Tus decisiones hacen la diferencia

LAS ORGANIZACIONES

¿QUÉ ES LA MERCADOTECNIA?

DEFINICIONES DE MERCADO

LA VENTA CONSULTIVA

SEGMENTACIÓN DE MERCADOS

Revista Electrónica Mensual Enero del 2015

Negocios, Liderazgo y Desarrollo Organizacional

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Estimado lector:

Lo que vive el mundo entero es el cambio, estamos siendo testigos de un nuevo orden financiero internacional, cambio en los estilos de vida, cambio de valores, cambio en los mercados, cambio en las estrategias, cambio en los esquemas de relación. La economía globalizada esta dando origen a nuevas áreas de oportunidad así como a una competencia más estrecha por los mercados obligando a las empresas a mejorar. El inicio del milenio esta marcado por el “CAMBIO”, el preciso conocimiento del entorno en constante transformación en el que se desen-

vuelven las empresas se convierte en una herramienta fundamental para el desarrollo.

Durante mucho tiempo en nuestro país, las empresas se habían desarrollado en un entorno de estabilidad y de competencia moderada. Las condiciones de estabilidad y los altos costos de los servicios especializados en negocios y mercadotecnia, provo-caron que muchas empresas se mantuvieran al margen de las técnicas y estrategias de mercado y organizacionales más avanzadas, sin embargo, en la actualidad la esta-bilidad de los mercados ha pasado a la historia, vivimos tiempos de constantes cam-bios que están dando origen a nuevas áreas de oportunidad, así como, a una compe-tencia más estrecha por los mercados obligando a las empresas a mejorar, no solo

para competir y prosperar, sino también simplemente para sobrevivir.

CARTA DEL DIRECTOR

La actual crisis financiera, que comenzó con la desaceleración económica norteamericana y la caída de su merca-do hipotecario, ya contagió a todo el mundo. No hay empresa ni persona en nuestro país que se mantenga al mar-gen de este escenario. En estos momentos más que nunca es en donde la estrategia cumple con un papel fundamental para captar la preferencia de los clientes y consumidores. Para hacer frente a los retos actuales es necesario que las organizaciones tengan acceso a las metodologías y técnicas de vanguardia . Es mi deseo que por medio de esta revista usted cuente con información útil y práctica que le ayude a lograr el éxito profesional, empresarial y económico. Recuerde que los tiempos de crisis también son tiempos de oportuni-dades. Atentamente Fernando Figueroa Erbes Director

Querétaro (442) 5161173 info@grupozonamexico.com.mx www.grupozonamexico.com.mx

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¿QUÉ ES LA MERCADOTECNIA?

2. La mercadotecnia no es correo directo. Algunas empresas creen que les llegarán suficientes clientes gracias al correo directo. Puede que las empresas de este ramo tengan razón, pero la mayoría de los negocios necesitan

todo un arsenal de distintas armas de mercadotecnia para que este sistema tenga éxito.

3. La mercadotecnia no es telemercadeo. Para las empresas que no tratan con intermediarios, es cierto: pocas armas de mercadotecnia les funcionan tan bien como el telemercadeo. Pero la respuesta al telemercadeo puede mejorar notablemente si se fortalece con la publicidad y el correo directo. La mercadotecnia no es sólo telemerca-

deo.

4. La mercadotecnia no es un montón de folletos. Muchas compañías se apresuran a elaborar un folleto para dar a conocer sus servicios; después, se felicitan por la calidad del folleto. ¿Eso es mercadotecnia? Los folletos son una parte muy importante de su arsenal de mercadotecnia cuando están acompañados de otras diez o 15 ar-

mas importantes, pero ¿sólo? ¡Olvídelo!

5. La mercadotecnia no es la Sección Amarilla. La mayoría de las empresas creen que anunciándose en la Sec-ción Amarilla satisfacen sus necesidades de mercadotecnia. En cinco por ciento de los casos, es cierto; sin embar-go, en el otro 95 por ciento es un desastre por desconocimiento de la materia. Claro que un anuncio en la Sección

Amarilla debería ser parte de su arsenal pero, la palabra clave es "parte de".

6. La mercadotecnia no es la farándula. El mundo del espectáculo es un negocio muy particular. Por lo tanto, la mercadotecnia no es su paralelo, y únicamente debe considerársele como un negocio para vender, convertir de-seos en realidad y motivar. Pero no se crea un showman, porque la mercadotecnia no está hecha para entretener. 7. La mercadotecnia no es un escenario para la comicidad. Si usa el humor en su mercadotecnia, la gente re-cordará su chiste pero no su producto. Si su mercadotecnia es ingeniosa, hará gracia una vez; y una segunda vez,

pero después caerá mal y obstaculizará lo que realmente funciona: la repetición.

8. La mercadotecnia no es una invitación para ser genial. Se cae en la trampa de la genialidad porque no nos damos cuenta de que la gente recuerda la parte genial de la mercadotecnia y no la que debería recordar: el pro-ducto. Quienes practican las tácticas de guerrilla saben que la genialidad es el pretexto de la mercadotecnia por-

que aleja la atención de la oferta.

9. La mercadotecnia no es complicada. Quienes no logran captar su sencillez la vuelven complicada. Sin embar-go, los verdaderos adeptos a las tácticas de guerrilla saben que la mercadotecnia es amistosa con sus usuarios. Simplemente comienzan su plan de mercadotecnia con tácticas de guerrilla, crean un calendario de mercadotecnia

y seleccionan sus armas. Eso no es complicado, ¿o sí?

Mucha condición existe sobres este término, muchas personas atribuyen a la mercadotecnia un sinfín de cosas que no tiene. Para asegurarnos de que tenga una definición clara, veamos

lo que no es la mercadotecnia.

