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ÍNDICE DETALLADOI
Índice detallado
UNIDAD 1. LA EMPRESA
1. INTRODUCCIÓN A LA ECONOMÍA DE LA EMPRESA 2
2. CONCEPTO Y TEORÍAS SOBRE LA EMPRESA 2 2.1. Teoría neoclásica 3
2.2. Teoría de la agencia 4
2.3 Teoría de los costes de transacción 4
2.4. Visión actual 4
3. EL EMPRESARIO 6
4. FUNCIONES DE LA EMPRESA 8
5. LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA 9
6. CLASIFICACIÓN DE EMPRESAS 10
7. MARCO JURÍDICO DE LA EMPRESA 12
9. LA CREACIÓN DE VALOR COMO OBJETIVO EMPRESARIAL 21
8. LA FORMA JURÍDICA DE LA EMPRESA 13
10.1. El empresario individual 13
10.2. La sociedad colectiva 14
10.3. La sociedad comanditaria simple y por acciones 14
10.4. La sociedad anónima (S.A.) 15
10.5. La sociedad de responsabilidad limitada (S.L.) 17
10.6. Las sociedades laborales: (S.A.L. y S.L.L.) 18
10.7. Sociedades Cooperativas 19
9. LA CREACIÓN DE VALOR COMO OBJETIVO EMPRESARIAL 21
10. EL ENTORNO DE LA EMPRESA: ENTORNO ESPECÍFICO Y ENTORNO GENERAL 21
1.1. El entorno específico o próximo 22
1.2. El entorno general 23
1.3. Las dimensiones del entorno 23
11. RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA 24
UNIDAD 2. DESARROLLO DE LA EMPRESA
1. LA LOCALIZACIÓN Y LA DIMENSIÓN DE LA EMPRESA 28
1.1. La localización de las instalaciones 28 1.2. La dimensión de la empresa 31
2. LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA (PYME) 32
3. ANÁLISIS DEL SECTOR: LAS FUERZAS COMPETITIVAS BÁSICAS 35
4. EL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA: CRECIMIENTO INTERNO
Y CRECIMIENTO EXTERNO 37
La empresa y su funcionamiento
Desarrollo de la empresa
B A C H I L L E R A T O Humanidades y Ciencias Sociales
Economía de empresa
ÍNDICE DETALLADOI
4.1. El crecimiento interno: especialización y diversificación 38 4.2. El crecimiento externo: integración y cooperación 39
5. LA NUEVA ECONOMÍA 43 5.1. La globalización económica 43 5.2. La economía de la información 44 5.3. El comercio y la banca electrónica 46
6. LA EMPRESA MULTINACIONAL 48
UNIDAD 3. LA ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE LA EMPRESA 1. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN. LA ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES 53
2. FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL DE LA EMPRESA 54 2.1. Agrupación de unidades o departamentación 56 2.2. El organigrama 59 2.3. Enfoques sobre estructuras organizativas 60
3. LA ORGANIZACIÓN INFORMAL DE LA EMPRESA 64
4. PRINCIPALES ESCUELAS Y PENSAMIENTO SOBRE LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA 65
4.1. La escuela clásica de la organización científica del trabajo (Frederick Taylor) 65 4.2. Henry Farol 66 4.3. Teoría de la burocracia (Max Weber) 66 4.4. Escuela de las relaciones humanas (Elthon Mayo) 67 4.5. Maslow y Herzberg 68
5. LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA 69 5.1. Concepto estratégico y etapas de elaboración de un plan estratégico 69 5.2. Las estrategias competitivas genéricas 73 5.3. Funciones básicas de la dirección 75 5.4. Estilos de dirección 77 5.5. La motivación de los trabajadores 78 5.6. Modelos de dirección 79
6. LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS 80
7. LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y LA INTELIGENCIA EMOCIONAL 81
8. LOS CONFLICTOS DE INTERESES Y SUS VÍAS DE NEGOCIACIÓN 83
UNIDAD 4. EL ÁREA DE APROVISIONAMIENTO
1. LA CADENA DE SUMINISTRO Y LA FUNCIÓN DE APROVISIONAMIENTO 87
2. LOS INVENTARIOS 88 2.1. Tipos de inventarios 88 2.2. Objetivos de los inventarios 89
3. LOS COSTES DE LOS INVENTARIOS 90
4. LA GESTIÓN DE LOS INVENTARIOS. 92
5. MODELOS DE GESTIÓN DE INVENTARIOS 93 5.1. El modelo de Wilson 93 5.2. El modelo ABC 96 5.3. El sistema JIT (Just-in time) 97
6. LA VALORACIÓN DE LAS EXISTENCIAS: MÉTODO P.M.P. Y F.I.F.O. 98
La Organización y dirección de la empresa
La función de producción
ÍNDICE DETALLADOI
UNIDAD 5. EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
1. EL PROCESO PRODUCTIVO 103 1.1. Concepto, elementos y objetivos 103 1.2. Tipos de procesos productivos 105
2. LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA: INVESTIGACIÓN, DESARROLLO E INNOVACIÓN (I+D+I) 106
3. EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD 107
4. LOS COSTES 109 4.1. Clasificación de los costes 110 4.2. Cálculo de los costes. 112
5. EL UMBRAL DE RENTABILIDAD O PUNTO MUERTO 114
6. LA CADENA DE VALOR 117
7. LA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN: método PERT-CMP y gráfica de GANTT 119
8. LA CALIDAD 122
9. LA EMPRESA Y EL MEDIO AMBIENTE 124
UNIDAD 6. LA FUNCIÓN COMERCIAL
1. DEFINICIONES Y EVOLUCIÓN DE LA FUNCIÓN COMERCIAL 129
2. EL MERCADO. CONCEPTO Y CLASES 130
3. LA INVESTIGACIÓN COMERCIAL O EL ANÁLISIS DE MERCADOS: 133
3.1. Fases del estudio de mercado 134 3.2. La obtención de datos primarios 135
4. LA SEGMENTACIÓN DEL MERCADO 137
5. EL MARKETING MIX: LAS MULTIVARIABLES CONTROLABLES DEL MERCADO 139
5.1. La política de productos 141 5.2. La política de precios 145 5.3 La política de comunicación o promoción 146 5.4 La política de distribución o punto de venta 148
4. EL MARKETING Y LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y DE LA COMUNICACIÓN (TIC) 152
UNIDAD 7. ÁREA DE FINANCIACIÓN
1. INTRODUCCIÓN A LA FUNCIÓN FINANCIERA 155
2. LA ESTRUCTURA ECONÓMICA DE LA EMPRESA: EL ACTIVO NO CORRIENTE Y EL ACTIVO CIRCULANTE 156
3. RECURSOS FINANCIEROS DE LA EMPRESA: RECURSOS PROPIOS Y RECURSOS AJENOS 157
4. EL FONDO DE MANIOBRA O FONDO DE ROTACIÓN 158
5. LA AUTOFINANCIACIÓN O FINANCIACIÓN INTERNA DE LA EMPRESA 164
6. LAS FUENTES DE FINANCIACIÓN EXTERNAS DE LA EMPRESA 165 6.1. Aportaciones de los socios (capital) 165 6.2. Financiación ajena (fondos o recursos ajenos) 168
7. EL COSTE DE FINANCIACIÓN 175
La función financiera de la empresa
La función comercial
ÍNDICE DETALLADOI
UNIDAD 8. ÁREA DE INVERSIÓN
1. LA INVERSIÓN EN LA EMPRESA 179 1.1. La toma de decisiones financieras 179 1.2. Tipos de inversión 180
2. LOS CICLOS DE LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA 180 2.1. El ciclo largo de la empresa 181 2.2. El ciclo corto de la empresa: el periodo medio de maduración económico y
el periodo medio de maduración financiero 182
3. MÉTODOS DE SELECCIÓN DE INVERSIONES 190 3.1. Plazo de recuperación o Pay-back 191 3.2. Valor actual neto (VAN) 192 3.3. Tasa interna de retorno o rendimiento (TIR) 194
UNIDAD 9. LA OBLIGACIÓN DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA
1. LA COMPOSICIÓN DEL PATRIMONIO 201 1.1. Elementos patrimoniales 202 1.2. Correcciones valorativas: las amortizaciones 205 1.3. Variaciones patrimoniales 206
2. EQUILIBRIOS FINANCIEROS BÁSICOS 208
3. LA IMAGEN FIEL DE LA EMPRESA 209 3.1. El plan general de contabilidad (PGC) 210 3.2. Las obligaciones contables de la empresa 211
4. LAS CUENTAS ANUALES 211 4.1. El balance de situación 212 4.2. La cuenta de pérdidas y ganancias 214 4.3. La memoria 215 4.4. El estado de cambios en el patrimonio neto y el estado de flujos de efectivo 216
5. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN CONTABLE 218 5.1. El análisis del balance 218 5.2. El análisis de la cuenta de pérdidas y ganancias: rentabilidad
económica y rentabilidad financiera 224
6. CONCEPTO DE CASH-FLOW O FLUJO DE CAJA 229
7. EL DERECHO MERCANTIL Y EL FISCAL: La fiscalidad empresarial y el fraude fiscal 230
UNIDAD 10. EL PROYECTO EMPRESARIAL
1. EL PROCESO DE CREACIÓN DE UNA EMPRESA 239
2. EXPLORACIÓN DE IDEAS DE EMPRESA Y ELECCIÓN DE FORMA JURÍDICA 241
3. PUESTA EN MARCHA DEL PLAN DE EMPRESA (Datos básicos del proyecto; descripción de la idea; descripción del producto o servicio; estudio del mercado; descripción técnica de la empresa; organización y recursos humanos; plan de marketing; plan de fechas; forma jurídica y análisis económico-financiero) 243
4. TRAMITES DE CONSTIIOTUCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE LA EMPRESA 255
5. LA VIABILIDAD DEL PROYECTO 259
6. AYUDAS A LA CREACIÓN DE EMPRESAS 260
Obligación de información en la empresa y análisis contable
El proyecto empresarial
Pág.: 1
Unidad 1 LA EMPRESA
La visión de la empresa y del empresario ha
ido evolucionando a través del tiempo. Hoy
en día predomina la posición sobre la
responsabilidad social de la empresa. El
pensamiento sobre empresa y empresario ha
sido prolífico y relevante.
En esta primera Unidad te ofrecemos un
recorrido por las distintas visiones o teorías
que se han elaborado sobre ambos
conceptos, en la certeza de que ampliarán
nuestra percepción sobre este importante
agente económico. También haremos una
breve descripción de los subsistemas que
integran la organización empresarial, que nos
servirá como prólogo de muchos de los temas
que se desarrollan posteriormente.
Además, profundizaremos en las distintas
formas jurídicas que la empresa adopta,
distinguiendo inicialmente entre empresario
individual y social. Asimismo, haremos
hincapié en las diferencias más significativas
que observan las distintas sociedades
mercantiles.
1. INTRODUCCIÓN A LA ECONOMÍA DE LA EMPRESA
2. CONCEPTO Y TEORÍAS SOBRE LA EMPRESA
3. EL EMPRESARIO
4. FUNCIONES DE LA EMPRESA
5. LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA
6. CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS
7. FORMAS JURÍDICAS DE LAS EMPRESAS 7.1. El empresario individual 7.2. La sociedad colectiva 7.3. La sociedad comanditaria 7.4. La sociedad anónima 7.5. La sociedad de responsabilidad limitada 7.6. Las sociedades laborales 7.7. Las sociedades cooperativas
8. LA CREACIÓN DE VALOR COMO OBJETIVO EMPRESARIAL
9. RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA
10. EL ENTORNODE LA EMPRESA: ENTORNO ESPECÍFICO Y ENTORNO GENERAL
11. RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA
CUADRO RESUMEN Pruebas de acceso a la Universidad y lectura
Pág.: 2
1. INTRODUCCIÓN
Sabemos que una parte muy significativa de la actividad económica tiene lugar
en el seno de la empresa. La definíamos en el curso anterior como uno de los
agentes básicos que utiliza el sistema económico para decidir qué producir,
cómo hacerlo y para quién hacerlo.
La empresa es, originalmente, un mecanismo de asignación de recursos que
produce bienes y servicios para otras empresas, para los ciudadanos como
consumidores y para la propia Administración del Estado. Además, sabemos
que la toma de decisiones viene condicionada por el sistema económico en el
que la empresa desarrolla su actividad. Recordemos brevemente que los
sistemas económicos más significativos son:
Sistema de libre mercado.
Propiedad privada de los medios de producción. Libertad de
contratación. La búsqueda de la máxima eficiencia es el objetivo
primordial. Todas las empresas se someten a la competencia, toman
sus propias decisiones. El Estado no interviene, salvo para marcar
las reglas de juego.
Sistemas de economía mixta.
La propiedad privada se combina con una importante participación
del Estado. El Estado, además de corregir los fallos del mercado y
establecer las reglas de juego, actúa también como agente
productivo.
Sistema de economía centralizada.
Propiedad estatal de los medios de producción. Todas las empresas
se encuentran sometidas a la autoridad del Estado, y este interviene
en todas sus decisiones. Las empresas tienen como objetivo cumplir
el plan previsto por las autoridades estatales.
Actividad
1. Imagina una empresa en los siguientes sistemas económicos: capitalismo mixto de mercado (con intervención del Estado) y comunismo (de economía planificada) ¿Cómo incide el sistema económico en el funcionamiento de la empresa?
2. CONCEPTO Y TEORÍAS SOBRE LA EMPRESA
A medida que han evolucionado los sistemas económicos, la
dimensión, la estructura y los objetivos de las empresas también lo
han hecho. Al calor de esa evolución los economistas han elaborado
teorías que trataban de explicar el funcionamiento de este agente
económico. De todas ellas, hemos elegido las más representativas.
Nuestro país y la mayoría de
las economías de nuestro
entorno participan de un
sistema mixto, que será el
punto de referencia para
nuestras consideraciones
posteriores.
Teorías sobre la empresa
Teoría neoclásica
Teoría de la agencia
Teoría de los costes de transacción
Visión actual: la empresa como sistema
Pág.: 3
Teoría neoclásica
Las primeras formulaciones sobre la empresa se realizaron desde mediados
del siglo XIX hasta comienzos del siglo XX. Más que una teoría sobre la
empresa es un desarrollo de la concepción tradicional del mercado, en el que
la empresa, como agente económico dentro del sistema capitalista, actúa de
manera inducida.
Para conseguir estos bienes y servicios es necesario desarrollar un proceso
productivo, que requerirá diversos factores (naturaleza, trabajo y capital) a los
cuales se les aplicará una determinada tecnología.
De manera esquemática la actividad empresarial la presentábamos ya en el
curso anterior de la siguiente forma:
Básicamente, cualquier proceso de producción consta de tres elementos:
a) El aprovisionamiento de los factores productivos o INPUTS:
comprende todo lo que la empresa debe disponer para poder
participar en la producción. Por ejemplo, en el caso de una panadería,
los factores o inputs serían las materias primas como la harina y el
azúcar, los trabajadores y el capital invertido en los hornos, el edificio
y la maquinaria (recursos naturales, trabajo y capital).
b) Transformación o tecnología: el nivel de tecnología permite la
introducción de nuevos avances en los sistemas productivos. Estos
avances permiten mejorar la proporción de los factores utilizados para
obtener una determinada cantidad de producto.
c) Los bienes y servicios (outputs): es el resultado final y objetivo último
del proceso de producción.
A medida que las relaciones económicas se hacen más complejas, muchas de
las empresas que operan en los mercados comienzan a separar la propiedad
Para la teoría neoclásica la empresa es considerada como unidad
económica de producción y, por tanto, su actuación consiste en la
transformación de los factores de producción en bienes o servicios.
finales.
Aprovisionamiento de los factores de producción
(INPUTS)
Obtención y distribución de los bienes y servicios
(OUTPUTS)
EL PROCESO DE PRODUCCIÓN
Materias primas, energía, mano de obra, maquinaria, vehículos, edificios, etc.
Conocimiento, innovaciones y mejoras de los medios y métodos de producción
Bienes y servicios ofrecidos
Proceso de transformación tecnología
Los economistas
neoclásicos consideraban la
empresa como un
mecanismo que se
encuentra entre el mercado
de bienes iniciales y el
mercado de bienes finales
y, por tanto, su actuación
consiste en la
transformación de los
factores de producción en
bienes o servicios finales
con el fin de satisfacer las
necesidades de los
individuos
Taller de soldadura
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del control y la gestión de la misma. Ello implica que el propietario (principal)
necesita contratar a unos directivos (agentes) para que gestionen la empresa
en su nombre y de acuerdo con sus intereses.
Teoría de la agencia
Esta teoría concibe la empresa como un conjunto de relaciones contractuales
que se realizan dentro de ella. Existen dos tipos de contratos muy
diferenciados: el contrato entre los propietarios de los factores y los contratos
de las transacciones que se efectúan en el mercado.
Teoría de los costes de transacción
El primer economista que llamó la atención sobre estos costes fue Ronald
Coase (1910), premio Nóbel de Economía en 1991, quien los denominó costes
de transacción.
La teoría de los costes de transacción justifica la existencia de las empresas
cuando los costes originados por su actividad son menores que los que se
generarían a través del mercado. Si los costes del mercado son menores, la
creación de una empresa no tendría sentido.
Cuando se profundizó en las relaciones empresa-mercado se observó que
existen unos costes asociados al intercambio de bienes, además del precio del
propio bien. Esos costes son numerosos y tienen que ver con:
La adquisición de información sobre los bienes que se desea
intercambiar.
La negociación de los bienes que se quieren intercambiar.
La repetición de actuaciones hasta la adquisición de los bienes.
Visión actual: la empresa como sistema
La visión neoclásica de la empresa ha sido el punto de partida de reflexiones
posteriores que han contribuido a completar nuestra visión de la realidad
empresarial. Gracias a ellas estamos en disposición de comprender que para
Esta teoría concibe la empresa como un conjunto de relaciones de
agencia.
La relación de agencia es un contrato en el cual una o más
personas (a quienes se denomina principal) recurren al servicio de
otra u otras (el agente) para que cumpla una tarea en su nombre, lo
que implica delegar alguna autoridad.
Según este economista la empresa tiene su justificación cuando sus
costes de asignación de los recursos son menores que los de utilizar
el mecanismo del mercado.
La teoría de la agencia
analiza la empresa como un
conjunto de relaciones
contractuales: con los
empleados, clientes,
proveedores, entidades
financieras, etc.
Tª de la agencia: relaciones contractuales
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realizar su función, además de los inputs y el proceso de transformación, la
empresa necesita otros elementos.
De manera esquemática, los elementos integrantes de una empresa son los
siguientes:
Estos elementos no están aislados, sino en continua interrelación con el
entorno (mercado, sistema económico, entorno político, etc.), lo cual estimula
un proceso continuo de fijación de objetivos, organización de los factores y
gestión de los elementos humanos, técnicos y financieros.
Esta manera de enfocar la realidad empresarial se vincula a la teoría general
de sistemas. Dicha visión ha sido utilizada por las ciencias físicas, biológicas y
sociales. Facilita la unificación de muchos campos del conocimiento, y es la
base para el entendimiento entre los distintos campos de la ciencia.
De la anterior definición se desprenden las consideraciones siguientes:
La empresa está compuesta por un conjunto de subsistemas o partes
de la empresa interrelacionados entre sí que realizan distintas
funciones.
La empresa es un todo superior a la suma de sus partes (sinergia).
La empresa es un sistema abierto, es decir, que influye en el entorno y
a su vez recibe influencias de él. Cualquier influencia sobre uno de sus
elementos o subsistemas repercute sobre los demás y sobre el
conjunto del sistema.
La empresa necesita una organización. Mediante la división del
trabajo y la coordinación de los distintos subsistemas o unidades
organizativas se intentan alcanzar los objetivos.
Los objetivos son las guías que permiten a la empresa orientar sus
acciones. Hay objetivos económicos, sociales y medioambientales.
La empresa como sistema la podemos definir como un todo reconocible, integrado
por varios subsistemas organizados, para el cumplimiento de unos objetivos que
cambian a medida que lo hace el entorno.
Elementos o
componentes de la
empresa
Factores humanos
Factores materiales
Organización
Entorno Objetivos
Los administradores o directivos y los empleados
Capital físico: edificio, maquinaria, vehículos, ordenadores, etc.
Capital financiero: la tesorería de la empresa
Coordinación de todos los factores integrantes
Todos los factores externos que condicionan la actividad de la empresa
Guías que orientan las acciones empresariales
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Actividades
2. ¿En qué centra su estudio sobre la empresa la teoría neoclásica?
3. Define la teoría de los costes de transacción.
4. Define y explica los supuestos básicos sobre los que se asienta la teoría que concibe la empresa como un sistema.
5. Indica a qué factores pertenecen los siguientes elementos de la empresa: los ordenadores; el dinero depositado en el banco; los empleados y los directivos; el local comercial; los clientes y los proveedores; el reglamento interno de la empresa y la situación económica del país.
3. EL EMPRESARIO
En general, es bastante frecuente confundir el término empresario y el de
empresa y muchos de los análisis mezclan ambos conceptos. Es por ello por lo
que le dedicaremos unas líneas para establecer la distinción.
Desde el punto de vista económico, a principios del siglo XIX se consideraba
que el empresario era el capitalista, propietario del negocio, que lo dirigía
personalmente y soportaba el riesgo de la actividad. A medida que fue
transcurriendo el tiempo, las empresas fueron haciéndose más complejas y el
anterior concepto de empresario comenzó a no responder a la realidad. Las
empresas adoptaban formas de sociedad en las que los propietarios del capital
se iban desligando de los órganos que las dirigían.
Teorías sobre el empresario
Veamos los enfoques más significativos sobre la figura del empresario:
- Teoría del empresario innovador de Shumpeter (1883-1950).
Su preocupación sobre el cambio económico y la incidencia de la
innovación le lleva a afirmar que para que se produzca el cambio es
necesario que exista una élite empresarial que aplique las nuevas ideas
tanto en el aspecto técnico como organizativo.
El proceso de cambio schumpeteriano comprende varias fases:
En la fase de invención se crearían nuevas tecnologías y nuevos
productos.
En la segunda fase las innovaciones se aplicarían a los procesos
productivos. Los empresarios innovadores obtendrían una
situación de monopolio temporal que les permitiría la
acumulación de beneficios extraordinarios.
En la última fase, el proceso de imitación de otros empresarios
acaba por diluir el proceso y se vuelve a una situación de
equilibrio.
- Teoría del empresario riesgo de Knight (1895-1973).
