nº 205 revista empresa

Otoño 2012 Página 1

205

La horade La verdad

Editorial

eL desafío de razonar Los vaLores de una

argentina posibLePablo Taussig

sudáfrica.eL perdón

como motorde La historia

Pedro Rivas y Javier Marrodán

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EMPRESAOtoño 2012

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Aviso VIP_A4.ai 28/04/2009 11:07:08 a.m.

SUMARIOEMPRESA

Tarifa ReducidaConcesión Nº 1453

Franqueo PagadoConcesión Nº 1277

Número 205Marzo / Abril / Mayo 2012

Publicación de ACDE Buenos AiresAsociación Cristiana de Dirigentes de Empresa

Afiliada a la Federación ACDEUNIAPAC de Argentina

directorEduardo Aceiro

consejo de redacciónEduardo Alsina

Celso Enrique ArabettiPablo BevilacquaTomás Donovan

Carlos GaraventaHéctor Mario Rodríguez

consejo editorialAdolfo AbláticoLuis M. Bameule

Enrique Del CarrilHoracio Diez

Gabriel Mayor

editorEduardo Otsubo

asistente de direcciónPatricia D’Agostino

ilustracionesLucas Meszaros

premio santa clara de asís 2002

Los artículos reflejan el punto de vista del autor y no necesariamente

el de ACDE

Registro Propiedad Intelectual 731.023Precio del ejemplar: $12.- (S/envío postal)

suscripción por 4 números(cuatro números, incluye envío postal) Buenos Aires, Interior: $ 80.- Países Limítrofes: U$S 60.- Resto de América: U$S 70.- Europa: U$S 80.- Suscripción estudiantes: $ 50.- Suscripción donación: $ 200.-

Publicación propiedad de ACDE Buenos Aires

Bolívar 425 - (C1066AAI) Buenos Aires

República ArgentinaTel./Fax: (54 11) 4331-0251

E-mail: [email protected]

2 Editorial La hora de la verdad

6 Reportajes Pablo Taussig “el desafío de razonar los valores

de una argentina posible”

11 Empresa La sustentabilidad no es sólo un nombre María Marta Preziosa

14 Política sudáfrica.

el perdón como motor de la historia Pedro Rivas y Javier Marrodán

22 Política La corrupción como base Fernando H. Cardoso

24 Política Negociación Creativa en la Frontera

hay mejores opciones para las relaciones comerciales entre argentina y brasil

Francisco Ingouville y Enrique Szewach

26 Empresa el liderazgo

en las organizaciones actuales Juan José Almagro García

30 Reflexiones del trabajo diario, al trabajo soñado Marcelo D. Váquez Avila

32 Doctrina Los sindicatos y la influencia de

la experiencia obrera en Juan pablo ii Juan Manuel Carranza Rúa

37 Ética el directivo innovador y la práctica

de las virtudes cardinales Alfredo Juan Confalonieri

42 Empresa aportes recíprocos entre empresas y organizaciones sociales Gabriel Berger

44 Reflexiones La voluntad de cambio:

criterio, energía y perseverancia Jorge Hayzus

46 Del archivo La empresa y el progreso económico

52 Desde España saber envejecer Miguel Aranguren

54 Empresa el alma de la empresa Carlos E. Barrio y Lipperheide

e d i t o r i a l

Página 2 EMPRESA Nº205

La hora de la verdad

“Yo para esto he nacido y para esto he venido al mundo, para dar

testimonio de la Verdad…Pilato le dijo: ¿Y qué es la verdad?

(Juan, 18-37).

Resulta inevitable que los seres humanos busquemos construir o desarrollar los caminos más fáciles para obtener aquello que, objetiva o subjetivamente, precisamos o deseamos. El bienestar, el progresar, el disfrutar son ciertamen-te valiosos y hacen a cuerpos y espíritus mejor defendidos. Pero no todo en la vida se obtiene sin esfuerzo, sin compromiso o sin realismo sobre el cómo, el porqué y el para qué de lo buscado o logrado.

La conciencia, voz aler ta e inocultable, sabe marcarnos aquello que tiene que ver con el bien o con el mal, con el logro sano o con el acier to fruto de conductas poco claras. Pero hay una tendencia en el hombre y más aún en los poderosos -como le pasó a Pilato- a no reconocer la verdad. En La Unidad de la Experiencia Filosóf ica, Etienne Gilson escribió: “Hay un problema ético en la raíz de nuestras dif icultades f ilosóf icas; los hombres somos muy af icionados a buscar la verdad, pero muy reacios a aceptarla. No nos gusta que la evidencia racional nos acorrale, e incluso cuando la verdad está ahí, en su impersonal e imperiosa objetividad: para mi, el someterme a ella a pesar de no ser exclusivamente mía; para usted el acatarla aunque no sea exclusivamente suya”.

Es que la verdad está, la verdad llega y ha llegado al mundo y a nosotros.

En el mundo están aflorando dolorosa e implacablemente los efectos del faci-lismo prestamista, del endeudamiento y del derroche, la liviandad de normas y controles, la falta de sentido común que impide ver en detalle lo que no queríamos ver. Europa lo grita a diario. Allí la comodidad y el bienestar, gene-rados sin lógica ni realismo, se han transformado en la hora de la verdad.

Los nuevos paradigmas piden superar excesos y efectos pendulares: el exceso del comunismo que cayó con el muro; el exceso del Estado de bienestar llevó al derroche y ahora se están pagando las consecuencias; el exceso de “capitalismo salvaje”, ref lejado en falsas alquimias f inan-cieras, balances dibujados, toma de ganancias -a cualquier precio, usura y consumismo- derivó en la crisis del sistema f inanciero que arrastra a toda la sociedad.

No hay moratoria ni anestesia que oculten la iniciación de un cambio nece-sario. No podemos aceptar falsas apariencias ni el ocultamiento de la verdad,

e d i t o r i a l


porque queremos y debemos ser dirigentes firmes orientando nuestro rum-bo hacia un futuro sostenible, aún a riesgo de la impopularidad temporal y el dolor de muchos.

Esto está ocurriendo en el mundo, pero también en nuestra Argenti-na. De ella todos somos responsables: de los errores del pasado, de las decisiones de hoy y de bregar por la necesaria coherencia realista hacia adelante. Debemos reconocer con humildad que Dios nos dio muchísimo a los argentinos y no supimos multiplicarlo utilizándolo con sensatez. La Parábola de los Talentos se aplica a nosotros, individual y colectivamente, pues, frente a nuestra desidia, nuestras riquezas naturales se convier-ten en maldición. Aún reconociendo el progreso logrado desde la casi destrucción económica y social del 2001 y 2002, ha llegado igualmente la hora de aprender a vivir dentro del f lujo de recursos que genuina y efectivamente generamos, ofreciendo al mundo aquello que tenemos y lo que sepamos producir como Nación en el futuro.

La verdad nos rodea, nos aprieta, pero también nos desafía al logro extraor-dinario de responder a ese reto mediante la responsabilidad de dirigentes que guíen a la sociedad en el camino estrecho orientado a salir del oculta-miento de la verdad. El accidente del Ferrocarril Sarmiento es trágica evi-dencia. Debemos mantener la calma y la objetividad para ofrecer soluciones posibles, guiados por la prudencia y la valentía de hablar claro. Esta conducta en quienes dirigen constituye una ecuación esencial para instaurar la calidad social, política y económica a construir.

No es válido ni moral intentar liberarse de responsabilidades mediante excu-sas simples como: “yo no los voté” o el triste “…viste, yo te dije”. Tenemos nuestro gobierno, el elegido por nuestra sociedad y producto de nuestra for-ma de ser; a él le corresponde decidir y ejecutar la verdad sana; y a nosotros nos corresponde ponerle el marco parlamentario, legal y creativo sin chicanas ni inmorales expectativas de esquivar la responsabilidad compartida por si-tuaciones creadas a lo largo del tiempo como son la distorsión en las tarifas de los servicios públicos, la falta de lógica en explorar y preparar a tiempo nuestros recursos, el desorden legal existente fomentado por la influencia de intereses particulares alejados del bien común. Situaciones todas concretadas paradojalmente con el objetivo de querer crecer.

Lo hicimos al revés, nos gustó crecer sin invertir en calidad humana, en recur-sos productivos; carentes de una sana capacidad asociativa. Reconocer que esta ecuación es absurda a largo plazo será la mejor lección para el futuro, pues nos enseñará a saber vivir ofreciendo al mundo lo que generamos, legí-tima y productivamente con nuestro trabajo, con la esperanza que el porve-nir será muchísimo mejor. Ciertamente ello exige cirugía mayor, lo cual puede doler, y mucho, pero la expectativa de cambio y bienestar real, no camuflado, es el premio emocional mayor de cualquier ser humano. El parto es dolor, el hijo cuidado y la descendencia, alegría.

Necesitamos auténtico patriotismo que no es enfermizo nacionalismo; mirar hacia adelante y hacia el mundo en búsqueda de experiencias exitosas y no

e d i t o r i a l


de debilidades para vanagloriarnos por males de otros en autodestructivo narcisismo.

Sepamos entonces que han comenzado meses de dificultades duras. No pueden sorprendernos tarifas reales por los servicios que consumimos, fac-turas de obligaciones que hemos contraído, cuotas del consumo realizado, aumento de impuestos etc. Todo ello es una cadena inevitable cuya causa está en políticas que, en distinta intensidad, nos beneficiaron en el pasado y debemos afrontar ahora y en el futuro.

Pero hay dos opciones: tratar de esconder la enorme realidad en una cueva chica e insostenible o aprender a vivir con lo que sabemos generar, trabajan-do esforzada, creativa y productivamente; esto no es resignación ni entrega, por el contrario debe ser producto de una sana dirigencia política, social y productiva unida en pos de contribuir a generar cinco actitudes claves, sin las cuales no habrá inversión productiva, ni crecimiento, ni desarrollo: confianza, porque la hemos destruido; trabajo, porque hemos dañado su cultura con la excusa de una mal llamada solidaridad y por nuestra viveza criolla; innovación, un motor de economías pujantes con crecientes niveles de vida; eficiencia, porque a ella no sólo debemos exigirla en el Estado sino en todas las organi-zaciones y personas para poder ofrecer mejores salarios y asegurar rentabili-dad; y, por supuesto, honradez y transparencia.

La verdad está. No puede ocultarse más. La hora ha llegado.

El desafío es dar testimonio de la verdad, principalmente para la dirigencia, para nosotros.

Pues entonces, “…a Dios rogando pero con el mazo dando”.

EMPRESA Nº205

r e p o r t a j e s

....

“El desafío de razonar los valores de una Argentina posible”“El único camino es profetizar nuestras creencias a las personas, a las empresas y a la sociedad. Un trabajo arduo, y de resultados que no se perciben inmediatamente. Pero es nuestro deber y nuestra razón de ser”, señala el presidente de ACDE.

Pablo Taussig comparte su reflexión acerca de la realidad argentina y de la dirigencia empresarial; subraya la esperanza en los jóvenes: “Tienen una energía y un compromiso con el desarrollo social y los valores, que nos permite confiar en que hay un cambio en estado germinal”; y delinea la agenda que la asociación se ha planteado para el presente año de gestión.

pablo taussig


Aceptar la presidencia de ACDE -a priori- lo encontró con más excusas que argumen-tos a favor. Consciente de lo que significaba este compromiso, se tomó unos días para madurar la decisión.

Y, en la reflexión familiar y personal, surgió con fuerza la misma respuesta que hace mucho tiempo atrás, y ante el pedido de consejo frente a la posibilidad de realizar una experiencia profesional de tres años en el Uruguay, su padre le había planteado en forma de cuestionamiento profundo: “¿Por qué no?”

Oriundo del mundo de las Finanzas y de la Banca, estudioso gustoso de la macroecono-mía, suma en esta etapa de su vida laboral la de ser miembro de una de las firmas más importantes del mundo ejecutivo en consul-toría de búsqueda.

“He descubierto y he encontrado personas increíbles en ACDE, gente que da parte de su tiempo y aporta su capacidad, su pro-fesionalismo y su humanidad de manera generosa. Y, entre ellos, un grupo valioso de jóvenes sumamente comprometidos con la misión de vivir de manera coherente la vocación emprendedora y la vida cristiana”, subraya con orgullo Taussig a casi un año de su gestión al frente de la asociación.

La dinámica propia de una familia numerosa, enriquecida hoy con la llegada de los nietos, matizada con una actividad deportiva que intercala siempre que puede, terminan de perfilarlo como una persona activa y con una rápida adaptación a diferentes públicos y situaciones.

De manera locuaz realiza un repaso de su historia y de su llegada a ACDE. En cada intervención se muestra transparente, contagiando una calidez que genera un espacio de escucha y diálogo ameno, donde él mismo se siente a gusto. Y en ese marco, iniciamos la entrevista…

En el contexto de un mundo atribulado por

crisis económicas y refrendas electorales, la Argentina -por acción u omisión propias- pareciera experimentar un tiempo de seve-ro cuestionamiento a los propios Poderes del Estado. La coyuntura evidencia a una administración interpelada en cuestiones de fondo como la institucionalidad, las vías de financiamiento, la veracidad de las cuentas nacionales, los sistemas de control de la cosa pública… ¿Qué reflexión le merece esta realidad y cuál es su mirada a futuro?

Taussig: - No hay duda que cuando ana-

lizamos la situación política de nuestro

país, a la luz de los principios que iluminan

nuestra DSI (Verdad, Libertad, Justicia y

Solidaridad), hay muchas razones para sen-

tirse preocupado y decepcionado. La queja

y el reclamo de mejora podrían ocupar todo

el reportaje...

Nuestro accionar está destinado generar un

cambio para mejor en las personas, en las

empresas y en la comunidad.

Este mensaje es, primariamente, para los

lectores de nuestra Revista Empresa, que

son los Socios de ACDE. En ese contexto

creo que podemos dejar la queja y protes-

r e p o r t a j e s

Taussig: “Las sociedades aprenden, exigen mejora

continua, y los políticos responden sólo a

mayores exigencias. Por eso, nuestro rol está en focalizarnos en que la

gente apunte más alto. Y enseñar y transmitir que existe y merecemos un

mundo mejor, basado en valores que aseguran un crecimiento sustentable”.

EMPRESA Nº205

ta para nuestras declaraciones públicas

y, al reflexionar juntos, preguntarnos qué

hacemos con la situación que nos toca vivir.

Como bien lo señala Víctor Frankl, ante

cualquier situación tenemos opciones. Y la

nuestra es hacer lo que nos toca (nuestra

labor de empresarios) de la mejor manera

posible, sin renunciar a nuestro derecho a

reclamar.

Numerosas veces me pregunto por qué la

mayoría de nuestra población apoyó con su

voto a este gobierno. Memoria traumática

de la crisis de 2001/2, falta de opciones, o

priorización del bienestar económico son

una explicación, pero no podemos ignorar

el fenómeno.

De ninguna ma-

nera eso merma

mi esperanza. Las

sociedades apren-

den, exigen mejora

continua, y los

políticos responden

sólo ante mayores

exigencias. Por eso,

nuestro rol está en

focalizarnos en que

la gente apunte

más alto. Y enseñar

y transmitir que

existe y merecemos

un mundo mejor,

basado en valores que aseguran un creci-

miento sustentable.

Kovadloff afirma con suma agudeza que no hemos capitalizado el fracaso, que no es otra cosa que poder reflexionar sobre las razones por las cuales la Argentina perdió contemporaneidad…

- Creo que la sociedad ha aprendido algu-

nas lecciones importantes en los últimos

años. Hay límites que no había hace 25

años, respecto a la violencia, a la inflación,

al endeudamiento, para citar algunos ejem-

plos. Parece lo mismo, pero hay hitos que se

han incorporado como enseñanza.

Nos gustaría pudiera profundizar en este punto

- Seguimos siendo un país nuevo, y la dis-

tancia física hacia los países más desarro-

llados hace que nuestra población no sufra

el contacto de lo que pasa en el mundo,

eliminando la posibilidad de aprender de

las sociedades que tienen siglos de historia.

Por suerte nuestros vecinos han progre-

sado mucho en aspectos institucionales y

de desarrollo social, y eso tiene un efecto

comparación que nos “tracciona” a modelos

más ambiciosos.

Quizás la mayor falla está en la dirigencia,

entre las cuales la empresarial es un reflejo

acabado de la crisis y la pérdida de objeti-

vos estratégicos y compromisos a largo pla-

zo. En este punto deberíamos haber apren-

dido de tantas cosas que países más desa-

rrollados han implementado exitosamente.

En ACDE, hemos trabajado para traer a

nuestros eventos, personas y líderes que

han contado modos de manejar la realidad

de maneras más civilizadas. En este pun-

to, el de la dirigencia, Kovadloff tiene toda

la razón. La dirigencia, entre la cual nos

incluimos, ha renunciado a su obligación de

construir un acuerdo a largo plazo para un

país mejor, y se ha recluido a la actitud de

seguir los acontecimientos desde atrás.

Arriesgaría a decir, también, con un sector del empresariado enquistado en el propio esquema de poder, aprovechando los bene-ficios y prebendas que otorga la connivencia con los gobiernos de turno…

- Sin ninguna duda. Siempre hay grupos de

empresarios que aceptan que la realidad

es así y no se puede (o nos les correspon-

de) cambiar, y que hay que adaptarse de la

mejor manera. Incluso empresas extranje-

ras, aceptan acá cánones éticos que en sus

países serían inaceptables.

En este punto deberían tener presente la

parábola de los talentos. Al que más recibe,

más se le exige.

r e p o r t a j e s

Por suerte nuestros vecinos

han progresado mucho en aspectos

institucionales y de desarrollo social,

y eso tiene un efecto comparación

que nos “tracciona” a modelos

más ambiciosos.


¿Cómo trabajar para razonar los valores de una Argentina posible?

- El único camino es profetizar nuestras

creencias a las personas, a las empresas

y a la sociedad. Un trabajo arduo y de

resultados que no se perciben inmedia-

tamente. Pero es nuestro deber y nuestra

razón de ser.

Nuestro foco está sobre los jóvenes y las

nuevas generaciones. Ellos son la espe-

ranza; y en ellos tenemos que trabajar.

Tienen una energía y un compromiso con

el desarrollo social y los valores, que nos

permite confiar en que hay un cambio en

estado germinal.

Una nueva generación que deberá tener como bandera la promoción de una cultura del bien y de la verdad…

- Sin duda. Y con el foco puesto en la

promoción de valores como la Verdad, la

Justicia, la Libertad y la Solidaridad, hoy se-

riamente devaluados. Los jóvenes deberían

tener claro que la renuncia a esos valores

puede traer ventajas a corto plazo, pero a

mediano y largo plazo, esas falencias se

pagan muy caras. Resultan en una sociedad

con asimetrías económicas, sociales y éticas

que no son sostenibles.

En todo este planteo surge la presencia de ACDE y su rol en el mundo de la empresa y en la sociedad.

- Nuestra misión es Informar, Formar y Dar.

Nuestra institución está para que los socios se

realicen en esas tres dimensiones. Lo paradóji-

co es que nos acercamos a recibir y, sin darnos

cuenta, estamos dando. Y cuando damos es

cuando más recibimos. Es notable observar

la felicidad que se manifiesta ante tantas

actividades que se desarrollan en ACDE,

justamente por la posibilidad de emprender e

implementar acciones de manera gratuita.

¿Qué significa para la entidad estar a la altura de los tiempos?

- Significa leer los signos de los tiempos

que nos tocan vivir. Juzgarlos e interpre-

tarlos a la luz de nuestros valores y la Fe

que los ilumina. Y por último, accionar a

partir de ello. Es simple, es el Mensaje de

siempre. Es interpretar la realidad a la luz

de nuestra Fe.

r e p o r t a j e s

Taussig: “La dirigencia, entre la cual nos incluimos, ha renunciado a su obligación de construir un acuerdo a largo plazo para un país mejor, y se ha recluido a la actitud de seguir los acontecimientos desde atrás”.

EMPRESA Nº205

¿Cómo evalúa la experiencia humana y profesional de este año de gestión?

- Muy positiva y muy exigente. ACDE es una

institución con muchos socios, intereses

diferentes y muchas actividades para dar

servicio a todos ellos. Por otro lado, ges-

tionar recursos de voluntarios exige una

organización mayor.

Me siento halagado

por el aporte de los

socios en las nume-

rosas actividades y

por el apoyo, sabi-

duría y energía de

los que me acompa-

ñan en el Consejo

Directivo, y especial-

mente en la Mesa

Directiva. Si hay

méritos de nuestra

gestión, hay que

buscarlos por allí.

Sumado a ello, el

trabajo del personal

estable, que le da continuidad y coherencia

a nuestras gestiones sucesivas. En resumen,

muy buen año y con muchas expectativas

por el que empieza.

