Número 7 / 2010

EditorialJosé Luis Álvarez Alonso

Asturias: dos buenas prácticas del Servicio Público de Empleo

Buenos días ¿en que puedo ayudarle?Mª Antonia Mateos

El mejor trato cuando más se necesitaMª Antonia Mateos

La nueva cara de trabajasturMª Antonia Mateos

De cuarta, y en primeraMª Antonia Mateos

Las mujeres asturianas como demandantes de empleoMiguel Ángel Malo y Begoña Cueto

La movilidad ocupacional de las demandantes de empleo segúnniveles de instrucción y grupos de edadMiguel Ángel Malo y Begoña Cueto

Premio Buenas prácticas RRHH “Crivencar/Tierra Astur”Tomás F. Santos Varela

Jornadas Empleo UniversidadTeresa Ayesta Gallego

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SUMARIO

Consejo Rector del Servicio Público de Empleodel Principado de Asturias

Presidente:D. Graciano Torre González

Vocales titulares:Justo Rodríguez BragaAntonio Pino CanceloIgnacio García LópezAlberto González MenéndezAntonio González FernándezMontserrat Bango Amat

Vocales Suplentes:Manuel Díaz CancioMiguel Iglesias BallinaSeverino García VigónAlejandro Blanco UrizarJulio González ZapicoPilar Miñón González de Langarica

Director Gerente:José Luis Álvarez Alonso

Diseño: Santamarina DiseñadoresFotografías: carlospictures.com y Pompeyo Pérez PlanchartImprime: Gráficas ApelDepósito legal: AS-6435/06

EditorialJosé Luis Álvarez AlonsoDirector Gerente del Servicio Público de Empleo.Gobierno del Principado de Asturias.

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Para salir de la crisis tenemos que convertirnos en una sociedad más competitiva. Con empresas y admi-nistraciones capaces de responder a los rápidos cambios del entorno. Para lograrlo es imprescindibleinnovar continuamente los productos, los servicios y la gestión. Para conseguirlo es imprescindible apos-tar por las personas. El trabajo realizado en el Servicio Público de Empleo del Principado de Asturiasdurante los últimos años es un ejemplo de transformación del papel de una institución pública basán-dose en las capacidades de su personal y en las oportunidades de internet.

Sabemos que para adaptarse a los cambios del entorno, las organizaciones, públicas y privadas, debenconfigurarse como redes funcionales. Donde sus nodos interactúan continuamente con el medio: recibeninformación, la analizan, toman decisiones, valoran resultados… La tecnología de la información, espe-cialmente internet esta detrás de esta transformación.

Las personas son la pieza clave para cambiar una organización y conseguir que sea inteligente. Si dibu-jamos una organización como una red, encontraremos que en cada nodo hay personas interactuando ytomando decisiones. Conseguir que estas personas pasen de un sistema de trabajo jerárquico, burocrá-tico y reactivo a otro sistema en el que hay que trabajar en relación con otros (“nodos” internos y exter-nos), con un nivel alto de autonomía y de manera proactiva es un reto importante.

El cambio supone transformaciones importantes en cualquier organización y más en una administración.Por esta razón, en este número de Empleo Activo queremos destacar el papel que muchos hombres ymujeres del Servicio Público de Empleo del Principado de Asturias han realizado los últimos años hastaconvertirse en una referencia de cambio en la administración pública.

El trabajo realizado ha tenido resultados prácticos. Durante los años de crecimiento económico se traba-jó intensamente en los proyectos de mejora y hoy, en plena crisis, los resultados se concretan en mejoresservicios a los ciudadanos.

En este número de la revista se destacan algunos de los proyectos realizados y se resalta el perfil de laspersonas que los lideraron. Su trabajo ha sido singularmente importante, pero para avanzar como orga-nización han sido muchas las personas que han participado liderando y desarrollando diferentes proyec-tos.

Son cuatro reportajes pero podrían ser muchos más. Todos tendrían en común la manera de afrontar cadaproyecto de cambio: una persona asume la responsabilidad de afrontarlo, combina su visión y experien-cia con la de otros compañeros, juntos elaboran propuestas y las discuten con el resto de la organizacióny posteriormente se vela por su aplicación en el día a día. Más de la mitad de la organización ha parti-cipado en esta forma de trabajar.

La utilización de internet ha sido muy importante para esta transformación pero lo más singular ha sidover cómo hombres y mujeres que trabajan el día a día de la administración han sido capaces de visua-lizar los cambios y de colaborar conjuntamente para adaptarse.

Participar en esta aventura ha sido un honor y un placer profesional. Enhorabuena.

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En la UE se esta produciendo una reflexiónen relación con los objetivos de empleo, edu-cación, formación e inclusión social de laEstrategia 2020 de la UE. Hasta ahora laestrategia 2020 no recoge el enfoque territo-rial como factor estratégico para estos obje-tivos.

Dentro de esta discusión, las regionesdefienden que el Fondo Social Europeo (FSE)atienda de manera separada a las regio-nes, situándolas en el centro de la políticaregional a partir del 2013, puesto que elnivel regional es más adecuado que el esta-tal para poner en marcha iniciativas innova-doras.

Asturias: dos buenas prácticas delServicio Público de Empleo

La Conferencia de Regiones Periféricas yMarítimas (CRPM) organizó un encuentro elpasado 6 de octubre en Bruselas entre losrepresentantes políticos de 6 regioneseuropeas y la Sra. Pascale Gruny, miembrodel Parlamento Europeo, coordinadora de lacomisión parlamentaria de empleo y asun-tos sociales.

Los responsables políticos regionales pre-sentaron a la Sra. Pascale Gruny diez pro-yectos emblemáticos financiados por elFSE e intercambiaron opiniones acerca decómo debería ser el FSE a partir del 2013.

Las regiones asistentes fueron: Asturias,Aquitania (Francia), Toscana (Italia), Skane(Suecia), Hampshire (Reino Unido) y Azores(Portugal).

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La CPRM ha seleccionado diez proyectoscomo ejemplo de buenas prácticas del tra-bajo de innovación en políticas de empleo yformación. De los diez proyectos, dos sondel Principado de Asturias, y han sido rea-lizados por el Servicio Público de Empleo:

- Proyecto Abriendo Futuro, que movilizó alos actores sociales implicados en la cuali-ficación de los recursos humanos de laregión (gobernanza) para realizar una refle-xión estratégica sobre los retos futuros en lagestión de los recursos humanos de unaregión.

- Proyecto Modernización de los ServiciosPúblicos de Empleo del Principado deAsturias, que ha combinado el saber hacerdel personal de la administración con lasoportunidades de internet para mejorar losservicios a los ciudadanos y las empresas.

A la reunión asistieron el Consejero deIndustria y Empleo y el Director del ServicioPúblico de Empleo del Principado deAsturias.

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Buenos días ¿en quépuedo ayudarle?

Mª Antonia Mateos

En la Oficina de Empleo Gijón IV el100 por 100 de las demandas serenuevan por Internet

No hay colas en la Oficina de Empleo deMontevil. A las nueve de la mañana, en elflamante edificio inaugurado el 27 demarzo de 2007, se vive un ambiente decontinuo intercambio de información.Información en el tablón de anuncios,poblado de ofertas de trabajo; en las pan-tallas de los siete ordenadores del puntode autoinformación, y en las mesas de tra-bajo de los técnicos de la oficina, ya enconversación con los primeros “usuarios”del día.

Esta Oficina de Empleo es, sin duda, unluminoso símbolo de la transformación delServicio Público de Empleo y contrasta conla imagen estereotipada de las oscuras ofi-cinas del paro con colas de personas a laespera del sello de la cartilla del paro. Haymás ejemplos en Asturias, desde luego, peroen esta oficina se han dado una serie defelices coincidencias que han hecho másvisible una nueva manera de entender eltrabajo en una oficina del “paro”. Un edifi-cio nuevo y amplio, funcional y diseñado yapara unos fines muy concretos; un entornodiáfano y lleno de luz, una población joven ycreciente. Y, por supuesto, un equipo de pro-fesionales convencidos de que están al ser-vicio de los ciudadanos, a los que pretendenapoyar para que conozcan y accedan a losrecursos disponibles para ellos, de maneraautónoma.

Hágalo usted mismo

Al frente del equipo profesional de la Oficinade Empleo de Gijón IV, compuesto en laactualidad por 14 personas, se encuentra“como una más”, tal como a ella le gustadestacar, Luisa Pérez Ramos, una directoraque deja siempre bien abiertas las puertas

de su despacho y practica un estilo de direc-ción basado en el trabajo en equipo, la par-ticipación y la comunicación. Curtida en eltrato con los desempleados desde los añosochenta, cuando se convirtió en gestora deempleo tras estudiar nada menos queIngeniería Agrícola en la Universidad deLeón, Luisa lo ha vivido todo en su carrera,desde sus inicios en 1986 en Infiesto -en laépoca de las “fichas verdes” y los viajes porla comarca con los “cajones de solicitudes”-hasta que, trasladada en 1992 a la oficinade La Calzada en Gijón, como jefa de área,escuchó a cientos de parados en unos añosen los que la situación económica y social enel barrio hacían necesarias todas las dotesde psicóloga-mediadora-técnica-informa-dora que requiere, a su juicio, el buen traba-jo con las personas en desempleo. “Trabajaren `demandas´ marca, sin duda”, sostiene.

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Ahora, desde su despacho al fondo de la ofi-cina de Montevil, pero en permanente con-tacto con todo su equipo, Luisa ve cada díamaterializada la esperada transformacióndel trabajo en una Oficina de Empleo y laposibilidad de hacer otro tipo de trabajo,más enriquecedor y efectivo. “Y no solo en lateoría”, insiste al explicar cómo desarrolla eltrabajo su equipo, que ha conseguido que el100 por 100 de los usuarios de la oficinarenueven sus demandas por Internet, quizásla primera que lo consigue en España.

“Pero renovar el 100 por 100 por Internet,desde casa o desde la oficina, es un granlogro pero no es un fin en sí mismo. Aquíatendemos a unos 7.200 usuarios, en sumayoría jóvenes que entran y salen muchodel mercado, y a los que es muy fácil ense-ñarles nuevas tecnologías. Ese ya no esnuestro reto, lo que sigue siendo nuestroreto y es lo más difícil de nuestra tarea esacercar la información sobre los recursospara ellos disponibles a los demandantes,convencerles de que el acceso a la informa-ción nos hace más autónomos y siendo másautónomos estamos en mejores condicionesde tomar nuestras propias decisiones. Esees el quid de la cuestión: hacer personasmás autónomas. La renovación de lademanda de empleo por Internet es solo elprimer paso en ese proceso”, explica.

Ese primer paso no solo es más cómodo paralos demandantes, también libera tiempo alos gestores de empleo, dedicados entoncesal servicio personalizado y a medida, a laconversación y la escucha. Cuando una per-sona visita por primera vez la oficina deMontevil sabe que dispone de una consultasin prisas ni tiempo medido. “Media hora,35 minutos, 40, más si lo necesita”, dice

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Ese es el logro principal para la directora deMontevil. La auténtica diferencia marcadacon este servicio es que se ha conseguidoque el demandante de empleo se haya acer-cado a la información disponible y sea cons-ciente de que ahí hay posibilidades, peroque es él quien tiene que manejarlas.“Nosotros habilitamos un espacio para quedemandantes y empresas se encuentren yponemos a su disposición las herramientaspara hacerle más efectiva la búsqueda deempleo, pero nosotros no damos empleo niobligamos a contestar a una oferta de tra-bajo o apuntarse a un curso. Si yo soy undesempleado, quiero que desde el otro lado

Luisa, mientras señala un puesto donde unode sus técnicos atiende a una joven en suprimera visita a la oficina. Entre el gestor yla mujer, en plena conversación, se desplie-ga en una pantalla de ordenador la herra-mienta imprescindible en las nuevas prácti-cas de empleo en Asturias: la web deTrabajastur. “Para muchos esta primeraconsulta supone también la primera vez queven la web”, continúa Luisa, “y lo que hace-mos es explicarle a esa persona qué es ycómo funciona, le damos sus claves y sucontraseña de usuario y le decimos que ahíestá la información que necesita para bus-car trabajo, cursos y gestionar su propiademanda de empleo. Y también, cómo eninternet puede acceder a más recursos”.

Esta primera sesión informativa es crucial ypara muchos usuarios de la oficina deMontevil, sobre todo jóvenes ya iniciados enlas nuevas tecnologías, es también la últi-ma: inmediatamente se convierten en indi-viduos autónomos que no necesitan másayuda. Con otros habrá que insistir, y es esalabor la que Luisa Pérez Ramos consideraesencial. El trabajo continuo con el deman-dante es la clave del éxito: “Cuando viene unusuario por primera vez y le das su clave ycontraseña en Trabajastur, se va y puedeque la use o no. Si no lo hace, a los tresmeses lo tenemos de nuevo aquí para reno-var su demanda de empleo, en ese momen-to realizamos con él una nueva sesión infor-mativa. Le recordamos sus claves y lo acom-pañamos al punto de autoinformación de laoficina, entramos con él en la página web,empleamos todo el tiempo que se necesite yya es bastante probable que esa persona novuelva a necesitar ayuda.”

de la mesa me ayuden a crecer. En cuantohaces activos a los que tienes enfrente, estosya no son parados, ya son personas activas,están buscando empleo y son responsablesde esa búsqueda.”

