NEGOCIACINEGOCIACIÓÓN N

Escuela de Funcionarios PEscuela de Funcionarios Púúblicosblicos

Oficina Nacional del Servicio CivilOficina Nacional del Servicio Civil

•• ""Es un triunfo llegar a sentarse a la Es un triunfo llegar a sentarse a la mesa de los acuerdos, pero suele ser mesa de los acuerdos, pero suele ser un fracaso la motivaciun fracaso la motivacióón de los n de los convocados. Concurren para no convocados. Concurren para no escuchar, aceptan el beneficio comescuchar, aceptan el beneficio comúún n de la unidad, son minoristas de la de la unidad, son minoristas de la vida. Se revida. Se reúúnen para separarse." nen para separarse." (Enrique Mariscal. Cuentos para regalar a dioses. Buenos (Enrique Mariscal. Cuentos para regalar a dioses. Buenos Aires : Serendipidad, 2000. PAires : Serendipidad, 2000. Páág 33)g 33)

¿Qué les sugieren estas imágenes?

““lo malo no es la existencia del lo malo no es la existencia del

conflicto sino su mala gesticonflicto sino su mala gestióónn””

Ej: Walt DisneyEj: Walt Disney

Etapas del CONFLICTOEtapas del CONFLICTO

•• OposiciOposicióónn•• CogniciCognicióón y personalidadn y personalidad•• Intenciones (median entre las Intenciones (median entre las

percepciones y las emociones)percepciones y las emociones)•• ComportamientosComportamientos•• ResultadosResultados

DIMENSIONES DE LAS INTENCIONES DE DIMENSIONES DE LAS INTENCIONES DE MANEJO DE CONFLICTOS MANEJO DE CONFLICTOS

¿¿QuQuéé es la negociacies la negociacióón?n?�RUBIN Y BROWN: proceso donde dos partes intentan

acordar lo qué cada una debe dar y recibir, en una transacción entre ellos.

�R. FISHER y W. URY: es un medio básico para lograr lo

que queremos de otros. Es una comunicación de doble vía

para llegar a un acuerdo cuando las partes comparten

intereses, pero también cuando los intereses con opuestos, pero que aquel sea beneficioso para ambas partes.

Def: IntegradoraDef: Integradora•• es un es un procesoproceso en el cual dos o men el cual dos o máás s

partes con uno o varios problemas en partes con uno o varios problemas en comcomúún, mediante el n, mediante el empleo de templeo de téécnicas cnicas de comunicacide comunicacióónn, buscan , buscan obtener una obtener una solucisolucióón acorde a sus objetivos, n acorde a sus objetivos, intereses, necesidades y aspiracionesintereses, necesidades y aspiracionesque permita que permita preservar la relacipreservar la relacióón que n que existe entre ellasexiste entre ellas..

COMPONENTES:COMPONENTES:¿¿QUIQUIÉÉN? N? SUJETOSSUJETOS

¿¿QUQUÉÉ? ? MATERIA MATERIA

¿¿DDÓÓNDE?NDE? LUGAR LUGAR

¿¿CON QUCON QUÉÉ? ? BASES BASES

¿¿CCÓÓMO?MO? MODELOS MODELOS

Proceso Deductivo: EtapasProceso Deductivo: Etapas

•• PreparaciPreparacióón, n, PrenegociaciPrenegociacióónn

•• Negociacion formalNegociacion formal

•• Cierre del acuerdoCierre del acuerdo

•• Estrategia:Estrategia:

Son los medios para Son los medios para lograr los objetivos, lograr los objetivos, las metaslas metas

•• TTáácticas o Tcticas o Téécnicascnicas

Maniobras que se usan Maniobras que se usan para lograr la para lograr la estrategiaestrategia

TTéécnicas racionalmente cnicas racionalmente estructuradas estructuradas orientadas a ganar orientadas a ganar influenciainfluencia

Intereses

Objetivos

Estrategia

Tácticas

Resultados

Tácticas:

•Vinagre y miel

•Cansancio

•Limite de autoridad

•Conducto

•Que lástima! / Tengo una mejor oferta

•El salami

•Replantear o Parafrasear

•Tómelo o déjelo

•Parar para arrancar

¿¿QuiQuiéén Negocia?n Negocia?

•• NegociadorNegociador•• individual o colectivaindividual o colectiva

¿¿DDóónde se negocia?nde se negocia?