1. Mercadotecnia no es publicidad. Ni siquiera se le ocurra pensar que la publicidad implica aplicar mercadotecnia. La mercadotecnia tiene a su alcance más de 100 armas. Ciertamente, la publicidad es una de ellas, pero no se olvide de las otras 99. Si usted se basa en la publici-

dad para darse a conocer, sólo está aprovechando uno por ciento de su potencial.

10. La mercadotecnia no hace milagros. Se ha desperdiciado más dinero con mercadólogos que esperan mila-gros, que por cualquier otra idea equivocada sobre la mercadotecnia. Si se hace bien, la mercadotecnia es la mejor inversión del mundo. Pero recuerde: se requiere dedicación, paciencia y planeación. Si espera milagros, le saldrá

una úlcera.

Como ya sabe lo que no es la mercadotecnia, ahora le diremos lo que sí es: la oportunidad de obtener utilidades por medio de la colaboración con otros nego-cios de su comunidad o industria; el proceso para crear relaciones duraderas. Se trata de un tema del que muchos empresarios evaden. No cometa usted el mis-

mo error .

La mercadotecnia no es algo místico para los auténticos "guerrilleros", sino la

oportunidad de divertirse planeando un ataque que, seguramente, tendrá éxito.

LA MERCADOTECNIA ES LA LABOR DE CREAR, PROMOVER Y ENTREGAR BIENES Y SERVICIOS A LOS CONSUMIDO-

RES Y A LOS NEGOCIOS POR MEDIO DE INTERCAMBIOS QUE SATISFAGAN LOS OBJETIVOS INDIVIDUALES Y ORGA-

NIZACIONALES.

Podemos afirmar que, el éxito de una empresa se traduce en “Obtener los bienes y servicios correctos y ofre-cerlos a las personas que los desean en el sitio y el momento correctos y a un precio adecuado emplean-do las técnicas de promoción idóneas”, por lo tanto para tomar las decisiones correctas se debe contar con la información suficiente en el momento oportuno, es aquí en donde la investigación de mercados cumple con un papel fundamental. El marketing por lo general se ha definido como el vender productos, sin embargo, lo más importante del marketing ¡NO ES VENDER! En las palabras de Philip Kotler, “Vender es solo la punta del iceberg del marketing”. Peter Druker, un importante teórico de la administración lo expresa de la siguiente manera: “Suponemos que siempre habrá cierta necesidad de vender, pero el objetivo del marketing es volver super-flua la actividad de vender. El propósito del marketing es conocer y entender al cliente tan bien que el pro-ducto o servicio se ajuste perfectamente al él, que se venda solo. En teoría, el resultado del marketing debe ser un cliente que está listo para comprar. Lo único que se necesita entonces, es poner a su disposición el producto o servicio.” La American Marketing Association, ofrece la siguiente definición: El marketing es el proceso de planear y ejecutar la concepción, precio, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos de los individuos y las organizacio-nes” El campo de acción de la mercadotecnia se extiende desde el diseño del producto o servicio, la selección del mer-cado meta, el establecimiento del precio, la promoción del producto, el desarrollo, planeación y control de las es-trategias de distribución, hasta el establecimiento de mecanismos y estrategias para lograr la satisfacción del clien-te. La mercadotecnia no es competencia exclusiva de alguna dirección, gerencia o área de la empresa. Sus activida-des involucran el trabajo conjunto y coordinado de toda la compañía

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LAS ORGANIZACIONES

Una organización es un grupo humano compuesto de especialistas que trabajan juntos en una tarea común. La organización se diseña adrede y no se funda ni en la naturaleza psicológica del hombre ni en sus necesidades biológicas. Una organización siempre es especializada. Se define por su tarea, y es eficiente, únicamente se concentra en una sola tarea, una orquesta sinfónica no pretende curar a los enfermos, toca música. Organización se ha convertido en un término cotidiano. La sociedad se ha convertido en una sociedad de organiza-ciones, en la cuál, la mayoría de las tareas sociales, no todas, se realizan; la empresa de negocios y el sindicato obrero; las fuerzas armadas y el hospital; las escuelas y las universidades.

La función de una organización es hacer productivos los conocimien-tos. Las organizaciones han llegado a ocupar una posición central en la sociedad, en virtud del paso de conocimiento a conocimientos. Cuando más especializados son los conocimientos, más eficientes serán. Los mejores radiólogos no son los que saben más de medicina; son los especialistas que saben obtener imágenes del cuerpo humano con rayos x, ultrasonido, escanógrafos, resonancia magnética, etc.

Los diversos conocimientos por sí solos son estériles, solo se hacen productivos cuando se reúnen y se consoli-dan. Hacer que esto sea posible es la tarea de la organización, su razón de ser, su función. Las organizaciones son entidades que tienen un propósito especial, son eficientes porque se concentran en una sola tarea. En una organización la diversificación es fraccionamiento, destruye su capacidad de producción, ya se trate de una empresa, un sindicato, una escuela, un hospital, un servicio comunitario o una iglesia. La organización es un instru-mento, cuanto más especializado, mayor su capacidad de rendimiento en la tarea que le compete. Ya que una organización se compone de especialistas, cada uno en su propia área limitada de conocimiento, su misión tiene que ser muy clara. Tiene que tener un solo propósito. De otro modo, sus miembros se confunden. Seguirán su propia especialidad en lugar de aplicarla a una tarea común; cada uno definirá los resultados en fun-ción de su especialidad, cada uno le impondrá sus propios valores a la organización. Solo una misión común clara y bien enfocada podrá mantener unida la organización y producir resultados.

