nº 20 | septiembre de 2015 dar respuesta a las exigencias ... · vigilancia y diÁlogo social ......

Dar respuesta a las exigencias sociales de la globalizaciónNº 20 | SEPTIEMBRE DE 2015

15 años de reflexións… El mundo cambia… ¡Nosotros también!

p 2 tENDaNcIas

DEBER DE VIGILANCIA Y DIÁLOGO SOCIALLa celebración de acuerdos a escala internacional, respuesta alternativa creíble a las políticas de sanciones.

p 3 actIVIDaDEs DE Las DELEGacIONEs

EL OSI-CHINA: FORO FUNDADOR

p 6 actIVIDaDEs DE Las REGIONEs

EL OSI, SOCIO DE KEDGEEl OsI y KEDGE, conocida escuela de administración, se asocian para promover modos de gestión innovadores relativos al bienestar en el trabajo.

p 8 EstUDIOs DE LOs asOcIaDOs DEL OsI

GESTIÓN Y PERCEPCIONES CULTURALES¿cómo facilitar la comunicación y el diálogo entre equipos así como el paso de una cultura a otra?

p 10 LOs ENcUENtROs DEL OsI

DE LA RSE AL CONTRATO SOCIAL¿cómo articular mejor el diálogo económico con el proyecto social, no sólo en la empresa sino a escala de la sociedad francesa?

Muriel Morin,presidenta del OSI

El Observatoire social International, constituido en 2000 dentro del ámbito del Pacto Mundial de la ONU, está hoy celebrando su decimoquinto aniversario, feliz ocasión para imaginar nuevos colores de lectura más dinámica de la carta, de los cuadernos y de su sitio internet.

aniversario del OsI y también de cien-tos de personas que en el mundo entero, desde hace más de un decenio, trabajan a nuestro lado: empresas miembros, interlo-cutores sociales, expertos, universitarios, organizaciones. Un agradecimiento muy caluroso para todos ellos.

Gracias a todos ellos y gracias a este enfoque multiasociativo y multicultural, en 15 años el OsI se ha convertido en un laboratorio de ideas ampliamente recono-cido, que incluye la responsabilidad social en el rendimiento global de la empresa.

Ha llegado la hora de prepararnos para el futuro. ¿Qué deseamos para el OsI en los 15 próximos años? Ya se conoce la respuesta.

Manteniendo fidelidad a nuestras intuiciones fundadoras, y porque el mundo cambia, seguiremos desarrollando nuestra reflexión prospectiva y nuestras accio-nes en el terreno. Reforzaremos nuestra presencia a nivel internacional y más especialmente ante los foros europeos y desarrollaremos nuevos partenariados. Enfrentaremos los nuevos retos de la mundialización al servicio de una efica-cia económica sostenible basada en un humanismo multicultural.

El índice de esta carta es reflejo de este mundo cambiante. Puesto que está amplificándose la inter-

nacionalización, las columnas de esta carta están abiertas a las iniciativas de las dele-gaciones del OsI en el mundo: en Francia, pero también en Brasil, en américa Latina, en África subsahariana, en Marruecos y en china. Puesto que el papel del management está cambiando, arsène Losson, por más de 20 años experto en recursos humanos en grandes grupos internacionales nos da su visión del «management del mañana». Puesto que el diálogo social avanza, Marc Deluzet, Delegado General del OsI escribe sobre el deber de vigilancia. Puesto que la empresa está transformándose, los expertos discuten sobre los vínculos entre «diálogo económico y contrato social». tal es la vida del OsI. Les invito a compartirla. Provechosa lectura.

El 31 de marzo pasado la asamblea Nacio-nal francesa aprobó en primer debate la ley que crea el deber de vigilancia de las empresas internacionales sobre sus filia-les y sus subcontratistas en el extranjero.

Este voto del proyecto propuesto en noviembre de 2013 por varios diputados ecologistas y socia-listas, apoyado por la cFDt, la cFE-cGE, la cFtc y la cGt, constituye una de las muchas reacciones internacionales ante el derrumbe del Rana Plaza, que mató a más de mil trabajadores de la confección textil e hirió más de dos mil.

El texto, que aún se discute, ha sido blanco de muchas críticas tanto por parte de las empresas como por parte de sus promotores, que estiman que está muy por debajo del proyecto inicial. Desde luego, esta insatisfacción está vinculada con los lími-tes conocidos de las políticas de sanciones jurídicas y financieras. Es claro que estas dan la impresión de eficacia pero, en la práctica, las responsabilidades se comparten entre la empresa internacional que efectúa un pedido, quien le lo llena localmente y el Estado en el que se efectúa la prestación. Esta com-plejidad lleva a múltiples posibilidades de escape, reforzadas por la complicidad del Estado anfitrión, quien desea mantener los empleos inducidos, y por

la prudencia del país de origen, consciente de un riesgo adicional de distorsión de la competencia para sus propias empresas. Finalmente, las sancio-nes son muy limitadas, y no se habrá actuado con certeza sobre las causas.

El desarrollo del diálogo social internacional constituye otra respuesta, más fructífera a largo plazo. Por una parte, se basa en el compromiso de las empresas que deciden celebrar acuerdos mundiales con los interlocutores sociales y las orga-nizaciones sindicales internacionales, encargados de representar los intereses de los trabajadores proveedores. cada vez más, estos acuerdos reco-nocen que el cumplimiento de los derechos sociales fundamentales de la Organización Internacional del trabajo y los compromisos de la empresa se aplican a los subcontratistas. así ocurrió en el caso del acuerdo celebrado por total en enero último, o por Engie en 2010.