¿Cuál es la agenda que plantea ACDE en 2012? (obstáculos y oportunidades)

- 2012 es un año con mucho contenido. Voy

a hacer una enumeración cuyo orden no

implica priorización por relevancia, porque

hacerlo sería injusto:

a. Es un año lleno de contenido histórico para

la institución: 60 años de la fundación y 50

años de la muerte de quien fuera nuestro

fundador y modelo, Enrique Shaw.

b. Un año en el que vamos a realizar Viven-

cias Compartidas, una propuesta de en-

cuentro y reflexión para que cada uno de

nosotros, de manera individual y grupal,

podamos profundizar acerca de temas

vinculados con ser dirigentes de empresa

y la importancia de Dios en nuestra vida.

c. Un Encuentro Anual, y foros almuerzo

focalizados en el rol del empresario en la

sociedad.

d. Un ACDE Joven con muchas actividades

propias, integrándose con una fuerza

vivificante.

e. La presentación a Roma, para su apertu-

ra, de la causa de beatificación de nues-

tro fundador, Enrique Shaw.

Vivencias compartidas responde como iniciativa a la misión de vivir de manera coherente la vocación emprendedora y la fe cristiana…

- Como dije anteriormente, Vivencias Compar-

tidas es una pieza central de este año. Y no es

otra cosa que la búsqueda del sentido de todo

lo demás. Y un tiempo de reflexión grupal, a

la luz de las escrituras y el testimonio de vida

de Enrique Shaw y de Juan Pablo II, dos perso-

nas que -directa o indirectamente- marcaron

la vida de muchos de nosotros.

Esta propuesta reclama, sin duda, una espe-cial participación de los socios y amigos de ACDE…

- Sin duda. Muchos de ustedes, al momento

de la lectura de esta nota ya han sido invi-

tados a participar. Y si ese no fuera el caso,

los invito yo por este medio. No se pierdan

la oportunidad de sumarse. Con este tema

volvemos al inicio de la nota. Es ver a la

luz de la Fe, cuál es nuestra respuesta al

momento que nos toca vivir. No importa

si es peor o mejor que otros momentos de

nuestra historia, esa cuestión es irrelevan-

te. Es lo que nos toca, y a la luz de la cual

seremos juzgados en el amor.

Hacer vivo aquello de “ser fermento en la masa”…

- Ni más ni menos. Y la luz no está para

ser escondida. La respuesta que demos nos

define como personas. Finalmente, y como

bien señala Menapace: cuando Dios venga a

juzgar la historia nos mirará las manos, no

los resultados…

Eduardo Otsubo

r e p o r t a j e s

Es notable observar la felicidad que se

manifiesta ante tantas actividades

que se desarrollan en ACDE, justamente

por la posibilidad de emprender

e implementar acciones

de manera gratuita.


e m p r e s ae m p r e s a

La sustentabilidad no es sólo un nombre

maría marta preziosa

María Marta Preziosa es Investigadora del Programa Ética y Empresa de la Facultad de Ciencias Económicas (UCA). Candidata Doctoral en Filosofía (Universidad de Navarra), MBA de IDEA y Prof. en Filosofía UCA. Experiencia académica y de capacitación en empresas corporativas en códigos de ética y programas de compliance. A cargo de la materia Ética de los Negocios en los Máster en Administración de Empresas y en Derecho Empresario y Económico (UCA). Al presente artículo se le han omitido las referencias bibliográficas.

Las modas en management siguen de moda.

Si bien algunas de ellas pueden ser an-

tiguas tecnologías con nuevos nombres,

otras resultan ser conceptos muy eficaces

para lidiar con los cambios y novedades.

Muchas veces surgen de debates aca-

démicos y otras tantas de algunos foros

internacionales, quienes difunden nuevas

definiciones.

En la perspectiva del habla social, las mo-

das son también un relato. Discursos que

describen la realidad y le dan forma presu-

poniendo en sus giros y conceptos una for-

ma de abordar dicha realidad. Relatos que

identifican asuntos o problemas, y gestan

una solución en el concepto mismo. Y como

todo lenguaje no son neutrales, sino que

sus nombres conllevan una carga valorativa

y actúan los significados que acarrean.

En los años 90 nos habituamos a la difu-

sión de códigos de ética empresarios. El

relato que contenía a los códigos acom-

pañaba el paso de las desregulaciones y

privatizaciones. Al promover la apertura

y caída de las fronteras para una compe-

tencia libre, global y equitativa se hacía

necesario incentivar tanto la iniciativa em-

prendedora como el auto-control de la éti-

ca empresaria. Así, la ética como vocación

voluntaria al propio perfeccionamiento

protagonizaba la escena. Incluso, el con-

cepto aristotélico de virtud se puso a tono

para las lecturas del manager (R. Solomon,

1992; T. Morris, 1997) Por supuesto, ¿quién

más libre que el virtuoso?

En la Argentina post-2001, la difusión ma-

siva del concepto de RSE (Responsabilidad

Social Empresaria) se sostenía en un su-

puesto análogo: la empresa por sí sola po-

día aspirar a un estándar ético más allá del

mínimo legal. Un estándar voluntario no

obligatorio por ley. En esta línea, empresas

y ONG resistieron los intentos de convertir

en ley la RSE. Pero esta elevada aspiración

no acompasó los tiempos que corrían, y

el discurso de la RSE mayoritariamente se

dejó estar en la construcción de reputación

y marca. Y elaborando una posible explica-

ción, creo que esta práctica permitió que

emerja el concepto de sostenibilidad (S. L

Hart, 1997) y se vaya instalando como suce-

dáneo de la RSE.

De la RSE a la Sustentabilidad

Si bien en nuestro país, parecemos pre-

ferir aún RSE (responsabilidad social

empresaria y no corporativa) en lugar de

sustentabilidad, según la encuesta on-line

de ComunicaRSEweb, diversos términos

han ido nombrando las cuestiones socia-

les referidas a la empresa. Por mencionar

“Creo que estamos frente a un cambio de relato. Un lento reemplazo del concepto de RSE por el de sustentabilidad y del concepto de ética corporativa por los programas de

compliance”, advierte María Marta Preziosa

En esta línea, pone el foco en el cambio del discurso de una moral de aspiraciones y de valores plasmados en un código de ética, por otro que enfatiza el deber ético y legal de

gestionar el riesgo de no cumplir.

EMPRESA Nº205

algunos en forma a-histórica y tan sólo

en inglés, encontramos unos diez: CSR,

Corporate Social Responsibility, CR Corpo-

rate Responsibility, RB Responsable Busi-

ness, CC Corporate Citizenship, TBL Triple

Bottom Line (y SBLS Single Bottom Line

Sustainability), GS Global Sustainability,

SV Shared Value, GR Global Responsibility,

SI Sustainable Innovation.

La emergencia

del concepto de

sostenibilidad pa-

rece inversamente

proporcional al

desvanecimiento

del concepto de

responsabilidad

empresario y de la

empresa en la lite-

ratura de manage-

ment internacional.

Un ejemplo signifi-

cativo: las recientes

ideas de Eccles &

Serafein de Harvard

Business School. Los autores diferencian la

‘estrategia de sustentabilidad’ (Sustainability

Strategy) que contiene políticas de gober-

nabilidad y socio-ambientales, de la ‘estra-

tegia sustentable’ (Sustainable Strategy). Los

autores se inclinan por esta última porque,

según su investigación en la performance

de empresas durante los últimos veinte

años, las empresas que la adoptan tienen

una performance financiera superior. ¿Cuál

es la diferencia sustancial? Según E&S, las

empresas que adoptan la estrategia sus-

tentable no piensan en satisfacer las nece-

sidades y expectativas de los stakeholders.

Sino que se comprometen con ellos como

consecuencia de su principal compromiso

con los accionistas de generar valor de lar-

go alcance.

Por ende el péndulo de las ideas del mundo

anglosajón siempre queda en el ‘egoísmo

ilustrado’ (la benevolencia del carnicero,

etc., etc.). Por supuesto falta aquí el lengua-

je continental europeo.

De Ética a compliance

Hace veinte años los códigos de ética propo-

nían aspiraciones a la excelencia y estánda-

res de conducta elevados para el comporta-

miento de la empresa y de sus integrantes.

Pero las crisis recurrentes (Enron, 2001 y

posteriores) pusieron en la mira el compor-

tamiento de los ejecutivos y directivos. La

búsqueda de crecimiento a cualquier precio

que había sido premiada en algunas empre-

sas generó externalidades negativas para

la sociedad, fruto de la ilegalidad o de la

falta de ética. Al revisar el comportamiento,

se revisaron los incentivos y las culturas

organizacionales que avalaron dichas prác-

ticas. Y esta revisión reflotó las políticas de

Compliance, ya vigentes en las corporaciones

multinacionales. Se comenzó a subrayar la

obediencia de las normas y no tanto el au-

to-control de la conducta. Se fue cambiando

el discurso de una moral de aspiraciones

y valores, plasmados en un código de ética

por otro, que enfatiza el deber ético y legal

de gestionar el riesgo de no cumplir.

Las herramientas de control y las diferentes

políticas corporativas -como el lenguaje-

tampoco son neutrales. Éstas promueven o

desincentivan ciertas conductas que llevan

implícitos ciertos valores. La gestión de

riesgos pasa por minimizar anticipada-

mente posibles daños ambientales o costos

operacionales, de reputación, o legales. Es

mitigar un impacto adverso que esté directa

o indirectamente ligado a las operaciones

de la empresa. Esto incluye su cadena de

proveedores.

El discurso sobre los códigos corporativos

alineaba la misión y visión de la empresa,

la identidad de la empresa en el mercado,

la reputación de su marca y su responsa-

bilidad en tanto compañía. Consideraba

implícitamente a la empresa como un agen-

te responsable. No porque la empresa sea

responsable en el mismo sentido que una

persona, pero sí como una organización con

una cultura de gestión más o menos propi-

cia para la responsabilidad moral y social.

e m p r e s a

Al revisar el comportamiento, se

revisaron los incentivos y las culturas

organizacionales que avalaron dichas

prácticas. Y esta revisión reflotó las

políticas de Compliance, ya vigentes en

las corporaciones multinacionales.


Preziosa: “Hoy las políticas de Compliance sustentan más un modelo de empresa en red, con una cadena de valor global que opera en contextos más regulados y con más sanciones posibles –incluso penales- para los ejecutivos”.

Hoy las políticas de Compliance

sustentan más un modelo de

empresa en red, con una cade-

na de valor global que opera

en contextos más regulados

y con más sanciones posi-

bles –incluso penales- para

los ejecutivos. Este énfasis ha

opacado el visualizar la ética

en las organizaciones como

algo deseable, voluntario y que

requiere de la decisión respon-

sable de cada integrante de la

empresa. Se habla menos de

la aspiración de una organiza-

ción empresaria a actuar con

cierta identidad responsable

en el mercado y se impone

más el mandato de ser una

empresa sustentable en sen-

tido ambiental, económico,

social y legal.1

Como dice Tobías Webb (Uni-

versity of London): ‘la respon-

sabilidad empresaria es el puente entre la

ética y la sostenibilidad’. Y si de resultados

pragmáticos hablamos, coincido en que

‘ambos deben ser los aliados más cercanos’.

Pero desde el punto de vista ético cambia el

incentivo para la conducta esperada. Y este

cambio en las motivaciones propuestas,

afecta negativamente al desarrollo de la éti-

ca como competencia para la toma de deci-

siones porque no busca el aprendizaje per-

sonal del directivo, sino el alerta del sistema

frente al posible castigo externo. Basta con

mirarse en el espejo de la norma y auditar

el comportamiento observable con respecto

a pautas externas. Ética y Responsabilidad

se atribuyen a un sujeto con capacidad

de decisión, en cambio Sustentabilidad se

atribuye a un sistema con capacidad de

adaptación. Compliance es -en este sentido-

análogo a Sustentabilidad.

Creo que estamos frente a un cambio de

relato. Un lento reemplazo del concepto de

RSE por el de sustentabilidad y del concep-

to de ética corporativa por los programas

de compliance; como toda afirmación de

este carácter, es posible discutirla y encon-

trar ejemplos adversos. Pero desde el punto

de vista del uso del lenguaje, el lenguaje

es siempre vehículo de valores y modela

nuestras acciones. Parece que éstos de al-

gún modo están siendo reemplazados, no

en una sustitución definitiva, tan solo pen-

dular, pero sí elocuente a nivel moral.

Aunque pendular sin duda, lamento un

poco ambas mutaciones. Por eso propongo

pensar acerca de que la sustentabilidad no

es sólo un nombre. Me parece que se ha

pasado -en el discurso, insisto- de una ética

aspiracional a una ética temerosa y míni-

ma. De una ética de la excelencia al cumpli-

mento de la ley como imperativo categórico

de una sociedad ‘trascendental’ donde se

desdibujan los sujetos: la persona y la co-

munidad. Y si la responsabilidad se desdi-

buja en el discurso ‘se nos libera’ de la toma

de decisiones difíciles. Y la supervivencia y

la adaptación nos justifican.

e m p r e s a

EMPRESA Nº205

e m p r e s ap o l í t i c a

sudáfrica. el perdón como motor de la historiaPedro Rivas y Javier Marrodán sostienen que el régimen del apartheid, que ensombreció la historia de Sudáfrica durante 40 años, es apenas un recuerdo. Frente a lo que se preveía como una guerra civil inevitable, los autores profundizan acerca de la figura de Nelson Mandela y de cómo este país -con su liderazgo- emprendió conjuntamente el camino de la reconciliación y logró cambiar el rumbo de los acontecimientos. El planteamiento era claro: únicamente si el perdón ocupaba un lugar central sería posible una salida pacífica del régimen del apartheid.

“En un proceso de transición a la democracia se tocan las fibras más profundas de una comunidad política. Hay en esos casos, un debate conjunto sobre los principios que se desean, sobre los bienes que más se aprecian, sobre el modo de mirar al pasado. Y hay una relación estrechísima entre ese empeño colectivo y la consideración del propio yo. Es decir, sobre la visión que se tiene del ser humano. Sudáfrica, en ese sentido, es un caso para la esperanza: algunas utopías aún son posibles”.

pedro rivas y Javier marrodán

En El factor humano, el libro que dio pie a la

película Invictus, el periodista John Carlin

describe una entrevista memorable mante-

nida en noviembre de 1985, que fue y que

fue como un prólogo de todo lo que vino a

continuación. Era la época de la llamada

“guerra popular”. “Los espectadores de tele-

visión de todo el mundo -cuenta John Car-

lin– se habían acostumbrado a ver a Sudá-

frica como un país de barricadas humean-

tes en el que los jóvenes negros lanzaban

piedras contra policías blancos armados de

fusiles. Un país en el que los vehículos blin-

dados de las Fuerzas de Seguridad avanza-

ban como naves extraterrestres sobre mu-

chedumbres negras aterrorizadas”.

Nelson Mandela aún estaba preso, aunque

hacía ya tres años que lo habían conducido

desde el recinto siniestro de Robben Island

hasta la cárcel de Pollsmor, cerca de Ciudad

del Cabo. Allí, los médicos le detectaron

algunos problemas de próstata y, temiendo

que fuera un cáncer, decidieron operarle

de urgencia. La intervención fue un éxito,

aunque exigió al paciente tres semanas de

ingreso hospitalario, las primeras que pa-

saba fuera de la cárcel desde hacía 23 años.

Fue precisamente durante aquella convale-

cencia de Nelson Mandela cuando se pro-

dujo ese encuentro que acabaría abriendo

posibilidades insospechadas en la historia

del país.

Hablar en vez de luchar

El momento era propicio: Reagan se había

citado con Gorbachov después de décadas

de guerra fría, y podían descubrirse en el

mapamundi, aún dividido por el telón de

acero, algunos indicios de cambio. Animado

seguramente por esos signos de esperanza,

el presidente (de Sudáfrica) Pieter Willen

Botha propuso a su ministro de Justicia,

Kobie Coetsee, que se reuniera con Man-

dela en el hospital. Apunta John Carlin con

cierto fundamento que ser ministro de

Justicia en Sudáfrica equivalía a ocupar el

cargo con “el título más contradictorio del

Pedro Rivas es Licenciado en Filosofía y Letras y Doctor en Derecho (Universidad de Navarra). Javier Marrodán es Licenciado y Doctor en Comunicación (Universidad de Navarra). El presente artículo, modificado en parte de su texto e introducción, fue publicado en la revista Nuestro Tiempo (Univer-sidad de Navarra).


mundo”. Lo cierto fue que Coetsee accedió a

visitar al preso más famoso del continente,

a pesar de que la entrevista le incomodaba

sobremanera: “La imagen que me había for-

mado de él era la de un líder decidido a ha-

cerse con el poder, si llegaba la oportunidad,

sin importarle el coste en vidas humanas”,

reconocería tiempo después. Sin embargo,

se encontró con un hombre sonriente y

entrañable que le estrechó la mano con ver-

dadero afecto, que le habló en afrikáans -el

idioma habitual entre la población blanca

de ascendencia holandesa, que Mandela ha-

bía aprendido en la cárcel-, que le preguntó

por algunos conocidos comunes, y que se

mostró muy cordial en todo momento. “Sin

embargo –concluye John Carlin-, los dos

eran conscientes de que la importancia de

la reunión no residía en las palabras que

intercambiasen, sino en las que se queda-

ran sin decir.

El hecho de que no hubiera ninguna animo-

sidad ya era una señal, transmitida y recibi-

da por ambos, de que había llegado la hora

de explorar la posibilidad de un cambio

fundamental en la forma de relacionarse

políticamente la Sudáfrica negra y la Sud-

áfrica blanca. Fue, como diría Coetsee, el

comienzo de una nueva práctica: hablar en

vez de luchar”.

La historia de los diez años siguientes fue

trepidante: Frededrik De Klerk sustituyó en

1989 a Botha y, estimulado por los pasos

que ya había dado este, inició el desmante-

lamiento del apartheid (‘separación’, en len-

gua afrikáans). La empresa era titánica; no

en vano, cuatro millones de blancos habían

tenido sometidos a 25 millones de negros

gracias a más de 1.700 leyes y disposiciones

que garantizaban la segregación hasta en

las circunstancias más prosaicas, y que aca-

baron dando forma a lo que el propio Man-

dela llamó “un genocidio moral”: no hubo

campos de concentración como en el Tercer

Reich o en la Unión Soviética de Stalin, pero

se perpetró “el cruel exterminio del respeto

de un pueblo por sí mismo”. También se

movieron las piezas en el tablero político, y


Parafraseando el cuento del "león y el ratón". Al comienzo el León (El gobierno de Sudáfrica y el apartheid) se ríe del ratón (Mandela) y le perdona la vida; al final de la fábula, el ratón termina ayudando a su propio depredador (el león).

EMPRESA Nº205


tanto el Congreso Nacional Africano como

otros partidos de izquierda dejaron de ser

organizaciones clandestinas y perseguidas.

Mandela fue liberado en 1990 y cuatro

años después resultó elegido presidente

en las primeras elecciones democráticas

celebradas en el país. Terminaba así lo que

Dominique Lapierre, autor de un concien-

zudo relato sobre la transición sudafricana,

ha calificado de “prodigiosa epopeya”. El ya

legendario partido de rugby que los Spring-

boks disputaron a Nueva Zelanda, el 24 de

junio de 1995, fue el colofón de una “gran

historia” que contenía una “lección eterna”,

en palabras de Jonh Carlin. El propio Man-

dela le explicó al autor de El factor humano

que utilizó la final

de aquel Mundial de

Rugby como un ins-

trumento para con-

seguir el gran obje-

tivo estratégico que

se había propuesto:

reconciliar a los

blancos y a los ne-

gros y crear las con-

diciones para una

paz duradera en un

país que, sólo cinco

años antes, cuando

él salió de prisión,

contenía todos los

elementos para una

guerra civil.

Los ecos del Mundial

Quince años después, otro campeonato del

mundo, esta vez de fútbol, revalidó en mu-

chos aspectos la compleja y exitosa tran-

sición sudafricana. Es verdad que el país

sigue acumulando carencias, desigualdades

y violencia, pero ahora los problemas tienen

otro signo. “El veneno del apartheid ha muer-

to –ha insistido más de una vez Dominique

Lapierre–. Ahora hay otros problemas, pero

no tienen que ver con el color, sino con la

economía. Los pobres quieren lo de los ri-

cos, y la criminalidad tiene que ver con eso.

El apartheid está muerto y bien muerto”.