Un equipo con ideas

La clave para lograr este estilo de trabajoestá en el equipo de la oficina, esas 14 per-sonas capacitadas y motivadas que sabende nuevas tecnologías, pero sobre todosaben muy bien, en opinión de la directora,qué es estar en la silla de enfrente y poner-se en el lugar del otro porque muchos de

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ellos tienen una larga experiencia comoorientadores. Son conscientes de que, enmedio del pesimismo generalizado o lasmalas cifras, un demandante de empleodebe encontrarse en su oficina con otromensaje. “La propia oficina, tan abierta ycon tanto colorido es ya una carta de pre-sentación, y lo siguiente es la informacióncon una sonrisa, sin una mala cara. Si elparado ya viene con la idea de lo mal queestá esto, tenemos que enseñar el lado posi-tivo.” No, no son Alicia en el país de lasmaravillas, recalca Luisa, son realistas,pero la realidad tiene más caras que la queinsisten en mostrar los medios de comuni-cación contagiando psicosis de crisis sinfin, en su opinión.

Las cifras no desalientan a la directora deMontevil: “El desempleo sube por la situa-ción mundial, pero para trabajar condemandantes de empleo es necesario teneren cuenta elementos positivos: contratoscomunicados el último mes, afiliaciones a laSeguridad Social... Cuando llega un paradodiciéndome `No hay nada´, le digo `Miracuántos contratos se firmaron en Asturias elmes pasado ¿los ves?, pues vamos a inten-tar que uno de los próximos contratos seapara ti´. Y cuando alguien entra preguntan-do `¿No tenéis ofertas para mí?´, le respondosiempre: `¿Cuántas quieres? ¿5, 10, 500,1000...? ¿En Gijón, en Asturias, en Europa?Las tenemos todas. ¿Cuántas tienes tú parati? ¿Para cuántas cumples el perfil?, vamosa trabajar´.”

Todo el equipo participa de ese espíritu, y loalientan desde su experiencia con propues-tas innovadoras y con ideas propias. “Notodas es posible llevarlas a cabo, otras si ynos gusta ponerlas en práctica, ver cómo

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mejoramos el servicio entre todos. Somos unequipo, nos escuchamos, nos apoyamos,desarrollamos un plan de trabajo hecho conlos objetivos que nos marcan y con las ideasde toda la oficina, discutidas y confronta-das. Probamos y experimentamos paraavanzar.”

Esa forma de trabajar es rica y tiene frutospara los demandantes, pero desde luegosignifica un esfuerzo mayor para los traba-jadores, puntualiza Pérez Ramos. ¿Y cómose incentiva a un equipo para que trabajeasí? Luisa lo tiene claro: "Las personas tie-nen que estar motivadas, implicadas, creeren el cambio. Es necesario facilitar quehablen y escucharlas. Las tareas que reali-zan han de convertirse en `pequeños retosmotivadores´ y el resultado es que creen enlo que hacen y su motivación se refuerza conel feedback que reciben del usuario que tie-nen en frente al comprobar que su trabajocumplió el objetivo previsto, la mejora de laautonomía del demandante, y en múltiplesocasiones ese logro es valorado como muypositivo por los usuarios. Cumplir los objeti-vos marcados por el Servicio es importante,obtener el 50 por 100 de algo es una línea detrabajo y sé que tengo que intentar el 100por 100, pero los objetivos no son más queuna disculpa para hacer un camino. Y siem-pre estás al principio del camino, aunquelos sobrepases.”

El ingeniero y la cocinera

No solo hay que innovar tecnológicamente,hay que innovar en procesos. De esa convic-ción inicial y de una de esas tormentas deideas analizadas en equipo surgió en enerode 2010 otra iniciativa del equipo deMontevil: reuniones informativas en grupo,

con demandantes de empleo a los que se lesllama desde la Oficina.

En la segunda planta del edificio, en unaamplia y luminosa sala, un técnico, seenfrenta prácticamente cada día a nutridosy dispares grupos de demandantes deempleo. Esa disparidad de perfiles, quealgunos pueden ver en principio como hán-dicap a la hora de la comunicación fluida ola efectividad de los encuentros, es sinembargo para el equipo de Montevil y paramuchas de las personas que han pasado porla experiencia, uno de sus mayores atracti-vos.

Y es que, como señala el técnico, nada esmás reconfortante para una persona endesempleo que ver que no está solo, que haymás personas en su situación y que cadauna de ellas tiene una manera diferente deencarar su futuro. No siempre es fácil, haygrupos más difíciles que otros, en ocasioneshay personas dispuestas a dinamitar unasesión –pocas veces lo consiguen, neutrali-zadas por la pericia del técnico y la solidari-dad de otros miembros del grupo- y aparen-tes tímidos que se abren de pronto a contaruna experiencia laboral que dice mucho desu experiencia personal. Se entablan diálo-gos entre una cocinera en paro tras más detreinta años de trabajo ininterrumpido y unjoven ingeniero superior que aprovecha unamala racha para formarse mejor. Una inmi-grante que viene de la hostelería y quiere irhacia el cuidado de ancianos es aconsejadapor alguien que ya ha pasado por una expe-riencia parecida de reciclaje personal y víc-timas de la crisis en la construcción coinci-den en su relato y hasta intercambian pistasacerca de posibles futuras salidas a lasituación compartida.

Como en las sesiones individuales, la pági-na de Trabajastur es la base de estas reu-niones colectivas, en las que las dudas ver-balizadas de unos animan a que nadie sequede sin preguntar. Algunas de las perso-nas convocadas conocen la página, pero ensu uso más básico de clave y contraseñapara renovar la demanda. Muy pocos sabencómo consultar y exprimir otras posibilida-des de la web, otros son sorprendidos con laposibilidad de obtener certificados, hacercurrículos o redactar las temidas cartas depresentación. El repaso a esos apartadosayuda a reflexionar no solo sobre el uso deesas herramientas sino también sobre lapropia situación personal y los errores come-tidos, hasta entonces inadvertidos: hayquien manda 500 currículos al mes, a todoun polígono –“¿cuántos crees que llegan?”,

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mejoras. Algunas de ellas –más tiempo parauna determinada actividad, por ejemplo-son tenidas en cuenta y muy pronto incorpo-radas a las sesiones siguientes.

Al final de la mañana, la oficina de Montevilsigue con la misma energía de las primerashoras. Activos demandantes de empleonavegan por las páginas de Trabajastur enel punto de autoinformación de la entrada.El tablón de anuncios está lleno de ofertasde trabajo impresas en papel de colornaranja. Alguien ha salido rellenando undafo o guardando a buen recaudo su clave ycontraseña, llamando ya por el móvil a unteléfono con visos de esperanza, quizá. Loque es seguro es que nadie ha quedado sinrespuesta esta mañana.

le pregunta el técnico- y quien llena hojas yhojas de formación dispersa que no hacenotra cosa que despistar y cansar a quien laslee. “Si quieres ser competitivo no puedesestar en cuatro sectores, ir a todos los sitioses no ir a ninguno”, sentencia el técnico trasescuchar varias experiencias en ese sentido. Pero incluso información que en principio losdemandantes no calificarían como relevan-te se convierte también en útil medio deautoconocimiento. Ver ofertas de trabajo, almargen de que sean las adecuadas o no enese momento, y leer los resúmenes de losestudios sectoriales del Observatorio deEmpleo ayuda a conocer el mercado, cómoestá cambiando, qué está exigiendo a quie-nes quieren ingresar en él. Es una informa-ción sustancial para enfocar el propio itine-rario con realismo y posibilidades de éxito. Yes que si algo se deja claro a los integrantesde la mesa es que buscar trabajo da muchotrabajo: la búsqueda ha de ser activa, cadadía hay que consultar Trabajastur, tener unobjetivo profesional claro y hacer un plan amedio y largo plazo. Así siempre se llega.

En la primera sesión, los asistentes salen yacon deberes: enfrentarse a un análisis per-sonal tipo dafo para conocer mejor sus debi-lidades, amenazas, fortalezas y oportunida-des como demandantes de empleo. Es unprimer paso para reflexionar sobre la situa-ción personal y ver cómo enfrentarse a unproceso de mejora. Tras tres sesiones, ade-más de saber cómo moverse mejor por laspáginas de Trabajastur, casi todos recono-cen haber aprovechado la experiencia. Enlas hojas de satisfacción que los usuariosde este servicio rellenan al final de lassesiones, muy pocos las consideran inútiles.Son mayoría los que se alegran de haberasistido y se permiten sugerir cambios y

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“Ya antes de que entrase en vigor la nuevaley las mujeres víctimas eran uno de loscolectivos beneficiarios de un programa quees el eje central de las políticas de empleo:la renta activa de inserción (RAI)”, recuerdaCarmen. “Cuando cumplían los requisitos–estar desempleadas, carecer de renta yhaber agotado otras ayudas- optaban a estaRAI junto con otros colectivos. Lo que ahoraproponía la ley era que cuando una de estasmujeres no podía seguir el programa de for-mación ocupacional y búsqueda activa deempleo, cobrase la RAI en un pago único. Ypara ello los servicios públicos de empleodebían emitir un informe que atestiguaraque esas mujeres no podían seguir un pro-grama de inserción, con lo que se las deri-vaba al pago único y a los servicios socialesmunicipales.”

El Servicio Público de Empleo de Asturiasfue pionero en dotarse de un procedimientopara la atención a víctimas de violencia de género

El mejor trato cuando más se necesita

Mª Antonia Mateos

En el año 2004 se aprobó la Ley integralcontra la violencia de género, en la que figu-raba un requerimiento expreso a los servi-cios públicos de empleo con respecto a cier-tas medidas que debían prestarse a lasmujeres víctimas de ese tipo de violencia.Asturias fue la primera comunidad autóno-ma en llevar ese mandato a la práctica,desarrollando un procedimiento que sirvióde modelo para otras comunidades y que haayudado a centenares de mujeres en el duroproceso que supone la recuperación de sudignidad por medio del trabajo.

Cuando en 2004 se aprobó la Ley integralcontra la violencia de género, la hoy senado-ra del PSOE por Asturias Carmen Sanjurjoera desde el año anterior técnica de empleoen la oficina Gijón I, la más emblemática dela ciudad, situada en la calle FermínCanella. Licenciada en Geografía, había lle-gado a ese puesto, como otro buen númerode jóvenes que accedieron en ese momentoal nuevo Servicio Público de Empleo, trasaños de labor como orientadora en entida-des colaboradoras como el sindicato CC OOy en el Ayuntamiento de Gijón. Su vincula-ción con los asuntos de género y las cuestio-nes de la mujer –en esos momentos era pre-sidenta de la Asociación MujeresProgresistas y poco después sería elegidasecretaria de Igualdad de la ejecutiva delPSOE asturiano- le llevó a hacer una minu-ciosa lectura de la ley recién aprobada y adarse cuenta de que el texto hacía un man-dato explícito a los servicios públicos deempleo para que fueran ellos los que pusie-ran en marcha un conjunto de medidas des-tinadas a la ayuda económica y la inserciónlaboral de las mujeres desempleadas vícti-mas de violencia de género.

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Desde su puesto en la oficina de Gijón, aCarmen le pareció que ese mandato era unanueva responsabilidad, pero también unaoportunidad de mejora en el servicio a lasmujeres víctimas de maltrato. Estaba con-vencida de que la posibilidad del pago únicode la ayuda, vital en algunos casos determi-nados para iniciar una nueva vida o seguirestudiando, no debía sin embargo disuadirdel objetivo de las políticas de empleo:insertar a estas mujeres en el mercado,hacerlas más autónomas, ayudarlas a recu-perar su autoestima y animarlas a valorarsedesde la independencia económica. Y mos-trarles, además, que en ese itinerario iban aestar lo más acompañadas, cómodas yreforzadas que se pudiera.

El Servicio Público de Empleo asturiano vivíaentonces, según Carmen, un momentonuevo e ilusionante, en el que se habíalogrado crear el ambiente idóneo para pro-mover el cambio: “Había, y sigue habiendo,personas que aportan mucho a nivel técnico,pero también a nivel humano, que no seconforman con ir al trabajo a cumplir, quetienen una vocación verdadera de serviciopúblico, de mejora, y eso es lo que motiva alresto. Creo que eso se supo transmitir dearriba hacia abajo muy bien. Se movieroncosas y se creó un ambiente propicio parapresentar iniciativas e intentar ir más allá.Fue ese ambiente general, sin duda, el queme animó a hacer una propuesta”.

A partir de ahí, Carmen habló con el directorde su oficina y se puso en contacto con JoséBerciano, jefe del servicio de intermediaciónlaboral. Ese fue el inicio del cambio.