Según esta visión, el empresario es el sujeto que compromete su
capacidad en el funcionamiento de la empresa y, en consecuencia,
J.A. Schumpeter
F.H. Knight
“empresario-riesgo”
J.A. Schumpeter
“empresario-innovador”
J.K. Galbraith
“empresario-tecnoestructura”
Visión actual
Tª sobre el empresario
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afronta el riesgo patrimonial de la actividad. El empresario deberá
asegurar las rentas de los factores productivos, soportando el riesgo de la
actividad económica de la empresa y el beneficio empresarial es la
recompensa por asumir dicho riesgo. El término de empresario, según
Knight, está ligado al de capitalista o propietario.
Desde su punto de vista existe un problema económico no sólo porque
los medios sean escasos, sino también porque el mundo es incierto y la
vida consiste en tomar decisiones cuyo resultado se desea óptimo, pero
puede quebrarse de forma inesperada.
- Teoría del poder compensador de Galbraith (1908).
Este célebre economista, al analizar el universo de las grandes
corporaciones multinacionales, opina que éstas no pueden ser dirigidas
actualmente por una sola persona, sino que se necesita una multitud de
técnicos (juristas, economistas, profesionales, etc.) a los que denomina
tecnoestructura empresarial que, sin embargo, no suelen ser los
propietarios del capital social de la empresa.
- Visión actual del empresario.
Desde el punto de vista legal, el empresario es la persona que se dedica,
de forma profesional y en su propio nombre, a realizar actividades
dirigidas a la producción de bienes y servicios para el mercado. Sin
embargo, desde el punto de vista económico la definición es un poco más
complicada. La definición no debía ser cerrada, sino, por el contrario, lo
suficientemente abierta como para permitir que en ella se integren los
distintos tipos de empresarios.
En ese sentido, deberíamos afirmar que las funciones que se han
imputado tradicionalmente al empresario han sido:
a) Riesgo e incertidumbre.
b) Planificación e innovación.
c) Coordinación, administración y control.
d) Supervisión de la empresa.
Entendemos por empresario a la persona que es administrador de la
entidad, asume el riesgo, y gestiona la misma, tomando decisiones para
situarla de la mejor manera posible en el mercado.
El empresario deberá desarrollar las siguientes funciones:
Aunque en la pequeña y mediana empresa es frecuente que el
propietario de la empresa coincida con el titular o propietario, en las
grandes empresas esta relación no es nada frecuente y, en este caso, el
Funciones del
empresario
Planificar; organizar; motivar; decidir;
coordinar; informar; presupuestar.
Hoy en día, debido a la
complejidad de las empresas,
la figura del empresario está
desligada a la del propietario.
El empresario es el que
gestiona la empresa, es decir,
es quien coordina y dirige la
sociedad.
El empresario es la figura que
da vida y gobierna la empresa,
aquella persona que ejecuta
las acciones de planificación,
organización, gestión y
control.
Galbraith
F.H. Knight
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riesgo que asume el empresario es profesional y no patrimonial ya que si
su gestión no es satisfactoria puede llegar a perder el puesto de trabajo.
Actividad
6. ¿Cuál es la diferencia entre empresario y capitalista? Justifica la afirmación de Schumpeter de que “el empresario innovador es el motor del sistema económico”.
4. FUNCIONES DE LA EMPRESA
La empresa cumple unas funciones fundamentales para el funcionamiento del
sistema económico; entre ellas, destacamos las siguientes:
- Genera riqueza mediante la producción de bienes y servicios, creando empleo y desarrollando el sistema económico.
- Coordina, dirige y controla el proceso de producción.
- Reduce los costes de transacción generados por el mercado.
Por otra parte, cuando definimos la empresa como sistema, vimos cómo todos
los elementos integrantes (materiales, humanos, financieros, etc.) están
interrelacionados entre sí. Pues bien, además, estos elementos deben estar
ligados según las distintas áreas funcionales o subsistemas que desempeñen.
En general, las áreas funcionales o subsistemas de la empresa, los podemos
recoger mediante el siguiente esquema:
Función de Aprovisionamiento La empresa necesita materias primas y otros elementos para llevar a cabo sus procesos productivos.
Función de Producción Comprende el conjunto de actividades mediante las cuales la empresa elabora el bien o servicio objeto de su actividad.
Función de Marketing Identifica los deseos y necesidades de los consumidores. La empresa necesita un sistema de marketing integral que le permita situarse en el mercado.
Función Financiera Para adquirir la maquinaria, las materias primas, etc., la empresa necesita recursos financieros, que pueden ser propios o ajenos. La obtención de recursos deberá ser planificada.
Función de Recursos Humanos El funcionamiento de una empresa depende fundamentalmente de las personas que trabajan en ella. La formas de selección y relación entre ellas son importantes.
Función de Organización Los diferentes subsistemas deben actuar de manera coordinada. Para ello es necesario recoger información, marcar objetivos y organizar los distintos recursos para llevar los planes a la práctica.
ÁREAS FUNCIONALES O SUBSISTEMAS
DE LA
EMPRESA
EMPRESA (SISTEMA ABIERTO)
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5. LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA
La empresa debe tomar decisiones que afecten a los distintos procesos que en
ella se desencadenan. Pero también es indudable que, con anterioridad, ha
debido establecer metas o fines que la obliguen a reflexionar sobre lo que
quiere ser dentro del sector al que se incorpora. Exactamente lo mismo que
hacemos cada uno de nosotros cuando planeamos nuestra propia vida.
Si pedimos racionalidad en los comportamientos empresariales, las metas que
se establezcan deben ser coherentes con el análisis de los factores internos y
el marco externo. Esas metas son planes a largo plazo ligados, de alguna
manera, a la “propia filosofía empresarial”.
Pero, además, la gestión en el ámbito empresarial necesita de unas guías más
concretas, cuantificables, específicas sobre las que entretejer el acontecer
diario. Son los objetivos.
Tradicionalmente, se ha considerado la maximización del beneficio como el fin
u objetivo principal de la empresa. No obstante, esta formulación es
demasiado amplia y no tiene ningún valor operativo real si no se
interrelaciona con otros objetivos. Estos objetivos son fruto de la realidad
social de la empresa y, por tanto, afectan a los diferentes agentes económicos:
propietarios, trabajadores, proveedores, clientes, etc.
Características de los objetivos
Los objetivos así definidos deben tener las siguientes características básicas:
Coherentes y consecuentes con los recursos que dispone la empresa.
Cuantificables y realistas.
Conocidos y desplegados por toda la organización, en el sentido de
que todos los subsistemas de la empresa deben participar en la
consecución de los mismos.
Tipos de objetivos
Podemos plantear distintas clasificaciones de objetivos pero siempre deberán
estar todos interrelacionados.
a) Si atendemos a la naturaleza de los objetivos:
Económicos: tratan de medir la eficiencia de la empresa. Algunos los
detallamos brevemente por la importancia que tienen en el desarrollo
del temario de esta materia.
- De rentabilidad. Mide la relación entre el beneficio y la inversión
realizada (o los fondos empleados).
- De crecimiento. Mide el grado de presencia en el mercado.
Los objetivos podemos
definirlos como las guías que
permiten a la empresa
orientar sus acciones y
comprobar si van en la
dirección adecuada. Permiten,
además, medir el grado en
que la empresa se acerca a lo
que pretendía.
Antes de formular objetivos
específicos la empresa debe
evaluar los factores internos y
externos que inciden en la
realidad empresarial, para, a
continuación, plantear
objetivos generales que den
respuesta a esos factores.
El objetivo de la obtención de
un beneficio económico para
los propietarios es
fundamental. Una manera de
medirlo es a través de la
rentabilidad, es decir, a través
de la relación entre el
beneficio obtenido y el capital
invertido.
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Los objetivos estratégicos: son los que se plantean a largo plazo y buscan acercar la empresa a la posición ideal en el mercado.
obliga a
realizar
a la
empres
a
Aumentar la cuota de mercado.
Liderazgo de costes Diferenciación de los
productos. Segmentación del
mercado, etc.
como por
ejemplo:
Los objetivos tácticos: son más a corto plazo y buscan acciones concretas que vayan situando a la empresa en posición para alcanzar los objetivos estratégicos.
Disminuir el precio de venta puede ser un objetivo táctico para aumentar la cuota de mercado.
Campaña promocional, etc.
Una estrategia competitiva: la búsqueda de una posición favorable en un sector a través de los objetivos estratégicos.
- De productividad. Establece la relación entre lo producido y el
coste.
- Financieros. Concretan los niveles de endeudamiento de la
empresa.
Sociales: son los relacionados con aspectos de la empresa tales como
relaciones sociales, salud laboral, etc.
Medioambientales: son los relacionados con la incidencia
medioambiental de la empresa. Emisiones de gases, consumo
energético, etc.
b) Si tenemos en cuenta el plazo de cumplimiento:
Objetivos estratégicos. Se deben cumplir en el largo plazo. Buscan
acercar a la empresa a una posición de mercado óptima.
Objetivos tácticos. Se deben cumplir en el corto plazo. Buscan
propósitos concretos que vayan marcando el camino por el que
debe transitar la empresa.
Actividades
7. ¿De qué se encarga la función o el subsistema financiero de la empresa?
8. Clasifica los objetivos de la empresa según su naturaleza y ejemplifícalos.
6. CLASIFICACIÓN DE EMPRESAS
Según las características en que nos fijemos, las empresas se pueden clasificar
de distintas formas:
a)
Al no existir un criterio único que clasifique la dimensión o el tamaño de las
empresas, se utilizan los siguientes indicadores: el volumen de ventas, el
tamaño del capital y el número de trabajadores.
Los objetivos de la empresa
no pueden establecerse de
una sola vez ni son
invariables en el tiempo.
Tanto la definición como su
formulación dependen de los
factores internos y externos
de la empresa.
OBJETIVOS
- Económicos
- Sociales
- Medioambientales
Según su tamaño
o dimensión
Pequeñas Medianas
Grandes
PYMES (pequeñas y medianas empresas)
Multinacionales
Pág.: 11
b)
Sin embargo, esta clasificación es demasiado amplia para poder realizar
análisis específicos sobre la actividad. La empresa, para diseñar su
estrategia competitiva, deberá conocer con detalle todas las
características internas y externas del sector y subsector específico en el
que se desarrolla su actividad.
c)
d)
Según su forma
jurídica
Individual
(persona física)
Social
(persona jurídica)
Responsabilidad
Ilimitada
Responsabilidad Mixta
Responsabilidad
Limitada
Sociedades Colectivas
Sociedades Comanditarias
Sociedades Anónimas
Sociedades de Responsabilidad Limitada
Sociedades Anónimas Laborales
Sociedades de Responsabilidad Limitada Laboral
Cooperativas
Según la propiedad o
titularidad del capital
Empresas Privadas (el capital pertenece a particulares).
Empresas Públicas (el capital es del Estado y constituyen el sector público).
Empresas Mixtas (parte del capital es privado y parte público).
El sector está compuesto por el conjunto de empresas que desarrollan la misma actividad
económica, elaborando bienes o servicios bien definidos o una línea de ellos afines entre sí.
El análisis del sector nos proporcionará
la percepción del grado de
competencia con el que se va a
encontrar la empresa. Por ejemplo, las
estrategias empresariales del
subsector energético son muy
diferentes al químico.
Recuerda
Las empresas, de acuerdo con las características del mercado, pueden desarrollar su actividad en:
Competencia perfecta (muchos compradores y muchos vendedores que comercian con un bien homogéneo).
Competencia monopolista (muchos compradores y muchos vendedores, pero aunque los productos son similares, éstos están diferenciados por la marca, etc.).
Oligopolio (existen pocas empresas que fabrican el mismo bien).
Monopolio (hay sólo una empresa que opera en el mercado).
Según el sector económico en el
que desarrollan su actividad
El sector primario o agrario agrupa todas aquellas actividades relacionadas con la naturaleza
(agricultura, ganadería, pesca y actividades forestales y de pasto).
El sector secundario o industrial comprende todas las actividades de transformación de
materias primas en productos manufacturados (industria, construcción, minería y sector
energético).
El sector terciario o de servicios está integrado por la parte de la economía que se dedica a los
servicios de todo tipo (educación, sanidad, turismo, transporte, seguridad, comercio, etc.).
Pág.: 12
Actividades
9. Clasifica según la dimensión y el sector económico al que pertenecen las siguientes empresas: RENAULT y TELEFÓNICA.
10. Clasifica según el tipo de mercado, la titularidad o la propiedad del capital y la forma jurídica, las siguientes empresas: ENDESA (el estado tiene una participación del 2,95%), y COCACOLA S.A.
11. Observa un pequeño negocio cerca de tu vivienda y clasifícalo según los estudiados (tamaño, sector económico, forma jurídica, titularidad del capital y tipo de mercado).
7. MARCO JURÍDICO DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL
La actividad económica está regulada por diversas normativas.
Fundamentalmente por la legislación mercantil, la fiscal y la laboral.
a) La legislación mercantil
Esta rama del derecho trata, por tanto, cuestiones relativas a la empresa, el
empresario, la forma jurídica de la empresa, la contabilidad, etc.
El Código de Comercio es el principal marco jurídico de las relaciones
mercantiles.
Debido al ritmo cambiante de las relaciones empresariales, además del Código
de Comercio, existen diversas Leyes Especiales y Normativas que
complementan y desarrollan las relaciones empresariales. Entre ellas,
destacamos las siguientes:
- Leyes sobre publicidad y competencia: desarrollan diferentes normativas sobre las normas básicas de los valores fundamentales y derechos recogidos en la Constitución y sobre la defensa de la competencia.
- Leyes sobre la propiedad industrial y defensa de los consumidores: desarrolla el marco jurídico sobre las patentes y marcas y normativas referentes a la defensa de los consumidores y usuarios.
b) La legislación fiscal
Uno de los instrumentos más importantes de la Política Fiscal del Estado son
los tributos. El conjunto de tributos (tasas, impuestos y contribuciones
especiales) componen el sistema impositivo de cada país. La fiscalidad a la que
están sometidas las empresas la desarrollaremos en la Unidad 9.
El derecho mercantil es la rama del Derecho que establece el conjunto de normas que
regulan la actividad económica.
El Código de Comercio es un
conjunto ordenado y
sistematizado de normas de
derecho mercantil, es decir, un
cuerpo legal que tiene por
objeto regular las relaciones
mercantiles.
El derecho tributario (también conocido como derecho fiscal) estudia las normas
jurídicas a través de las cuales el Estado ejerce su poder tributario con el propósito de
obtener los ingresos que sirvan para sufragar el gasto público.
Pág.: 13
c) La legislación laboral
Esta rama del derecho y su desarrollo normativo trata de regular los siguientes
aspectos:
- El contrato de trabajo y los derechos y deberes laborales.
- La retribución de los trabajadores.
- La representación colectiva y sindical; la negociación colectiva y los conflictos colectivos.
Estos aspectos de derecho laboral serán desarrollados en la Unidad 3.
8. FORMAS JURÍDICAS DE LA EMPRESA
El primer paso que se debe dar al crear una empresa, es decidir si
quien va a ostentar la titularidad de la misma va a ser una persona
física (empresario individual) o una persona jurídica (sociedad
mercantil). En este último caso, se tendrá que optar por aquel tipo de
sociedad que se considere más conveniente para cumplir el fin o el
objetivo de dicha empresa.
El ordenamiento jurídico regula las diversas formas para organizar las
empresas de la siguiente manera:
8.1. El empresario individual
Las características más importantes del empresario individual son:
1. Responsabilidad ilimitada (responde con todo su patrimonio personal de las deudas generadas en su actividad).
2. Los beneficios obtenidos por la actividad tributan a través del IRPF.
3. El empresario dirige personalmente su gestión, por lo que ostenta el control total de la actividad.
4. Exige muy pocos trámites para iniciar la actividad y son más asequibles que en otras formas jurídicas. No se adquiere personalidad jurídica.
5. Es una forma empresarial adecuada para las microempresas.
El empresario individual es aquella persona física que, contando con la capacidad legal
necesaria (mayoría de edad, libre disposición de bienes, etc.), ejerce de forma habitual y
por cuenta propia una actividad comercial, industrial o profesional.
En la elección de una u otra forma
jurídica se deben valorar diversos
factores, entre otros: el número de
socios que van a constituirla, la
responsabilidad de las deudas frente a
terceros, el capital social, la simplicidad
de los trámites de constitución, el tipo
de actividad a ejercer, las obligaciones
fiscales, los trámites legales que son
necesarios para su constitución, etc.
El derecho laboral, también llamado derecho del trabajo o derecho social, es una rama
del derecho cuyos principios y normas jurídicas tienen por objeto la tutela del trabajo
humano, productivo, libre y por cuenta ajena.
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8.2. La sociedad colectiva
Las características principales de la sociedad colectiva son:
1. Responsabilidad ilimitada de los socios: personal, subsidiaria y solidaria.
· Personal: responden de las deudas sociales con su patrimonio personal.
· Subsidiaria: los acreedores primero han de ir contra el patrimonio de la sociedad y una vez agotado éste, los socios responden con su patrimonio personal.
· Solidaria: cada socio puede llegar a responder del total de la deuda, es decir, el acreedor se podrá dirigir al socio que quiera y exigirle a éste la totalidad de la deuda (no sólo la parte proporcional).
2. Número mínimo de socios: dos.
3. Capital: no existe un mínimo.
4. Denominación social: está compuesto por el nombre de todos los socios
o de alguno/s de ellos seguida de las palabras Y Compañía (Y Cía).
5. Trámites jurídicos:
8.3. La sociedad comanditaria: simple y por acciones
La sociedad comanditaria se puede considerar como una evolución de la
sociedad colectiva, aunque hoy en día ambas son formas jurídicas poco
frecuentes debido a la responsabilidad ilimitada de los socios colectivos.
Sociedad colectiva es aquella en la que todos sus socios, actúan bajo un nombre común o
razón social, aportan capital y trabajo o sólo este último, en los términos en que se hayan
comprometido, para conseguir el fin social marcado y responden de forma subsidiaria,
personal, solidaria e ilimitadamente de las obligaciones contraídas por la sociedad.
La sociedad comanditaria es una sociedad mercantil que se caracteriza por la
coexistencia de socios colectivos, que aportan capital y trabajo, responden ilimitadamente
de las deudas sociales y participan en la gestión de la sociedad, y socios comanditarios
que no participan en la gestión y cuya responsabilidad se limita al capital aportado.
· Certificación negativa de denominación. · Escritura pública. · Inscripción en el Registro Mercantil.
Estos trámites son válidos para las
demás sociedades con personalidad
jurídica
¿Qué es la certificación negativa de denominación?
Para que un notario pueda autorizar la escritura de constitución de una sociedad, cualquiera que sea su forma, es preciso que se le presente una
certificación expedida por el Registro Mercantil Central, en la que se acredita que no está ya registrada la denominación elegida para la sociedad
que se quiere constituir.
¿Qué es el Registro Mercantil?
Es un organismo del Ministerio de Justicia que cumple la misión de ser
un instrumento de publicidad legal, donde se recoge información
relativa a la constitución de empresas y a otros actos jurídicos relevantes
que las normas mercantiles determinan.
En el momento de inscribirse las sociedades en el Registro Mercantil,
éstas adquieren personalidad jurídica.
¿Qué es la Escritura Pública?
La Escritura Pública refleja el pacto social en una escritura notarial, es
decir, refleja el contrato que da vida a la sociedad y deberá recoger:
Nombre, apellidos y domicilio de los socios; razón social; nombre, apellidos y domicilio de los socios a quienes se encomiende la gestión y el uso de la firma; domicilio de la sociedad, etc.
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Sus principales características son las siguientes:
1. Tiene socios colectivos (personalista) y comanditarios (capitalistas).
2. Responsabilidad.
Socios colectivos: responden ilimitadamente de las deudas de la sociedad. Estos socios son los Administradores de la Sociedad.
Socios comanditarios: su responsabilidad está limitada a la cuantía de sus aportaciones. Sólo aportan participaciones de capital (en dinero o especie) y están al margen de la gestión de la empresa.
3. Número mínimo de socios.
Sociedad comanditaria simple: dos (uno colectivo y otro comanditario).
Sociedad comanditaria por acciones: tres (al menos un socio colectivo).
4. Capital.
Sociedad comanditaria simple: no existe un mínimo.
Sociedad comanditaria por acciones: el mínimo es de 60.101,21 €, y que deberá estar totalmente suscrito y desembolsado, al menos, un 25%.
5. Denominación social.
Sociedad comanditaria simple: nombre de todos o de algún socio colectivo seguido de “Sociedad en Comandita”.
Sociedad comanditaria por acciones: cualquier denominación elegida seguida de “Sociedad en Comandita por acciones”.
6. Trámites jurídicos. Certificación negativa de denominación, escritura pública e inscripción en el Registro Mercantil.
8.4. La sociedad anónima (S.A.)
Veamos las principales características de la sociedad anónima:
1. Es una sociedad capitalista y abierta, pues cualquier persona puede ser socio, sin más requisito que la adquisición de acciones.
2. Responsabilidad de los socios: limitada a su aportación.
3. Número mínimo de socios: uno. En este caso, la sociedad adquiere condición de sociedad anónima unipersonal (S.A.U.).
4. Capital social: no puede ser inferior a 60.101,21 € y está dividido en acciones (partes alícuotas en que se divide el capital de la S.A.) que son libremente transmisibles. La acciones pueden ser nominativas (acciones que asignan expresamente el nombre del titular) o bien al portador (el dueño es la persona que las posea). El capital deberá estar íntegramente suscrito y desembolsado al menos el 25%.
5. Denominación o razón social. Puede adoptar cualquier nombre acompañada de la expresión Sociedad Anónima (S.A.) o en su caso S.A.U.
6. Trámites jurídicos: certificación negativa de denominación, escritura pública e inscripción en el Registro Mercantil.
La sociedad anónima es una sociedad mercantil constituida por uno o más socios, que en
su conjunto aportan un capital (en dinero o especie) no inferior a 60.101,21 € dividido en
acciones (partes alícuotas del capital). Los socios no responden personalmente de las
deudas sociales.
Puede ser de dos tipos:
Sociedad Comanditaria Simple
y la Sociedad Comanditaria por
acciones. La diferencia entre
estas dos sociedades radica en
que, en la primera, el capital de
la sociedad proviene de las
aportaciones personales y
directas de los socios mientras
que, en la segunda, el capital
está dividido en acciones
(partes alícuotas del capital).
Pág.: 16
Los órganos sociales de la sociedad anónima
La S.A. tiene dos órganos fundamentales que se encargan del cumplimiento
de sus fines, de su funcionamiento y, en su caso, de su liquidación. Éstos son:
Junta General de Accionistas: está constituida por los accionistas, que toman por mayoría absoluta las decisiones de la empresa.
