la ejecución de
todas las actividades de la organización y la toma decisiones.
3. Asegurar con destino al cliente, productos de alto nivel tecnológico en la gama y
grado de especialización prevista con la mejor relación calidad – precio,
consiguiendo que pueda existir estabilidad con proveedores a largo plazo.
4. Controlar el cumplimiento del objeto social, la aplicación de los programas de
mejora continua y el perfeccionamiento empresarial, conceptos modernos de
organización y dirección, atención, selección y promoción de ejecutivos, disciplina
laboral y salud general a partir de un programa integral de control interno.
5. Cumplir al 100% los compromisos de entrega de producciones con destino a los
programas priorizados con énfasis en el energético, viviendas, batalla de ideas,
zafra, defensa y en los productos: barras de acero, derivados, cables eléctricos y
metales.
6. Garantizar la conciliación del 100% de las cuentas (clientes- suministradores),
eliminando las cuentas vencidas, haciendo un correcto uso de los documentos de
cobros y pagos establecidos.
30
7. Mantener y perfeccionar el Sistema de Gestión de los Recursos Humanos,
asegurando el incremento sostenido de la productividad, así como el
comportamiento favorable de la correlación Salario Medio – Productividad.
8. Fortalecer la atención al hombre garantizando el trabajo diferenciado en un mejor
aseguramiento de los medios de protección individual, chequeos médicos
especializados, temas relacionados con la alimentación, entre otros.
9. Fortalecer y consolidar el trabajo de Seguridad y Protección garantizando el
control sistemático del Plan de prevención de hechos constitutivos de delito.
Los aspectos vistos anteriormente marcan un trabajo en todo Acinox de forma
general, se especificará en lo adelante a través de los métodos aplicados para
el diagnóstico , las características específicas de la U.E.B. Acinox Comercial
Pinar del Río.
2.2.2 Métodos para el diagnóstico. Como parte de la presente investigación, se decide realizar un diagnóstico en la
U.E.B. Acinox Comercial Pinar del Río cuyo objetivo fue reconocer la existencia del
problema y sus relaciones causales.
La metodología utilizada en el diagnóstico constó de las siguientes etapas:
1. Determinación de las necesidades de información.
2. Definición de las fuentes de información.
3. Diseño de formatos para la captación de información.
4. Diseño de la muestra.
5. Captación de los datos, análisis y procesamiento de la información.
6. Presentación del informe.
El diagnóstico constituye un instrumento esencial en la investigación permitiendo
conocer situación actual de la entidad y la dinámica de su posible desarrollo, por lo
que permite reflejar los aspectos negativo o positivos existentes sobre el tema a
tratar, reflejando la situación que presenta la organización empresarial en su
funcionamiento.
El proceso de diagnóstico se desarrolló en todas las áreas y estructuras de la U.E.B.
con la formulación de encuestas, entrevistas e inspección directa de las áreas físicas
31
y los documentos que avalen la información necesaria, se tienen en cuenta además
la categoría del personal de cada área de trabajo y trabajo en grupo.
Partiendo de lo antes expuesto, se identificó como necesidades de información lo
siguiente:
1. Caracterizar la U.E.B. Acinox Comercial Pinar del Río.
2. Conocer la estructura por áreas y sus objetivos estratégicos.
3. Conocer el comportamiento de la actividad de la Gestión de los Riesgos.
4. Conocer el nivel de identificación de los riesgos por áreas.
5. Conocer si existe un programa de Seguridad Integral en la entidad.
6. Analizar los planes de prevención y las medidas de seguridad de las áreas.
7. Identificar si la cultura de la organización favorece la gerencia de los
riesgos.
8. Verificar el estado físico y técnico de las instalaciones y equipos.
9. Conocer si están capacitados los trabajadores para enfrentar los riesgos a
los que se exponen.
10. Conocer el nivel de concientización por parte de los directivos para la
ejecución de la tarea que le será asignada en la gestión de los riesgos.
Para cumplimentar los objetivos el diagnóstico se han utilizado las siguientes
informaciones básicas basándonos en los diferentes métodos:
Métodos empíricos: a. Entrevistas a expertos y dirigentes. Las entrevistas se efectuaron a expertos, especialistas y dirigentes de la U.E.B. con
el objetivo de identificar los aspectos fundamentales relacionados con la seguridad e
identificación de los riesgos y la Gestión de los Riesgos en sentido general.(Ver anexo 2 ). Se incluyeron los auditores de la Consultoría de la Asociación Nacional de
Economistas de Cuba (CANEC) que son los que normalmente se contratan para la
realización de las auditorías de control interno. Fue precisamente la recomendación
de una auditoría la que incidió que se iniciara esta investigación a partir del
problema detectado. b. Encuesta.
32
Tiene como objetivo conocer información y criterios relacionado con la identificación
de los riesgos de pérdida en cada una de las áreas y las posibilidades de su
evaluación y control. (Ver anexo 3). c. Trabajo en grupo con los directivos de la empresa. Este trabajo tuvo como principal objetivo propiciar el pensamiento y la reflexión
estratégica al nivel más alto de dirección de la U.E.B., caracterizado desde sus
inicios por la toma de decisiones centralizadas, que posteriormente transmiten a sus
subordinadas en forma de orientaciones de la dirección o de la Casa Matriz.
d. Observación o inspección de campo. Se realizó en cada una de las áreas de la U.E.B. , incluyendo instalaciones, equipos,
medios de transporte, mobiliario, acceso a los locales, escaleras, entre otros, donde
se identificaron los riesgos mas relacionados con los accidentes laborales y las áreas
más expuestas a las condiciones climatológicas, entre otros (Ver anexo 4) Métodos teóricos: a. Análisis Documental. Es utilizado con el objetivo de analizar lo correspondiente a datos cualitativos y
cuantitativos sobre los sistemas de seguridad, planes de prevención, normas de
calidad y protección al trabajador, expediente de la U.E.B, entre otros que permitan
definir las particularidades de la propuesta metodológica que permita a la Gestión
de los Riesgos propios de la entidad. b. Sistémico estructural: Para fundamentar la propuesta metodológica,
estableciendo los nexos entre los elementos que la conforman y las distintas fases
de la misma.
c. Métodos históricos y lógicos: Para determinar las tendencias históricas en la
ocurrencia de sinistros en la entidad en el desarrollo de su actividad.
Después de haber expuestos los métodos que nos ayudarán al reconocimiento
del estado de la Administración de Riesgos en la U.E.B. Acinox Comercial Pinar
del Río, se realizará un diagnóstico el cual se expone a continuación:
2.2.3 Diagnóstico de la U.E.B. Acinox Comercial Pinar del Río Es una de las U.E.B. que conforman el Grupo Industrial Siderurgia fue creada
en el año 1998 con un total de ocho trabajadores con el nombre de Acinox
33
S.A. ya que trabajaba como una sociedad anónima en el extranjero como
alternativa para que se pudiera negociar y de esta forma la industria cubana
le hace frente al bloqueo. En estos momentos con el paso a Empresa Estatal
Socialista se denomina como U.E.B. Acinox Comercial Pinar del Río.
La U.E.B. cuenta con un colectivo de 15 trabajadores diseminados en las
diferentes áreas de la entidad. ( Ver Anexo 5)
La misión y su visión son las mismas que posee la empresa lo que nos
diferencia es que el radio de acción comercial se subscribe a nuestra
provincia fundamentalmente y las actividades de exportación e importaciones
son directamente gestiones de la empresa a nivel central.
Funcionamiento de las diferentes áreas de la U.E.B.
Área Económica: Consta de dos Especialistas B en Actividades
Económicas y un Especialista Principal. Sus función fundamental lograr
que se cumpla con todos los principios del Sistema de Contabilidad y lo
establecido por el Ministerio de Finanzas y Precios , concretados en cada uno
de sus Subsistemas.
Abarca toda la información contable emitidas por las demás áreas e incluye los
Estados financieros; en ella se agrupan las funciones de organización,
elaboración y control de toda la economía de la entidad, recibe todos los
documentos primarios de las demás áreas funcionales donde se procesa,
concilia y contabiliza toda la información, controla la ejecución de los
indicadores fundamentales de eficiencia de la gestión y otros elementos que
permitan asegurar el cumplimiento ininterrumpido del ciclo de compra –venta,
cobro – pago así como los niveles de utilidad y su destino es una de las áreas
de mayor importancia.
Área Comercial : Abarca un punto de venta , el almacén de la sucursal y
toda la actividad comercial de la red.
Comprende la gestión de ventas a los clientes fuera y dentro del punto de
venta, en forma de paquete de suministros, mantiene un constante monitoreo
34
del entorno, la competencia, las ventas, infraestructura y segmentos del
mercado que domina, competitividad en precio, calidad y garantía de sus
ofertas.
Ejecuta las tareas derivadas del sistema de cobros y pagos, supervisa y
controla el cumplimiento del plan de ventas, ingresos y otros indicadores
vinculados con la actividad que desarrolla, funciona como el centro en el control
de los contratos de venta, atiende directamente las actividades de publicidad,
promoción, ferias y otros eventos tendientes a fomentar las ventas.
Área Dirección: A esta área se subordina la actividad de recursos
humanos y la administrativa.
Actividad de Recursos Humanos: Su actividad se concreta en los
procesos que definen el comportamiento del capital humano de la
entidad , como son:
a. Proceso de Selección y Captación .Es uno de los más complejos ya
que la U.E.B. cuenta con un comité de ingreso que se encarga de
tramitar todo el proceso, pero adolece de conocimiento real para enfrentar
la tarea, no teniendo un mecanismo lo más adecuado posible que permita
lograr obtener de forma más conveniente el personal idóneo.
b. Capacitación: En este proceso existe un plan de capacitación para el año
, el SIME cuenta con una escuela para la preparación de sus cuadros, en
la cual se brindan además cursos de adiestramiento y de preparación para
ellos y especialista que sean seleccionados a interés del Ministerio . entre
otras opciones como la ANEC y Universidad. Se desarrollan además
capacitaciones internas.
c. Evaluación. Es el arma más eficaz de medir eficiencia siempre que se
utilice de la forma correcta y sin formalismos, depende del evaluador mas
que del evaluado , porque este tiene que ser concreto, claro, veraz , se
ejecutan mensualmente y semestralmente. midiendo el desempeñó de cada
uno de los miembros de la organización
35
d. Seguridad y Salud. Se planifica una vez al año a través de un contrato
con el policlínico del área de salud.
Administración: Se concentra un grupo de actividades que son
imprescindibles para el desarrollo de la entidad, como son el transporte ,
la seguridad del trabajo, la defensa ,el control de los inventarios de la
entidad , así como, toda la logística de la U.E.B. .
a. Transporte : El parque de equipo con que cuenta el centro es pequeño,
se cuenta con dos choferes y su función fundamental es el traslado de
mercancías para la venta.
b. Seguridad del trabajo. Esta actividad recoge de forma general toda la
capacitación de los trabajadores a la hora de utilizar los equipos de
trabajo, se vela además por el uso de los medios de protección en los
lugares requeridos.
Definido todo el funcionamiento de las diferentes áreas de la U.E.B. se presenta
el resultado de las técnicas que se emplearon para tener un diagnóstico y de
esta forma proyectar la propuesta de solución del problema en cuestión.
2.2.4 Resultado de la técnicas del diagnostico en la U.E.B. Acinox Comercial Pinar del Río
Para la aplicación de las técnicas de diagnóstico se tuvo en cuenta el público
objetivo donde el tamaño de la población es un número pequeño de 15,
considerándose que se aplique al total de la población.
• Entrevistas La entrevista se aplicó a los responsables de cada área, económica, comercial, al
especialista de recursos humanos y al director, abarcando el 100% , con el
objetivo de conocer qué saben de los riesgos asociados a su desempeño y qué
afecta o puede afectar en su gestión, teniendo en cuenta la estabilidad y seguridad
futura de cada uno de ellos.
36
Esta nos permite determinar cómo tenemos que instrumentar la Administración
de Riesgos en la U.E.B. y que se logre trabajar de acuerdo a sus resultados,
para el logro de los diferentes objetivos estratégicos de la entidad.