Por otra parte, este proceso es más exigente porque supone un esbozo de partenariado con las empresas locales y una movilización progresiva del conjunto de los managers, especialmente los departamentos de compras, para garantizar el cumplimiento de los compromisos de la empresa en materia de desarrollo humano. La obligación de medios es igualmente más eficaz a largo plazo, porque es un verdadero partenariado a escala internacional, vigilado por los representantes del personal, y constituye un compromiso de eficiencia global y de competitividad.

aunque su desarrollo sea demasiado lento a ojos de los partidarios de las políticas de sanciones, el diálogo social internacional constituye la única res-puesta creíble y urgente frente a la creciente inter-dependencia del tejido productivo. En efecto, 76% de los franceses piensan que «no se justifica» que una empresa pueda no ser tenida por responsable ante la justicia cuando ocurren accidentes graves provocados por sus filiales o sus subcontratistas.

Por esto el diálogo social internacional consti-tuye un campo de desarrollo prioritario para una política de recursos humanos, tanto para las grandes empresas como para las de tamaño intermedio que operan en el extranjero. supone una política de formación de los representantes del personal, la adopción de nuevas formas y espacios de diá-logo, así como un seguimiento de los acuerdos celebrados.

DEBER DE VIGILANCIA Y DIÁLOGO SOCIALPOR MaRc DELUZEt, DELEGaDO GENERaL DEL OsI

«La celebración de acuerdos a escala internacional, respuesta alternativa creíble a las políticas de sanciones.»

Marc DELUZET, Delegado General

del OsI

TENDENCIAS

la lettre Nº 20 / SePtIeMBre De 2015 2

así pues, para concretar tales palabras básicas, el OsI china tomó la iniciativa de organizar el Foro de shenzhen, y de abrirlo a sectores de actividad muy diver-

sos y estructurantes dentro del marco de la economía mundial. se trata de energía, alimentación, automóviles, telecomunica-ciones y finanzas.

La convergencia es el concepto clave que rige la formalización de dicho foro trans-sectorial «RSE: Avancemos Juntos», que se celebrará en octubre de 2015. aquí convergen los esfuerzos para desarrollar la RsE, yendo más allá de las barreras de la competencia, teniendo en cuenta los criterios extra-financieros en los proyectos de inversión y dialogando sobre las buenas prácticas de las empresas participantes.

Más allá de la empresa, la durabilidad de los principios de la RsE también depende de diversas pasarelas tales como las ONG, las Escuelas y las Universidades, cuyo papel es primordial para la formación de managers que tengan en cuenta el reto que significa la RsE.

En la práctica, las participaciones que se han pedido para este foro generan trabajos de equipo que girarán alrededor de cuatro temas principales:• La cooperación más allá de la

competencia;• La inclusión de criterios extra financieros

en los proyectos de inversión;• La convergencia de los esfuerzos

destinados a una mejor protección del medio ambiente;

• La integración de los temas principales de RsE en la formación de los managers.

¿QUÉ ES LA JAC? La “Joint audit cooperation” (Jac)

es una iniciativa de los operadores de telecomunicaciones en materia de RsE. Desde su origen, en 2010, reúne a Orange, Deutsche telekom y telecom Italia con el objeto de promover la política de «Responsabilidad social de la Empresa» entre los principales proveedores del mercado mundial de tecnologías de la Información y de la comunicación. Durante los últimos cinco años se ha afirmado una verdadera voluntad de desarrollo de esta política de RsE, acogiendo así nuevos participantes. El círculo inicial se ha ampliado y los operadores «pioneros» hoy están acompañados por Belgacom, KNP, telenor, teliasonera, suisscom, Vodafone y Verizon, ampliando así su extensión.

La Jac ha adoptado un proceso deliberadamente basado en lo concreto: los miembros de la Jac se han puesto de acuerdo en un conjunto de 142 ítems que permiten evaluar la gestión social, sanitaria y medioambiental, así como la ética comercial de los proveedores. sobre tales bases los operadores efectúan auditorías de sus proveedores y también los proveedores las efectúan por sí mismos, siguiendo los ítems de este conjunto. así pues, desde su constitución, la Jac ha efectuado 148 auditorías, y las exigencias de 10 operadores hacia sus proveedores ha sido objeto de un documento que resume los objetivos esperados en términos de RsE.

Los participantes en la Jac, competidores o proveedores, se esfuerzan por trabajar dentro de un espíritu de colaboración, discutiendo sus prácticas de RsE, conscientes que la RsE va mucho más allá de los intereses inmediatos de cada uno y que requiere esfuerzos de todos.

El cuarto foro que se celebró en 2014 reunió a 150 personas que representaban básicamente a los operadores, los proveedores y las ONG. todos discutieron sobre el tema de «transparencia y cadena de abastecimiento», exponiendo sus buenas prácticas sobre gestión de riesgos de dicha cadena. Igualmente se habló de las ventajas de aplicar «auditorías sorpresa» y de los resultados obtenidos. además, los proveedores discutieron con las ONG sobre los beneficios que puede traer una política de transparencia para sus clientes y para los proveedores mismos.

En 2015 se ha ampliado el círculo, porque la Jac tendrá nuevos miembros y avanzará hacia una mayor transparencia de la cadena de abastecimiento: se ha alentado a sus proveedores de primera línea para que inicien el mismo proceso en relación con sus propios proveedores.

