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ANALISIS PRESUPUESTAL DE MERCADEO PARA LAS EMPRESAS PYME EN
LA CIUDAD DE BOGOTÁ SECTOR DEL RESTREPO EN LA INDUSTRIA DE
MARROQUINERÍA Y CALZADO
ALBERTH SANCHEZ CLAVIJO
JHON FREDI HUERTAS HERNANDEZ
UNIVERSIDAD CATOLICA DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESPECIALIZACION EN ADMINISTRACION FINANCIERA
BOGOTA D.C
2020
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ANALISIS PRESUPUESTAL DE MERCADEO PARA LAS EMPRESAS PYME EN
LA CIUDAD DE BOGOTÁ SECTOR DEL RESTREPO EN LA INDUSTRIA DE
MARROQUINERÍA Y CALZADO
ALBERTH SANCHEZ CLAVIJO
JHON FREDI HUERTAS HERNANDEZ
TESINA COMO REQUISITO PARA OPTAR AL TÍTULO DE ESPECIALISTA EN
ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
BAJO LA DIRECION DEL DOCENTE
WILSON ANDRES PAZ ORTEGA
UNIVERSIDAD CATOLICA DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESPECIALIZACION EN ADMINISTRACION FINANCIERA
BOGOTA D.C
2020
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TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 9
2. OBJETIVOS. ......................................................................................................................... 12
2.1. OBJETIVO GENERAL. .................................................................................................... 12
2.2. OBJETIVO ESPECIFICOS. .............................................................................................. 12
3. METODOLOGÍA .................................................................................................................. 13
4. DESARROLLO ..................................................................................................................... 16
4.1. CONTEXTUALIZATION DEL SECTOR .................................................................... 16
4.1.1 Composición. ................................................................................................................ 17
4.1.2. Gremios y entes públicos. ............................................................................................ 18
4.1.3. La apertura. .................................................................................................................. 18
4.2. PLANTEAMIENTOS TEORICOS. .............................................................................. 19
4.3. RESULTADOS DE LA ENCUESTA ........................................................................... 20
5. PRESUPUESTO ....................................................................................................................... 22
5.1. CONCEPTO DE PRESUPUESTO ....................................................................................... 22
5.2. RELEVANCIA DE LOS PRESUPUESTOS ..................................................................... 22
5.3. PRESUPUESTO DE VENTAS Y MERCADOTECNIA .................................................. 23
5.3.1. PRESUPUESTO DE VENTAS................................................................................... 23
5.3.2. ELEMENTOS INDISPENSABLES PARA EL PRESUPUESTO DE VENTAS ...... 23
5.3.2.1 CALCULO DE COSTOS POR REQUERIMIENTOS ............................................. 24
5.3.2.2 PRESUPUESTO DE VENTAS................................................................................. 25
5.3.3. PRESUPUESTO DE MARKETING .......................................................................... 25
5.3.4. PROPOSITOS DEL PRESUPUESTO DE VENTAS Y MARKETING .................... 26
5.3.5. MÉTODOS PARA ELABORAR EL PRESUPUESTO DE MERCADOTECNIA ... 26
5.4 ELABORACIÓN DE PRESUPUESTO DE MARKETING .............................................. 27
5.4.1 ANÁLISIS DEL PRESUPUESTO DE MARKETING ............................................... 28
5.5. EVALUACIÓN DE BENEFICIOS A OBTENERSE ....................................................... 29
5.5.1 METODOLOGÍA ......................................................................................................... 29
5.6. FLUJO DE CAJA............................................................................................................... 29
5.6.1 DEFINICIÓN ............................................................................................................... 29
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5.6.2 ELABORACIÓN DEL FLUJO DE EFECTIVO ......................................................... 30
5.7 ESTADO DE RESULTADOS ............................................................................................ 32
5.7.1 DEFINICIÓN ............................................................................................................... 32
5.7.2 ELABORACIÓN DE ESTADOS DE RESULTADOS EN LOS ESCENARIOS
PLANTEADOS ..................................................................................................................... 32
5.7.3 ANÁLISIS DE RESULTADOS ................................................................................... 34
5.8 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD ........................................................................................ 34
5.8.1 DEFINICIÓN DE ESCENARIO.................................................................................. 34
5.9 RETORNO DE LA INVERSIÓN ....................................................................................... 35
5.9.1 DEFINICIÓN ............................................................................................................... 35
5.9.2 RELACIÓN COSTO / BENEFICIO ............................................................................ 35
5.9.3 PERÍODO DE RECUPERACIÓN ............................................................................... 35
6 DISCUSIÓN Y ANÁLISIS ........................................................................................... 36
7. CONCLUSIONES ................................................................................................................. 39
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LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Evolución de las exportaciones de calzado de enero a diciembre del 2017 al 2019 ..... 14
Tabla 2 Costo de materia prima para fabricación de cada par de zapatos ................................... 24
Tabla 3 Costo de mano de obra directa ........................................................................................ 24
Tabla 4 Costos indirectos de fabricación ..................................................................................... 24
Tabla 5 Presupuesto de Ventas .................................................................................................... 25
Tabla 6 Distribución del presupuesto de marketing..................................................................... 27
Tabla 7 Presupuesto de Marketing ............................................................................................... 28
Tabla 8 Flujo de caja para la estrategia de marketing .................................................................. 31
Tabla 9 Estado de resultados para escenario esperado ................................................................ 33
Tabla 10 Estado de resultados para escenario pesimista.............................................................. 33
Tabla 11 Estado de resultados para escenario optimista .............................................................. 33
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RESUMEN
El presente artículo muestra el análisis de progreso económico de la aglomeración empresarial de
la industria de marroquinería y el calzado ubicado en la localidad Antonio Nariño barrio El
Restrepo, en la ciudad de Bogotá D. C. En relación con la comercialización de sus productos y la
manera en la cual la aplicación de una estrategia de mercadeo repercute en el beneficio de las
empresas en la relación a sus ventas.
Para el desarrollo de la investigación se resaltaron distintos conceptos bibliográficos de autores
como Philip Kotler (2005) el cual indaga sobre las preguntas más frecuentes en cuanto al
marketing, enmarcando sus respuestas en la globalización y el mundo evolutivo; por otro lado, se
remonta al autor Jorge Prieto (2005) en relación con la investigación de mercado y ventas,
mostrando estrategias que al ser consideradas se deben tener en cuenta para el éxito en la compañía
analizan la encuesta cuantitativa y cualitativa que se realizó en el sector del Restrepo. Y como
marco final se realiza un presupuesto de marketing a partir del estudio de ventas, determinando el
beneficio económico que tendría la organización al implementar tal estrategia.