A continuación se mostrará una síntesis de las respuestas a la entrevista del
(Anexo 2) Pregunta 1: Se reconocen por el 100% de los entrevistados que existen riesgos
en la entidad pero se tiene conciencia que aún hay problemas a la hora de su
identificación
Pregunta 2: El 100% de los entrevistados saben que en la entidad existe un plan
de prevención
Pregunta 3: El 100% no tiene evidencia y desconoce de un plan de seguridad
integral.
Pregunta 4: Se manifiesta en la entrevista que existen problemas con la
capacitación para enfrentar los riesgos a que se exponen los trabajadores
especialmente en el almacén representando el 50%.
Pregunta 5: Se expone que la empresa posee servicios del Deltha y Sepsa para
lo concerniente a la seguridad de la entidad y los almacenes , pero el 100%
manifiesta que se adolece de un servicio de seguridad integral el cual prevea
cualquier riesgo en la comercialización.
Pregunta 6: El 50% plantea que desconocen que exista en la empresa
documentos que regulen y supervisen el servicio de seguridad de la empresa.
Pregunta 7: El 100% no reconoce la existencia de estadísticas de accidentes de
trabajo, enfermedades profesionales e incidentes.
• Resultados de las encuestas Fueron aplicadas al resto de la muestra 11 trabajadores para el 100% ,
obteniéndose los siguientes resultados (Ver Anexo 6) Pregunta 1: El 100% dice que sí.
Pregunta 2: El 82% plantea que sí reconocen tipos de riesgos y el 18%
plantearon que no saben distinguirlos.
Pregunta 3: El 82% mencionó riesgos que pudieran afectar su área no siempre
de forma correcta y el 18% no dejó evidencias en la respuesta.
37
Pregunta 4: El 40% clasificó los riesgos como medios, el 42% como alto y el
18% no lo clasificaron.
Pregunta 5: El 82% plantea que sí conocen la existencia de planes para
prevenir los riesgos, el 18% marcaron como no.
Dejan como evidencia de planes:
El Plan de Prevención.
Plan de Seguridad Informática.
Plan de Seguridad del Trabajo.
Pregunta 6: El 36% responden sí, que tienen participación en los planes para
evitar los riesgos y el 64% restante respondió que no.
Pregunta 7: El 100% no conoce de técnicas que se realicen para el tratamiento
de los riesgos.
Como resultado de la encuesta anterior se puede apreciar que existen
deficiencias y desconocimiento a la hora de abordar el tema de la
Administración de Riesgos.
En cuanto a la guía de observación para la conformación del diagnóstico sobre la
determinación de los riesgos asociados al estado físico y técnicos de las
instalaciones y activos fijos de la U.E.B. Acinox Comercial Pinar del Río, se
observaron los diferentes aspectos:
Dirección
• Administrativo 1. Las vías de accesos a las oficinas específicamente a las oficinas de la
dirección , informática , caja y especialista principal es peligrosa ya que
depende de una escalera la cual fue diseñada de forma muy vertical y de
pasos muy estrechos.
2. Las condiciones de trabajo de la entidad son buenas de forma general,
aunque existe el riesgo del envejecimiento de los medios informáticos,
climatológicos.
3. No inversión en materia de reposición, como política establecida a nivel de
país por la situación económica actual.
38
4. El parque de equipos automotores que presenta la U.E.B. es pequeño , no
se posee un personal especializado para el mantenimiento, quedando en
manos de cada uno de los responsables de los vehículos dicha
responsabilidad.
5. No se pudo observar las libretas donde se lleva a cabo el control de los
vehículos y sus mantenimientos .
6. Se realiza el mantenimiento contra rotura, no se muestran evidencias de
mantenimientos planificados.
7. Existe un plan de seguridad informática, pero no se realizan las
inspecciones a los equipos, ni se le da el tratamiento y seguimiento que
está establecido, la U.E.B. no tiene un personal preparado para estos fines
dependiendo de la Casa Matriz .
• Recursos Humanos 1. Existe un plan de capacitación , encontrándonos en este aspecto falta de
interés por parte de los compañeros una vez que son designados a pasar
cursos, con el objetivo que tengan un mejor desarrollo en sus puestos de
trabajo
2. No existe una adecuada capacitación para el empleo de la técnica
ejemplo la grúa en el área del almacén la cual es operada por los
propios almaceneros.
3. La entidad planifica la visita al médico de sus trabajadores apreciándose
una falta de motivación por parte del colectivo para cumplir esta tarea, no
viendo en ello un riesgo 4. El comité de ingreso posee una deficiente preparación para asumir el
proceso de selección y captación, no aplicándose técnicas que favorezcan
una captación correcta del personal. 5. Las evaluaciones del desempeño aún adolecen de integridad en su
resultado.
• Área de almacenes
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1. La vía de acceso a los almacenes no está en buen estado, no se encuentra
pavimentado, ni estructurado con un hormigón armado en su entrada.
2. Las puertas del almacén no tienen toda la seguridad requerida.
3. Al techo del almacén le faltan fibras y las ventanas que forman parte de
la instalación solo presentan la estructura metálica y no tiene nada que la
cubra, por lo que puede haber entrada de agua en tiempo de lluvias o
ciclones y dañar los productos, además del riesgo de robo.
4. La grúa viajera del almacén así como la pesa necesitan ser certificados,
no están en óptimas condiciones.
La revisión documental se hizo con el objetivo de conocer si existían documentos
que complementen el trabajo con los riesgos:
♦ Balances Financieros y Estados de Resultados analizando la antigüedad de
las cuentas por cobrar así como el control de sus saldos, el crédito comercial,
se pudo detectar que no se cumple con lo establecido por la empresa
no dar crédito ni en CUC ni MN.
♦ Registros Contables. La contabilidad está automatizada, teniendo en cuenta
que los registros se obtienen mediante el programa establecido.
♦ Informes del personal. En los informes del personal se queda todo
plasmado de acuerdo a las inconformidades detectadas, no siendo estas
siempre resueltas en el período deseado.
♦ Documentos Legales. En los contratos a pesar que se utilizan las
preformas establecidas existen violaciones en su llenado por parte de los
responsables , que incidirían en posibles decisiones futuras ante
determinado litigio frente los tribunales.
♦ Volumen de Venta. Se pudo observar que a pesar que las ventas se
cumplen, los planes que se le asignan son altos no permitiendo que se
efectúen pagos por estimulación.
♦ Cartera de Proveedores. No se trabaja ni en términos inmediatos ni
futuros.
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♦ Inventarios. Existen inventarios que no rotan y no están presentados
como ociosos.
♦ Informes de auditorías : Se pudo observar que en las auditorías
efectuadas en el año 2008 y 2009 se detectaron dificultades, notándose
un cambio más favorable en el año 2010.
♦ Matriz DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades): La
utilizan como un instrumento que les apoya la identificación de los riesgos y
que se expone en la planificación estratégica como un instrumento de
diagnóstico.
♦ Plan de prevención: Se evidencia que identifica algunos riesgos y propone
medidas cualitativas de solución con responsables y fechas de cumplimiento,
♦ Resolución 297/2003: sí constituye un elemento fundamental en el proceso de
administración de riesgos.
Como herramienta resumen del diagnóstico se utiliza el Diagrama de Ishikawa
llamado también como diagrama de espina de pescado o diagrama de causa
efecto surgida a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y
posteriormente en el de los servicios ,para facilitar el análisis de problemas y sus
soluciones .Consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede
verse de manera racional una especie de espina central, que es una línea en
el plano horizontal , representando el problema analizar que se escribe a su
derecha, a este eje horizontal van llegando líneas oblicuas como la espina de
un pez que representan las causas valoradas como tales por las personas
participantes en el análisis del problema.
Este tipo de herramienta permite un análisis participativo mediante grupos de
mejora o grupos de análisis, que mediante técnicas como por ejemplo la lluvia
de ideas , secciones de creatividad y otras, facilita un resultado óptimo en el
entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser
posible la solución del mismo.
En el caso actual el problema es la insuficiente administración de los riesgos,
que sería el efecto a solucionar, en él influyen diferentes causas como son los
41
datos a utilizar , el personal de la entidad, las instalaciones y los procedimientos
, en el análisis de cada uno de ellos sintetizamos finalmente elementos
comunes que indican la necesidad de la metodología. (Ver Anexo 7). En la medida que se avanza en la investigación, se manifiesta la importancia de
trabajar en base de una metodología que permita gestionar las exposiciones a
riesgos de pérdidas, de la UEB. Acinox Comercial Pinar del Río, lo que permitirá
elevar los niveles de eficiencia y eficacia, a partir de una mayor estabilidad
económico-financiera y seguridad integral en el funcionamiento empresarial,
minimizando las posibles pérdidas en caso de ocurrencia de los riesgos tratados.
42
CAPITULO III: Propuesta y Validación de la Metodología para la Administración de Riesgos Puros en la UEB. Acinox Comercial Pinar del Río. El objetivo es proponer una metodología, que de manera integral permita manejar
adecuadamente los riesgos puros, así como la confección de una base de datos
para el Sistema de Administración de Riesgos que facilite la generalización al resto
de las U.E.B. del país.
3.1 Propuesta de la Metodología para la Gerencia de Riesgos Puros en la UEB Acinox Comercial Pinar del Río . La propuesta metodológica que se concibe tiene en cuenta el reconocimiento de la
administración de riesgos como una parte integral de las buenas prácticas
gerenciales, como un proceso interactivo que consta de pasos, etapas o fases, los
cuales, deben ser ejecutados con una secuencia lógica, posibilitando una mejora
continua en el proceso de toma de decisiones. (Ver anexo 8) Objetivo de la propuesta metodológica: Proporcionar una guía única, que permita la implementación y desarrollo de la
gestión de los riesgos en la empresa como una herramienta estratégica en la
organización, de manera que su aplicación consecuente se convierta en una práctica
coherente y continua, que contribuya con la formación de una cultura organizacional
de apertura, aprendizaje y mejoramiento progresivo, y a una mayor estabilidad y
seguridad integral de la entidad.
3.1.1 Premisas y principios para el funcionamiento adecuado de la Metodología de Riesgos Puros. Para la aplicación de la metodología de administración de riesgos se debe partir de
los siguientes principios:
1 La administración de riesgos debe ser un proceso interactivo de pasos bien
definidos e interrelacionados para una mayor comprensión de los riesgos y sus
impactos.
43
2 El proceso de administración del riesgo puede ser aplicado a cualquier situación
donde un resultado indeseado o inesperado pudiera ser significante o donde se
identifiquen oportunidades.
Y para el cumplimiento de ellos es necesario cumplir las siguientes premisas:
1. Capacitar a todos los dirigentes y trabajadores, en función de incrementar la
cultura organizacional en el tema de administración de riesgos.
2. Concientizar a los ejecutivos a todos los niveles de la empresa, de la
administración de riesgo como elemento fundamental de la dirección.
3. Concientizar a los trabajadores de los riesgos identificados a que se exponen en
las funciones que realizan y los efectos que su materialización pueden causar en
los resultados
4. Contar con los materiales y recursos necesarios para crear las condiciones que
se requieren para el tratamiento de los riesgos.
5. Integrar a la administración de riesgos todos los elementos en cuanto a
filosofía, prácticas, planes de la organización y que no sea vista como un
programa separado.
6. Incorporar a la estrategia de la empresa la gerencia de riesgos.
3.1.2 Terminologías más utilizadas en la metodología. La terminología usada en esta propuesta ha sido escogida para que sea congruente
y manejable por todos los trabajadores de la empresa. Se han evitado aquellas
palabras que tienen diferentes significados en diferentes trabajos y textos sobre la
administración del riesgo y se han reemplazado por palabras que pueden ser
entendibles para cualquier trabajador. Dentro de los términos más usados en la propuesta están:
Administración de Riesgos: Es un proceso, efectuado por la dirección de la
entidad, directores y demás personal, aplicado a la estrategia y al establecimiento de
objetivos y que se desarrolla a través de toda la organización, destinado a identificar
los riesgos potenciales que pueden afectar la entidad.
Consecuencia: El resultado de que un evento o situación expresada
cualitativamente o cuantitativamente , exprese una pérdida o ganancia.