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Podemos asumir que el prototipo de la organización moderna es la orquesta sinfónica, cada uno de los 250 miem-bros es un especialista de alta categoría, sin embargo, por si misma la tuba no hace música; solo la hace la or-questa. La orquesta rinde únicamente porque los 250 músicos tienen la misma partitura. Todos subordinan su especialidad a la tarea común y todos tocan solamente una pieza musical a un mismo tiempo. Los resultados de una organización son siempre para afuera. La sociedad, la comunidad y la familia son autóno-mas y autosuficientes, existen por sí mismas. Pero todas las organizaciones existen para producir resultados al exterior. Dentro de un negocio solo hay centro de costos, utilidades solo hay cuando el cliente compra y paga el producto y/o servicio. El resultado del hospital es el paciente curado que puede ir a casa. Esto significa que en una organiza-ción los resultados siempre están bastante alejados de la contribución de cada miembro. En la mayoría de las instituciones, la contribución individual se absorbe totalmente en la tarea y desaparece con ella. En la orquesta sinfónica, solo la organización da resultados. ¿De que serviría en una compañía el mejor de-partamento de ingeniería, si la empresa quiebra?. Y, sin embargo, sin un departamento de ingeniería de primera, dedicado y trabajador, la compañía probablemente quebrará. En otras palabras, cada miembro de una organiza-ción hace un aporte vital sin el cual no puede haber resultados, pero ninguna persona por sí sola produce esos resultados. Esto exige, como requisito previo absoluto del rendimiento de una organización, que la tarea y la misión sean cla-ras como el cristal. Los resultados tienen que definirse claramente y sin ambigüedad, y estar sujetos a medición. A diferencia de la sociedad, de la comunidad y de la familia, una organización esta siempre compitiendo por su recurso más esencial, personas preparadas, instruidas y dedicadas. Esto quiere decir, que las organizaciones tie-nen que mercadear la afiliación, sea de empleados, de voluntarios, de miembros o feligreses, tanto como merca-dean sus productos y/o servicios. Tiene que atraer a las personas, retenerlas, reconocerlas y recompensarlas; tie-nen que motivarlas, servirles y satisfacerlas.

Por estar constituida por especialistas, la organización moderna tiene que ser de igua-les, de colegas, de asociados. Ningún conocimiento tiene rango más alto que otro. La posición de cada uno se determina por su contribución a la tarea común, más que por su superioridad o inferioridad inherente. La organización moderna no puede ser de jefes y subalternos, tiene que estructurarse como un equipo de asociados. Una organización siempre es administrada. La administración puede ser superficial o intermitente como lo es, por ejemplo, en una asociación de padres y maestro de una escuela. O puede ser de oficio de jornada completa, muy exigente como en la empresa de negocios, las fuerzas armadas, el sindicato, la universidad, etc.

Pero en todo caso tiene que haber personas que tomen decisiones, tiene que haber personas que respondan por la misión de la organización, su espíritu, su rendimiento, sus resultados. Tiene que haber un director que controle la partitura. Tiene que haber personas que concentren la organización en su misión, que fijen las estrategias para ejecutarla y definan cuales han de ser los resultados. Esta administración necesita considerable autoridad, pero su oficio en la organización no es mandar, ES DIRIGIR.

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DEFINICIONES DEL MERCADO

Existen varias definiciones de mercado, cada una de ellas con un enfoque disciplinario distinto; por ejemplo para los economistas, el mercado será el lugar geográfico en donde coinciden oferentes y demandantes para realizar una transacción comercial; los mercadólogos coincidirán en que puede tener diferentes acepciones, dependiendo del enfoque desde el cual se estudie. De tal forma que podemos clasificar los conceptos de mercado como se indi-ca a continuación:

Desde el punto de vista geográfico

Mercados locales y/o mercados regionales. Mercados nacionales. Mercados multinacionales y extranjeros. Mercados globales.

Según el tipo de consumo

Mercado de consumo Mercado de servicios Mercado industrial

Según el tipo de producto

Mercado de materias primas Mercado de productos industriales Mercado de productos informáticos Mercado de productos manufacturados Mercado de servicios

De acuerdo con el tipo de demanda

Mercado disponible Mercado real Mercado potencial Mercado meta

Mercado de acuerdo al tipo de demanda En el comportamiento del mercado influyen muchos factores, uno de ellos es la demanda; a partir de su comporta-miento se puede generar una clasificación de la misma. La demanda se puede definir como la cantidad de producto (Q) que un mercado requerirá en determinado tiempo y a determinado precio (P). La demanda de mercado se puede definir como la cantidad de productos que están dis-puestos a adquirir los consumidores en un periodo de tiempo determinado, bajo determinadas condiciones de pre-cio, atención y servicio.

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Con la perspectiva de demanda, el mercado puede definirse como el conjunto de consumidores y/o compradores que ejercen una demanda específica sobre un producto o tipo de producto, y se clasifica como: Mercado disponible Son todos aquellos consumidores que tienen una necesidad específica y cuentan con las características necesa-rias para consumir un producto. Un ejemplo de mercado disponible, son todos aquellos consumidores que tienen la necesidad de un jabón líquido para manos, que además cuentan con las características de poder adquisitivo, costumbres, etc., para comprarlo. Mercado real Son todos aquellos consumidores del mercado disponible que compran un producto específico. El ejemplo serían todos los consumidores que compran el jabón líquido. Es importante señalar que no todos los consumidores que tienen una necesidad y las características específicas para comprar un producto son consumidores reales, pero sí consumidores disponibles. Mercado potencial. Es el conjunto de consumidores que no forman parte del mercado real, pero en ocasiones sí pueden formar parte del mercado disponible. Estas personas no consumen el producto específico, debido a que no tienen las caracte-rísticas del segmento o porque consumen otro producto. Este concepto puede ser más claro con dos ejemplos distintos, por un lado tenemos a los consumidores del mer-cado disponible que tienen las características para consumir el jabón líquido, pero utilizan uno en pasta. Por otro lado están los niños, que aún no tienen las características de poder adquisitivo para comprar y consumir el jabón líquido, pero en un futuro podrán hacerlo. Mercado meta o mercado objetivo El conjunto de consumidores pertenecientes al mercado disponible, que pueden formar parte del mercado real y potencial, al cual se dirigen todos los esfuerzos y acciones mercadológicas de la empresa, con la finalidad de que todos ellos se conviertan en consumidores reales del producto. Dentro del mercado meta debemos de considerar dos tipos de mercado:

Primario: Se refiere a todos los consumidores directos con decisión de compra y que realizan activi-dades de selección y evaluación del producto. Por ejemplo: el ama de casa que compra los artículos de limpieza del hogar, los utiliza y evalúa su efectividad.