La metodología propuesta se enfoca en la revisión bibliográfica y análisis de la estadística realizada
en la encuesta, donde por medio de la información recolectada y bajo el enfoque utilizado se
produjo la contribución de la estrategia propuesta y la aplicación del instrumento diseñado por el
grupo investigativo.
Por medio del análisis de resultados obtenidos y el presupuesto realizado, se evidenciaron las
estrategias más significativas que la industria debe adoptar sobre la base de un modelo de gestión
integral el cual cuente con criterios de eficiencia e innovación frente a las tendencias del internet.
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Palabras Claves: Marketing, ventas, estrategias, comercialización, producto, precio, plaza,
cliente, aglomeración, calzado y marroquinería.
ABSTRACT.
This article shows the analysis of economic progress of the business agglomeration of the leather
and footwear industry located in the Antonio Nariño neighborhood, El Restrepo neighborhood, in
the city of Bogotá, DC In relation to the commercialization of its products and the way in which
which the application of a marketing strategy affects the benefit of companies in relation to their
sales.
For the development of the research, different bibliographic concepts by authors such as Philip
Kotler (2005) were highlighted, which inquires about the most frequent questions regarding
marketing, framing their answers in globalization and the evolutionary world; on the other hand,
it goes back to the author Jorge Prieto (2005) in relation to market and sales research, showing
strategies that, when considered, must be taken into account for success in the company, analyze
the quantitative and qualitative survey carried out in the Restrepo sector. And as a final
framework, a marketing budget is made from the sales study, determining the economic benefit
that the organization would have by implementing such a strategy.
The proposed methodology focuses on the bibliographic review and analysis of the statistics
carried out in the survey, where the contribución of the proposed strategy and the application of
the instrument designed by the research group were produced using the information collected and
using the approach used.
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Through the analysis of the results obtained and the budget carried out, the most significant
strategies that the industry should adopt on the basis of a comprehensive management model
which have criteria of efficiency and innovation against Internet trends were revealed.
Keywords: Marketing, Sales, Strategy, Marketing, Product, Price, Place, Customer, agglomeration,
footwear and leather goods.
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1. INTRODUCCIÓN
El presente trabajo da cuenta de la investigación realizada sobre la situación que han tenido las
empresas de la marroquinería y calzado ubicadas en la ciudad de Bogotá localidad Antonio Nariño,
Barrio Restrepo en los últimos tiempos.
Los subsectores de fabricación de calzado, componente del calzado, curtido y marroquinería,
constituyen una importante industria manufacturera de gran tradición que ha visto acentuado el
proceso de globalización que venía teniendo lugar con la liberación del comercio mundial, sobre
todo a partir de los tratados de libre comercio. Desde que comenzó la crisis mundial de los bajos
precios, el flujo de efectivo, así como la demanda de productos y servicios, ha decaído
grandemente, lo cual está provocando importantes cambios estructurales que podrían poner en
riesgo un gran número de empresas y empleaos de dichos sectores.
Esta industria compuesta en gran parte por pequeñas y medianas empresas, la mayoría vulnerables
a la competencia de las importaciones a bajo precio, basadas en salarios y calidad bajas, ha
desembocado, sobre todo en los cinco últimos años, en el cierre de muchas de estas empresas que
no han sabido o podido adaptarse a los fenómenos nombrados, surgiendo la necesidad de
desarrollar otras fuentes alternativas que permitan generar productos y servicios a fin de mejorar
la situación económica de las familias afectadas.
Se tiene como perspectiva que el apoyo a la pequeña y microempresa mejorará la distribución de
ingreso sustentado en un crecimiento sostenible y que, consecuentemente, contribuirá al
mejoramiento del nivel de vida de aquellos beneficiados que, con una mayor capacidad
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competitiva para aprovechar las oportunidades tendrán mayor acceso a recursos para inversión en
vivienda, salud, educación, infraestructura, etc., hecho que evidentemente no está sucediendo.
Asimismo, abordamos la situación actual de estas empresas en las áreas de producción,
comercialización y organización, pues la realidad a la que se enfrenta este sector hace necesario el
fortalecimiento de factores fundamentales como el capital humano, físico y financiero de los
mismos para mejorar la competitividad de las empresas y mantener fuentes de empleo.
Se sabe que el desarrollo de los pueblos debe ser impulsado desde su propia concepción, es decir,
impulsado por actores conscientes de las actividades que deberán emprender para mejorar sus
condiciones de vida y, es aquí, donde prevalece la visión del futuro, el hecho de poder prever hacia
dónde se deben encaminar los esfuerzos, requiriendo del uso de ejercicios de planeación
estructurados sobre información confiable.
El problema abordado a través de la presente investigación, indica la evidencia empírica de que el
comportamiento de esta aglomeración es una réplica de la situación del sector en el ámbito
nacional: un aumento de la actividad comercializadora y una reducción de la actividad productiva,
esto sumado a una ausencia de programas de estímulo, de origen estatal.
Con la problemática presenta el equipo investigativo pretende aportar a esta aglomeración de
pequeños empresarios, una herramienta que les podría permitir su supervivencia, ante las
amenazas que se presentan las cuales se nombran anteriormente, para ello se propone la puesta en
marcha de un plan de mercadeo de bajo costo, con la cual su volumen de ventas tendría un ligero
aumento en miras a lo propuesto.
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Respecto a manejo directivo, el factor común en las empresas de calzado del Restrepo es que: las
decisiones se toman de manera centralizada por el dueño de la empresa, quien además de dirigirla
está encargado de funciones relacionadas de manera directa con el proceso productivo, como
control de calidad, compra de materiales e insumos, selección de personal, mercadeo y ventas,
entre otras.
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2. OBJETIVOS.
2.1. OBJETIVO GENERAL.
❖ Identificar y evaluar las estrategias de marketing propuestas, determinando si contribuyen
al crecimiento económico, social y comercial de las pymes de la industria de marroquinería
y calzado del barrio restrepo.
2.2. OBJETIVO ESPECIFICOS.
✓ Conocer las preferencias del consumidor en la selección de los productos ofrecidos por la
industria de marroquinería y calzado.