44
Directivos: Son los que elaboran, orientan y controlan, guían y despliegan las
políticas; por su alcance ocupan los cargos de dirección de nivel intermedio y su
designación corresponde generalmente a la nomenclatura de los jefes de órganos,
organismos y entidades.
Directivos superiores: Son los que dirigen, aprueban y controlan las políticas; por
su alcance ocupan los cargos de dirección del más alto rango en los órganos
superiores y demás órganos estatales su designación corresponde a la
nomenclatura superior de ellos.
Ejecutivos: Es la categoría de cuadros más amplia, son los que participan en la
elaboración, realizan, ejecutan y controlan el cumplimiento de las políticas en lo que
le corresponde, por su alcance ocupan cargos de dirección u otros en las diferentes
entidades de la sociedad, su designación corresponde a la nomenclatura inmediata
superior de la entidad o a su jefe según corresponda.
Frecuencia: Es una magnitud que mide el número de repeticiones por unidad de
tiempo de cualquier fenómeno o suceso periódico.
Organización: Conjunto de personas e instalaciones organizadas y reguladas por
un conjunto de normas con responsabilidades, autoridades y relaciones en función
de determinados fines.
Probabilidad: Posibilidad de que un evento dado ocurra.
Punto clave: Un área o actividad que está sujeta a leyes, decretos o reglamentos
de estricto cumplimiento con amenazas severas y de vital importancia estratégica.
Riesgo: Posibilidad que ocurra un acontecimiento o evento que tenga un
impacto en el cumplimiento de los objetivos de la organización o la posibilidad
de que ocurra un evento que provoque una pérdida económica.
. 3.2 Etapas de la metodología.
La metodología para la gestión de los riesgos puros en la UEB Acinox Comercial
Pinar del Río cuenta con las siguientes etapas:
Primera etapa: Formación del equipo de expertos y capacitación de los expertos.
45
Objetivo: Capacitar y seleccionar un equipo de expertos para llevar a cabo el
proceso de administración de riesgos en la empresa, así como delimitar su
responsabilidad ante la máxima dirección.
El primer paso de esta etapa es la conformación de un equipo de expertos el cual
llevará a cabo la administración de riesgos en la entidad, el mismo tiene que ser
aprobado por el Consejo de dirección del centro, debe estar integrado por personas
con experiencia y calificación en las áreas, que conozcan bien la entidad y su
funcionamiento para facilitar el trabajo en la empresa.
Esta etapa incluye un proceso de adiestramiento participativo recurriendo a
conferencias audiovisuales en Power Point con relación a las Resoluciones
vigentes como por ejemplo la Resolución 60/2011.
Además se llevan a cabo debates de forma abierta dando posibilidades de que
cada miembro del equipo de su opinión libremente ,anotando un miembro los
criterios . Segunda etapa: Establecer el contexto estratégico de la empresa Objetivo: Conocer con claridad por parte del equipo de administración de riesgos
las variables externas e internas que pueden incidir en los posibles riesgos.; especificar los objetivos estratégicos y establecer a partir de estos los objetivos
específicos , para poder llevar a cabo la identificación de los riesgos.
Esta etapa es de gran importancia porque sirve de base para la identificación
de los riesgos basada en el cumplimiento de los objetivos de la entidad
enfocándose fundamentalmente en la planificación para el cumplimiento del
plan, ya que de este indicador parte toda la demás eficiencia de la empresa.
En esta etapa se propone utilizar la matriz DAFO de la entidad, se vinculan los
objetivos estratégicos y las metas específicas por cada una de las áreas.
Los factores internos o externos, pueden ser:
♦ Factores externos: La competencia, los cambios en los hábitos de los
consumidores, los cambios tecnológicos (la innovación tecnológica), los cambios
regulatorios, los cambios en la legalidad, los precios del mercado internacional,
desastres naturales, interrupciones etc.
46
♦ Factores internos: Incluye los problemas operativos, el manejo de los
recursos, la estructura organizacional, los controles existentes, los procesos y
procedimientos, la disponibilidad de recursos financieros, la situación financiera
de la entidad, la forma en que se vinculan los trabajadores a la empresa, los
intereses de los directivos, el nivel del talento humano, la motivación y los niveles
salariales, entre otros.
Tercera etapa: Identificación de los riesgos Objetivo: Identificar los riesgos actuales y potenciales a los cuales están expuestos
los principales áreas de la entidad.
Para lograr el objetivo es importante que el equipo de administración de riesgos
determine los riesgos que afectan el cumplimiento de los objetivos estratégicos y
específicos para cualquier organización. Es conveniente que la empresa aplique un
método único para el análisis de cada tipo de riesgo. De esta forma se garantiza que
la dirección pueda analizar los riesgos con mayor facilidad y eficacia.
Principales acciones a desarrollar:
♦ Identificación de todos los riesgos que inciden en el cumplimiento de los
objetivos de cada área o actividad en particular y de la empresa en general.
♦ Depurar e integrar la relación de riesgos de manera que no se repitan y que
su número no sea innecesariamente excesivo.
♦ Determinar las áreas (o los objetivos) en los que impacta cada riesgo.
♦ Separar los riesgos por evitables o no evitables.
♦ Identificar el carácter del impacto.
♦ Determinar la repercusión inicial y final del riesgo.
El proceso de la identificación del riesgo es permanente e interactivo basado en el
resultado del análisis del contexto estratégico, en el proceso de planeación y debe
partir de la claridad de las etapas presentadas anteriormente.
En este paso se deben de tener en cuenta para la identificación del riesgo las
diferentes pasos:
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I. Identificar el historial de siniestros tanto propios como ajenos a la entidad.
Constituye una fuente de recursos para detectar y evaluar distintas cuestiones que
pueden desencadenarse teniendo en cuenta diversos análisis ya sea:
♦ Estadísticas de acontecimientos o eventos en el sector.
♦ Informe sobre pérdidas de todo tipo, así como las causas que lo originan.
♦ Registro de accidentes ocurridos en la entidad.
Si estas informaciones no existen en la empresa a la hora de hacer un
análisis , es necesario que el grupo sea capaz de recopilar toda la
información necesaria en el entorno y sumarla a las experiencias existentes
y sobre esa base poder efectuar un historial lo más cercano a la realidad
de la entidad en cuestión.
II. Realizar encuestas y cuestionarios. Las encuestas deben estar bien diseñadas
para que puedan ser útiles en el trabajo que debe realizar el equipo de
administración de riesgos. Estas encuestas o cuestionario pueden realizarse
personalmente con los trabajadores de mayor experiencia y el personal directivo.
III. Análisis de las informaciones internas. Se deben analizar aquellos informes
que permitan revelar la existencia de algún tipo de riesgo que pueda incidir en el
corto, mediano o largo plazo como resultado negativo. Los registros de
información que puedan aportar un indicio peligroso son:
♦ Balances Generales, Estados de Resultados y otros registros contables.
♦ Informes del personal.
♦ Documentos legales.
♦ Volumen de venta.
♦ Cartera de proveedores.
♦ Inventarios.
♦ Informes jurídicos.
IV. Realizar inspección personal. Puede constituir una vía para ratificar o
comprobar los riesgos identificados anteriormente y a su vez constituye un
camino para identificar nuevos riesgos. Consiste en la inspección y comprobación
48
física de los equipos, actividades, edificios en las diversas instalaciones, así
como, sus condiciones correspondientes, permitiendo una clasificación clara.
V. Consultar con expertos tanto internos como externos ya sean :
♦ Directores de Áreas.
♦ Jefes de Departamentos.
♦ Auditores
♦ Abogados.
♦ Inspectores u otros profesionales.
♦ Publicaciones periódicas existentes.
Esta etapa permite vincular la información de las anteriores, obteniéndose una
mayor legitimidad y veracidad de la información, vista desde diferentes
aristas(Tabla 3.1). Tabla 3.1: Identificación de riesgos
Causas(Factores internos, externos
generadores de riesgos)
Riesgos Objetivo especifico que
afecta
Fuente: Elaborado por la autora Cuarta etapa: Clasificación de los riesgos identificados.
Objetivo: Ordenar los riesgos de acuerdo al origen y el impacto de los mismos.
Después de identificados y listados los riesgos es importante clasificarlos, teniendo
en cuenta los tipos de riesgos a los cuales están expuestos cada área, permite la
homogeneidad y armonía, ya que elimina la posibilidad de confundir riesgos con las
causas que lo originan y permite valorar las posibles consecuencias, delimitando si
afectan principalmente a la economía de la empresa, a su objeto social, o a la
imagen de la organización.
En esta etapa se pueden utilizar varias clasificaciones como por ejemplo las que
se muestran a continuación,
• Riesgo estratégico
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• Riesgos operativos
• Riesgos financieros
• Riesgos de cumplimiento
• Riesgos de Tecnología
• Riesgos especulativos
• Riesgos internos y externos
• Riesgos económicos
• Ect.
Aunque en el trabajo actual está definido que los riesgos son puros , esta tabla
permitirá a la entidad ver diferentes clasificaciones , como las relacionadas en
el primer capítulo.
Quinta etapa: La Evaluación de los riesgos identificados.
Está orientada a medir el nivel de los probables daños y el costo de las medidas para
evitarlos o disminuirlos; examinar las capacidades y los recursos a disposición de la
empresa para afrontar los riesgos identificados, sistematizados y evaluados y diseñar
el programa de la implementación de los instrumentos y las medidas para afrontar
las amenazas.
Para especificar las prioridades en la respuesta a los riesgos y tipificar las amenazas
es de gran importancia evaluar los riesgos en su conjunto, con su jerarquía y sus
correlaciones, además es preciso disponer de los resultados producidos en el
pasado en la accidentalidad o siniestralidad de los riesgos que interesan. El registro
de los accidentes ocurridos es la base que permite el análisis experimental y
estadístico para proyectarlo al futuro teniendo en cuenta las nuevas variables que se
han producido.
Para evaluar los riesgos y determinar cuáles son lo suficientemente importantes para
ser tenidos en cuenta y cuáles pueden ser ignorados, utilizamos tres elementos:
I. Frecuencia o probabilidad de ocurrencia del siniestro.
II. La intensidad o consecuencia que ocasiona.
III. El tiempo.
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Se propone el método cuantitativo de evaluación del riesgo y dentro de él, se
utiliza el Método de evaluación de la probabilidad y la intensidad, este tipo de
evaluación proporciona una visión mas clara en cuanto a relacionar la probabilidad
de ocurrencia del hecho con la intensidad o gravedad de los efectos, incluyéndole la
variable tiempo en el análisis. Fig 2.
P0 = Probabilidad de ocurrencia.
C = Consecuencia (intensidad).
Te = Tiempo de exposición.
CTe **PoR = Donde,
Fig.2 Gravedad o magnitud del Riesgo.
Fuente: Elaborado por la autora.
De forma general los tres coeficientes (P0, C, Te,) se determinan por una escala de
valores que van desde 1 hasta 5, en dependencia de su peso e importancia relativa
en la fórmula de R. Como se muestra a continuación:
1. Valoración del coeficiente (P0).
En este coeficiente la clasificación de la frecuencia estadística, determina la
probabilidad futura del riesgo, por tanto se establece lo siguiente en la (Tabla 3.3).
Tabla 3.3 Valoración del coeficiente (P0).
Escala Coeficiente (P0) Definición
Muy Baja 1 Ocurre solo en circunstancias excepcionales.
Baja 2 Poco probable que ocurra.
Moderada 3 Puede ocurrir en algún momento.
Alta 4 Probablemente ocurrirá en la mayoría de las
ocasiones.
Muy alta 5 Se espera que ocurra en todas las ocasiones
Fuente: Elaborado por la autora.
51
La frecuencia de los riesgos en la escala anterior permite calificar el grado de
probabilidad, que corresponda con el coeficiente del factor (P0) del cual se anotan
valores en escala de 1 a 5 que van desde muy baja hasta muy alta.
2. Valoración del coeficiente (C).
En este coeficiente se clasifica la consecuencia (intensidad) como la estadística
promedio de los riesgos analizados siempre que estos tengan correspondencia con
la escala que aparece en la tabla 3.4.
Tabla 3.4 Valoración del coeficiente (C).
Escala Coeficiente (C) Definición
Catastrófico 5 Efecto masivo con daños severos
persistentes.