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Prestar el mejor servicio

José Berciano es desde 2001 jefe del servi-cio de intermediación laboral del ServicioPúblico de Empleo. Como la mayoría de laspersonas que han sido motores del cambioen las políticas de empleo en Asturias en losúltimos años, parte de una formación ines-perada –licenciado en Químicas por laUniversidad de Oviedo- y tiene tras de sí unatrayectoria profesional marcada por losretos desde sus inicios. Ya en 1976 partici-pó en la apertura de las oficinas de empleodel momento tras el desmantelamiento delSindicato Vertical y en 2001 llega desde elINEM al Servicio Público de Empleo paraconvertirse en pieza clave en la transforma-ción de las viejas oficinas de administrati-vas y de registro en espacios de informacióny trabajo en red. Estaba claro que los cam-bios no le daban ningún miedo y era másque receptivo a cualquier iniciativa, inmersocomo estaba en un gran proceso de reorga-nización y unificación de procedimientosinternos.

“Cuando Carmen, que tenía mucho conoci-miento y relaciones con el Instituto de laMujer y el asociacionismo femenino, mecomentó el mandato que incluía la Ley con-tra la violencia de género, para mí fue algocompletamente nuevo. A nivel estatal nohabía ninguna directriz ni sabíamos que seestuviera haciendo nada en otros sitios, perolo que sí supimos de inmediato era que, siestaba en la ley, había que cumplirlo eintentar hacerlo de la mejor manera posible,dando el mejor servicio posible”, recuerdaBerciano.

Tanto para él como para la mayoría de lostrabajadores del Servicio Público de Empleo

asturiano el tema del maltrato era porentonces bastante desconocido. Se formó ungrupo de trabajo inicial de 8 técnicos de ofi-cinas de empleo de diferentes puntos de laAsturias central, con distintos niveles y for-mación, pero todos con la experiencia dehaber trabajado ya con mujeres maltratadasen la tramitación de la RAI. Se estudió enprofundidad el mandato de la ley y se refor-zó la prioridad con la que todos estaban deacuerdo: lograr que el mayor número deestas mujeres consiguieran trabajo y evitarque se cayera en la dinámica de derivarlasa servicios sociales y al pago único de laprestación. Sabían que la ayuda económica,aun siendo importante, no era suficiente enestos casos. Y que, más allá de las salidaspuntuales al acuciante desamparo econó-mico, lo auténticamente deseable era ofre-cer un servicio dilatado en el tiempo que lesayudara a abandonar no solo la penuria eco-nómica, sino también el anquilosamientosocial y personal en el que se hallaban.Enseñarles que, a través de la formación, dela orientación y la información, había puer-tas que se abrían y era posible una vidalaboral que, en sus casos, se transformabaen mucho más que eso: era de nuevo, o porprimera vez, la vida normal. Una forma derevalorizarse y hasta de reinventarse.

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Para alcanzar ese objetivo más ambicioso elgrupo de trabajo vio que era necesario unplan de atención individualizada y que, almenos en los primeros momentos, cuando lamujer estaba más desvalida, se le ofrecieraun trato especializado, confidencial y priva-do. Se necesitaban personas sensibilizadasy formadas en qué es la violencia de géneroy de qué manera afecta a las mujeres vícti-mas, cuál es el entramado legal que hayalrededor y qué tipo de información y forma-ción ofrecer, con nueva sensibilidad.

Según Berciano, el primer paso fue seleccio-nar y formar a los técnicos que iban a tratarcon estas mujeres en las oficinas: “En cola-boración con el Instituto Adolfo Posada sedieron cursos sobre la ley a quienes iban atrabajar con esas mujeres por parte deespecialistas en el angustioso círculo de laviolencia de género y en el estado especialen el que se encuentran las mujeres que lle-gan a las oficinas, la inmensa mayoría trasuna situación de maltrato continuado y enuna situación social especialmente desfa-vorecida, con bajísimos ingresos en elnúcleo familiar”.

Un esfuerzo de coordinación

Con toda esa formación e información y trasvarias sesiones del grupo de trabajo se ela-boró el Procedimiento para la atención a lasvíctimas de la violencia de género, unaherramienta que fijaba para las 25 oficinasde empleo la forma de atender a las mujeresen las condiciones adecuadas, ofrecerlestoda la información a su disposición para

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500 mujeres al año

Carmen Sanjurjo dejó su labor de coordina-dora del grupo en 2008, al ser elegida sena-dora por Asturias. Para entonces el procedi-miento estaba más que asentado, ya habíaservido de modelo para otras comunidades ypara el servicio estatal, y centenares demujeres habían obtenido los beneficios per-sonales, sociales y económicos que la leypretendía. El grupo de trabajo, siempre encontacto para contrastar casos, seguía reu-niéndose para labores de seguimiento eintercambio de experiencias.

que se insertaran en el mercado de trabajo ydar instrucciones específicas en la tramita-ción del informe para la solicitud de la pres-tación de ayuda social en pago único. Sedefinió también un documento de procedi-miento de derivación a los servicios socialesen el caso de que, en efecto, la mujer noestuviera en condiciones de seguir las polí-ticas activas de empleo.

En el éxito del procedimiento fueron vitales,además de la formación y la sensibilidad delas personas de las oficinas, el esfuerzo quese hizo en la coordinación de los técnicos deempleo, los técnicos de prestaciones y losservicios sociales. Las redes de contacto -formales e informales- y los canales decomunicación directa permitieron estar muyalerta para que ninguna mujer se perdieraen los entresijos burocráticos, tal comohabía ocurrido antes, cuando muchas vecesla mujer iba directamente a solicitar laprestación, sin pasar por la parte de empleoy sin llegar a conocer las ayudas de las quedisponía. También en ese sentido de lograrque ninguna mujer maltratada se quedarasin su oportunidad, se desarrolló una apli-cación informática para que en el registrode los demandantes de empleo se las pudie-ra identificar y reconocer, respetando siem-pre la confidencialidad y privacidad. Así sehizo, mediante una clave manejada única-mente por la persona especializada en cadaoficina en el trato a las víctimas de la vio-lencia de género, de modo que solo ellamanejaba esta información. Así, no solo eramás fácil la búsqueda cuando se trataba deformación ocupacional o programas especí-ficos para ellas, también se facilitaba labúsqueda para programas de empleo encorporaciones locales y ofertas de empleo enlas que se quisiera dar prioridad al colecti-

vo. Berciano recalca la importancia de esasprioridades: “Se establecieron prioridadespara que estas mujeres pudieran entrar enproyectos de los ayuntamientos o de entida-des sin ánimo de lucro, por ejemplo. Lo quehacíamos era buscarlas y darles prioridaden la convocatoria. Para muchas mujerestrabajar en esos programas durante unosmeses ya suponía salir del círculo familiar ysu situación personal, fue en algunos casosun primer contacto con el mercado laboral yuna manera de ampliar el cerrado círculosocial en un momento muy necesitado deestar en contacto con gente.”

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“Ahora no existe una figura formal de coor-dinador”, señala José Berciano, “el protoco-lo, el documento que fija el procedimiento,es uno más y funciona solo. Esta asumido enel trabajo diario. Hay un grupo experimenta-do de 15 a 17 personas en distintas oficinasde empleo, algunas ya trabajaron desde elprincipio en la elaboración, escritura y vali-dación del procedimiento y tienen la expe-riencia y los canales de contacto con los ser-vicios sociales de los ayuntamientos y otrasse han ido incorporando tras recibir la for-mación precisa. Predominan licenciados enpsicología y licenciados en pedagogía, lamayoría vienen de trabajos relacionados conla orientación en general y todos sabencómo tratar a la gente que busca algo.”

En la actualidad se atienden en Asturiasmediante este protocolo a unas 500 mujeresal año. Carmen Sanjurjo y José Bercianocreen que mereció la pena el esfuerzo y con-tribuyó a cambiar el chip de la administra-ción y adelantarse en la respuesta a su pro-blema social. Carmen reconoce que “huboalguna resistencia, pero la inmensa mayoríade compañeros del servicio acogieron la ideaencantados, se formaron mucho en la cues-tión y la atención empezó a hacerse con mássensibilidad, se dieron cuenta de la respon-sabilidad que suponía trabajar con estasmujeres”. Y también se dieron cuenta de logratificante de hacer este trabajo bien. Hacepocos meses, Carmen se encontró a una deaquellas mujeres trabajando como carnice-ra en un supermercado de una gran cadenaasturiana, un puesto al que había accedidotras un curso de formación recomendadodesde su oficina. La recordó entonces, des-valida y vulnerable; nada que ver con lamujer que ahora le sonreía cómplice desdeel otro lado del mostrador. “Fue un esfuerzode tiempo, autorización y solidaridad decompañeros, pero mereció la pena”, diceCarmen Sanjurjo. “Y sigue mereciéndola, nohay duda”, concluye José Berciano.

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Vídeos, más interacción y menos clics enun portal de empleo plenamente integradoen la plataforma del Principado

La nueva cara de Trabajastur

Mª Antonia Mateos

El portal web del Servicio Público deEmpleo, luce nueva imagen. Casi unadécada después de su creación y conver-tido en una herramienta indispensable dela vida diaria de miles de personas, elrenovado Trabajastur ofrece más posibili-dades de interacción y más facilidadespara lograr el que sigue siendo su objeti-vo: ayudar a los demandantes de empleo yformación a tener toda la información a unclic.

Escuchando ahora a Manuel Escudero,director de la Oficina de Empleo I de Avilés yuno de los creadores desde la nada del por-tal Trabajastur, cuesta creer que hacemenos de una década este hombre fuese unanalfabeto informático. Así se describe élmismo al evocar aquel 2001 en el que empe-zó a recibir clases nocturnas de informáticaen una academia avilesina para intentarsaber qué era eso de Internet y poder ade-lantarse a lo que ya veía que se venía enci-ma: una auténtica revolución de la informa-ción que iba a afectar de lleno a su trabajode gestor de empleo. No se equivocaba.

La inquietud profesional y la curiosidadincesante de Escudero explican su prontoéxito en los entresijos de la red de redes.Técnico de gestión de empleo en las prime-ras oposiciones de gestores de empleo de laAdministración general del Estado, allá por1982, la obsesión de este ingeniero mecáni-co ha sido desde el principio de su carrera lamejora constante del servicio a través de lainnovación. La oficina número I de Avilés,por él dirigida, fue ya en 1995 pionera enalgunas experiencias de buenas prácticasen el Empleo y su afición por buscar infor-mación sobre el mercado de trabajo le llevódurante toda su carrera a coleccionar sal-

mones de los periódicos, cursos y manualesque le pasaban amigos dedicados a losrecursos humanos. Era cuestión de tiempoenlazar ambas inquietudes –la innovación yla información-, y el momento acabó llegan-do.

Cuando en 2001 el Principado de Asturiasasume las competencias de las políticas deEmpleo, Escudero pudo poner en prácticamuchas de las ideas que le habían rondadopor la cabeza tras años de experiencia concompañeros y usuarios. “Creo que, comomuchos de nosotros, estaba cansado de serun mero gestor de desempleo. Realizábamosun trabajo basado únicamente en el registroadministrativo de datos y yo creía que nues-tra misión era otra: ser gestores de Empleoen vez de Desempleo, tener un papel másactivo. Por eso el cambio impulsado a raízde las transferencias fue un reto que sabía-mos que no podíamos desperdiciar, habíaque aprovecharlo para que las cosas fuerande otra manera”, recuerda Escudero.

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Ese año de 2001 es cuando se da cuenta deque las nuevas tecnologías van a ser un ele-mento esencial en el papel de los serviciospúblicos de empleo, como lo estaban siendoen todos los órdenes de la vida laboral ysocial. Y cuando es consciente de que habíaun problema para sumergirse en el centro dela revolución: “Cuando empecé, trabajabacon fichas manuales, sin ordenadores.Luego el Inem desarrolló un sistema infor-mático corporativo y potente pero sin ofimá-tica”. Así que es ahí cuando Escudero sepone las pilas y acude a las clases de infor-mática con la intención de aprender amanejar Outlook, Excel y algún otro progra-ma esencial para el trabajo diario de ges-tión, pero acaba encontrándose con mucho

más que eso: un universo de posibilidadesque no ha dejado de asombrarle hasta lafecha de hoy: “Descubro que se puede hacerlo mismo que hacía, pero mucho mejor. Veoque todo el esfuerzo que yo hacía por encon-trar información, esquematizarla y compar-tirla con otros se hace en Internet a golpe declic, con infinidad de posibilidades y deforma inmediata. Y eso me encanta”. Yquiere que otros participen enseguida de esedeslumbramiento: “Inmediatamente quiseponer en marcha un sistema de informaciónpara desempleados y compañeros. Tengo lasuerte de que otras personas de laAdministración, desde la dirección y compa-ñeros, intuimos la misma vía de futuro y noslanzamos en el proyecto de poner en marchala página web y facilitar que las ofertas detrabajo fueran accesibles a todos enInternet”.