En su declaración del 26 de mayo de 2014 «En pro de la responsabilidad al servicio de la eficiencia», el OsI de china reconoció tres ejes de acción: el conocimiento de las mejores prácticas, la celebración de partenariados para adelantarse a las evoluciones y la construcción de perspectivas comunes entre las empresas.

EL OsI-cHINa: FORO FUNDacIONaL

Para la implementación del OsI china, especialmente en cuanto a la prepara-ción de este foro fundador, el trabajo se basará en las preciosas enseñanzas que pueden sacarse de las labores de la Joint audit cooperation (Jac: la cooperación concreta; la apertura hacia todos los pro-tagonistas interesados – competidores, proveedores, ONGs, etc.), en la carta común de líneas de comportamiento y en el control operativo eficaz..

El OSI-China: un proceso participativo a lo largo de todo el año 2015

Los preparativos del Foro de los 28-29-30 de octubre de 2015 en Shenzhen han dado la oportunidad de poner en común experiencias de numerosas empresas chinas y europeas, en sectores tan variados como telecomunicaciones, energía, finanzas y automotores, vinculadas con el mundo universitario. El OSI coordina buena parte de los grupos de trabajo que se han constituido alrededor de los temas indicados, cuyas labores serán el resultado de la participación activa de los asociados europeos.

ACTIVIDADES DE LAS DELEGACIONES


ACTIVIDADES DE LAS DELEGACIONES OSI-ÁFRICA SUBSAHARIANA

Esta conferencia fue patrocinada por el Ministro de comercio, arte-sanía y Promoción de las Pymes de la República de costa de Marfil.

aïcha Moulod, Presidenta del OsI-as expuso los papeles y las misiones que el OsI-as podrá desempeñar en el desarro-llo económico y social de África subsa-hariana. «El OSI, laboratorio de ideas y de iniciativas al servicio de la emergencia», fue presentado ante más de un centenar de participantes que representaban a las empresas, entre ellas el grupo Bolloré, así como a la Oficina Internacional del tra-bajo y a la «Patronal de Costa de Marfil» y, en representación de los interlocutores sociales, la Unión General de trabajadores costa de Marfil (UGtcI).

La prensa local difundió ampliamente este acontecimiento, que suscitó numero-sas manifestaciones de adhesión.

El Observatoire social International de África subsahariana (OsI-as) se constituyó en abiyán el 22 de octubre pasado, con la voluntad de realizar estu-dios alrededor de tres ejes de desarrollo estratégico. se dio prioridad al desarro-llo económico, al desarrollo social y del bienestar, y al desarrollo cultural y de los valores empresariales.

con el fin de conseguir sus objetivos, el OsI-as ha adoptado deliberadamente un proceso participativo basándose en grupos de trabajo que aportarán sus contribuciones para debate y propuesta.

La señora aïcha Moulod es Presi-denta del OsI-as, desempeña su cargo en relación estrecha con Marc Deluzet, Delegado General de OsI-Europa. La dirección de la sede del OsI-as, ubicada en abiyán-cocody, puede obtenerse en el sitio del OsI.

LA CONFERENCIA INAUGURAL DEL OSI-AFRICA SUBSAHARIANA (OsI-as)

«prioridad al desarrollo económico, al desarrollo social y del bienestar, y al desarrollo cultural y de los valores empresariales.»

La conferencia inaugural del 15 de enero de 2015 fue la primera actividad oficial de la Delegación del OsI-as que se celebró en abiyán, costa de Marfil.

agence Nationale du service

Universel des télécommunications

agence Nationale

de salubrité Urbaine

FDFPFonds de

développement

atHENa conseil

DEKKO Group

sIta


ACTIVIDADES DE LAS DELEGACIONES OSI-ÁFRICA SUBSAHARIANA

«En pro de una responsabilidad social al servicio del desarrollo.»

El contexto de globalización internacional lanza al África numerosos retos:

• Su desarrollo económico: Es necesario encontrar un itinerario dentro de los meandros de la mundialización con el fin de construir el modelo económico adecuado para su cultura, sus tradiciones y sus aspiraciones.

• El control de su demografía galopante: Investigar las políticas, las estrategias y los sistemas que puedan llevar a la concordancia de la demografía y el crecimiento.

• La gestión de su población activa: Es necesario poder pasar de la situación de mano de obra no calificada a la situación de recursos humanos con competencias y con talentos.

• La gestión de la juventud africana: Pasar de la situación de una «juventud-restricción» a una «juventud-ventaja» mediante la creación de perspectivas de adecuación entre las formaciones y las necesidades de las economías nacionales.

• La creación de empleos: conseguir el pleno empleo mediante la inserción de los jóvenes en la empresa y transformar la economía informal en una verdadera palanca de creación de empleos.

• La valorización del sector rural: Reconfigurar las políticas agrícolas para dar valor a la agricultura familiar, el agro-business, las actividades no agrícolas, las empresas de transformación, para llegar al empleo y a la seguridad alimentaria.

Dentro de tal perspectiva, el Observa-toire social International-África subsaha-riana planea contribuir al tejido internacio-nal coordinado por los Estados africanos y sus copartícipes en el desarrollo, actuando

22de octubre de 2014 Fecha de constitución del Observatoire social International-África subsahariana (OsI-as)

en los respectivos contextos nacionales mediante el ajuste de las políticas econó-micas y sociales a las necesidades de los ciudadanos.