Las cifras de la Sudáfrica actual siguen

siendo inquietantes. Joaquín M. Pujals cita-

ba recientemente algunas en un reportaje

de la revista digital Fontera D, titulado “El

apartheid económico”: “El 20% más rico de

la población (casi todos blancos) acapara el

60% de la riqueza. El salario medio anual de

un trabajador negro apenas supera los 1.000

euros, mientras que el de un blanco se acer-

ca a los 7.000. Un 24% de los hogares carece

de agua corriente y un 20% de electricidad.

Con más de la mitad de los jóvenes en paro,

los índices de criminalidad son también

espectaculares: hay un asesinato cada 45

segundos y una violación cada 30”. Diversos

estudios –añade Pujals- aseguran que Sud-

áfrica es el país con mayores desigualdades

sociales del planeta, un dudoso honor que

sólo le disputa Brasil.

La final del Mundial de Rugby de 1995 tuvo

ciertamente un valor emblemático que

Clint Eastwood ha retratado con maestría

en Invictus. Pero, sin salir del ámbito de-

portivo, ha habido otros acontecimientos

que también han contribuido a consolidar

ese nuevo talante de la nación arco iris.

Uno fue la expedición al Everest de 1996. El

desenlace deportivo quedó eclipsado por la

tragedia –doce muertos- que aquella prima-

vera ensombreció las laderas de la montaña

más alta del mundo, pero lo más destacado

de los alpinistas sudafricanos era su espí-

ritu. Uno de ellos, Edmund February, de 40

años, de raza negra, se lo explicó de manera

muy gráfica al periodista y montañero Jon

Krakauer cuando coincidieron en el cam-

pamento base: “Mis padres me pusieron el

nombre por Edmund Hillary. Subir al

Everest ha sido uno de mis sueños desde

que era un crío. Pero por encima de eso, la

expedición constituye el símbolo de una na-

ción joven que busca la unificación y el ca-

mino hacia la democracia, que trata de cu-

rar las heridas de su pasado. Yo crecí con el

yugo del apartheid en el cuello, y eso es algo

que no se puede olvidar. Pero ahora somos

Lo definitivo en el caso de Sudáfrica

fue que se puso de manifiesto la

necesidad de formular una serie de

juicios sobre el bien humano, que iban

mucho más lejos de lo que pretende

el ideal deliberativo común de las

democracias modernas.



otra nación. Tengo mucha fe

en la dirección que ha tomado

mi país. Demostrar que los

sudafricanos, negros y blancos,

podíamos lograr ascender jun-

tos el Everest era un proyecto

estupendo”.

Siempre ha habido un proyec-

to, y siempre ha habido unos

retos de carácter político, insti-

tucional o económico. Sin em-

bargo, la historia reciente de

Sudáfrica, el éxito de su tran-

sición, no se entiende sin el

planteamiento que adoptaron

individualmente la mayoría de

sus habitantes: el fin del apar-

theid hay que relacionarlo con

el cambio de actitud de Botha,

con la llegada de De Klerk y con las prime-

ras elecciones democráticas, desde luego.

Pero su real alcance habría que buscarlo

en la habitación de aquel hospital donde

Mandela se entrevistó con Kobie Coetsee, y

en el vestuario donde Françoise Pienaar, el

veterano capitán de los Springboks, trataba

de deshacer los prejuicios de algunos juga-

dores, y en la minúscula tienda de campaña

donde Edmund February se protegía de los

vientos helados del Himalaya junto a sus

compañeros blancos de cordada, y en las

gradas bulliciosas donde aficionados de

todos los colores hacían sonar a la vez sus

vuvuzelas. Todos compartían el mismo espí-

ritu de reconciliación, y por eso fue posible

la epopeya.

En busca de la reconciliación

El proceso de transición que vivió Sudá-

frica, gracias a las disposiciones de tantos

ciudadanos ilusionados con su futuro, es

un modelo paradigmático, sobre todo en un

continente como el africano. Una misionera

católica que vivió durante años en Ruanda,

y que asistió en primera fila a los enfrenta-

mientos de hutus y tutsis que desangraron

el país en la década de 1990, solía decir que

muchos africanos desconocen el concepto

del perdón, y que cualquier ofensa, por pe-

queña que sea, desencadena una espiral de

venganzas imposible de atajar. “Siempre tie-

nen alguna cuenta pendiente”, lo resumía.

En ese sentido, la salida del régimen del

apartheid no puede entenderse sin un prin-

cipio nuclear: la búsqueda de la reconcilia-

ción. Ya no se trataba sólo de suspender las

leyes injustas o de liberar a los presos: era

preciso además cerrar todas las heridas del

pasado y poner a cero el cronómetro de la

historia. El rencor y los agravios históricos

eran incompatibles con el futuro que se

pretendía para Sudáfrica.

Para articular institucionalmente ese em-

peño, en 1994 se estableció un organismo

de inspiración peculiar que aspiraba a fun-

cionar de forma semejante a un tribunal

de Derecho. Se llamaba Comisión para la

Verdad y la Reconciliación, y en la ley que la

puso en marcha se afirmaba abiertamente

que su objetivo era la reconciliación nacio-

nal. No se mencionaba en aquella norma la

necesidad de lograr el perdón personal de

las víctimas a sus verdugos, ni se expresaba

principio religioso alguno, pero se proponía

que unos y otros relatasen sus experiencias

La salida del régimen del apartheid no puede entenderse sin un principio nuclear: la búsqueda de la reconciliación. Ya no se trataba sólo de suspender las leyes injustas o de liberar a los presos: era preciso además cerrar todas las heridas del pasado y poner a cero el cronómetro de la historia. El rencor y los agravios históricos eran incompatibles con el futuro que se pretendía para Sudáfrica.

EMPRESA Nº205

en sesiones de carácter público. Para los

primeros, se creó el Comité para las Viola-

ciones de Derechos Humanos; para los se-

gundos, el Comité para la Amnistía.

Se trató, eso sí, de una comisión y de unos

comités presididos por el arzobispo anglica-

no Desmond Tutu, que contaban con otras

figuras religiosas del país. Tutu fue otro de

los grandes artífices del giro que dio la his-

toria de Sudáfrica a finales del siglo XX. Él

puso un rostro visi-

ble a la lucha contra

el apartheid mien-

tras Mandela estuvo

en la cárcel. Recibió

el premio Nobel de

la Paz en 1984 y el

12 de febrero de

1990 brindó su casa

para que Mandela,

liberado el día an-

terior, ofreciera su

primera rueda de

prensa ante 200 pe-

riodistas llegados de

todo el mundo.

La peculiaridad del apartheid

La primera sesión pública de la Comisión se

inició con una oración y con el canto de un

himno religioso, que acompañó una amplia

mayoría de los presentes. En la misma línea,

el arzobispo Tutu pidió en numerosas oca-

siones que se rezara por el éxito de los tra-

bajos de la comisión, y no dudó en justificar

estas actuaciones en el carácter cristiano

del pueblo sudafricano. Fue el propio pre-

sidente de la Comisión para la Verdad y la

Reconciliación quien entendió que el hecho

de contar la verdad sólo permitiría alcanzar

la reconciliación si se acompañaba del per-

dón. En realidad, se propuso algo más que

la mera reconciliación: la Comisión para la

Verdad y la Reconciliación buscaba sanar

y curar las heridas del país entero durante

los años del apartheid. Esta vez se trataba

de no dejar ninguna cuenta pendiente. Para

ello, el perdón ofrecido por las víctimas y

solicitado por sus verdugos debía ser tan

público como fuera posible y, en efecto, así

fue, pues las audiencias se retransmitieron

en directo por televisión y contaron con una

cobertura completa de todos los medios de

comunicación.

Ahora bien, ¿cómo lograr que de manera

espontánea las víctimas otorguen perdón y

los victimarios lo pidan? Cuando las vícti-

mas expresaban espontáneamente su dis-

ponibilidad para el perdón, los miembros de

la Comisión lo subrayaban, presentándolo

como ejemplo y paradigma, y señalando

incluso el sentido religioso del perdón. Del

mismo modo se procedía cuando eran los

verdugos quienes mostraban su arrepenti-

miento ante el Comité para la Amnistía. No

puede extrañar que algunos comentaristas

afirmaran que el país entero se convirtió

aquellos meses en un enorme confesona-

rio. Desde las sociedades secularizadas del

hemisferio norte, el método podía parecer

una intromisión de lo religioso en la esfera

neutral de lo político. Puede incluso que

algunos torcieran el gesto y considerasen

de mal gusto la expresión pública del dolor

y del arrepentimiento, como si fuera, no ya

un confesonario, sino un vulgar talk-show

vespertino. Y, sin embargo, hay algo que se

escapa, al juzgar en esos términos lo que

ocurrió en Sudáfrica.

Lo que sucedió en aquel país, que evitó una

guerra civil gracias al empeño colectivo

de sus habitantes, fue algo más radical. Y

es que para valorar la actuación de la Co-

misión para la Verdad y la Reconciliación

hace falta recordar un hecho fundamental.

La peculiaridad del apartheid radica, para

el caso de Sudáfrica, en que la población

blanca tenía los derechos y libertades pro-

pios de un Estado democrático de Derecho.

Es decir, no parece que criticar el régimen

del apartheid o combatirlo activamente y sin

violencia, o simplemente votar a un partido

“para blancos” dispuesto a terminar con el

apartheid, supusiera perjuicio alguno para

los blancos: no peligraban sus derechos, ni

El proceso de transición que vivió

Sudáfrica, gracias a las disposiciones

de tantos ciudadanos ilusionados

con su futuro, es un modelo

paradigmático, sobre todo en

un continente como el africano.



los perseguían, ni corrían peligro su vida o

su integridad. También algunos blancos -y

algunos muy significados y muy conmo-

vidos- fueron a recibir a Mandela cuando

salió de la cárcel.

En Sudáfrica, un ciudadano blanco gozaba

de los derechos y libertades comunes a las

democracias modernas. El problema radica-

ba entonces en que una enorme mayoría de

la población blanca, o bien había apoyado o

bien no había hecho nada por terminar con

el régimen del apartheid. El partido anti-apar-

theid más característico tuvo un único dipu-

tado durante muchos años y logró su mejor

resultado en las elecciones parlamentarias

de 1981 y 1989, en las que apenas llegó al

20%. Las sentencias que aplicaban leyes

características del régimen del apartheid las

dictaron jueces de todos los pelajes e ideo-

logías políticas.

En definitiva, la oposición, la resistencia o

la simple crítica al apartheid fueron minori-

tarias y fácilmente individualizadas entre

los blancos. Y esto es lo que distingue el ré-

gimen del apartheid de otras situaciones de

transición. Para los blancos, no se trataba

de un régimen de terror que convirtiera la

crítica en motivo suficiente para la cárcel o

la eliminación física. Ni de un régimen que

impidiera la libertad de información y ocul-

tase la realidad a sus propios ciudadanos. O

que obligara a colaborar con el sistema bajo

amenazas de daños graves para uno mismo

o para sus familiares. Los blancos tampoco

estaban ante el final de una guerra, durante

la cual la debilidad del Estado de Derecho

hubiera sido aprovechada en ambos bandos

por algunos para cometer crímenes impu-

nemente, sin que los ciudadanos comunes

pudieran considerarse responsables, siquie-

ra indirectamente, de tales crímenes, pues

o no los conocían o estaban movilizados

militarmente.

La salida del perdón

Ante esta situación, pierden su consistencia

todas las nociones del ideal de democracia

deliberativa sobre las que los ciudadanos de

las sociedades modernas han construido sus

comunidades políticas. En efecto, ¿qué senti-

do tiene hablar de conceptos como consen-

so, deliberación pública, términos justos de

cooperación social, reciprocidad, empleo de

razones morales generales, búsqueda de un

fundamento que minimice el rechazo de la

posición contraria, intento de hallar puntos

El propio Mandela le explicó al autor de

, que utilizó la final de aquel Mundial de Rugby como un instrumento para conseguir el gran objetivo estratégico que se había propuesto: reconciliar a los blancos y los negros y crear las condiciones para una paz duradera en un país que, sólo cinco años antes, cuando él salió de prisión, contenía todos los elementos para una guerra civil.(Nelson Mandel, visitando su vieja Celda de Robben Island).


EMPRESA Nº205

de acuerdo que no pertenezcan a una doc-

trina sobre lo bueno, reconocimiento en el

otro de sinceridad y compromiso para lograr

términos justos (equitativos) de cooperación

social? O dicho sin preguntas retóricas: la

población negra no tenía ninguna razón

para esperar nada de esto de la población

blanca (o al menos, de la mayor parte de los

blancos). Y aunque la tuviera, la pregunta

permanece: ¿por qué la población negra va a

querer construir una comunidad política con

la mayoría de la población blanca, la misma

que ha mantenido o permitido el apartheid?

Más aún: ¿es razonable formar parte de la

misma comunidad política con quienes, sin

sufrir coacción alguna, han permitido los crí-

menes del apartheid? Parece obvio que para

buscar un consenso político, primero hace

falta considerar al otro capaz de buscarlo.

Sin embargo, ¿no ha quedado claro que du-

rante todos los años del apartheid la mayor

parte de la población blanca no quería nin-

gún consenso con quien perteneciera a otra

raza? ¿Cómo reconocer sinceridad y com-

promiso en quien ha apoyado o ha permitido

con total libertad el régimen del apartheid?

Esta situación sólo podía resolverse cohe-

rentemente de dos maneras. La primera,

por lo expuesto hasta aquí, con la expulsión

de esa mayoría de la población blanca de

Sudáfrica. La segunda, con la solución que

aportó la Comisión para la Verdad y la Re-

conciliación. La disyuntiva puede resultar

exagerada; es verdad que quizá se podría

haber actuado de otros modos, pero en

ningún caso se trataría de soluciones cohe-

rentes. Lo definitivo, en el caso de Sudáfrica,

fue que se puso de manifiesto la necesidad

de formular una serie de juicios sobre el

bien humano, que iban mucho más lejos de

lo que pretende el ideal deliberativo común

de las democracias modernas.

La Comisión para la Verdad y la Reconci-

liación los formuló con claridad y sin com-

plejos cuando señaló cuáles eran los fines

que perseguía. Y no tuvo inconveniente en

recordar que se trataba de aspiraciones que

sólo podrían entenderse bien desde una

concreta doctrina religiosa (la cristiana). El

planteamiento era claro: únicamente si el

perdón ocupaba un lugar central sería posi-

ble una salida pacífica del régimen del apar-

theid. Y el perdón sólo encuentra una jus-

tificación fuerte en una doctrina religiosa.

Al margen de ella, apenas cabe defenderlo

como parte de una terapia psicológica que

ayude a las víctimas a recuperar su autoes-

tima. Esta última es además una cuestión

muy discutible, y que depende en último

término de dónde encuentre cada individuo

su autoestima; si en perdonar o en no per-

donar, o incluso en vengarse.

Las lecciones de Sudáfrica

La excepcionalidad del caso sudafricano

podría llevar a pensar que lo sucedido

allí no es exportable a otras transiciones

políticas. Sin embargo, las peculiaridades

del proceso descrito más arriba no debe-

rían hacer olvidar algo común: el carácter

trágico del pasado político. Cada tragedia

tiene sus condiciones distintivas (en este

caso, qué papel representaron los actores

del drama), pero todas coinciden en unos

hechos pasados penosos y amargos. Esta

realidad no se da sólo en los procesos más

Siempre ha habido un proyecto, y siempre

ha habido unos retos de carácter político,

institucional o económico. Sin embargo, la historia reciente de Sudáfrica, el

éxito de su transición, no se entiende sin el planteamiento

que adoptaron individualmente

la mayoría de sus habitantes.



recientes (las transiciones en la Europa del

Este o en los regímenes militares del Cono

Sur en América, por ejemplo), sino en otras

más lejanas: desde las revoluciones del

siglo XVIII hasta la Transición española,

pasando por las revoluciones nacionales

en la Europa del XIX (por citar solamente

algunos casos), todas comparten situacio-

nes precedentes de guerras, luchas y au-

toritarismo, aunque sean en intensidad y

sentido distintos.

Sin que las dimensiones de los hechos

trágicos sean comparables, en todas estas

situaciones late la conciencia de salir de

un pasado doloroso para construir una

realidad política diferente. Y se pretende

para ese proceso un carácter fundacional,

originario, inaugural. Todas las comunida-

des políticas han pasado por el trance al

menos una vez en su historia, y todas han

descubierto que es justamente en esa tesi-

tura cuando realmente se han definido a sí

mismas. Algunas lo han hecho formulando

los bienes que desean hacer presentes en

la sociedad, quizá por contraposición a los

males inmediatos que se acaban de sufrir.

Hay ejemplos elocuentes: el artículo 1º de

la Ley Fundamental de Bonn de 1948 (“La

dignidad humana es intangible”) o la inclu-

sión del “pluralismo político” como valor

superior en el artículo 1º de la Constitución

española de 1978.

En todo caso, las conclusiones que se pue-

den extraer del caso de Sudáfrica revelan

que la nueva identidad del país no podía

crearse con los valores abstractos y pura-

mente estratégicos (consenso, deliberación

pública, términos justos de cooperación

social, reciprocidad, etcétera) que presenta

el ideal de la democracia deliberativa. Por-

que tales valores –que además responden,

se quiera o no, a una doctrina sobre el bien,

por más que lo nieguen sus defensores– no

aportan apenas nada a una comunidad po-

lítica que se enfrenta a un pasado trágico.

En cambio, la reconciliación y el perdón son

conceptos perfectamente concretos, que

exigen un esfuerzo individual.

En el fondo, los pro-

cesos de transición

a la democracia

permiten compro-

bar que la comuni-

dad política propor-

ciona una identidad

que concreta de

modo fecundo el

espíritu humano.

El ideal deliberati-

vo responde a una

concepción de lo

político como mero

instrumento para

buscar en lo privado

la propia identidad,

de ahí que se for-

mule en términos

de pura estrategia.

Pero es en los momentos verdaderamente

importantes de las comunidades políticas

–en las situaciones originarias, fundaciona-

les, que se manifiestan en los procesos de

transición– cuando esos valores abstractos

se muestran insuficientes, aunque sólo sea

porque no son capaces de asumir el pa-

sado trágico y de crear una identidad a la

altura de las expectativas compartidas por

la población.

En un proceso de transición a la democra-

cia se tocan las fibras más profundas de

una comunidad política. Hay en esos casos

un debate conjunto sobre los principios

que se desean, sobre los bienes que más se

aprecian, sobre el modo de mirar al pasado.

Y hay una relación estrechísima entre ese

empeño colectivo y la consideración del

propio yo. Es decir, sobre la visión que se

tiene del ser humano. Sudáfrica, en ese sen-

tido, es un caso para la esperanza: algunas

utopías aún son posibles.

“El veneno del apartheid ha muerto

–ha insistido más de una vez Dominique

Lapierre–. Ahora hay otros problemas,

pero no tienen que ver con el color sino

con la economía. Los pobres quieren lo

de los ricos, y la criminalidad tiene que

ver con eso. El apartheid está muerto y

bien muerto”.


EMPRESA Nº205

La corrupción como base

fernando h. cardoso

El ministro de deportes de Brasil, Aldo Re-

belo, afirmó recientemente que desmanes

ocurridos en su ministerio se deben a que

las organizaciones no gubernamentales

(ONG) pasaron a tener mayor participación

en la concretización de las políticas públicas.

Y sentenció que sólo hará convenios con las

prefecturas (delegaciones municipales), ya

no con sectores de la sociedad civil. O sea,

en lugar de desenredar lo que ocurre en la

administración federal y analizar las bases

reales de la corrupción y el poder, encontró

un chivo expiatorio afuera del gobierno.

Antes, el desvío de recursos rozaba el po-

der pero no era condición para su ejercicio.

Ahora, los partidos exigen ministerios y

cargos públicos para obtener recursos que

permitan su expansión.

En este caso, que yo sepa, es opinión de al-

guien que no tiene las manos sucias por des-

vío de recursos públicos. No se trata, sin em-

bargo, de una simple cortina de humo para

ocultar prácticas corruptas. Son palabras que

expresan la visión del mundo del ministro. Lo

que concierne al “Estado”, al gobierno, es co-

rrecto; lo que viene de afuera, de la sociedad,

trae impurezas. El mal, pues, estaría en las or-

ganizaciones no gubernamentales en sí mis-

mas, no en el desvío de sus funciones ni en la

falta de fiscalización, cuya responsabilidad es

de los partidos y de los gobiernos.

Ese tipo de ideología viene asociado con

otra perversión común: fuera del partido

y del gobierno, nada es ético. Ya lo que se

hace dentro del gobierno para beneficiar al

partido encuentra justificación y se vuelve

ético por definición.