✓ Identificar los factores comerciales y de consumo que impactan negativamente el mercado
de marroquinería y calzado.
✓ Evaluar los beneficios del plan de mercadeo propuesto para las empresas pymes de la
industria de marroquinería y calzado del barrio restrepo
✓ Definir valores agregados que logren establecer diferencias en factores productivos,
comerciales y económicos en las pymes fabricantes de marroquinería y calzado del barrio
restrepo.
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3. METODOLOGÍA
Instrumento: Encuesta de orden cuantitativo y cualitativo la cual fue diseñada por parte del grupo
investigativo, elaboración de presupuesto, estimación de costos y análisis de resultados.
Participantes: Para el desarrollo del presente artículo se contó con la participación voluntaria de
23 Pymes ubicadas en la zona.
Procedimiento: Se realizó revisión bibliográfica de diferentes métodos y estrategias en libros,
artículos y trabajos y se practicó una encuesta con el fin de elaborar el correspondiente análisis
financiero y así aportar propuestas de mejoramiento del mercadeo para las pymes en la ciudad de
Bogotá sector del Restrepo en la industria de marroquinería y calzado.
Por tanto, su objetivo es analizar e identificar estrategias para el crecimiento económico de la
aglomeración de industria de marroquinería y calzado, respondiendo a la pregunta:
¿Cómo formular estrategias de crecimiento de mercado en las pymes del barrio el Restrepo?
Por medio de la encuesta, se recopiló información la cual permitió corregir, y llevar a cabo un
trabajo de campo que consistió en abordar a los integrantes de la aglomeración de la marroquinería
y calzado del barrio El Restrepo. Esta arrojó datos que permitieron un acercamiento más profundo
sobre las dinámicas y problemas que afronta el sector.
En lo que respecta a la recolección de información realizada en la presente investigación, se
hallaron al menos cuatro grandes dificultades:
a) El sector de calzado y sus partes en enero a diciembre de 2019, registró exportaciones por
33.3 millones de dólares, con una caída de 6.8%, frente a las exportaciones contabilizadas
en 2018. Respecto a las exportaciones de calzado terminado, estas alcanzaron USD 27.9
millones con una variación de -3.1% en valores y una caída de 7.3% en cantidades, para
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un total de 1.8 millones de pares. El descenso en valores se explica principalmente por la
disminución de las ventas a Ecuador, Bolivia, Panamá y Venezuela
(Cómo va el sector Diciembre 2019 – ACICAM, s. f.)
Tabla 1. Evolución de las exportaciones de calzado de enero a diciembre del 2017 al 2019
b) Con respecto a la recolección de información existen un considerable número de almacenes
de cadena, de tal modo que en los dominios de la aglomeración se localizan hasta cuatro
almacenes de un mismo propietario, y lo mismo sucede con por lo menos cuatro marcas
más de almacenes de cadena. Se dificulta saber si estos han sido registrados como uno solo
con diferentes sedes, o de manera independiente.
c) Cantidad considerable de locales que no son grandes almacenes de cadena, pero que están
registrados como el mismo, contando con una subdivisión interior, o incluso, están en
puntos geográficos distintos, lo que hace que su caracterización requiera de información
que los empresarios difícilmente entregan.
d) Ausencia de disposición de los empresarios para la entrega de información.
e) Obstáculos para adquirir información de calidad, resaltando que un número importante de
quienes se encontraban a disposición de responder a las preguntas de interés eran
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empleados o, en el mejor de los casos, administradores que no contaban con datos reales
sobre el manejo de la empresa o en temas como proveniencia de los proveedores.
Se considera importante resaltar que la información más acertada fue la que se recolectó a partir
de la encuesta hecha a dueños del establecimiento, quienes dieron información valiosa, en especial
de carácter cualitativo, siendo todos concordantes en sus opiniones sobre la situación actual del
sector, o las causas de las principales problemáticas más sobresalientes que los aquejan.
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4. DESARROLLO
4.1. CONTEXTUALIZATION DEL SECTOR
El Restrepo es un sector por el cual transita un flujo considerable de rutas de transporte público,
en particular sobre la carrera 19. Las calles son pequeñas, y las plantas físicas donde se ubican los
pequeños y medianos establecimientos son reducidas; las más grandes, que son de grandes
almacenes de cadena como Gamo o Apile. La aglomeración se formó de una manera en apariencia
espontanea, si bien debió obedecer a una lógica económica, no es fácil rastrear cual pudo ser.
De la ubicación geográfica se puede concluir que, dado que es una zona tradicional de producción
y comercio de calzado, dicha fama ofrece una ventaja para quien se ubique allí; de hecho, muchos
comerciantes y productores así lo confirman.
Por otro lado, y esto también lo ratifican los comerciantes y productores, esta ventaja cada vez es
menor por cuanto el fenómeno de centros comerciales y otros cambios culturales, como el que las
familias ya no van juntas como hace treinta años a comprar calzado a El Restrepo, han producido
este fenómeno. A lo anterior se suma que no hay una conciencia colectiva sobre dicha amenaza,
dado que solo unos pocos comerciantes y productores encuestados reflexionan a ese respecto, y
los entes públicos tampoco tienen adecuadamente diagnosticada esta problemática. De tal modo
que, aparte de la inseguridad que dicen los encuestados se ve a algunas horas, se agrega que es
difícil el acceso en vehículo particular, y esto ahuyenta potenciales clientes.
(Informe_Especial_Calzado_y_Marroquinería_-_Jun_2019.pdf, s. f.)
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4.1.1 Composición.
El sector está compuesto en la periferia por comerciantes, y no es difícil identificar, a simple vista,
los grandes almacenes de cadena que importan su calzado o lo traen de otras zonas del país,
ofreciendo diversas gamas a diferentes precios; y los comerciantes tradicionales con locales
pequeños, donde trabajan usualmente entre dos y cinco personas (por lo general los dueños) y se
especializan en el calzado de cuero, sintéticos y materiales mixtos, para mujer, pero con un alto
grado de informalidad y poca disposición a la formalización, como indicaron algunos testimonios.
Quienes elaboran el calzado se encuentran trabajando en casas, incluso puede haber dos o tres
productores de calzado que laboran de manera informal en una casa, y no hay modo de contabilizar,
siquiera medianamente, la cantidad de dichos trabajadores, o las condiciones particulares en las
cuales operan. Cabe resaltar que estos productores se localizan en barrios aledaños a la
aglomeración, no dentro de ella, y no son productores marginales; por el contrario, constituyen el
fuerte de la cadena.