Mayor 4 Efectos importantes con infracciones
prolongadas y daños generalizados.
Moderado 3 Efectos significativos con repetidas
infracciones.
Menor 2 Ligero daño con infracción.
Insignificante 1 Efectos mínimos posibles.
Fuente: Elaborado por la autora.
3. Valoración del Coeficiente (Te).
Para este coeficiente intervienen diversas operaciones y funciones que son las que
posibilitarán o no, la ocurrencia del siniestro, para ello se muestra la siguiente
escala con su posible coeficiente como se puede ven en la (Tabla 3.5).
52
Tabla3.5 Valoración del coeficiente (Te).
Escala Coeficiente (Te) Nivel de prioridad
Diario 5 Primero
Semanal 4 Segundo
Mensual 3 Tercero
Semestral 2 Cuarto
Anual 1 Quinto
Fuente: Elaborado por la autora.
Lo anterior muestra cómo calificar el coeficiente de exposición (Te) a través de su
función generadora de riesgo de pérdida más frecuente, que va a estar valorada en
una escala de 1 a 5 abarcando el tiempo desde diario hasta anual.
Por medio de estas valoraciones pueden obtenerse los valores de riesgo (R), los
cuales indican la clasificación del riesgo, según se puede ver en la (Tabla 3.6).
Tabla 3.6 Clasificación de los riesgos según (R).
Clasificación de los riesgos según su magnitud.
Leve Entre 0 y 30.
Medio Entre 31 y 50.
Alto Entre 51 y 75.
Grave Entre 76 y 90.
Extremo Entre 91 y125
Fuente: Elaborado por la autora.
Para la confección de la tabla 3.7 se tuvo en cuenta el análisis de una Matriz
de valoración de los riesgos lo que en este caso se incluye la variable tiempo.
53
De acuerdo a la clasificación que se efectúo tendiendo en cuenta la formula
propuesta y el rango alcanzado en la tabla 3.6 podemos hacer una valoración
del riesgo.
Con la realización de esta etapa se busca que la entidad obtenga los siguientes
resultados:
♦ Establecer la probabilidad de ocurrencia de los riesgos, que pueden disminuir
la capacidad de la empresa para cumplir con sus objetivos.
♦ Medir el impacto de las consecuencias del riesgo sobre las personas, los
recursos o la coordinación de las acciones necesarias para llevar el logro de
los objetivos de la empresa.
♦ Establecer criterios de calificación y evaluación de los riesgos que permiten
tomar las decisiones pertinentes para su tratamiento.
Sexta etapa: Etapa de Implementación: Reducción, transferencia, aceptación, eliminación y/o retención del riesgo puro.
En esta etapa se implementa el plan de respuesta a los riesgos. En dependencia de
la magnitud del riesgo, la cual se valora en la fase anterior, es que se definen las
decisiones pertinentes acerca de qué tipo de solución o respuestas se dará a los
riesgos que influyen en la actividad de la empresa.
Como primera tarea el administrador de riesgo en conjunto con su equipo de
expertos pondrán en práctica de acuerdo a las exigencias de los riesgos
diferentes medidas como son:
La transferencia representa el conjunto de los procedimientos cuyo objetivo es
de eliminar el riesgo transfiriéndolo de un lugar a otro, o de un grupo a otro, ya
sea vendiendo el activo dudoso o asegurando la actividad con potencial de
riesgo.
Los mecanismos de transferencia no solo proveen los fondos necesarios para
financiar las pérdidas una vez que estas ocurran, sino que indemnizan a quien los
implementa, restituyendo su posición financiera a una situación similar a la que se
poseía originalmente.
54
La reducción está orientada hacia la limitación de las posibilidades y de las
graves consecuencias o de ambas, de un riesgo. En este caso se toman medidas
de disminuir el tiempo de la exposición a riesgos. Para reducir los riesgos es
necesario disponer de una correcta identificación y evaluación porque no se
puede prevenir, eliminar y/o reducir lo que se desconoce.
Las técnicas de reducción y control deben ser aplicadas sobre los siguientes
elementos:
♦ Personal propio: trabajadores, personal clave y personas ajenas.
♦ Activos materiales: Edificios, maquinarias y mercancías.
♦ Activos inmateriales: Ventas, beneficios, imagen, tecnología e inversiones.
♦ Terceros: Consumidores, Presupuesto del Estado, seguros y medioambiente.
La aceptación del riesgo o de una parte de ellos es una decisión informada, de
aceptar la responsabilidad por las consecuencias probables de eventos, procesos
y/o decisiones que tienen el riesgo como su consecuencia. En este caso la
empresa tiene que cubrir las pérdidas con activos adicionales.
La evitación y/o eliminación Esta técnica de control implica la toma de medidas
dirigidas a evitar hechos que puedan originar pérdidas y a reducir la cuantía de
las pérdidas que se produzcan. Incluye tanto la prevención, como la reducción de
pérdidas.
La retención del riesgo puede realizarse con o sin previsión alguna. Si se
decidiese retener los riesgos sin previsión de ningún tipo, al momento de ocurrir
una pérdida se deberá decidir si conviene reponerla y en qué forma la reposición
será financiada.
Esta reposición sería financiada cuando las pérdidas que resultan de la actividad
sean cubiertas mediante el uso de fuentes internas como utilidades retenidas,
ingresos corrientes y otros ingresos.
La retención también puede realizarse tomando la previsión de constituir un fondo de
activos líquidos dedicado al financiamiento de las pérdidas, una vez estas ocurran.
55
Existen formas de financiar la retención ya sea mediante gastos corriente,
provisiones contables o dotación de fondos específicamente los fondos internos.
Para el tratamiento y teniendo en cuenta la valoración de la magnitud del riesgo en
la etapa anterior, se propone en la (Tabla 3.7). Tabla 3.7 Clasificación y tratamiento del riesgo según su magnitud (R).
VALORACIÓN DE LOS RIESGOS SEGÚN SU MAGNITUD.
Leve
Entre 0 y 30.
No precisa de medidas adicionales de reducción, ni de
transferencia financiera. Se recomienda la asunción o
retención total.
Medio
Entre 31 y 50.
Se exhorta a la realización de mejoras con medidas
normales de reducción y en algunos casos la retención
parcial o total.
Alto
Entre 51 y 75.
Se recomienda la utilización de mejoras, medidas
adicionales y en algunos casos una retención parcial
mínima o transferencia financiera.
Grave
Entre 76 y 90.
Se precisa de la transferencia financiera del riesgo. Puede
crearse una retención parcial mínima o establecer
medidas de reducción estrictas para el mejoramiento.
Extremo
Entre 91 a
125
Se precisan de medidas de eliminación o reducción
intensivas y en algunos casos la supresión de la
operación que lo genera, además de la transferencia
financiera del riesgo muy bien establecida.
Fuente: Elaborado por la autora.
Séptima etapa: Etapa de Control y Comunicación.
Esta etapa está formada por las actividades de monitoreo, control y comunicación
posibilitando la interacción en todo el proceso, concediéndole un papel principal en
el marco de la empresa que está expuesta a riesgos:
56
El monitoreo es parte obligatoria de las condiciones para un buen
funcionamiento de la gestión de riesgos. Está dirigido a la detección de errores
e irregularidades que no son detectadas con las actividades de control ,
permitiendo realizar correcciones y modificaciones ,necesarias en las áreas de
forma tal que se mantengan actualizados y se puedan eliminar aquellos que ya
no tengan posibilidad de suceder por la ocurrencia de cambios e incorporar
aquellos nuevos que puedan surgir, de esta forma evitar o reducir efectos no
deseados.
El sistema de control tiene como su tarea la sistematización de los datos del
monitoreo, especialmente los resultados de la observación de los factores de
riesgo y si ellos se salen de las normas previstas se debe tomar medidas de
corrección.
La comunicación sirve como un instrumento indispensable para difundir la
información sobre las amenazas y los factores de riesgo a todas las personas de
la empresa expuestas a riesgos. Así se facilita la prevención de los riesgos y la
toma de medidas correspondientes, se mejora la coordinación a todos los niveles
de la gestión y se consolida la cultura y conciencia del personal de la empresa.
Los instrumentos de control, monitoreo y comunicación que implantaremos en
Acinox, van a estar encaminados a la:
1. Determinación de los objetivos de control:
♦ Cada riesgo identificado se puede asociar a uno o más objetivos de
control.
♦ Por cada objetivo antes señalado se elaboran los procedimientos de
control.
♦ Los objetivos específicos de control de la entidad responden a los
objetivos estratégicos.
En este paso se tendrá en cuenta todo un programa de actividades básicas
que nos permitirá monitorear y controlar la actividad como se expone a
continuación:
57
Reunión mensual de análisis : Esta reunión pretende analizar mes a mes la
gestión y avance del programa personalizado para corregir, análisis de accidentes
y/o pérdidas, controlar el cumplimiento de medidas correctivas, necesidades de
capacitación, reorientar, felicitar, llamar la atención, etc. Necesariamente esta
reunión debe quedar registrada en las actas de la empresa. Se recomienda realizarla
una vez al mes antes del día 5 del mes siguiente al análisis. El responsable de la
reunión es el gerente general o quien lo reemplace.
Inspecciones de seguridad: Es una actividad operativa que se realiza de modo
sistemático y permanente, realizadas por la supervisión o la Gerencia, con el
objetivo de detectar, analizar y controlar los riesgos incorporados a los equipos, el
material y al ambiente que pueden afectar el funcionamiento, comprometiendo los
resultados. La Inspección tiene por objetivo fundamental verificar o inspeccionar
condiciones de los equipos, maquinarias, herramientas, medio ambiente, etc., que
puedan producir pérdidas.
Observaciones de seguridad: Es una actividad operacional que se realiza en
forma sistemática para verificar que las tareas se están desarrollando según los
procedimientos vigentes, lo cual garantiza que no habrá pérdidas por daño físico a
los recursos, menor comercialización, retraso o demora. Es la mejor forma de saber
cómo las personas ejecutan sus tareas, las que deben ser realizadas de manera
personal y selectiva por el supervisor. La observación tiene por objeto fundamental
verificar u observar en terreno la conducta y actitud de los trabajadores hacia la
seguridad.
Contactos personales o grupales: Son pequeñas reuniones que la
administración superior y la supervisión a cargo realiza con los trabajadores en un
área determinada de trabajo para tratar un tema específico, relacionado con la
operación y la seguridad de la misma. El objeto fundamental es felicitar, corregir o
confirmar procedimientos de trabajo, motivar, dar a conocer la política de seguridad
del trabajo y la calidad con que se debe realizar este.
58
Charla integral trimestral: Una vez por trimestre todos los trabajadores recibirán
una charla en que se tratará la misma materia para todo el personal. En esta charla
se pueden tratar temas como las políticas de seguridad, calidad, medio ambiente,
noticias, leyes o decretos, analizar un procedimiento de trabajo, felicitar, llamar a la
cooperación, realizar seguimiento a las acciones correctivas, etc. El responsable de
la charla es el Asesor de Prevención de Riesgos y/o el jefe del área y deben
participar la totalidad de los trabajadores de la empresa.
Informe desempeño: Su objetivo es medir el cumplimiento de cada área
mediante los informes que tienen que rendir al comité de expertos ,después de
ser emitidos por cada jefe de área estos son analizados y llevados al
consejo de dirección donde se le dará tratamiento , enfocando atención
especial a las áreas que lo necesiten.
De modo general podemos concluir que el tratamiento de los riesgos de Acinox luego
de ponerse en práctica el programa de información y comunicación, el especialista
de protección, higiene y seguridad del trabajo en conjunto con los directivos trazan
las medidas pertinentes que contribuyan a la eliminación o la disminución de los
riesgos, específicamente a través de la tabla 3.8 la cual permite mostrar todo el
resultado final de la gestión de riesgos de la UEB. de Acinox Pinar del Río.
Tabla 3.8. Tratamiento general de los riesgos en Acinox
No.
RIESGOS OBJETIVOS
DE CONTROL POSIBLES
MANIFESTACIONES
MEDIDAS A TOMAR
RESPONSABLE
EJECUTANTE
FECHA DE CUMPLIMIENTO
Fuente: Resolución 60/2011.