Secundario: Se refiere a los consumidores que, a pesar de tener contacto con el producto, no tienen

la decisión de compra, y en ocasiones tampoco realizan las actividades de evaluación del mismo. Por ejemplo, el ama de casa compra una pasta dental, la usa toda la familia, pero sólo ella decide la recompra del producto.

Retomando el ejemplo del jabón líquido, el mercado meta estaría constituido por todos los consumidores del mer-cado disponible que deseamos formen parte del mercado real, además de los consumidores potenciales, a los que dirigiremos acciones específicas para que en el momento adecuado formen parte también de nuestro mercado real.

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SEGMENTACIÓN DE MERCADOS

La definición y conocimiento del tipo de mercado donde comercializamos nuestros productos nos brinda una visión generalizada del tipo de actividades comerciales que debemos realizar. Es imposible tener productos que hayan sido diseñados para el uso de un solo individuo, pero sí se pueden clasifi-car las personas en segmentos que tengan gustos y preferencias parecidas. Éste es el origen de la segmentación de mercados.

Una de las herramientas de mercadotecnia que nos permite realizar un análisis de mercado de forma efectiva es la segmentación de mercados, que puede definirse como la división de un universo heterogéneo en grupos con al menos una característica homogénea, por ejemplo, tomando como universo a los habi-tantes de nuestro país; a partir de este universo se podrán determinar subgru-pos de acuerdo con características específicas, mujeres que vivan en ciudades grandes y que tengan entre 20 y 45 años de edad; este subgrupo que pertene-ce al universo de habitantes de México, es un segmento de mercado.

La segmentación de mercados es una actividad que brinda certeza en el desarrollo de actividades comerciales:

Certidumbre en el tamaño del mercado. Puede calcularse en casi todos los casos el tamaño del mer-

cado, es decir, el número aproximado de personas que conforman el mercado disponible, o sea el nú-mero aproximado de personas que pueden comprar nuestro producto.

Claridad al establecer planes de acción. Al conocer a los integrantes de nuestro mercado meta, se

tendrá claridad en los planes de acción a desarrollar. Identificación de los consumidores integrantes del mercado. Genera certeza en las decisiones del

mercado que se tomen. Reconocimiento de actividades y deseos del consumidor. Nos sirve para saber cómo satisfacer

sus necesidades de forma oportuna.

Simplificación en la estructura de marcas. Es posible evitar una gran variedad de marcas no produc-tivas al conocer a nuestro mercado.

Facilidad para la realización de actividades promociónales. Las actividades promociónales están

dirigidas únicamente al grupo de interés, de manera que, los recursos de la empresa tendrán resulta-dos más eficientes.

Simplicidad para planear. La planeación se simplifica al conceptuar las actividades para un grupo

específico de mercado. Las variables de segmentación que pueden ser consideradas en la segmentación de mercados son:

Demográficas: Son las únicas que se pueden medir en forma estadística; Edad, sexo, nivel socioeconómico, estado civil, nivel de instrucción, religión, características de vivienda.

Geográficas: Son variables ambientales que dan origen a las diferencias en la personali-dad de comunidades por su estructura geográfica; Unidad geográfica, condiciones geográ-ficas, raza, tipo de población.

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Psicográficas: No son claramente perceptibles y no siempre pueden medirse, sin embargo, repre-sentan un excelente medio para posicionar y comercializar los productos de una empresa; grupos de referencia, clase social, personalidad, cultura, ciclo de vida familiar, motivos de compra, etc.

De posición de usuario o de uso: Se refieren a la disposición que tiene el consumidor ante la posi-

ble compra de un producto; frecuencia de uso, ocasión de uso, tasa de uso, lealtad, disposición de compra, etc.

Una de las variables de mayor importancia para realizar una segmentación de mercado es el nivel socioeconómico ya que nos permite identificar el poder adquisitivo de nuestros futuros consumidores, de esta forma, sabremos si tienen o no la posibilidad de comprar nuestros productos. En México la AMAI (Asociación Mexicana de Agencias de Investigación de Mercados) desarrolló una clasificación. Cada país tiene una clasificación diferente en cuanto a niveles socioeconómicos.

Los seis grupos obtenidos en el índice de la AMAI, son los siguientes:

Nivel Características % de la población total del país

A/B Población con el más alto nivel de vida e ingresos del país. 4

C+ Población con nivel de vida e ingresos ligeramente superior al medio

13

C Población con ingresos y nivel de vida medio. 16

D+ Población con ingresos y nivel de vida ligeramente por deba-jo del nivel medio.

17

D Población con un nivel de vida austero y de bajo ingreso 20

E Población con menor ingreso y nivel de vida de las zonas urbanas de todo el país

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NIVEL A/B Nivel de ingresos promedio familiar: 85,000.00 ó más. Este es el estrato que contiene a la población con el más alto nivel de vida e ingresos del país. Perfil Educativo y Ocupacional del Jefe de Familia

En este segmento el Jefe de Familia tiene en promedio un nivel educativo de Licenciatura o mayor. Los jefes de familia de nivel AB se desempeñan como grandes o medianos empresarios (en el ramo indus-trial, comercial y de servicios); como gerentes, directores o destacados profesionistas. Normalmente laboran en importantes empresas del país o bien ejercen independientemente su profesión.