Se repite algo de otro escándalo que sacu-

dió a Brasil: el de las mensualidades (que

aparentemente cobraban algunos dirigentes

políticos). En ese episodio ya estaba presen-

te la ideología que santifica al Estado y hace

de cuenta que no ve el desvío de los dineros

públicos, aunque sea para ayudar a los par-

tidos “populares” a mantenerse en el poder.

Con una diferencia: en las mensualidades

se desviaban recursos públicos y de em-

presas para pagar los gastos electorales y

obtener el apoyo de algunos políticos. Aho-

ra, son los partidos los que se acogen a los

ministerios e, incluso fuera de la temporada

electoral, construyen redes de recaudación

por donde pasan recursos públicos que

abastecen sus arcas y los bolsillos de algu-

nos dirigentes, militantes y cómplices.

Antiguo problema

Siempre existirán la corrupción y, más que

ella, el “fisiologismo”, el clientelismo tradi-

cional. Después de la redemocratización,

empezando por las prefecturas, el Partido

de los Trabajadores (PT) -y no sólo éste- em-

prendió un camino de buscar recursos para

el partido en las empresas de recolección de

basura y en las de transporte público (sin

ONG de por medio). Sin embargo, hay una

diferencia esencial en la comparación de lo

que se ve hoy en la esfera federal.

Antes, el desvío de recursos rozaba el poder

pero no era condición para su ejercicio. Aho-

ra, los partidos exigen ministerios y puestos

administrativos para obtener recursos que

permitan su expansión, atrayendo militantes

y apoyos con los beneficios que extraen del Es-

tado. Es con esta condición, como dan votos en

el congreso. Lo que era episódico se volvió “sis-

temático”, lo que era una desviación individual

de la conducta se convirtió en una práctica

aceptada para garantizar la “gobernabilidad”.

Fernando H. Cardoso es sociólogo y escritor. Ex presidente de Brasil. Artículo reproducido del diario El Sol de México (13 noviembre de 2012).



De esa manera, las “bases” de los gobiernos

resultan más de la composición de intere-

ses materiales que de la convergencia de

opiniones. Con eso pierden su sentido las

distinciones programáticas, por no hablar

de las ideológicas: no importa que el par-

tido se diga “de izquierda”, como el Partido

Comunista de Brasil (PCdeB), o centrista,

como el Partido del Movimiento Democrá-

tico Brasileño, o de centro-derecha como

el Partido de la República, ni qué epíteto

tengan. A fin de cuentas, todos son condó-

minos del Estado.

Hay solo dos lados, el de los condóminos

y el de los que están fuera del reparto del

botín. El antiguo lema de “dar para recibir”,

popularizado por un diputado en el gobier-

no de José Sarney, se refería a los nombra-

mientos, al apadrinamiento que, eventual-

mente, podrían llevar a la corrupción, pero

que en sí mismos no la eran. Se trataba de

una forma tradicional y clientelista de ha-

cer política.

Hoy es diferente. Además de la forma tra-

dicional -que continúa existiendo- hay una

nueva manera, “legitimada”, de garantizar

apoyos: el otorgamiento casi explícito de

ministerios con los “portones cerrados” a los

partidos socios del poder. Digo “legitimada”

porque desde el asunto de las mensualida-

des, el propio presidente Lula da Silva no

hizo otra cosa que justificar este sistema,

como hizo en el caso de la renuncia de dos

ministros acusados de corrupción, a los que

pidió que tuvieran el “cuero duro” (¿o quiso

decir que fueran caraduras?) y se mantuvie-

ran en los cargos. En un clima de bonanza

económica, la aceptación tácita de este es-

tado de cosas por un líder popular ayuda a

convertir el desvío en norma más o menos

aceptada por la sociedad.

Vieja cantinela

Pues bien, me parece grave que en momen-

tos en que la presidenta Dilma Rousseff

esboza una reacción ante este lavado de

manos, un mi-

nistro reitere la

vieja cantilena: La

contaminación es

consecuencia de

las ONG. Se olvida

de que el gobierno

tiene la responsa-

bilidad primordial

de cuidar la moral

del Estado. No hay

Estado que sea

por sí mismo mo-

ral, ni partido que

sea inmune a la

corrupción por la

gracia divina. Peor:

No hay partido que

no pueda volverse

cómplice de un sis-

tema que se base

en la corrupción.

El “sistema” reacciona a esa argumentación

diciendo que se trata de “moralismo udenis-

ta”, en referencia a las críticas que la Unión

Democrática Nacional (UDN) hacía a los

gobiernos del pasado, como si al pueblo no

le interesara la moral republicana. Bonito

engaño. Es sólo discutir el tema relacionán-

dolo, por ejemplo, con los desórdenes de la

Copa para ver si el pueblo reacciona o no a

los desmanes y a la corrupción. El alegato

antimoralista es parte de la misma tonada

de “legitimación” de los “imperfectos”.

No me parece que la tan anunciada lim-

pieza, todavía muy lejos de haber sido

terminada, haya atraído apoyos populares

a la presidenta. El obstáculo a una posible

limpieza no es la falta de apoyo popular,

sino la resistencia del “sistema”. Como se

vio en el cambio de un ministro por otro del

mismo partido, posiblemente también para

preservar un ex titular del mismo ministe-

rio que cambió al PCdoB por el PT y que hoy

gobierna al Distrito Federal. Estamos ante

un sistema político que empieza a tener a

la corrupción como base, más que simple-

mente ante personas corruptas.


Cardoso: “Antes, el desvío de recursos rozaba el poder pero no era condición para su ejercicio. Ahora, los partidos exigen ministerios y cargos públicos para obtener recursos que permitan su expansión”.

EMPRESA Nº205

Negociación Creativa en la Frontera

hay mejores opciones para las relaciones comerciales entre argentina y brasil

francisco ingouville y enrique szewach

La protección contra el comercio inter-

nacional es siempre un tema de “frazada

corta”. Cuando se protege a algún sector, se

“desprotege”, simultáneamente, a otro. Esto

es así, porque la protección, por definición,

limita la competencia y la especialización

y ello hace que, en general, los precios y las

calidades de los productos protegidos sean

superiores (precios) e inferiores (calidades)

de los que se hubieran obtenido en un es-

cenario de libre comercio. Si esos productos

son más caros o inferiores, quienes los uti-

lizan como insumos en su país -para sus

propias actividades- resultan perjudicados,

o bien porque tienen menos rentabilidad de

la podrían haber tenido, o bien porque se

les dificulta enfrentar a sus propios “compe-

tidores importados” que pagan más baratos

los insumos y, por ende, pueden vender más

baratos sus productos.

Sin embargo, pese a que tanto la teoría eco-

nómica como la evidencia empírica resultan

contundentes respecto de las ventajas del

libre comercio frente a economías cerradas, y

las ganancias de bienestar para todos, pocos

países recurren a esquemas arancelarios uni-

formes y bajos, y mantienen sus economías

fuertemente abiertas. De allí, el surgimiento

de arreglos institucionales globales que, al

menos, limitan y regulan las restricciones al

comercio internacional; aunque los mismos

han sido frecuentemente eludidos, evadidos o

disfrazados de otro tipo de normas.

Por lo tanto, dado que el libre comercio ha

sido reemplazado por el “comercio adminis-

trado”, los tratados especiales de comercio

regional y otro tipo de acuerdos negociados,

lo importante es negociar bien.

Según el célebre sociólogo, economista y fi-

lósofo italiano Vilfredo Pareto, en todas las

negociaciones, la suma del beneficio que las

partes se llevan tiene un máximo teórico. Pero

los humanos, que somos imperfectos, rara vez

logramos aprovechar totalmente el valor que

ofrece la oportunidad y alcanzar ese máximo.

En la jerga de la negociación se llama a eso

“dejar valor sobre la mesa”. Es decir, la teoría

indica que un determinado acuerdo es el óp-

timo para ambos negociadores, pero ellos son

incapaces de arribar a ese pacto. A menudo

por fallas en la comunicación.

Una regla que se verifica con bastante fre-

cuencia es que “a mayor comunicación, me-

jores acuerdos”. Sin embargo las tensiones

propias de las negociaciones suelen hacer

que se reduzca la comunicación. Los su-

puestos que tenemos sobre la negociación

que estamos llevando a cabo y sobre la otra

parte, frecuentemente alejan nuestra con-

ducta de la que sería la más conveniente

para llegar al acuerdo óptimo.

Suponer, por ejemplo, que la negociación es

una confrontación en la que todo lo que uno

gana lo pierde el otro da como resultado una

Francisco Ingouville es Socio de la consultora Ingouville & Nelson. MPA Harvard University.Enrique Szewach es economista y periodista. Presidente de Evaluadora Latinoamericana S.A. Asesor y consultor de empresas y organismos nacionales e internacionales.



actitud poco colaborativa, que será imitada

inmediatamente por la otra parte y tendrá un

efecto devastador sobre la sinergia que el tra-

bajo en equipo puede lograr. Por el contrario,

creer que se puede “crear valor” en la negocia-

ción y que, por lo tanto, no es necesario com-

petir y confrontar, ayuda a que ambas partes

salgan mucho más beneficiadas.

La Argentina y Brasil tienen un arreglo

institucional de libre comercio, junto con

Paraguay y Uruguay, en el ámbito del Mer-

cosur. Este marco impide la introducción

de restricciones al intercambio comercial

de los países miembros, salvo excepciones

fundadas y transitorias. De manera que, ob-

jetivamente, cualquier medida que impida

el libre comercio en la región resulta viola-

toria de acuerdos previos. Sin embargo, en

distintos momentos, cada país ha vulnerado

estas condiciones y ha utilizado más de la

cuenta, procedimientos “excepcionales”.

Esta vez, es el turno de la Argentina y sus

nuevos trámites burocráticos para autorizar

importaciones. Intentar una negociación

exitosa para moderar o eliminar estas res-

tricciones implica entender las razones que

llevaron a la Argentina a introducir estas

medidas. Esto en negociación suele llamarse

“pasar de posiciones a intereses y buscar

opciones legítimas”. La posición argentina es

“limito las importaciones”, su verdadero “in-

terés” es: “tengo menos dólares disponibles

en las reservas del Banco Central para pagar

deuda externa e importaciones imposterga-

bles –como las de energía- porque en los úl-

timos años, en lugar de ingreso de capitales,

la política interna generó una fenomenal sa-

lida de capitales, superior a los 80000 millo-

nes de dólares, y porque la política energéti-

ca acabó con el autoabastecimiento y ahora

hay que importar lo que antes se exportaba”.

El problema, entonces, no es de protección a la

industria local o mejorar el intercambio comer-

cial, el problema es “faltan dólares en la caja”.

Pero si ese es el problema, Brasil, que en estos

años acumuló dólares y reservas internacio-

nales y ha debido, en

muchos momentos,

limitar el ingreso de

dólares de inversores

especulativos, bien

podría ofrecer, junto

a su sector priva-

do, un esquema de

“ventas a crédito”,

“ventas a largo pla-

zo”, “ampliación del

comercio sin dólares,

con clearing de reales

contra pesos”, “mar-

cos plurianuales de

metas de balance

comercial”, etc.

En otras palabras, la Argentina es estruc-

turalmente “importadora” en su industria,

y Brasil ha sido en estos años, y gracias al

Mercosur, un excelente proveedor. A su vez,

la Argentina estuvo limitando las expor-

taciones agrícolas -en particular trigo- a

Brasil, lo que agravó el déficit comercial en

contra de la Argentina. La Argentina hoy

tiene menos dólares para importar y necesi-

ta, además, importar productos energéticos

que Brasil produce en cantidad y calidad.

La Argentina podría liberar exportaciones

hacia Brasil, en particular en su agroindus-

tria, y Brasil otorgar financiamiento especial

a sus exportadores para reducir la necesi-

dad de dólares contado de sus contrapartes

argentinos. Es más, se podrían “liberar auto-

máticamente”, las exportaciones brasileñas

financiadas a x años de plazo, incluyendo

las energéticas. Para Brasil, 3000 o 4000 mi-

llones de dólares menos en sus reservas, a

corto plazo, no serían un problema y para la

Argentina, mientras rearma su política eco-

nómica, un gran alivio.

El interés argentino es usar menos dólares

y el interés brasileño es seguir vendiendo a

la Argentina. Salir de las posiciones, de los

egos y de los problemas de comunicación, y

pasar a la negociación creativa, agregando

valor, puede ser, entonces, una solución.


El interés argentino es usar menos

dólares y el interés brasileño es seguir

vendiendo a la Argentina. Salir de

las posiciones, de los egos y de los

problemas de comunicación, y pasar a

la negociación creativa, agregando valor,

puede ser, entonces, una solución.

EMPRESA Nº205


el liderazgo en las organizaciones actuales

Juan José almagro garcía

Estoy convencido de que los Recursos

Humanos, son la clave para el éxito o el

fracaso organizativo de las empresas, y de

que las políticas y prácticas de Relaciones

Humanas (también RR.HH.) deben estar

vinculadas a todo el conjunto de la estra-

tegia empresarial. Tengo por ello la certe-

za de que las organizaciones triunfan si

son capaces de funcionar como lo hace un

reloj de arena, un instrumento que mide

el tiempo, y que está compuesto por dos

recipientes comunicados por un orificio.

El reloj funciona bien si la parte central,

donde se unen y, a través de ese orificio, se

comunican los dos recipientes de cristal o

de plástico, está limpia y diseñada correc-

tamente para que permita el paso de la

arena con fluidez, en el momento justo, de

forma tal que nos indique con exactitud

la medida del tiempo deseado.

Si se me permite la metáfora, la empresa

-y hoy también sirve cualquier otra organi-

zación- es el paradigma de un gran reloj de

arena:

• En el recipiente superior podemos situar a

los accionistas, al Consejo de Administra-

ción y a la Alta Dirección.

• En el inferior, a los empleados y colabora-

dores.

• En la parte central, el corazón de la em-

presa, allá donde se encuentra el orificio

que ajusta el paso de arena, estarían los

encargados, jefes, supervisores, mandos

intermedios y directivos: todos aquellos

que tienen responsabilidades sobre otras

personas.

La empresa -como el reloj- funcionará

adecuadamente si la arena fluye sin obs-

táculos y pasa de un receptáculo a otro

en el instante preciso. Su funcionamiento

lo garantizan un conjunto de valores y

principios, además de una actuación co-

herente, y de un diseño y una estructura

adecuados que garanticen la necesaria

productividad.

La empresa cumplirá con su misión si ha

sido capaz de integrar en un proyecto co-

mún a todos aquellos que hacen de puente

entre la Alta Dirección y los empleados. Es

decir, a los directivos, jefes o mandos inter-

medios. A través de ellos, como en el reloj,

llegan a los empleados las directrices de la

Alta Dirección y, gracias a ellos, en un flujo

bidireccional que nunca debe agotarse, las

aspiraciones y demandas de los empleados

alcanzan su destino y pueden ser conocidas

por los máximos niveles ejecutivos.

Abogado y Profesor Universitario. Director General de Comunicación y Responsabilidad Social Corporativa de MAPFRE, S.A. “El Reloj de Arena. La Mística de los Recursos Humanos”, es el título de uno de sus múltiples ensayos y artículos escritos. Extracto de la exposición realizada en la lección in-augural del Curso 2008/09 de la Facultad de Ciencias del Seguro, Jurídicas y de la Empresa. Universidad Pontificia de Salamanca, España y reproducido en la revista Novedades 48.

El líder no es siempre el más poderoso; sin embargo, es el que marca el camino y hace que los demás le sigan. El líder nace y con formación, se hace. El instrumento más eficaz que el líder tiene para gestionar es la coherencia, además del ejemplo personal.

A partir de estas afirmaciones el autor analiza la idea del liderazgo en las organizaciones empresarias.


No podemos olvidar que el reloj de arena

debe ser cambiado de posición cuando toda

la arena que había en el receptáculo supe-

rior pasa al inferior. Entonces, los emplea-

dos (ahora en la parte superior del reloj) en-

vían sus mensajes a la Alta Dirección, que

los reciben desde abajo.

En el centro, como antes y cumpliendo

su tarea de dar continuidad e impulso al

funcionamiento del reloj/empresa, los de

siempre: jefes, supervisores y directivos.

Aquéllos a los que en las organizaciones

debemos prestar más atención, atender

con especial dedicación y formar (educar)

sin regatear esfuerzos, sobre todo en ha-

bilidades directivas y en comportamiento

humano.

La necesidad de un líder en cada sociedad

La condición humana, desde que el mundo

es tal, siempre ha necesitado líderes. Desde

el origen de los tiempos los grupos huma-

nos -y la empresa es uno de los muchos

posibles- siempre hemos necesitado de al-

guien que nos enseñe el camino y haga que

los demás le sigan.

Eso, y no otra cosa, es el liderazgo. El lide-

razgo requiere, entre otras, algunas condi-

ciones principales: legitimidad (de origen o

de ejercicio), capacidad ideológica y de pro-

puesta, y voluntad, sobre todo para saber lo

que se quiere y estar dispuesto a pagar lo

que cuesta. El líder se forja con ciertas con-

diciones; su ausencia produce dictadores,

déspotas o profetas.

Los líderes no son necesariamente los que

más mandan, es obligación –y responsabi-

lidad- de la Alta Dirección descubrirlos en

esos empleados carismáticos, líderes al

fin, que son capaces de transmitir la em-

presa y sus valores a los compañeros: con

su ejemplo, con su motivación y viviendo

la marca, algo que ahora se denomina

“branding”.

Tengo la certeza de que debemos vivir el

presente desde un punto de vista histórico.

El hoy forma parte también del futuro de

todos. Por eso, el liderazgo genuino tiene

que comprometerse con un conjunto em-

presarial de valores y reunir algunas carac-

terísticas que, atrevidamente, he plasmado

en un decálogo. (ver recuadro)

Rol de la empresa en la sociedad

El secreto está en que sin comportamientos

éticos, sin coherencia, difícilmente pueden

ilusionarse y dirigirse personas basándose

en relaciones de confianza. Igual que las

ciudades las crea el hombre, además de

para defenderse, para desarrollar en ellas

la libertad con otros libres, la razón y la

sociabilidad, la principal responsabilidad

de la empresa y de sus gestores es dar tra-

bajo, crear riqueza, obtener resultados y ser

eficiente económicamente. Sin embargo, la

empresa y sus dirigentes tienen hoy otra

responsabilidad que va pareja, y aún más

allá, del resultado económico: la empresa

debe contribuir para hacer posible un esce-

nario más humano y habitable.


Almagro García: “La empresa cumplirá con su misión si ha sido capaz de integrar en un proyecto común a todos aquellos que hacen de puente entre la Alta Dirección y los empleados. Es decir, a los directivos, jefes o mandos intermedios”.

EMPRESA Nº205

Creía Erasmo de Rotterdam que el ser huma-

no se engatusa fácilmente con las aparien-

cias; y es verdad, pero no debemos confundir

apariencia y realidad, ni el éxito con la ex-

celencia. Lo difícil no es tener éxito. Como

escribió Albert Camus, lo difícil es merecerlo.

Y, aunque lo merezcamos, la semejanza del

éxito con el mérito engaña a hombres y a mu-

jeres. Al fin y al cabo, el éxito no es más que el

resultado, bueno o malo, de una empresa o de

una acción, y normalmente es pasajero.

Hoy más que nunca, tenemos que ser capaces

de construir empresas competentes; es decir,

adecuadas, proporcionadas, aptas, idóneas y

que no se miren en el espejo. Organizaciones

líderes basadas en las personas y en valores

que, a su vez, crean valor. La razón última y

primera de estas palabras es, declaradamente,

ética; una lucha por los valores en las orga-

nizaciones. Una batalla larga y difícil, como

siempre lo fue a lo largo de la historia. Nietzs-

che lo advirtió: “una generación ha de comen-

zar la batalla, en la que otra ha de vencer”.

Debemos luchar por el hombre mismo.

Aunque no lo veamos, aunque yo no haya

sabido expresarlo, en esta lección está gra-

bada aquella famosa sentencia de Séneca

que comprime el sentido último de mis pa-

labras: Homo homini sacra res, el hombre es

cosa sagrada para el hombre.


LOS DIEz COMPROMISOS DE LOS LíDERES y DIRECtIVOS

I. Mente y visión globalLas diferentes áreas (administración, marketing, RR.HH.), por muy importantes que sean, con-sideradas individualmente no son más que la parte de un todo. Es conveniente y aconsejable la autonomía de funcionamiento, pero nunca la independencia. Los responsables de parcelas en una organización –siempre con el patrocinio de la Alta Dirección- tienen la obligación de co-nocer qué está ocurriendo en toda la empresa, cuáles son sus objetivos generales, cómo pue-den contribuir a su consecución y cómo -desde su área- tienen que relacionarse y colaborar activamente con los demás departamentos.