Dentro de los Estados Miembros, nues-tro organismo podría aportar una visión más realista de las situaciones sectoriales y de sus problemas, mediante cabildeos destinados a llamar la atención de los poderes públicos para conseguir una reformulación de los dispositivos y los mecanismos de gestión de tales sectores de la sociedad.

Los miembros del OsI-as enfrentarán un trabajo permanente, ya que dentro del marco de una cooperación dinámica entre las diversas secciones de nuestro orga-nismo, éstas deberán coordinarse en sus ejes de reflexión y de conceptualización para orientar las actividades hacia propues-tas innovadoras, pertinentes y eficaces.

Por lo que se refiere a la moderna sociedad africana, nuestro organismo deberá constituirse en fuente de asesoría para los dirigentes políticos, y en observa-torio para el seguimiento de las evoluciones y la prevención de los disfuncionamientos, sean cuales sean sus niveles. además, el OsI-as podrá estimular la observación social del conjunto de los actores políticos y los operadores económicos.

En cuanto a las empresas, nuestro organismo podría contribuir a la adaptación de los mecanismos técnico-gerenciales dentro de las organizaciones y a la anima-ción de las políticas sociales fuera de ellas.

Para la acción inmediata se definieron ya ejes de trabajo durante la reunión que se celebró en costa de Marfil.

El Observatoire social International-África subsahariana mantiene su opti-mismo en cuanto a la vocación que se ha fijado, así como a sus ambiciones, que están en el centro mismo de las preocupaciones del OsI Europa, fundador de este concepto innovador de eficiencia social.

Por tal razón el Observatoire social International-África subsahariana está convencido que también podrá contar con el apoyo institucional de asociados sensi-bilizados ante la causa social.

Es deseo del OsI as efectuar una declaración fundadora suficientemente explícita para poder atraer a los numerosos copartícipes que puedan reconocer sus propias ideas en tales palabras.

Aïcha MOULOD, Delegada OsI-África y Marc DELUZET, Delegado General del OsI-Europa


se han organizado reuniones entre los representantes de las empresas, de las uni-versidades y las organizaciones sindicales, habiendo estas primeras «plataformas» con-centrado sus contribuciones y sus debates en la calidad de vida en el trabajo.

Para el OsI, promover su presencia en las regiones significa trabajar a partir de las temáticas sociales y plantear «en directo» las preocupaciones de sus asociados. también adelantar, con los protagonis-tas, una reflexión innovadora que pueda llevarlos, trátese de trabajadores, dirigentes o interlocutores sociales, a iniciar en forma concreta y operacional las acciones necesarias para que cambien las cosas. Es asimismo adelantar un trabajo de sensibilización

La cátedra «Bienestar y Trabajo» está destinada a promover modos de gestión innovadores, llenos de sentido y que integren los intereses y las necesidades del conjunto de quienes participan en la empresa.

su misión es contribuir, mediante el desarrollo y la difusión de los conocimien-tos, y mediante las labores de investiga-ción y la formación de dirigentes en activi-dad, al desarrollo de una gestión eficiente

ante los grandes clientes para que en sus licitaciones queden integrados el bienestar y la eficacia.

En diciembre último el OsI celebró en Marsella una reunión con los asociados locales, que mostraron claro interés en cuanto a una reflexión sobre temas tales como «la digitalización y el bienestar»; las futuras reuniones programadas deberían llevar a la continua-ción de los debates sobre el tema del bienestar y de la calidad de vida en el trabajo.

Entre los asociados, la DIREcctE, que reúne los departamentos administrativos de diversos sectores, así como el LEst (Laboratorio de Economía y de sociología del trabajo) han aportado observaciones y análisis que han contribuido a enriquecer aún más las discusiones del OsI en la región Provenza-alpes-costa azul.

orientada hacia lo humano; desarrollar la excelencia académica y pedagógica es la primera de sus ambiciones.

La cátedra «Bienestar y Trabajo» cuenta ya con un «think tank» dirigido por sylvie Brunet(1) que incluye al OsI como co-animador. Este «think tank» tiene como objetivo reforzar la coope-ración dentro de la red de cátedras de la Business school y acceder a las ideas innovadoras.

DESTACAR A BURDEOS, LILLE Y MARSELLA

En Marsella se ha celebrado recientemente un partenariado entre el OsI y la KEDGE Business school gracias a la cátedra «Bienestar y trabajo».

a todo lo largo de la labor del OsI en las regiones, han quedado claras para el conjunto de los participantes las ventajas y la necesidad de un debate en contacto directo con las iniciativas. así pues, se han desarrollado acciones principalmente en Burdeos, Lille y Marsella.

KEDGE Y La cÁtEDRa “BIENEstaR Y tRaBaJO”

ACTIVIDADES DE LAS REGIONES

MaRsELLa


ACTIVIDADES DE LAS REGIONES

Este laboratorio de ideas constituido por representantes de las empresas y organizaciones asociadas, especialmente el Observatoire social International, se reunirá periódicamente con el objeto de cooperar y producir en cuanto a la implementación de acciones y de proyectos innovadores relativos al bienestar en el trabajo.

SUS OBJETIVOS– Determinar acciones concretas e

indicadores de seguimiento de una política de mejora continua de la calidad de vida en el trabajo,

– Medir el impacto de una política eficaz de prevención de los riesgos psicosociales,

– Tratar el tema del bienestar en el trabajo y el apoyo del cambio.

« adelantar con los protagonistas un estudio innovador que lleve a iniciar las acciones necesarias.»