Perfil del Hogar

Los hogares de las personas que pertenecen al nivel AB son casas o departamentos propios de lujo que en su mayoría cuentan con 6 habitaciones o más, dos 2 ó 3 baños completos, el piso de los cuar-tos es de materiales especializados distintos al cemento y todos los hogares de este nivel, tienen boiler.

En este nivel las amas de casa cuentan con una o más personas a su servicio, ya sean de planta o de entrada por salida.

Los hijos de estas familias asisten a los colegios privados más caros o renombrados del país, o bien a colegios del extranjero.

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NIVEL C+ Nivel de ingresos promedio familiar: de $35,000.00 a $84,999.00. En este segmento se consideran a las personas con ingresos o nivel de vida ligeramente superior al medio. Perfil educativo del Jefe de Familia

La mayoría de los jefes de familia de estos hogares tiene un nivel educativo de licenciatura y en algu-nas ocasiones cuentan solamente con educación preparatoria.

Destacan jefes de familia con algunas de las siguientes ocupaciones: empresarios de compañías pe-queñas o medianas, gerentes o ejecutivos secundarios en empresas grandes o profesionistas indepen-dientes.

Perfil del Hogar

Las viviendas de las personas que pertenecen al Nivel C+ son casas o departamentos propios que cuentan con 5 habitaciones o más, 1 ó 2 baños completos. Uno de cada cuatro hogares cuenta con servidumbre de planta o de entrada por salida.

Los hijos son educados en primarias y secundarias particulares, y con grandes esfuerzos terminan su educación en universidades privadas caras o de alto reconocimiento.

NIVEL C Nivel de ingresos promedio familiar: de $11,600.00 a $34,999.00. En este segmento se considera a las personas con ingresos o nivel de vida medio. Perfil Educativo del Jefe de Familia

El jefe de familia de estos hogares normalmente tiene un nivel educativo de preparatoria y algunas ve-ces secundaria. Dentro de las ocupaciones del jefe de familia destacan pequeños comerciantes, em-pleados de gobierno, vendedores, maestros de escuela, técnico y obreros calificados.

Perfil de Hogares

Los hogares de las personas que pertenecen al nivel C son casa o departamentos propios o rentados que cuentan en promedio con 4 habitaciones y 1 baño completo.

Los hijos algunas veces llegan a realizar su educación básica (primaria/secundaria) en escuelas priva-das, terminando la educación superior en escuelas públicas.

NIVEL D+ Nivel de ingresos promedio familiar: de $6,800.00 a $11,599.00. En este segmento se consideran a las personas con ingresos o nivel de vida ligeramente por debajo del nivel medio, es decir es el nivel bajo que se encuentra en mejores condiciones (es por eso que se llama bajo/alto o D+). Perfil Educativo del Jefe de Familia

El jefe de familia de estos hogares cuenta en promedio con un nivel educativo de secundaria o primaria completa. Dentro de las ocupaciones se encuentran taxistas (choferes propietarios del auto), comer-ciantes fijos o ambulantes (plomería, carpintería), choferes de casas, mensajeros, cobradores, obreros, etc.Suelen existir dentro de esta categoría algunos jefes de familia que tienen mayor escolaridad pero que como resultado de varios años de crisis perdieron sus empleos y ahora se dedican a trabajar en la economía informal.

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Perfil del Hogar

Los hogares de las personas que pertenecen a este nivel son, en su mayoría, de su propiedad, aunque algunas personas rentan el inmueble. Cuentan en promedio con 3 o más habitaciones en el hogar y 1 baño completo.

Algunas viviendas son de interés social. Los hijos asisten a escuelas públicas.

NIVEL D

Nivel de ingresos promedio familiar: de $2,700.00 a $6,799.00. El nivel D está compuesto por personas con un nivel de vida austero y bajos ingresos. Perfil Educativo del Jefe de Familia

El jefe de familia de estos hogares cuenta en promedio con un nivel educativo de primaria (completa en la mayoría de los casos). Los jefes de familia tienen actividades tales como obreros, empleados de mantenimiento, empleados de mostrador, choferes públicos, maquiladores, comerciantes, etc.

Perfil del Hogar

Los hogares de nivel D son inmuebles propios o rentados. Las casas o departamentos cuentan con al menos dos habitaciones y 1 baño que puede ser completo o medio baño. La mitad de los hogares cuenta con boiler (calentador de agua) y lavadora. En estas casas o departamentos son en su mayoría de interés social o de rentas congeladas (tipo vecindades).

Los hijos realizan sus estudios en escuelas del gobierno.

NIVEL E

Nivel de ingresos promedio familiar: de $0.00 a $2,699.00. El nivel E se compone de la gente con menores ingre-sos y nivel de vida en todo el país. Perfil Educativo del Jefe de Familia

El jefe de familia de estos hogares cursó, en promedio, estudios a nivel primaria sin completarla, y ge-neralmente tiene subempleos o empleos eventuales.

Perfil del Hogar

Estas personas usualmente no poseen un hogar propio (sobre todo en la Cd. de México), teniendo que rentar o utilizar otros recursos para conseguirlo (paracaidistas). En un solo hogar suele vivir más de una generación. Sus viviendas poseen 1 ó 2 cuartos en promedio, mismos que utilizan para todas las activi-dades (en ellos duermen, comen, etc.). La mayoría de los hogares no tienen baño completo propio (dentro de su casa). No poseen agua caliente (calentador de agua), ni drenaje. Los techos son de lámi-na y/o asbesto y el piso muchas veces es de tierra. Difícilmente sus hijos asisten a escuelas públicas y existe un alto nivel de deserción escolar.