Se propone por parte de la autora una base de datos la cual agiliza la
implantación de la metodología dándole un enfoque dinámico a la propuesta, este tipo de instrumento ha sido utilizado y propuesto por varias empresas,
pero en el caso de Acinox la propuesta esta adecuada a su sistema de
trabajo siendo aceptada por el departamento de desarrollo de la Casa Matriz y
en vías de generalización.
59
3.3 Aplicación de la Metodología de Riesgos Puros en la U.E.B. Acinox Comercial Pinar del Río. La metodología planteada en el (epígrafe 3.2) consta de 7 etapas a seguir de
manera consecuente donde cada uno de sus objetivos guarda relación uno con el
otro mostrándose una integridad en dicha técnica a continuación se muestra su
aplicación en la U.E.B.(Ver anexo No. 8). 3.3.1 Formación del equipo de expertos y capacitación de los expertos. En la entidad objeto de estudio el equipo de expertos para realizar la
administración de riesgos debe estar conformado por:
1. Director.
2. Especialista principal del grupo comercial.
3. Especialista principal del grupo de contabilidad
4. Especialista en recursos humanos encargado del perfeccionamiento
empresarial en la U.E.B.
5. Jefe de almacén de la U.E.B. Después de haber seleccionado el equipo de expertos se aplican debates y
criterios entre los mismos buscando una concordancia en cuanto al tema a
tratar que en este caso es la Administración de Riesgos Puros, acercándonos
al método Delhi , pero aprovechando el Sistema social de nuestro país que
abarata todo trabajo ya que la reunión de los expertos y sus criterios con
mayor o menor grado de validés no cuestan nada a la empresa.
Además se capacito al grupo de expertos en conjunto con todos los
trabajadores, a través de seminario impartido por la Contraloría con referencia a
la Resolución 60/2011 como parte del proyecto de investigación , así como, se
impartieron conversatorios y exposiciones sobre demás documentos relacionados
con el tema.
3.3.2. Establecer el contexto estratégico de la empresa.
Se presentan los elementos que componen la matriz DAFO con el fin de que
sirva de base para el análisis de las variables internas y externas de la
entidad.
60
Análisis Interno:
Fortalezas
1- Capacidad técnica y experiencia del personal.
2- Posibilidades de análisis de nuevas alternativas de negocios.
3- Contar con posibilidades de venta a todas las empresas del territorio.
4- SGC certificado con las normas ISO 9001:2008 y la NC- ISO 9001: 2008.
5- Consolidación del Control Interno.
6- Trabajo con inventarios en tiempo real.
7- Contar con Página Web e intranet corporativa.
8- Tener establecida la conectividad con todas las sucursales y puntos de ventas,
posibilitando desarrollar el comercio electrónico.
9- Tener la contabilidad certificada.
Debilidades
1- Limitaciones financieras y de liquidez.
2- Precios internos de nuestros productos de acero afectados por la tecnología.
3- Frecuentes reestructuraciones.
4- Deficiente mantenimiento a todos los medios.
5- Ciclos comerciales extensos para las importaciones.
6-Limitada cartera de negocios
Análisis externo:
Oportunidades
1- Mercado provincial y nacional garantizado por ser considerado Acinox como
balancista de metales para los Programas Priorizados.
2- Amplio mercado para otros productos destinados a los Programas Priorizados.
Amenazas
1- Dificultades para acceder a créditos.
61
2- Frecuentes cambios en el entorno organizativo, comercial y económico del país.
3- Bajos niveles de producción de las plantas.
4- Problemas con la transportación que afecta los plazos de entrega a los clientes.
5- Bloqueo norteamericano.
Se parte además de los objetivos estratégicos , siendo estos orientados por la
Casa Matriz , a partir de ellos se definen los objetivos específicos de la
entidad sirviendo los mismos de base para la identificación de los riesgos .
Objetivos estratégicos.
1. Cumplir el Plan de Ventas planificado, enfrentando los crecimientos de ventas
en productos de acero, derivados del alambre, conductores eléctricos y
telefónicos; manteniendo una rotación de 5 de los productos en moneda total.
2. Potencializar las ventas a la red minorista en cadenas de tiendas Cimex,
Cubalse, TRD, de productos de producción nacional fundamentalmente, barras
corrugadas, derivados del alambre y conductores eléctricos, por un valor de 300
MCUC anuales.
3. Lograr que los sistemas de pagos impacten de forma positiva en los resultados
de la empresa y en el salario de los trabajadores, sobre la base de una correcta
administración de los recursos; así como la adecuación de los mismos a los
cambios de escenarios si ello se requiere.
4. Mantener y perfeccionar el Sistema de Gestión de los Recursos Humanos ,
asegurando el incremento sostenido de la productividad, así como el
comportamiento favorable de la correlación Salario Medio Productividad.
5. Intensificar la Formación del Capital Humano garantizando el cumplimiento
de las 40 horas lectivas por trabajador.
6. Fortalecer la Atención al Hombre , garantizando el trabajo diferenciado en
un mejor aseguramiento de los medios de protección individual , chequeos
médicos especializados , temas relacionados con la alimentación , entre
otros.
62
7. Implantar y consolidar el Sistema de Dirección y Gestión Empresarial como
garantía de una gestión empresarial eficiente, en mejora continua.
8. Mantener la Certificación de la Contabilidad y Estados Financiero en el 100 %
de la empresa
9. Garantizar que no existan sobregiros de los acápites del presupuesto contra las
fuentes.
Los objetivos específicos
1. Área Comercial
1. Lograr niveles de facturación a niveles de 9,6 millones pesos dólar con un
promedio de venta por meses de 803.3 miles de pesos.
2. Trabajar para lograr niveles de productividad de 602,5 miles de pesos dólar
por trabajador
3. Mantener niveles de Cuentas por Cobrar en un término no mayor de 30 días
, siempre que esté aprobado por la política de crédito autorizada por la
Casa Matriz.
4. Trabajar con todas las herramientas disponibles ( informáticas, computadoras
,comunicaciones , redes etc.) para lograr un adecuado nivel de satisfacción
del cliente , desde el momento de solicitar la oferta hasta el resultado final.
5. Divulgar las innovaciones de nuestros talleres que añaden valor agregado a
nuestros productos.
6. Dar al cliente una imagen de nuestros almacenes que nos distingan del resto
de nuestros competidores por la calidad y rapidez del despacho.
7. Identificar y cuantificar los productos de consumo sistemático ofreciendo
garantías de suministros, trasmitiendo seguridad sobre nuestra capacidad de
respuesta asegurando la realimentación de sus necesidades.
8. Desarrollar una cultura de profesionalidad caracterizada por una ética
comercial que nos permita representar a nuestros proveedores tanto
nacionales como extranjeros elevando los elementos publicitarios,
63
manteniendo el Show Room que exprese una visión atractiva del alcance de
nuestra gestión.
9. Garantizar la calidad del sistema informático así como de todas las
informaciones , avalando que todo el personal vinculado este preparado para
dar respuesta a la misma.
10. Trabajar para seguir elevando el Sistema de Calidad para todos los
servicios que prestamos.
11. Mantener de forma permanente la capacitación y actualización en toda la
temática comercial , participando en todos los cursos planificados según
intereses particulares o por necesidades estratégicas de la dirección comercial
a nivel de Casa Matriz.
2. Área Económica.
1. Lograr una relación Gasto Ingresos a 0.95 centavos a partir de la Ficha de
Costo planificada
2. Lograr mantener la política de crédito trazada con relación a las Cuentas por
Cobrar .
3. Contar con niveles de financiamiento necesarios para realizar nuestra
política de pago y permita el crecimiento de la entidad.
4. Mantener con el trabajo de la U.E.B. la condición de Contabilidad Aceptada
en el marco del programa integral de Control Interno.
5. Mantener la liquidez y el control adecuado de los recursos.
6. Garantizar la calidad de las informaciones primarias asegurando la
contabilidad y los resultados de las auditorías.
7. Continuar el perfeccionamiento del Sistema Exact.
8. Cumplir las orientaciones estrictas del Sistema Nacional de Contabilidad en
cuanto los subsistemas de caja, banco ,inventarios y activos fijos tangibles.
9. Realizar análisis de pronósticos a partir de las estadísticas , que sirvan de
instrumento para las principales decisiones y proyecciones de trabajo.
64
10. Participar en estudios de factibilidad en cartera de negocios para con ello
contribuir a mejores resultados.
11. Realizar análisis del presupuesto de forma mensual ,permitiendo controlar la
ejecución de los indicadores de eficiencia.
12. Mantener de forma permanente la capacitación y actualización en toda la
temática económica , participando en todos los cursos planificados según
intereses particulares o por necesidades estratégicas de la dirección comercial
a nivel de Casa Matriz.
3. Dirección.
a) Administrativo
1. Mantener el control de la ejecución del presupuesto
2. Realizar de forma sistemática el control interno sobre los recursos y medios
que están bajo la custodia del área.
3. Planificar racionalmente las actividades del centro para que los insumos
solicitados sean asignados por vía del plan.
4. Establecer relaciones contractuales y de cooperación con algunas entidades ,
tales como: seguridad y protección , servicios gastronómicos ,contra incendios
,electricidad, comunicaciones , informática, transporte , para asegurar algunos
servicios que requiere la entidad.
5. Garantizar la imagen del centro desde el punto de vista de limpieza ,
embellecimiento , ambientación.
6. Brindar especial atención a los problemas vinculados con la atención al
hombre , así como crear un clima atractivo para el colectivo de trabajadores.
7. Controlar el uso ,adquisición y explotación del transporte así como el
cumplimiento de las regulaciones vigentes.
8. Controlar el Plan Informático de la entidad dando cumplimiento a la política
trazada en el centro y nacionalmente.
9. Mantener de forma permanente la capacitación y actualización en toda la
temática administrativa e informática , participando en todos los cursos
65
planificados según intereses particulares o por necesidades estratégicas de la
dirección comercial a nivel de Casa Matriz .
b) Recursos Humanos
1. Realizar planes de capacitación adecuados a las necesidades de los
especialistas , en función de la actualización en de su desempeño.
2. Capacitar en los puestos de trabajo al personal de los almacenes ,debido a
la utilización de equipos de pesaje y traslado de mercancía ( grúa viaje)
3. Planificar debidamente la actividad de seguridad y salud, controlando la
visita de los trabajadores al médico.
4. Verificar que los nuevos ingresos que se realizan en el centro estén
avalados por el comité de ingresos.
5. Controlar que se realicen de la forma establecida las evaluaciones del
desempeño, las parciales y las anuales de los trabajadores.
6. Controlar la no violación de la plantilla aprobada.
7. Cumplir con los procedimientos de calidad que están establecidos en el área
8. Mantener de forma permanente la capacitación y actualización en toda la
temática de recursos humanos , participando en todos los cursos
planificados según intereses particulares o por necesidades estratégicas de la
dirección comercial a nivel de Casa Matriz .
3.3.3 Identificación de los riesgos
Para la identificación de los riesgos se aplicaron las técnicas expuestas en la
metodología no contando la U.E.B. con un historial de sinistros por lo que se
trabajó con todo tipo de información , considerándose esta exploración como
base de datos para siguientes investigaciones . Se realizaron encuestas que
permitieron avanzar en la detección de los riesgos (Ver anexo 6), inspecciones
personales y la consulta que se hicieron con el personal experto en cuanto a
sus áreas de responsabilidad que resultó más viable ya que el comité de
expertos del centro está integrado por personas de alta responsabilidad.
66
Después de realizar un análisis detallado por cada área objeto estudio, llegamos a
las conclusiones siguientes.
Listado de Riesgos actuales y potenciales de la U.E.B. Acinox Comercial Pinar del
Río:
Área Comercial: Se detectaron un total de 15 riesgos.
1. Deficiente control en relación a los márgenes comerciales y fichas de costo de
acuerdo a lo estipulado por el organismo central SIME.
2. Desperfecto técnico de la Grúa de Izaje.
3. Deterioro gradual de las puertas del local.
4. Panel de Control en malas condiciones para cumplir con su función.
5. Techado del almacén en críticas condiciones.
a. Falta de estudio de los segmentos del mercado que necesitan
reaprovisionamientos específicos en mercancía y tiempo.