•• Es importante conocer el lugarEs importante conocer el lugar•• No es lo mismo negociar de locatario, No es lo mismo negociar de locatario,

visitante o en una sede neutravisitante o en una sede neutra•• Considerar la estacion del aConsiderar la estacion del aññoo

¿¿QuQuéé se negocia?se negocia?•• Son los temas o items a negociarSon los temas o items a negociar

•• Conviene no negociar un solo temaConviene no negociar un solo tema

Considerar a la hora de negociarConsiderar a la hora de negociar

•• No. de encuentros Factor PoderNo. de encuentros Factor Poder

informaciinformacióónn

Factores Factores

•• En la etapa de la prenegociaciEn la etapa de la prenegociacióón n esesnecesaria una carpeta de negociacinecesaria una carpeta de negociacióón, que n, que ayude a la toma de decisiones al ayude a la toma de decisiones al negociador. En ella hay dos elementos negociador. En ella hay dos elementos importantes: la fijaciimportantes: la fijacióón de objetivos y n de objetivos y estrategia de la negociaciestrategia de la negociacióón.n.

•• Si no hay tiempo hacer la matriz de datos, Si no hay tiempo hacer la matriz de datos, ananáálisis FODA lisis FODA

Factor PODERFactor PODER

•• Es la capacidad de una persona, Es la capacidad de una persona, organizaciorganizacióón o estado de influir en los n o estado de influir en los pensamientos, decisiones o actos de otros pensamientos, decisiones o actos de otros y conseguir lo que es su objetivo.y conseguir lo que es su objetivo.

> Poder > Capacidad negociadora> Poder > Capacidad negociadora

AnAnáálisis situacionallisis situacional

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

AMENAZAS

LAS NEGOCIACIONES TRADICIONALESLAS NEGOCIACIONES TRADICIONALES

•• LA NEGOCIACILA NEGOCIACIÓÓN DURAN DURA

•• LA NEGOCIACILA NEGOCIACIÓÓN N BLANDA/SUAVEBLANDA/SUAVE

•• EL METODO DE HARVARDEL METODO DE HARVARD

ALTERNATIVASALTERNATIVAS

Posibilidades que puede plantear las partesPosibilidades que puede plantear las partesfuera de la mesa de negociacion y sinfuera de la mesa de negociacion y sinnecesidad de lograr un acuerdonecesidad de lograr un acuerdo

Encuentre su Encuentre su MAPAN / MAPAN / MAANMAAN / BATNA/ BATNA::mejor alternativa a un acuerdo mejor alternativa a un acuerdo

negociadonegociado

NegociaciNegociacióón distributiva o competitivan distributiva o competitiva(Herb Cohen)(Herb Cohen)

•• No existe cooperaciNo existe cooperacióón o es muy dn o es muy déébil.bil.•• Se plantea como un juego Se plantea como un juego ““suma cerosuma cero””..•• Se basa en ganar Se basa en ganar ––perder, (el objetivo es la perder, (el objetivo es la

victoria).victoria).•• Posiciones inicialmente extremas con pedidos Posiciones inicialmente extremas con pedidos

irracionales e intransigentes.irracionales e intransigentes.•• Autoridad limitada.Autoridad limitada.•• Plantean tPlantean táácticas emocionales (gritos, golpes en cticas emocionales (gritos, golpes en

la mesa, etc.)la mesa, etc.)

••No da informaciNo da informacióón n

••Es duro e indiferente con las Es duro e indiferente con las personaspersonas

Aprender a negociar permiteAprender a negociar permite

•• Sentir que se ha logrado algo por confluencia de Sentir que se ha logrado algo por confluencia de intereses y no por la lucha de poder.intereses y no por la lucha de poder.

•• Recibir reconocimiento por un trabajo bien Recibir reconocimiento por un trabajo bien realizado respetando diferencias individuales y realizado respetando diferencias individuales y logrando sinergia.logrando sinergia.

•• Participar en la toma de decisiones en forma Participar en la toma de decisiones en forma mmáás eficiente y con involucramiento de las s eficiente y con involucramiento de las partes.partes.