La revolución en marcha

En octubre de 2001 ya se comienza a traba-jar en la idea de una web de informaciónque ofreciera ofertas de trabajo, algo quehoy suena de lo más normal pero que eracasi revolucionario en un tiempo en el que,como recuerda Escudero, una gran mayoríade personas era aún deudora de la culturade “la información es poder” y, por tanto,partidaria de la idea de que “mejor me laguardo yo para mí solo”.

En el origen y lanzamiento de Trabajasturestuvieron implicadas muchas personas: elequipo directivo, que impulsa el proyectopara desarrollar su visión de un ServicioPúblico de Empleo modelo; los responsablesinformáticos del Principado y del Inem, quefacilitan las infraestructuras técnicas y laaccesibilidad de sus sistemas; los provee-

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desde las oficinas y se cambiaron los siste-mas de comunicaciones internas para quetodo el personal tuviese acceso también aInternet. Todo estaba cambiando muy rápi-do”. ¿Resistencias al cambio? No más delas esperables. “La gente tenía que buscaren un ordenador y no aguantar cola para lle-gar a un funcionario, y, en cuanto a lasresistencia internas, la forma de vencerlasfue facilitando la labor a los gestores, dandoservicios y ventajas que ellos identificarancomo tales. Hacer públicas las ofertas detrabajo a todo el mundo cuando se estabahabituado a guardarlas era un cambio radi-cal. Recuerdo que alguien me preguntó`¿Cómo vamos a ponerla en público?¡Perdemos la gestión!´ Hubo seminarios de

dores informáticos, y, sobre todo, el personalde las oficinas de empleo, que tenían queaprender a trabajar en Internet. El mismoempleado que hasta entonces solo accedíaal sistema del Inem, ahora, desde su orde-nador, también tenía acceso a la red internadel Principado y a Internet. Manuel Escuderoevoca aquel momento: “Era un cambio tec-nológico y cultural. Antes cada uno gestio-naba sus ofertas de trabajo, ahora todaseran públicas. Al sumar las ofertas de tra-bajo de todos, las oficinas pasaron a consi-derarse oficinas de empleo y no oficinas delparo”.

Desde su misma concepción, Trabajasturfue un portal creado como un traje a medi-da, con muchas pruebas y retoques, suge-rencias felices y otras desechadas. Los téc-nicos informáticos de CTIC daban el soportetécnico, pero eran los gestores de Empleo losque lideraban el proyecto, los que teníanclaro lo que perseguían. En esa vieja usan-za artesanal cree Escudero que radica eléxito del portal: “Los informáticos nos pro-ducían lo que pedíamos, lo que pensábamosque daba la respuesta a lo que buscába-mos: servicios para los ciudadanos y paranuestra red interna. Dimos vueltas y másvueltas a posibles soluciones, participaronmuchos compañeros con sus aportaciones yasí, viendo lo que funcionaba, lo que eraposible y lo que no, el portal se fue gestan-do”.

La revolución estaba en marcha y había queimplantar los cambios en el día a día decada Oficina de Empleo: “Visitamos todaslas oficinas buscando en cada una el lugarmás adecuado para colocar el punto deautoinformación para que los ciudadanosque no tuvieran Internet pudieran usarlo

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explica Escudero. De esa forma clara y seña-lizada, hasta el usuario menos avezado nopodía perderse a la hora de elegir entre ofer-tas, formación, empresas y observatorio; ytodos, con una simple ayuda, acertaron aconfeccionarse su currículo, o a aventurarseen otras muchas posibilidades de la herra-mienta.

A partir de 2006 el crecimiento en el uso deTrabajastur ya fue tomando una importanciade difícil manejo para esa concepción arte-sanal de la que aún era deudor el portal,para lo bueno y para lo malo. Fue el preciodel éxito. Más usos, más exigencias, másincidencias y un caudal de información ytrabajo interno que ya excedía la dedicación

trabajo para explicar y convencer a la gentede que eres más grande cuanto más infor-mas y más compartes. Si compartes infor-mación, tienes mucha más. Decíamos desdeel principio que queríamos ser un serviciopara comunicar ofertas, no para depositarinformación.”

En febrero de 2002 nace Trabajastur, el por-tal web de Empleo del Principado deAsturias, con el objetivo de difundir ofertasde empleo y de darse a conocer entredemandantes y empresas, algo nada fáciltras años de ser conocidas como las oficinasdel paro. Hubo mucho escéptico ante esenuevo servicio que no iba a mandar candi-datos a las empresas ni a buscar trabajo alos demandantes, sino que creaba un sitiovirtual en el que se encontraban librementelas empresas, son sus ofertas de trabajo, ylos demandantes de empleo que quisieranenviarles sus currículos. Hoy Trabajasturtiene más de 120.000 personas con clave deacceso y contraseña y recibe más de100.000 visitas mensuales.

Las varias vidas de un portal de empleo

Después de ese primer Trabajastur, el portalno dejó de crecer y mejorar gracias a la con-tribución de muchas personas, incluidos losdemandantes de empleo que con sus suge-rencias aportaron ideas para ir redefiniendola herramienta, que técnicamente se fueconsolidando y modificando y sin la que hoyen día es inconcebible no solo el cambio delServicio Público de Empleo asturiano, sino lavida diaria de las oficinas y de miles deusuarios habituales de sus servicios.Trabajastur fue una referencia para muchosservicios de empleo de España, que vanabandonando su escepticismo proverbialacerca de la imposibilidad de poner las ofer-tas de empleo en difusión y facilitar el libreencuentro entre oferta y demanda.

En 2004 el portal sufrió un lavado de caraimportante y, dos años después, en 2006,una nueva transformación se puso en mar-cha: Trabajastur adquirió una nueva imagenmás accesible, aun sacrificando usabilidad.“Tuvimos algunas críticas porque había quedar más clics de los necesarios para encon-trar información, pero para nosotros la prio-ridad era tener la información más clarapara muchos de los usuarios que estabanalejados de esos medios. Un usuario que semaneja por la red quiere dar el mínimonúmero de clics, pero una persona pocohabituada necesita que todo esté muy claro,muy señalizado, que no se pierda, y, si sepierde, poder volver al camino principal”,

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petencias de la Formación para el Empleodesde la Consejería de Educación al ServicioPúblico de Empleo: “No queríamos un esca-parate de cursos sin que los ciudadanospudiesen obtener información sobre el con-tenido de ellos y también solicitar una plazaen esos cursos”. Otra vez un cambio técnicoexplicaba importantes cambios en la orga-nización del trabajo de los empleados públi-cos. Y se logró. Y eso es para Esther la mayorde sus satisfacciones, ver que está dandoservicio a sus propios compañeros, a losciudadanos y a las entidades colaboradorasde formación. “Tienes la satisfacción de queel trabajo que haces vale para muchos,empezando por los 400 usuarios y emplea-dos del SPE que están detrás, en el backof-fice de Trabajastur, para los que todo debefuncionar.”

La cuarta cara de Trabajastur

Manuel Escudero está orgulloso de estacuarta cara de Trabajastur: “Esta es lamayor transformación tecnológica, pasamosde algo creado en un garaje a estar soporta-do por todo un sistema informático, con todoel apoyo de ese sistema, aprovechando todala tecnología del Principado para los servi-cios telemáticos. No somos una 2.0 perotampoco somos un tablón, nos conformamoscon una 1.5., que la gente la use, que puedainteractuar y que le sea útil.”

El nuevo Trabajastur, integrado en astu-rias.es, no despistará a los habituales usua-rios. Aunque cualquier cambio siempre llevaun tiempo, como admite Esther SánchezPeinado, está convencida de que todo estáahora más claro y fácil, “llegas a dondequieres con menos clics”. Más servicios ymás profundidad en la información. Hasta

extra de Manuel Escudero. En 2008, paracolaborar en las nuevas etapas de un portalque “se nos escapaba de las manos”, seincorporó al proyecto Esther SánchezPeinado, técnica informática al ObservatorioPúblico de Empleo. A instancias del propioEscudero –a quien Esther define con admi-ración como un auténtico freakie de la infor-mática- la nueva colaboradora comienza aentrar en las tripas de Trabajastur: “Me sor-prendió la labor de Manuel, la cabeza y laimaginación que le había echado. Desdeluego CTIC tenía ya experiencia, pero laaportación de Manuel me pareció realmenteimpresionante y la verdad es que creo queno aporté nada: todo estaba hecho y todofuncionaba”.

La aportación mayor de Esther vendría deforma inmediata, cuando ya se hizo eviden-te que Trabajastur se quedaba pequeño yhabía que buscar otras soluciones. Analizarqué cambiar y qué no, por dónde crecer y enqué sentido fue una labor de equipo en laque los conocimientos de Esther fueronesenciales. Y es en ese punto cuando entrala Dirección General Informática delPrincipado con su deseo de uniformar laAdministración con el mismo sistema–todos los portales están en framework yjava- y es así cómo, cuando ya se estaba allímite de plantear una nueva programación,se acomete la gran transformación deTrabajastur: pasar a formar parte de la granplataforma del Principado, lo que suponeuna labor de migración de datos titánica,puesto que Trabajastur es el mayor portal deframework de asturias.es.

Aún vendría un nuevo reto en esta labor detransformación. Ya empezado el análisis delcambio se produce el traspaso de las com-

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los textos, más sucintos y troceados, facili-tan ahora la lectura online.

La parte de Formación se renueva incluyen-do objetivos y contenidos de los cursos yofreciendo algo importante para el usuario:la posibilidad de preinscribirse en los cursosdeseados. Otra novedad de esta cuarta carade Trabajastur es la presencia de vídeos enlos que un trabajador o trabajadora presen-ta su profesión y relata en primera personaen qué consiste. Para Manuel Escudero losvídeos son la mejor forma de entender unaprofesión y serán muy importantes en elfuturo: “En las oficinas de empleo sabemosque las personas buscan trabajo de su pro-fesión habitual, pero no reciben información

de otras profesiones que podrían realizarcon una transferencia ocupacional mínima.Un ejemplo son los albañiles, a los que hayque hablarles de nuevos perfiles como mon-tadores de edificios de nuevos materiales.Van a seguir siendo albañiles pero tendránposibilidad de ser montadores de edificiosprefabricados, y la mejor forma es viendo unvídeo sobre ese trabajo. Las personas quebuscan empleo necesitan modelos de cómose pueden hacer las cosas. No me lo cuentael gestor, ni mi vecino, lo veo yo mismo.” Lapreocupación de Manuel Escudero siguesiendo, insiste, la persona que busca traba-jo y por eso utiliza la tecnología pensandosiempre en dar servicios a esa persona.

No hay un equipo de técnicos dedicado enexclusiva a mantener en funcionamiento yactualizar Trabajastur. Esther SánchezPeinado es ahora la administradora del por-tal, pero continúa con sus responsabilida-des en el Observatorio y está convencida deque el nuevo Trabajastur “está hecho paradurar”. Los proveedores informáticos cam-bian y cada departamento del ServicioPúblico de Empleo tiene que responsabili-zarse del contenido que le afecta y de surelación con los ciudadanos en la web. Encuanto a Manuel Escudero, sigue dirigiendola oficina de Avilés y dice que se quiere des-ligar de un hijo ya con mayoría de edad y quevuela solo. Sin embargo, a la pregunta de sitiene un sueño de página futura, revive susprimeros entusiasmos: “Internet es unmundo, vamos a poder hacer cosas que hoyson ciencia ficción, toda la llamada realidadaumentada podrá ser muy útil, por ejemplo.Y se pueden encarar servicios nuevos, for-mación por Internet, hay aplicaciones quepermitirán a una persona verse en una pan-talla haciendo el trabajo de soldador ocamarero, podrá situarse en una profesióndesde una sala con un ordenador, está laposibilidad de geolocalización, los teléfonosserán fundamentales...” Escuchándolohablar, soñando posibilidades futuras,resulta difícil no pensar que a Trabajastur lequeda una larga vida y muchas y apasio-nantes transformaciones futuras.

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Se mire por donde se mire, la Oficina deEmpleo de Lugones es un caso aparte. Esuna oficina pequeña con datos de grande.Estratégicamente ubicada en el corazónindustrial de Asturias, el área de empresasocupa el sitio preferente del local, elnúmero de ofertas no conoce la crisis y lamanera de trabajar con los servicios deorientación y acompañamiento es integra-dora y proactiva. Mucho tiene que ver entodo ello el entusiasmo contagioso deldirector, Celestino Gómez, y la labor impe-cable de un equipo comprometido con sutrabajo diario.

A Celestino Gómez, tinetense que hace honora la vehemencia que se atribuye a los astu-rianos de Occidente, todo el mundo lo cono-ce en Lugones como Tino. Y cuando se dicetodo el mundo es literalmente todo elmundo. Vive, come, trabaja y pasa sus esca-sas horas de no trabajo en esta localidadsierense. Un par de llamadas o un café, yTino ya sabe bien quién está detrás de esaempresa que acaba de anunciar su llegadaa un polígono y cuándo va a necesitar traba-jadores. Rastrea ofertas como un sabueso,persigue a empresas como si fuera un bro-ker y, sobre todo, mima las relaciones conlos clientes y con las entidades colaborado-ras. Y los datos le dan razón.