7. Insuficiente análisis por parte del equipo comercial de las carteras de negocios
presentes y futuras.
8. Falta de adiestramiento del personal en cuanto a la calidad de la comercialización
de los productos así como en la prestación de servicios a clientes.
9. Pérdida de suministros arraigados a la línea de ventas de los clientes.
10. Falta de mantenimiento en las conexiones eléctricas, existencia de cables y
tomacorrientes en mal estado
11. Falta de confiabilidad en la seguridad de la transportación de mercancías con
terceros.
12. No utilización de los medios de protección tanto en oficinas como
almacenes..
13. Falta de retroalimentación con el área de ventas en cuanto al control de los
inventarios, existiendo morosidad en la rotación de los mismos.
Área Económica: Se definen un total de 7 riesgos 1. Insuficientes conciliaciones con el almacén de acuerdo al flujo de
reaprovisionamiento de las ventas asociadas a los programas.
2. Falta de control en los cobros y ventas de mercancías de los consignatarios.
67
3. Riesgo de ser demandado por clientes al no realizarse su gestión de venta en
tiempo.
4. Trabajar con un programa EXACT que presenta deficiencias en su nivel de
actualización.
5. Robo de efectivo en la búsqueda del dinero al Banco
6. No existe una regulación capaz de minimizar la cantidad de clientes que se
presentan al mismo tiempo a tratar diversos temas.
Área Dirección: Se definen un total de 5 riesgos. 1. Posibilidad de que ocurran accidentes de trabajo.
2. Posibilidad de accidente debido a las existencia de conexiones eléctricas, cables
sueltos y tomacorrientes sin señalización y en mal estado.
3. Probabilidad de ocurrencia de enfermedad profesional por pérdida de
visión(falta de protectores de pantalla en las máquinas, falta de iluminación en
las oficinas, locales herméticamente cerrados.)
4. Altos niveles de gastos por afectaciones en la red de la entidad
5. Altos gastos por mantenimiento al transporte.
A este último grupo generalmente están expuestas todas las empresas por lo que se
incluyen y se les brinda el mismo tratamiento por las graves consecuencias que
causan de realizarse.
En forma de resumen la cantidad de riesgo quedó conformada de la siguiente
forma:
Tabla 3.9 Cantidad de Riesgos
Áreas O ACTIVIDADES. no de riesgos. % que representa.
Comercial. 15 60%
Economía. 6 24%
Administrativa 4 16%
TOTAL 25 100%
Fuente: Elaborada por la autora.
68
Por la importancia que representa este análisis para la empresa, podemos
percatarnos que se pudieron detectar un total de 25 riesgos, el área que más
incidencia tiene es el área de comercial con un índice porcentual de 60%, por lo que
se sitúa en el área más peligrosa de la U.E.B. y a la cual los directivos junto al equipo
de trabajadores tendrán que brindar mayor atención.
A continuación en el ( Anexo 9,10,11) se muestra la relación de los riesgos
detectados con los objetivos específicos de la entidad y la incidencia de estos
para alcanzar el cumplimiento de los mismos.
3.3.4 Clasificación de los riesgos identificados. Una vez identificados los riesgos por cada área objeto estudio pasaremos a la
clasificación de los riesgos detectados para facilitar una mejor evaluación, donde
utilizamos las clasificaciones expuestas en el trabajo, atendiendo a la fuente del
riesgo estos se dividen en riesgos provenientes del entorno y riesgos propios de la
actividad empresarial.
De acuerdo a cada área se analizó el listado de riesgos identificados a los cuales se
les asignó una clasificación atendiendo a las variables probabilidad, consecuencia y
tiempo. Esta clasificación permite orientar mejor el trabajo del equipo de expertos
hacia técnicas de tratamiento que realmente eliminen, transfieren o minoren las
causas que los provoquen. (Ver anexos 12, 13,14)
Es de importancia resaltar que a través de los resultados obtenidos se permite
conformar el mapa de riesgo de la empresa, que visualiza en qué magnitud o grado
se encuentran los riesgos destacando qué áreas son las más peligrosas y por ende
las que mayor atención requieren. (Ver Anexo15.) La materialización de estos riesgos solo provocan efectos negativos en el
funcionamiento de la U.E.B 3.3.5 Evaluación de los riesgos identificados Después de realizar la clasificación de los riesgos, se realiza la etapa de evaluación,
a través de su valoración según la probabilidad de ocurrencia, así como, su impacto
69
partiendo del método cualitativo se le da tratamiento de acuerdo a lo expuesto en
la metodología, como se muestra en el (Anexo 16,17,18) 3.3.6 Fase de Implementación: Reducción, transferencia, aceptación,
eliminación y/o retención del riesgo puro. Después de un detallado análisis de los riesgos por áreas donde se identificaron y
evaluaron se establecen las políticas de control y tratamiento teniendo en cuenta su
evaluación se muestra el ejemplo del área comercial. (Ver anexos 19)
3.3.7 Fase de Control y Comunicación.
El equipo de expertos pone en práctica lo descrito anteriormente en la
metodología y a partir de los riesgos detectados define medidas de control
responsable y fecha de cumplimiento.
Las fechas de cumplimientos de las medidas de control adoptadas deben ser
precisas ya adaptándonos a lo dispuesto en la Resolución 60/2011 , no
debiéndose utilizar plazos como en la Resolución 297/2003, como: diarios ,
bimensuales , mensuales , trimestrales , etc.
3.4 Aplicación de la Metodología de Riesgos Puros a través de la base de datos Para la aplicación de esta metodología fue diseñada una base de datos que permite
agilizar todos los pasos relacionados anteriormente y homogenizar la información,
soportada en el gestor de bases de datos Microsoft Access, la misma es compatible
con cualquier tipo de Windows y con versiones de Office no superiores al 2003.
70
Figura3: Base de datos, pantalla principal. Fuente: Programado en Microsoft Access. Para utilizar la base de datos se introducen las diferentes variantes a utilizar
en ella , es decir , se introducen los datos primarios una vez hecho el estudio
en la entidad. Concluido el mismo podemos utilizar la pantalla principal para la
selección de las diferentes características del riesgo a analizar obteniendo como
resultado final la evaluación y clasificación del mismo y de esta forma se repite
el proceso para cada uno, hasta terminar la valoración.
Es importante señalar que la identificación del riesgo, forma parte íntegra de la
metodología , ya que esta sí depende del hombre totalmente.
A continuación se explica el formulario principal de entrada de datos:
1. Áreas o Puntos clave
Esta entrada permite definir el área o punto clave de de entidad a la cual le
hemos definido los riesgos.
2. Riesgo
71
En este campo se introduce el riesgo que corresponde al área o punto clave
seleccionado anteriormente.
3. Clasificación del riesgo
En este campo se clasifica el riesgo , para ello se hace clip sobre la flecha de
lista desplegable donde ya se encuentra introducida la clasificación en el caso
que se analiza en externo o interno.
4. Probabilidad de ocurrencia
En este campo al hacer clip a la flecha de lista desplegable se encuentra un
rango del uno al cinco el cual nos da una escala desde muy baja hasta muy
alta , con su definición correspondiente.
5. Tiempo de exposición
Al hacer clip en la flecha de lista despleglable encontramos un rango del cinco
al uno con una escala desde diario, semanal, mensual, semestral y anual fijando
el coeficiente tiempo. 6. Consecuencia
72
En este campo al desplegar la lista se presenta un intervalo numérico del
cinco al uno con una escala desde catastrófico, mayor, moderado, menor e
insignificante con su definición. 7. Tratamiento
Al desplegar la flecha en este campo se pueden obtener todos los tratamientos
que fueron capaces de ser introducidos en el momento del análisis de los
riesgos.
8. Responsable
En este campo al desplegar la flecha se nos proporciona la lista de
responsables que le introducimos a la base de datos después de haber definido
los responsables de cada área o actividad.
9. Medidas de control
En este campo se seleccionan las medidas de control que se encuentran
asociadas al riesgo
10. Fecha de cumplimiento
En este campo al desplegar la flecha da las diferentes variantes que se han
introducido en cuanto la fecha de cumplimiento de la medida de control fijada.
11. Evaluación
En este campo se proporciona la evaluación final del riesgo, clasificando al
riesgo desde leve, medio, alto , grave y extremo según la matriz de riesgo definida.
12. Agregar riesgo
73
Nos permite la introducción de un nuevo riesgo siempre que sea necesario
13. Eliminar riesgo
Nos permite eliminar el riesgo que se desee siempre que sea necesario
14. Actualizar
Este campo nos permite actualizar la información una vez que se da por
terminada la introducción de los datos.
15. Guardar
Con la utilización de este campo se archiva toda la información introducida al
sistema y se encuentra lista para la obtención de los diferentes listados que nos
brinda la base de datos.
Dentro de los flujos de salida de la base de datos tenemos:
Listado de Riesgos con el cálculo de su magnitud.
Clasificación de los riesgos según su magnitud.
Medidas de control y monitoreo de los riesgos que incluye el responsable y
la fecha de cumplimiento.
La base de datos agiliza todos los pasos de la metodología y está abierta a
cualquier tipo de riesgos estudiado, pudiéndose aplicar en todas las U.E.B. del
país lográndose la unificación de la información a nivel central.
3.5 Ventajas por la utilización de la Metodología en la U.E.B. Acinox Pinar del Río
La Metodología para la Administración de Riesgos Puros aplicada en la U.E.B.
Acinox Pinar del Río proporciona un grupo de ventajas y posibilidades para el
mejor desempeño en el resultado de su trabajo, garantizando una gestión
74
óptima de los recursos de la empresa y una buena gestión de los riesgos de
pérdidas , la cual brinda verdadera constancia de los peligros que se corren y
además le permiten a la empresa lograr ciertas ventajas como las que a
continuación se brindan:
1. Permite identificar, evaluar y analizar los diferentes riesgos actuales y potenciales
que le proporcionan pérdidas a la empresa.
2. Permite decidir qué métodos de reducción, transferencia y/o eliminación de los
riesgos utilizar, permitiendo tomar medidas para su aseguramiento y control.
3. Sugiere las estrategias a seguir por la empresa para minimizar los riesgos.
Además establecen elementos para detectar los riesgos y las disposiciones para
asegurar que funcione el diseño establecido.
4. Toda esta investigación preliminar ayudará en la valuación y valoración de la
información para así obtener un conjunto de indicadores o medidas del riesgo que
agilicen el proceso de toma de decisiones adecuadas.
5. Contribuye actualizar el programa de Gerencia de Riesgo a medida que se
originen nuevos riesgos o que se eliminen algunos de los existentes.
6. Logra establecer una guía a los directivos de la empresa de cómo establecer un
manual de riesgos a partir de la implementación y con la ayuda además de los
planes de contingencia y prevención propios de la entidad.
7. Le permite a la empresa definir qué estrategia y política debe seguir en relación a
la gestión de sus riesgos dentro de las políticas y estrategias que persigue la
dirección de la empresa.
8. Con el uso de la base de datos se agiliza la obtención de la información y
se incluye una técnica que hasta el momento no se había establecido en la
empresa. .
En el estudio, análisis e implementación de estos objetivos la Gerencia de Riesgos
ha comenzado a jugar un importante e insustituible papel, debido a la necesidad
75
de prevención de pérdidas económicas por los conceptos de materialización de
riesgos, fundamentalmente, de los denominados riesgos puros.
Por lo que de manera general se puede afirmar que cualquier actividad empresarial
lleva implícito asumir una serie de riesgos y estos forman parte de la esencia de la
empresa, por lo que desde nuestro punto de vista llegamos a las siguientes
conclusiones y recomendaciones.
76
CONCLUSIONES
1. El conjunto de decisiones que a diario se toman en los diferentes niveles de la
empresa conforman su perfil de riesgo. Es fundamental entonces que las
instituciones del país desarrollen una cultura en la organización que logre un
balance óptimo entre su plan de prevención de riesgo y la rentabilidad.
2. El diagnóstico aplicado demostró por cada una de las áreas analizadas las
diferentes causas que dan origen a los riesgos y la necesidad de
implementar una Metodología de Riesgo que permita su identificación ,
análisis , control y tratamiento.