II. Formación y capacitaciónLa capacitación es un reto que se configura como una herramienta estratégica: las empresas deben utilizarla para adaptarse con agilidad a los cambios actuales y mantener su posición com-petitiva. Y deben ser las empresas líderes, por convicción, y aun más en tiempo de crisis, las que pongan en marcha procedimientos perma-nentes de aprendizaje colectivo.

III. Información y comunicaciónEl líder tiene el deber de informarse y la obliga-

ción de informar. Y las empresas líderes tienen la obligación de contar todo lo relevante que ocurre en su seno a todos los grupos de interés. Además, y a eso se llama comunicar, debe invo-lucrar en los objetivos y estrategias de la empre-sa a esos mismos grupos de interés poniendo “alma” y sentimiento en los proyectos que quie-ra desarrollar.

IV. Visión de futuro e iniciativaEl líder tiene que ser capaz de ir por delante de los acontecimientos. Esta circunstancia, además de que representa una extraordinaria ventaja competitiva, motiva a la organización y hace que los empleados sientan el llamado “orgullo de pertenencia”.

V. Ejemplo y valoresVivir nos cambia, aunque no nos demos cuen-ta. El líder, para seguir siéndolo, debe seguir los consejos que hace dos mil años dictó Séneca: “Escoged mejor a los que enseñan más bien con su vida que con sus discursos; a los que dicen lo que deben y hacen lo que dicen”. Eso es el ejemplo, si así actuamos.Sólo las organizaciones y las personas que atesoran y practican valores superan las crisis y, además,



La empresa -como el reloj- funcionará adecuadamente si la arena fluye sin obstáculos y pasa de un receptáculo a otro en el instante preciso. Su funcionamiento lo garantizan un conjunto de valores y principios, además de una actuación coherente, y de un diseño y una estructura adecuados que garanticen la necesaria productividad.

salen fortalecidas de ellas si actúan con cohe-rencia.

VI. Decisión/acción, y equivocaciónEn la vida empresarial hay que tomar decisiones todos los días y asumir ciertos riesgos, y también equivocarse. Y diseñar estrategias, que deben ser respuestas globales inteligentes. La gerencia no es más que la gestión lúcida del error. Las equi-vocaciones nos ayudan a aprender y, en general, a no equivocarnos otra vez. La equivocación es, probablemente, el más sagrado de los derechos del hombre.

VII. Delegación y supervisiónHay que crear y liderar equipos de verdad, con competencias y responsabilidades para cada uno de sus miembros. Delegar, que no está reñido con supervisar, es dar a cada empleado la oportunidad de hacer las cosas que sabe y tiene que hacer, y para las que debe estar preparado; y si no lo está, hay que formarlo antes de delegar en él. Y eso es responsabilidad del líder/directivo.

VIII. Humildad y compromisoEl líder tiene que ser humilde como fórmula o antídoto contra la depresión. Y, además, no debe

ser estúpido. El principal compromiso del líder es la lealtad y el sagrado deber de conservar y acre-centar la empresa para los que vendrán después. El líder es sólo el depositario de un patrimonio y, en primer lugar, su responsable. El compromiso no es más, ni menos, que obligarse con otros a dar, decir o hacer alguna cosa.

IX. EmpatíaEmpatía es la hermosa cualidad que nos permite ponernos en el lugar del otro y, junto a la ética, la base de los valores. Debe practicarse con genero-sidad y permanentemente, porque es la garantía y la mejor medicina para solucionar cualquier con-flicto, sea con quien fuere. El líder, o es empático o no es líder. Y eso supone dialogar.

X. trabajar generosamente más que los demásEl líder se hará más líder, y más humano, si, dan-do ejemplo, demuestra además su capacidad de esfuerzo, de trabajo y de superación. El directivo-líder tiene que trabajar, sobre todo, para la em-presa y para sus empleados, dirigiéndolos, como es su obligación, y ayudando para acelerar y dina-mizar la vida y la historia de la empresa.

Reflexiones

LA RUtINA y LA NECESIDAD

Cuando comienza el curso les pregunto a mis

alumnos del Executive MBA ¿Cómo entusias-

marme más con mi trabajo cotidiano? A sim-

ple vista la respuesta parecería muy obvia, y

debiera ser “con un aumento de sueldo”. Sin

embargo, no nos damos cuenta que el caer

en esas trampas mentales es peligroso, bási-

camente porque el aumento de sueldo alegra

los primeros días, satisface en el corto plazo.

Luego, uno se acostumbra a dicho sueldo, y si

odiaba el trabajo porque lo sentía rutinario,

o por temas de clima laboral o por cualquier

otra razón, lo seguirá odiando.

Con frecuencia, en los talleres sobre Li-

derazgo personal suelo preguntar a los

asistentes: ¿Para qué necesitan trabajar?

Resumiendo las respuestas, comienzan di-

ciendo que para ganar dinero. De acuerdo,

pero ¿para qué quieren ganar dinero?, “Para

comer” ¿Y para qué quieren comer? La

mayoría contesta que para vivir, entonces

aparece una pregunta más decisiva: ¿Y para

qué quieren vivir? La gran mayoría me sue-

le contestar que para ser feliz.

Muchas veces se arma un ambiente ex-

pectante y sigo preguntando ¿Qué es para

ti ser feliz? Después de un sinnúmero de

respuestas, llegué a entender que es vivir

con la conciencia tranquila de saber que

estás haciendo lo que puedes por lograr los

objetivos que te trazaste en todos los ámbi-

tos (espiritual, personal, familiar, laboral y

social.) No depende exclusivamente de nin-

Marcelo D. Váquez Avila

Prof. De Comportamiento Humano en la Organización Instituto

Internacional San Telmo, Sevilla, España


Del trabajo diario, al trabajo soñado

gún factor, ni del dinero (mucha gente con

dinero es estructuralmente infeliz), ni de la

compañía, ni siquiera de la salud (cuántos

enfermos felices conocemos).

Entonces, la pregunta del millón sería:

¿Cómo encuentro un trabajo que me haga

feliz? Buscando aquel que te permita maxi-

mizar tu remuneración relacionada con

la calidad de vida que quieras tener, a lo

que se le llama “Salario emocional”. Y es

que la mayoría de nosotros no trabajamos

exclusivamente para nuestras empresas

o nuestros jefes, trabajamos para cumplir

nuestras metas más íntimas; muchos lo ha-

cen para si mismos, para demostrarse que

pueden cumplir un reto personal, otros lo

hacemos por un sentido de trascendencia y

otros para brindarle lo mejor a su familia.

SOñAR, PERO ES IMPORtANtE HACERLO DESPIERtO

Si nos preguntáramos con cuál de las frases

nos sentíamos más familiarizados: “Hago lo

que me gusta” o “Me gusta lo que hago”, ¿cuál

sería nuestra respuesta? Detrás de estas fra-

ses se encuentra quizá una de las principales

conclusiones de este artículo. Aquellos que

escogieron la primera, se estrellarán contra

la realidad tarde o temprano, ya que no po-

demos vivir pensando que en el hogar, en el

trabajo hacemos sólo lo que nos gusta. Muy

por el contrario, la segunda frase, a simple

vista no es tan atractiva pero esconde uno de

los secretos mejor guardados para ser feliz, ya

lo decía Jean Paul Sartre: “La felicidad no está

en hacer lo que uno quiere sino en querer lo

que uno hace”, y es que con forma de pensar

que conlleve este esquema, podremos ser fe-

lices en nuestros trabajos, atrapando lo mejor

de lo que nos pasa, haciendo que nos guste,

ya que de lo contrario, nos parecerá rutinario

(cualquiera que sea el trabajo) y terminará

por aburrirnos.

Que importante es auto motivarse, crearse

sus propios retos internos en el trabajo, sa-

berse dueños de su propio destino, soñar con

una forma de trabajar que incluya pasión y

diversión, porque así se trabaja mejor. Nues-

tros gestos al entrar y salir de nuestro trabajo

dirán si lo hemos conseguido.

¿Qué necesitamos? Cultivar el compromi-

so, la pasión, la humildad, elementos críti-

cos para salir adelante. Prima hermana de

la paciencia y la humildad es la perseveran-

cia, compañera inseparable de la disciplina

y el trabajo cotidiano bien terminado. Pero

sobre todo mucho optimismo y entusiasmo,

mucha pasión por hacer y terminar el tra-

bajo bien hecho. A un niño se le puede obli-

gar a ir la cama, pero no que confíe en ti. A

un profesional, le pides que cumpla, pero

no le exiges que se entusiasme.

Es lo mismo que la comida hecha sin pasión.

Puede salirte bien, pero no sale rica. Una cosa

es cumplir, otra poner el alma. Y el alma solo se

pone cuando hay pasión. Y hay pasión cuando la

visión y el propósito de la empresa y la visión del

equipo están alineados.


EMPRESA Nº205

e m p r e s ad o c t r i n a

Los sindicatos y la influencia de la experiencia obrera en Juan pablo ii“Juan Pablo II supo reivindicar la libertad de los trabajadores brindándoles nuevas perspectivas de acción. Confiamos en que el mundo sindical sepa seguir las enseñanzas de nuestro obrero Papa, un calificativo que supo ganarse en el medio laboral”, concluye en su artículo Carranza Rúa.

El autor comparte algunas de las tesis del Santo Padre sobre los sindicatos, rescata cómo influyó en él su experiencia laboral y cómo pueden influir positivamente los sindicatos en la sociedad siendo verdaderos stakeholders. Finalmente, subraya los peligros que enfrentan y los valores fundamentales que deben seguir estas entidades gremiales.

Juan manuel carranza rúa

¿Qué puede decir un sacerdote sobre sin-

dicatos en la revista Empresa de ACDE? En

primer lugar, debo confesar que mi currí-

culo previo como licenciado en Administra-

ción de Empresas me introdujo al mundo

de los stakeholders. Realicé mi tesis civil

sobre Los balances sociales como herramientas

de gestión: en otras palabras, cómo medir la

Responsabilidad Social de la Empresa (RSE).

Un Informe de la Price Waterhouse Coopers

sostenía que la RSE terminaría afectando

positivamente la rentabilidad de las empre-

sas1. Pero, ¿se puede incorporar realmente

la RSE a la empresa después de la debacle

mundial?

Los stakeholders son los grupos afectados

por las políticas de la compañía: accionis-

tas, trabajadores, clientes, proveedores,

competidores, gobiernos, sindicatos, etc.

Cada uno de los stakeholders tiene sus pro-

pios intereses; los sindicatos, en concreto,

quieren mejorar las condiciones laborales.

Siempre me llamó la atención lo bien que

habló la Iglesia sobre los sindicatos: especial-

mente, Juan Pablo II en la encíclica Laborem

exercens. Dichas enseñanzas colisionaban

-bastante- con la visión empresarial general

y fue el origen de una tesis doctoral que de-

sarrollé en Roma sobre Doctrina Social de la

Iglesia. A lo largo de este breve artículo pro-

curo presentar algunas tesis de Juan Pablo II

sobre los sindicatos, ver cómo influyó en él

su experiencia laboral y cómo pueden influir

positivamente los sindicatos en la sociedad

siendo verdaderos stakeholders.

Miedos y esperanzas

Los sindicatos obreros, desde las enseñan-

zas del Papa León XIII en Rerum novarum,

se fueron revistiendo de facultades muy

alejadas de sus pretendidos cometidos.

Fueron diseñados como un medio para for-

talecer las capacidades de los trabajadores

que pudieran brindar una salida justa de

la contraposición de intereses. Sin embar-

go, muchos de esos sindicatos devinieron

en armas poderosas que fomentaron la

lucha de clases perdiendo su loable inten-

P. Juan Manuel Carranza Rúa es sacerdote. Licenciado en Administración de Empresas (Universidad FAStA) Licenciado en teología Moral (Roma) y con el PhD en curso por la Pontificia Universidad de la Santa Cruz (Roma, 2012).


tASA DE AFILIACIóN SINDICAL EN EL MUNDO

ción inicial. Mientras las violaciones de los

derechos inalienables de los trabajadores y

sus organizaciones se multiplicaban, Juan

Pablo II no sólo reconoció el rol indispen-

sable de los sindicatos, sino que los animó

a luchar responsablemente por un orden

social más justo.

Ahora bien, ¿tiene sentido interrogarse

sobre el futuro de dichas organizaciones

cuando sigue reduciéndose la afiliación sin-

dical y se acrecientan las luchas entre los

distintos sindicatos?2 La respuesta es afir-

mativa porque el trabajo dependiente, en

la sociedad actual, tiene un gran futuro por

delante: constituye un valor importantísimo

para la persona humana y son numerosos

sus desafíos3. Aún más, el incansable ejem-

plo y doctrina de Juan Pablo II contribuyó

a redescubrir la vocación sindical y las ta-

reas de las organizaciones de trabajadores.

Además, en nuestro país, los sindicatos han

asumido un rol desigual y necesitan volver

a sus fuentes.

Beato Juan Pablo II: obrero y Papa

El Papa de la Familia, el Papa de la Vida, el

Papa de la Doctrina Social de la Iglesia fue

beatificado el 1 de mayo 2011: Día interna-

cional del trabajador. Karol Wojtyla –dada

su clara vocación social- siempre tuvo un

diálogo ininterrumpido con el mundo del

trabajo. Audaz e intrépido: dos caracterís-

ticas de su pontificado, con su experiencia

del trabajo y con una fe sin sombra en el

hombre, supo ganarse la confianza de los

trabajadores.

La Laborem exercens, su primera encíclica

social, resultó ser un incondicional apoyo a

todos aquellos que, con abnegación y sacri-


Carranza Rúa: “La figura propuesta por el Santo Padre nos ayuda a profundizar en el rol de los sindicatos desde la óptica de su naturaleza social: el bien común. Deben velar “pro-positivamente” dando soluciones: construir en vez de destruir”.

60

50

40

30

20

10

060 76 9668 84 0464 80 0072 9288 08

australia

alemania

gran bretaña

canadá

Japón

ee.uu.

francia

españa

ocde

1. «Compromiso de la empresa de contribuir al desarrollo económico sostenible, trabajando con los empleados, sus familias, la comunidad local y la so-ciedad en general para me-jorar su calidad de vida». PRICE WATERHOUSE COOPERS, Responsabi-lidad Social Corporativa: Tendencias empresariales en España, 2003.2. Fuente OCDE: http://www.oecd.org3. Cfr. PONTIFICIUM CONSILIUM IUSTITIA ET PAX, Compendio de la Doctrina Social de la Iglesia, LEV, Ciudad del Vaticano 2005, n. 269.

EMPRESA Nº205

ficio dedican sus esfuerzos por mejorar las

condiciones de vida de los trabajadores.

«Durante mi vida he tenido la suerte, la

gracia de Dios, de poder descubrir estas

verdades fundamentales sobre el trabajo

humano en base a mi experiencia personal

de trabajado manual»4.

Sin embargo, Juan

Pablo II prefería ha-

blar de personas del

trabajo y no de tra-

bajadores: el trabajo

como tarea de la

vida. Durante 1940-

1942 trabajó para

la empresa Solvay:

allí escribiría una

poesía que recoge el

golpear del martillo

sobre la piedra, las

explosiones, etc.

resumido en una frase: toda la grandeza del

trabajo está dentro del hombre. Ya comprendía

Wojtyla que la centralidad del trabajo esta-

ba en la persona. El riesgo es que la grande-

za del hombre quede dentro del trabajo.

«Recuerdo con agradecimiento al Señor,

aquellos años de trabajo, muchas veces

monótono y duro (...). Se compartía a veces

el silencio, la fatiga y el sudor; hablábamos

de nuestras alegrías y de nuestras pe-

nas, en confidencia de amigos que sabían

comprender, ayudar, excusar, perdonar. A

través de mi experiencia de trabajo puedo

decir que el Evangelio se me presentó bajo

una nueva luz»5.

Allí descubrió la utilidad social del trabajo,

su contribución al orden social: un trabajo

como relación y realización, como deseo de

incidir en la realidad. En cuanto reguarda

al sindicato, podemos afirmar que enten-

dió cómo deben proteger las necesidades y

las esperanzas de los trabajadores. Siendo

luego Obispo de Cracovia, participaría en

el Concilio Vaticano II y se encargaría de

la construcción de varias iglesias en zonas

“sin Dios” de su diócesis: la parroquia del

Arca del Señor en Nowa Huta, por ejemplo.

Además, entabló un trato estrecho con su

amigo Lech Wałesa del sindicato polaco So-

lidaridad.

A lo largo de su fecundo pontificado, escri-

bió otras encíclicas social-económicas (Solli-

citudo rei sociales y Centessimus annus) junto

con la celebración de dos años jubilares

del trabajo, la redacción del Compendio de la

Doctrina Social de la Iglesia y un incansable

diálogo con el mundo del trabajo: por ejem-

plo, visitó muchas fábricas en sus viajes por

Italia. En una ocasión diría:

«Yo sé lo que significa entrar en una fábrica

y permanecer allí todas las horas del día,

todos los días de la semana, todas las sema-

nas del año: lo aprendí en mi carne, no lo

aprendí en los libros»6.

Los sindicatos y la crisis: necesaria redefinición sindical

Ahora bien, ¿qué aporte hizo Juan Pablo II al

mundo sindical? Antes que nada, supo re-

coger las enseñanzas de los anterior Papas

(Rerum novarum, Populorum progressio, Pacem

in terris, Octogesima adveniens, etc.) y ade-

cuarlas a la defensa de los trabajadores en

el mundo contemporáneo.

A continuación, consideraremos algunas

tentaciones generales del sindicato, riesgos

reales que han acechado –en el pasado– y

siguen rodeándolos –en el presente– en el

ejercicio de sus funciones. «Lo que los tra-

bajadores, como individuos, nunca serían

capaces de aplicar eficazmente, los sindica-

tos pueden hacerlo digno de tal nombre y

fiel a su función original»7. Pero, ¿cuál es la

función original de los sindicatos que indica

Juan Pablo II? Esta última parte de mi traba-

jo tiene como finalidad puntualizar los valo-

res fundamentales de la identidad sindical:

se trata de las principales características de

los sindicatos dictadas directa o indirecta-

mente por el Santo Padre.

Ceder a la tentación de la acción

política desnaturaliza a los sindicatos,

los aparta de su propio fin y los

convierte en potenciales armas en

busca del aferramiento del poder.



Vale la pena aclarar

que estas tesis sur-

gen luego del diá-

logo con personas

del mundo sindical

argentino, español y

(sobre todo) italiano;

con diversos empre-

sarios y docentes

de Doctrina Social

de la Iglesia, quie-

nes ayudaron a dar

cuerpo al resumen

final del estudio

doctoral del autor.

Estamos seguros de

que un sindicato,

que siga los princi-

pios marcados por

nuestro Pontífice polaco, tendrá un puesto

relevante en la sociedad y podrá marcar

líneas de acción correctas.

«Porque yo no soy ni sindicalista, ni empre-

sario. He sido trabajador, obrero de fábrica

por muchos años de mi vida, y llevo en mi

corazón un gran respeto por todo trabajo

humano, y especialmente por los trabajos

más humildes, así como lo fue el de Jesús.

Lo llevo inscrito en mi corazón, en mi “bio-

grafía”, pero si os hablo lo hago en nombre

de Jesús»8.

Peligrosa) abuso de los instrumentos de lucha. Los sindicatos son asociaciones de personas

que necesitan conocer los intereses de las

mismas para alcanzar el consenso interno.

El deseo por mantener a sus asociados, sue-

le llevarlos a asumir responsabilidades y

promesas que pueden convertirse en pesos

insostenibles. Pero los intereses de una ca-

tegoría laboral jamás pueden estar en con-

traste con el bien común de la sociedad.

b) La grave enfermedad de la politiza-ción sindical. La actividad de los sindicatos

–según Juan Pablo II– «entra en el campo de

la política, entendida ésta como una pru-

dente solicitud por el bien común»9. Pero

ceder a la tentación de la acción política, los

desnaturaliza, los aparta de su propio fin y

los convierte en potenciales armas en busca

del aferramiento del poder.

Valores fundamentalesa) elementos indispensables de la vida social. Los sindicatos siempre han sido

tenidos en consideración por la Iglesia, y

Juan Pablo II les ha vuelto a proporcionar

un puesto de primacía. En repetidas oca-

siones el Papa les exhortó a volver a su

tarea insustituible de defensa y promoción

de los derechos de los trabajadores sin

limitarse a la visión de una categoría sola

sino extendiéndola al horizonte de todo el

hombre.

b) factores constructivos del orden social y la solidaridad. Deben luchar por

la promoción de la persona, por el respeto

y la defensa de sus derechos inalienables,

por la justicia en las relaciones laborales, el

reclamo de una solidaridad mutua y de una

participación activa de la vida nacional.

c) protagonistas de la lucha por la jus-ticia social. No constituyen el reflejo de

la estructura de “clases” de la sociedad, ni


En repetidas ocasiones el Papa exhortó a los sindicatos a volver a su tarea insustituible de defensa y promoción de los derechos de los trabajadores, sin limitarse a la visión de una categoría sola sino extendiéndola al horizonte de todo el hombre.(En la foto, Juan Pablo II dando la comunión a Lech Walesa, del sindicato polaco Solidaridad).