Recuérdese que la KEDGE Business school es producto de la fusión de las Grandes Escuelas francesas BEM y de Euromet Management, y que su intención es enfrentar los retos de la mundialización, de los universos digitales y del aumento de la importancia de los países emergentes, basándose en la amplitud mundial de su investigación, en su innovación pedagó-gica y en su compromiso ante la sociedad.

Por otra parte KEDGE Business school dispone de campus en cuatro ciudades de Francia (Burdeos, Marsella, París, tolón) así como en china (suzhou, shanghái) y además cuatro campos asociados (aviñón, Bastia, Bayona, Dakar), consti-tuyendo una red que llena las exigencias internacionales del OsI.

(1) Sylvie BRUNETtras una carrera de DRH, sylvie Brunet es profesora en la KEDGE Business school, miembro del consejo Económico social y Medioambiental (fue relator del estudio sobre prevención de riesgos psicosociales en mayo de 2013), y Vicepresidenta de la asociación Nacional francesa de Directores de Recursos Humanos (aNDRH).

campus del KEDGE-MaRsELLa


EL CONTEXTOUn grupo francés que emplea 1.500 personas, especializado

en la fabricación de productos de gran consumo, compró en 2013 una planta de producción en las cercanías de Londres.

su presidente ha indicado que la integración del equipo inglés ha sido laboriosa y observa que existe muy escasa confianza recíproca. «No estamos en la misma onda». Está convencido que el equipo inglés no está contribuyendo y está reteniendo informaciones. Muy claramente desea mejorar esta situación que es nociva para los resultados y que pone en peligro la durabilidad del grupo. como desea intervenir personalmente y resolvió reunirse, para empezar, con el comité de Dirección inglés de manera de entender mejor su percepción.

Elaboró una síntesis de tales entre-vistas, consiguió su validación a nivel colectivo y luego la presentó a su equipo francés. a continuación, en resumen, los puntos importantes de este juicio severo.

LA pERCEpCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DENTRO DEL GRUpOEl modo de funcionamiento se percibe

como burocrático, muy jerarquizado, marcando cada uno su propio territorio.

Las líneas jerárquicas no son explícitas y deben aclararse los procesos de decisión. En efecto, es difícil saber a quién dirigirse en caso de problemas. La planificación deja qué desear, y lo que se pide siempre es a última hora. La gestión de las reuniones es mala, nunca empiezan puntualmente y son frecuentes las interrupciones para res-ponder a un supuesto problema urgente. con frecuencia son sinuosos los caminos para llegar al objetivo.

LA IDENTIDAD EUROpEA DENTRO DEL GRUpOaunque el grupo sea internacional, el

equipo inglés no tiene realmente la impre-sión de formar parte de él. sus miembros dicen que no conocen la visión del grupo y que por consiguiente es difícil adherir a ella. Lo lamentan y preferirían estar más orgullosos de pertenecer al grupo. En efecto, tienen conciencia de las inversio-nes realizadas, de las nuevas perspectivas que se le abren a la planta inglesa y de la importancia que podría tener el grupo ampliado.

LOS COLEGAS FRANCESESse perciben como directos, a veces

bruscos o arrogantes, deseosos de afirmar superioridad. con frecuencia recuerdan que la sede se encuentra en París. tam-bién se les describe como cambiantes, versátiles y no muy pragmáticos.

ARSèNE LOSSONGEstIÓN Y PERcEPcIONEs cULtURaLEsHace ya varios años que arsène Losson viene contribuyendo a las labores del OsI y, más especialmente, a las que se adelantan sobre «los managers del mañana». Nos manifiesta cuál es su punto de vista sobre el management y las percepciones culturales. arsène Losson cuenta con larga experiencia de RR.HH. desarrollada desde hace más de 20 años en grupos estadounidenses, franceses, británicos o alemanes, en funciones estratégicas y operacionales a escala nacional y europea.

REFLEXIÓN DE LOS SOCIOS DEL OSI

Valorizar las diferencias, establecer reglas comunes con objetivos que agrupen. Arsène Losson nos describe su método para facilitar la cohesión transnacional.


REFLEXIÓN DE LOS SOCIOS DEL OSI

No se reconocen los errores, o se atribuyen al equipo inglés. tales actitudes no permiten crear y reforzar un equipo internacional.

LA INFORMACIÓN Y EL pROCESO DE DECISIÓNLa información se considera como un

poder. Por consiguiente, no se la com-parte. El alejamiento del centro de deci-siones es perjudicial para la cooperación y la comprensión de los principales ejes estratégicos; tanto más cuanto que las relaciones internas están muy politizadas.

Las decisiones tomadas en conjunto en una reunión con frecuencia se cuestio-nan después de ésta, dentro del equipo francés, pero rara vez se comunican tales cambios. cada uno tiene su propia idea sobre todo, y el tiempo dedicado al debate con frecuencia es muy largo y a veces estéril. Enteramente lo contrario del proceso británico pragmático «hands-on approach».

¿QUÉ ACCIONES pROpONDRÍA USTED pRIORITARIAMENTE?sería importante elaborar juntos una

visión y hacer que se comparta para crear deseo de apoyarla. Esto facilitaría aclarar y comunicar luego la estrategia del grupo, así como la organización y el posiciona-miento de las diversas funciones.

Una vez efectuado este trabajo, habría que definir las reglas del juego, los com-portamientos esperados y los proscritos.

todos los temas, incluso los que molestan, deben ponerse sobre la mesa durante reuniones periódicas. así podrían solucionarse las incomprensiones y facilitarse considerablemente la imple-mentación de las decisiones, limitando los riesgos de regresar atrás.