Se concluye entonces que es indispensable que se haga una correcta documentación sobre quienes
producen, quienes comercian y en qué condiciones lo hacen. Sin esto, cualquier estrategia que se
ejecute será a ciegas, y esto incrementa en consideración las posibilidades de fracaso.
Se debe añadir también que el grado de capacitación es medio bajo. Se demuestra que muchos
productores lo son gracias al aprendizaje empírico. El acceso a tecnología y crédito financiero es
tremendamente precario por no decir nulo. La cualificación no es baja tan solo en la producción,
la gerencia y comercialización urgen de capacitación; esta carencia en cualificación los hace
vulnerables ante la entrada de competidores externos.
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4.1.2. Gremios y entes públicos.
Producto de las entrevistas realizadas se evidencia es que SDDE, la Secretaria Distrital de
Desarrollo Económico, la alcaldía local, la Federación Nacional de Comerciantes (Fenalco) y la
Cámara de Comercio de Bogotá (CCB), no tienen mayor idea de la compleja situación de esta
aglomeración.
Sin embargo, la alcaldía local y la Secretaria Distrital de Desarrollo Económico han sido
conscientes de esto. La secretaria se ha dado al emprendimiento de una estrategia de activación de
zonas de economía local, teniendo como plan piloto El Restrepo, y engranando con la alcaldía
local, Se ha procurado aprender de iniciativas anteriores que no tuvieron mucho éxito, como la
reubicación de vendedores, y elaborar propuestas de reactivación industrial y comercial que
comiencen por la recolección de información de la que aquí se insiste tanto. Sera imprescindible
la elaboración de un diagnostico evaluativo en por lo menos cinco o siete años, para saber que
tanto efecto ha tenido dicha acción estatal.
4.1.3. La apertura.
La aglomeración enfrenta un problema desde el proceso conocido como “La apertura” la cual se
gestó en 1991 bajo el gobierno de Cesar Gaviria (Dinero, s. f.) , y que, según testimonio de algunos
propietarios, se ha acrecentado desde hace cinco o siete años. Lo primero que sucedió fue que al
entrar calzado a costos muy bajos, muchos productores quebraron al ser incapaces de competir, y
otros decidieron dejar de producir y comenzar a comercializar, una dinámica que se incrementa
cada día y que está llevando a que se produzca menos calzado. Así mismo, partes de ensamble de
un zapato, como las hebillas, dejaron de producirse por la misma razón, y empezaron a importarse,
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en particular de China, al igual que el calzado, aunque también ha llegado calzado de alta calidad
de otros países, especialmente europeos.
Aunado a este fenómeno externo, se suma uno interno, el de los centros comerciales, las grandes
superficies y los almacenes de cadena, donde numerosos comerciantes operan, dando juntos
variedad a quien llega al almacén, y repartiéndose costos como el del arriendo. Esto hace entonces
que ya no sea rentable producir ni comercializar calzado, por parte de microempresarios.
4.2. PLANTEAMIENTOS TEORICOS.
PHILIP KLOTER nos habla del marketing como el arte de crear y dar un valor a satisfacer las
necesidades de un mercado objetivo, ya que un cliente satisfecho se convierte en una venta efectiva
para la empresa, y eso es lo que se quiere con la presentación de este artículo: buscar una estrategia
que permita a estos vendedores incrementar sus ventas en forma significativa. En su libro LAS
PREGUNTAS MÁS FRECUENTES SOBRE MARKETING, entrega puntos de partida para mejorar
el mercado frente a la evolución tecnológica y el método que ahora se utiliza que es la internet.
(Kotler & Nuñez RAMOS, 2005)
A su vez JORGE PRIETO en su libro Ventas dice que el éxito de cualquier estrategia que se quiera
presentar para que una empresa, se debe basar en el vendedor que es la ¨imagen de la empresa¨.
Surgen muchas preguntas respecto a cómo mejorar las ventas. Las respuestas están en este libro
que muestra esta labor como la mejor del mundo, donde se resaltan las emociones y capacidad de
comprender al cliente, y se expone que es base fundamental en el momento en que una empresa
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seleccione su personal de ventas, ésta tenga la capacidad de integrar una misión, los deberes y las
políticas establecidas por la compañía, con la actitud, personalidad e imagen de su vendedor.
El factor fundamental de las ventas es un ciclo donde se debe observar al mercado sus necesidades,
diseñar su canal de distribución y su publicidad; para que la empresa pueda brindar un bien o
servicio que le genere posicionamiento y rentabilidad en el mercado.
4.3. RESULTADOS DE LA ENCUESTA
De los 23 establecimientos encuestados con éxito, se encontró que la mayoría de estos son
comercializadores y productores en un 68 %, frente a un 32 % restante que se dedica tan solo a la
comercialización. Surge la duda de cuáles son las empresas que se dedican únicamente a la
producción. Lo que los encuestados afirman es que estas personas desarrollan su actividad en
viviendas, con altísimos niveles de informalidad, por lo que acceder a ellos no fue posible,
problema que se maximizó cuando estos productores no se ubican en su totalidad en El Restrepo,
sino que muchos se localizan en otros barrios, como el Policarpa.
En cuanto a la cantidad de empleados por establecimiento, se halló que el 63 % tenía entre uno y
cinco trabajadores, lo que los circunscribe en la categoría de micro establecimientos. Vale la pena
hacer la salvedad sobre el hecho de que los establecimientos encuestados y que poseían un mayor
número de empleados, son almacenes de cadena, y un alto porcentaje de sus trabajadores son
vendedores.
En otra instancia, se resaltan dos temas esenciales de la encuesta. El primero es frente a la ayuda
estatal y la asociatividad: si bien la totalidad de los empleados asegura no haber recibido ayuda del
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Estado y un número significativo considera ésta como necesaria —lo que expresaron mediante
testimonio—, no tienen claro en qué modo debería venir dicha ayuda.
Así mismo, ninguna empresa reportó haberse asociado con alguna otra compañía del sector, pero
el 37 % de los encuestados considera que asociarse es importante, aunque tampoco tienen claro el
concepto, sus implicaciones ni sus potenciales ventajas.