3. La Metodología propuesta ofrece a la U.E.B. una guía de trabajo que le va
a facilitar eliminar la carencia de métodos , y procedimientos metodológicos que
permitan la Administración de Riesgos Puros en la U.E.B. Acinox Pinar del Río.
77
RECOMENDACIONES
1. Incluir en el Plan de Capacitación y Superación de los cuadros de la
empresa la formación en la Administración de Riesgos y de su consciente
implementación, así como las, responsabilidades de los participantes en este
proceso para contribuir a lograr una cultura, conciencia y educación en los
funcionarios y trabajadores.
2. Concebir la introducción de este resultado en el plan de generalización de la
entidad , no sólo para consolidar su implementación , sino para trasladar la
experiencia a otras entidades del sector y del país.
78
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Anexo 1. 2.1 Representación de las U.E.B. en los diferentes territorios del país Almacenes Centrales Eléctrico Metal Hidráulico Constructivo
Fuente: Elaborado por la autora
75
810
9
231
46
11 12
1. U.E.B. Acinox Pinar del Río 2. U.E.B. Acinox Habana 3. U.E.B. Acinox Matanzas 4. U.E.B. Acinox Cienfuegos 5. U.E.B. Acinox Villa Clara 6. U.E.B. Acinox Sancti Spiritus 7. U.E.B. Acinox Ciego de Ávila 8. U.E.B. Acinox Camaguey 9. U.E.B. Acinox las Tunas 10. U.E.B. Acinox Holguín 11. U.E.B. Acinox Granma 12. U.E.B. Acinox Santiago de Cuba
Anexo 2 2.2 Entrevista a funcionarios y directivos Las preguntas empleadas en la realización de la entrevista fueron las
siguientes:
1. ¿Reconoce usted que su entidad se expone a riesgos de pérdidas?
2. ¿Existe en la empresa algún Plan de Prevención de riesgos?
3. ¿Dispone la empresa de un programa de Seguridad Integral?
4. ¿Están capacitados los trabajadores para enfrentar los riesgos a los
que se expone?
5. ¿Posee la empresa algún servicio de Seguridad Integral?
6. ¿Existen en la empresa documentos que regulen y supervisen el servicio
de seguridad de la empresa?
7. ¿Tiene la empresa estadísticas de accidentes de trabajo, enfermedades
causales por la profesión que realizan?
Anexo 3. 2.3 Encuesta a trabajadores
Objetivo:
Encuesta sobre la identificación de los posibles riesgos que pueda afectar en las áreas objeto de estudio. Fecha ____________ Área: _________________ 1- ¿Sabe usted qué son los riesgos? Sí _______ No_______ 2-¿Reconoce usted la existencia de riesgos de diversos tipos en su área? Sí____ No____ No sé____ 3 -¿Podría usted mencionar los riesgos que pueden afectar el desarrollo de esta área? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4- De acuerdo a la respuesta anterior qué nivel de prioridad le otorgaría usted en una escala de 1 a 3, (donde 1 es baja ,2 es media ,3 es alta). Baja _______ Media ______ Alta________ 5- ¿Conoce usted si en su Unidad se implementan planes para prevenir los riesgos? Sí ____ No_____ No sé___ Nombre algunas medidas: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 6- ¿Participan los trabajadores en la elaboración de los planes para evitar riesgos? Sí___ No___
7- ¿Conoce usted si en su entidad se emplean técnicas para el tratamiento de los riesgos? Sí___ No___ No sé___ En caso de que la respuesta sea positiva mencione alguna de ellas: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Anexo 4.
Guía 2.4: Guía de observación para la conformación del diagnóstico sobre la
determinación de los riesgos asociados al estado físico y técnico de las
instalaciones y activos fijos de la UEB en Acinox Pinar del Río.
Objetivo: Constatar las actividades que se realizan sobre el tema.
Aspectos a Evaluar:
o Vías de acceso a las áreas y entorno.
o Estado físico de las instalaciones.
o Nivel de seguridad de las instalaciones.
o Estado técnico de los equipos, vehículos y muebles.
o Condiciones de trabajo de cada uno de los empleados.
o Capacidad para el desarrollo de las actividades que realizan
o Seguridad informática.
Anexo 5.
2.5 Organigrama General de la UEB. Acinox Pinar del Río.
Especialista Principal área comercial
Especialista Principal área económica
DIRECTOR
*Especialistas Comerciales *Especialista en Venta *Jefe de Almacén *Encargado de Almacén *Choferes
* Especialista en Recursos
Humanos.
* Administrativo
* Choferes
* Especialistas B en la
Actividad Económica
Fuente: Elaborado por la autora
Anexo 6. 2.6 Resultado de la encuesta a los trabajadores
Objetivo:
Encuesta sobre la identificación de los posibles riesgos que puedan afectar en las áreas objeto de estudio. Fecha ____________ Área: _________________
1- ¿Sabe usted qué son los riesgos? Sí No
100% - 2-¿Reconoce usted la existencia de riesgos de diversos tipos en su área?
Sí No No sé 82% 18%
3 -¿Podría usted mencionar los riesgos que pueden afectar el desarrollo de esta área? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4- De acuerdo a la respuesta anterior qué nivel de prioridad le otorgaría usted en una escala de 1 a 3, (donde 1 es baja ,2 es media ,3 es alta).
Baja Media Alta 40% 42% 18%
5- ¿Conoce usted si en su Unidad se implementan planes para prevenir los riesgos?
Sí No No sé 82% 18%
Nombre algunas medidas: ________________________________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 6- ¿Participan los trabajadores en la elaboración de los planes para evitar riesgos?
Sí No 36% 64%
7- ¿Conoce usted si en su entidad se emplean técnicas para el tratamiento de los riesgos?
Sí No No se 100%
En caso de que la respuesta sea positiva mencione alguna de ellas: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Anexo 7 DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO PERSONAL DATOS Poca Preparación Inexistencia de historial Directivos Falta de automatización Riesgos Base de Falta de información Falta de motivación Datos Obreros Especialistas Indiferencia Falta de conocimiento INSUFICIENTE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS Varios criterios Falta Resoluciones poco de guías metodológicas explícitas Poco Sistemática Inexistencia de Metodologías CAPACITACIÓN PROCEDIMIENTOS Fuente: Elaborado por la autora
Anexo 8 Cuadro 3.1: Metodología para la gestión de los riesgos
Funciones de la
administración
Etapas secuenciales Responsables
1. Crear el Equipo de Expertos: Se
selecciona y se capacita.
Directivos Funcionarios
PLANEAR
2. Establecer el contexto estratégico de la empresa: Delimitar los factores
internos, externos, así como los objetivos
estratégicos y específicos.
Directivos superiores Directivos
Funcionarios Trabajadores
3. Identificación y análisis de los riesgos de la empresa: Se efectúa una
identificación de los riesgos, se analizan
y depuran teniendo en cuenta el
entorno interno y externo así como los
objetivos estratégicos y específicos de la
entidad.
Resolución 60 /2011 Directivos
Funcionarios Trabajadores
4. Clasificación de los riesgos identificados: Se clasifica el riesgo de
acuerdo a sus diversas manifestaciones
Equipo de expertos Directivos
Funcionarios Trabajadores
5. Evaluación de los riesgos identificados: A partir de la
probabilidad, intensidad y el rango de
tiempo
Equipo de expertos Directivos
Funcionarios Trabajadores
DIRIGIR
6. Implementación: Se implementa el plan
de respuesta a los riesgos, en
dependencia de la magnitud del riesgo,
Equipo de expertos Directivos
Funcionarios
CONTROL
7. Control y Comunicación: Ejecutar en
todo el período de control. Equipo de expertos
Directivos Funcionarios
Fuente: Elaborado por la autora
Anexo 9 Tabla 3.10 Área Economía Causas ( Factores internos , externos generadores de riesgos)
Riesgos Objetivo específico
1. Insuficiente flujo de reaprovisionamiento de las ventas asociadas a los programas
1.• La no realización de conciliaciones, análisis así como pronósticos a partir de las estadísticas de ventas.
1,8,910 y 11
2.Incremento de las ventas de las mercancías en consignación
2.• Falta de control en los cobros y ventas de mercancías en consignación
1,2,3,4.5,6,8,9y 11
3• Centralización de los pagos a nivel central.
3.• Posibilidades de ser demandados por clientes al no realizarse su gestión de pago en tiempo
1,3,4,5,10 y 11
4. • Violación de los métodos y procedimientos del Control Interno
4.• Posibilidades de pérdidas y descontrol en la entidad por la insuficiente aplicación de los mecanismos de control
1,2,3,4,5,6,7,8,9,10
5.• Exceso de clientes en el EXACT
5.• Posibilidad de equivocación en el momento de la contabilización( inconsistencias)
4,6,7,y 11
6• No se tiene definido el personal acompañante para las extracciones bancarias 7• Incumplimiento de las normas y métodos del Control Interno.
6.• No existe seguridad en la búsqueda del dinero al Banco
4
8.• La no existencia de una regulación que limite la entrada del personal al área.
7.• Posibles equivocaciones , falta de profesionalidad al dar respuesta a las inquietudes correspondientes al área.
4,6,
Fuente. Elaborado por la autora
Anexo 10 Tabla 3.11 Área Comercial
Causas ( Factores internos , externos generadores de riesgos)
Riesgos Objetivo especifico
1.• Inadecuada utilización de los métodos de control de los márgenes comerciales. 2.• No definición de personal encargado de realizar, revisar y aprobar la ficha de costo 3.• La entidad no tiene definida , el personal responsable de la actividad de precios.
1. Deficiente control en relación a los márgenes comerciales y fichas de costo de acuerdo a lo estipulado por el organismo central SIME. 1,2,3,9,10 y 11
4.• Utilización inadecuada de los Métodos de control interno 2.• Falta de conciliación
diaria con el almacén
1,2,3,4,6,7,8,9,10 y11
5.• Falta de mantenimiento a los equipos de Izaje 6.• No existencia de contrato con entidad que brinde servicio de mantenimiento a los equipos de Izaje en el territorio.
3.• Desperfecto técnico de la grúa de izaje
1,2,5,10 y 11
7.• Utilización de los puertas del almacén , sin mantenimiento , por largo tiempo. 8.• Falta de disponibilidad de material y personal para la confección de las puertas del almacén mediante contratación.
4.• Deterioro gradual de las puertas del local
1,2,5,7,10 y 11
9.• No cumplimiento de las normas de Seguridad del trabajo 10.• Falta de mantenimiento planificado al Panel de Control
5.• Posibilidad de rotura en el panel de control para cumplir su función..
1,2,5,7,10 y 11
10.• Techado del almacén en criticas condiciones
6.• Posibles inundaciones en el almacén
1,2,5,7,10 y 11
11.• Ventas planificadas desde nivel central en apoyo a los Programas de la Revolución
7.• Falta de estudio de los segmentos del mercado que necesiten reaprovisionamiento específicos en mercancía y tiempo
1,2,4,7y11
12• Existencia de carteras de negocios asociadas a los intereses del Plan Central..• 13• Desmotivación de los especialistas comerciales debido a la centralización de ventas a clientes como el MINCIN y la Vivienda.
8.• Insuficiente análisis por parte del equipo comercial de las carteras de negocios presentes y futuras
1,2,3,7,8,10 y 11
14.• Insuficiente capacitación a los especialistas comerciales para elevar la calidad del servicio a los clientes
9.• Falta de adiestramiento del personal en cuanto a la calidad de la comercialización de los productos así como en la presentación de servicios a clientes cambios , necesidades y expectativas del mercado que provoca arraigamiento
1,2,4,5,6,8,9,10 y 11
15.• Crisis económica mundial
10.• Perdida de suministros arraigados a la línea de ventas de los clientes. 1,2
Fuente: Elaborado por la autora
16.• Incumplimiento de las normas de seguridad del trabajo
11.• Falta de mantenimiento en las conexiones eléctricas ,existencia de cables y tomacorrientes en mal estado.
1,2,3,10 y 11
17.• Existencias de tiros directos acordados con los clientes lo cual disminuye el costo de la transportación.