El lanzamiento y el desarrollo de nuevos proyectos se vería acelerado gracias a un debate en profundidad antes de su iniciación, siempre y cuando se conceda autonomía y se aliente la toma de iniciativas.

así se reforzaría la confianza recíproca.

a pesar de tales precauciones pueden producirse errores o fracasos.

será entonces necesario tener el valor de hablar de ellos para aprovechar sus enseñanzas, en vez de ocultarlos.

Estas grandes líneas directivas, apo-yadas por una posición resuelta y pública del Presidente, permitirían aprovechar la complementariedad de los dos equipos y construir bases sólidas para una coo-peración fértil.

LA COMUNICACIÓN DENTRO DEL GRUpOLa comunicación es en primer término

franco-francesa. La difusión de informa-ciones en idioma inglés es aún escasa, lo que tiene como consecuencia desconoci-miento de las actividades francesas y de la estrategia del grupo. Deberían aclararse los circuitos de comunicación.

Las visitas de los colegas franceses se hacen siempre en una sola jornada y no permiten llegar a conocerse mejor, incluso fuera del trabajo.

Esta comunicación restringida crea incomprensión, y a veces tensiones debidas a malas interpretaciones. Es importante poder hablar sobre las características cul-turales locales y su impacto en el modo de funcionamiento.

LAS pRÁCTICAS DE GESTIÓNEl estilo de management francés se

describe como directivo, con una marcada distancia jerárquica así como búsqueda de poder.

a los managers franceses les cuesta otorgar confianza, delegar, conceder autonomía, especialmente en cuanto a los proyectos delicados. Están siempre haciendo referencia a los procedimientos, pero les cuesta mucho cumplirlos.

Arsène LOSSON

«a los managers franceses les cuesta darle su confianza a otros, delegar, conceder autonomía, especialmente en cuanto a los proyectos delicados.»


UN RETO ESTRUCTURANTEGeneviève Ferone, cofunda-dora y Presidenta de casabee, inició el debate subrayando los

avances conseguidos gracias a la notación de las empresas sobre elementos extra financieros, situación «impensable hace unos cuantos años» y subrayó que la movilización de numerosos protagonistas permitió que el legislador actuara para que la RsF quedara formalizada y objetivada en los reportings de las empresas.

aunque el tema se discuta ya amplia-mente en Europa y constituya un poder blando (soft power) de influencia, Gene-viève Ferone subrayó que «las empresas aún tienen una visión demasiado simplista de la RSF». Pero el mundo sigue avanzando y la presidenta de casabee subrayó que «los empresarios, rebasados por los cam-bios, están preguntándose cómo cambiar», agregando que a este nivel la Rs constituye un reto determinante que representa la capacidad de adaptarse a su ecosistema con el fin de definir un modelo conforme a los retos del desarrollo sostenible, hacién-dolo al propio tiempo más eficaz y eficiente. como el tema tiene por vocación plan-tearse en todas las actividades, Geneviève Ferone concluyó que «las empresas del mañana necesitarán managers conscientes del impacto medioambiental de sus decisio-nes. El medio ambiente no es una variable de ajuste, sino un reto estructurante. No es posible transigir con la ética».

Desde hace ya tiempo las empresas y los interlocutores sociales están esforzándose por desarrollar políticas socialmente responsables (RsE) que sean compromiso de todos, haciendo un llamado a cada uno para construir una gobernanza que reconcilie la competitividad económica y el proyecto social. ¿cómo articular mejor el diálogo económico y el contrato social, no solamente en la empresa sino a escala de la sociedad francesa?

DAR pRIORIDAD A LA COALICIÓN DE pROTAGONISTASa su turno Bernard Giraud manifestó la

opinión de la empresa Danone recordando que ya en 1972 «Antoine Riboud había pro-movido el “doble proyecto”, es decir poner al mismo nivel la ambición económica y la ambición social y medioambiental, acep-tando la contradicción que significaba para la empresa. Sin esperar la obligación legal de actuar, soñaba con asumir esta tensión, fuente de innovaciones.»

Ilustró sus palabras con varios ejem-plos. En primer término, la constitución de Eco-emballages en los años 70, surgida de la conclusión del deber de Danone de gestionar sus propios residuos. Luego, la reestructuración del grupo en los años 90, tomándose entonces la responsabilidad de no dejar nunca a un trabajador solo frente a su problema de empleo, gracias a la reindustrialización de los centros. al comenzar los años 2000, cuando Danone se internacionalizó, puso en marcha la «Danone Way», basada en la posibilidad de tener un objetivo común pero adaptado a las características locales. Hoy el sistema ya está integrado.

Y luego Bernard Giraud se extendió en

cuanto al papel del management: «debe jugar cumpliendo las reglas, pero conser-vando los márgenes de maniobra de los que pueda apoderarse», y citó el ejemplo

Esta cita del OSI clausura el programa de formación del «Certificado Ejecutivo de Empresa Sostenible y Responsable», de la Ecole Centrale de parís

Para la mesa redonda coordinada por Marc DELUzET, Delegado General del OsI, el Observatoire invitó a Geneviève FERONE, cofundadora y Presidenta de casabee, Bernard GIRAUD, Danone communities, Alexandre GRILLAT, secretario Nacional cFE-cGc, Anne Marie IDRAC, Presidenta del Grupo RsE en el IFa, Claude RISAC, Director de Relaciones Exteriores de casino y Michel LAVIALE del MEDEF.