4. JUAN PABLO II, H. para trabajadores en Saint-Denis, París, 31-V-1980, INS III-1 (1980) 1567.5. IDEM, H. en Concep-ción, Chile, 05-IV-1987, INS X-1 (1987) 1060. 6. JUAN PABLO II, D. a trabajadores en Sesto San Giovanni (Milán), 21-V-1983, INS VI-1 (1983) 1315.7. JUAN PABLO II, D. a participantes del Semi-nario para trabajadores y sindicalistas promovido por la CEI, Ciudad del Vaticano, 04-V-1991, INS XIV-1 (1991) 1117.8. IDEM, D. en Por-to Marghera, Venecia (Italia), 17-VI-1985, INS VIII-1 (1985) 1906.9. IDEM, Laborem exer-cens, n. 20,5.

EMPRESA Nº205

tampoco el exponente de la lucha de clases

presente en la vida social.

d) el sistema de los “vasos comunican-tes” y los sindicatos. La figura propuesta

por el Santo Padre nos ayuda a profundizar

en el rol de los sindicatos desde la óptica de

su naturaleza social: el bien común. Deben

velar “pro-positivamente” dando soluciones:

construir en vez de destruir.

e) rol educativo integral de los sindica-tos. Respondiendo a su misión, y sintiéndose

dentro de una sociedad, tienen también la

tarea de educar a los trabajadores y al mun-

do del trabajo: valor de la persona del traba-

jo, la condición femenina, la familia, etc.

Conclusión

El dolor y la vida de trabajo sacrificado de

Karol Wojtyła le imprimieron una huella

indeleble en su manera de actuar, de pen-

sar y de escribir. Su apoyo desinteresado al

sindicato Solidaridad y su defensa de las rei-

vindicaciones laborales mundiales fueron

siempre motivos de recuerdo de sus años

como trabajador.

Ciertamente, el Magisterio Social de Juan

Pablo II pertenece a una situación histórica

concreta, pero incluye las enseñanzas papa-

les precedentes y la fuerza de quien las ha

entendido y vivido en carne propia. Sus tres

encíclicas sociales siguen siendo una fuente

de consulta indispensable para el mundo

del trabajo.

Para finalizar, los sindicatos están llama-

dos a redescubrir su vocación originaria.

Se trata de una necesidad imperiosa y más

aún en la Argentina. Juan Pablo II supo rei-

vindicar la libertad de los trabajadores brin-

dándoles nuevas perspectivas de acción.

Confiamos en que el mundo sindical sepa

seguir las enseñanzas de nuestro obrero

Papa: un calificativo que supo ganarse en el

medio laboral.

Se trata de un verdadero desafío sobre el

que también Benedicto XVI -en su encíclica

Caritas in veritate- ha vuelto a poner de re-

lieve: califica los sindicatos como «un factor

decisivo para desarrollo»10.


Los sindicatos son asociaciones de personas que necesitan conocer los

intereses de las mismas para alcanzar el consenso

interno. El deseo por mantener a sus asociados,

suele llevarlos a asumir responsabilidades y

promesas que pueden convertirse en pesos

insostenibles. Pero los intereses de una

categoría laboral jamás pueden estar en contraste

con el bien común de la sociedad.

10. BENEDICTO XVI, Caritas in veritate, n. 64


e m p r e s aÉ t i c a

el directivo innovador y la práctica de las virtudes cardinales

alfredo Juan confalonieri

1. Introducción

Vivimos en una era de permanente inno-

vación. Por doquier leemos esa palabra

casi mágica, inspiradora. De hecho, entre

las diversas habilidades que se ponderan

hoy en un directivo, se habla de la innova-

ción como una cualidad clave. Nos parece

interesante pensar en estas cuestiones.

Pensar…, algo que no siempre hacemos, o

que no siempre podemos hacer ya que, en

ocasiones, la dinámica del día a día nos

embrutece.

En un texto reciente, La nueva era de la inno-

vación1, C.K. Prahalad y M.S. Krishnan seña-

lan qué habilidades deberían construirse en

esta nueva era que permitan a la empresa

crear la capacidad de innovación continua.

Para ello, según los autores, se necesita

contar con dirigentes innovadores. Es preci-

samente a ellos a quiénes destinan su obra.

Coincidimos en esto ya que no existen com-

pañías innovadoras sin líderes innovadores,

pues ciertos esfuerzos aislados de algún

colaborador o de algún área en particular

de la organización no bastan. Asimismo,

consideramos oportuno detenernos parti-

cularmente en la problemática de la inno-

vación y las virtudes del líder innovador.

Ahora bien, ¿es posible ser directivos verda-

deramente innovadores, si en esencia no se

trata de personas virtuosas? Cualquier ha-

bilidad de dirección se sustenta desde la só-

lida base de la virtud. En este artículo, nos

detendremos a analizar la relación entre

las virtudes cardinales2, en particular con el

directivo innovador.

2. Las virtudes cardinales y el directivo innovador

A lo largo de su libro, los autores indios

mencionados sugieren a los directivos que

comiencen a pensar y a actuar de un modo

diferente para lograr una exitosa gestión

de la innovación, apuntando a la construc-

ción de un nuevo capital estratégico. Lide-

rar esta transformación exige, entre otros

temas más relacionados con cuestiones

específicas de management, la práctica de

las virtudes.

2.1 La prudencia y el directivo “innovador-prudente”“La prudencia es la virtud que dispone la

razón práctica a discernir en toda circuns-

Alfredo Juan Confalonieri es profesor de Ética de los Negocios en la UCA. Dirigente de empresa. Socio de ACDE.

“Son las personas en el continuo proceso de toma de decisiones quienes determinan finalmente hacia dónde van las organizaciones. Y es aquí donde la habilidad directiva

se ve sustentada en esencia por la práctica de las virtudes, particularmente de las denominadas cardinales, base y fundamento de las restantes virtudes y de toda la vida

moral”, apunta Confalonieri.

El autor analiza la relación entre las virtudes cardinales: la prudencia, la fortaleza, la templanza con el directivo innovador.

EMPRESA Nº205

tancia nuestro ver-

dadero bien y a ele-

gir los medios rectos

para realizarlo”.3

Se comete el error

en nuestro mundo

actual de interpre-

tar la prudencia

como precaución,

recaudo, cuidado o

moderación, entre

otras consideracio-

nes. En este sentido,

se podría concluir

que al hombre pru-

dente le falta coraje

y es lento en tomar decisiones. Muy por el

contrario, es ante todo sabio. Josef Pieper

señala en su conocido tratado sobre las vir-

tudes: “Quien no sabe cómo son realmente

las cosas tampoco puede obrar el bien, por-

que el bien es lo conforme a la realidad…

Por la prudencia el conocimiento objetivo

de lo real se transforma en la medida de

la acción. El prudente dirige su mirada por

una parte a la realidad objetiva de las cosas

y, por otra, al querer y al obrar”.4

De este modo, un líder innovador será quien

sepa discernir la realidad descripta por

Prahalad y Krishnan y, sin quedarse en lo

meramente descriptivo, actúe con celeridad

y proyecte su modelo de negocio según las

nuevas exigencias. Así estará a la altura de

las circunstancias; de lo contrario, no per-

durará en el largo plazo. En efecto, la sus-

tentabilidad de la organización requiere que

los dirigentes sean prudentes.

Discernir desde la prudencia implica a la

vez encontrar oportunidades en los desa-

fíos. Hablar de una prudente moderación

en la toma de decisiones es impropio y

altamente riesgoso. La realidad demanda

directivos que, por ser verdaderamente pru-

dentes, tomen decisiones ágiles, inteligentes

y oportunas. No hacerlo es una clara señal

de imprudencia. Dice Pieper que “la pru-

dencia no es sólo conocimiento, no es sólo

tener información. Sino que se trata de que

ese conocimiento de la realidad se transfor-

me en el imperio prudente que se traduce

inmediatamente en la operación”.5

El hombre prudente obra en pos del bien.

La prudencia precede al obrar bien. Lo

bueno es antes prudente. Y prudente es

aquello conforme a la realidad, es decir,

verdadero. El conocimiento objetivo de la

realidad es la medida del obrar. Luego, un

directivo “innovador-prudente” será aquél

que actúa buscando el bien de su empresa

a partir de un acabado conocimiento de

esa realidad. Realizar el bien presupone

que el obrar esté de acuerdo con la situa-

ción real. Un buen dirigente actúa a partir

de la realidad objetiva.

Ser prudente exige también el ejercicio de

la solertia, término latino que Pieper define

como “objetividad clarividente frente a lo

inesperado”,6 y que permite al hombre ac-

tuar pronto cuando algo le sale súbitamen-

te al encuentro sin paralizarse ni cerrar los

ojos. Un líder “innovador-prudente” practica

la solertia en lo cotidiano ya que se enfrenta

a infinidad de situaciones inesperadas y no

se paraliza.

Un directivo innovador es esencialmente

prudente.

2.2 La justicia y el directivo “innovador-justo”“La justicia es la virtud moral que consiste

en la constante y firme voluntad de dar a

Dios y al prójimo lo que les es debido”.7

Por tanto, deteniéndonos en el prójimo, el

fundamento de todo orden justo implica

que el hombre le dé al hombre lo que le

corresponde. Existe un deber de justicia con

el otro cuando hay algo que le corresponde

según el derecho.

Josef Pieper nos dice que “la justicia es

la capacidad de vivir en la verdad ‘con el

otro’. … Sólo un hombre objetivo es justo; y

falta de objetividad quiere decir, incluso en


Muchos líderes prefieren no

hacer porque, de este modo,

evitan exponerse y se sienten

menos vulnerables, más cómodos,

transformándose en excelentes

burócratas alejados de su imprescindible

rol como agentes de cambio.

1. Prahalad C.K. y Krish-nan M.S. La nueva era de la innovación. Mc Graw Hill, México D.F., 20092. “Se llaman virtudes cardinales (de cardo, que significa quicio o gozne) porque son como la base que sostiene toda la vida moral y a la que se reducen las demás virtudes”. Rodrí-guez Luño, Ángel. Ética. Ediciones Universidad de Navarra, Pamplona, 1984, pág. 139. 3. Catecismo de la Iglesia Católica, Nro. 1806. Asociación de Editores del Catecismo, Madrid, 1992, pág. 409.4. Pieper, Josef. Tratado sobre las Virtudes: I Las virtudes cardinales. Librería Córdoba, Buenos Aires, 2008, pág. 20.5. Op. cit., pág. 47.6. Op. cit., pág. 53.7. Catecismo de la Iglesia Católica, Nro. 1807. Op. cit., pág. 409. 8. Pieper, Josef. Op. cit., pág. 22.9. Op. cit., pág. 23.10. Catecismo de la Iglesia Católica, Nro. 1808. Op. cit., pág. 409.


el uso cotidiano del lenguaje casi lo mismo

que injusticia”.8

Un hombre injusto pierde la relación con la

verdad. Y dado que, por lo dicho más arri-

ba, el hombre prudente conoce la verdad,

no es posible ser justo sin ser prudente. Un

dirigente innovador es justo pues, una vez

que desde la prudencia conoce la realidad

y actúa en consecuencia, busca dar a cada

uno lo que le corresponde. Siendo que la re-

lación con el otro, que señala el filósofo ale-

mán, se da en la comunidad en la que uno

está inserto, un directivo “innovador-justo”

será capaz de darle lo que le corresponde,

en primer lugar, a la empresa en la que es

responsable de tomar decisiones. Compren-

diendo los nuevos desafíos, descriptos por

Prahalad y Krishnan, sabe que será justo

toda vez que sea innovador y que busque

crear las condiciones exigidas por la nue-

va era de la innovación pues esto le dará

perdurabilidad a la compañía. Y en esto de

hacer lo debido, no basta con las buenas in-

tenciones; se necesita la acción exterior evi-

dente que sea objetivamente comprobable.

No sólo le dará lo que corresponda a la

empresa per se, puesto que una entidad

innovadora y sustentable estará preparada,

no sólo ahora sino en el largo plazo, para

dar a la comunidad de negocios en la que

actúa lo que le corresponde. Un directivo

“innovador-justo” hará posible que su or-

ganización honre en justicia los dividendos

debidos a los accionistas, los salarios com-

prometidos a los empleados, los precios

acordados a los proveedores, los impuestos

al fisco y, fundamentalmente, será capaz

de satisfacer las necesidades de los clien-

tes a cambio de un precio justo por los bie-

nes y servicios que ofrece.

En cuanto a los empleados en particular, en

pos de lograr tratar a cada empleado como

único y que no se identifique sólo con un

número de legajo, un dirigente “innovador-

justo” procurará desarrollar el talento per-

mitiendo que los integrantes de un equipo

den lo mejor de sí y encuentren en la com-

pañía y en el trabajo que desempeñan una

oportunidad de autorrealización.

Pieper indica que “la realización de la justi-

cia es una tarea del hombre en cuanto ‘ser

social’. Casi puede decirse que el sujeto de

la justicia no es tanto el individuo (aunque

naturalmente sólo la persona puede ser ‘vir-

tuosa’ en sentido estricto), sino el nosotros,

el todo social, el pueblo. La justicia es por lo

tanto la plenitud de ser del nosotros”.9 Un

directivo “innovador-justo” antepone pues el

“nosotros” de la empresa y de la comunidad

frente a su propio ego e individualismo.


justo.

2.3 La fortaleza y el directivo “innovador-fuerte”“La fortaleza es la virtud moral que asegura

en las dificultades la firmeza y la constan-

cia en la búsqueda del bien”.10

La fortaleza no busca el peligro, sino la rea-

lización del bien. Se requiere un directivo

“innovador-fuerte”, paciente, perseverante,

capaz de superar los obstáculos que le im-

piden construir en la compañía las capaci-

dades exigidas en la ya señalada nueva era.

Ser fuerte no implica avanzar a cualquier


Confalonieri: “Se requieren líderes virtuosos que tomen las decisiones correctas buscando el bien, presente y futuro, de las empresas a las que sirven con el objeto de lograr su sustentabilidad. Sin ellos, difícilmente se podrá estar a la altura de los desafíos planteados por la nueva era de la innovación”.

EMPRESA Nº205

precio exponiéndo-

se de modo innece-

sario. La temeridad

no es sinónimo de

valentía. El hombre

fuerte no es temera-

rio, pues ser fuerte

implica primero ser

prudente y ser jus-

to. No por capricho

es la tercera virtud

cardinal. La fortaleza despeja las dificulta-

des que se presentan en el camino del bien

previamente discernido por la prudencia y

deseado por la justicia. Pieper subraya que

“la prudencia y la justicia preceden a la for-

taleza; … es imposible ser realmente fuerte

sin ser al mismo tiempo también prudente

y justo … la fortaleza se convierte en forta-

leza cuando está informada por la justicia

… una fortaleza que no sirve a la justicia es

tan nada auténtica e irreal como una for-

taleza no informada por la prudencia. Sin

la ‘cosa justa’ no hay fortaleza”.11 Un direc-

tivo “innovador-fuerte” no se expone a las

dificultades por el solo hecho de hacerlo o

porque está de moda; examina previamente

los riesgos y, una vez concluido su análisis,

plenamente convencido que lo que va a em-

prender es objetivamente correcto, avanza.

Exponerse sin conocer los riesgos es una

manifiesta señal de insensatez.

“La fortaleza supone vulnerabilidad. …Ser

fuerte significa entonces poder soportar

una herida. Porque es esencialmente vulne-

rable, por eso el hombre puede ser fuerte”.12

Un dirigente “innovador-fuerte” sabe que es

vulnerable y, desde allí, se hace fuerte. Sabe

que los desafíos son enormes y que, si no

los asume, pone en peligro la continuidad

de la empresa. Conociendo la realidad, se

hace fuerte en la dificultad. Para ello se re-

quiere la suficiente humildad, necesaria en

todo ser humano, que le permita saberse

limitado. Y recién en ese momento debe

actuar diciendo con San Pablo “cuando soy

débil, entonces soy fuerte”.13 No habrá nada

“tan terrible” que el fuerte no pueda sopor-

tar. De este modo, podrá por ejemplo, actuar

convenientemente evitando los condicio-

namientos que obstaculizan el cambio im-

puestos por las herencias organizacionales,

sean sociales o tecnológicas, bien descriptas

por Prahalad y Krishnan.

Ser fuerte no significa no tener miedo. Es

fuerte quien, a pesar de tener miedo, emo-

ción indudablemente humana, no se parali-

za y actúa. No actuar por un afán enfermizo

de seguridad es una muestra evidente de

debilidad. Muchos líderes prefieren no hacer

porque, de este modo, evitan exponerse y se

sienten menos vulnerables, más cómodos,

transformándose en excelentes burócratas

alejados de su imprescindible rol como

agentes de cambio. Quien está centrado en

su propio egoísmo y seguridad no logrará

reunir el valor adecuado y fracasará en la

realización del bien cuando las circunstan-

cias así lo exijan. El egoísmo, la búsqueda

de una excesiva seguridad, el afán por no

correr riesgos son signos inequívocos de fal-

ta de fortaleza, de mediocridad.


fuerte.

2.4 La templanza y el directivo “innovador-templado”“La templanza es la virtud moral que mode-

ra la atracción de los placeres y procura el

equilibrio en el uso de los bienes creados”.14

La templanza va mucho más allá de los

apetitos sensibles, tiene que ver con la

moderación y con la temperancia, es decir,

con la sensatez moderadora y con la medi-

da adecuada.

Dice Pieper que “la templanza se refiere

exclusivamente al sujeto que actúa. La

prudencia mira a la realización del ser en

general, la justicia mira al otro; el fuerte,

olvidándose de sí mismo, sacrifica sus bie-

nes y su vida. La templanza por el contrario,

apunta al hombre mismo. Por la templanza

el hombre se mira a sí mismo y a su propio

estado, dirige su mirada y su voluntad hacia

sí mismo”.15 Es pues el propio hombre quien


Realizar el bien presupone que el

obrar esté de acuerdo con la situación

real. Un buen dirigente actúa a partir

de la realidad objetiva.

11. Pieper, Josef. Op. cit., págs. 175-178.12. Op. cit., pág. 169.13. Cita bíblica. II Corin-tios 12,10.14. Catecismo de la Iglesia Católica, Nro. 1809. Op. cit., pág. 410.15. Pieper, Josef. Op. cit., págs. 203 y 204.16. Aristóteles. Ética a Ni-cómaco. Ediciones Mestas, Madrid, 2006, pág. 55.


se transforma en agente de autoconserva-

ción o de autodestrucción. Más allá de esto,

si bien la templanza es la más privada de

las cuatro virtudes cardinales, no por ello

deja de ser necesaria en la toma de decisio-

nes gerencial.

La falta de disciplina surge de la falta de

templanza. Un directivo “innovador-templa-

do”, buscará que los cambios impulsados se

concreten a partir de una firme disciplina y

de un compromiso no sólo declamativo por

parte de la organización. Los excesos son

muestras de falta de templanza. Un líder

“innovador-templado” será capaz, frente a

los eventuales desequilibrios propios de los

rigurosos procesos de cambio moderar las

decisiones que permitan a la empresa fluir

hacia la situación deseada manteniendo

siempre la medida apropiada.

La templanza permite también que la

pasión, sentimiento humano natural y

necesario, sólo reprochable en el exce-

so, sea oportunamente contenida. Esto

no significa que no sea correcto avanzar

apasionadamente en las decisiones toma-

das. Un directivo “innovador-templado” es

apasionado y, a la vez, capaz de moderar

las pasiones cuando las circunstancias lo

exigen. La sangre que corre por sus venas

lo mueve a la acción sin temores, con agi-

lidad, entusiasmo y firme convicción pero,

cuando es necesario frenar, desacelerar o

incluso corregir el rumbo, el ejercicio de la

virtud de la templanza se lo permite.


templado.

3. Comentarios finales

Felizmente, hay empresas que interpretan

las exigencias de los tiempos. Son innovado-

ras y plenamente conscientes de que si no

se preocupan por el asunto, corren un serio

riesgo de subsistencia en una realidad que

se transforma a diario.

No debemos dejar

de subrayar que la

innovación va más

allá de la estrate-

gia, de la estructura

organizacional,

del modelo de

negocios. Es una

cuestión cultural.