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LA VENTA CONSULTIVA

En la actualidad el trabajo de ventas se coloca en la identificación y en la solución de problemas del cliente mediante la venta consultiva. La era de la venta consultiva constituye un derivado del concepto de marketing, puesto que coloca a los vendedo-res como extensiones del centro de compras de sus clientes. Los vendedores actúan como consultores que ayudan a sus clientes a alcanzar sus objetivos (personales y organizacionales) y a mejorar sus ganancias. Hacen esto recomendando las mejores soluciones a los problemas de sus clientes, incluso si la solución en ocasiones deja de incluir la compra delos productos de la compañía. Las compañías que practican este tipo de venta reconocen la importancia de desarrollar relaciones positivas a largo plazo con sus clientes. En la venta consultiva, el vendedor ofrece soluciones.

Cualquiera que sea el caso el comprador siempre busca soluciones. Compramos un teléfono celular para solucio-nar un problema de comunicación; compramos una computadora para solucionar problemas de desarrollo, manu-factura, manejo de información y/o de comunicación. Piense en el último producto o servicio que de manera perso-nal u organizacional adquirió y preguntase para que lo compro. Cualquiera que sean sus motivos, sin duda será la búsqueda de una solución. Cuando una comprador entra en contacto con una empresa vendedora, la primera supone que la parte vendedora es especialista en los productos y servicios que comercializa, así como, en los procesos en los cuales este produc-to o servicio intervienen. El comprador ve en el vendedor la oportunidad de encontrar una solución, de tal manera que el representante de ventas debe estar lo suficientemente preparado para que por medio de su colaboración el cliente encuentre la solución adecuada en base a sus necesidades y posibilidades. De no encontrar la respuesta adecuada a sus expectativas el comprador buscara otra alternativa y el vendedor habrá fracasado. Los requerimientos más importantes para una venta consultiva exitosa se pueden resumir los siguientes puntos:

Los clientes deben ver a los representantes de venta como “expertos compradores”. Es muy importante crear la impresión de que posee habilidades y conocimientos relativos a la decisión de compra del cliente.

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Grupo Zona, cuenta con una revista electrónica de edición mensual, con información útil y práctica que le ayudará a lograr el éxito profesional, empresarial y económico. Recuerde que los tiempos de crisis también son tiempos de oportunidades.

Suscripción anual $300.00 Tel (442)5161173, info@grupozonamexico.com.mx

LA REVISTA REVISTA ELECTRÓNICA MENSUAL

Los vendedores deben identificar a los miembros claves del centro de compras del cliente (a los ac-tores en el proceso de decisión de compra), así como la influencia que ejercen en el proceso de toma de decisión.

El vendedor debe de ser capaz de identificar productos y distribuidores alternativos que el cliente

esté considerando, los criterios claves para la selección de compra sobre los que se basa el cliente, las creencias del cliente acerca del desempeño del producto, del distribuidor y los criterios que se utilizan en los procesos de evaluación.

Los vendedores deben alentar a sus clientes a tomar decisiones que maximicen los beneficios que

éstos obtengan, pero al mismo tiempo deben asegurarse una evaluación justa de su propio producto o servicio.

El cumplimiento de estos requerimientos reforzará los lazos entre el comprador y el vendedor y, finalmente con-ducirá a una relación a largo plazo. A medida de que los clientes se vuelven más refinados y se elevan sus expectativas para el desempeño de productos y servicios, los representantes de ventas deben elevar sus propios estándares de desempeño y esfor-zarse por ser cada vez más profesionales. En lugar de simplemente vender productos, se espera que los representantes de ventas comprendan el espectro de problemas existentes y potenciales de los clientes, colaboren en su solución a la vez que alcanzan los objeti-vos tanto del comprador como del vendedor. Más allá de la aplicación habilidosa del proceso de venta persona, los representantes de venta consultiva tienen responsabilidades como gerentes de marketing de campo con objetivos de beneficio para un territorio o mercado designado. Estas responsabilidades exigen el desempeño de una diversidad de papeles interactivos, que com-prenden:

Análisis y planeación de mercado. Monitorean las acciones de los competidores y las variaciones del ambiente de mercado, idean estrategias para adaptarse a estos cambios mediante la satisfacción del cliente.

Pronósticos de ventas. Ayudan a la gerencia de ventas a calcular las ventas futuras y a fijar cuotas

de ventas en los mercados que se le han asignado. Identificar oportunidades. Los vendedores deben de ser sensibles a las necesidades insatisfechas o

incluso sin detectar de los clientes, así como a problemas potenciales que exigen nuevos productos, nuevos mercados o mezclas innovadoras de marketing.

Estudio del comportamiento de los compradores. (proceso de toma de decisión y motivadores de

compra) Recolección de información de inteligencia de mercados con la finalidad de que el equipo de marke-

ting de las oficinas centrales cuente con elementos para la planeación estratégica. Coordinadores de equipos de investigación, administración de tráfico, ingeniería, finanzas operacio-

nes y servicios al cliente.