Consejo de Administración: se encarga de la administración, gestión y representación de la sociedad. Son los gestores encargados de la organización y dirección de la empresa y representan a la sociedad.
Algunos conceptos importantes relativos a las acciones
La acción es una parte alícuota del capital, es decir, son partes iguales e
indivisibles del capital social de las sociedades anónimas.
Valor nominal (VN): es el valor que se otorga a cada acción en su
respectivo título o anotación en cuenta.
Valor efectivo (VE): es el valor de mercado de una acción. Su mayor o
menor cotización dependerá de la oferta y de la demanda.
- Si el Valor nominal > Valor efectivo Cotización bajo la par
- Si el Valor nominal < Valor efectivo Cotización sobre la par
- Si el Valor nominal = Valor efectivo Cotización a la par
Derechos sociales que otorga la acción:
Derecho a percibir dividendos activos: es la parte del beneficio que se distribuye a los accionistas.
Derecho preferente de suscripción: una de las maneras de financiarse las empresas es mediante la emisión de nuevas acciones, es decir, realizando una ampliación de capital. Ante una ampliación de capital este derecho otorga a los accionistas la facultad de adquirir la parte proporcional que le corresponda de las nuevas acciones. De esta manera, si ejercita este derecho, al comprar su parte proporcional, seguirá teniendo el mismo control o la misma participación en la sociedad.
Derecho a voto en la Junta General de accionistas.
Derecho de información.
Derecho a impugnar acuerdos sociales.
Derecho a participar en el patrimonio resultante de la liquidación: si la sociedad desaparece, una vez satisfechas las deudas, el valor de los bienes y derechos restantes se repartirá entre los accionistas.
Actividades
12. D. Juan Martínez, Dña. Rosa Zianum y D. Pablo Olmedo desean iniciar una actividad mercantil y no saben si formar una sociedad colectiva o comanditaria. D. Pablo, a su vez, expresa el deseo de no ser administrador de la empresa. Asesórale sobre qué sociedad mercantil deberán crear indicando sus características más importantes.
13. Indica cuatro características de las sociedades anónimas (S.A.).
accionesdeNúmero
SocialCapitalNominalValor
La Junta General de
Accionistas acuerda, cada año,
qué parte del beneficio va a
distribuir a los accionistas
(dividendo activo) y qué otra
parte se queda en la empresa
(reservas) como fuente de
financiación.
Acción de Embotelladora Madrileña PEPSI_COLA con sus cupones
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8.5. La sociedad de responsabilidad limitada (S.L.)
Esta sociedad es la más utilizada por la pequeña y mediana empresa (pyme).
Las características principales de la sociedad limitada son:
1. Responsabilidad de los socios: limitada a su aportación.
2. Número mínimo de socios: uno. En el caso de un único socio se constituirá como sociedad de responsabilidad limitada unipersonal (S.L.U.).
3. El capital no puede ser inferior a 3.005,06 € y está dividido en participaciones (alícuotas) que no son libremente transmisibles. La transmisión de las participaciones sociales no puede realizarse libremente a personas extrañas a la sociedad, debiéndose contar para ello con el consentimiento de la sociedad, que se expresara mediante acuerdo de la Junta General. A diferencia de las S.A., el capital deberá estar íntegramente suscrito y totalmente desembolsado.
4. Denominación (razón social): puede adoptar cualquier nombre acompañado de la expresión Sociedad Limitada (S.L. o S.R.L.).
5. Trámites jurídicos: certificación negativa de denominación, escritura pública e inscripción en el Registro Mercantil.
Las participaciones
El capital social de una sociedad limitada está dividido en partes alícuotas
(iguales, acumulables e indivisibles) llamadas participaciones. En ningún caso
pueden denominarse acciones. La transmisión de las participaciones en vida
será libre si es entre socios, padres e hijos, etc.; en el resto de los casos, la
transmisión estará sometida a las limitaciones que fijen los estatutos o en su
defecto a la Ley.
PRINCIPALES DIFERENCIAS Y ANALOGÍAS ENTRE ACCIONES Y PARTICIPACIONES
A C C I O N E S (S.A.) P A R T I C I P A C I O N E S (S.L.) Acumulables e indivisibles (alícuotas) Acumulables e indivisibles (alícuotas)
Al portador: libremente transmisibles Nominativas: libremente transmisibles, salvo pacto estatutario
No son títulos valores En principio no son libremente transmisibles
Suscritas al 100% y desembolsadas al menos en un 25% Suscritas y desembolsadas al 100%
Los órganos sociales
Junta General de Socios: constituye el máximo órgano de expresión de la voluntad colectiva, en el que están representados todos los socios.
Los Administradores: se encargan de la administración, gestión y representación de la sociedad.
La sociedad de responsabilidad limitada es una sociedad mercantil que puede ser constituida
con uno o más socios, que aportan en conjunto un capital mínimo de 3.005,06 €, dividido en
participaciones sociales iguales, acumulables e indivisibles. Los socios no responden
personalmente de las deudas de la sociedad
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Actividades
14. Una persona te pide asesoramiento para constituir una sociedad limitada. Indícale de manera breve los requisitos más importantes que deberá cumplir.
15. Una S.A. tiene constituido un capital de 200.000 €, repartido en 10.000 acciones. Actualmente estas acciones cotizan en Bolsa a 37 €. Se pide:
a) Indica el valor nominal (VN) y el valor efectivo (VE) de la acción. b) ¿Qué derechos tendrán los poseedores de las acciones?
16. Un socio de una S.A. compra todas las acciones de la empresa. ¿Qué condición adquirirá esta sociedad?
8.6. Las sociedades laborales (S.A.L. y S.L.L.)
La finalidad de conseguir nuevos métodos de creación de empleo,
fomentando a la vez la participación de los trabajadores en la empresa, dio
origen a este tipo de sociedades.
Las sociedades laborales constituyen, junto con las cooperativas, una de las
fórmulas jurídicas que comprende la economía social, siendo su característica
esencial el que la empresa es propiedad de los trabajadores.
Pueden ser de dos tipos: Sociedades Anónimas Laborales (S.A.L.) y
Sociedades Limitadas Laborales (S.L.L.). En ambas, la mayoría del capital (al
menos el 51%) pertenece a los trabajadores fijos con jornada completa. Estas
sociedades deben cumplir unos requisitos especiales de constitución.
Sus principales características son las siguientes:
1. En la S.A.L. su importe, dividido en acciones nominativas, será al menos 60.101,21 €, suscrito en su totalidad y desembolsado al menos el 25%. En la S.L.L. el capital social mínimo es de 3.005,06 € y está dividido en participaciones suscritas y desembolsadas en su totalidad.
La sociedad laboral es una sociedad mercantil en la que la mayoría del capital
social pertenece a los trabajadores que prestan en ella servicios retribuidos en
forma personal y directa, con una relación laboral por tiempo indefinido.
La Sociedad Limitada Nueva Empresa (SLNE) es un nuevo tipo dentro de las sociedades limitadas. Está
especialmente pensada para emprendedores y autónomos que quieran expandir o consolidar su actividad.
Veamos algunas de sus características:
1. El capital mínimo no varía respecto al de Sociedad Limitada y se ha establecido en 3.012 euros pero el máximo es de 120.202 euros.
2. El número de socios máximo que puede haber es de cinco, no hay mínimo. El modo de denominación de la sociedad está formada por los dos apellidos y el nombre de uno de los socios fundadores.
3. Es obligatorio que los administradores de la Sociedad (que pueden ser uno o varios) sean socios de la SLNE.
4. Tramitación: uno de los avances más positivos de la ley es la posibilidad de tramitación telemática de la constitución de la sociedad lo que permite un sensible ahorro de costes, viajes y trámites.
Las sociedades laborales
surgen para dar mayor
amplitud a la participación
de los trabajadores en la
propiedad y en la gestión de
la empresa.
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2. El número de socios no puede ser inferior a tres y ningún socio puede poseer acciones que representan más del 1/3 del importe del capital (salvo en el caso de que se trate de Entidades Públicas).
3. Trámites jurídicos: certificación negativa de denominación, escritura pública; inscripción en el Registro de Sociedades Anónimas Laborales de la Comunidad Autónoma correspondiente e inscripción en el Registro Mercantil.
4. El resto de las características de la S.A.L. y la S.L.L. son similares a las estudiadas en las sociedades anónimas y limitadas respectivamente.
8.7. Las sociedades cooperativas (Sdad. Coop.)
El movimiento cooperativo nació en el marco de la Revolución Industrial,
durante el siglo XIX, como sociedades de ayuda mutua para la defensa de
intereses colectivos y tenían como objetivos conseguir bienes de consumo
para sus socios en las mejores condiciones posibles de precio y calidad
(cooperativas de consumo) o producir y canalizar esta producción hacia el
mercado, evitando intermediarios, para maximizar las rentas de los
cooperativistas.
La Constitución Española acoge la forma cooperativa en el artículo 129.2, del
que se desprende que “los poderes públicos promoverán eficazmente las
diversas formas de participación en la empresa y fomentarán, mediante una
legislación adecuada, las sociedades cooperativas. También establecerán los
medios que faciliten el acceso de los trabajadores a la propiedad de los
medios de producción”. Nuestra Constitución apuesta en este artículo por
fórmulas de cohesión y por la iniciativa privada para lograr la difusión del
cooperativismo.
Las dos clases de cooperativas más representativas son las cooperativas de
primer grado y cooperativas de segundo grado.
En las de primer grado, los socios han de ser personas físicas o jurídicas
como, por ejemplo, las cooperativas de trabajo asociado, de consumidores y
usuarios, de viviendas, agrarias, de seguros, de enseñanza de crédito, etc.,
mientras que las de segundo grado, se constituyen, en general, por dos
cooperativas (cooperativas de cooperativas).
Las características principales de la sociedad cooperativa son las siguientes:
1. Es una sociedad abierta pues existe libre adhesión y baja voluntaria de los socios.
La cooperativa es una sociedad constituida por personas que se asocian, con capital
variable, en régimen de libre adhesión y baja voluntaria, para la realización de
actividades empresariales, encaminadas a satisfacer sus necesidades y aspiraciones
económicas y sociales, con estructura y funcionamiento democrático.
Cooperativa agrícola Los Tajos
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2. La responsabilidad del socio por las deudas sociales estará limitada a las aportaciones al capital social que hubiera suscrito, estén o no desembolsadas en su totalidad.
3. Su capital es variable (aumenta con las aportaciones de los nuevos socios y disminuye con la salida) y se representa en títulos nominativos no libremente negociables.
4. Estructura y gestión democrática.
5. Número de socios: las cooperativas de primer grado deberán estar integradas, como mínimo, por tres socios mientras que las de segundo grado estarán constituidas por, al menos, dos cooperativas.
6. Denominación social: nombre acompañado de Sociedad Cooperativa o bien S. Coop.
7. Trámites jurídicos: certificación negativa de denominación (emitido por el registro de cooperativas), escritura pública; inscripción en el Registro de Sociedades Cooperativas.
Órganos sociales:
Asamblea General: es el órgano soberano de la cooperativa; en él se forma la voluntad de la sociedad mediante el voto de los socios.
Consejo Rector: es el órgano colegiado de gobierno al que corresponde la alta gestión.
Interventores: es el órgano que fiscaliza la cooperativa, siendo su cometido principal el censurar las cuentas anuales. Los interventores deben ser elegidos entre los socios cooperativistas.
Recuerda Las principales características y formas jurídicas de la empresa las resumimos con este cuadro.
Formas jurídicas
Principales características
Responsabilidad Número mínimo
de Socios Capital y otros
Empresa individual ilimitada 1 No hay mínimo
Sociedad colectiva Ilimitada (personal,
solidaria y subsidiaria) 2
No hay mínimo Totalmente desembolsado Denominación: nombre/s de socio/s colectivo/s y Cía.
Sociedad en comanditaria simple y por
acciones
Socios colectivos: Ilimitada:
Socios comanditarios: limitada:
Simple: 2 (1 socio de cada tipo) Por acciones: 3 (al menos 1 socio colectivo)
No hay mínimo en la simple y en la comanditaria por acciones 60.101,21 €. Denominación: nombre/s de socio/s colectivo/s y “en comandita” o bien “en
comandita por acciones”
Sociedad Anónima (S.A.)
Limitada 1 (SAU)
Mínimo 60.101,21 €. Dividido en acciones. Libre transmisibilidad Totalmente suscrito y desembolsado al menos en un 25%. Denominación: Nombre y S.A.
Sociedad Limitada (S.L.)
Limitada 1 (SLU)
Mínimo 3.005,06 €. Dividido en participaciones. No tienen libre transmisibilidad. Totalmente suscrito y desembolsado. Denominación: Nombre y S.L.
Sociedad Limitada Nueva Empresa
(S.L.N.E.)
Limitada 1 (máximo 5)
Mínimo 3.012 € (máximo 120.202 €). Los administradores deberán ser uno o más socios de la SLNE. Tramitación telemática. Denominación: Apellidos y nombre de uno de los socios fundadores.
Sociedad Laboral (S.A.L. y S.L.L)
Limitada 3
Al menos el 51% del capital será de socios trabajadores. Límite por socio: 1/3 del capital. SAL: 60.101,21 €. SLL: 3.005,06 €.
Sociedad Cooperativa
Limitada
Primer grado: 3 personas físicas o jurídicas Segundo grado: 2
cooperativas
El mínimo fijado en los estatutos. Libre adhesión y baja de los socios: sociedad abierta. Capital variable. Denominación: nombre y “Sdad. Cooperativa”
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Actividades
17. Cuatro amigos desean iniciar un negocio y para ello deciden constituir una sociedad laboral para beneficiarse de ciertas ventajas fiscales. Indícales los requisitos que deberán cumplir.
18. ¿Se puede crear una Sociedad Limitada Laboral Unipersonal? ¿Por qué?
19. Describe las analogías y diferencias más significativas entre el empresario individual y una sociedad colectiva.
20. Un grupo de amigos deciden asociarse para construir sus viviendas. Para cumplir sus objetivos, deciden constituir una sociedad cooperativa de viviendas. Explica los requisitos y características que deberán cumplir para crear dicha cooperativa.
9. LA CREACIÓN DE VALOR COMO OBJETIVO EMPRESARIAL
Entre el abanico de objetivos empresariales hay uno que tiene particular
importancia y que en ocasiones se enuncia como el más importante de todos:
la maximización del valor para el accionista o socio. Su formulación remite a
los postulados tradicionales de la empresa.
El objetivo de la empresa es lograr la máxima eficiencia.
La sociedad percibe que esta se alcanza cuando el precio que se paga por conseguir ser socio de la misma (comprar la acción de esa empresa en el mercado de valores) es máximo.
La conclusión parece clara: los directivos o gestores de las empresas deben trabajar para que ese valor sea el máximo.
Desde el lado práctico:
Algunas prácticas empresariales se han deslizado hacia la irresponsabilidad más absoluta en la estrategia empresarial, tratando de ganar valor de mercado en los títulos (acciones) de la compañía.
Otras, yendo más lejos, han realizado procedimientos contables “poco ortodoxos”, ocultando información a los accionistas, para ganar valor de mercado.
Estas prácticas remiten, de nuevo, a los aspectos teóricos enunciados por la
teoría de la agencia. Los directivos pueden operar en beneficio propio,
máxime si sus retribuciones se ligan al valor de mercado de los títulos de la
empresa.
10. EL ENTORNO DE LA EMPRESA: ENTORNO ESPECÍFICO Y ENTORNO GENERAL
Las empresas no se encuentran aisladas de lo que sucede a su alrededor.
Existe un conjunto de factores exteriores que va a poder influenciarlas en
mayor o menor medida. Podemos enumerar algunos que pueden tener lugar:
El logro del objetivo de la
creación de valor plantea, sin
duda, numerosos
interrogantes que no pueden
ser analizados en un curso
introductorio y que los
dividimos en dos planos: el de
la práctica empresarial y el
puramente teórico.
Después de las aportaciones
de las distintas teorías sobre la
empresa, podríamos
preguntarnos ¿debe ser la
eficiencia económica un valor
incuestionable en la
concepción de la empresa?
Pág.: 22
- Los clientes de una empresa cambian de gustos o de formas de comprar y dejan de adquirir sus productos.
- Otras veces los proveedores suben los precios, lo que implica mayores costes.
- Los competidores pueden iniciar una guerra de precios en la que la empresa se vea perjudicada.
- La situación de la economía de las familias puede entrar en crisis y contraer las cantidades que se demandan.
- El Estado puede disminuir los impuestos que pagan las empresas y favorecer las disponibilidades de las mismas.
El entorno específico o próximo
Son los factores que más directamente inciden en la actividad de la empresa.
Entre ellos especificamos los siguientes:
Especial atención merece la actuación del Estado respecto de la empresa que
podría venir resumida de la siguiente forma:
La empresa está influida por el entorno general y su entorno próximo o específico.
La estabilidad política del país o su nivel de desarrollo influyen de manera genérica sobre las empresas y
constituyen el entorno general.
Los plazos de pago de los proveedores, afectan de manera particular a cada empresa y forman su entorno
próximo o específico.
El medio económico y social
es fundamental para
entender la vida y
supervivencia de la
empresa.
a) Los clientes. Los compradores de los bienes o servicios que produce la empresa
b) Los proveedores y suministradores. Proporcionan las materias primas y
suministros diversos.
c) Los competidores. Las empresas que están presentes en el mercado con los
mismos productos.
d) Los grupos de presión. Entidades relacionadas con la empresa y que intentan
influir en ella (organizaciones de consumidores, grupos homogéneos).
e) El Estado o Administraciones Públicas. Regula el funcionamiento de la empresa y
grava su producción con impuestos y tasas.
f) Las entidades financieras. Facilitan préstamos y créditos para poder financiar
inversiones.
El entorno
específico o
próximo de la
empresa
Papel del
Estado en
la
Economía
- Proteger bienes y derechos como la propiedad privada; los contratos; el funcionamiento de las sociedades; etc.
- Establecer el marco legal para regular el funcionamiento de la economía de mercado: la defensa de la competencia; la reglamentación de las actividades financieras; el salario mínimo; etc.
- Producir bienes y servicios de interés público: educación; defensa; transporte ferroviario; etc.
- Corregir fallos del mercado: protección al consumidor; comportamiento de las empresas; etc.
- Estabilizar la economía: suavizar fluctuaciones cíclicas de la actividad económica.
- Redistribuir la renta: corregir desequilibrios en la distribución de la renta.
Pág.: 23
El entorno general
Está constituido por los factores relacionados con el sistema socio-económico
como los factores políticos, los tecnológicos, etc.
Desarrollando esquemáticamente estos factores, tendremos:
Las dimensiones del entorno
Ya hemos visto cómo influye en la empresa el entorno pero, además,
deberemos tener en cuenta la dimensión de dicho entorno.
La dimensión del entorno viene determinada por su complejidad, su
dinamismo y su determinismo.
- Complejidad. La complejidad sugiere que hay multitud de aspectos o factores de influencia (consumidores, clientes, etc.) que no pueden ser definidos adecuadamente. Una situación extrema sería la de incertidumbre, en la cual no se conoce completamente la probabilidad de que ocurra un determinado evento.
- Dinamismo. Sabemos que los cambios son necesarios para la supervivencia de la empresa, pero puede ocurrir que las condiciones en las que se desenvuelve cambien con intensidad. Se habla entonces de entornos dinámicos. Los cambios se pueden producir en los gustos de los consumidores, en la tecnología, en las condiciones sociales, etc.
- Determinismo. Esta dimensión se la puede considerar como las restricciones (o fuerzas coercitivas) que reducen los márgenes de libertad de acción de la empresa. Por ejemplo, la intensidad de la competencia global obliga a muchas empresas a adoptar medidas que no eran necesarias cuando la competencia percibida era sólo nacional o regional.
Actividad
21. Enumera cinco factores del entorno específico o próximo y otros cinco factores del entorno general que
consideres que más directamente inciden en la actividad de la empresa.
a) Los factores económicos. · El nivel de desarrollo (red de comunicaciones, aeropuertos, capacidad adquisitiva de los
consumidores, etc.). · La disponibilidad de materias primas. · La disponibilidad de mano de obra adecuada (formación). · El tipo de mercado (libre competencia, monopolio, etc.). · El nivel de impuestos. · La legislación en determinadas áreas (derechos de los trabajadores, etc.).
b) Los factores políticos. · Las tendencias ideológicas del gobierno. · La estabilidad política del país. · Las políticas adoptadas por otros países (exportación de los bienes o servicios e importación
de materias primas, etc.). · La educación.
c) Los factores tecnológicos. · El nivel de tecnología. · La investigación, desarrollo e innovación. La formación profesional. · Creación de parques tecnológicos en los que es posible el desarrollo de actividades de
producción e investigación en un entorno asequible y rico en recursos.
d) Los factores sociales. · Las creencias religiosas. · El sistema educativo. · Los sistemas de organización de la producción. · La actitud frente al gasto y al ahorro (sociedades consumistas).
El entorno
general de la
empresa
Pág.: 24
11. RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA
Las preocupaciones por las implicaciones que tenían las prácticas
empresariales fue un tema de debate en los ámbitos económicos durante la
década de los setenta, pero fueron olvidados durante bastante tiempo. La
imparable globalización y sus consecuencias, así como los escándalos
financieros ligados a prácticas financieras irregulares, reabrieron la polémica.
Los estudiosos de la economía y los principales organismos plantearon de
nuevo la responsabilidad de las empresas ante la sociedad.
La responsabilidad social: el balance social
Han sido muchas las causas que han obligado a redimensionar el ámbito de
responsabilidades empresariales.
Las nuevas inquietudes y expectativas de los ciudadanos, consumidores, poderes públicos e inversores en el contexto de la mundialización y el cambio industrial a gran escala.
Los criterios sociales influyen cada vez más en las decisiones de inversión de las personas o las instituciones tanto en calidad de consumidores como de inversores.
La preocupación cada vez mayor sobre el deterioro medioambiental provocado por la actividad económica.
La transparencia de las actividades empresariales propiciada por los medios de comunicación y las modernas tecnologías de información y comunicación.
La empresa del siglo pasado debía explicar a los accionistas, clientes y
empleados sus criterios de actuación, sus prácticas. La actual empresa es
mucho más compleja, por eso los criterios deben hacerse explícitos también a
los proveedores, a las asociaciones ecologistas, a los medios de comunicación,
al Estado, etc.; en definitiva, a todos los miembros de la colectividad en la que
se inserta la empresa.