Y como tal pasa por

las personas. Más

allá del sistema de

creencias de una

compañía -misión,

visión, valores- la

innovación se cen-

tra en la actitud de

las personas, en el

liderazgo de los di-

rectivos frente a los

retos cotidianos requeridos por este mundo

cada vez más demandante.

Por tanto, son las personas en el continuo

proceso de toma de decisiones quienes de-

terminan finalmente hacia dónde van las

organizaciones. Y es aquí donde la habilidad

directiva se ve sustentada en esencia por la

práctica de las virtudes, particularmente de

las denominadas cardinales, base y funda-

mento de las restantes virtudes y de toda la

vida moral. Aristóteles señalaba que “toda

virtud perfecciona la cualidad o condición

de aquello de lo cual es virtud, y hace que

realice bien su operación; … la virtud del

hombre será también el hábito por el cual

el hombre se vuelve bueno y por el cual rea-

liza bien su función propia”.16 En definitiva,

se requieren líderes virtuosos que tomen

las decisiones correctas buscando el bien,

presente y futuro, de las empresas a las que

sirven con el objeto de lograr su sustentabi-

lidad. Sin ellos, difícilmente se podrá estar

a la altura de los desafíos planteados por la

nueva era de la innovación.


virtuoso.


Un directivo “innovador-justo”

antepone pues el “nosotros” de la

empresa y de la comunidad frente a su

propio ego e individualismo.

EMPRESA Nº205

Empresa

Uno de los retos más interesantes en el

campo de la colaboración entre empresas y

organizaciones con fines sociales (llamadas

a veces ONG, organizaciones de la sociedad

civil, o entidades sin fines de lucro) se refie-

re a las oportunidades de aprendizaje mu-

tuo. En efecto, la construcción de modelos

de colaboración innovadores entre empre-

sas y organizaciones sin fines de lucro pue-

de convertirse en un poderoso mecanismo

de contribución social cuyos beneficios ex-

cedan ampliamente aquellos inicialmente

esperados por los actores involucrados. La

transferencia de conocimientos y el apren-

dizaje lateral a partir de la interacción

entre empresas y organizaciones sociales

abren alternativas novedosas para generar

valor para cada integrante de esta relación

y para la sociedad en su conjunto.

Desde una concepción tradicional, las

empresas son consideradas proveedoras

potenciales de recursos económicos y otras

formas de donaciones, mientras que las

organizaciones sociales son vistas como

las entidades que realizan proyectos des-

tinados a mejorar las condiciones de vida

de sectores desfavorecidos y vulnerables o

que desarrollan iniciativas de bien común,

a partir de las contribuciones de donan-

tes y voluntarios. Sin embargo, desde una

concepción más actualizada del desarrollo

institucional, el principal aporte que pue-

den realizarse empresas y organizaciones

sociales pasa por el aprovechamiento de las

capacidades centrales y específicas de cada

parte, que puestas al servicio de la relación,

permiten tanto agregar valor genuino al

Gabriel Berger

Profesor de la Universidad de San Andrés y director del Centro de

Innovación Social de la Universidad y del Posgrado en Organizaciones

sin Fines de Lucro. Cuenta con un doctorado en Política Social y una maestría en Management de Servicios Sociales (Heller School

of Social Policy and Management, Brandeis University, EE.UU.).


Aportes recíprocos entre empresas y organizaciones socialesotro, como construir valor en forma con-

junta para la sociedad. Esto sucede cuando

empresas y organizaciones sociales se con-

vierten en aliados en algunos casos y hasta

en socios en otros.

Así, a partir de la colaboración con organi-

zaciones sociales, las empresas pueden in-

volucrarse en acciones de desarrollo social

y comunitario con una mejor comprensión

de la realidad abordada, y con acceso a mo-

delos de intervención social más elabora-

dos. En otros casos, el trabajo colaborativo

permite que las empresas puedan contar

con el aporte de organizaciones sociales

para la revisión de procesos internos en

cuestiones en las que algunas organizacio-

nes se han especializado, ligadas al cuidado

del medioambiente, promoción de valores

y de comportamientos éticos, gestión de re-

laciones internas, desarrollo de personal o

identificación de oportunidades de nuevos

negocios, para mencionar solo algunas po-

sibles. El campo de los negocios inclusivos

sirve para ilustrar este último punto. Las

organizaciones sociales pueden ayudar a

las empresas a entender las necesidades,

posibilidades, y patrones de consumo de

los sectores de bajos ingresos, facilitar la

organización de la demanda, o participar

en las etapas de producción, distribución o

comercialización, permitiendo el desarrollo

de nuevos negocios para las empresas y la

creación de mercados inclusivos donde los

pobres se integran en roles que les permi-

tan capturar para sí mismos parte del valor

creado en estos mercados. En síntesis, a las

empresas, el trabajo conjunto con organi-

zaciones sociales les permite muchas veces

obtener ventajas competitivas, contribuir a

consolidar sus identidades corporativas o

desarrollar nuevas capacidades internas.

Para las organizaciones sociales, las expe-

riencias de colaboración y construcción de

alianzas con empresas no sólo han contri-

buido a la obtención de nuevos recursos

para sus actividades centrales o su forta-

leza, sino que, en forma creciente, se han

convertido en oportunidades de aprendiza-

je y desarrollo organizacional, al incorpo-

rar metodologías y habilidades de gestión

propias del mundo corporativo; al acceder

a voluntarios con perfiles profesionales

calificados y altos niveles de compromiso

personal, a nuevos miembros que enrique-

cen sus cuerpos directivos y de gobierno y

a nuevos ámbitos de influencia, lo cual es

fundamental para cumplir con sus objeti-

vos sociales. Todo esto, contribuye a que las

organizaciones sociales puedan ampliar el

alcance y la escala de sus acciones y de esa

forma incrementar su impacto social.

Cuando la colaboración se profundiza, y

empresas y organizaciones sociales se con-

vierten en socios, con frecuencia surgen

innovaciones, modelos e iniciativas que

permiten abordar problemas sociales y

enfrentar desafíos colectivos desde nuevas

perspectivas y enfoques superadoras de las

anteriores. La colaboración y la construc-

ción de alianzas entre empresas y organiza-

ciones sociales puede servir de ejemplo del

potencial de la creación de capital social al

servicio tanto de las instituciones involu-

cradas como de la sociedad en general.

EMPRESA Nº205

e m p r e s aref lexiones

La voluntad de cambio: criterio, energía y perseverancia

Jorge hayzus

Jorge Hayzus es Abogado (UBA). Bachellor of Laws (yale University). Ex docente en la UCA y el ESEADE. Miembro de la Academia de Mercado de Capitales. Socio vitalicio de ACDE.

En los antecedentes de una infinidad de fa-

milias argentinas está inscripto -con hondo

sentido vital- el cambio, aquél que prota-

gonizaron los inmigrantes. Ellos decidieron

un buen día expatriarse, y por eso está aquí

quién esto escribe, junto con millones de

compatriotas. Por cierto que estos antepa-

sados tendrían sus razones para preferir la

incertidumbre de un destino desconocido

a las circunstancias que los rodeaban. Pero

también los impulsaba la fe en su propio

esfuerzo, la confianza en que, con el tiempo,

sus hijos y nietos llegarían a gozar de la li-

bertad y del bienestar que ellos anhelaban.

La sociedad a la cual esos inmigrantes se

incorporaban también estaba cambiando.

La Argentina de 1880 ya no era la de 1820.

Si no fuera porque la dinámica del progreso

estaba instalada en los centros de decisión,

las familias que desembarcaban podrían

haberse encontrado con algo parecido a los

centros de refugiados que la modernidad

no ha podido erradicar. El cambio se había

instalado en la Argentina al amparo de una

clara visión de progreso, con el respaldo de

una gran capacidad de realización.

Hoy en día hay que pensar seriamente en los

cambios, a nivel social y político, que son ne-

cesarios para remediar errores del pasado y

para acomodar las cosas conforme a un orden

internacional distinto. Con solo observar alre-

dedor, identificamos diversas valoraciones del

cambio. Así el pesimista: "sí, se van a dar los

cambios de los que tanto se habla, pero serán

para peor". El escéptico: "hablan de cambios,

pero a mi entender, carecen de la capacidad de

realizarlos". El oportunista: "attenti a los cam-

bios, pues en una de ésas puedo sacar prove-

cho de una nueva situación”. El fatalista: " para

qué involucrarse, si a mí no me cambia nada".

Lo notable es que el deseo de cambio palpi-

ta en el trasfondo de la sociedad actual. En

las democracias -maduras o incipientes- se

nota como una constante la apelación al

cambio. Entre nosotros, la postulación de

Cristina Fernández como candidata a la

presidencia tuvo como eslogan de campaña

"El cambio recién comienza". En Estados

Unidos, Obama puso como postulado de su

gestión al cambio en diversos órdenes.

Cuanto mayor el desencanto y la frustra-

ción de la gente, más vivo es aquel deseo de

cambio. No se puede impedir una sequía ni

evitar un terremoto, pero se puede actuar,

con un sentido comunitario, para cambiar

aquello que se aprecia como injusto, nocivo

o contraproducente.

El cambio -si ha de ser- se produce a partir de lo existente

El problema que advierto en la sociedad

argentina actual es que el cambio se suele

definir en términos de objetivos, o sea de la

finalidad propuesta, el resultado al cual se

aspira, sin mayor precisión en cuánto a definir

la situación existente ni los medios adecua-

dos para alcanzar dicha finalidad. Hay casos

extremos, como el insistir en "la redistribución

del ingreso". Por noble que sea el planteo, se

agota en la operación de quitar a unos para

dar a otros. Hay tantas cosas que habría que

hacer a favor del bienestar general, que el "es-

logan" en cuestión oscurece el panorama en

lugar de contribuir a la acción.


Pues de lo que se trata, en el fondo, es

de adquirir un cabal conocimiento de la

realidad sobre la cual se quiere actuar. El

cambio -si ha de ser- se produce a partir de

lo existente. El acierto de cualquier medida

de cambio depende del relevamiento de la

situación, la consiguiente evaluación de los

factores que obstaculizan o favorecen el

cambio, los medios de acción disponibles

para realizar el cambio y las posibilidades

de atemperar las consecuencias del mismo

si inciden injustamente en determinados

sectores de la población.

En el vasto horizonte que abarca el "sector

público", parece inoperante la asignación de

recursos presupuestarios con fines de bien

público. El problema que arrastra desde hace

años el activismo gubernamental es que

nadie sabe, en concreto, qué pasa dentro de

la administración pública, cómo se gasta el

dinero y qué resultados aparecen al fin de

cada ejercicio. Y si alguien lo sabe, no lo di-

vulga, pues a nivel oficial no existe tal cosa

como la rendición de cuentas. El término in-

glés accountability no tiene traducción.

Perecería entonces, que la iniciativa en cuan-

to a poner las cosas en claro tiene que partir

de las comunidades organizadas al nivel

básico, cercanas al acontecer diario, nutridas

de experiencia acumulada. A veces, una "car-

ta de lectores" en un diario puede revelar un

estado de cosas que no llega al conocimiento

del funcionario a cargo y, mucho menos, al

del diputado en la Legislatura provincial.

La primera prioridad de cambio corresponde

a las cosas que "andan mal". En cuanto al

sentido del gasto, ha de ser corregir, arreglar,

relanzar conforme a lo factible en el marco

de las expectativas comunitarias. Ya que las

expresiones en inglés están de moda, aquí va

una más "Fix it,make it work".

e m p r e s aref lexiones

EMPRESA Nº205

del archivo

La empresa y el progreso económico

UNIAPAC INTERNACIONAL preparaba el Congreso Mundial, que se realizaría en Bruselas del 2 al 8 de octubre de 1968, cuyo tema sería “La función de la empresa y del empresario en el mundo moderno”.

La redacción de un documento preparatorio, que sirviera de introducción a los temas que luego se discutirían en el Congreso, se consideró que era más que importante.

Se le encomendó la preparación del mismo a Philippe de Woot, destacado profesor de la Universidad de Lovaina.

EMPRESA publicó en su nº 14 -agosto/septiembre de 1968- la introducción del capítulo “La empresa y el progreso económico”, el que reproducimos en este número.

Pensamos que, así como en su momento sirvió de guía a quienes debatirían los distintos aspectos del empresario y la empresa, el lector podría hoy -como un ejercicio- tomarlos como base para el análisis en circunstancias tan distintas, como son las que vive el mundo actual.

Apelar a nuestra gran memoria -que es EMPRESA- ha tenido como objetivo poner en evidencia que, pese al tiempo trascurrido y al contexto en que las empresas han desarrollado su función, la alerta temprana sobre los problemas a enfrentar no debe dejar de incluir un verdadero espíritu cristiano en la búsqueda de soluciones.

Cumplir con su misión creadora sirve a la sociedad toda.

Artículo seleccionado y prologado por Celso Enrique Arabetti.


del archivo

COMPEtENCIA tECNOLóGICA

La lucha económica se desarrolla hoy en el terreno del progreso; sus armas son la investigación, la innovación, el avance técnico.

La concepción liberal de la competencia perfecta ya no es adecuada para explicar el funcionamiento del sistema económico: empresas demasiado nu-merosas o demasiado pequeñas para influir en el mercado; inexistencia de mo-nopolios técnicos, porque la difusión del progreso era considerada instantánea; falta de margen y excedentes, por consiguiente también de poder; la búsqueda del bien individual que guiaba naturalmente, por el juego benéfico de la “mano invisible”, el bien general. El Estado no debía, por lo tanto, intervenir.

La realidad actual es diferente. El enfrentamiento de las firmas es mucho más fundamental y se hace a golpes de innovaciones.

Es el avión a reacción enfrentando y haciendo desaparecer al avión a hélice; es la televisión en colores sustituyendo a la televisión en blanco y negro; es la fibra sinté-tica desplazando al proceso automático, reemplazando al proceso semiautomático; es el “centro comercial” en lugar del negocio de barrio; y así sucesivamente.

La competencia que realmente cuenta es la “competencia de los nuevos bienes, de las nuevas técnicas, de las nuevas fuentes de re-cursos, de los nuevos tipos de organización (control de las unidades más grandes, por ejemplo); la competencia que exige una ventaja decisiva en costo o en calidad y que afecta no el margen de be-neficios ni las cantidades producidas por las firmas existentes, sino sus cimientos y su misma existencia. Esta forma de competencia es mucho más efectiva que la otra, tal como un bombardeo lo es más que el hecho de forzar una puerta. Es tanto más importante, que torna relativamente indiferente que la competencia, en el sentido común del término, funcione con mayor o menos prontitud; la po-derosa palanca que, a largo plazo, acrece la producción y baja los precios está, de todas formas, hecha de otro material”.

INNOVACIóN y ADAPtACIóN CONStANtE

La innovación es la preocupación fundamental. Si se observa a las empresas durante un período más o menos prolongado, se comprueba que ninguna ha podido sobrevivir ni desarrollarse sin modificar sus procedimientos, sus pro-ductos, sus métodos o sus mercados.

Su política general tiene su eje en la conquista y mantenimiento de un “Leader-ship” tecnológico o comercial. El sentido del mismo consiste en crear suficiente ventajas comparativas como para estar en el grupo de vanguardia dentro de su profesión y para engendrar beneficios marginales suficientes para mantenerse.

En un marco de progreso tecnológico

acelerado y de la competencia

resultante, la empresa no puede vivir

de otra forma. Innovar es la base de su

estrategia.

EMPRESA Nº205

El instrumento de esta política es evidentemente la innovación. Puede hacerse en la empresa o fuera de ella. En este último caso, es necesario adoptar suficien-temente rápido las innovaciones externas para permanecer en la corriente del progreso.

Pero, de todas maneras, la base de la supervivencia y del desarrollo se halla en la renovación, la adaptación constante a la evolución, el rejuvenecimiento cons-tante de las fuentes y de la organización. En un marco de progreso tecnológico acelerado y de la competencia resultante, la empresa no puede vivir de otra forma. Innovar es la base de su estrategia.

Define su política de producción de una manera dinámica. Mejora, transforma, aumenta la gama de sus actividades; lanza nuevos productos, suprime los viejos; adopta nuevos proce-dimientos, modifica los procedimientos existentes; y todo sin tregua ni descanso. Todos los sectores de la vida económica son arrastrados por esa corriente de progreso; de ahora en adelan-te, ninguno estará al abrigo de la evolución; el ritmo y las moda-lidades pueden variar según las industrias, pero el movimiento fundamental es el mismo para todos.

Algunas adoptan una actitud de investigación y desarrollo abso-lutamente sistemática. Otras tienen “antenas” en el mundo cien-tífico a fin de poder adaptarse rápidamente. En las sociedades industriales, una par te importante de la investigación aplicada y

la casi totalidad del desarrollo tecnológico son llevados a la práctica por la empresa misma.

Abierta al progreso y adaptándose sin cesar, la empresa adopta estructuras de organización mucho más flexibles que antes. Antes de la aceleración de los cam-bios necesarios, y de los riesgos que los mismos suponen, el tiempo de reacción debe ser reducido; las responsabilidades deben acercarse a la acción; las resis-tencias en cambio deben ser disminuidas. Los sistemas de organización burocrá-tica, en los cuales todo ha sido previsto en detalle, se vuelven inadecuados para una estrategia de innovación.

Las técnicas de previsión y la prospectiva permiten elecciones más juiciosas y tienen a disminuir la incertidumbre. Las técnicas financieras, contables, comercia-les aumentan la productividad y favorecen la explotación rentable. Las técnicas de management (organización, dirección por los objetivos, trabajo en equipo) fa-vorecen la flexibilidad de las estructuras, la delegación de poderes y el clima de adhesión a los objetivos económicos. El desarrollo del instrumento matemático y el empleo adecuado de responsables aumentan la información como también la racionalidad de las decisiones.

Finalmente, un esfuerzo permanente de formación y de perfeccionamiento de los cuadros y de los ejecutivos asegura una dualidad profesional en constante mejoramiento. En una palabra, la empresa desarrolla en ella las condiciones de movimiento. Aumenta su capacidad de empresa y, por lo mismo, de superviven-cia y progreso. Su actividad económica es esencialmente dinámica.

del archivo

Los sistemas de organización

burocrática, en los cuales todo ha

sido previsto en detalle, se vuelven

inadecuados para una estrategia de

innovación.


GANANCIA, PODER y PROGRESO ACUMULAtIVO

Para poner en práctica una estrategia de progreso, la empresa necesita de un poder de acción importante: la innovación, la investigación científica, el desarro-llo de los instrumentos de gestión, la formación de los hombres, exigen reservas y excedentes.

La innovación crea el beneficio. Es, efectivamente, por su intermedio como la empresa adquiere sus ventajas comparativas y se coloca en situación de supe-rioridad, casi de monopolio.

Solamente el progreso y la innovación producen márgenes de utilidad suficientes para permitir a la empresa la preparación de la siguiente innovación, y así sucesivamente.

Esta superioridad es, evidentemente, temporaria y está sometida a la respuesta de la competencia, pero existe y es la que crea el excedente necesario para el progreso futuro. En esta óptica, la competencia más fructífera no es la competencia perfecta, en la que sería detenido el progreso por falta de medios; es la competencia “monopolizadora” que confiere a la empresa un poder de acción y de reservas estratégicas. Estamos muy lejos del concepto tradicional de competencia.

La empresa moderna posee, por lo tanto, un innegable poder económico, que le es necesario. Sólo las empresas fuertes, poseedoras de variadas fuentes de recursos y reservas, puede construir el progreso económico.

Pero el poder no es una realidad cuantitativa sino cualitativa. Reside en la ca-pacidad para realizar una estrategia de innovación y de progreso. Resulta de la calidad general de la empresa y no solamente de su dimensión.

La noción de dimensión es inadecuada para explicar el fenómeno de poder. En rea-lidad, no hay dimensiones demasiado pequeñas, hay solamente políticas desmesura-das. De la capacidad para realizar esa estrategia, resultará el poder de la empresa.

LA FUNCIóN ESPECíFICA

Sobre esas bases es posible definir la función específica de la empresa; esa fun-ción que le es propia y que ningún otro organismo puede cumplir en su lugar.

Al analizar el acto de emprender, queda en evidencia un elemento especial: el esfuerzo creador que permite a la empresa sobrevivir y desarrollarse. La evolu-ción económica es tal que la empresa se ve obligada a adaptarse sin cesar, trans-formarse y renovarse. La observación de las distintas empresas permite apreciar una verdadera ley: la empresa no puede llevar su función durante un largo pe-ríodo si no se renueva constantemente. Para hacerlo, desarrolla una capacidad creadora que a menudo precede y provoca la evolución en el medio ambiente, en vez de suceder a ésta y adaptársele.