El segundo tema cardinal es la percepción de los encuestados sobre la situación de la empresa
frente al año inmediatamente anterior: el 84 % de los encuestados reporta que la situación —
medida en ventas— desmejoró de forma notoria. Este 84 % equivale a 19 encuestados, de los
cuales uno aseguró que la mala situación se debe a problemas de corte estructural, y los otros 4
argumentaron que esta se debía a la falta de compradores.
Para finalizar, se resalta que dentro de la recolección de los datos se han estudiado factores
cardinales de la dinámica de la aglomeración: el aspecto geográfico; su composición; los gremios
y entes públicos que infieren en la zona; la actividad productiva y comercializadora de cuero y
calzado, y “La apertura”, que es un fenómeno que afecto directamente la industria del calzado en
el barrio El Restrepo, como muestran las cifras y los resultados obtenidos del trabajo de campo.
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5. PRESUPUESTO
5.1. CONCEPTO DE PRESUPUESTO
El presupuesto es la estimación programada de manera sistemática, de las condiciones de
operación y de resultados a obtener por una organización en un periodo determinado.(Pueyo, 2007)
El presupuesto es un método sistemático y formalizado para lograr responsabilidades directivas de
planificación, coordinación y control a partir de:
• Objetivos y metas empresariales
• Desarrollo de un plan general de utilidades
• Informes periódicos de resultados.
• Procedimientos de seguimiento.
5.2. RELEVANCIA DE LOS PRESUPUESTOS
• Mantienen el plan de operaciones de la empresa.
• ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización.
• Sirven como mecanismo para la revisión estrategias de la empresa
• Cuantifican en términos financieros los instrumentos de su plan de acción.
• Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de
personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación una
vez que se hayan completado los planes y programas.
• Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades
totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios
componentes y alternativas la importancia necesaria (Costos y presupuestos, s. f.)
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5.3. PRESUPUESTO DE VENTAS Y MERCADOTECNIA
5.3.1. PRESUPUESTO DE VENTAS
Son pronósticos que se utilizar para crear un plan con miras al futuro en cuanto a el nivel de ventas
real y proyectado de una empresa, El presupuesto es una expectativa cuantificada de lo que la
compañía espera invertir en un periodo de tiempo determinado. En otras palabras, hablamos de
cómo realizar un presupuesto de ventas cuando queremos planear los gastos económicos que el
departamento de ventas va a necesitar. En cualquier presupuesto se debe mostrar:
• Las ventas cerradas
• Las ventas recurrentes
• Las ventas muy probables y poco probables (para previsión de recursos)
el presupuesto te dirá cuánto va a costar vender un número de unidades concretas, En otras
palabras, el presupuesto de ventas muestra la dirección en la que a tu empresa le gustaría ir y el
pronóstico indica la probabilidad de que llegue a tiempo.
5.3.2. ELEMENTOS INDISPENSABLES PARA EL PRESUPUESTO DE VENTAS
• El número de unidades que se espera vender (producto/servicio) en función de la demanda
del producto y el comportamiento de las ventas del sector en el pasado.
• El precio de venta en relación al resto de la oferta y respuesta de la demanda. El periodo
de tiempo exacto (mes, trimestre o año).
• La situación actual de la compañía y la realidad de cada departamento. Es imprescindible
estar al corriente de las fortalezas y debilidades de la empresa para saber dónde podemos
sacar mejores resultados
• Fenómenos que influyen en las ventas como la estacionalidad.
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• Conocimiento del cliente. Recursos para retención del cliente y para la captación de
nuevos.(¿Sabes cómo realizar un presupuesto de ventas efectivo?, 2019)
5.3.2.1 CALCULO DE COSTOS POR REQUERIMIENTOS
Tabla 2 Costo de materia prima para fabricación de cada par de zapatos
MATERIA PRIMA E
INSUMOS
UND.
MEDIDA
COSUMO
ESTANDAR COSTO UND. COSTO TOTAL
CUERO MT 0,50 31.200,00 15.600,00
FORRO MT 0,25 8.000,00 2.000,00
SUELA UN 1,00 9.500,00 9.500,00
PLANTILLA UN 1,00 1.100,00 1.100,00
HEBILLA UN 1,00 975,00 975,00
PUNTILLAS UN 6,00 7,90 47,40
PEGANTE GR 1,88 32,00 60,00
HILO CM 80,00 5,04 403,20
CAJA DE EMPAQUE UN 1,00 800,00 800,00
COSTO TOTAL DE MP E INSUMOS PARA 1 PAR DE ZAPATOS $ 30.485,60
Tabla 3 Costo de mano de obra directa
PROCESO Nº
EMPL.
SALARIO CON
PRESTACIONES COSTO MOD
UND FABR. AL
MES COSTO UND
CORTE 1,00 1.500.000,00 1.500.000,00 400,00 3.750,00
TROQUELADO 1,00 1.600.000,00 1.600.000,00 400,00 4.000,00
ENSAMBLE 1,00 1.400.000,00 1.400.000,00 400,00 3.500,00
COSTO MANO DE OBRA DIRECTA PARA 1 PAR DE ZAPATOS 11.250,00
Tabla 4 Costos indirectos de fabricación
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION
COSTOS VARIABLE COSTO AL MES
EMPAQUE BOLSA PLASTICA 125.000,00
OTROS INSUMOS 1.150.000,00
COSTOS FIJOS COSTO AL MES
ARRIENDO BODEGA 1.200.000,00
SERVICIOS PUBLICOS 850.000,00
ELEMENTOS DE ASEO Y CAFETERIA 350.000,00
MANTENIMIENTO 450.000,00
TOTAL COSTO INDIRECTO $ 4.125.000,00
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5.3.2.2 PRESUPUESTO DE VENTAS
Tabla 5 Presupuesto de Ventas
Incremento Unidades Vendidas: 8,00%
Incremento De Precio: 6,00%
Precio De Venta Inicial: 82.000
ESCENARIO: ESPERADO VARIACION 2020 2021 2022 2023 2024
Ventas Presupuestadas Unidades 4.200,0 4.500,0 4.900,0 5.300,0 5.700,0
Precio Por Unidad 82.000,0 87.000,0 92.000,0 98.000,0 104.000,0
Total De Ventas Brutas 344.400.000,0 391.500.000,0 450.800.000,0 519.400.000,0 592.800.000,0
ESCENARIO: PESIMISTA -20% 2020 2021 2022 2023 2024
Ventas Presupuestadas Unidades 3.400,0 3.700,0 4.000,0 4.300,0 4.600,0
Precio Por Unidad 82.000,0 87.000,0 92.000,0 98.000,0 104.000,0
Total De Ventas Brutas 278.800.000,0 321.900.000,0 368.000.000,0 421.400.000,0 478.400.000,0
ESCENARIO: OPTIMISTA 10% 2020 2021 2022 2023 2024
Ventas Presupuestadas Unidades 4.600,0 5.000,0 5.400,0 5.800,0 6.300,0
Precio Por Unidad 82.000,0 87.000,0 92.000,0 98.000,0 104.000,0
Total De Ventas Brutas 377.200.000,0 435.000.000,0 496.800.000,0 568.400.000,0 655.200.000,0
5.3.3. PRESUPUESTO DE MARKETING
El presupuesto de Marketing consiste en detallar los recursos económicos que serán necesarios
para ejecutar las acciones que requieren las estrategias de mercadotecnia durante el transcurso de
un año. En el presupuesto de Mercadotecnia pueden influir factores como: La estrategia
empresarial y la estrategia de marketing la cual brinda una guía en la elaboración del presupuesto
de publicidad; Si el objetivo es crecer muy rápido en un mercado de consumo competitivo con una
marca reconocida, para lograr el objetivo posiblemente será necesario un alto gasto publicitario.