Las empresas dan mucho trabajo

Pero comencemos por la mera descripción.Esta de Lugones es una oficina de tamañomedio, cubre un territorio de unos 7 km.cuadrados y da servicio a una población dealrededor de 37.000 habitantes. Está ubica-da en una de las zonas de mayor crecimien-to de Asturias –además de Lugones depen-den de esta oficina núcleos en expansión

De cuarta, y en primera

Mª Antonia Mateos

Innovación, eficacia y nuevas prácticas en la Oficina de Empleo de Lugones

como La Fresneda, Lugo y Soto de Llanera,Viella o La Corredoria-, de población joven ycon datos de desempleo mejores que lamedia de Asturias.

Una segunda característica, y esencial eneste caso de oficina peculiar: está en el cen-tro de la mayor concentración de polígonosde Asturias, esa Asturias central marcadapor Parque Principado como nuevo hito geo-gráfico y en la que se ubican los polígonosde Asipo, Silvota, Mercasturias, PuenteNora, Central Lechera y entorno, LosPeñones... Es decir, muchas de las empresasmás pujantes de Asturias están aquí y ellasson los principales clientes de la oficina. Undato: a cualquier Oficina de Empleo que sevaya, las empresas están en la primeraplanta. Aquí están a la entrada, y danmucho trabajo.

Eso es lo que dice Tino Gómez: “Las empre-sas dan mucho trabajo, al menos tal comonosotros nos planteamos el servicio que lesofrecemos a la carta. Estamos en perma-nente contacto con ellas, sabiendo muy bienqué quiere cada una para difundir y perfilarmejor las ofertas, para filtrar candidatos,para responder a lo que nos plantean. Esorequiere una relación muy estrecha y deaños: sabemos muy bien a quién llamar encada empresa y hasta a qué hora llamar.”Pero esta relación actual, que contada así yahora parece la más natural de las relacio-nes, ha llevado su tiempo: “Las empresasahora vienen solas, pero no fue fácil. Lashabían echado del Inem y hubo que conven-cerlas para volver”. Y esa labor de recon-quista ha sido tarea de años.

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Se busca persona que sepa hacer muñecas

Tino Gómez llegó a Lugones en 1998 proce-dente de Grado, donde durante cinco añosfue director de la Oficina de Empleo. En rea-lidad, fue director de oficina desde su pri-mer destino, de 1990 a 1993, en Viveiro(Galicia). En Lugones se encontró con unaoficina “pequeñita, de las peor dotadas deAsturias en personal -3 personas en losmejores momentos- saturada de trabajo yfalta de espacio. Era difícil trabajar enaquellas condiciones”. Pero nada arredró aun hombre cuyo espíritu de superación serefleja hasta en su formación: ya trabajandoy padre de dos hijas, se diplomó enRelaciones Laborales, “una titulación acor-de con lo que trabajaba día a día”.

Tras las transferencias en 2001 se pasó aotra oficina que permitía desarrollar mejorun trabajo que ya empezaba a dar unosresultados más que sorprendentes en elcapítulo de ofertas. De 10 ofertas al mes –yeso en el mejor mes- se estaba pasando acifras que pronto alcanzarían las 10 ofertasen un solo día. ¿Cómo se produjo ese espec-tacular incremento en las ofertas? La res-puesta de Tino es simple: difundiéndolas enInternet y en los tablones de anuncios detodas las oficinas. Es simple hoy, pero eramenos entendible en los noventa. “Era unsacrilegio para muchos, te señalaban con eldedo: te estás cargando los principios bási-cos del Inem, que es que la gente tiene queir a las ofertas por estricto orden de antigüe-dad. Los que queríamos cambiar argumen-tábamos que debíamos buscar a los quequieren trabajar y no a los más antiguos delparo. Daba mejor resultado el anuncio de la

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ca, se han “gestionado” desde aquí, deforma directa o indirecta, 1.400 puestos detrabajo.

De ese espectacular salto vino, a juicio deldirector, la ansiada mayor dotación de per-sonal. “Cuando se vio que una oficina decuarta tenía ratios de primera, los jefes apo-yaron el incremento de personal”. Se fueganando personal a medida que se veían nosolo las necesidades, también las posibili-dades de la propia oficina. “No paro depedir”, reconoce el director, ya desde lanueva sede de la oficina, inaugurada enoctubre de 2009. Si en 2001 la Oficina deEmpleo de Lugones contaba con 3 personas,hoy son ya 14: 13 mujeres más el director.

oferta de trabajo que andar buscando gentecon antigüedad y ninguna disponibilidad.”

Ese fue el primer secreto de la oficina deLugones, un tablón con anuncios de modelorudimentario pero efectivo. Y todavía seacuerda Tino de la primera oferta que pusoen aquel tablón: monitor/a para construirmuñecas para un curso en la cárcel deVillabona. A través de ese anuncio, y delindispensable boca a oreja, llegó a la ofici-na una artesana de Oviedo, y la cárcelencontró la formadora que estaba buscan-do.

Así comenzó el regreso de las empresas.Veían sus ofertas difundidas y, lo másimportante, cómo acudían a ellas mejorescandidatos. La fórmula desde entonces es lamisma: “Primero, captación de ofertas;segundo, difusión, y tercero, seguimiento. Yen el seguimiento está la clave, a su juicio:“La gente de las oficinas no quería llamar alas empresas porque temían recibir malascontestaciones. Cuando las empresasempezaron a recibir nuestras llamadas pre-guntando simplemente `¿Cómo le fue con loscandidatos que recibió?´, hasta se asusta-ban, les parecías un raro. Pero ese segui-miento, conocer qué pasó, es lo que te da lainformación y el conocimiento para mejo-rar”.

Esa nueva gestión se fue traduciendo en lamultiplicación de las ofertas, más especta-cular con el afianzamiento de Trabajastur, laweb del Servicio Público de Empleo deAsturias. Según Tino, “una auténtica bendi-ción” que permitió difundir más de 2000ofertas anuales en los últimos ejercicios. Porponer los datos más recientes, en el primersemestre de 2010, en plena crisis económi-

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Pero además -y aquí viene otra de las pecu-liaridades de esta oficina- Tino Gómez cuen-ta también con el trabajo de 8 personasmás: las 3 del servicio de orientación exter-nalizado (Opea) y las 5 de la entidad querealiza labores de apoyo al empleo en el pro-grama de acompañamiento.

Orientación: integración sin pegas

Los servicios de orientación y acompaña-miento están externalizados. Pero eso noimpide que en la oficina de Lugones entien-dan que las entidades que hacen ese traba-jo están colaborando con el Servicio Públicode Empleo para alcanzar sus objetivos y, portanto, la relación con ellos es constante.

Funcionalmente, están integrados en el díaa día de la oficina. Esta integración suponeun cambio tan importante como lo fue en sudía la difusión de ofertas. Y también funcio-na.

Las dos técnicas de UGT, entidad que ofreceel servicio de orientación, están en un localvecino a menos de 300 metros de la oficinay aún más cerca de golpe de teléfono diario.Para Tino Gómez, “son gente que nosotrosconsideramos de nuestra oficina. Las orien-tadoras están integradas, se adaptan anosotros y a nuestras directrices y mantene-mos una relación extraordinaria”. Es cons-ciente de que la orientación no goza debuena prensa, y tiene su propia teoría:

“Quizá porque hay servicios externalizadosen la Administración en los que parece quesomos nosotros los que trabajamos paraellos, y los dejamos hacer lo que quieren, sincontrol diario. Yo creo que son las entidadeso empresas externas las que deben prestarlos servicios que les contratamos y adap-tarse a nosotros, pero, eso sí, hay que darlesalgo a cambio: hacerles sentirse integradas,pero también, y en el mejor sentido, contro-ladas. Para mí es un servicio fundamental ysolo puedo decir que el año pasado pedíincremento de número de acciones porqueno me llegaban y este año, al ritmo quevamos, tengo mis dudas”. A principios deseptiembre de 2010, de las 450 personasasignadas en mayo más de 250 ya habíaniniciado tutoría.

Los usuarios de la oficina conocen y deman-dan la orientación cada día más y ese es elprimer indicio de éxito de todo el equipo. Enopinión del director de la oficina de Lugones,“sacar el jugo” a esas horas de valor extra-ordinario es el primer objetivo. ¿Cómo?Dedicándolas a aquellas personas que deverdad las necesitan y las van a aprovechar.En ese punto la implicación de todas laspersonas de la oficina es crucial: debendetectar a aquellas personas para las queese servicio puede serles útil. Y eso suponeun trabajo de día a día con todos los usua-rios, hay que estar bien atentos a ese chavalque quiere apuntarse a 4 cursos: “tras elpaso por orientación, puede que pida 4 cur-sos, pero serán otros 4 cursos, seguro”.

Para explicar más formas de aprovechar almáximo el servicio externo de orientación,Tino tiene hasta una fórmula: “i + or”. Y laexplica: “Las orientadoras facilitan el acce-so a la información y, además, dan orienta-ciones. La información sobre cursos y ofer-tas de trabajo está en la página web, pero

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las orientadoras conocen de primera manolo que buscan las empresas de nuestrazona. Aquí ellas participan en la gestióndiaria igual que el personal de la oficina.Nos echan un cable importante y con suexperiencia mandan a candidatos adecua-dos al perfil, no se equivocan. Nosotrosencantados y ellos, también. Si un orienta-dor no tiene nada que ofrecer, acaba que-mado. Nosotros los integramos, les damos laposibilidad de entrar en la base de datos sinpegas, de sentirse parte importante de lagestión diaria y de ofrecer una batería deservicios como la nuestra, lo que les permi-te hacer mucho mejor su trabajo y a nosotrosbeneficiarnos de ello. Y todo redunda enbeneficio de los usuarios, que es lo impor-tante”.

Acompañamiento: seguimiento para eléxito

En 2006 la oficina de Lugones incorporó elprograma de “acompañamiento para elempleo”. El servicio está externalizado y lorealiza una entidad sin ánimo de lucro queconsiguió el contrato en una convocatoriapública. El ajuste entre la entidad y la ofici-na de empleo llevó su tiempo, hasta el plenoentendimiento y rendimiento actuales:“Tendían a trabajar con desempleados queles parecían fácilmente colocables, pero en3 años les hemos cambiado la forma de tra-bajar. Llevó su tiempo, conversaciones ymantenernos en nuestra posición de clientesexigentes, es la forma que funciona.”

Para definir las claves del ajuste, nadamejor que un símil futbolístico: “Un controlcomo el marcaje férreo de Puyol o Piqué. Verquiénes van al programa, qué pasa con ellosen la primera entrevista, por qué algunos lo

dejan o son rechazados, por qué otros tar-dan en encontrar trabajo”. Para saber todaesa información se recurrió a entrevistascon las personas que estaban realizando elprograma, conversaciones “relajadas, sinpapeles, confidenciales” de las que salieronlas pautas para lograr sacar todo el partidoal programa de acompañamiento, y ser exi-gentes con él. Punto uno: “No esperar a losresultados finales, hay que hablar todos losdías, con quienes prestan el servicio y conlos usuarios. Con los rechazados, desdeluego, de forma inmediata. En ocasiones,hay problemas personales que dificultan elcumplimiento del programa y a lo mejordeben ir a orientación o cursos, pero enotros, después de la conversación, llamo al

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servicio y digo: `¿Cómo os lo devuelvo: conpapel de regalo o va solo´?”

Para que toda la maquinaria funcione esesencial la implicación de todo el equipo dela oficina, ya desde el acceso a un programaque conocen muy bien. Desde el auxiliarhasta el técnico, todos participan en lassesiones informativas grupales con losdemandantes de empleo –incluso aquellosque habían confesado su horror a hablar enpúblico- y todos saben reconocer a un can-didato al programa en cuanto lo tienenenfrente o cuando lo ven mirando el tablóndía tras día. “Ese que viene y busca, aunquesea difícil, es el que debe ir al programa”.Esas son las personas necesitadas y moti-vadas a las que se les ofrece acudir a lassesiones informativas, en las que se les dicelo que se pretende con realismo, que “nadieobliga a nada, se les cuenta que se les va aayudar a encontrar trabajo, no hay ofertasmaravillosas, pero sí redes y contactos, laspuertas abiertas de departamentos deRecursos Humanos, y eso no es poco”. Laspersonas dirigidas desde la oficina sesuman a quienes ya designa el Consejo rec-tor del Servicio Público de Empleo - “ElConsejo nos obliga a ofrecer el servicio prio-ritariamente a unos colectivos, no a obligara ir: eso hundiría el programa”.

Otro tema de crucial seguimiento para eléxito: ver cuántas ofertas de trabajo segeneran. “Si los comerciales de la entidadcolaboradora prospectan bien las necesida-des de personal de las empresas, si pateanlas calles, tienen que entrar ofertas sema-nalmente, y eso hay que seguirlo y animarlo.Si pasa una semana sin ofertas entrantes,hay que llamar para ver qué está pasando”. Tras estas mejoras en el trato a las perso-nas, en el seguimiento de los casos másdifíciles, en la continuidad del personal dela entidad colaboradora y hasta en la propiaubicación de sus dependencias en la locali-dad, llegó el giro radical. “Hoy tenemos elprograma de acompañamiento lleno y dandofrutos”, afirma Tino. De las 114 personasprevistas para atender en este ejercicio, aprincipios de septiembre ya se había traba-jado individualmente con 90, y 50 ya esta-ban trabajando.