•• Potenciar el conflicto como oportunidad y no Potenciar el conflicto como oportunidad y no como problemacomo problema

La estrategia ganarLa estrategia ganar--ganarganar

La estrategia La estrategia ganarganar--ganar ganar es un nuevo es un nuevo concepto que parte de demostrar que no es concepto que parte de demostrar que no es necesario que alguien pierda para que otro necesario que alguien pierda para que otro

pueda ganar. La premisa es que todos pueda ganar. La premisa es que todos podemos ganar algo en cualquier podemos ganar algo en cualquier conflicto/transacciconflicto/transaccióón/negociacin/negociacióón.n.

De esta forma la victoria o la derrota se De esta forma la victoria o la derrota se reemplaza por la de asociacireemplaza por la de asociacióón y sinergia n y sinergia

estratestratéégica.gica.

La estrategia La estrategia ganarganar--ganarganar

La estrategia La estrategia ganar/ganar ganar/ganar trata de asociar trata de asociar los conocimientos y las experiencias los conocimientos y las experiencias

individuales, no para evitar el conflicto o individuales, no para evitar el conflicto o suprimirlo, sino para obtener una suprimirlo, sino para obtener una

experiencia enriquecedora.experiencia enriquecedora.La soluciLa solucióón creativa del conflicto unida a la n creativa del conflicto unida a la

estrategia ganar/ganar permite crear estrategia ganar/ganar permite crear energenergíía, alegra, alegríía y sensacia y sensacióón de logro. La n de logro. La

idea es transformar los problemas en idea es transformar los problemas en desafdesafííos.os.

EL METODO DE HARVARDEL METODO DE HARVARD•• TambiTambiéén se la llama: n se la llama: ““negociacinegociacióón segn segúún n

principiosprincipios”” o o ““negociacinegociacióón con base en los n con base en los mmééritosritos””

•• Las personasLas personas: : separe a las personas de separe a las personas de problemaproblema

•• Los interesesLos intereses: : concconcééntrese en los intereses, no ntrese en los intereses, no en las posicionesen las posiciones

•• OpcionesOpciones: : genere una variedad de genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuarposibilidades antes de decidirse a actuar

•• CriteriosCriterios: : insista en que el resultado se base en insista en que el resultado se base en algalgúún criterio objetivon criterio objetivo

EL METODO DE HARVARD DE EL METODO DE HARVARD DE NEGOCIACINEGOCIACIÓÓNN

• ¿Cómo se identifican los intereses?• Pregunte: “¿por qué?”• Pregunte: ¿por qué no? Piense sobre la

opción del otro• Dése cuenta que cada parte tiene

intereses múltiples• Los intereses más poderosos son las

necesidades humanas

7 elementos7 elementos•• InteresesIntereses•• OpcionesOpciones

•• LegitimidadLegitimidad•• RelaciRelacióón n –– las personaslas personas

•• ComunicaciComunicacióónn•• AlternativasAlternativas

•• Compromiso o acuerdoCompromiso o acuerdo

LOS INTERESESLOS INTERESES

•• Todo negociador tiene dos tipos de Todo negociador tiene dos tipos de intereses: intereses:

•• en la sustancia y en la sustancia y

•• en la relacien la relacióónn

LOS INTERESESLOS INTERESES

•• Todo negociador quiere lograr un acuerdo que Todo negociador quiere lograr un acuerdo que satisfaga sus intereses sustanciales. Por eso satisfaga sus intereses sustanciales. Por eso negocia. Ademnegocia. Ademáás a un negociador tambis a un negociador tambiéén le n le interesa su relaciinteresa su relacióón con la otra parte.n con la otra parte.

•• La mayorLa mayoríía de las negociaciones ocurren en el a de las negociaciones ocurren en el contexto de una relacicontexto de una relacióón permanente, en la cual n permanente, en la cual es importante que cada negociacies importante que cada negociacióón se haga de n se haga de tal manera que ayude, en lugar de obstaculizar tal manera que ayude, en lugar de obstaculizar las relaciones futuraslas relaciones futuras

LOS INTERESESLOS INTERESES

•• Separe la relaciSepare la relacióón de lo sustancial; n de lo sustancial; enfrenfrééntese directamente con el problema ntese directamente con el problema de las personasde las personas

•• Para orientarse en el laberinto Para orientarse en el laberinto problemproblemáático de las personas, a veces es tico de las personas, a veces es úútil pensar en ttil pensar en téérminos de tres categorrminos de tres categoríías as bbáásicas: sicas: percepcipercepcióón, emocin, emocióón y n y comunicacicomunicacióón.n.