Análisis de la situación del ciclo de vida del producto. Se trata de un producto en fase de
lanzamiento, crecimiento, madurez o declive. El tipo de publicidad y la cantidad de gasto
publicitario son distintos, dado que si el producto a vender es nuevo y está en etapa de lanzamiento
este requerirá una mayor inversión en publicidad con el objetivo de ponerlo en conocimiento del
público.
26
5.3.4. PROPOSITOS DEL PRESUPUESTO DE VENTAS Y MARKETING
- Proporciona una guía para todas las actividades de mercadotecnia de la empresa.
- Asegura que las actividades de la empresa concuerden con el plan estratégico corporativo.
- Obliga a los gerentes de mercadotecnia a revisar y pensar con objetivos a través de todas
las etapas del proceso de mercadotecnia.
- Ayuda para que los recursos concuerden con los objetivos de mercadotecnia.
- Crea un proceso para evaluar los resultados reales en comparación con los esperados.
- Estimación de ingresos para posibles inversiones, préstamos, producción, precios de los
productos y/o servicios, nivel de inventarios, etc.
5.3.5. MÉTODOS PARA ELABORAR EL PRESUPUESTO DE MERCADOTECNIA
Los métodos principales para la elaboración presupuestos son los siguientes:
1. Método de porcentaje de ventas: Consiste en examinar cuánto dinero las empresas de la
industria destinan a a la publicidad, a la promoción y mercadotecnia total.
2. Método de tareas: Con este método se intenta preparar un presupuesto que apoye
debidamente la actividad de mezcla de mercadotecnia. Para obtener el presupuesto
monetario total, hay que estimar los costos de cada ejecución de las acciones de
mercadotecnia.
3. Método Competitivo: Consiste en estimar el presupuesto de mercadotecnia de las empresas
de la competencia. Después se comparan los estimados con el presupuesto de
mercadotecnia de la empresa. Este método podría permitir igualar y hasta superar algunos
gastos de la competencia.
27
4. Método de Objetivo y tarea: Consiste en determinar que alcance va a tener la promoción
para lo cual la empresa debe contar con los objetivos específicos de la promoción, debe
definir las tareas necesarias para el cumplimiento de estos objetivos y debe calcular los
costos de desempeño de las tareas. La suma de estos costos corresponde al presupuesto de
promoción propuesto.
5.4 ELABORACIÓN DE PRESUPUESTO DE MARKETING
El presupuesto de mercadotecnia se determina mediante el siguiente proceso:
· Definición de objetivos específicos.
· Definición de las tareas que deben llevarse a cabo para alcanzarlos.
· Calcular los costos que implica realizar estas tareas. La suma de estos tres costos es el presupuesto
promocional que se propone. (Cómo definir un presupuesto de marketing, s. f.)
A continuación, se presenta la distribución del presupuesto de mercadotecnia del presente
proyecto:
Tabla 6 Distribución del presupuesto de marketing
ESCENARIOS ESPERADO PESIMISTA OPTIMISTA
Presupuesto De Marketing 2020: 17.942.000,0 13.110.000,0 20.357.000,0
CONCEPTO PONDERADO VALOR VALOR VALOR
Distribución 20% 3.588.400,0 2.622.000,0 4.071.400,0
Comunicación 70% 12.559.400,0 9.177.000,0 14.249.900,0
Precio 10% 1.794.200,0 1.311.000,0 2.035.700,0
Otros 0% 0,0 0,0 0,0
28
Tabla 7 Presupuesto de Marketing
DETALLADO
CONCEPTO PONDERADO VALOR VALOR VALOR
Entrega A Domicilio 80% 2.870.720,0 2.097.600,0 3.257.120,0
Equipo Soluciones Posventa 20% 717.680,0 524.400,0 814.280,0
* Chat De Atencion Al Cliente 0% 0,0 0,0 0,0
DISTRIBUCION 100% 3.588.400,0 2.622.000,0 4.071.400,0
Publicidad Redes Sociales 10% 1.255.940,0 917.700,0 1.424.990,0
Plataformas App E-Commerce 80% 10.047.520,0 7.341.600,0 11.399.920,0
Material Publicitario 5% 627.970,0 458.850,0 712.495,0
Catalogos Digitales 5% 627.970,0 458.850,0 712.495,0
COMUNICACIÓN 100% 12.559.400,0 9.177.000,0 14.249.900,0
Cupones De Descuento 100% 1.794.200,0 1.311.000,0 2.035.700,0
PRECIO 100% 1.794.200,0 1.311.000,0 2.035.700,0
OTROS 0% 0,0 0,0 0,0
* FUNCION DESEMPEÑADA POR LA ASISTENTE ADMINISTRATIVA
5.4.1 ANÁLISIS DEL PRESUPUESTO DE MARKETING
El presupuesto de plan de Marketing para la estrategia de ventas de calzado representa el 20% del
total de ventas presupuestadas para el periodo 2020-2021. Con respecto a la utilidad el plan de
marketing representa un 65% del valor total de las mismas.
El costo total del plan de Marketing es de $41.103 en donde el 72% corresponde a gastos de
Comunicación (Promoción) que serán designadas a las actividades de promoción.