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En la época moderna, las empresas no compran, establecen relaciones. Los vendedores proporcionan un elemen-to insustituible en el mercado puesto que sirven como enlace personal entre los sistemas de compra y de venta. Son responsables de establecer y conservar plataformas de relación entre compradores y vendedores. Un ejecuti-vo de ventas de primer nivel de IBM señala que el vendedor de hoy debe establecer una sociedad a largo plazo con los clientes, la instalación de un sistema de procesamiento de datos, declara, es solo el principio, no el final, del esfuerzo de marketing de IBM. Existen muy pocas ventas rápidas en la actualidad, A medida que los problemas de los clientes se han incrementa-do en cuanto a su complejidad, los vendedores han debido interrelacionar complejos sistemas de productos para proporcionar soluciones completas. La coordinación de las ventas de complejos sistemas de productos ha amplia-do el tiempo para completar las transacciones de ventas, Cuando se trata de vender complejos sistemas de productos, el vendedor con frecuencia utiliza la venta en equipo y el representante de ventas actúa como coordinador del equipo en contacto con la organización compradora. En palabras del vicepresidente de marketing de Transamerica Corporation: “Hace unos años, por lo general era el vendedor el que esta halla afuera solo, mostrando sus destrezas contra la resistencia de un solo agente corporativo de adquisiciones. Ahora, cada vez más compañías venden a diferentes niveles, interconectando sus investigaciones, ingeniería, marketing y gerencia con sus clientes. En esta forma, el vendedor do hoy de convierte en una clase de presidente de comité dentro de su compañía. Algunos fabricantes le llaman ejecutivo de cuenta. De cualquier forma, su trabajo consiste en explorar los recursos de su compañía para servirle al cliente” Para realizar una venta importante, es esencial que el comprador sienta que el vendedor está en su equipo. No todos los vendedores contemporáneos son profesionales sofisticados. Se debe reconocer que demasiados vendedores de hoy aún no se integran realmente al equipo de marketing total. Como resultado están mal informa-dos y mal preparados para servir completamente a sus clientes o a sus compañías. Sufren de “miopía de marke-ting” personal ya que sus puestos se definieron muy estrechamente en términos de venta en lugar de en términos de marketing. El vendedor eficaz necesita ser un solucionador de problemas de marketing, que pueda sondear toda clase de problemas del cliente y adecuar las necesidades presentes y futuras del mismo con la oferta actual o futura de su compañía. A través de esta orientación de administración de marketing, un puesto de ventas inicial puede ser una de las formas más accesibles para iniciar una carrera en la gerencia de ventas y la transición de un representante de ventas a vicepresidente de marketing no será una serie de pasos traumáticos sino una progre-sión natural de la carrera.

En este rango de actividades, los representantes de ventas reali-zan varias tareas no relacionadas con las ventas además de los servicios tradicionales a las cuentas de sus clientes. Por ejemplo, se acude a ellos para aconsejar y recuperar la buena voluntad de los clientes insatisfechos; para recopilar y análisis información del mercado; para anticipar las cambiantes necesidades de los clientes y las oportunidades de desarrollo de nuevos productos; para comu-nicar con precisión a las oficinas centrales los detalles de las preo-cupaciones de los clientes acerca del financiamiento, la calidad de los productos, la entrega, los servicios, el apoyo promocional, etc.

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¿Has tenido una idea, que te haya generado tanto entusiasmo, emoción y energía tan solo en pensar cómo sería tu vida si lograras concretarla? Espero que hayas vivido esta experiencia

¿Qué pasó con esa idea? ¿La lograste concretar? ¿Pusiste manos a la obra? ¿La guardaste en un cajón y esperas retomarla

en el momento oportuno? ¿O simplemente la dejaste pasar?

El éxito de tus objetivos no se da por generación espontánea, es el resultado de un gran esfuerzo, dedicación y del trabajo cotidiano Cuando una idea te genera emoción y entusiasmo solo se convierte en un sueño viable cuando por medio del él te visua-lizas en el futuro, pero no deja de ser solo un sueño, a menos que, cuentes con la energía y la determinación suficiente para llevarlo al terreno de la acción e integrarlo a tu propio plan de vida. Muchas veces nos detenemos en busca de lo que queremos porque nos hemos comprado creencias falsas sobre nosotros mismos, nuestras habilidades y posibilidades. ¡Atrévete a dar el salto!, convéncete de que puedes lograr aquello en lo que siempre has soñado y de la gran cantidad de posibilidades que hay en tú vida, si bien es cierto, que muy probablemente no cuentes en este momento con todas las herramientas para lograrlo, sin duda te puedes hacer de ellas. No inicias una competencia incluso contra ti mismo pensando en que vas a perder porque en ese caso tu fracaso está garan-tizado, debes de estar convencido que puedes ganar.

¡Has un regalo excepcional, para ti y para tus seres queridos!

El curso "Haciendo Tus Sueños Realidad", te lleva a través de un proceso de transformación personal que te dará las herra-

mientas necesarias para lograr tu éxito, personal, profesional y económico.

Para Hacer realidad tus sueños se requiere más que voluntad, tendrás que realizar una gran cantidad de trabajo, pasaras momentos difíciles que pondrán a prueba tu voluntad, pero con disciplina, constancia y preparación, sin duda lograras tus ob-jetivos. El proceso se encuentra integrado por tres etapas: Descubre, Transforma y Dirige

ETAPA 1 .- DESCUBRE Descubre tus fortalezas. No basta con enfocar tus pensa-mientos en lograr tus objetivos. Esta etapa constituye un viaje a tu interior, la oportunidad de conocerte más y mejor, de des-cubrir aquellos aspectos de ti mismo que constituyen tus forta-lezas, tus talentos dominantes. Iniciaras con nosotros una bús-queda de tus áreas de mayor potencial y entonces convencido de quien eres y de tu sin fin de oportunidades iniciaremos el trabajo de desarrollarlas.