Los ámbitos de responsabilidad social de la empresa podrían dividirse en dos:
1. La dimensión interna. Dentro de la empresa, las prácticas responsables en lo social afectan en primer lugar a los trabajadores y se refieren a
Accionistas
EMPRESA
TRADICIONAL
Empleados Clientes
Proveedores
Empleados
Accionistas
Ecologistas
Estado Medios
Comunidad
Clientes
EMPRESA
ACTUAL
La responsabilidad social de la empresa (RSE) la podemos definir como la integración
voluntaria, por las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en
sus operaciones comerciales y en las relaciones con los partícipes sociales
Ser socialmente responsable
no significa solamente cumplir
plenamente las obligaciones
jurídicas, sino también ir más
allá de su cumplimiento
invirtiendo «más» en el capital
humano, el entorno y las
relaciones con los
interlocutores.
Residuos industriales
Pág.: 25
cuestiones como la inversión en recursos humanos, la salud y la seguridad, y la gestión del cambio.
2. La dimensión externa. En un mundo caracterizado por las inversiones multinacionales y las cadenas de producción planetarias, la responsabilidad social de las empresas debe sobrepasar el ámbito interno, extendiéndose hasta las comunidades locales e incluye, además de los trabajadores y accionistas, un amplio abanico de interlocutores: socios comerciales y proveedores, consumidores, autoridades públicas y ONG defensoras de los intereses de las comunidades locales y el medio ambiente.
La responsabilidad social de la empresa está implementándose, sobre todo, en
las grandes empresas y multinacionales, aunque el documento aboga por la
aceptación de las pequeñas y medianas empresas PYMES. En nuestra
economía son significativas las aportaciones por algunas empresas de primer
orden. A continuación, citamos como ejemplo a la empresa INDITEX (Zara)
que fue la primera en suscribir el programa Global Compact de las Naciones
Unidas.
Actividades
22. Explica qué es la responsabilidad social de la empresa.
23. Indica algunas causas que justifican la Responsabilidad Social de las empresas.
24. Explica alguna forma de cumplir con la Responsabilidad Social de la empresa respecto de sus proveedores.
LA GESTIÓN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN INDITEX
Datos de partida: Inditex crea en el año 2001 el departamento de Responsabilidad Social Corporativa, cuya
actividad se centra en las áreas de responsabilidad social y medioambiental. Pocos meses después se creó el
Código de Conducta interno.
Este Código se proyecta sobre los siguientes ámbitos:
Empleados. Se establece la prohibición de emplear a personas que no contasen con la edad legal de trabajar. Se prohibió toda discriminación por razón de raza, discapacidad, sexo, religión, edad o nacionalidad. Se garantizaron los derechos individuales y colectivos en materia de salario, condiciones de trabajo y sindicación.
Socios. Inditex aseguró que todos sus socios de negocio cumplían los requisitos anteriores.
Proveedores. Los fabricantes y talleres externos a Inditex están obligados a cumplir las condiciones antes expuestas, poniendo especial énfasis en las políticas retributivas y de contratación, salud, menor y medioambiente. Así mismo se comprometen a permitir a Inditex, o a terceros autorizados, realizar cualquier comprobación para verificar su cumplimiento.
Sociedad. Inditex se compromete a colaborar con las comunidades locales, nacionales e internacionales en las que tienen su negocio.
Grupo Inditex
Pág.: 26
CUADRO RESUMEN
LA EMPRESA
(SISTEMA)
Entorno general
Entorno específico
Toma de decisiones
Visión y teorías
sobre la empresa
La figura del
empresario
Elección de la
forma jurídica
Persona física
Persona jurídica
Económicos
Sociales
Medioambientales
Funciones:
Organización
Financiera
Aprovisionamiento y producción
Comercial
Recursos humanos
Para la consecución de objetivos
Responsabilidad social de la empresa
- Sociedad colectiva - Sociedad comanditaria - Sociedad Anónima - Sociedad Limitada - Sociedades Laborales - Sociedades Cooperativas
- Empresario individual
ESQUEMA UNIDAD 1: LA EMPRESA
AUTOEVALUACIÓN
Pág.: 27
Unidad 2 DESARROLLO DE LA EMPRESA
Entre las decisiones más importantes que
deben tomar los empresarios y los directivos
de cualquier organización está la de
localizarse, ya que, gracias a un
emplazamiento óptimo, se puede lograr una
mejor posición competitiva en el mercado.
Por otra parte, las empresas necesitan
conocer el tamaño inicial aproximado de la
empresa para desarrollar sus estrategias de
aprovisionamiento y producción.
Gracias a las tecnologías de la información y
de la comunicación, se puede transferir,
acceder y procesar gran cantidad de
información. Internet ofrece también al
ámbito empresarial una gran oportunidad de
desarrollo en la gestión y en la creación de
nuevos negocios. A partir de este momento,
surge un cambio de las relaciones sociales y,
por tanto, entre los agentes económicos que
afectan a los sistemas de organización de las
empresas, apareciendo un nuevo factor de
producción: el conocimiento y tratamiento de
la información. Nace así el concepto de nueva
economía.
1. LA LOCALIZACIÓN Y LA DIMENSIÓN DE LA EMPRESA 1.1. La localización de las instalaciones 1.2. La dimensión de la empresa
2. LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA (PYME)
3. ANÁLISIS DEL SECTOR: LAS FUERZAS COMPETITIVAS
4. EL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA: CRECIMIENTO INTERNO Y EXTERNO 4.1. El crecimiento interno: especialización y diversificación 4.2. El crecimiento externo: integración y cooperación
5. LA NUEVA ECONOMÍA 5.1. La globalización económica 5.2. La economía de la información 5.3. La nueva economía en relación con la empresa 5.4. El comercio y la banca electrónica
6. LA EMPRESA MULTINACIONAL
CUADRO RESUMEN
Pág.: 28
1. LA LOCALIZACIÓN Y LA DIMENSIÓN DE LA EMPRESA La localización y la dimensión adecuada son dos de las decisiones esenciales
que debe tomar cualquier empresa. Además, estas decisiones influyen en el
resto de los acuerdos que deba tomar a largo plazo. Vienen motivadas en gran
medida por la proximidad al cliente o a las fuentes de materias primas. Una
decisión equivocada puede llegar a producir consecuencias ruinosas para el
negocio.
La localización y la dimensión también influyen en los beneficios, debido, entre
otras causas, a las economías de escala y a las economías de localización. Las
economías de escala son las que se producen cuando los costes fijos se
distribuyen en un número óptimo de unidades. Las economías de localización
son las que se producen cuando están juntas empresas de un mismo sector, lo
que ayuda a reducir los costes de suministros y otros servicios comunes como,
por ejemplo, el de mantenimiento.
1.1. La localización de las instalaciones
La localización de la empresa es el lugar que el empresario considera
adecuado para llevar a cabo la actividad empresarial. No debemos confundirla
con el domicilio social o fiscal que puede ser un lugar distinto al de la
actividad. Normalmente esta disociación entre domicilio social y localización
de las instalaciones es mucho más frecuente en las grandes empresas. Por el
contrario, en la pequeña y mediana empresa es más frecuente que ambos
lugares coincidan.
Muchos son los factores que inciden en la localización de las instalaciones de
las empresas. Podríamos establecer seis criterios en función de determinados
aspectos.
1. Un primer criterio de localización depende del tamaño de la empresa y
del mercado al que se dirige. En efecto, la gran empresa multinacional
debe realizar una primera selección en la que se fijen los países o
regiones prioritarias en los que se va a situar la empresa (elección del
lugar); a continuación debe fijar el sitio concreto en el que situar la
actividad (elección del sitio) y del sector en el que realice su actividad.
La localización
(emplazamiento) y la
dimensión (capacidad
productiva) vienen
determinadas por las
posibilidades de la
demanda de mercado. Son
dos decisiones que se
presentan inseparables y
plantean problemas muy
complejos.
Imaginemos que queremos ubicar una tienda de ropa en una calle céntrica de una gran ciudad. Es
seguro que el alquiler o compra del establecimiento exige un gran desembolso que condiciona
toda la práctica posterior de la empresa. Pero también es indudable que la proximidad al mercado
le proporciona una ventaja competitiva. La localización del establecimiento, en éste, y en la
mayoría de los casos, es determinante.
Pág.: 29
2. Un segundo criterio de localización es el que relaciona a la empresa con
los suministros de materias primas o bienes intermedios necesarios. En
efecto, a numerosas empresas les interesa situarse cerca de los
proveedores por diversas causas. Entre ellas, destacamos: el coste del
transporte y la proximidad de suministros básicos como la energía o el
agua.
3. Un tercer criterio es el que tiene en cuenta la proximidad del mercado
consumidor. Cuando los costes del transporte y suministro de materias
primas u otros elementos no son significativos, la posición más
ventajosa se puede alcanzar cuando se está cerca de los clientes.
4. Un cuarto criterio es el coste de la mano de obra. La mano de obra, su
coste, su competencia profesional, son factores determinantes para
empresas que son intensivas en trabajo. Los ejemplos están en la prensa
a diario: empresas que han trasladado sus plantas a los países
recientemente incorporados a la Unión Europea; las empresas del textil,
que han llevado su producción a los países asiáticos (China, Vietnam,
etc.).
5. Un quinto criterio tiene que ver con la logística. Algunas ciudades, por
su situación estratégica en un mercado nacional o comarcal hacen que
el tiempo de entrega de determinados bienes sea rápido, seguro y
barato.
6. Existen también otros criterios que pueden tener importancia y que se
relacionan con el apoyo institucional (programas de ayuda,
subvenciones, incentivos fiscales, etc.), con el desarrollo económico de
la zona, con la ubicación de los competidores.
En resumen, podríamos decir que los objetivos que se pretenden conseguir
mediante la localización son los siguientes:
Las empresas multinacionales Ford o Renault han elegido, en un primer nivel, zonas o países que les permitan satisfacer
de forma adecuada la demanda de mercados cercanos.
La decisión de las pequeñas y medianas empresas es mucho menos compleja puesto que sus establecimientos suelen
satisfacer un mercado más pequeño.
Deslocalización es el
proceso por el que
algunas empresas,
generalmente
multinacionales,
trasladan sus centros de
trabajo en países
desarrollados a países
con menores costes para
ellos.
La logística es el proceso de planificar y controlar eficientemente el flujo de materias primas y los productos
terminados y la información relacionada con ellos, desde el punto de origen hasta el punto de consumo con el
propósito de satisfacer los requerimientos del cliente.
Las tiendas minoristas cuyo
radio de influencia es escaso
deben tratar de situarse lo
más cerca de los
consumidores; lo mismo
ocurre con restaurantes, etc.
Disminuir los costes de aprovisionamiento, de producción, de comercialización y de financiación.
Optimizar el acceso a los mercados tanto de suministradores como de clientes potenciales.
Aumentar la eficacia de la gestión (incluyendo el grado de utilización de las propias instalaciones) con lo que aumentarán los ingresos potenciales.
Objetivos de la
localización
Pág.: 30
Esquematizando lo explicado hasta ahora, tenemos los siguientes
cuadros:
1.2. La dimensión de la empresa
No existen criterios únicos, ni exactos, para la clasificación de las empresas en
función de su tamaño. Las variables más empleadas son: el número de
trabajadores, el volumen de ventas, el importe de los capitales propios, los
activos empresariales, etc.
En general, los criterios más utilizados para determinar el tamaño o la
dimensión de la empresa son los siguientes:
La dimensión viene condicionada por distintos factores, entre los que
citamos:
El tecnológico. Parece evidente que las instalaciones de una refinería de
petróleo o una empresa de automóviles deben tener una dimensión
importante, que viene condicionada por los procedimientos de
fabricación u obtención de los distintos productos derivados del petróleo.
Por el contrario, una empresa comercial no se verá condicionada de
forma tan decisiva.
Criterios de la Unión Europea Categoría de la empresa
Efectivos (nº trabajadores)
Volumen de Negocio (facturación)
Tamaño del capital (cifra de capital)
Mediana < 250 <= 50 millones de euros <= 43 millones de euros
Pequeña < 50 <= 10 millones de euros <= 10 millones de euros
Micro < 10 <= 5 millones de euros <= 2 millones de euros
Dimensión óptima
el coste unitario
de producto es
el mínimo
cuando
La toma de
decisión sobre la
localización
estará en función
de
- La dimensión de la empresa y del mercado.
- El abastecimiento de las materias primas.
- La cercanía al mercado consumidor.
- La logística: transporte y comunicaciones.
- La mano de obra, etc.
Disminuir los costes
Optimizar el acceso a los mercados
Aumentar la eficacia de la gestión
para
Los
objetivos
son
Indicadores para
determinar el tamaño
de una empresa
Volumen de ventas o de negocio
Tamaño del capital propio (neto patrimonial)
Número de trabajadores
Capacidad productva
Pág.: 31
El financiero. Obviamente la posibilidad de obtener financiación propia o
ajena condiciona de manera importante la posibilidad de inversión y, en
consecuencia, del tamaño.
El mercado objetivo. Las empresas que se desenvuelven en un mercado
estrecho, local, comarcal, tendrán menos necesidad de inversión que las
multinacionales presentes en mercados globalizados.
Parecería incuestionable que cuanto más grande sea el tamaño de las
instalaciones los beneficios empresariales serían más elevados. Sin embargo,
esta relación no es tan evidente como señalaremos en unidades posteriores.
Actividades
1. La industria petroquímica española está localizada en un porcentaje importante de su capacidad productiva en el Mediterráneo. ¿Cuáles fueron las variables que determinaron su ubicación en esta zona?
2. Una empresa de fabricación de automóviles debe tomar la decisión de localización y dimensión de sus nuevas instalaciones. Sitúa su localización y su tamaño justificando la respuesta.
3. Justifica algunos criterios de ubicación y dimensión de las empresas siderometalúrgicas en España.
4. ¿Tienes alguna explicación económica para justificar el hecho de que las tiendas de zapatos se localicen de forma agrupada?
2. LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA (PYME)
Las pequeñas y medianas empresas (pymes) tienen un gran protagonismo en
la economía mundial y gozan de una especial consideración en la política
económica y social de los países.
Las pymes representan un gran porcentaje de las empresas asentadas en la
Unión Europea, y de éstas, son las unidades económicas de tamaño reducido
(micro y pequeña empresa) las que tienen mayor presencia. Por otra parte,
son las pymes las que absorben la mayor cantidad de empleo.
LA EMPRESA EN ESPAÑA TIPO DE EMPRESA Nº empresas Porcentaje
Microempresa (de 1 a 9 empleados) 1.182.845 87,4%
PYMES (de 10 a 249 empleados) 166.600 12,3%
Gran empresa (más de 250 empleados) 3.776 0,3%
TOTAL EMPRESAS 2.813.159 100% Fuente: INE.
En España un 87,4% de las empresas tienen menos de 10 empleados. El 64,3 % emplea a menos de
tres personas. Las Pymes generan algo más del 79% del empleo total.
Las pymes presentan algunas características especiales que es conveniente
mencionar:
Organización más simple que la gran empresa, lo que le permite hacer
frente a los cambios en el entorno con mayor facilidad de respuesta.
Además, la facilidad en la comunicación facilita la toma de decisiones.
Podemos considerar que una dimensión óptima para la empresa será aquella con la que se
consiga un menor coste unitario de producto.
Al igual que la localización,
la dimensión de las
empresas es una decisión
difícil de tomar y condiciona
de manera importante los
resultados empresariales,
tanto si la dimensión es
excesiva para el mercado
objetivo, como si es escasa.
La pyme desempeña una
labor estratégica muy
importante en nuestra
economía, tiene una
importancia vital en el
tejido productivo.
Pág.: 32
Mayor grado de compromiso y dedicación al negocio.
Particularmente en las pymes gestionadas por un empresario
individual que arriesga su patrimonio, el prestigio y el futuro de su
familia.
Mayor grado de autofinanciación y reinversión de beneficios para
financiar el futuro crecimiento de la empresa.
Mayor vinculación con los clientes. El compromiso que caracteriza a
las empresas pequeñas suele manifestarse bajo la forma de una
atención más cordial y esmerada y una calidad de servicio más alta, lo
que origina un mayor grado de confianza y reputación entre los
clientes.
Comportamiento más decidido de los trabajadores. Generalmente el
empresario pequeño tiene una mayor vinculación con los
trabajadores, una mejor relación y siente una mayor responsabilidad.
También tienen las pymes importantes limitaciones, entre las que se
encuentran:
Limitaciones financieras. Normalmente el fundador de la empresa ha
logrado salir adelante con su aportación y préstamos. Estas vías de
financiación son insuficientes cuando la empresa se encuentra en
etapas expansivas.
Limitaciones tecnológicas. Vienen dadas por la dificultad de accesos a
las nuevas tecnologías y los avances que puede ofrecer la
investigación. Todo ello provoca una disminución de la productividad
y dificulta el acceso a nuevos mercados.
Limitaciones en la gestión. En ocasiones, se pueden confundir las
capacidades profesionales para la gestión con la propiedad del
capital. Otras veces, pueden confundirse las pautas de
comportamientos familiares con las leyes y disposiciones de mercado,
que deben imperar en cualquier actividad económica.
Limitaciones de accesos a los mercados. La tendencia a la
globalización en los mercados y las nuevas formas de concentración
de empresas configuran un nuevo marco al que las pymes tienen que
hacer frente. A diferencia de la gran empresa, las carencias de
infraestructuras en el exterior limitan de forma considerable el acceso
a nuevos mercados.
Pág.: 33
De manera esquemática, veamos las ventajas e inconvenientes de la pequeña
y mediana empresa:
La nueva competencia con que tienen que luchar las pymes (debido a la
apertura de los nuevos mercados), la tendencia a la globalización en la
que vivimos y las nuevas formas de concentración de empresas hace
que la pequeña y mediana empresa tenga que adaptarse a los
principales retos con que se encuentra:
La integración hace referencia a la unión de dos o más
empresas, en parte o en su totalidad (fusión, absorción,
integración vertical, etc.).
La transnacionalización es consecuencia de la globalización de la
economía, es decir, de un mercado sin fronteras.
Actividades
5. ¿Qué indicadores se utilizan para determinar la dimensión o el tamaño de una empresa?
6. Indica cuatro ventajas y cuatro inconvenientes de las pymes.
7. Menciona algunas medidas que deberán adoptar las pymes para hacer frente en el nuevo mercado y conseguir así su supervivencia.
Ventajas de
las pymes
Organización flexible: gran capacidad de adaptación.
Estructura organizativa simple, centralizada.
Facilidad y rapidez de comunicación: rapidez en la toma de decisión.
Cercanía o proximidad al cliente: aproximación de la producción al consumo.
Poca conflictividad laboral.
Adaptación rápida a la coyuntura económica.
Mínimas barreras de entrada para las microempresas: nacen tan sólo con la experiencia de sus propietarios en determinados oficios.
Tendencia a adoptar tecnología e innovaciones accesibles con sus limitados medios.
Inconvenientes
de las pymes
Escasas posibilidades de financiación.
Menor formación empresarial y cualificación personal.
En general, mínima base tecnológica: dificultad para acceder a la innovación tecnológica, I+D+I.
Carencia de infraestructura en el exterior.
Ausencia de economías de escala.
Escaso poder negociador.
Escasa planificación.
Organización personalista.
Pág.: 34
3. ANÁLISIS DEL SECTOR: LAS FUERZAS COMPETITIVAS BÁSICAS Un enfoque valioso para el análisis de los sectores en los que se ubican las
empresas, así como para la planificación de sus estrategias, ha sido el
propuesto en 1980 por Michael E. Porter.
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores
La amenaza de nuevos competidores dependerá del grado de dificultad
de acceso al sector por parte de otras empresas. El mercado será más o
menos atractivo dependiendo de que las barreras de entrada sean
difíciles o fáciles de franquear por nuevos participantes.
M. Porter concreta unas barreras de entrada que pueden utilizarse
para dar a la empresa una ventaja competitiva. Estas barreras son las
siguientes:
a) Economías de escala. La empresa que, gracias a un elevado
volumen de producción, logre reducir sus costes, podrá dificultar la
entrada en el mercado a los nuevos competidores mediante una
política de precios bajos.
b) Diferenciación del producto. Las empresas que diferencian y
sitúan fuertemente su producto obliga a las compañías entrantes
a realizar cuantiosas inversiones para resituar a su rival.
c) Inversiones de capital. Una empresa que tiene importantes
recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente
a competidores más pequeños.
d) Acceso a los canales de distribución. En la medida que los canales
de distribución para un producto estén bien atendidos por las
firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a
los distribuidores que acepten sus productos. Esto puede hacerse
mediante reducción de precios y aumento de márgenes de
beneficio para el canal, compartir costes de promoción del
distribuidor, etc.
e) Política gubernamental. Las políticas gubernamentales pueden
limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores
tramitando leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por
ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los
requisitos de calidad y seguridad de los productos.
El punto de vista de
Michael E. Porter es que,
en cualquier sector
económico, existen cinco
fuerzas competitivas que
determinan la
rentabilidad a largo plazo
de un mercado o de
algún segmento de éste.
La idea es que la empresa
debe evaluar sus
objetivos y recursos
frente a estas cinco
fuerzas que rigen la
competencia.
1. La amenaza de entrada de nuevos competidores
2. La amenaza de productos sustitutos
3. El poder de negociación de los compradores
4. El poder de negociación de los proveedores
5. La rivalidad entre los competidores existentes
Las cinco fuerzas competitivas básicas
(M. Porter)
Pág.: 35
f) Otras ventajas. Estas ventajas pueden ser: las patentes, el control
sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los
subsidios del gobierno, su curva de experiencia, etc.
2. Amenaza de ingreso de productos sustitutivos
Los productos sustitutivos son aquellos que sirven para satisfacer las
mismas necesidades en los consumidores. (Ejemplos: pera/manzana;
té/café). La situación se complica si los sustitutivos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los
márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
3. Poder de negociación de los clientes o compradores
Los clientes son las personas o empresas a las que se les venden los
productos o servicios.
En caso de que los clientes estén muy bien organizados, la empresa
tendrá dificultades para imponer sus condiciones de mercado y, por
tanto, puede resultar poco interesante entrar en ese mercado. A mayor
organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en
materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y, por
consiguiente, la corporación tendrá una disminución en los márgenes de
utilidad.
4. Poder de negociación de los proveedores
Cuando los proveedores estén muy bien organizados colectivamente y
puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido, el
mercado no será demasiado interesante para las empresas. La situación
será aún más complicada si las materias que suministran son claves para
nosotros, no tienen productos sustitutivos, o son pocos y de alto coste.