29
5.5. EVALUACIÓN DE BENEFICIOS A OBTENERSE
5.5.1 METODOLOGÍA
La estructura de la evaluación es la siguiente:
1. Elaboración de los flujos de caja, para el periodo de aplicación del proyecto
2. Elaboración de estados de resultados anuales
3. Análisis de sensibilidad y Definición de escenarios: pesimista, optimista y esperado en función
del pronóstico de ventas.
5.6. FLUJO DE CAJA
5.6.1 DEFINICIÓN
El flujo de caja se refiere al análisis de las entradas y salidas de dinero que se producen (en una
empresa, en un producto financiero, etc.), y tiene en cuenta el importe de esos movimientos, y
también el momento en el que se producen. Estas van a ser las dos variables principales que van a
determinar si una inversión es interesante o no.
La información básica para la construcción de un flujo de caja proviene de los estudios de mercado,
técnicos, organizacional y como también de los cálculos de los beneficios. Al realizar el flujo de
caja, es necesario, incorporar a la información obtenida anteriormente, datos adicionales
relacionados principalmente, con los efectos tributarios de la depreciación, de la amortización del
activo normal, valor residual, utilidades y pérdidas. El control del flujo de caja es un método
sencillo que sirve para proyectar las necesidades futuras de efectivo. El estado de flujo de efectivo
es un estado financiero básico que junto con el balance general y el estado de resultados
proporcionan información acerca de la situación financiera de un negocio.
El Estado de Flujo de Caja permite evaluar la capacidad de gestión de la gerencia y tomar medidas
de mayor trascendencia respecto al uso futuro del disponible excedente o deficitario. El apropiado
planeamiento de las entradas y salidas de efectivo minimizara las posibilidades de incurrir en
30
saldos negativos o en disponibilidades monetarias inferiores al mínimo fijado. La posesión de
fondos innecesarios afecta la rotación de la inversión, la escasez de fondos influencia los márgenes
de utilidad y, en ambos casos, el rendimiento experimenta deterioro.(Ortiz Anaya & Ortiz Niño,
2009)
5.6.2 ELABORACIÓN DEL FLUJO DE EFECTIVO
El Flujo de Caja para el presente proyecto presenta los principales ingresos y egresos brutos de
efectivo que se realizarán en el periodo comprendido entre los años 2020 y 2021 para el plan de
operación.
31
Tabla 8 Flujo de caja para la estrategia de marketing
32
5.7 ESTADO DE RESULTADOS
5.7.1 DEFINICIÓN
El Estado de resultados muestra los efectos de las operaciones de una empresa y su resultado final,
ya sea de ganancia o de pérdida. Muestra también un resumen los hechos significativos que
originaron un aumento o disminución en el patrimonio de la entidad durante un período
determinado. Además de servir para la planeación y la información, los presupuestos y los estados
financieros pueden ayudar al director de finanzas a controlar y vigilar las operaciones. La forma
mas común es el análisis de razones para medir el comportamiento en áreas generales como son la
liquidez de la empresa, su capacidad de pago a corto plazo, la rentabilidad, la capacidad de pago a
largo plazo y el uso del activo. (Carvalho, 2009)
La elaboración de estados de resultados permite definir la utilidad que puede percibir la empresa
a través de estimaciones en ventas, costos y gastos durante el periodo que se ejecuta el proyecto,
permitiendo situar a la empresa en diferentes escenarios que permitan establecer acciones
preventivas y correctivas.
5.7.2 ELABORACIÓN DE ESTADOS DE RESULTADOS EN LOS ESCENARIOS
PLANTEADOS
Para la aplicación de la estrategia de Marketing se proyectaron tres escenarios, en primer lugar
un escenario esperado, posteriormente uno pesimista y finalmente uno optimista, dichos
escenarios se presentan a continuación.
33
Tabla 9 Estado de resultados para escenario esperado
Tabla 10 Estado de resultados para escenario pesimista
Tabla 11 Estado de resultados para escenario optimista
34
5.7.3 ANÁLISIS DE RESULTADOS
Según el escenario esperado con la aplicación de la estrategia de marketing que se tendrá un
significativo aumento en las ventas pasando de 3700 unidades a 4200 unidades, lo que representa
un incremento del 19% en los ingresos netos para el año 2020. Todo lo anterior se genera con una
inversión en marketing de $17.942.000 que representaría un 5% de las ventas netas generando 18
puntos porcentuales de mayor utilidad operacional con respecto al año inmediatamente anterior.
Analizando el horizonte del tiempo a 5 años la misma estrategia de marketing repercutirá en un
beneficio económico del 11% en utilidad operacional en relación con el último resultado presente.
Analizando el escenario pesimista el grupo investigador presume que en el peor de los casos el
horizonte del tiempo mostrara del 9% en la utilidad operacional con respecto al último resultado
presente.
Por último, en el escenario optimista nos muestra con la misma estrategia implementada un
aumento de la utilidad operativa puede ser hasta el 42% que sígnica un aumento del 12% con
relación al último estado presentado
5.8 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
5.8.1 DEFINICIÓN DE ESCENARIO
Los escenarios son futuros múltiples y posibles; relatos alternativos de cómo puede evolucionar
en el futuro el entorno general o global. No son predicciones sino relatos alternativos y retadores,
creíbles y relevantes que nos permiten explorar hipótesis. Es decir, se conjugan una serie de
posibilidades en cuanto al comportamiento de diversos factores que influirán en el resultado
económico de la organización. El objetivo de los escenarios es ayudar a sus usuarios a prepararse
para el futuro. El conjunto de escenarios facilita un entorno de aprendizaje en el que los directivos
pueden explorar esas fuerzas, mejorar la comprensión de las dinámicas que conforman el futuro y
poder así evaluar las opciones estratégicas para preparar la toma de decisiones. El proceso de
35
participación en la construcción de un escenario va a mejorar las capacidades de gestionar la
incertidumbre y el riesgo. Va a permitir entender mejor el hoy imaginando el mañana, ampliando
el ángulo de visión; también va a facilitar la anticipación en la identificación de los cambios(Arlette
Beltrán, 2011)
5.9 RETORNO DE LA INVERSIÓN
5.9.1 DEFINICIÓN
Se refiere a los resultados que se obtendrán en cuanto a rendimiento económico y plazos de
recuperación de una cantidad económica que se destina para inversión.