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Identifica tu destino. No iras a ninguna parte si no sabes a donde quieres ir. Si pudieras ir a cualquier lugar, ¿A dónde te gustaría ir? ¿Cuál es el destino de tu vida? . Todos vamos de viaje, lo sepamos o no. Viajamos inevitablemente hacia el fin de nuestra vida. Así que la verdadera pregunta es si vas a elegir un destino y encaminarte hacia él, o si vas a dejarte lle-var por la corriente, y permitir que otros determinen a dónde llegaras. La decisión es tuya. Necesitas identificar tu destino y dirigirte hacia él. En otras palabras necesitas identificar TU SUEÑO, aquello para lo que hemos nacido, que apela a nues-tros más elevados ideales, que enciende nuestro sentido de destino y está inseparablemente unido con el propósito de nuestra vida. Uno de los propósitos de esta etapa es que “Identifiques tu destino”

ETAPA 2 .– TRANSFORMA La transformación requiere acción, implica un proceso de cam-bio personal. La mayoría de las personas esperan ha sentir deseos de cambiar de actitud. Pero eso solo los deja esperan-do porque tiene el orden del proceso a la inversa. Si esperas hasta tener ganas para tratar de cambiar de actitud, nunca cambiaras, tienes que actuar para producir el cambio. Un acto de voluntad te pondrá en acción, y tu acción positiva te llevará a una actitud positiva. Según Henry Ford, “Sea que pienses que puedes o no puedes, tienes razón”. Tu mente determina cuán lejos llegaras en el viaje del éxito. En esta etapa se abor-da el proceso de transformación a través de un modelo viven-cial que te permitirá asumir una actitud positiva y proactiva a los diversos procesos de cambio.

ETAPA 3 .– DIRIGE Nadie triunfa sin sentir la pasión de crear futuro y en esa pa-sión encontramos nuestros más anhelados deseos y la fuerza necesaria para conseguirlos. Una visión define y concreta nuestras metas, permitiéndonos visualizar anticipadamente la imagen exacta de nuestro éxito.

Se trata por tanto de un viaje a la imaginación con el fin de movilizar los sentimientos en busca de una imagen de la que seremos protagonistas en un plazo determinado. En esta eta-pa diseñaras la visión de tu futuro y asumirán el liderazgo en el

logro de tus objetivos. Asume el liderazgo. En términos reales el liderazgo es la capacidad de una persona para influir en los demás. El lideraz-go no es una cualidad exclusiva de algunas personas, la ma-yoría de las personas ocupan alguna posición de liderazgo en la sociedad, el obrero por ejemplo puede ocupar una posición de liderazgo en su familia, etc. La capacidad de liderazgo de una persona determina su nivel de eficiencia ya que la mayor parte de sus tareas se realizan en conjunto con otras personas y por lo tanto la influencia sobre ellas es fundamental. La capa-cidad de liderazgo siempre es el tope de la eficiencia personal y es una combinación de destrezas que mayormente pueden ser aprendidas y mejoradas. El liderazgo es un constante pro-ceso de aprendizaje. Este proceso es un continuo resultado de la autodisciplina y perseverancia. La meta de cada día debe de ser mejorar un poco para edificar sobre el progreso del día anterior. El liderazgo se desarrolla diariamente, lo que una persona hace de manera disciplinada y consecuente la prepa-ra, independientemente de cuál sea su meta. Planifica tu éxito. El éxito está directamente relacionado con los pasos que concibas. En otras palabras, para lograr el éxito duradero y congruente en tu carrera profesional y en tu vida personal, debes primero concebir un plan triunfador, comenzar por determinar qué pasos son necesarios para ganar . En el centro de un gran crecimiento personal y profesional debe de encontrarse un plan de vida, y un plan que te permite realizar tus sueños. En este etapa obtendrás las herramientas necesa-rias para planificar tu éxito personal, familiar y profesional.

¡Atrévete a dar el Salto! Participa en el curso

“Haciendo Tus Sueños Realidad"

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Somos un grupo integrado por diversas empresas dedicadas a la Consultoría y Capacitación Empresarial y Desarrollo Personal. Contamos con más de 20 años de experiencia

en el mercado. Tel: (442) 5161173, Móvil: (442) 5250277

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El curso "Haciendo Tus Sueños Realidad", te lleva a

través de un proceso de transformación personal que te dará las herramientas necesarias para lograr tu éxito, personal, profesional y económico. Se imparte en 5 sesiones, una cada semana

Curso presencial Grupo de Jóvenes (edad recomendada de 14 a 17 años ) Grupo Adultos (de 18 años en adelante)

Grupos reducidos a 25 personas

Curso en línea

Metodología: Cada semana se envía el contenido del curso en formatos de audio, video y texto, incluyendo ejercicios por medio de correo electrónico. Cada semana se realiza una vi-deoconferencia de tutoría personalizada con una duración aproximada de 90 minutos en la que un tutor personal te lleva-rá de la mano en la comprensión de los contenidos. Los días y horarios de la tutoría son acordados entre el tutor y el partici-pante El curso en línea es recomendado únicamente para personas mayores de 18 años.

Inversión Curso presencial: $1,890.00 / persona Curso en línea: $ 1,490.00 / persona Forma de pago: 50% al reservar y 50% por lo menos un día antes de iniciar el curso: Al reservar recibirá: Carpeta Introductoria que incluye video y un certificado de regalo para que se lo entregue a sus seres queridos . Te la enviamos a cualquier lugar del país por medio de Estafeta.

Pregunta por las fechas de inicio del curso

El curso "Haciendo Tus Sueños Realidad", es impartido

tanto en su versión presencial como en línea por: Fernando Figueroa Maestro en negocios y mercadotecnia egresado de la Universi-dad Complutense de Madrid. Cuenta con más de 20 años de experiencia como consultor y ofreciendo cursos de negocios y desarrollo personal.. Entre las empresa a las cuales ha prestado sus servicios se encuentran: En México: Sears Roebuck de México, Liverpool y Fábricas de Francia, Farmacias del Ahorro, Omnibus de México, Grupo Xtra Textil, Mattel de México, Bexkuni y Mexotic, Ediciones BOB, ME-TROREY, INFOTEC, Grupo POLAK, etc. En otros países: Metalúrgica de San Marcos (Argentina), Balphin Medical’s (Argentina), USA Wireless (USA), Trendware (USA), Kurt Sal-mon (España), Penalty (Brasil), Moratto (Chile)