Y, por cerrar con otro símil futbolístico¿cómo se logra ser de Lugones y galácticos?“Con el esfuerzo de toda la oficina. Somosun equipo y somos conscientes de que for-mamos parte de la red de oficinas delServicio Público de Empleo, a la que creoque aportamos valor y de la que recibimosapoyo. Disponer de tantos servicios, como en

las grandes oficinas, es una satisfacciónpara la gente que trabaja contigo. Y todoslos que han pasado por aquí, y quienesestán ahora, han sido buenos sin excepción,todos. Las mujeres que me rodean ahoramismo son todas unas fenómenas trabajan-do. Y los que van viniendo se van integran-do. El éxito es del grupo. Si quieres haceralgo bien, mira cómo lo hace el que lo hacebien. Estoy convencido de que la energía ylas actitudes se contagian”.

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Introducción

En este artículo se lleva a cabo un análisisde las personas demandantes no ocupadas(DENOS ) inscritas en el Servicio Público deEmpleo del Principado de Asturias en elperiodo comprendido entre mayo de 2005 yjunio de 2008, atendiendo especialmente ala posición relativa de las mujeres respectode los varones. Además, se estudian lastransiciones al empleo, por niveles de estu-dio y grupos de edad. Para ello, se utilizanlas bases de datos de Demandantes deEmpleo y del Registro de Contratos delServicio Público de Empleo del Principado deAsturias.

Para una correcta interpretación de losresultados es necesario considerar que losdatos utilizados se refieren a demandantesde empleo que hacen su búsqueda a travésde los servicios públicos de empleo y no tie-nen porqué tener las mismas característicasque el total de buscadores de empleo. Esdecir, los resultados no deben generalizarseal total de buscadores de empleo.

Para el periodo considerado contamos conun total de 96.229 hombres y 118.386 muje-res. En promedio, los hombres tienen 8meses con inscripción en alta como deman-dantes y las mujeres 11; luego, los periodosde inscripción como demandantes de lasmujeres asturianas son más largos que los

Las mujeres asturianas comodemandantes de empleo1

2 Para llegar al concepto de DENOS se excluyen del total dedemandantes inscritos: los demandantes de otros servicios(como formación, por ejemplo), los demandantes suspendi-dos, los jubilados, los pensionistas y los procedentes deexpedientes de regulación de empleo (por suspensión deempleo) y, obviamente, los demandantes ocupados. El moti-vo de trabajar con DENOS en lugar de con demandantes ins-critos es que los grupos excluidos no son buscadores deempleo en sentido estricto (o, al menos, no como los demás).

de los hombres asturianos. Variables claveen este tipo de análisis son la cohorte denacimiento y el nivel de estudios, puesto queestán relacionados con diferencias relevan-tes en el comportamiento de los demandan-tes de empleo en el mercado de trabajo. Porejemplo, por cohortes y para ambos sexos,dos de las generaciones mayores (las naci-das en 1941-45 y 1946-50) tienen los valo-res medios de meses como DENOS más ele-vados, mientras que los más bajos se obtie-nen para las dos más jóvenes (1986-90 y1991-95) y la de 1936-40.

También para ambos sexos, el nivel de estu-dios que concentra más inscripciones deDENOS es la primera etapa de educaciónsecundaria con Graduado Escolar (Gráfico1). En la distribución por nivel de estudios,en los niveles superiores hay más mujeresacumuladas para todas las generacionesque hombres, de manera especial para losestudios universitarios de primer ciclo(diplomaturas).

Si analizamos en detalle las especialidadesdel nivel educativo (en aquellos niveles enque es posible), las mujeres se concentranen un menor número de áreas de conoci-miento que los hombres. Además, se obser-van concentraciones en especialidades rela-cionadas con la tradicional mayor presenciade las mujeres en determinados estudios.Aunque esto podría obedecer sencillamentea que en general hay más mujeres que hancursado esos tipos de estudios, puede tenerque ver con la existencia de mecanismospeculiares de búsqueda de empleo en deter-minadas especialidades de estudios. Estose aprecia en la relevancia de las deman-dantes vinculadas a especialidades docen-tes y de enfermería entre las mujeres con

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1 Este articulo sintetiza parte del estudiosobre Mujer y mercado de trabajo en Astu-rias encargado por el Servicio Público deEmpleo del Principado de Asturias al profe-sor Miguel Ángel Malo, de la Universidad deSalamanca, realizado en colaboración con laprofesora Begoña Cueto, de la Universidadde Oviedo.

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formación profesional (Gráfico 2), con diplo-maturas universitarias (Gráfico 4), y en laimportancia de los estudios de letras yhumanidades (sobre todo derecho) entre lasque tienen una licenciatura universitaria(Gráfico 5).

La transición al empleo

Por lo que respecta a la primera transiciónobservada al empleo, para ambos sexos lasgeneraciones mayores tienen porcentajes deprimera transición al empleo menores quelas generaciones más jóvenes, con la excep-ción de las dos generaciones más jóvenes,1986-90 y 1991-95, inmersas en sus proce-sos de inserción laboral inicial tras salir delsistema educativo (Gráfico 6).

En todas las generaciones existe un incre-mento del porcentaje de transición alempleo creciente con el nivel de estudios,aunque para los niveles de estudios univer-sitarios se obtienen valores algo por debajode los correspondientes a enseñanzasmedias. Esto mostraría que los universita-rios que buscan empleo a través de los ser-vicios públicos de empleo son un grupoespecífico de dicho nivel de estudios, que notiene porqué ser representativo del total deuniversitarios. No obstante, cuando se ana-liza la probabilidad observada de transiciónal empleo, los niveles educativos más altosdan lugar a una probabilidad más elevadade tránsito al empleo que otros niveles deestudio.

Una de las principales diferencias entrehombres y mujeres está en los niveles deestudio más bajos, donde los hombres tie-nen porcentajes de transición al empleo másaltos que las mujeres (para todas las gene-raciones).

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Considerando las diferencias entre las espe-cialidades dentro de cada nivel de estudioshay una elevada dispersión sin regularida-des claras. Las menores tasas de transiciónal empleo (dentro de cada nivel de estudios)se registran en especialidades fuertementevinculadas al sector público (como educa-ción y sanidad), que tienen sistemas propiosde intermediación y acceso al empleo ajenosa los servicios públicos de empleo (Gráfico 9para las diplomadas y Gráfico 10 para laslicenciadas).

Análisis econométrico

El análisis previo es descriptivo, lo cualquiere decir que las relaciones encontradaspodrían esconder interacciones de otrasvariables. Para apoyar las conclusionesalcanzadas hasta el momento, el análisis secompleta con unas estimaciones economé-tricas que pretenden calcular cuál esimpacto de cada variable sobre la transiciónal empleo excluyendo el efecto simultáneodel resto de variables.

El análisis econométrico confirma que lasmujeres nacidas antes de 1961-1965 tienenuna probabilidad mucho menor de acceder aun empleo que las de dicha generación (un8 por ciento menor las nacidas en 1959-1960 y más de un 40 por ciento las genera-

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ciones anteriores) y para las jóvenes la pro-babilidad es mucho mayor (más de un 50por ciento las nacidas después de 1980).Este resultado también se obtiene para loshombres, aunque su magnitud es menor, loque refleja que el efecto de la edad es supe-rior para las mujeres que para los hombres(Gráfico 11).

Las estimaciones econométricas tambiénconfirman que niveles educativos más altosdan lugar a una mayor probabilidad de trán-sito al empleo (más de un 50 por ciento paraniveles superiores a la educación secunda-ria). Al igual que ocurre con la generación, elefecto es mayor en el caso de las mujeresque para los hombres, para cada nivel for-mativo. En resumen, entre los demandantesde empleo en los servicios públicos deempleo quienes tienen un mayor nivel deestudios encuentran más fácilmente (omenos difícilmente) un empleo.

Por otra parte, se encuentra que la antigüe-dad como DENO reduce claramente la pro-babilidad de tránsito al empleo, en especialpara las mujeres (se obtienen probabilida-des positivas a partir de 2004). Es decir,cuanto más tiempo pasa en desempleo unDENO más difícil resulta el acceso alempleo.

Análisis de la reincidencia como deman-dante de empleo

Por último, el análisis se ha completado conun estudio de las reincidencias en la situa-ción de DENO tras haber pasado por unempleo, a fin de valorar la estabilidad de lastransiciones al empleo.

Por niveles de estudio, las mujeres tienenporcentajes de reincidencias más elevados

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en todos los niveles de estudio que los hom-bres. Son las mujeres de más edad (en espe-cial las nacidas en 1941-45 y 1946-50) lasque presentan más reincidencias en todoslos niveles de estudio mostrando así, deforma indirecta, una mayor inestabilidadlaboral y un mayor grado de rotación queotras generaciones. En general, para lasmujeres parecen más relevantes las diferen-cias en reincidencias entre generacionesque entre niveles de estudio (Gráfico 12). Noobstante, el modelo econométrico permitedistinguir que un mayor nivel educativoreduce el número de reincidencias (el efectodel nivel universitario se sitúa entre 0,1 y0,2) y que este efecto “protector” de losestudios es mayor para las mujeres quepara los varones (Gráfico 13).

Atendiendo a las especialidades dentro decada nivel de estudios y aunque hay diferen-cias importantes por niveles de estudio, hayáreas de conocimiento que, en general,incrementan el riesgo de tener más reinci-dencias como demandante. Al igual quepasaba en la primera transición observadaal empleo de los demandantes, esto sucedepara las especialidades docentes (dentro detodos los niveles de estudio) y también paraalgunas vinculadas con la salud.

En todo caso, los estudios universitariosreducen el número de reincidencias comodemandante, efecto positivo que se añade alos ya mencionados con anterioridad demayor facilidad de transitar a un empleodesde la situación de demandante y, engeneral, de tener historias laborales conmayores niveles de ocupación a lo largo dela vida. También cabe señalar que paraambos sexos, pero sobre todo para las muje-res, los títulos propios y de especialización

es el nivel de estudios que más reduce elnúmero de reincidencias como demandantede empleo.

Conclusiones

Los resultados muestran que las generacio-nes jóvenes de mujeres demandantes tran-sitan más fácilmente al empleo y tienenmenos reincidencias como demandantesque las de generaciones mayores. El nivel deestudios se configura como una variableclave, de forma que cuanto más elevado esel nivel formativo, mayor es la probabilidadde transitar al empleo y menor el número dereincidencias como demandante, paraambos sexos pero en especial para lasmujeres.

Las demandantes de empleo con especiali-dades vinculadas a la docencia y algunasrelacionadas con la salud muestran (en tér-minos relativos) problemas específicos paratransitar al empleo y más reincidenciascomo demandantes de empleo (con la consi-guiente mayor rotación laboral). Esta con-clusión no se aplica necesariamente a todaslas tituladas de esas especialidades, sino algrupo concreto que busca trabajo a travésdel servicio público de empleo.

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Este artículo aborda la movilidad ocupacio-nal de las mujeres demandantes de empleoen el mercado de trabajo en Asturias. Paraello, se utilizan las bases de datos deDemandantes de Empleo y del Registro deContratos del Servicio Público de Empleo delPrincipado de Asturias, desde junio de 2005a mayo de 2009. Además, se prestará espe-cial atención a las diferencias existentes enfunción del nivel formativo, el tipo de con-trato y la cohorte de nacimiento. Como severá, existe una relevante segregación ocu-pacional por sexo, pues las ocupacionesmás frecuentes a las que acceden mujeres yhombres demandantes de empleo en los ser-vicios públicos de empleo son bien distintas.

Introducción

El primer paso en el estudio de la movilidadocupacional es el análisis de la estructuraocupacional por sexo en Asturias (Gráfico 1).Los datos de la Encuesta de Población Acti-va nos permiten señalar que el grupo ocupa-cional de mayor tamaño relativo es el detrabajadoras de servicios de restauración,personales, protección y vendedoras decomercio, que sobrepasa el 25 por cien. Elporcentaje de mujeres en los grupos ocupa-cionales de mayor cualificación se sitúa entorno al 8 por cien y los grupos no cualifica-dos representan aproximadamente el 15 porcien. Esta distribución presenta diferenciasmuy claras respecto a la de los hombres, enlos que el grupo mayoritario es el de artesa-nos y trabajadores cualificados de indus-trias manufactureras, construcción yminería y donde, además, la proporción detrabajadores no cualificados es más eleva-da.

La movilidad ocupacional de las demandantes de empleo según niveles de instrucción y grupos de edad1

2 En sentido estricto los DENOs (Demandantes de Empleo NoOcupados), usando la terminología técnica acuñada por lasestadísticas del Servicio Público de Empleo Estatal (antiguoINEM).

3 El total de demandantes de empleo durante dicho periodoes de 257.962 personas, de las que el 53,3 por ciento sonmujeres.