5.9.2 RELACIÓN COSTO / BENEFICIO
Esta relación representa la capacidad de rendimiento de la inversión ya que es obtenida de la
sumatoria de flujos futuros descontados, dividida por el valor de la inversión inicial, es decir
representa el valor que genera cada dólar de inversión inicial.
5.9.3 PERÍODO DE RECUPERACIÓN
El periodo es el número de años que la empresa tarda en recuperar el desembolso original mediante
las entradas de efectivo que produce el proyecto. Es una medida de la rapidez con que el proyecto
rembolsará la inversión realizada de capital. El proyecto que ofrezca un periodo de recuperación
inferior a cierto número de años, determinado por la empresa, se aceptaran, caso contrario se
rechazaran. Es el plazo de recuperación real de la inversión inicial, se basa en la suma acumulada
de los flujos actualizados con la tasa mínima de rendimiento. Es un criterio de liquidez. Son
mejores inversiones las que tienen un menor plazo real de recuperación.
36
6 DISCUSIÓN Y ANÁLISIS
El propósito fundamental de la investigación fue lograr identificar distintos planes estratégicos a
partir de diferentes puntos de vista y comparando el perfil y la situación económica de un grupo
de pequeñas y grandes empresas del sector del Restrepo de aglomeración de marroquinería y
calzado, que permite potencializar la economía nacional y la sociedad.
El gremio ha tenido gran relevancia en la dinámica económica del país, donde también los grandes
almacenes de cadena intensificaron su participación en la comercialización de estos productos.
También es de considerar que existe un cambio en la preferencia de los consumidores hacia
productos de marca, con mejor calidad, o marca china con precios realmente bajos. Por esta razón
es importante observar variables del marketing (tacticasmarketing.pdf, s. f.) (precio, producto,
promoción y plaza) y los principales problemas en la cadena de producción.
El sector responde a la limitada oferta y variedad de insumos para la fabricación de productos
finales. La baja disponibilidad de insumos, acompañada frecuentemente por deficiencias en la
calidad de los mismos, afecta de manera visual a su cadena productiva del cuero, calzado y
marroquinería.
En el ámbito nacional se tiene que Colombia compite a todas luces con un modelo inadecuado,
dado que en lo interno las empresas más grandes tienen una ventaja en cuanto a exportar, impuesta
fundamentalmente por su tamaño; pero dicho tamaño es irrelevante en el mercado internacional,
haciendo que queden relegadas. Es decir, son empresas que destacan sobre las demás por su
37
dimensión, lo que les permite producir más y más barato, pero esto no es viable al momento de
competir en el extranjero con el gigante asiático. Esto queda a su vez expuesto en los gremios,
donde la Asociación Colombiana de Industriales del Calzado, el Cuero y sus Manufacturas
(Asican) no reporta hacer seguimiento o tener un conocimiento profundo del funcionamiento y
composición de la industria en cuanto a pequeños y medianos empresarios, mucho menos de las
aglomeraciones que estos componen.
Teniendo en cuenta las características de las PYMES por su forma específica de desarrollar su
actividad productiva en lo que se refiere a la localidad de El Restrepo, se evidencia que es una
aglomeración que en su comportamiento replica lo visto en el país; es decir, no se ve grado alguno
de asociatividad, las compañías que sobresalen lo hacen por su tamaño y sobre todo por el músculo
económico que poseen. Así mismo, se constata una asistencia estatal precaria, una continua
disminución de la actividad productora y un aumento de la comercializadora, que se nutre cada
vez más de la importación.
A partir de las cinco fuerzas de Porter (Porter, 2017), que identifica restricciones que limitan la
competitividad frente a los acuerdos internacionales y el reconocimiento de los potenciales de los
sectores, es preciso decir que las fuerzas competitivas de Porter no se deben aplicar de manera
individual, sino que debe verse el sector de agrupaciones de la economía popular como un sistema
colectivo con la capacidad de cooperarse y asociarse (Porter M., 1990) si se quiere integrar la
estrategia de fortalecer la participación en el mercado internacional.
38
Con el fin de fortalecer el sector Cuero, Calzado y Marroquinería, se efectúan las siguientes
recomendaciones para el mejoramiento productivo:
❖ Implementación de Tecnologías acompañadas con una estrategia de comunicación y
capacitación, a fin de que los pequeños y medianos empresarios tengan acceso a los avances
tecnológicos en el sector y la información necesaria para implementar estas buenas prácticas
productivas.
❖ Para que la aglomeración obtenga resultados efectivos es necesario que los pequeños y
medianos empresarios cuenten con un acompañamiento permanente por parte del Gobierno
Nacional y Distrital, para la implementación no solo de buenas prácticas productivas y
aplicación de tecnologías, sino para el manejo administrativo, comercial, de mercadeo y
financiero de las empresas, y la articulación de los diferentes factores de la cadena productiva.
39
7. CONCLUSIONES
✓ Existe una débil articulación institucional entre el Sector de Cuero, Calzado y Marroquinería
en Colombia y la oferta gubernamental de apoyo y regulación
✓ En la gran mayoría de pymes de marroquinería y calzado, el mecanismo de diseño aún no es
fundamental en el proceso productivo. Esta situación genera un concepto negativo en su
capacidad de generar valor agregado y dificulta el posicionamiento de productos y marcas de
una empresa.
✓ La situación actual de la aglomeración productora y comercializadora de calzado del barrio El
Restrepo (Bogotá D. C.) es desalentadora, por cuanto el sector viene presentando una
contracción de la producción, y el comercio por parte del pequeño y microempresario, se ha
visto desplazado por la competencia que ejercen los almacenes de cadena, que ofrecen una
variedad mayor de calzado a costos considerablemente menores y operan en concesiones.
✓ Al mismo tiempo, existe una influencia tremenda del calzado chino, el cual entra a costos muy
bajos —tanto por la vía legal como por contrabando—, lo que vuelve imposible competir vía
precios con este producto, que además de económico, es de apariencia atractiva y variada,
como lo reconocen los mismos empresarios de la zona.
✓ Según el estudio financiero realizado para el caso y con la perspectiva actual del mercado de
calzado y marroquinería del sector estudiado a causa de la contingencia mundial ocasionada
por el virus covid-19 el equipo investigador coincide que se hace necesario la implementación
del plan de marketing dado los resultados obtenidos bajo el nombrado estudio que aseguran un
beneficio económico asociado a un crecimiento en sus ventas.
40
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