12.• Falta de confiabilidad en la seguridad de la transportación de mercancías con terceros
1,2,7,9,10 y 11
18.• Incumplimiento de las normas de Seguridad y Protección el trabajo
13.No utilización de los medios de protección tanto el oficinas como almacenes.
1,2,10 Y11
19.• Utilización de métodos no adecuados en el control de los inventarios
14.• Falta de retroalimentación con el área de ventas en cuanto al control de los inventarios ,existiendo morosidad en la rotación de los mismos.
1,2,7,9,10 Y 11
Fuente: Elaborado por la autora
Anexo 11 Tabla 3.12 Área Dirección Causas ( Factores internos , externos generadores de riesgos)
Riesgos Objetivo específico
1.• Escalera diseñada con pasos muy pequeños y muy vertical
1.• Posibilidad de que ocurran accidentes de trabajo. (3b)7
2• Violación de las normas de Seguridad y salud del trabajo. 3• Falta de mantenimiento a las conexiones eléctricas de la entidad de forma general
2• Posibilidad de accidente debido a las existencia de conexiones eléctricas, cables sueltos y tomacorrientes sin señalización y en mal estado. 3•Probabilidad de ocurrencia de enfermedad profesional por pérdida de visión
(3a)6,(3b)3,7
3.• Falta de mantenimiento al sistema Exact, y los medios de computación.
4.• Altos niveles de gasto por afectaciones en la red de la entidad (3a)2,4,8(3b)7
4. • No asignación de presupuesto para el pago del seguro del transporte.
5.• Altos gastos por mantenimiento al transporte. (3a) 4 ,7 (3b)7
Anexo 12 Tabla 3.13 Área Económica
No Riesgos Po C Te Magnitud (R)
Prioridad
1
Insuficientes conciliaciones con el almacén de acuerdo al flujo de reaprovisionamiento de las ventas asociadas a los programas
3
3
5
45
3
2
Falta de control en los cobros y ventas de mercancías en consignación.
2
4
5
40
4
3
Posibilidades de ser demandados por clientes al no realizarse su gestión de pago en tiempo
2
4
5
40
6
4
Posibilidades de pérdidas y descontrol en la entidad por la insuficiente aplicación de los mecanismos de control .
3
4
5
60
1
5
Trabajar con un programa EXACT que presenta deficiencias en su nivel de actualización.
4
2
5
40
5
6
No existe seguridad en la búsqueda del dinero al Banco 3
4
5
60
2
7
Posibles equivocaciones , falta de profesionalidad al dar respuesta a las inquietudes correspondientes al área.
4
2
5
40
7
Fuente: Elaborado por la autora
Anexo13. LISTADO DE RIESGOS, CÁLCULO DE LA MAGNITUD(R) Y LA PRIORIDAD QUE PRESENTA PARA LA EMPRESA. No Riesgos Po C Te Magnitud
(R) Prioridad
1
Deficiente control en relación a los márgenes comerciales y fichas de costo de acuerdo a lo estipulado por el organismo central SIME.
3
3
5
45
5
3
Desperfecto técnico de la grúa de izaje.
3
4
5
60
2
4
Deterioro gradual de las puertas del local.
3
2
5
30
6
5
Posibilidad de rotura en el panel de control para cumplir con su función.
3
4
5
60
3
6
Techado del almacén en críticas condiciones
4
4
5
80
1
7
Falta de estudio de los segmentos del mercado que necesitan reaprovisionamientos específicos en mercancía y tiempo.
3
3
5
45
2
8
Insuficiente análisis por parte del equipo comercial de las carteras de negocios presentes y futuras.
3
3
5
45
3
9
Falta de adiestramiento del personal en cuanto a la calidad de la comercialización de los productos así como en la prestación de servicios a clientes.
2
3
5
30
6
Fuente: Elaborado por la autora
10 Pérdida de suministros arraigados a la linea de ventas de los
clientes.
3
3
5
45
2
11
Falta de mantenimiento en las conexiones eléctricas, existencia de cables y tomacorrientes en mal estado.
3
4
5
60
1
12
Falta de confiabilidad en la seguridad de la transportación de mercancías con terceros.
2
4
5
40
5
13
No utilización de los medios de protección tanto en oficinas como almacenes..
3
3
5
45
4
14
Falta de retroalimentación con el área de ventas en cuanto al control de los inventarios, existiendo morosidad en la rotación de los mismos.
2
3
5
30
7
Anexo 14. Tabla 3.15 Area Dirección
Fuente: Elaborado por la autora
No Riesgos Po C Te Magnitud (R)
Prioridad
1
Posibilidad de que ocurran accidentes de trabajo.
3
4
5
60
3
2
Posibilidad de accidente debido a las existencia de conexiones eléctricas, cables sueltos y tomacorrientes sin señalización y en mal estado.
4
3
5
60
2
3
Probabilidad de ocurrencia de enfermedad profesional por pérdida
de visión(falta de protectores de pantalla en las máquinas, falta de
iluminación en las oficinas, locales herméticamente cerrados.)
3
4
5
60
1
4 Altos niveles de gastos por afectaciones en la red de la entidad.
3
4
5
60
5
5
Altos gastos por mantenimiento al transporte.
4
3
5
60
4
Anexo 15 Mapa de Riesgo de la empresa.
Riesgo Leve. Riesgo Alto. Riesgo Medio. Riesgo Grave.
Área de Comercial Área de Ventas
Clientes
Caja
Área de Economía Suministradores
Almacén Central
Fuente .Elaborado por la autora
Anexo 16. Tabla 3.16 Área Economía.
No
Riesgos Magnitud (R)
Clasificación Tratamiento
1
Posibilidad de accidentes de trabajo por
condiciones de la entidad ( escalera de
peldaños estrechos, elementos eléctricos
no señalizados)
60
Alto . Se recomienda aplicar medidas
estrictas de reducción y en caso de ser necesaria la transferencia financiera del riesgo.
2
Posibilidad de accidente debido a las existencia de conexiones eléctricas, cables sueltos y tomacorrientes sin señalización y en mal estado.
60
Alto . Se recomienda aplicar medidas
estrictas de reducción y en caso de ser necesaria la transferencia financiera del riesgo.
3 Probabilidad de ocurrencia de
enfermedad profesional por pérdida de visión(falta de protectores de pantalla en las máquinas, falta de iluminación en las oficinas, locales herméticamente cerrados.)
60
Alto . Se recomienda aplicar medidas
estrictas de reducción y en caso de ser necesaria la transferencia financiera del riesgo.
4
Niveles de pérdidas altos por afectaciones en la red de la entidad
60
Alto Se recomienda aplicar medidas de
reducción, además la transferencia financiera del riesgo.
5 Altos gastos por mantenimiento al
transporte
60
Alto . Se recomienda aplicar medidas
estrictas de reducción y en caso de ser necesaria la transferencia financiera del riesgo.
6 No existe seguridad en la búsqueda del
dinero al Banco
60
Alto Se recomienda aplicar medidas
estrictas de reducción y en caso de ser necesaria la transferencia financiera del riesgo.
7 Posibles equivocaciones , falta de
profecionalidad al dar respuesta a las inquietudes correspondientes al área.
40
Medio Se requiere de mejoras con medidas
adicionales de reducción.
Fuente: Elaborado por la autora
Anexo 17 Clasificación y tratamiento del riesgo según su magnitud (R). Tabla 3.17 Área Comercial
No Riesgos Magnitud (R)
Clasificación Tratamiento
1
Deficiente control en relación a los márgenes comerciales y fichas de costo de acuerdo a lo estipulado por el organismo central SIME.
45
Medio Se requiere de mejoras con
medidas adicionales de reducción y en caso extremo la retención.
2
Desperfecto técnico de la grúa de izaje.
60
Alto Se recomienda aplicar medidas de
reducción, además la transferencia financiera del riesgo.
3
Deterioro gradual de las puertas del local.
30
Leve No se precisa de la transferencia
financiera. Se recomienda la retención total.
4
Posibilidad de rotura en el panel de control para cumplir con su función.
60
Alto Se recomienda aplicar medidas de
reducción, además la transferencia financiera del riesgo.
5
Posibilidades de inundaciones en el almacén.
80
Grave Se precisa de transferencia
financiera. Se recomienda medidas estrictas de reducción.
Falta de estudio de los segmentos del Se requiere mejoras con medidas
Fuente: Elaborado por la autora
6
mercado que necesitan reaprovisionamientos específicos en mercancía y tiempo.
45 Medio adicionales de reducción.
7
Insuficiente análisis por parte del equipo comercial de las carteras de negocios presentes y futuras.
45
Medio Se requiere mejoras con medidas
adicionales de reducción.
8
Falta de adiestramiento del personal en cuanto a la calidad de la comercialización de los productos así como en la prestación de servicios a clientes.
30
Leve No se precisa de la transferencia
financiera. Se recomienda medidas de reducción o la retención total.
9
Pérdida de suministros arraigados a la linea de ventas de los clientes.
45
Medio Se requiere de mejoras con medidas
adicionales de reducción.
10 Falta de mantenimiento en las conexiones eléctricas, existencia de cables y tomacorrientes en mal estado.
60
Alto Se recomienda aplicar medidas de
reducción, además la transferencia financiera del riesgo (en caso de incendio).
11
Falta de confiabilidad en la seguridad de la transportación de mercancías con terceros.
40
Medio Se requiere mejoras con medidas
adicionales de reducción.
12 No utilización de los medios de protección tanto en oficinas como almacenes..
45
Medio Se requiere mejoras con medidas
adicionales de reducción.
13
Falta de retroalimentación con el área de ventas en cuanto al control de los inventarios, existiendo morosidad en la rotación de los mismos.
30
Leve No se precisa de la transferencia
financiera. Se recomienda medidas de reducción o la retención total.
Anexo 18. Tabla 3.18 Área Dierección No Riesgos Magnitud
(R) Clasificación Tratamiento
1
Posibilidad de que ocurran accidentes de trabajo.
60
Alto Se recomienda aplicar medidas de
reducción, además la transferencia financiera.
2
Posibilidad de accidente debido a las existencia de conexiones eléctricas, cables sueltos y tomacorrientes sin señalización y en mal estado.
60
Alto Se recomienda aplicar medidas de
reducción, además la transferencia financiera
3 Probabilidad de ocurrencia de enfermedad
profesional por pérdida de visión(falta de protectores de pantalla en las máquinas, falta de iluminación en las oficinas, locales herméticamente cerrados.)
60
Alto Se recomienda aplicar medidas de
reducción, además la transferencia financiera.
4
Altos niveles de gastos por afectaciones en la red de la entidad
60
Alto Se recomienda aplicar medidas de
reducción, además la transferencia financiera del riesgo.
5 Altos gastos por mantenimiento al
transporte.
60
Alto Se recomienda aplicar medidas de reducción, además la transferencia financiera.
Fuente: Elaborado por la autora
Anexo 19. TRATAMIENTO GENERAL DE LOS RIESGOS EN ACINOX
Tabla 3.19 Área Comercial
No
de
Ries
go
Riesgos
Posibles manifestaciones Objetivos de
Control
Medidas de
Control
Responsables
Ejecutan.
Fecha de
Cumplimiento
1
Deficiente control en relación a los márgenes comerciales y fichas de costo de acuerdo a lo estipulado por el organismo central SIME.
Errores a la hora de hacer la factura y crear la Cuenta por Cobrar y Pagar
Controlar y verificar que las facturaciones se realicen por el precio correcto.
Realizar controles sorpresivos a los facturas para comprobar que se hicieron por el precio previsto en las fichas de costo.
Jefe de
comercial
Especialistas
d/m/a
2
Desperfecto técnico de la grúa de izaje.
Demora en la entrega de la mercancía a los clientes, incumplimiento en el plan de ventas
Inspeccionar el mantenimiento requerido para la grúa de iIzaje.
Controlar la revisión del mantenimiento de la grúa de Izaje.
Jefe Comercial Jefe de
Almacén
d/m/a
3
Deterioro gradual de las puertas del local.
Robo Proponer una inversión para reemplazar las puertas de los locales repararlas.
Controlar que se efectúe el mantenimiento y cuidado de los locales mediante muestreos aleatorios.
Especialista en gestión comercial
Brigada de mantenimiento contratada
d/m/a:
Fuente: Elaborado por la autora