DE LA RSE AL DIÁLOGO ECONÓMICO Y AL CONTRATO SOCIAL

LOS ENCUENTROS DEL OSI




de la «apuesta loca que enfrentó Danone de construir una planta de producción de yogurt en Bangladesh, uno de los países más pobres del mundo, sabiendo que los accionistas podían oponerse al proyecto». Finalmente, recordó cómo, en 2008, durante la crisis, Danone creó un fondo para trabajar su entorno e invertir con el fin de reforzar la competitividad y el valor social de sus copartícipes comer-ciales. Este fondo financió alrededor de 50 proyectos en el mundo, entre ellos la plantación de 130 millones de árboles, dando al grupo otra manera de pensar y de actuar. En esa misma época, 30% de la remuneración variable de los ejecutivos dependía de objetivos de reducción de la huella de carbono en la producción.

Enseguida Bernard Giraud subrayó la importancia del diálogo: «es esencial no actuar solos. Antes que al contrato, daría yo preferencia a las coaliciones de prota-gonistas. Las empresas deben abrirse a los demás. Me sorprende ver cada vez más jóvenes atraídos tanto por las actividades que crean valor social como por la eficacia de la empresa. Es necesario reconciliar estos dos propósitos, lo que supone que nos trans-formemos sin perder nuestra identidad» y concluyó diciendo «actualmente estamos pasando de la era de la innovación social a la de la integración indispensable para la evolución sostenible. Este proceso debe elaborarse con los trabajadores, porque un empresa está hecha de hombres y mujeres».

DE LA IMpORTANCIA DEL DIÁLOGO SOCIALclaude Risac, Director de Relaciones

Exteriores de casino, tomó la palabra para subrayar «un largo pasado de diá-logo social» dentro de su grupo «cuyos recursos son superiores a los que ordena la ley». agregó que antoine Guichard, fundador del grupo, había imaginado desde el comienzo «acciones innovadoras que todavía no se llamaban RSE». El grupo casino cuyas problemáticas de agricultura, sociedad, consumo, producción, trans-

portes y salud están en el centro mismo de su acti-vidad, la que a su vez está vinculada con la vida diaria de sus clientes, adelanta acciones de RsE masivas que llegan a todos sus trabajadores, desde la sede de saint-Etienne hasta los países en los que trabaja el grupo. Por tal razón casino firmó un acuerdo de grupo de responsabilidad social de empresa con la cFE-cGc, FO, cFDt y cGt. Este acuerdo incluye un cierto número de prioridades a favor del empleo, de la producción local, del medio ambiente y de la eficacia energética. El trabajo de evaluación del proceso de RsE se efectúa con los copartícipes, por lo que claude Risac agregó «aquellos a quienes hemos acudido han visto nuestra política con buenos ojos, y manifestado el deseo de ayudarnos. Pensamos que es necesario interesarnos también por el proceso RSE que adelantan nuestros asociados, pues si tenemos como objetivo ser un socio de confianza, tenemos que cerciorarnos que concedemos nuestra confianza a copar-tícipes que a su vez sean responsables». concluyó claude Risac diciendo que el proceso no debe ir únicamente de arriba hacia abajo y que debe recordarse que los trabajadores están en primera línea para efectuar su promoción ante los clientes.

TRABAJADORES, MANAGERS, CONSEJEROS, INVERSORES: ACTORES TODOS DE LA RSE«La RSE es un verdadero vector de

dinamismo que reinyecta sentido al trabajo de los empleados y al colectivo de trabajo» es la convicción de alexandre Grillat, de la cFE-cGc, quien agrega «estamos conven-cidos que todo gira alrededor del diálogo social y económico en las empresas, ya que traduce el diálogo entre los diversos interesados».

Recordó que el Estado, impulsado por los diversos interesados, elaboró una

plataforma RsE que planteó la cuestión de la legitimidad y de la repre-sentatividad de los par-ticipantes en el diálogo, especialmente las ONG.

alexandre Grillat ubica a los trabajadores en el centro mismo del proceso,

convencido «que son la piedra angular del desarrollo de la RSE y de su concreción en la vida diaria y, por tanto, deben recibir formación, y disponer de las herramientas y de los lugares adecuados para darle vida. Los trabajadores por consiguiente deben participar en la gobernanza de las empresas para impulsar el desarrollo de la RSE. El diálogo social que existe ante todo en las instituciones representativas del personal debe ser responsable y adulto. Tal vez pueda adoptar la forma de una comisión, que exista en los comités de empresa, donde todas las dimensiones de la RSE sean objeto de debate».

El representante de la cFE-cGc mani-festó que, para que el espíritu de la RsE irrigue a la empresa en su conjunto, desde el momento de su formación inicial los managers deben recibir información sobre la RsE y el desarrollo sostenible, y luego dentro del marco de su formación continua.

« Ubicar a los asalariados al centro del RSE y darles las herramientas a su materialización cotidiana. »

RSELa RSE es hoy un factor clave del éxito de la empresa, cada vez más requerida para innovar en este terreno y cooperar con los copartícipes.


Por ello el sindicato ha elaborado for-maciones sobre el tema, agregando aquí alexandre Grillat «aprobamos los procesos bottom-up, pero deben estar antecedidos por procesos top-down. Es ante todo nece-sario que la alta dirección esté convencida del valor de la RSE». Por consiguiente, la RsE es una cuestión de gestión, lo que facilita reinyectar sentido al compromiso de los trabajadores.