Ocupaciones más habituales por nivel for-mativo

De cara a la interpretación de los resultadosque siguen es necesario precisar que losdatos se refieren a demandantes de empleoen los servicios públicos de empleo y no tie-nen porqué generalizarse al total de busca-dores de empleo. Por otra parte, los datosutilizados permiten observar únicamentedurante una parte de la carrera laboral (laque transcurre entre mayo de 2005 a mayode 2009). En resumen, los resultados serefieren a las personas que buscan empleo através de los servicios públicos de interme-diación laboral.

El colectivo de demandantes de empleo enlas oficinas públicas de empleo del Princi-pado de Asturias2 de mayo de 2005 a juniode 2009 que han conseguido al menos unempleo durante el periodo consideradoalcanza las 164.493 personas3 (de las que el51 por ciento son mujeres). Un 26,2 porciento ha tenido un único contrato duranteestos cuatro años, un 19,7 por ciento hatenido 2 contratos, un 14 por ciento ha teni-do 3 y un 10,2 por ciento 4. El restante 29,8por ciento ha tenido cinco o más.

Los datos son muy ricos en algunos aspec-tos. Así permiten un nivel de desagregación

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(1) Este articulo sintetiza parte del estudiosobre Mujer y mercado de trabajo en Astu-rias encargado por el Servicio Público deEmpleo del Principado de Asturias al profe-sor Miguel Ángel Malo, de la Universidad deSalamanca, realizado en colaboración con laprofesora Begoña Cueto, de la Universidadde Oviedo.

en la ocupación de 4 dígitos, algo muy pocohabitual. Para simplificar la presentaciónde los resultados, la descripción de las ocu-paciones se restringe a las que suponen el75 por ciento del total. Las tres ocupacionesmás numerosas, con más del 8 por cientodel total son: personal de limpieza, depen-dientes y camareros. Todas ellas están cla-ramente vinculadas a las mujeres y, así, deltotal de contratos de cada una de estas ocu-paciones, las mujeres suponen más del 80por ciento en las dos primeras y 59,3 porciento en la tercera. En cambio las siguien-tes cuatro ocupaciones están relacionadascon la industria y la construcción, y la pre-sencia femenina es minoritaria.

Por niveles de estudio, se observa que laconcentración en unas pocas ocupacioneses muy relevante para niveles de estudiobajos, mientras que a medida que se consi-

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deran niveles de estudio más altos, la can-tidad de ocupaciones a las que accedenambos sexos va creciendo. No obstante, lasmujeres presentan una mayor concentraciónque los hombres (para todos los niveles edu-cativos, tal y como se observa en los gráfi-cos 2 a 9).

Como resulta lógico, las ocupaciones a lasque acceden las personas demandantes deempleo son distintas en función de su niveleducativo y resultan más diferentes aún sise trata de niveles con especialización fren-te a aquéllos no especializados. Así, en losniveles educativos sin especialización lasmujeres se ocupan como personal de limpie-za, camareras, cocineras y dependientasmientras que los hombres lo hacen en unmayor número de ocupaciones, vinculadasfundamentalmente a la construcción y laindustria.

En los niveles de estudio más altos, apare-cen las enfermeras, ocupaciones vinculadasa la gestión de empresas (taquígrafas,recepcionistas, auxiliares administrativas,etc.), animadoras comunitarias, profesiona-les de la enseñanza, médicos, secretariasadministrativas, educadoras sociales, etc.En estos niveles, se mantiene la relevanciade ocupaciones de baja cualificación comodependientas y personal de limpieza. En elcaso de los hombres, aunque de formamenos acentuada, también aparecen ocu-paciones de baja cualificación en niveles deestudio altos.

Si atendemos a las especialidades educati-vas más numerosas entre las mujeres -enfermería, docencia y gestión yadministración de empresas-, se observaque el mejor ajuste en términos de relación

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de la ocupación desarrollada con los estu-dios cursados se da en enfermería. En lasotras dos especialidades aparecen diferen-cias relevantes entre los estudios cursados yla cualificación exigida que cabe atribuir alas ocupaciones desempeñadas.

Al añadir en el análisis la cohorte de naci-miento, se aprecia que las ocupaciones enlas que se emplean mujeres mayores ymujeres jóvenes con bajo nivel educativoson distintas. Así, entre las primeras predo-mina con claridad el personal de limpiezamientras que las segundas se emplean fun-damentalmente como dependientas y cama-reras. El análisis en los niveles educativosmás elevados y especializados resulta com-plejo por la enorme diversidad de ocupacio-nes, sin que exista un pequeño grupo quepredomine claramente.

Movilidad ocupacional según tipo de con-trato

La siguiente cuestión que se ha abordado esla existencia de diferencias en la movilidadocupacional en función de si el tipo de con-trato es temporal o indefinido. La evidenciaencontrada anteriormente permanece. Esdecir, existe una mayor concentración de lasmujeres en menos ocupaciones, el númerode ocupaciones a las que se accede seincrementa conforme aumenta el nivel deestudios -aunque en menor medida para lasmujeres- y se mantiene una participaciónrelevante de ocupaciones de baja cualifica-ción en los niveles de estudio más altos.

En resumen, tanto en los contratos tempora-les como en los contratos indefinidos seobserva que existe segregación ocupacional:las mujeres están concentradas en un

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menor número de ocupaciones que los hom-bres y las ocupaciones más importantespara cada sexo son diferentes.

Un resultado adicional es que los contratostemporales se utilizan con más intensidaden determinados tipos de puestos de traba-jo, principalmente, no cualificados. Por elcontrario, en los contratos indefinidos de laspersonas con niveles de estudio más eleva-dos, aunque hay un porcentaje relevante deocupaciones poco cualificadas, aparecenotras ocupaciones de mayor cualificación.

En las páginas anteriores se ha explicadoque un 26,2 por ciento ha tenido un únicocontrato durante los cuatro años objeto deanálisis, por lo que únicamente es posibleanalizar qué ocupación ha desarrollado. Enel resto de los casos, es posible estudiar lamovilidad ocupacional entre los distintostipos de contratos o entre distintos contratosdel mismo tipo.

Entre las mujeres que han tenido en el perio-do considerado contratos temporales, siatendemos a las ocupaciones correspon-dientes tanto al primer como al último con-trato temporal encontramos los mismosresultados, es decir, las ocupaciones yaexplicadas para cada nivel de estudios. Así,las ocupaciones cualificadas que tienenespecial relevancia en los niveles de estudioelevados para el primer y el último contratotemporal están relacionadas con la ense-ñanza y la salud, actividades vinculadas alsector público con sistemas de gestión desustituciones basados en una utilizaciónintensiva de diferentes tipos de contratostemporales.

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Respecto a la movilidad sectorial entre losdemandantes, es reducida tanto para hom-bres y mujeres. Entre las personas que hantenido más de un contrato casi la mitad noha cambiado de sector, y en torno a una ter-cera parte ha pasado por dos ramas de acti-vidad. Para todos los niveles de estudio hayuna elevada concentración en pocas ramasde actividad y, como ya ocurría para las ocu-paciones, las mujeres tienden a concentrar-se en un menor número de sectores. Sidistinguimos en función del grado de espe-cialización de los estudios, en los niveleseducativos no especializados, las mujeresse emplean en hostelería, actividadesempresariales o comercio mientras queentre los hombres aparece también la cons-trucción. En los estudios técnico-profesio-nales superiores, en las diplomaturas y enlas licenciaturas también aparece la admi-nistración pública y la educación.

En definitiva, además de una baja movili-dad ocupacional, también se observa unareducida movilidad sectorial entre losdemandantes de empleo, tanto para muje-res como para hombres y para todos losniveles de instrucción. No obstante, se apre-cian diferencias importantes: para lasmujeres demandantes la movilidad sectoriales aún menor que para los hombres y la con-centración en un número menor de activida-des económicas es mayor que entre loshombres. En definitiva, hombres y mujeresdemandantes de empleo están muy vincula-dos a sus ocupaciones y sectores.

Conclusiones

Todos los demandantes (dentro de cadasexo, debido a la segregación ocupacionalpor sexo) parecen competir por todos los

puestos disponibles y aquellos que tienen unnivel más alto de estudios lo que consiguenes tener abiertas una serie de posibilidadesadicionales que las personas de baja cuali-ficación tienen fuera de su alcance. Estosresultados sugieren que para facilitar elacceso de las personas con más bajo nivelde estudios y fomentar el ajuste adecuadode los que tienen niveles más altos, la inter-mediación laboral podría centrarse en faci-litar la búsqueda de empleo a estos últimosentre los puestos de trabajo que están res-tringidos al nivel de estudios que poseen,liberando así posibilidades de empleo paralas personas con menores niveles de estu-dio. Sería para estos últimos para los que elcambio de ocupación podría ser menos cos-toso (en términos de tiempo requerido parala inversión en formación y adaptación) y,por tanto, la manera de abrirles todavía másoportunidades sería que pudieran acceder adiferentes ocupaciones. Ambas medidas,que deberían ser simultáneas, tendrían queestar especialmente centradas en las muje-res, al estar afectadas con mayor intensidadpor la segregación ocupacional y la impor-tancia de ocupaciones de baja cualificaciónentre las demandantes con altos niveles deestudio.

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Crivencar / Tierra AsturModelo propio de gestión de RRHH

Tomás F. Santos VarelaDirector de RRHH y Calidad

Introducción

Crivencar/Tierra Astur es una empresa deorigen familiar que nace en 1982 en la zonadel Oriente Asturiano. Cuenta en la actuali-dad con una red de establecimientos de pro-ductos asturianos, un total de 7 centros quese caracterizan por su carácter artesanal,basándose en la naturaleza, la calidad y lahistoria de Asturias.

Desde su inicio, y tras 28 años de actividad,el objetivo de la empresa se ha mantenidoclaro y transparente: concienciar al consu-midor final de la calidad de los productosrepresentados en cada uno de nuestrosestablecimientos. Para ello se ha hechovaler de una imagen perfectamente diferen-ciada, fresca e innovadora, que la sitúan,sin ningún tipo de duda, como empresa líderen el sector, tanto en su línea de alimenta-ción, como en su línea de hostelería.

Por un lado se encuentra la línea dedicada aalimentación, con el nombre de Crivencarintegrada por tres establecimientos, endonde el principal objetivo es la venta deproductos asturianos elaborados artesanal-mente. Culmina la estructura de la redcomercial el CLC donde se realiza una acti-vidad de venta directa tanto a clientesmayoristas como a consumidores finales; eincluso mediante el canal Internet a travésde nuestra Tienda Virtual (www.productos-deasturias.com).

Por otro, esta la Hostelería, estructuradamediante una cadena de sidrerías que, conel nombre de Tierra Astur, permiten al clien-te disfrutar dentro de cada establecimientode los productos disponibles en nuestrastiendas, tras una cuidada y profesional ela-

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Entonces, ¿cuál es el papel del Departa-mento de RRHH? Se podría resumir de estamanera:

1º Surge la Misión del Departamento deRRHH de Crivencar/Tierra Astur:

“proveer de soporte y facilitar el desarrollodel personal, para que éste lleve a cabo losplanes y programas, con una productividady un valor agregado insuperables, en unambiente de excelente clima organizacional,retador y motivante, con orientación a lamáxima rentabilidad y ética del negocio,ofreciendo programas de formación y desa-rrollo de carrera a su personal, y finalmente,cumplir con todos los requerimientos rela-cionados con la legislación laboral y prácti-

boración. Los establecimientos disponen deuna decoración singular basada en detallesy muebles asturianos antiguos, favorecien-do un ambiente familiar y acogedor donde elcomensal se transporta a la Asturias deantaño, recreándose en la más tradicionalcomida regional con una garantía total decalidad y servicio. Actualmente contamoscon tres centros Tierra Astur: uno en la CalleGascona (Bulevar de la Sidra) de Oviedo;otro en Colloto; y el último de reciente aper-tura en Gijón, (playa de Poniente).

Política de RRHH de Crivencar/Tierra Astur

La misión de nuestra empresa es “ la recu-peración, promoción y comercialización deProductos Asturianos , que mediante la con-ducta de sus empleados ofrece un serviciobasado en la CALIDAD, la DIFERENCIACIÓN yla EFICIENCIA, con el objetivo de lograr lasatisfacción total del cliente”. Es decir, con-siste en tener los empleados más capaces ycompetentes, para cumplir con las expecta-tivas fijadas en la planificación con el obje-tivo de perseguir nuestros Valores.

En la cadena de valor de nuestra organiza-ción lo que nos hace diferentes e irrepetiblescomo organización son: Nuestros trabajado-res. Son ellos los únicos capaces de generardiferenciación, adelantarse al futuro y lograrque un grupo sea más que la suma de losmiembros que lo componen. Por ello, debenser cuidados, atendiendo a su especialnaturaleza: se atenderán sus necesidades,se aprovecharán sus habilidades, se respe-tará su diversidad y se posibilitará su desa-rrollo personal y profesional para que todo elvalor que de ellos emane revierta comovalor para la empresa y viceversa.

cas generales en el mercado laboral de refe-rencia”. Es decir, las responsabilidadesson:

• Recomendar, desarrollar y obtener aproba-ción del CD (Comité de Dirección) para Polí-ticas, Prácticas y Procedimientos de RRHH,para adaptar y desarrollar la cultura decompromiso Crivencar/Tierra Astur.