5. La rivalidad entre los competidores
El grado de rivalidad de las empresas competidoras dependerá en gran
medida de la estructura del mercado. La mayoría de los mercados reales
se corresponden con los diferentes tipos de mercado de competencia
imperfecta (monopolio, oligopolio y competencia monopolista).
Actividades
8. ¿Qué barreras de entrada o dificultades se deben analizar antes de dar luz verde al inicio de una actividad en un determinado sector?
9. Una empresa realiza un análisis de un sector para determinar el grado de competitividad con el que se va a encontrar. Una vez finalizado el análisis, se encuentra con que en ese sector hay empresas con economía de escala y de gran poder negociador con proveedores. ¿Qué significa esa barrera de entrada? ¿Y esa fuerza competitiva?
Un mercado no será
demasiado atractivo para las
empresas si existen
productos sustitutivos reales
o potenciales.
Los proveedores son aquellas
empresas a las que se
compran mercancías o
materias primas.
Para una empresa será más difícil competir en un mercado, o en uno de sus segmentos, en el que los competidores
estén muy bien situados, sean muy numerosos y los costes fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada
a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
Pág.: 36
TIPOS DE
CRECIMIENTO
Crecimiento
Interno
Crecimiento
Externo
- Por especialización
- Por diversificación
- Por integración: fusión, absorción, participación, etc.
- Por cooperación: productiva, comercial, franquicia, etc.
4. EL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA: CRECIMIENTO INTERNO Y EXTERNO
Los aspectos cuantitativos se refieren al capital, la cifra de negocios, los
clientes, etc.; los aspectos cualitativos tienen que ver con las formas de
gestionar la adaptación de la empresa al entorno (gestión de las nuevas
tecnologías, del conocimiento, etc.).
Normalmente la empresa tiende a crecer para producir con menores costes y
aumentar los beneficios, eliminando las ineficiencias productivas derivadas de
la puesta en funcionamiento, o dando utilidad a los recursos infrautilizados.
Existen otras causas complementarias que guían el crecimiento empresarial,
entre las que citamos las siguientes:
a) Adaptación a la demanda del mercado (mercados en expansión).
b) Eliminar competidores actuales absorbiendo cuota de mercado.
c) Asegurar los abastecimientos.
d) Afianzar la posición frente a los clientes, tendiendo a situaciones
de monopolio.
e) Adaptación al entorno.
El crecimiento de la empresa puede ser interno o externo:
Cuando una empresa ha
asentado su posición en
el mercado surge, casi de
manera natural, el
planteamiento de crecer
en el sector: es un
objetivo casi inherente a
la empresa.
¿POR QUÉ CRECE LA EMPRESA?
Disminuir
costes
Aumentar
cuota mercado
Asegurar
abastecimientos
Mejorar posición
competitiva
para
Entendemos por crecimiento empresarial el aumento de la capacidad de
producción, que abarca o implica tanto aspectos cuantitativos como cualitativos
de la empresa.
Pág.: 37
4.1. El crecimiento interno: especialización y diversificación
En una primera fase el crecimiento suele ser interno y se produce como
consecuencia de un aumento de la inversión en la empresa por parte de los
propietarios. Esta inversión tiene como fin el aumento de la actividad con lo
que se consigue una mayor producción. Inicialmente se lleva a cabo
empleando con más intensidad los recursos con los que cuenta la empresa,
hasta el momento en que éstos no son suficientes, y es preciso ampliar su
dimensión, mediante la adquisición de nuevos factores: nuevos locales, más
plantilla, máquinas más avanzadas, etc.; en definitiva, aumentar su capacidad
productiva.
Este crecimiento, denominado patrimonial, puede verse complementado con
otras formas de crecer internamente:
a) Especialización
La empresa puede crecer basándose en la especialización, es decir,
intensificando el esfuerzo en su campo de actividad actual.
La estrategia de especialización presenta diversas variantes:
Penetración del mercado. Consiste en aumentar la
participación de la empresa en el mercado actual con los
productos actuales, mediante campañas de publicidad,
promoción, etc.
Desarrollo del mercado. Consiste en introducir los
productos actuales de la empresa en nuevos mercados.
Desarrollo del producto. Se ofrecen nuevos productos
(complementarios o sustitutivos) en los mercados
actuales. Ej.: Una empresa dedicada a la fabricación de
pasta de dientes puede combinar su producto con
cepillos para viaje, etc.
b) Diversificación
A través de la diversificación, la empresa amplía su campo de actividad
introduciendo nuevos productos en nuevos mercados.
La estrategia de diversificación es más arriesgada, ya que la empresa
entra en entornos competitivos nuevos, que implican nuevos
conocimientos y nuevas estructuras de la empresa. Se distingue entre:
Diversificación relacionada. Cuando existe alguna
conexión o similitud entre productos nuevos y antiguos
de la empresa (la misma tecnología, sistema de
comercialización, etc.).
Pág.: 38
Diversificación no relacionada. No hay ninguna relación
entre los productos nuevos y antiguos.
4.2. El crecimiento externo: integración y cooperación
En una siguiente fase, cuando la empresa alcanza una dimensión
importante, junto con el crecimiento interno, puede aparecer como
objetivo o alternativa el crecimiento externo, en el que la empresa
puede tratar de buscar su dimensión óptima, eliminar competidores o
buscar posiciones favorables en los mercados.
Esta forma de crecer se puede realizar mediante la integración o la
cooperación con otras empresas. También se puede realizar mediante
la adquisición, fusión o absorción y control de empresas ya existentes.
a) La integración de empresas. Formas de integración.
Por integración se entienden las distintas formas de agrupamiento a
que pueden recurrir las empresas para afianzar mejores posiciones
competitivas. Estos agrupamientos se realizan a través de la unión de
varias empresas en una sola mediante su fusión o absorción de una por
otras.
- Fusión pura: consiste en la integración de dos o más
sociedades en una nueva. Ésta integra los patrimonios de las
anteriores. Los socios de las sociedades antiguas se integran
en la de nueva creación, participando en la proporción que le
corresponda (a modo de cártel).
- Fusión por absorción: una sociedad (absorbente) integra el
patrimonio de la otra (absorbida) u otras y lo integra en el
suyo propio. Se extingue la personalidad jurídica de las
sociedades absorbidas. Los socios o accionistas de las
sociedades que se extinguen por la absorción reciben
acciones o participaciones como accionistas o socios de la
sociedad absorbente.
- Participación: una empresa adquiere parte de las acciones
de otras sociedades (sin pérdida de personalidad jurídica). Si
esta participación se hace a través de una empresa llamada
matriz, que adquiere más del 50% de otras empresas
llamadas filiales, con la finalidad de ejercer el control de las
- Relacionada
- No relacionada
CRECIMIENTO INTERNO
(Incremento Patrimonial)
Especialización
Diversificación
a través
de
- Penetración mercado
- Desarrollo de mercado
- Desarrollo de producto
Formas de integración
- Fusión
- Absorción
- Participación
Pág.: 39
decisiones que en ellas se tomen, el grupo formado se
conoce como holding.
- Asociaciones de empresas: acuerdos entre ellas.
b) La cooperación empresarial. Formas de cooperación.
Por cooperación empresarial o comercio asociado se entiende el
conjunto de las relaciones entre distintas empresas independientes
mediante acuerdos para reducir costes, ya sean de tipo productivo,
financiero, comercial, tecnológico o de investigación y desarrollo. Se
trata de la realización de esfuerzos conjuntos y de aprovechar las
ventajas que surgen de actuar conjuntamente. Esta cooperación
puede ser:
Cooperación productiva: las empresas competidoras cooperan en
actividades de producción para obtener economías de escala, o
compartir riesgos o recursos. La forma más habitual es mediante
la subcontratación de los servicios de otra empresa a la que se
encarga la realización de algunas tareas.
Cooperación comercial: ya sea para penetrar en un nuevo
mercado, lanzar un nuevo producto o mejorar la distribución de
los ya existentes.
Cooperación tecnológica: consiste en que una empresa
propietaria de una patente cede a otra el derecho de explotación
Una de las formas características de participación en sociedades, a veces con el propósito de integrarlas es el de las
Ofertas Públicas de Acciones (OPA). En ellas se realiza una oferta a los accionistas de la empresa que se desea
adquirir, para comprar los títulos a un precio que normalmente es superior al de mercado en Bolsa. Cuando se
realiza esta oferta en contra de los deseos de la dirección de la empresa opada, se trata de una OPA hostil.
- La integración vertical. Mediante la cual una empresa asume el ciclo completo de fabricación y
distribución de los productos, desde la adquisición y preparación de los materiales básicos, pasando
por la obtención de los semielaborados hasta su acabado final. El principal objetivo para estas
agrupaciones es la reducción de costes mediante la integración de empresas en las que unos eran
proveedores de los otros. Lógicamente esta dinámica supone fusionar, absorber o controlar las
empresas en cuestión.
En la actualidad la tendencia es a la desintegración vertical, que está siendo sustituida por acuerdos de
subcontratación, es decir, contratando con empresas independientes todas las operaciones que antes estaban
integradas. De esta manera cada una se especializa en su actividad y se recuperan las ventajas de la especialización.
Cualquier decisión de integración vertical supone asumir a la vez la diversificación no relacionada de actividades.
Por otra parte se pierden las ventajas de la especialización.
- La integración horizontal o concentración. En unos casos se busca crecer para reducir los costes
tratando de obtener economías de escala, o incrementar el poder negociador con proveedores y
clientes. En otros casos se realiza con el objetivo de restringir la competencia tratando de controlar el
mercado.
Formas de cooperación
- Cooperación productiva
- Cooperación comercial
- Cooperación tecnológica
- Cooperación financiera
- La franquicia
Pág.: 40
de un servicio, producto o proceso de fabricación de un servicio a
cambio del pago de un precio denominado royalty.
Cooperación financiera: consiste en compartir recursos
financieros entre dos o más empresas para desarrollar una
actividad conjuntamente al carecer una de ellas de los recursos
necesarios. De esta forma también reparten los riesgos que
conlleva la actividad.
La franquicia: es una modalidad de crecimiento externo que en
los últimos años ha experimentado un espectacular crecimiento.
Una empresa que desee expandirse mediante la apertura de
nuevos puntos de venta puede comprar los locales que necesite o
ahorrarse la realización de esta inversión mediante la búsqueda
de franquiciados. Éstos ponen un local que sea del gusto de la
empresa franquiciadora, y ésta pone a disposición de los
franquiciados la marca y el know-how o saber hacer. Por contra,
adquieren el compromiso de proveerse en exclusiva de los
productos de la franquiciadora, al precio que ésta impone y para
seguir las directrices comerciales que le marquen.
En realidad obtienen ventajas ambas partes (si no, no se realizaría
el contrato). La franquiciadora puede realizar una expansión
rápida y a bajo coste. La franquiciada vende un producto
conocido y con una buena imagen, con un saber hacer
determinado, sin necesidad de invertir en publicidad, y sin
necesidad de experiencia previa en el mercado ni en la actividad.
En resumen:
a) Se trata de un contrato de colaboración entre dos
partes: empresa franquiciadora y empresa franquiciada.
b) La empresa franquiciadora aporta la marca (y su
imagen previa), la publicidad, promoción y acciones
comerciales, así como el producto y el know-how o
La forma más habitual de cooperación financiera es a través de una empresa
conjunta o joint venture, que se define como la empresa que resulta del
acuerdo de dos o más empresas autónomas para crear otra con el objeto de
operar en un nuevo mercado o lanzar un nuevo producto.
La franquicia es una forma de comercio asociado en el
que se realiza un contrato entre una empresa
franquiciadora y un franquiciado. En el contrato el
franquiciador suele comprometerse a aportar una marca,
unos procedimientos y unos recursos mientras que el
franquiciado o inversor local, por su parte, se compromete
a efectuar unos pagos, realizar ciertas inversiones y
cumplir unas normas.
Pág.: 41
forma de trabajar. También asesora ten cuestiones
técnicas y comerciales a la empresa franquiciada. Este
contrato tiene la gran ventaja de que para ésta, la
expansión resulta muy barata, sin necesidad de invertir
en locales.
c) La empresa franquiciada aporta el local y el trabajo. La
decoración del local debe ser la que indique la empresa
franquiciadora, y responde a la imagen corporativa de la
misma. Recibe como ventaja el vender un producto
conocido y sin necesidad de gastar en publicidad. Por el
contrario, no tiene iniciativa en la gestión del negocio, al
no poder tomar decisiones de promoción (descuentos,
etc.).
Veamos gráficamente los compromisos que generalmente se
adquieren al realizar un contrato de franquicia.
Por otra parte, las franquicias proporcionan ventajas e
inconvenientes para el inversor. Destacamos las siguientes:
Ventajas:
Mejor distribución de productos y servicios.
Establecimiento de una amplia red, sin necesidad de
realizar grandes inversiones.
El franquiciado puede aprovechar los conocimientos,
experiencia, prestigio y clientela del franquiciador.
Inconvenientes
Menor beneficio por unidad, ya que este es compartido.
La exclusividad a la que se somete la relación comercial.
Dificultad para diversificar y extender el negocio sin
consentimiento del franquiciador.
Compromisos del franquiciador
Ceder la licencia de marca y los signos de
identificación de la misma: logotipo, colores
corporativos, etc.
Transmitir el saber hacer o know-how al
franquiciado a través de diversos métodos:
formación del personal, prestación de apoyo
continuo, etc.
Realizar una inversión publicitaria de la marca
por un importe periódico pactado (según el
royalty de publicidad).
Dar asistencia tecnológica.
Compromisos del franquiciado
Debe pagar un canon inicial y realizar unos desembolsos
periódicos o royalties. Dichos royalties se pueden pactar
como una cifra fija o bien como un porcentaje sobre las
ventas.
Preservar la imagen de marca de la empresa
franquiciada manteniendo un comportamiento honesto
y unos requisitos estéticos y de limpieza en los
establecimientos.
Respetar los métodos comerciales y el “saber hacer”
(know-how) transmitido.
Adquirir los suministros del franquiciador, en muchas
ocasiones, con exclusividad.
Someterse al control del franquiciador.
Pág.: 42
Actividad
10. ¿Cuáles son los motivos que inducen a las empresas a crecer?
11. Indica las diferencias entre el crecimiento por absorción y el que se produce por la fusión de dos o más empresas.
12. ¿De qué maneras pueden crecer las empresas internamente? ¿Y externamente?
13. Identifica si las compañías Mc Donald´s y Pans & Company ofrecen franquicias y en su caso investiga alguna de las características del contrato de franquicia.
5. LA NUEVA ECONOMÍA La nueva economía hace referencia a una nueva realidad económica fruto de
los cambios que han provocado el uso por parte de las empresas de las
tecnologías de la información y de la comunicación.
FORMAS DE CONCENTRACIÓN O INTEGRACIÓN DE EMPRESAS
La concentración de empresas persigue ganar una posición de ventaja relativa en cuanto a la situación y modelo empresarial precedente.
Los tres tipos de concentración más importantes son: trust; cártel y holding.
- TRUST: es una concentración vertical de empresas, es decir, que cubren todas las fases del proceso productivo de distribución, y que mediante esta asociación pretenden reducir costes y ejercer una posición predominante o claramente monopolística. La vinculación de las empresas que lo forman suele realizarse mediante la participación en el capital de una sobre otras.
- CÁRTEL: es una concentración de empresas de carácter horizontal, es decir, entre empresas que fabrican el mismo producto o que se ocupan de la misma fase de un proceso productivo. Este tipo de concentración se establece exclusivamente mediante acuerdos entre productores o vendedores con el ánimo de reducir o eliminar la competencia que se hacen entre ellos y así obtener todos las ventajas que se derivan de una situación de monopolio de hecho. En cuanto a los acuerdos, los hay de fijación de precios máximos de compra a proveedores (caso, por ejemplo, de las empresas de productos lácteos), de fijación de precios mínimos de venta, acuerdos de reparto de mercados por área geográfica, por tipo de cliente, etc., o acuerdos de fijación de una cantidad producida-vendida determinada y posterior asignación de un porcentaje del total de la misma a cada participante (caso de la O.P.E.P.). La Unión Europea prohíbe en principio los acuerdos que tengan por efecto falsear el juego de la competencia, a no ser que la Comisión las haya concedido una exención.
- HOLDING: se trata de una sociedad cuya única función es la de participar en otras de diversa índole a las que controla a través de esa participación. Una sociedad “holding” es una sociedad cuya única finalidad es participar en otras. No produce ni vende de forma directa. No son concentraciones de producción sino de capital. Caso conocido reciente, el de Criteria Caixa Corp. Hay que aclarar que el término holding se utiliza pata designar tanto a la sociedad propietaria de las acciones del grupo, como también para designar a la totalidad del grupo, incluida la propia sociedad de tenencia de acciones.
CRECIMIENTO EXTERNO
COOPERACIÓN
a través de
Vertical Horizontal
mediante
- Fusión - Absorción
- Participación
- Productiva
- Comercial
- Financiera
- Franquicias
INTEGRACIÓN
RECUERDA
El concepto de la nueva economía se fundamenta en dos pilares
básicos: la globalización económica y la economía de la información.
Pág.: 43
De manera resumida, lo podemos ver en el siguiente esquema:
5.1. La globalización económica
La globalización es un término difícil de definir, pero que, en cualquier caso,
está determinado por la interrelación de las variables económicas entre
todos los territorios y naciones. Este proceso ha supuesto la ampliación de los
mercados y un cambio de las estrategias empresariales orientándose a la
apertura del mercado mundial.
En general, las variables económicas más significativas que intervienen en la
globalización son:
a) La globalización de carácter financiero que se ha desarrollado en el
mundo a partir de los avances tecnológicos y la apertura mundial de
los mercados de capitales.
b) Las transacciones de bienes y servicios, mano de obra, materias
primas, etc., que se realizan a nivel mundial.
De manera resumida tenemos,
5.2. La economía de la información
Hoy en día se empieza a considerar un nuevo factor de producción: el
conocimiento y la comunicación.
Las transacciones mundiales de dinero (en los distintos mercados de divisas) asciende a alrededor de 1,9 billones de dólares
(cuatro veces el PIB español). Estos flujos de capitales han enriquecido y arruinado a muchos países, ya que la solvencia de sus
divisas está en función de la entrada y salida de capitales. Y eso explica, en parte, crisis financieras como las de México, Rusia, o
el sudeste asiático. De ahí que los movimientos contra la globalización hayan reivindicado el establecimiento de la llamada Tasa
Tobin, que no es otra cosa que la creación de un impuesto que grave los movimientos de capitales.
En este caso, son los países pobres y los mayores productores de materias primas (que en muchos casos coinciden) los que
reclaman apertura de fronteras, ya que tanto en Estados Unidos como en la UE existe un fuerte proteccionismo. Muchas ONG
de las que se manifiestan contra la globalización quieren desarrollar el comercio, pero no los capitales.
GLOBALIZACIÓN ECONÓMICA
Mercados financieros internacionales
Producción y mercados internacionales
de
A través de la economía de la información las empresas obtienen una mayor
productividad y eficiencia que se traduce en una mejora de la competitividad.
Se fundamenta
en
LA NUEVA
ECONOMÍA
LA GLOBALIZACIÓN ECONÓMICA
- Globalización del mercado de capitales.
- Globalización del resto de los factores de producción: materias primas, productos, trabajo, tecnología, gestión, etc.
LA ECONOMÍA DE LA INFORMACIÓN
- La gestión del conocimiento y de la comunicación se considera un nuevo factor de producción.
- Uso del desarrollo de las tecnologías de la información: “Internet”.
Pág.: 44
Los avances tecnológicos facilitan el tratamiento de la información y de la
comunicación, consiguiendo generar valor mediante la gestión del
conocimiento.
Internet constituye la herramienta fundamental de las tecnologías de la
información y de la comunicación que aplicado al ámbito empresarial ha
originado y origina cambios constantes en las organizaciones de las
empresas.
5.3 La nueva economía en relación con la organización de la empresa
La red global de ordenadores interconectados que constituye Internet y su
utilización por parte de las empresas permite agilizar y mejorar los aspectos
organizativos de las mismas. La contribución de las tecnologías de la
información y de la comunicación al aumento de la eficiencia de las empresas
es indiscutible. Esquemáticamente podemos deducir esta relación entre la
Nueva Economía y la Organización de la Empresa de la siguiente manera:
LA ECONOMÍA DE
LA INFORMACIÓN
Nuevo factor de producción: el conocimiento y la comunicación.
Tecnologías de la información: Internet.
Facilita la gestión con los proveedores: rapidez de comunicación; evita desplazamientos; acelera las transacciones; pedidos en el acto; etc.
Facilita la gestión con los clientes: rapidez de comunicación; evita desplazamientos; acelera las transacciones; permite la compra directa; etc.
Se amplían las oportunidades de acceso al capital (mercado global de capitales); sus posibilidades de financiación e inversión se incrementan: acceso al mercado financiero mundial.
Se amplía el acceso al mercado de trabajo y se flexibilizan las relaciones laborales: trabajo en casa (teletrabajo); formación a distancia; etc.
LA EMPRESA y la NUEVA
ECONOMÍA Tecnologías de la información y de
la comunicación
Función de Aprovisionamiento
y de Producción
Función Comercial
Función de Recursos Humanos
Función Financiera
Ahorro de costes, mayor eficiencia y mejora de la productividad y competitividad
Globalización económica
Economía de la información
Pág.: 45
5.4. El comercio y la banca electrónica
Tanto para el desarrollo de la actividad productiva de la empresa como para
nuevas iniciativas basadas en el uso de Internet, hoy podemos destacar dos
herramientas fundamentales que nos ofrece la red de ordenadores global: el
comercio electrónico y la banca electrónica.
El comercio electrónico
Como ya mencionamos, una de las características más importantes que ofrece
la nueva economía es el acceso a los mercados globales, tanto para sus
compras (proveedores) como para sus ventas (clientes) puesto que a través de
Internet, los productos o servicios de las empresas quedan disponibles en el
mercado global.
Las operaciones se pueden realizar desde cualquier parte del mundo, tan sólo
visitando la página web y realizando los correspondientes pedidos. La forma
de pago más habitual es contra reembolso (pago una vez recibida la
mercancía) o bien mediante las tarjetas de créditos con reconocimiento
internacional (Visa, Americam Express, etc.). Estas operaciones de compra-
venta ofrecen la ventaja de su sencillez para los compradores y el ahorro de
costes para los vendedores (por ejemplo, no se necesitan locales comerciales,
es necesario menos personal, etc.) con lo que el precio suele ser más
competitivo que en los mercados tradicionales.