En materia de gobernanza, la cFE-cGc pidió que se nombraran consejeros representantes de los trabajadores dentro de los consejos de administración de las empresas, y que se les diera formación en materia de RsE. alexandre Grillat agregó que los inversores también constituyen un rector de promoción de la RsE, en la medida en que puedan incitar a las empre-sas a lanzarse por este camino.

LA RSE ELEMENTO DE COMpETITIVIDAD A NIVEL INTERNACIONALLa RsE constituye un elemento de

estrategia que va más allá del mecanismo clásico de los silos, y de aquí la propuesta del Instituto Francés de consejeros (IFa) de plantear el tema en los consejos de admi-nistración y demás foros, con el fin de no «encerrarlo» según las palabras de anne-Marie Idrac, Presidenta del grupo RsE del IFa. La señora Idrac subrayó la ventaja, en un mundo extraordinariamente competi-tivo, de llevar la RsE «a una gama más alta» con el fin de hacer de ella un elemento de competitividad frente a los competidores europeos y mundiales, y tomar como ejemplo los sectores de consumo masivo en los que las relaciones directas con los

consumidores, cada vez más exigentes, han resul-tado ser muy importantes.

Otro punto esencial para la interesada es el diálogo social en cuanto a los indicadores «tan impor-tante como los indicadores mismos». a este respecto, la base de datos económicos y sociales que está elaborándose constituye una base de debate sumamente interesante.

a nivel general, está iniciándose el cambio, que viene demostrado por la transcripción por parte del Parlamento del acuerdo firmado en 2014 con los interlocu-tores sociales, que lleva a anne Marie Idrac a agregar que «hay que velar por que los participantes representados en el diálogo no sean siempre los mismos. Jean Pisani-Ferry insistía en su informe en la necesidad de no dejar fuera a ningún participante del diálogo, y conseguir que cada uno quedara representado».

En cuanto a la experiencia adelantada por el IFa, «es testimonio del interés de los Consejeros por los temas de RSE, aunque en este interés también se incluya cierta perplejidad. Es bueno que el enfoque siga difundiéndose en forma viral. Actualmente es un asunto de trabajadores y de mana-gers, y la cuestión del management sigue siendo la más importante. Todavía no ha integrado, y es de lamentar, a los Conse-jos de Administración y a los niveles de dirección. El problema está en especial en la implementación del proceso de RSE en todos los niveles del management».

Paralelamente hay que hacerse la pregunta de los subcontratistas y del sour-cing que parece «un com-bate de BFR contra BFR» y que requiere tener un nivel de madurez suficiente para admitir que existan contradicciones. concluyó anne Marie Idrac hablando

de la soft law de la RsE en incluida por el consejo de Estado dentro de la jerarquía de las normas. «Estuve a favor de esta decisión» dijo. «Al mismo tiempo, puede ser bastante peligrosa. ¿Cuál es su legitimidad? En el universo de desconfianza en el que vivimos, correr el riesgo de ser condenado por compromisos adquiridos cuando no existía obligación legal me parece que, efec-tivamente, puede llevar a frenar el proceso. Las empresas que se vean enfrentadas a la extraterritorialidad de la ley americana habiendo aceptado de buena voluntad un buen número de disposiciones, podrían tal vez lamentarlo».

Michel Laviale, representante del MEDEF concluyó diciendo que las palabras que se habían oído confirman globalmente la posición de su organización, para quien la RsE constituye un factor de competitividad y un vector de eficiencia. Dentro de una adecuada visión de la RsE «el management ocupa una posición central. Con todo, los trabajadores y sus representantes también deben desempeñar un papel en el proceso, y quedar asociados al nivel adecuado».

Por consiguiente, la RsE exige esta-blecer un diálogo entre los participantes. Obsérvese que el MEDEF publicó una guía sobre las relaciones con los participantes, destinada a las PYMEs.


« Llevar esta ambición al nivel más alto de la empresa designando a administradores asalariados »

En mayo de 2015• Organizador del Gran Encuentro

«Apostar por la confianza: ¿cómo y por qué?»• Organizador de la conferencia

«La experiencia del cliente, motor de la eficiencia sostenible»En junio de 2015• Copartícipe del Congreso Internacional Francófono de la ANDRH• Copartícipe de las Sesiones de Eficiencia Social de Capital Com• Organizador de la conferencia «El Trabajo, mañana»

en asociación con Malakoff Médéric• En Chile para una conferencia sobre el tema

«Relaciones entre empresa y comunidades: consecuencias en la viabilidad de grandes proyectos»

LA LETTRE Nº 20 / septiembre de 2015

Directora de la publicación: Muriel MOrInRedactor en Jefe: Marc dELuzEtDiseño y Producción: Éditions Stratégiquescréditos fotográficos: OsI y Kedge

Observatoire Social International1, place samuel de champlainFaubourg de l’arche92930 Paris la Défense cedex Franciatel: +33(0)1 44 22 66 00

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La Calidad de Vida en el Trabajo, reto estratégico para empresas y trabajadores17 de septiembre 2015 conferencia / París

La gestión y el cambio 29 de septiembre de 2015 Desayuno / París

Foro OSI Chine 28-30 de octubre de 2015 shenzhen

AGENDAEFEMERIDES



nº 20 | septiembre de 2015 dar respuesta a las exigencias ... · vigilancia y diÁlogo social ......

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