LOS INTERESES: PERCEPCILOS INTERESES: PERCEPCIÓÓNN

•• PPóóngase en el lugar del otrongase en el lugar del otro•• No deduzca sus intenciones con base en sus temores No deduzca sus intenciones con base en sus temores •• No los culpe por su problemaNo los culpe por su problema•• Comente las mutuas percepcionesComente las mutuas percepciones•• Busque oportunidades de ser inconsistente con sus Busque oportunidades de ser inconsistente con sus

percepcionespercepciones•• Haga que les interese el resultado dHaga que les interese el resultado dáándoles participacindoles participacióón n

en el procesoen el proceso•• Quedar bien: haga que sus propuestas compaginen con Quedar bien: haga que sus propuestas compaginen con

sus valoressus valores

LOS INTERESES: EMOCILOS INTERESES: EMOCIÓÓNN

•• Procure que las emociones se hagan Procure que las emociones se hagan explexplíícitas y reconcitas y reconóózcalas como legzcalas como legíítimastimas

•• Permita que la otra parte se desahoguePermita que la otra parte se desahogue

•• No reaccione ante un estallido emocionalNo reaccione ante un estallido emocional

LOS INTERESES: COMUNICACILOS INTERESES: COMUNICACIÓÓNN

•• Escuche atentamente y reconozca lo que Escuche atentamente y reconozca lo que dicendicen

•• Hable sobre usted mismo, no sobre ellosHable sobre usted mismo, no sobre ellos•• Hable con un propHable con un propóósitosito•• Debe ser clara, exacta, eficiente y concisaDebe ser clara, exacta, eficiente y concisa

OPCIONESOPCIONES““Son:Son:-- las posibilidades sobre las cuales un las posibilidades sobre las cuales un

acuerdo podracuerdo podríía ser posiblea ser posible-- las maneras posibles de satisfacer un las maneras posibles de satisfacer un

acuerdoacuerdo””..-- Procure ampliar las opcionesProcure ampliar las opciones-- Que beneficien a todas las partesQue beneficien a todas las partes-- Se consiguen en la mesa de negociacion Se consiguen en la mesa de negociacion

y con la aprobacion de la otra partey con la aprobacion de la otra parte

Criterio Objetivo Criterio Objetivo -- LegitimidadLegitimidadSon: Son: -- criterios o normas independientes de la criterios o normas independientes de la

voluntad de las partes voluntad de las partes -- Contribuyen a establecer un acuerdo Contribuyen a establecer un acuerdo

justo y prudentejusto y prudente-- Formule cada aspecto como una bFormule cada aspecto como una búúsqueda squeda

comcomúún de criterios objetivosn de criterios objetivos-- Nunca ceda ante la presiNunca ceda ante la presióón, sn, sóólo ante los lo ante los

principios.principios.-- Sea flexibleSea flexible

RELACIONRELACION

Es la habilidad de las partes para Es la habilidad de las partes para manejar sus diferenciasmanejar sus diferencias

• Evite prejuicios y preconceptos• Evite los malos entendidos• Recuerde que los negociadores son

personas y privilegie la relación

Separe las personas del Separe las personas del problemaproblema

•• Algo fundamental que en las negociaciones se Algo fundamental que en las negociaciones se olvidan con facilidad es que uno no estolvidan con facilidad es que uno no estáátratando con representantes abstractos de la tratando con representantes abstractos de la otra parte sino con seres humanos. Ellos otra parte sino con seres humanos. Ellos tienen emociones, valores profundos, puntos tienen emociones, valores profundos, puntos de vista y son impredecibles.de vista y son impredecibles.

•• Los malentendidos pueden reforzar los Los malentendidos pueden reforzar los perjuicios y suscitar acciones que producen perjuicios y suscitar acciones que producen reacciones en un creacciones en un cíírculo vicioso; la rculo vicioso; la exploraciexploracióón racional de soluciones posibles se n racional de soluciones posibles se hace imposible y la negociacihace imposible y la negociacióón fracasa. n fracasa.

COMPROMISO COMPROMISO -- AcuerdoAcuerdoEs concretar de forma oral o escrita lo Es concretar de forma oral o escrita lo

acordado, lo convenido por las partes en acordado, lo convenido por las partes en la negociacila negociacióón.n.

Luego conviene hacer un seguimiento del Luego conviene hacer un seguimiento del acuerdo y una evaluaciacuerdo y una evaluacióón de lo realizado n de lo realizado en la negociacien la negociacióón.n.