Veamos de manera esquemática las ventajas y los problemas del comercio
electrónico:
No obstante, cabe señalar que la normativa internacional ha empezado a
regular y crear un marco jurídico para proteger y ofrecer seguridad, tanto en
la privacidad de los datos como en la seguridad de las transacciones
económicas.
El término de comercio electrónico hace referencia a cualquier
transacción de bienes o servicios electrónica (a través de la red).
El desarrollo del comercio
a través de Internet ha
supuesto una importante
mejora del sistema
logístico para conseguir
una distribución eficiente
de los pedidos y por tanto
adquirir ventaja
competitiva.
Ventajas que supone el comercio
electrónico
Acceso a mercados globales tanto de bienes y servicios como financieros.
Canal de comunicación y medio publicitario de alcance global.
Reduce barreras de entrada al mercado a las PYME.
Proporciona información detallada: comercial y técnica del producto.
Reducción de costes: oficinas virtuales, etc.
Servicio postventa, servicio de atención al cliente, etc.
Reducción de intermediarios, etc.
Problemas que plantea el comercio
electrónico
Falta de regulación internacional sobre comercio internacional.
Protección al consumidor frente a fraudes, engaños, etc.
Seguridad de las transacciones y medios de pagos electrónicos.
Falta de protocolos estándares de comercio electrónico, etc.
Pág.: 46
La importancia de la tecnología de la información y, por tanto, del comercio
electrónico, han hecho que hoy en día se establezcan los siguientes grupos de
relaciones entre los agentes económicos:
1. B2B (Business to business): relaciones entre empresas del mismo o diferente sector.
2. B2C (Business to consumers): relaciones entre empresas y consumidores.
3. B2A (Business to administrations): relaciones entre empresas y Administración.
4. C2A (Consumers to administrations): relaciones entre consumidores y Administración.
Las relaciones entre dichos agentes económicos son muy diferentes y, por
tanto, necesitan normativas y regulaciones distintas.
La banca electrónica
Al igual que las empresas, la banca actualmente está ofreciendo sus servicios a
través de Internet ofreciendo mejores condiciones financieras a sus clientes
gracias al ahorro que les supone la Red (menos personal y oficinas bancarias).
Actividades
14. ¿Qué supone la nueva economía a las empresas?
15. ¿En qué se fundamenta la nueva economía?
16. Comenta brevemente algunas ventajas que ofrece la nueva economía a las siguientes áreas funcionales de la empresa: comercial y financiera.
17. ¿Qué es la globalización económica?
18. Cita tres ventajas e inconvenientes del comercio y de la banca electrónica.
6. LA EMPRESA MULTINACIONAL Cuando la empresa se plantea acudir a mercados exteriores, fuera de
las fronteras nacionales, está elaborando su estrategia de
internacionalización. Dentro de esta práctica la empresa multinacional
es la expresión más genuina del capitalismo actual.
Inicialmente las multinacionales surgen como consecuencia del proceso
de ampliación de los mercados. En este sentido, la empresa matriz, que
tiene sus vínculos en un determinado país, acaba invirtiendo en otros
mercados, donde termina estableciéndose. Las formas de penetración
en estos nuevos mercados no son homogéneas. Se utilizan estrategias
La empresa debe asumir y
prepararse ante el
desarrollo del comercio
electrónico pues éste
supone un aumento de la
competencia al
incrementarse el número
de empresas que acceden
al mercado global.
Cuando una empresa ofrece
sus productos o servicios en
varios países, puede ser
denominada internacional.
Cuando esta empresa
adquiere gran parte de la
cuota del mercado mundial
de sus respectivos
productos, puede ser
considerada multinacional.
Por tanto, las empresas
multinacionales son
consecuencia del proceso de
ensanchamiento de los
mercados.
Por otra parte, están apareciendo bancos que sólo operan a través de Internet (que les supone un ahorro considerable al carecer de locales y centralizar sus operaciones en una única oficina) ofreciendo productos y servicios financieros muy competitivos (tanto de inversión como de financiación). Un ejemplo claro de este tipo de bancos son: Bankinter línea directa; Direct Bank; etc.
Comercio electrónico
Banca electrónica
Facilidad de transacciones.
Acceso a mercados globales.
Facilidad de pago.
Precios competitivos…
Servicios financieros a menor coste (transferencias, etc.).
Acceso a mercados de capitales globales.
Alta remuneración de inversiones….
- Transacciones electrónicas.
- Desarrollo del sistema logístico.
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diferentes para adecuarse a cada situación. Controlan el 80% del
comercio mundial.
En algunos casos, el esquema de crecimiento puede ser el siguiente:
La empresa matriz es la empresa originaria de un Estado que ostenta el
control, dominio o poder de decisión sobre otras sociedades (filiales) que se
encuentran bajo su dependencia directa por vínculos de participación social.
Estas últimas son creadas para operar en otros Estados. La dirección general,
situada en la sede central, es la que planifica y coordina el trabajo a escala
mundial y, según sus necesidades, abre, cierra o traslada la fábrica.
Las multinacionales tienen establecimientos en diversos países, pero ninguno
de ellos es decisivo para los resultados finales. Jurídicamente son
independientes.
Por otra parte, estas empresas realizan fuertes inversiones en investigación y,
como consecuencia de ello, utilizan las tecnologías más avanzadas y, además
emplean las técnicas más avanzadas en organización, dirección de personal y
publicidad. Sólo tiene que adecuar el modelo al país donde se implantan.
De forma esquemática las principales características de las multinacionales
son las siguientes:
Actividades
19. ¿Con qué medios de financiación cuentan básicamente las grandes empresas? ¿En qué se diferencian de los de las pequeñas y medianas?
20. Analiza y compara las ventajas e inconvenientes que tienen las multinacionales respecto de las pymes.
21. Indica el nombre de cinco empresas multinacionales.
Una prenda de vestir con
etiqueta española puede
haber seguido un proceso
en el que el algodón se
obtiene en India, se hila
en Turquía y se teje en
Bangladesh. La tela se
estampa en Italia con
tintes de Polonia y China.
El forro de la prenda es
suizo y finalmente se
empaqueta por una
multinacional de nuestro
país.
Única Dirección Central de Gestión (MATRIZ)
Empresa Nacional
GRUPO DE EMPRESAS
(Multinacional)
Matriz (opera en el país de origen
y controla a las filiales)
Filiales (operan en otros países)
Principales
características
de las
multinacionales
Generan resultados en más de un país.
Utilizan tecnologías avanzadas.
Son empresas muy grandes en constante crecimiento.
Tienen gran capacidad de financiación.
Ejercen gran poder económico y social.
Poseen un gran poder de penetración en el mercado.
Tienen gran poder negociador.
Tienen una mejor situación ante las huelgas nacionales.
Su organización generalmente es descentralizada.
Alcanzan muy buenas economías de escala, por su producción en grandes cantidades.
Utilizan modernas técnicas de gestión.
Utilizan criterios de deslocalización según la rentabilidad.
Su fin es fundamentalmente económico.
Pág.: 48
ESQUEMA UNIDAD 2: DESARROLLO DE LA EMPRESA
- Integración
- Vertical - Horizontal - Fusión, absorción y participación
- Productiva - Comercial - Tecnológica - Financiera - Franquicias
LA EMPRESA Localización
Dimensión
decisiones sobre
¿Cómo crecer?
Crecimiento interno Crecimiento externo
- Especialización
- Diversificación
- Correo electrónico - Banca electrónica
Globalización económica
Economía de la información
- Cooperación
Análisis del sector
Fuerzas competitivas y barreras de entrada
(Porter)
LA NUEVA
ECONOMÍA
La pequeña y mediana empresa (pymes)
Las multinacionales
Pág.: 49
Unidad 3 ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE LA EMPRESA
El término organización acoge tanto a
empresas y entidades privadas, como a
instituciones y entes públicos. En ellos tiene
lugar una buena parte de la actividad
productiva humana, y, además, se acumulan
los recursos materiales y los esfuerzos
personales de la mayoría de la población.
Sólo por eso, deberíamos reconocer que las
organizaciones son importantes y que el
problema “de organizar” está lejos de ser
trivial.
Por otra parte, los fenómenos organizativos
afectan de forma fundamental a la eficiencia
de la gestión, es decir, al empleo de los
recursos materiales y humanos en
situaciones de trabajo. Afectan, también, a
las tareas de innovación técnica y, por tanto,
a los problemas de competitividad y, en fin, a
los problemas estratégicos (largo plazo) y
operativos (corto/medio plazo) que cualquier
empresa o institución se plantea en su
relación con el mercado.
1. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN. LA ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES
2. FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL DE LA EMPRESA 2.1. Agrupación de unidades o departamentación 2.2. Los organigramas 2.3. Enfoques sobre estructuras organizativas
3. LA ORGANIZACIÓN INFORMAL DE LA EMPRESA
4. PRINCIPALES ESCUELAS DE PENSAMIENTO SOBRE LA ORGANIZACÓN DE LA EMPRESA 4.1. La escuela clásica de la organización científica del trabajo (F. Taylor) 4.2. La teoría de Henry Fayol 4.3. Teoría de la burocracia (Max Weber) 4.4. La escuela de las relaciones humanas (E. Mayo) 4.5. Las teorías de Maslow y Herzberg
5. LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA 5.1. Concepto de estrategia y etapas en la elaboración de un plan estratégico 5.2. Las estrategias competitivas genéricas 5.3. Funciones básicas de la dirección 5.4. Estilos de dirección 5.5. La motivación de los trabajadores 5.6. Modelos de dirección
6. LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
7. LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS
8. LOS CONFLICTOS DE INTERESES Y SUS VÍAS DE NEGOCIACIÓN
CUADRO RESUMEN
Pág.: 50
1. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN. LA ESTRUCTURA DE LAS
ORGANIZACIONES La actividad humana se ha organizado en grupos desde la más remota
antigüedad. Esas colectividades han alcanzado un mayor vigor cuando han
estado organizadas. La organización es consustancial a la actividad humana.
Sin necesidad de ir más allá en el ejemplo, se podría ya responder a cuestiones
básicas que delimitan el concepto de organización: ¿Qué organizamos? ¿Para
qué nos organizamos? ¿En función de qué nos organizamos?
A la primera pregunta respondemos que organizamos personas
que juegan al fútbol.
Respecto a la segunda pregunta, nos organizamos para jugar lo
mejor posible al fútbol y ganar los partidos. En definitiva,
pretendemos la máxima eficiencia del conjunto. En la empresa se
persiguen objetivos distintos, pero se intenta lograrlos también
eficazmente.
La respuesta a la tercera pregunta es que tratamos de hacerlo en
función de las habilidades que mejor desarrollan cada una de las
personas que componen el equipo. Las claves de un mayor
rendimiento las encontraríamos en la especialización, en la división
de tareas. Las decisiones sobre cómo formar el equipo se pueden
encomendar al entrenador, al que se le dotará de una autoridad
primordial.
También hay otros componentes que influyen en nuestra
estrategia organizativa, como, por ejemplo, los adversarios, el tipo
de terreno de juego, etc.
Siguiendo con el ejemplo del equipo de fútbol: es muy probable que el
entrenador no pueda realizar todas las tareas que la organización del equipo
conlleva y delegue parte de sus responsabilidades en otras personas: un
Expliquemos esto con un sencillo ejemplo: supongamos que queremos jugar al fútbol. Inicialmente necesitaremos personas que sepan practicar este juego. Además, las características físicas y técnicas de cada una de las personas que hemos elegido serán, con toda seguridad, diferentes.
Una primera tarea para organizar este grupo consistirá en ajustar las peculiaridades de los jugadores a las distintas funciones que realiza cada una de las líneas (portero, delanteros, defensas, etc.). De igual forma, necesitaremos un entrenador.
También necesitaremos una disposición de los jugadores que permita ocupar los espacios de forma adecuada, que desarrolle nuestro propio juego y neutralice el juego del contrario. En definitiva, que sea capaz de desarrollar las tareas de la manera más eficiente. Todo esto conlleva armonizar una plantilla de once jugadores de fútbol en un equipo. Es decir, precisaremos una cierta organización.
Evidentemente, para practicar esta actividad deportiva, se necesitan unas reglas y unos elementos materiales (terreno de juego, porterías, balón, etc.).
En el caso del equipo de fútbol la
evolución de la estructura interna
la podríamos ejemplificar de la
siguiente forma:
Jugadores
Estructura básica Entrenador
Jugadores
Auxiliares
Presidente club
Estructura compleja
Entrenador
Podríamos definir, inicialmente, el término organización como un conjunto de personas que se
interrelacionan entre sí con un cierto propósito, con unos determinados objetivos.
Pág.: 51
auxiliar que se encargue de la preparación física, otro que visualice a los
equipos contrarios, etc. En este supuesto, el entrenador necesitará
coordinarse con sus ayudantes y con el grupo de jugadores. La organización se
va haciendo más compleja y, en consecuencia, la estructura interna debe
acomodarse a las nuevas situaciones.
Además, no hemos considerado que, con toda probabilidad, el equipo de
fútbol puede formar parte de un proyecto más amplio: un club deportivo. En
este caso, las redes de relaciones se hacen más complicadas, puesto que el
entrenador tendrá que establecer comunicación con los responsables del club,
rendir cuentas de su gestión, acatar órdenes, etc.
Actividad
1. La organización del trabajo empresarial tiene importancia en la actividad productiva. Justifica esta afirmación.
2. FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL DE LA EMPRESA
En la empresa las tareas básicas de organización que se realizan en todas las
áreas son similares. En este ámbito, la pregunta genérica de ¿Qué organizar?
se puede responder con el sencillo argumento de que organizamos personas
(empleados, directivos) que desarrollan tareas muy diversas
(aprovisionamiento de primeras materias, transformación en productos o
servicios, contabilización de las operaciones mercantiles, distribución de los
productos, etc.).
¿Para qué organizar? Una de las características básicas del funcionamiento de
las empresas es la necesidad de obtener resultados.
Ahora bien, ¿en función de qué organizamos? ¿Con qué criterios se agrupa el
personal empleado en la empresa? ¿Con qué criterios se coordina ese
personal?
Podemos decir que las empresas crean estructuras organizativas que se
fundamentan en las siguientes variables:
Cualquier organización
establece una estructura
interna para su
funcionamiento, es decir,
un sistema que conlleva
unas relaciones de
coordinación y de
autoridad.
¿QUÉ ORGANIZAMOS?
¿POR QUÉ ORGANIZAMOS?
PERSONAS: Empleados
Directivos
Asesores
Para lograr la mayor eficiencia
posible en la empresa
Cuando en las empresas se aplicó la especialización en el trabajo, se logró un enorme paso adelante, se
consiguió una mayor eficiencia y productividad. La función de organizar se apoyará, como tarea básica, en
asignar funciones y cometidos para los distintos puestos de trabajo que existen en la empresa.
Las organizaciones
empresariales necesitan
para su funcionamiento
personas.
Las personas deben realizar
tareas que contribuyan a
alcanzar los objetivos
propuestos por la propia
institución con una mayor
eficiencia.
Pág.: 52
1. División del trabajo. Toda empresa en la que su actividad sea
desarrollada por varias personas deberá dividir el trabajo, es decir,
deberá descomponer la actividad o tarea global en partes menores y
más manejables, cualquiera que sea la tecnología empleada. Esta
fragmentación tiene como consecuencia la creación de distintos
departamentos en el interior de la empresa que se dedican a tareas más
específicas (motores, carrocerías, en el caso de la fábrica de coches).
2. Autoridad y dependencia. La autoridad es la capacidad de mandar, de
hacerse obedecer y de tomar decisiones que afecten a otros. Las
empresas deben decidir quiénes, dentro de la organización, tienen
determinadas facultades para decidir y quiénes deben ajustar sus
responsabilidades a tareas de gestión. La autoridad demanda una cierta
jerarquía organizativa.
Esta jerarquía libera enormemente a las distintas unidades operativas de
atender simultáneamente tareas de reflexión, información, etc., y otras
ejecutivas, propias de su trabajo.
3. Adaptación al entorno. Cada institución o empresa se relaciona con el
medio externo de acuerdo a una determinada estrategia, con una
precisa actitud. Esto condiciona las estructuras de cada una de ellas y
desarrolla, en la práctica, organigramas bastantes diferentes.
4. El comportamiento de las personas que forman parte de la propia
organización, y cuyas conductas deberán ser tenidas en consideración
debido a que condicionarán de manera importante los resultados
pretendidos.
5. Las relaciones de poder entre los distintos grupos dentro de la
organización.
Actividad
2. ¿Cuáles son las variables sobre las que se fundamenta la organización formal de
cualquier empresa?
Dividir el trabajo es fraccionar en tareas la actividad que hay que realizar.
Las tareas son las actividades que realiza una persona en su puesto de trabajo.
Organizar es también
decidir quiénes ocupan
determinados niveles de
autoridad y
responsabilidad, qué nivel
de delegación existe y
cuáles son las cadenas de
relaciones entre
departamentos.
LA ESTRUCTURA
DE LAS
ORGANIZACIONES
Se fundamenta
en
LA DIVISIÓN DEL TRABAJO
ADAPTACIÓN AL ENTORNO
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS
VARIABLES QUE DEFINEN LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
AUTORIDAD Y DEPENDENCIA
Pág.: 53
2.1. Agrupación de unidades o departamentación
Las variables enunciadas dan lugar a que las distintas tareas se dividan de
forma deliberada entre los miembros de la empresa, con el objetivo último de
realizar de forma más eficiente las mismas. A este proceso se le denomina
departamentación y a las unidades resultantes se les denomina unidades
organizativas o departamentos.
El ámbito de supervisión adoptado por la empresa condiciona a su vez
distintos aspectos de la misma, tales como el número de mandos
intermedios que serán necesarios; el coste; la capacidad para motivar y
controlar las acciones de los miembros y las posibilidades de la jerarquía de
procesar información.
Tipos de departamentos
Existen distintos criterios para organizar los departamentos:
Departamentación por funciones o funcional. Es quizás la forma más
común de organizar la empresa. Separa los departamentos según la
función que realizan dentro de la entidad. Así, por ejemplo: el
departamento financiero se encargará de planificar los recursos
propios y ajenos necesarios para realizar las inversiones pertinentes. El
departamento de producción elaborará los bienes y servicios, etc.
Departamentación por territorios o geográfica. Realizan las mismas
funciones, diferentes personas, pero en
distintos lugares. La división geográfica o por
Principales tipos de
DEPARTAMENTACIÓN
Por funciones
Por territorios
Por productos
Por clientes y canales de distribución
Combinada
+ Directivo
Miembros de la unidad
UNIDAD ORGANIZATIVA
ESQUEMA DE UN DEPARTAMENTO o UNIDAD ORGANIZATIVA
Los departamentos están constituidos habitualmente por:
Un directivo del cual dependen jerárquicamente y al que informan directamente los miembros de la misma.
Un determinado número de colaboradores o subordinados. Uno de ellos actúa como enlace o eslabón entre las unidades de un nivel y las del siguiente. Al número de colaboradores que dependen del directivo se le denomina ámbito de supervisión. En el cuadro anterior hay cuatro subordinados por cada directivo. El ámbito de supervisión es 4.
El departamento es la expresión más elemental de la organización, en la que una o varias personas
realizan un conjunto de tareas específicas de ejecución, de procesamiento de la información, de
decisión o cualquiera de sus combinaciones.
Zona Norte
Zona Sur
Compras
Zona Norte
Zona Sur
Ventas
Dpto. Producción
Dpto. Marketing
Dpto. Financiero
Director
General
Pág.: 54
territorios es frecuente en las empresas con delegaciones en
diferentes territorios. El departamento de compras o el de ventas de
una determinada empresa puede tener delegaciones en la zona norte
y en la zona sur, tal como se indica en los siguientes gráficos.
Departamentación por productos o servicios. Las
empresas que elaboran productos muy diferentes
(empresas alimentarias, farmacéuticas, etc.) suelen dividir
los departamentos en función del tipo de productos.
Departamentación por clientes y canales de distribución. El criterio
de organización gira en torno al tipo de cliente que tiene
la empresa, tratando de fidelizar su relación con la
empresa. Este supuesto se detecta en las empresas de
distribución que tienen distintos tipos de clientes, como
por ejemplo: minoristas, grandes almacenes,
mayoristas, etc.
Departamentación por procesos. En los procesos
continuos por fases, el criterio organizativo puede
ser el de asignar a un proceso determinado
(motores, pintura, etc.) todos los recursos
disponibles.
Los canales de comunicación
La comunicación dentro de la empresa o comunicación interna es un proceso
que realiza la transmisión de la información entre los diferentes miembros de
la organización permitiendo la consecución de sus fines. Esta comunicación es
necesaria para que la dirección haga llegar sus planes y directrices a los niveles
intermedios de mando y desde ahí a los operarios de la base (comunicación
descendente), para permitir el intercambio de información entre niveles de la
misma responsabilidad (comunicación lateral) y para que la dirección conozca
las necesidades y aspiraciones de los subordinados (comunicación
ascendente).
La comunicación descendente. La dirección informa a sus niveles
intermedios e inferiores sobre distintos aspectos que importan a la
organización. En la comunicación descendente se da prioridad a los
intereses organizativos (plan de producción, imagen de la empresa,
características de las tareas y puestos de trabajo)
Químicos Perfumes
PRODUCCIÓN
Detergentes
Almacén Motores Pintura Montaje
DIRECTOR DE PRODUCCIÓN
En la práctica, la mayor parte de las grandes empresas utiliza una departamentación combinada, en la
que en los distintos niveles, se utilizan la totalidad o parte de estas formas de departamentación.
Un aspecto común a todo
tipo de comunicación
interna en la empresa es el
fenómeno de feed-back
(proceso de
retroalimentación) que
consiste en la información
que recibe el emisor o
remitente, sobre la
incidencia que su mensaje
ha producido en el
receptor o destinatario
(ciclo repetido de ida y
vuelta).
Mayoristas Minoristas Grandes Superficies
Director Distribución
Pág.: 55
La comunicación ascendente. Permite a la dirección conocer la
situación de sus niveles inferiores y subordinados. También hace
referencia fundamentalmente a sus inquietudes, aspiraciones y
dificultades encontradas en la labor diaria. En las organizaciones
modernas la comunicación ascendente es de vital importancia ya que
los conocimientos estarán en la parte baja de la pirámide jerárquica,
en la mente de los especialistas que realizan diversos trabajos y se
dirigen a sí mismos.
La comunicación lateral. Faculta la transferencia de la información
entre los departamentos, mandos y operarios dentro del mismo nivel.