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Un esfuerzo permanente de formación

y de perfeccionamiento de los

cuadros y de los ejecutivos asegura

una dualidad profesional en constante

mejoramiento.

EMPRESA Nº205

De esta manera, la empresa imprime a toda la sociedad un dinamismo econó-mico y técnico que la caracteriza.

“Ese constante desorden de la producción, esa conmoción ininterrumpida de todo el sistema social, esa agitación y esa perpetua inseguridad, distinguen la época burguesa de todas las precedentes.

La burguesía (capitalista) ha sido la primera en demostrar de qué era capaz la actividad humana. Ha creado otras maravillas además de las pirámides de Egipto, los acueductos de Roma, las catedrales góticas; ha conducido a otras expedicio-nes además de las Invasiones y de las Cruzadas.

La burguesía, en el curso de una dominación de clase apenas secular, ha creado fuerzas productivas más numerosas y mas colosales que cualquiera de las gene-raciones pasadas”.

El diccionario define la palabra creador de la manera siguiente: “el que crea, el que produce”. La noción de creatividad comprende produc-ción y progreso a la vez”.

Implica, en efecto: la producción y la distribución de bienes y servi-cios existentes, por medio de procedimientos existentes (creación corriente); la dinámica de la producción y la distribución que consis-te en mejorar sin cesar y en cambiar los productos, los mercados, y los procedimientos (creación de progreso).

Además, la noción de creatividad significa a la vez un resulta-do y una manera de ser. Concretamente, es la creación de un mundo material mejor. Es el mejoramiento continuo de los ni-veles de vida. Es el paso del inmovilismo del subdesarrollo a la dinámica del crecimiento. La empresa es el agente del progreso económico.

La doctrina social de la Iglesia se ocupó activamente -con justa razón-, de los problemas concernientes a la propiedad de los medios de producción, las con-diciones de trabajo, la remuneración de los obreros, la forma de la empresa, la participación de los trabajadores.

Son todos problemas importantes, pero no es posible evitar la sensación de que falta a la doctrina una pieza esencial: la visión de la empresa en sí. El acto de emprender, como tal, no ha sido objeto de ningún aporte doctrinal específico, cuando constituye la base misma del problema. No sin razón, el aporte del em-presariado cristiano a las últimas encíclicas sociales ha sido tan reducido.

¿Constituye el progreso económico un valor en sí mismo? ¿No puede insertarse este concepto en una filosofía de la evolución, y en ella encontrar su sentido y su alcance? ¿Debe el progreso tener una dirección particular, o puede dejársele avanzar “a salto de mata” o “a tientas”?

Los valores a definir en materia de progreso y creatividad económica deberían

del archivo

La empresa no puede llevar su función

durante un largo período si no se

renueva constantemente. Para hacerlo,

desarrolla una capacidad creadora

que a menudo precede y provoca la

evolución en el medio ambiente, en

vez de suceder a ésta y adaptársele.


permitir responder las siguientes preguntas:• ¿Para qué el progreso?• ¿Cómo el progreso?• ¿Para quién el progreso?

En una visión cristiana del mundo, ¿no desemboca la función de la empresa de toda la perspectiva de la creación? ¿No debe definirse, en términos de participación en la creación el esfuerzo creador es-pecífico de la empresa, la finalidad cristiana de la misma? La empre-sa tiene por objeto la valorización del mundo material. Esta creación puede hacerse en una perspectiva cristiana, que le proporciona, entonces, su verdadera dimensión espiritual.

“Hay que acabar la creación. Todo esfuerzo coopera a consumar el mundo en Cristo Jesús”, escribía Teilhard de Chardin. En ese sentido podría ser elaborada una reflexión doctrinal a fin de aclarar no solamente cier-tos problemas importantes de la empresa, sino también su misma función.

En el plano del compromiso de los directivos, ¿no tiene el concepto de creatividad una gran significación? En él puede fundamentarse el deber de emprender, el deber de competir, el deber de dar un sentido al progreso. Un directivo que no tuviera es-píritu de empresa, que se negara a la innovación, que no orientara todos sus esfuer-zos hacia la evolución y el progreso no llenaría su función específica.

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Estudio RIMOLDI

Abogados

La empresa tiene por objeto la

valorización del mundo material.

Esta creación puede hacerse en

una perspectiva cristiana, que le

proporciona, entonces, su verdadera

dimensión espiritual.

EMPRESA Nº205

Desde España

VAyA POR DELANtE qUE NO DESEO GANARME ENEMIGAS

Si reconozco mi sinceridad al afirmar -semana

tras semana- la primacía de la mujer frente al

hombre (el relato bíblico nos descubre, en este

caso, la cuestión del huevo y la gallina, pero no

por llegar antes Adán aprovechó los recursos

que Dios ponía en sus manos para ganarle la

partida al fruto de su costilla), también admito

que no hay error más grave que declararle la

guerra a una mujer, pues sabemos que tiene

todas las de ganar frente al escritorzuelo que

firma esta doble página. En todo caso, lo cortés

no quita lo valiente, así que tomo aire y suelto

a los cuatro vientos que me encantan las se-

ñoras que saben envejecer. Es decir: no me van

los disfraces con los que algunas pretenden

engañar al ojo del buen cubero, especialmente

cuando el embeleco se fabrica con toxinas bo-

tulínicas o con cortes de bisturí que convierten

la piel en goma elástica.

Sé que mi afirmación es un grito en el desierto,

ya que nuestra sociedad cultiva la juventud, no

como la etapa de la vida en la que se fraguan

los mejores proyectos, sino como un momento

biológico que debemos preservar de esa condi-

ción vital a la que llamamos tiempo. Y con este

equívoco conceptual hacen su agosto clínicas y

cirujanos plásticos, que bajo la promesa de una

apariencia de eterna lozanía, someten a sus pa-

cientes a las más terribles torturas quirúrgicas.

El resultado ni siquiera está del todo conseguido.

A los que amamos la naturaleza y sus ciclos, no

se nos escapan esas narices de serie, los labios

engordados en demasía hasta provocar el efecto

boca de pez; tampoco la adustez del gesto, ya

que quien permite que le urguen los músculos

faciales se arriesga a perder la expresividad, que

Miguel Aranguren

Escritor y artista plástico español. Colaborador para El Mundo, Telva,

el Correo y Alba, entre otros medios europeos. La hija del Ministro es su reciente y última novela publicada.

www.miguelaranguren.com.


Saber envejecer es reflejo del alma. Basta observar a nuestra

princesa, que mes a mes -golpe a golpe de

lanceta, hilo de oro y guerra química- se va

transfigurando en una muñeca de cera a la

que cuesta adivinar si está sonriendo, le ha

dado un aire o es que se le han congelado los

tendones de la mandíbula, con lo guapa que

estaba al saludarnos desde el Telediario o

cuando, gracias al principesco noviazgo, pudi-

mos descubrir su perfil de líneas angulosas que

reflejaban una personalidad decidida y cargada

de seguridad, muchísimo más interesante que

este nuevo aspecto en el que se confunde con

otra testa coronada, hasta el punto de que a

veces me pregunto si me encuentro ante Rania

de Asturias o Letizia de Jordania.

Muchas mujeres van al centro estético por-

que temen dejar de gustar al marido, como si

las medallas que en el cuerpo dejan los par-

tos y la crianza de los hijos no fuesen méritos

para el amor, sino dentelladas que justifica-

rían una posible infidelidad (“¿Cómo va a se-

guir fijándose en mí con estos pechos caídos,

con estas caderas voluminosas, con estas

cicatrices de cesárea, con este vientre blan-

do…?”). Pobrecitas; si el susodicho no logra

valorar esas muescas causadas por la vida y

el tiempo, que son golpes maestros del más

venerable de los cinceles, que convierten al

hada de cuento en una auténtica fémina, me

atrevo a asegurar que no será una operación

de alto riesgo en un taller de cuerpos lo que

conseguirá el milagro de mantener la llama.

No en vano, los hombres también acusamos

el paso de los años, el acomodo en el sillón,

el gusto por la cerveza que hincha la tripa,

las horas con el culo pegado a la silla de la

oficina, la alopecia salvaje, las muelas que se

pican y se rompen, las bolsas bajo los ojos,

las orejas que crecen y se vuelven peludas

(como de lobo), las manos que comienzan a

salpicarse de manchas...

Entonces… ¿dónde se esconde el equilibrio?

Quizá en salirse del camino de una humanidad

esquizofrénica, que al tiempo que adora las

líneas esculturales de un esqueleto revestido

de carne, grasa y piel, desdeña el cuidado del

corazón y la razón. En el amor que anhela du-

rar para siempre la apariencia ni siquiera es

secundaria, sino terciaria y hasta cuaternaria,

porque lo que de verdad importa es el tú: el

tú joven y esplendorosa como el tú anciana y

ajada, porque quien se enamora sólo de una

juventud que pasa para no volver, despreciará

también los intentos atormentados por man-

tener una mocedad imposible, sujeta por esos

remedios que dibujan caricaturas en el rostro,

en el cuerpo y en el alma.

Me recorre un escalofrío cuando abro las

páginas de alguna revista del corazón, pues

muchas veces es difícil distinguir la edad de

sus personajes. Por más que miras y remiras

esas fotografías que parecen anunciar un

mundo feliz, ajeno al nuestro, es imposible

calibrar quién es la hija y quién la madre. E,

incluso, quién la abuela y hasta la bisabuela,

pues esas triadas y cuadrigas de mujeres que

parecen flotar sobre el mundo de los mortales

compiten, junto a sus matasanos estéticos, por

parecer más y más jóvenes, como en un cuento

de Blancanieves redivivo en el que el maligno

espejo no mide la belleza real, sino la capaci-

dad de planchar arrugas e inflar torsos, con

el peligro objetivo que algunas de ellas pueda

terminar reventando como un globo de helio.

EMPRESA Nº205


el alma de la empresaSi no hay un espíritu en común, si no existe un ideal, una misión empresaria que motive, ¿qué une a las personas que trabajan en ella?, ¿cuál es la fuerza impulsora?, ¿alcanza solamente el incentivo económico?

A partir de estos cuestionamientos el autor afirma que si la empresa es un lugar en dónde solo se valora el resultado económico y la eficiencia de la tarea, esta será como un árbol sin savia, que antes o después se secará.

En esta línea, la gran necesidad que tienen las empresas es contar con personas que sean capaces de motivar a sus empleados, hacerles soñar y creer en un proyecto en el cual puedan sentirse a gusto para aportar lo mejor de ellas.

carlos e. barrio y Lipperheide

Carlos E. Barrio y Lipperheide es abogado (UBA), especializado en derecho financiero. A cargo de la Gerencia de Legales y Cumplimiento Normativo de Banco Columbia S.A. Ha realizado estudios de Negociación (Harvard University), Mediación (Facultad de Derecho - UBA) y Coaching, en el Instituto de Estudios Integrales. Animador de talleres LECI (Los Espacios y la Comunicación Interpersonal).

“Quien tiene un porqué para vivir,

puede soportar casi cualquier cómo”

F. Nietzsche

Hoy en día existen muchas empresas que

carecen de alma. Sus fundadores o direc-

tivos las administran -hasta con gran efi-

ciencia y éxito económico-, pero sin vivir un

ideal empresario y, por ende, sin transmitir

un sueño compartido. Pareciera como si

ellas estuvieran vacías de la vida interior

necesaria para inspirar a sus miembros a

sentirse movilizados y unidos en un proyec-

to común. Falta una motivación que brote

desde su interioridad, un ideal de proyecto

que los anime a trabajar más allá de los in-

centivos económicos, un ideal que los nutra

y entusiasme.

En la empresa contemporánea se persigue

como fin y valor primordial, y casi exclu-

yente, el lucro económico. Y para obtener

el mismo, se privilegia la eficiencia de la

gestión.

A tal fin, se busca a los mejores, a los más

capaces, a quienes poseen los mejores ta-

lentos para alcanzar los objetivos propues-

tos y crecer económicamente.

Todo esto sin duda es necesario e impres-

cindible para que la empresa pueda existir

y progresar, y es digno de ser destacado

como un valor muy importante para su éxi-

to y permanencia.

Sin embargo, si reducimos la empresa a

esta sola dimensión, si la empresa es un

lugar en dónde sólo se valora el resultado

económico y la eficiencia de la tarea, será

como un árbol sin savia, que antes o des-

pués se secará.

Dice Kentenich –refiriéndose al espíritu de

nuestra época- que: “… en todas partes, el

punto de vista económico es el decisivo,

el fundamental y dominante. Hombres de

talento dedican a la economía la mayor

parte de sus energías… es el barómetro que

marca el valor y la dignidad de una persona

y una nación”.

Esta visión exageradamente unilateral,

sólo económica, es, a mi entender, uno de

los más graves problemas que padece la

empresa. Quienes la conducen, al perse-

guir sólo el lucro (el hacer y no el ser), no

viven interiormente la misión de la em-

presa como un ideal inspirador, de creati-

vidad, y por lo tanto no pueden transmitir

ni entusiasmar la grandeza del proyecto

empresario a quienes trabajan en ella. No

inspiran ni motivan y la tarea que reali-

zan -aún con eficiencia- no genera magia,

vida y alegría.


De esta forma se ha separado la vida de la

empresa. El hombre económico ha fagoci-

tado al hombre imaginativo, creativo, que

quiere soñar, que quiere volar e imaginar

nuevos futuros y horizontes; al hombre que

necesita formar parte de un equipo que

trabaje mancomunadamente en pos de un

ideal empresario, en el que exista un am-

biente propicio para dar cabida a sus anhe-

los más profundos.

Probablemente, esta mirada acotada de la

empresa ha llevado a que se piense que ella

debe ser únicamente un lugar de produc-

ción, en donde no debe haber espacio para

la manifestación de la interioridad de la

persona. Pero lo que efectivamente termina

ocurriendo es que el espíritu se expresa,

de una u otra forma, ya sea por su riqueza,

como por su estrechez o ausencia.

Pareciera como si las empresas se hubieran

transformado de niños juguetones, creativos

e inquietos, llenos de vitalidad, a soldados

autómatas, rígidos, que tratan por sobre todos

los medios de conquistar sus objetivos eco-

nómicos y construir defensas y métodos para

protegerse de quienes se opongan a sus fines;

como si la guerra se hubiera trasladado a

otros escenarios bélicos, más sutiles, pero no

menos reales y destructivos.

La consecuencia necesaria de este modelo

de empresa sin alma, es un debilitamiento

profundo de los vínculos dentro de ella y

entre los miembros que la integran. Si no

hay un espíritu en común, si no existe un

ideal, una misión empresaria que motive,

¿qué une a las personas que trabajan en

ella?, ¿cuál es la fuerza impulsora?, ¿alcan-

za solamente el incentivo económico?

Por tal motivo entiendo que la gran necesi-

dad que tienen las empresas es contar con

personas que sean capaces de motivar a

sus empleados, hacerles soñar y creer en un

proyecto en el cual puedan sentirse a gusto

para aportar lo mejor de ellas. Dice P. Ro-

sinski que “IBM comprobó que entre el 28 y

36 por ciento de los resultados de la empre-

sa responden al cli-

ma de la organiza-

ción” , y este clima

sin duda, guarda

una relación direc-

ta con la capacidad

de despertar y re-

vitalizar el alma de

la empresa.

La tendencia actual

empresaria a alen-

tar a los empleados

a que construyan

su propia carrera

profesional, fomen-

tando una actitud

más individualista

que de pertenencia,

una huida de los vínculos y los ideales em-

presarios, no ayuda a la reconstrucción del

alma de la empresa. Kentenich nos advierte

que "nuestro tiempo no tiene sensibilidad

para los vínculos... huye de los vínculos".

Esto nos lleva a que el hombre trabaje sin

volcar todo su ser, como adormecido y con

pesadumbre, sin motivación, con una cierta

tristeza y desgano, no sintiéndose parte de

un proyecto movilizante, generador de vida.

La cultura profesionalista y perfeccionista,

vaciada de espíritu, ha llevado a asumir una

constante y exagerada mirada hacia lo que

falta, desdibujando la confianza, como ac-

titud imprescindible para que se habilite la

libertad y la consecuente creatividad de sus

miembros. Lamentablemente, todavía en gran

cantidad de empresas se busca la eficiencia

y el rendimiento por la presión y el abuso del

poder, generando miedo y culpabilidad. Ken-

tenich nos dice que “trabajamos demasiado

con el motivo del temor, y por eso educamos

tantos lisiados, por eso somos también noso-

tros tan inválidos, no logramos ir más allá de

un cierto límite de nuestro modo de ser”.

¿Es posible en este contexto que las perso-

nas puedan desarrollar todas sus capacida-

des? ¿Es posible que trabajen en la empresa

actual "… hombres con motivación e inicia-


Barrio y Lipperheide: “El hombre económico ha fagocitado al hombre imaginativo, creativo, que quiere soñar, que quiere volar e imaginar nuevos futuros y horizontes; al hombre que necesita formar parte de un equipo que trabaje mancomunadamente en pos de un ideal empresario, en el que exista un ambiente propicio para dar cabida a sus anhelos más profundos”.

EMPRESA Nº205

tiva propias que, desde dentro, respondan

de sus ideales"? ; ¿Hombres que busquen

"... estar con el alma en el otro, con el otro y

para el otro; y a la vez que se formen perso-

nalidades interiormente centradas"?

Sólo a través de una

búsqueda del senti-

do podrá encontrar-

se el suelo nutricio

imprescindible para

la motivación de la

persona en el traba-

jo. Dice Víctor Frankl

que: “… la primera

fuerza motivante del

hombre es la lucha

por encontrarle un

sentido a su propia

vida” . Por lo tanto,

“… solo en la misma

medida en que el

hombre se compro-

mete al cumplimien-

to del sentido de su vida, en esa misma me-

dida se auto realiza” . Y este sentido no puede

ser exclusivamente económico, sin hacer un

reduccionismo mezquino del hombre.

Señala Boris Cyrulnyk que: “para componer

un sentido es necesario compartir un pro-

yecto. […] Cuando una cultura no tiene más

proyecto que el del bienestar inmediato, el

sentido no tiene tiempo de surgir en el alma

de los sujetos que habitan esa sociedad”.

Viene al caso recordar un cuento: una perso-

na se encuentra con tres trabajadores de una

obra en construcción; al verlos, no puede con

su curiosidad y se para a preguntarles, a cada

uno de ellos, qué es lo que estaban haciendo.

El primero responde que estaba poniendo un

ladrillo; el segundo que estaba levantando

una pared; mientras que el último señaló que

estaba construyendo una catedral.

Aquel que puede darle un sentido profundo

a su tarea y siente que está construyendo

con otros y para sí mismo una catedral, se

sentirá pleno; su vida tendrá sentido.

Si quienes trabajan en la empresa están iden-

tificados con ella y se sienten movilizados por

la voluntad de construir catedrales, existirá

un ideal empresario, la empresa tendrá alma.

Es decir, una verdad a la que sus miembros se

adherirán y que los unirá en una misma tarea

compartida como valiosa.

A. Maslow señala que: “todo ser humano

prefiere un trabajo que tenga sentido a otro

que no lo tenga. Esto se parece mucho a

destacar la profunda necesidad humana

de un sistema de valores, un sistema para

comprender el mundo y darle un sentido

[…] Si el trabajo carece de sentido, la vida

misma parece carecer de él”. A partir de

esta vivencia se podrán re-crear interior-

mente los ideales empresarios y construir

una cultura organizacional que encarne

una misión, es decir un sentido que vaya

configurando su alma.

Y, justamente, esta vivencia interior de los

ideales empresarios será el verdadero mo-

tor que movilice la eficiencia de la gestión,

por la atracción inspiradora que ejercerá la

misión empresaria y no por la presión en el

cumplimiento de la tarea, o el miedo a per-

der el trabajo.

Sin fuentes interiores de motivación, la

enunciación de cualquier ideario o mi-

sión empresaria no generará vida, y las

normas exteriores que la rijan quedarán

vacías de contenido. Serán cumplidas por

su carácter coercitivo y no por la adhesión

voluntaria a un valor. Los ideales, nos dice

Kentenich, nos deben “… impulsar siem-

pre hacia arriba, pero no en razón de una

obligación sino de lo que uno puede abra-

zar libremente”.

Será justamente la vivencia de estos idea-

les la que generará el alma de la empresa

y la fuente de la verdadera autoridad, es

decir de aquello que se identifica como el

“… origen de vida desbordante” , movili-

zando a una adhesión vivificante y entu-

siasta.


Justamente, esta vivencia interior de los

ideales empresarios será el verdadero

motor que movilice la eficiencia de la

gestión, por la atracción inspiradora

que ejercerá la misión empresaria y no

por la presión en el cumplimiento de

la tarea o el miedo a perder el trabajo.

nº 205 revista empresa

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