• Comunicar e implantar Políticas y Procedi-mientos de RRHH.

• Asesorar a Directores, Dueños de Casa,Responsables para interpretar y aplicar lasPolíticas y Procedimientos.

• Supervisar y controlar las Políticas y Pro-cedimientos y garantizar que son interpre-tadas, actualizadas y seguidas de lamanera correcta.

• Desarrollar sistemas de participación delos empleados.

• Promocionar la estabilidad laboral (mar-cándose como objetivo tener el 75%), la inte-gración de las minorías étnicas, la igualdady la Gestión del Talento y el Desarrollo de lascarreras de todos los empleados, y en espe-cial de aquellos colectivos que pudiesenestar en riesgo de exclusión social.

2º Redefinición de su papel ya que a partirde ahora su trabajo pasa a ser la creaciónde las políticas, procedimientos de RRHH yla supervisión de los mismos.

3º Delegación de la gestión de los RRHH alos mandos y responsables de la unidadesde negocio. Surgiendo el concepto de Dueñode Casa o Dueño de los Procesos. Ello se

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consigue mediante la alineación de lamisión de la empresa con la política deRRHH.

Se trata pues, de pasar de un modelo cen-tralizado y con gestión operativa de lasÁreas de RRHH, a un modelo distribuido, endonde se convierten en operativos, por partede las líneas, todos los procesos de Gestióndel Talento. Para ello se estableció elsiguiente calendario

1º ETAPA 2007-2009.Se trató de realizar un plan estratégico, queconsistió en:

1- Delimitación de la misión, la visión y losvalores de la empresa, como guías de ladirección empresarial.

2- Definición de las divisiones organizativasde la empresa.

3- Fijación de los Objetivos Estratégicos dela empresa para los próximos dos ejercicioscon la idea de conseguir una mayor eficien-cia; Mejorar la calidad y las buenas prácti-cas; Aumentar la diferenciación y laidentidad; y la Gestión del Talento.

4- Proyectos de Mejora: se identificaron 68proyectos de mejora utilizando la metodolo-gía de Ishikawa, entre otros creación de unsistema presupuestario de personal: (Enero2009 - Marzo 2009); Implantación de Siste-ma ISO 9001: 2000 de calidad: (Enero 2009- Diciembre 2010); y la Definición PlanRRHH años 2009 y 2010: (Enero 2009 - Junio2009 para 2009; Octubre 2009 - Diciembre2009 para 2010).

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2º ETAPA 2010.Se caracteriza por la delegación de la Ges-tión de RRHH en los mandos intermedios.Así, se pretende en esta etapa la consolida-ción del Concepto de DUEÑO DE CASA.

Para llegar a este cambio es necesario lapresencia de un “INTERING MANAGER”.empleando metodología de Coaching con undoble objetivo:

1. Lograr el desarrollo del equipo, constru-yendo uno de alto rendimiento, mediante elanálisis de sus competencias y proponiendoplanes de actuación para su desarrollo. Loscuales consistirán en :1.1. Acciones individuales con cada miem-bro del equipo.

1.2. Acciones colectivas de puesta en comúnpara el desarrollo/entrenamiento con losdistintos dueños de casa.

2. Ayudar al equipo en el desarrollo de siste-mas organizacionales, gestión del talento,calidad, atención al cliente, sistemas deinformación y toma de decisiones.

3º ETAPA 2010-2011.¿Cuál es el futuro de Crivencar/TierraAstur?Dos son los ámbitos en los que nuestro sis-tema tendrá una repercusión directa:

1. Resultados Financieros: mediante el des-pliegue de actividades, sistemas y metodo-logías que cumplan la función última deposibilitar y facilitar el incremento del volu-men del negocio, con una proyección de cre-cimiento de un 10% interanual para losejercicios posteriores, y una mejora de loscostes variables de la empresa, así como delos costes fijos por la implementación deeconomías de escala y el aprovechamientode las sinergias existentes entre los diferen-tes centros de negocio. Estimamos que lacombinación de ambos factores permitiráuna mejora de la rentabilidad de la empresaen el presente ejercicio y posteriores, facili-tando con ello, la reinversión de dividendosen los planes de crecimiento para nuevasaperturas de negocio, con la consiguientegeneración de empleo, dinamización econó-mica y difusión cultural.

2. Colectivo de Empleados: En lo que serefiere a los trabajadores, cabe destacar lamejora de competencias, de cualificación yde eficiencia profesional. La difusión a tra-vés de todos los niveles de responsabilidadde una cultura de la participación, la plani-

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ficación y el control de calidad en los resul-tados del trabajo favorece el desarrollo dehabilidades como la comunicación, el traba-jo en equipo y la multifuncionalidad, tannecesarias en el contexto socio laboralactual. Si a ello añadimos la adquisición deconocimientos y técnicas vinculadas a lacalidad, el resultado es un incremento netode empleabilidad de la plantilla como valorpropio para la empresa y un ámbito de res-ponsabilidad entre el empleado y la comuni-dad en la que actúan.

Por tanto los objetivos que nos marcamospara esta nueva etapa son:• Mantener una alta estabilidad laboral• Crear puestos de trabajo, apostando por elcontrato indefinido• Favorecer la integración de la mujer en elmercado laboral• Favorecer la integración de minorías étni-cas o inmigrantes• Gestionar la carrera y el talento de susempleados• Mejorar la calidad y las buenas prácticas• Aumentar la diferenciación y la identidad• Aumentar la sostenibilidad y eficiencia delnegocio.

Igualmente nos hemos dado cuenta de quees necesario disponer de herramientas demedida que nos permitan valorar el CapitalHumano en relación con la estrategia de lacompañía y la actividad desarrollada. A talfin hemos introducido herramientas con lasque somos capaces de saber en qué gradose encuentran disponibles las competenciassobre las que hemos formado y actuado,cerrando de este modo el ciclo de gestión.Nuestras herramientas son indicadores degestión de negocio y de coaching, con el“Intering Manager.”

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- OPERATIVA: que está en manos de losDUEÑOS DE CASA.

- ESTRAEGIA: queda dentro del Departamen-tos de RRHH el cual es el que establece polí-ticas, procedimientos, ITE / ETE y lossistemas de supervisión de esa operativa.

Pero ¿cual son los motivos por los cualeshemos cambiado?

Esta experiencia surge de la intención deCrivencar/Tierra Astur de gestionar eltalento y la carrera de sus empleados, den-tro de uno de los principios de la direccióndel grupo empresarial desde sus inicios, lainnovación, la búsqueda de la mejora conti-nua y la adopción de las mejores prácticasutilizadas en otros sectores, a los propios dela empresa. Con ello, hemos logrado a nivelde implantación, conceptualización y desa-rrollo empresarial lo siguiente:

1. Concepto de Dueño de Casa/ Dueño deProcesos en relación a un sector tan especi-fico y tradicional como la empresa de hoste-lería asturiana.

2. Cambio de una estructura Tradicional auna estructura Matricial: la utilidad y laaplicación de la estructura Matricial a unaempresa de hostelería y alimentación.

3. Desarrollo de las necesidades individua-les de los líderes de la empresa establecien-do sistemas de formación para el equipoDirectivo, creando Cultura de cambio. Esta-blecimiento de la Cultura Crivencar.

4. Establecimiento de una Visión, de la quenacen unos VALORES que se deben reflejancontinuamente en la actividad diaria de unaempresa de hostelería y alimentación.

5. Creación y redefinición de un modeloespecifico de RRHH aplicable a cualquierempresa media del sector de la hostelería ode la alimentación minorista. Donde existeuna disgregación de la función:

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II Jornadas “Empleo y Universidad”

Teresa Ayesta GallegoObservatorio de las Ocupaciones

Los pasados 10 y 11 de junio se celebraronen Oviedo las II Jornadas Empleo y Universi-dad, como un punto de encuentro entre losObservatorios del Mercado de Trabajo y losObservatorios de Empleo Universitarios.

Las jornadas tuvieron lugar en el EdificioHistórico de la Universidad de Oviedo y con-taron con una amplia representación de losObservatorios de Empleo de los ServiciosPúblicos de Empleo de las diferentes Comu-nidades Autónomas, representantes del Ser-vicio Público de Empleo Estatal, Instituto delas Cualificaciones, Ministerio de Educacióny Ciencia, así como un número importantede Observatorios de Empleo de diversas Uni-versidades. Suponen un paso más en el pro-ceso de colaboración entre los observatoriosdel mercado de trabajo de los ServiciosPúblicos de Empleo y los observatorios deempleo universitarios, iniciado el pasadoaño en Las Palmas.

Las jornadas, tras su inauguración oficial,que contó con la presencia del Rector de laUniversidad de Oviedo y del Gerente del Ser-vicio Público de Empleo, se iniciaron conuna ponencia de este último, José Luís Álva-rez, sobre la labor del Observatorio de lasOcupaciones del Servicio Público de Empleodel Principado de Asturias, como gestor deinformación. La gestión de la información seconvierte en la clave de las organizaciones,teniendo como objetivo facilitar el acceso ala información de los decisores. Se refirió alos cambios que se están produciendo en lasorganizaciones, la dificultad de anticiparseal futuro, a la gran cantidad de actores queintervienen en la toma de decisiones y a lanecesidad de situar el nuevo rol de la admi-nistración.

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Tras la intervención del gerente del ServicioPúblico de Empleo, el director de la EscuelaUniversitaria de Informática de la Universi-dad de Oviedo trató sobre la necesidad dedisponer de datos abiertos y la reutilizaciónde la información del sector público.

Pilar Crespo Díez compartió la experienciade Castilla-León entre Fundaciones Genera-les de las Universidades Públicas y el Servi-cio Público de Empleo.

La primera Jornada finalizó con la experien-cia con los egresados de químicas de laComunidad Autónoma de La Rioja, expuestapor Noelia Canal González y la explicaciónpor parte del responsable del ObservatorioCanario de Empleo, Luís Prieto Gómez, de suexperiencia de colaboración con las univer-sidades canarias a través del convenio decolaboración firmado con las mismas.

La jornada del viernes se inició con la pre-sencia de Angels Alegre, Subdirectora Gene-ral de Atención al Estudiante, Orientación eInserción Profesional, que presentó la visióndesde el Ministerio de Educación de la cola-boración Universidad y Empleo, al tiempoque ofrecía todo su apoyo a esta iniciativasurgida hace ahora algo más de un año enLa Palma.

Seguidamente Francisca Santamaría y Luzde las Cuevas, representantes del Observa-torio de las Ocupaciones del Servicio Públicode Empleo Estatal presentaron las fichasdisponibles en su web sobre datos de titula-ciones y ocupaciones.

José Luís Algas del Instituto Aragonés deEmpleo y José Miguel González del Serviciode Orientación y Empleo de la Universidad

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de Zaragoza presentaron un proyecto con-junto de Universia sobre formación e inser-ción laboral en Aragón.

Tras la pausa del café, se iniciaron una seriede rápidas presentaciones de experienciasde diferentes universidades:

- El sistema de observatorio profesional dela Universidad de Granada, presentado porFrancisco Valero,

- Los centros de información al empleo de laUniversidad del País Vasco, presentado porla Vicerrectora de Alumnado de la UPV, ElenaBernaras Iturrioz

- La formación universitaria en la ULPGC y elempleo, presentada por el Vicerrector deEstudiantes y Extensión Universitaria de laULPGC, Nicolás Díaz de Lezcano,

- El impacto de los programas de prácticasen la formación e inserción laboral de losuniversitarios, presentada por Juan GallegoGarcía de la Fundación Universidad-Socie-dad de la Universidad Pública de Navarra,

- La experiencia de compartir y exportarmetodologías del observatorio ocupacional:proyectos europeos y de cooperación conLatinoamérica, presentado por Carlos PaisMontes, del Observatorio Ocupacional de laUniversidad de A Coruña.

Tras la ponencia de Maria del Carmen Teren-ti, Directora Territorial de FSC Inserta Astu-rias, “Universidad y discapacidad,estrategias de inserción laboral”, se celebróel acto de clausura de las Jornadas a cargode Emilio Eguía López, Coordinador del Áreade Trabajo de Empleo de la RUNAE; Susana

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López Ares, Vicerrectora de Estudiantes yEmpleo de la Universidad de Oviedo y JoséLuís Álvarez Alonso, Director Gerente del Ser-vicio Público de Empleo del Principado deAsturias.

En la tarde del viernes, como cierre definiti-vo de las Jornadas, tuvo lugar un taller detrabajo sobre representación de los datos delos observatorios en mapas de softwarelibre, a cargo de Ignacio Almeida Suárez delObservatorio de empleo de la Universidad deLas Palmas de Gran Canaria.

Las próximas Jornadas se celebrarán en laciudad de Málaga.

Número 7 / 2010