Actividades
3. Explica qué es un departamento empresarial y la organización interna del mismo.
4. ¿Cuál es la diferencia entre un departamento que se organiza por funciones y el que se fundamenta en el territorio?
5. Describe los tipos de comunicación que se dan en la empresa.
2.2. El organigrama
Hemos dicho anteriormente que las estructuras organizativas de la empresa se
presentan gráficamente para facilitar a los miembros de la propia empresa y
también al entorno la comprensión de las relaciones formales. Los
organigramas son, por tanto, una disposición racional, consciente, de la
división del trabajo en el interior de la empresa.
En ellos se detallan las unidades organizativas existentes, y sus conexiones.
Muestran la dependencia jerárquica entre las mismas y permiten identificar
fácilmente los niveles de autoridad y responsabilidad.
Los organigramas proporcionan una satisfactoria visión de conjunto de las
unidades organizativas, los departamentos, los órganos y los niveles en los que
Los organigramas son la representación gráfica de la estructura
organizativa formal de la empresa, que muestran las interrelaciones, los
niveles, las jerarquías, las responsabilidades y la autoridad existente dentro
de ella.
Director Producción
Jefe Pintura
Jefe Diseño
Jefe Montaje
Jefe Compras
Jefe Ventas
Director Almacén
Comunicación
DESCENDENTE
Comunicación
ASCENDENTE
Comunicación
LATERAL
Comunicación LATERAL
Ejemplo de tipos de comunicación:
Pág.: 56
la organización ha articulado sus recursos humanos y materiales. Lógicamente,
esta articulación es diferente en cada empresa.
En un organigrama deben quedar perfectamente establecidos los siguientes
elementos:
Clases de organigramas.
Existen varios criterios sobre la clasificación del organigrama. Según la forma,
clasificamos los organigramas en organigramas verticales y organigramas
horizontales.
Organigramas verticales. Las unidades que tienen mayor autoridad se
sitúan en las posiciones más elevadas y debajo de ellas se colocan las
que están subordinadas.
Como indica su nombre, consiste en representar una pirámide dividida
en niveles, cada uno de ellos se corresponde con un nivel de autoridad.
Ejemplo de organigrama vertical:
Organigramas horizontales. Las unidades que tienen mayor autoridad
se sitúan a la izquierda y las que se subordinan a ellas se colocan a su
derecha. Estos organigramas no se utilizan con tanta frecuencia como
los verticales, pero tienen la ventaja sicológica de que no destacan que
los puestos de mayor autoridad se encuentran en la cumbre y que los
de menor poder se sitúan en el fondo.
En la cúspide de la
pirámide se sitúan las
unidades dotadas de
mayor autoridad, y en
su base aquellas cuya
autoridad es menor.
Director Financiero
Director General
Director de Producción
Empleados
Jefe de Compras
Empleados
Empleados
Jefe de Ventas
Jefe de Planta
Empleados Empleados
Jefe de Tesorería
Jefe de Contabilidad
Director Comercial
Niveles de autoridad. Debe estar claramente establecido quiénes tienen la facultad de ordenar la realización de las distintas tareas.
Flujo de autoridad y delegación. Consiste en determinar la conexión entre los distintos niveles jerárquicos, mostrando de qué forma se produce la asunción de responsabilidad por el subordinado.
División de tareas. Fija la distribución de tareas entre los trabajadores, agrupando a éstos en divisiones, o departamentos, que constituyen la estructura de la actividad.
Elementos que deben estar perfectamente establecidos en el organigrama
Exactitud: reflejar de forma fiel la estructura de la organización.
Realidad: reflejar la realidad existente en la empresa.
Sencillez: integrar los elementos indispensables para facilitar la información.
Además deben cumplir
Pág.: 57
Ejemplo de organigrama horizontal:
Organigramas circulares. El cuadro central identifica a la autoridad
máxima de la empresa. Alrededor se trazan círculos concéntricos, cada
uno de los cuales representa un nivel de organización.
En la actualidad, el progreso de las tecnologías de la información y de la
comunicación ha obligado a las empresas a eliminar muchos de los niveles
jerárquicos con los que se diseñaban los organigramas.
2.3. Enfoques sobre estructuras organizativas
Al margen de estas valoraciones, consideramos las siguientes visiones sobre
las estructuras organizativas:
a) La estructura lineal o jerárquica. Se basa en medidas tradicionales de
recurso a la jerarquía, a la autoridad. Pone su acento en la autoridad
directa del jefe sobre sus subordinados (estructura militar,
eclesiástica, etc.). Es el tipo de estructura más sencillo y antiguo que
existe. Los puestos situados en la cúspide de la organización son los
que asumen las decisiones y los que poseen la información. Los
puestos más bajos asumen sólo tareas de ejecución.
Características: - Se basa en la autoridad directa del jefe sobre los
subordinados.
- Estructura sencilla de fácil implantación.
- Excesiva concentración de autoridad.
- Puede ser adecuada en un negocio pequeño.
b) La estructura funcional. Se fundamenta en el conocimiento que tienen
los miembros de la empresa sobre las tareas propias. Aplica el
Director General
Director de Producción
Director Financiero
Jefe de Compras
Jefe de Ventas
Jefe de Tesorería
Jefe de Contabilidad
Empleados
Director Comercial
Jefe de Planta
Empleados
Empleados
Empleados
Empleados
a) Lineal o jerárquico
b) Funcional
c) En línea y staff
d) En comité
e) Matricial
f) En trébol
Tipos de estructura
organizativa
Las nuevas estrategias
productivas han exigido
unas formas organizativas
mucho más flexibles, más
participativas y, en
consecuencia, menos
jerárquicas, con la
intención de garantizar una
mayor eficiencia.
Pág.: 58
principio de especialización en tareas. Se caracteriza por la
existencia de especialistas que desarrollan su actividad en una
tarea determinada. Sobre ellos pueden tener competencias
varios jefes o superiores responsables de las distintas
funciones existentes en la empresa.
Características:
- Autoridad sustentada en el conocimiento.
- Máxima especialización.
- Descentralización de las decisiones.
c) La estructura en línea y staff. Combinan las relaciones de autoridad
directa, en línea, con relaciones de consulta y asesoramiento que se
reservan los departamentos llamados staff. El staff no disfruta de
autoridad, proporciona información experta y asesoría.
Los departamentos staff realizan una labor de asesoramiento y apoyo
técnico y su ubicación suele estar en los niveles más altos de la toma
de decisiones, pero la misión del staff no se centra de manera
exclusiva en problemas de administración (problemas jurídicos,
laborales, fiscales, etc.), sino también
pueden asumir el asesoramiento técnico
de la producción.
Características:
- Combina las relaciones de autoridad
directas (línea) con las de asesoramiento
(staff).
- Los departamentos en línea disponen de
especialistas expertos en asesoramiento.
- Cabe la posibilidad de conflicto entre los
departamentos en línea y staff.
- La línea de los departamentos staff en el
organigrama se representa con trazo
discontinuo.
d) La estructura en comité. Es aquella en la que la autoridad y la
responsabilidad son compartidas conjuntamente por
un grupo de personas, en lugar de asumirlas una sola.
Para tomar una decisión, el grupo se reúne, se intercambian
opiniones, se discute y se llega a la elección final.
Normalmente, se utiliza conjuntamente con la
estructura en línea y el staff. Sin embargo, para algunas
decisiones, como el estudio del desarrollo de un
Ejemplo de estructura funcional: los
especialistas informáticos de una
empresa. Éstos desarrollan su
trabajo atendiendo a las necesidades
de los departamentos, y reciben
órdenes e instrucciones de cada uno
de los jefes de los respectivos
departamentos.
En los organigramas, la
línea de los departamentos
staff se suelen representar
mediante trazos
discontinuos.
Producción Financiero
Marketing
Comité de marketing
Director General
Comité presupuestario
Ejemplo de estructura en comité
Consejo de
administración
Director de Producción
Director Financiero
Director Comercial
Director de estructuras
Director de montaje
Empleados
Staff
Director General
Empleados
Empleados
Empleados
Ejemplo de estructura en línea y staff
Pág.: 59
producto, se crea un comité con directivos de diversas áreas
(producción, marketing y finanzas).
Características: - Las decisiones se toman entre el grupo de personas (comité) que
comparten sus conocimientos. La responsabilidad es compartida
por el comité.
- Es participativa y motivadora.
- El proceso de la toma de decisiones es lento.
e) La estructura matricial. Es la estructura más novedosa que trata de
adaptarse a la realidad y demanda de los tiempos. La estructura
matricial consiste básicamente en combinar la departamentación por
proyectos con la de funciones. Se distingue de otros tipos por la
sustitución del principio de la unidad de mando por el principio de
autoridad doble. Cuando en un enlace se produce una interferencia de
competencias, se establece un sistema de jerarquía que resuelva el
conflicto competencial.
Características:
- Se basa en el principio de autoridad doble.
- Combina la departamentación por funciones y por
proyectos.
- Adecuado para desarrollar proyectos específicos de
gran complejidad.
- Puede originar conflictos por tener más de un superior
(el de su departamento y el del proyecto).
e) La estructura en trébol. Este tipo de organización cada vez es más
utilizado por las empresas en la actualidad y se apoya en la
subcontratación y la contratación temporal del persona. La dirección
de la empresa coordina cada una de las tres hojas del trébol: los
trabajadores profesionales, los trabajadores temporales y las
subcontratas. Mediante la contratación temporal y la
subcontratación la empresa mantiene una estructura
variante que le permite afrontar periodos de crisis.
Características:
- El grupo (hoja) de los trabajadores
profesionales es reducido y con
remuneración elevada.
- El grupo (hoja) del personal con
trabajo temporal o parcial proporciona
una disminución de costes a la
empresa.
Ejemplo de estructura en trébol
DIRECCIÓN
Trabajadores
profesionales
Trabajadores
temporales o a
tiempo parcial
Subcontratas
La estructura matricial se hizo
muy conocida durante los años
sesenta cuando la N.A.S.A. la
utilizó en las misiones espaciales
Mercurio y Apolo.
Ejemplo de estructura matricial
Vicedirector
Proyecto
Director General
Director
Especialista
Director
Proyecto
Director
Laboratorio
Vicedirector
Proyectos
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- El grupo (hoja) de la subcontrata realiza trabajos
concretos a la empresa con precios competitivos.
Actividades
6. ¿Qué elementos deberán quedar perfectamente establecidos en un organigrama?
7. Define qué es un organigrama y comenta las características básicas que deben reunir ¿Qué significado tienen las líneas en un organigrama?
8. Realiza el organigrama de tu instituto.
9. Describe brevemente lo que se entiende por staff. ¿El gabinete de asesoría legal de un director puede ser considerado staff? Razona la respuesta.
10. ¿Cuál es la característica principal de la estructura en comité?
3. LA ORGANIZACIÓN INFORMAL DE LA EMPRESA
Todas las cuestiones estudiadas hasta este momento ilustran la parte formal
de la empresa, pero los miembros de cualquier grupo, con el paso del tiempo,
van desarrollando sus propias relaciones informales.
La organización informal emerge espontáneamente y de forma natural entre
las personas que ocupan distintas posiciones en la organización formal.
Frecuentemente tiene su origen en relaciones de amistad, en un interés
común de protección mutua, en un deseo de poder o una esperanza de
conseguir sus objetivos personales. A partir de ahí, las distintas personas
esperan diferentes comportamientos o roles, se relacionan socialmente,
asumen ciertos estatus y crean canales de comunicación, asumiendo también
unas normas no escritas dentro de los grupos.
Sería contraproducente ignorar la existencia de estos grupos informales
dentro de la organización. Lo conveniente y acertado sería incorporarlos a la
organización formal, procurando armonizar sus objetivos y los de la empresa.
Como consecuencia de esta organización informal, los canales de
comunicación pueden funcionar de forma diferente, reafirmando la formación
de líderes informales que ejercen una autoridad de hecho dentro de la
empresa.
Características de la organización informal
- Las normas del grupo. Son los estándares de comportamiento que el
grupo fija a sus miembros. En ocasiones, las presiones sociales del grupo
informal tienen más poder que la autoridad de un directivo.
- La personalidad. La personalidad de los miembros de los grupos y sus
formas de relacionarse socialmente afectan también a la organización
informal. Los empleados de los distintos departamentos se relacionan
La organización informal es una red de relaciones personales y sociales, no
establecidas o requeridas por la organización formal, que se reproducen
espontáneamente cuando las personas se asocian entre sí.
Pág.: 61
socialmente de acuerdo con sus gustos y personalidades. De este modo,
se crean grupos sociales informales diferentes a los diseñados en la
estructura formal, originando relaciones distintas de las que se habían
previsto.
- Canales de comunicación. Se forman canales de información informales
por los que, en ocasiones, circula más información que a través de la
cadena de mando formal. Mucha de esta información puede ser exacta,
pero también pueden circular rumores y exageraciones que dañen
seriamente la organización.
Actividades
11. ¿Qué es la organización informal de la empresa? Cita un ejemplo.
12. ¿Qué factores influyen en la aparición de los grupos informales de la empresa?
4. PRINCIPALES ESCUELAS DE PENSAMIENTO SOBRE LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
La organización de la empresa y el pensamiento sobre la misma es fruto casi
exclusivo de reflexiones planteadas a partir del siglo XX. Con anterioridad, se
“ignoraba” la existencia de la organización y del factor humano. Se reconocía
la existencia e importancia de los otros factores de producción: la tierra y el
capital, pero no las aportaciones del factor trabajo al desarrollo de la
empresa.
A finales del siglo XIX nace la organización empresarial como solución a los
problemas derivados de la administración de los recursos que utiliza la
empresa. Pensadores preocupados por las tareas de producción (F. Taylor) o
por las funciones administrativas (H. Fayol) empezaron a estudiar al
trabajador: las capacidades, habilidades, fatiga ante el esfuerzo, etc. Surgió un
pensamiento sobre la organización de la empresa cuyas principales escuelas
pasamos a describir:
4.1. La escuela clásica de la organización científica del trabajo (Frederick Taylor)
Se inicia con los estudios realizados por Frederick Taylor (1856-1915),
ingeniero norteamericano. Su aportación principal fue la de la aplicación
de métodos científicos a la organización del trabajo. Estos
PRINCIPALES ESCUELAS DE
LA ORGANIZACIÓN DE LA
EMPRESA
1. ESCUELA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN CIENTÍFICA DEL TRABAJO (F. TAYLOR)
2. HENRY FAYOL
3. TEORÍA DE LA BUROCRACIA (M. WEBER)
4. ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS (E. MAYO)
5. MASLOW Y HERZBERG
Con la revolución
industrial, los avances de la
técnica fueron constantes
e importantes, y el deseo
de obtener el máximo
rendimiento con el menor
esfuerzo posible fue la
causa de que se prestara
una decidida atención a la
mejora de los métodos de
trabajo y a su organización.
Frederick Taylor
- Descomposición y racionalización de las tareas.
- Estudio de tiempo y movimientos
Pág.: 62
procedimientos se basaron en una descomposición y racionalización
de las tareas, lo cual redundaría en un aumento del rendimiento de los
trabajadores, con lo que se elevaría su remuneración y se reduciría su
fatiga.
Principales errores de Taylor:
1. Consideración mecanicista del hombre (hombre-máquina): el fin
exclusivo de trabajo es la consecución del máximo beneficio mediante
el empleo del método más eficaz. El individuo es una máquina cuya
aspiración es ganar dinero.
2. Exceso de especialización: reduce las posibilidades de desarrollo
personal del trabajador.
3. Separación radical entre dirección y trabajo: una persona no puede
programar o ejecutar solamente, siempre realiza en diversa medida
ambos aspectos del trabajo.
4. Niega la existencia de conflictos en la empresa.
4.2. La teoría de Henry Fayol
Ingeniero francés, Henry Fayol (1841-1925) desarrolla una teoría organizativa
sobre la administración general e industrial. Observa el funcionamiento
práctico de la empresa y extrae experiencias que le permiten proyectar seis
funciones básicas en la misma: administrativa (la más relevante, pues
comprende tareas de gestión, previsión y control), técnica, comercial,
financiera, contable y la de seguridad. Según Fayol, la función administrativa
sólo obra sobre el personal de la empresa, mientras que las otras funciones
inciden sobre la materia prima y el equipo industrial.
4.3. Teoría de la burocracia (Max Weber)
Max Weber (1864–1920) fue el primer sociólogo que estudió las
organizaciones de acuerdo con modelos ideales de comportamiento, y
desarrolló un modelo burocrático que consideraba aplicable tanto a las
sociedades capitalistas como a las socialistas.
Weber destaca en la burocracia varios rasgos o características:
- Máxima división del trabajo: toda organización para lograr sus objetivos
debe descomponer el trabajo en operaciones.
- Jerarquía de la autoridad: las organizaciones deben estructurarse bajo una
jerarquía de autoridad.
- La autoridad de los funcionarios viene dada por la legalidad de sus cargos
específicos.
Taylor creía que el punto
de partida de cualquier
progreso estaba en el
individualismo. Estableció
una diferencia entre las
personas que servían para
integrarse en la
organización y los que no
servían, y de entre los
primeros hizo distinción
entre dirigentes y dirigidos.
Creó una escuela de
seguidores que ampliaron
los instrumentos de
análisis y dieron lugar al
“taylorismo”, alguna de
cuyas contribuciones
todavía perduran.
Henry Fayol resumió el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa debía aplicar,
entre ellos: la división del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarquía del mando, la centralización, la
justa remuneración, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa y el interés general.
Weber considera a la
burocracia como el único
medio para maximizar la
eficiencia y el rendimiento
de cualquier organización.
La Administración Pública
sigue, en términos
generales, este modelo
burocrático.
Pág.: 63
- Administración imparcial; evitar corrupción, etc.
Críticas al modelo burocrático de Weber: - Aunque reconoce la estructura informal de la empresa, no la incluye en su
tipo ideal de burocracia.
- La organización burocrática está influenciada por factores relacionados
con el comportamiento humano que tampoco fueron tomados en cuenta
por Weber.
- Considera la burocracia excesivamente rígida, mecanicista, lenta y
antieconómica.
4.4. Escuela de las relaciones humanas (Elton Mayo)
La aplicación de la teoría de Taylor produjo efectos muy notables sobre la
productividad y la consiguiente disminución del precio de coste. Sin embargo,
el éxito del taylorismo fue sólo parcial por no conceder al hombre la
importancia que tiene en el proceso productivo. La integración del trabajador
en la empresa no dejaba de ser una prolongación de la máquina. Las
consecuencias: monotonía, aislamiento, fatiga; todo se desarrolla en función
de una mayor productividad en el trabajo, principal hilo conductor de las
reflexiones de Taylor y Fayol.
Experimentos sociológicos de los años 20 admitieron que podían obtenerse
mejores rendimientos de los trabajadores, a largo plazo, no sólo mediante la
mejora de los movimientos, los métodos o los tiempos, sino mediante un trato
humano, aspecto que ponía de manifiesto una visión distinta de la
organización, en la que el hombre es el factor más importante de la empresa,
y no solo un medio de producción. El principal representante de esta posición
fue Elton Mayo (1880–1949) que realizó importantes experimentos en los
talleres de la Western Electric Co. Con tales experimentos, Mayo pretendía
alterar las condiciones de trabajo, disminuyendo las jornadas laborales,
concediendo descansos, explicando a los operarios la importancia de las
operaciones que realizaban dentro del proceso de producción, en definitiva,
posibilitando un espíritu de colaboración del personal en los planes de la
empresa.
La aportación fundamental de Elton Mayo fue la de incorporar a la
organización científica la Sociología del trabajo. Observó que el
comportamiento de las relaciones humanas en la empresa influía de manera
determinante en el rendimiento de los trabajadores y, por consiguiente, en los
índices de productividad.
Las primeras reacciones a
los principios tayloristas
fueron muy negativas,
tanto por parte de los
trabajadores como en los
ámbitos legislativos.
Elton Mayo realizó diversos experimentos con los trabajadores en materia de ambientación general, motivación de
tareas, cuestionando el sistema de incentivos realizado por Taylor, postulando que el trabajador una vez que
alcanza una determinada situación de desahogo económico debía ser incentivado por vía sicológica, dialogando con
él, haciéndole partícipe de la importancia del trabajo que realizaba, informándole del proyecto general de la
empresa, etc., es decir, practicando sociología industrial.
Pág.: 64
4.5. Las teorías de Maslow y Herzberg
Abraham H. Maslow y Frederick Herzberg añadieron reflexiones muy útiles
para explicar los comportamientos humanos dentro de las organizaciones.
Una de las teorías que más ha influido en el área de la satisfacción laboral es la
formulada por Herzberg, denominada teoría de los dos factores de la
satisfacción.
Herzberg postuló la existencia de dos grupos o clases de aspectos laborales:
un grupo de factores extrínsecos y otro de factores intrínsecos.
Los primeros están referidos a las condiciones de trabajo en el sentido más
amplio, tales como el salario, las políticas de empresa, el entorno físico, la
seguridad en el trabajo, etc. Estos factores extrínsecos sólo pueden prevenir la
insatisfacción laboral o evitarla cuando ésta exista, pero no pueden
determinar la satisfacción.
Los factores intrínsecos son aquellos consustanciales al trabajo: contenido del
mismo, responsabilidad, logro, etc.
Según Maslow, la razón básica por la que las personas hacen algo es por la
satisfacción de sus necesidades. Según este autor, las necesidades del ser
humano están jerarquizadas y escalonadas de forma tal que cuando quedan
cubiertas la del orden inferior se comienza a plantear las del siguiente grado o
escala de acuerdo con su jerarquía (de mayor a menor grado):
- Necesidades primarias o fisiológicas (hambre, sed, etc.).
- Necesidades de seguridad (seguridad, protección, etc.).
- Necesidades de aceptación social (afecto, amor, pertenencia a un grupo, etc.).
- Necesidades de autoestima (éxito, prestigio, etc.).
- Necesidades de autorrealización.
Actividades
13. Identificar los principios de la filosofía taylorista. ¿Qué crítica general se puede hacer al taylorismo?
14. Comenta brevemente las características principales de la escuela de las Relaciones Humanas y compárala con la Escuela Clásica de la organización científica del trabajo.
COMPARACIÓN ENTRE LA ESCUELA CLÁSICA Y LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS
ESCUELA CLÁSICA (Frederick Taylor)
ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS (Elton Mayo)
Consideración del trabajador como "hombre-máquina". Consideración del trabajador como “hombre persona”.
La motivación del trabajador es exclusivamente económica. Motivaciones del trabajador muy complejas.
Objetivo: máximo beneficio. Objetivo: máximo beneficio y otros de carácter social.
No tiene en cuenta la organización informal de la empresa. Existencia de la organización informal.
Autoridad formal: el operario es dirigido por la autoridad formal de la empresa, que es la única.
Incorpora el factor psicológico y sociológico.
Excesiva división del trabajo. La especialización al máximo no aumenta la productividad.
Pirámide de las necesidades de Maslow
Fisiológicas
Aprecio, estima y respeto
Sociales
Seguridad
Autorrealización
El modelo planteado por
Herzberg señala que la
satisfacción laboral sólo
puede venir generada por
los factores intrínsecos (a
los que Herzberg llamó
"factores motivadores")
mientras que la
insatisfacción laboral sería
generada por los factores
extrínsecos (a los que
Herzberg dio la
denominación de "factores
higiénicos").
Pág.: 65
5. LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA
Todavía no hemos resuelto otra pregunta complementaria: ¿Qué es la
dirección empresarial? ¿Quiénes son los directivos? Esta cuestión, a la que
hemos aludido en el tema anterior, la resolveremos ampliamente en la última
parte del programa. De momento, podemos dar respuesta agrupando los
diferentes niveles de dirección de la empresa en tres categorías o grupos:
La dirección de la empresa debe tomar de decisiones, a partir de los
condicionantes del entorno, sobre acciones que se puedan emprender y sobre
los recursos que se deben utilizar para alcanzar o establecer los objetivos, es
decir, fijar las estrategias a seguir.
5.1. Concepto de estrategia y etapas en la elaboración de un plan estratégico
De acuerdo con la definición anterior podemos resumir las características o
elementos que debe incorporar cualquier estrategia:
La estrategia debe tener en cuenta los recursos internos y sus
características específicas.
La estrategia debe tener en cuenta los factores externos, es decir, el
entorno competitivo en el que se desarrolla su actividad.
Tener en cuenta esos factores significa analizarlos y sopesarlos, por
tanto, es previo realizar un análisis estratégico.
Se debe establecer un horizonte temporal.
La estrategia obliga a un proceso continuo de reflexión.
Alta Dirección. Está constituida por los directivos clave (Presidente, Consejero Delegado, etc.,) y los altos cargos de la empresa. En este nivel se toman decisiones sobre los objetivos a largo plazo. Además, se supervisa el funcionamiento de todo el sistema.
Dirección Intermedia (directores de fábrica, jefes de división). Se encarga de diseñar los procedimientos para llevar a cabo los planes de la alta dirección.
Dirección Operativa o de Gestión. Ponen en práctica los planes de los mandos intermedios. Son los responsables de asignar y evaluar determinados procesos.
Niveles Directivos
Para desarrollar este cometido, la dirección clásica utiliza el poder formal que le da el organigrama de la empresa,
es decir, utiliza la autoridad. Si ésta es excesivamente rígida, puede desembocar en problemas que potencien la
desmotivación de los empleados y trabajadores. Es por ello por lo que las empresas tratan de equilibrar autoridad
y motivación.
La estrategia consiste en adecuar nuestros factores internos a los factores
externos con el fin de obtener la mejor posición competitiva.
Pág.: 66
Niveles de estrategia
La dimensión empresarial, la estructura, el tipo de producto o servicio
ofrecido, las características del mercado o del sector en el que se opera, son
factores que ayudan a comprender la diversidad de “perfiles empresariales”
que conviven en el complejo mundo económico. En consecuencia, resultaría
poco práctico pensar en un modelo uniforme de plan estratégico como
instrumento de planificación.
Podemos concretar dos niveles de estrategia: uno válido para la gran empresa,
el segundo más ceñido a la realidad de las pymes.
La estrategia corporativa. Es aquella que se refiere a toda la
organización en su conjunto.
La estrategia de las unidades de negocio. En este nivel se desarrollan
las acciones en cada combinación producto–mercado en que participa la
empresa. Por ejemplo, en una multinacional del automóvil el modelo
XXFFREE en el mercado chino es una combinación producto–mercado.
La estrategia de las áreas funcionales. Es decir, los planes de las áreas
de marketing, recursos humanos, producción, financiación, etc.
Los planes a corto plazo de ventas, tesorería, compras, etc.
Presupuestos. Aplicación y concreción de los planes tácticos o a corto
plazo.
En la pequeña empresa el proceso de planificación estratégica debe ser más
simple y el plan de marketing debe ser un complemento importante en la
toma de decisiones.
Etapas en el proceso de elaboración del plan estratégico
Para el desarrollo de cualquier plan estratégico es necesario realizar tres
etapas o fases: el análisis estratégico, la formulación estratégica y la
implantación de estrategias.
La pequeña y mediana
empresa no podrá
gestionar como la gran
multinacional. Su entorno
menos complejo y sus
características necesitan
planes más sencillos.
NIVELES ESTRATÉGICOS EN LA PEQUEÑA EMPRESA
Plan estratégico Largo plazo
Plan de marketing Medio-Largo plazo
Plan gestión anual Corto plazo
PLAN ESTRATÉGICO
Largo plazo
PLAN UNIDAD
DE NEGOCIO
PLANES ÁREAS FUNCIONALES Medio plazo
PLANES A CORTO PLAZO
PRESUPUESTOS
Corto plazo
NIVELES DE ESTRATEGIA EN LA GRAN EMPRESA
Planificación estratégica Planificación táctica y operativa
Pág.: 67
Veamos de manera resumida cada fase o etapa:
1. Análisis estratégico
Esta primera fase consiste en realizar un análisis de la situación externa y otro
de la situación interna de la empresa. Con esta información podremos
diagnosticar la situación.
a) Análisis de la situación externa
La dirección estratégica deberá realizar un análisis de los factores
externos con el fin de conocer la evolución del entorno específico y del
marco general en el que actúa la empresa (mercado al que se dirige, la
situación entre clientes y proveedores, variables políticas y legales, etc.).
b) Análisis de la situación interna
Este análisis hace referencia a los recursos disponibles de la empresa
(humanos, financieros, materiales, tecnológicos, organizativos, etc.), y
deberá ayudar a detectar las debilidades y potencialidades de la
empresa, con el fin de estudiar si hemos tomado las decisiones
estratégicas más adecuadas: ¿Lo estamos haciendo como debemos?; y si
somos eficientes en la puesta en marcha de nuestras decisiones:
¿Estamos haciendo correctamente lo que debemos hacer?
c) Diagnóstico de la situación
El diagnóstico es siempre la consecuencia del análisis previo. Así, por
ejemplo, un médico recopila información sobre el paciente mediante
Análisis
externo
Estudio del entorno general y específico de la empresa
Estudio del sector al que pertenece la empresa
Análisis de las cinco fuerzas competitivas y de las seis barreras de entrada de Porter.
Análisis
interno
Análisis de los recursos disponibles
Análisis de la cadena de valor Estudio de las partes de la empresa que crean valor.
Humanos, financieros, materiales, etc.
Elaboración del plan
estratégico
Fases o
etapas
1. Análisis estratégico
2. Formulación estratégica
3. Implantación de estrategias
Análisis de la situación externa (entorno general y específico y del sector)
Análisis de la situación interna (recursos internos y la cadena de valor)
Diagnóstico
Determinación de estrategias corporativas y funcionales
Decisiones operativas, presupuestos, evaluación, control, etc.
Pág.: 68
análisis clínicos, radiografías y otras técnicas para dar un dictamen sobre
la salud.
2. Formulación estratégica
Una vez diagnosticada la situación, la empresa deberá formular una estrategia
coherente y establecer las decisiones estratégicas de largo alcance (5 a 10
años). Estas decisiones estratégicas deberán ser corporativas (misión, visión y
valores de la empresa) y funcionales (de producción, financieros, comerciales,
etc.).
Cuando decidimos qué queremos ser, veterinarios, mecánicos o economistas,
estamos adoptando una decisión de largo alcance cuyos resultados no
obtendremos de manera inmediata, sino después de un largo tramo de vida
recorrido y de una constancia en el objetivo planteado.
3. Implantación de estrategias
Una vez establecidas las decisiones estratégicas en la fase anterior, éstas se
irán completando con otras decisiones operativas (de 1 año o menos) a través
de los planes concretos de acción, presupuestos, evaluación y control, etc.
Actividades
15. Partiendo de la definición de estrategia, elabora tu estrategia personal enfocada a sacar buenas notas durante este curso escolar.
16. Al realizar el análisis de la situación externa de la empresa, ¿qué variables deberemos examinar?
17. Explica brevemente los elementos a tener en cuenta en el análisis de la situación interna al realizar un plan estratégico.
5.2. Las estrategias competitivas genéricas
En 1980 Michael E. Porter en el libro Competitive Strategy identificó tres
estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para
crear en el largo plazo una posición defendible que aventajara a los
Las decisiones de más largo
alcance tienen que ver con
los conceptos, misión,
valores de la empresa, a los
que se les irán
complementando los
objetivos estratégicos.
1. Análisis de la
situación
externa
2. Análisis de la
situación
interna
3.
Diagnóstico
Decisiones estratégicas Decisiones Operativas
Objetivos corporativos (Misión, visión y valores)
Tipos de estrategias (Diferenciación, costes bajos y
enfoque)
- Planes de acción - Prioridades - Presupuestos - Evaluación, puesta en
práctica y control - Etc.
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
1ª FASE
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
2ª FASE
IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS
3ª FASE
Elaboración de un plan estratégico
Pág.: 69
competidores en una industria o en un sector determinado. Esas tres
estrategias genéricas fueron:
a) El liderazgo en costes totales bajos
Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70. La reducción de
costes mediante una mayor experiencia, las economías de escala, el rígido
control de costes y muy particularmente de los costes variables, eran materia
de observación férrea y constante. Se buscaba la minimización de costes en
cada área de la empresa.
Para conseguir la reducción de los costes se debería tener en cuenta además:
el acceso ventajoso a las materias primas, un diseño del producto que
facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos relacionados
para distribuir entre ellos el coste, servir a los segmentos más grandes de
clientes para asegurar volumen de ventas y lograr una alta cuota de mercado.
En los años 70, la estrategia de liderazgo en coste bajo fue el fundamento del
éxito de compañías como Texas Instruments y Black Decker. En la actualidad
muchas empresas conocidas (DIA, UNI2, etc.) la siguen.
b) La diferenciación
Diferenciarse significa, casi con toda seguridad, implicarse en actividades más
costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o
incrementar el servicio al cliente. Pero la contrapartida será, muy
probablemente, una mayor “fidelidad a la marca” y también una “menor
sensibilidad al precio” por los clientes. Una compañía que se distinguió en su
momento por adoptar alguna forma de diferenciación fue Mercedes-Benz (a
través de su diseño e imagen de marca).
c) El enfoque o alta segmentación
La empresa selecciona un grupo específico de clientes, un mercado objetivo.
De esa manera busca una posición de ventaja frente a los competidores.
El liderazgo en costes totales bajos consiste en mantener el coste más bajo
frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas.
La diferenciación consiste en dotar al producto o servicio de alguna
característica especial para que éste sea percibido en todo el sector como
único.
El enfoque o alta segmentación consiste en concentrarse en un grupo
específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un
mercado geográfico.
Si la empresa tenía una
posición de costes bajos, se
esperaba que esto la
condujera a obtener
beneficios por encima del
promedio del sector y la
protegería de la
competencia.
Como contraprestación,
implementar una
estrategia de coste bajo
podría implicar grandes
inversiones de capital en
tecnología punta, precios
agresivos y reducir los
márgenes de venta para
lograr una mayor
participación en el
mercado.
Estrategias genéricas
a) El liderazgo en costes totales bajos
b) La diferenciación
c) El enfoque o alta segmentación
para conseguir a largo plazo una posición de
ventaja competitiva
Pág.: 70
La premisa en la que se basa la estrategia de enfoque es que la empresa
trabaja de manera más eficiente si el mercado objetivo es más reducido.
Se pueden reducir costes y atender mejor las necesidades de los clientes
que los competidores de amplia cobertura.
Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas. Eran tres
maneras viables de enfrentarse a las fuerzas competitivas. La empresa que
fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de éstas
directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la
figura, situada en una posición estratégica extremadamente pobre (una
empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad).
Porter describía a este tipo de empresa con fallas en su participación de
mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra
para ejecutar la estrategia del bajo coste, de la diferenciación o del
enfoque.
Actividades
18. ¿Qué estrategias competitivas en general pueden desarrollar las empresas?
19. Indica tres empresas que, según tu opinión, hayan logrado diferenciarse de las demás.
5.3. Funciones básicas de la dirección
Las funciones de la dirección son las siguientes:
a) La función de planificación
Es una actividad previa a cualquier otra. La dirección de la empresa debe
asignar los recursos humanos y técnicos de la mejor manera posible para
conseguir sus objetivos. Para ello, es necesario coordinar todos sus
recursos mediante la planificación, organización, gestión y control.
La planificación deberá dar respuesta a los siguientes interrogantes:
¿Cuáles son los objetivos? ¿Qué acciones y tareas serán necesarias? ¿En
qué momento se ejecutarán? ¿Quiénes las ejecutarán? ¿Con qué medios
humanos, técnicos y financieros? ¿Qué presupuesto se necesita? y ¿Cómo
estableceremos en control de los resultados?
La planificación, dependiendo de su dimensión temporal, la podemos clasificar
en:
La función de planificación consiste en establecer los objetivos y decidir las estrategias
necesarias para poderlos alcanzar.
Precio
Calidad percibida
C
M
L
Empresa atrapada en el centro
Directivos Consecución de los objetivos
(utilizando los factores disponibles)
a) Planificación
b) Organización
c) Gestión
d) Control
a través de las
funciones de
Pág.: 71
Planificación estratégica: que es la que está constituida por los planes
a largo plazo de la empresa, por lo que deberá englobar la misión de la
empresa, establecer los objetivos a largo plazo y desarrollar el plan
estratégico.
Planificación táctica: está constituida por los planes a corto plazo
como, por ejemplo, los planes de ventas en curso, el plan financiero
anual, el plan anual de producción, etc.
Planificación operativa: constituida por los planes a muy corto plazo
de la empresa.
b) La función de organización
Para ello, es necesario dividir el trabajo entre departamentos y personas,
así como coordinar las actividades anexas.
c) La función de gestión
Para ello, es necesario la motivación y el liderazgo.
d) La función de control
Se encarga, por tanto, de comparar los resultados obtenidos con los
previamente planificados y en caso de haber desviaciones, analizar sus
causas y adoptar las medidas correctoras oportunas.
Los elementos o las fases que se deben seguir para realizar el control son
los siguientes:
1. Fijar resultados estándares
2. Medir resultados reales obtenidos
3. Compararlos con los fijados previamente
4. Razonar las causas de las posibles desviaciones
5. Adoptar las medidas correctoras oportunas
Hace posible que los planes se lleven a efecto de forma conjunta y colectiva
entre todos los elementos del sistema.
Hace posible que las personas de la organización cumplan con sus funciones.
Es la encargada de llevar a cabo los objetivos propuestos con anterioridad.
Una empresa tiene planificada una producción mensual de 20.000 impresoras, pero en el presente mes solo ha producido 17.000
unidades. Una vez conocida la desviación, deberá analizar las causas del desajuste. Tras el análisis detecta que la maquinaria
utilizada es demasiado vieja y por otro lado, un proveedor de materiales no está cumpliendo las condiciones de entrega de manera
satisfactoria. Las alternativas que se establecen son: reparar la maquinaria o comprar otra nueva y la búsqueda de nuevos
proveedores. Se establece que la estrategia que se va a seguir es la de reparar la máquina y la búsqueda de nuevos proveedores.
Se ejecuta la nueva estrategia, comparando los nuevos resultados con los establecidos en los objetivos. Si no se logra producir las
20.000 unidades programadas, deberemos de nuevo analizar las causas y establecer nuevas estrategias.
La función de control consiste fundamentalmente en verificar que se cumpla
todo lo que se había planificado, es decir, en “comparar los resultados reales
con los planificados y corregir las desviaciones producidas”.
Dirigir consiste, básicamente, en
utilizar los recursos que tiene la
empresa -y cualquier tipo de
organización- para conseguir
unos objetivos marcados con
anterioridad.
EJEMPLO
Pág.: 72
Existen diferentes técnicas de control. De manera esquemática, podemos
destacar las siguientes:
Actividades
20. ¿Cuáles son las funciones de la dirección de la empresa?
21. Entre las tareas de un administrador la planificación es quizás la tarea previa. ¿En qué consiste dicha tarea?
22. ¿En qué consiste la función directiva de control? ¿Cuáles son sus fases?
5.4. Estilos de dirección
Podemos definir el liderazgo como el arte o proceso de influir en las personas
para que se esfuercen con buena disposición y entusiasmo hacia la
consecución de las metas grupales.
Según el uso de la autoridad el liderazgo lo podemos clasificar de la siguiente
manera:
Los diferentes estilos que debe utilizar un líder en la gestión de un equipo
deben adaptarse a las circunstancias y características de los miembros que lo
integran. Los diferentes estilos de gestión de equipos los podemos representar
esquemáticamente así:
LIDERAZGO SUPERVISOR
LIDERAZGO PARTICIPATIVO
LIDERAZGO EN EQUIPO
Papel del líder:
Dirección de personas
Explicar decisiones
Preparar a individuos
Gestionar una a una las tareas de cada miembro
Reprimir el conflicto
Reaccionar al cambio
Papel del líder:
Implicar a las personas
Recoger inputs para tomar las decisiones
Desarrollar la actuación individual
Coordinar el esfuerzo del grupo
Resolver el conflicto
Implementar el cambio
Papel del líder:
Generar confianza e inspirar el trabajo en equipo
Favorecer y apoyar las decisiones del equipo
Expandir las capacidades del equipo
Sacar el máximo provecho de las diferencias del equipo
Delegar tareas, no responsabilidades
Prever y alterar el cambio
Aunque la función de control es muy importante para la empresa, si se aplica incorrectamente puede generar algunos inconvenientes como, por ejemplo, un excesivo coste (a mayor control mayor coste), un posible exceso de autoridad (presión de los directivos hacia sus subordinados) o incluso una posible manipulación o maquillaje de los resultados por parte de los responsables para evitar responsabilidades.
Técnicas de control
Sistemas de información
Auditoria (financiera y administrativa); control de presupuestos; etc.
Estudio de métodos
Tiempos y movimientos; estándares; etc.
Métodos cuantitativos
Modelos matemáticos; estadística; cálculo probabilístico; etc.
Control interno y otros
Liderazgo
- Autocrático
- Democrático
- Liberal (laissez faire)
El directivo ordena y espera el cumplimiento.
El directivo consulta a sus empleados las acciones y decisiones, favoreciendo la participación.
El directivo apenas utiliza su poder. Concede a los subordinados un elevado grado de autonomía en sus tareas.
Pág.: 73
Las teorías X e Y de Douglas McGregor
El comportamiento del líder o directivo dependerá de la visión que tenga de
los trabajadores, identificando dos posiciones opuestas: la teoría tradicional
(TEORÍA X) y la moderna (TEORÍA Y).
TEORÍA X: se basa en ciertas concepciones distorsionadas de la naturaleza
humana, como por ejemplo:
- El hombre es motivado primariamente por incentivos económicos
(salario).
- El hombre es un agente pasivo frente a la organización que necesita ser
administrado, motivado y controlado por la misma.
- Los objetivos individuales, en general, se oponen a los objetivos de la
organización, debiéndose estimular un control más rígido por parte de
la empresa.
TEORÍA Y: se basa en un conjunto de suposiciones muy diferentes, como son:
- El hombre siente motivación por el trabajo.
- El trabajador aprende a buscar responsabilidades. La evasión de
responsabilidad es seguramente consecuencia de experiencias
personales y no de características inherentes al trabajador.
- La tarea esencial de la organización es la de crear condiciones para que
las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos personales y dirigir sus
propios esfuerzos en dirección a los objetivos de la organización.
5.5. La motivación de los trabajadores
La motivación del trabajador es un factor que influye de manera importante
en la productividad de la empresa. Una dirección eficaz debe colaborar en la
motivación de sus trabajadores
La dirección de la empresa tiene un papel muy importante a la hora de
establecer medidas para conseguir una mayor motivación de sus trabajadores.
Entre otras, podemos destacar las siguientes:
Mediante la delegación de autoridad y responsabilidad.
Participación de los trabajadores en los objetivos de la empresa.
Información a los trabajadores de los resultados obtenidos.
Establecimiento de retribuciones acorde con el trabajo desempeñado y
los méritos del trabajador.
Ofrecer posibilidades de promoción del personal.
En el marco de la teoría X, la tarea de organizar se restringe exclusivamente a la aplicación de unos principios de
disciplina, autocontrol y motivación por el salario, para lograr los objetivos de la organización.
Dentro de la teoría Y, la tarea de organizar se hace más amplia, puesto que se trataría de motivar y proporcionar
orientación para lograr una mayor participación de los empleados y una gestión democrática en la toma de
decisiones.
De acuerdo con Maslow, el
trabajador se sentirá
motivado al realizar su
actividad según vaya
cubriendo sus necesidades.
Pág.: 74
Facilitar el acceso a programas de formación en la empresa.
Aprovechar la creatividad del trabajador.
Jornada laboral flexible.
Actividades
23. Indica algunas medidas que consigan aumentar la motivación de los trabajadores.
24. ¿Existe alguna relación entre la motivación de los trabajadores y la eficiencia de la empresa?
5.6. Modelos de dirección
Dependiendo de cómo se distribuya la autoridad y el poder en la empresa,
clasificaremos la dirección de la empresa como centralizada o descentralizada.
- Dirección centralizada es aquella en la que el poder de decisión se
encuentra concentrado en pocas personas del nivel de la alta dirección.
- Dirección descentralizada es aquella en la que la autoridad y el poder está
repartido entre los diferentes niveles de dirección.
Existen distintos modelos de dirección, entre ellos destacamos la dirección por
objetivos y la dirección estratégica.
La dirección por objetivos es un programa diseñado para motivar a los
empleados mediante su participación en la fijación de sus propios
objetivos y el conocimiento de los factores que se utilizan para valorar
periódicamente sus rendimientos. Al final del período establecido
evalúan conjuntamente los resultados obtenidos
La dirección por objetivos motiva a los trabajadores debido a su
participación en los objetivos y los empleados conocen las tareas que
van a desarrollar y sus objetivos. Además, es posible dotar a los
trabajadores de una mayor autonomía (son responsables de sus propios
objetivos).
La dirección estratégica surge ante la necesidad de
actuar ante el continuo cambio del mundo empresarial.
El proceso de la dirección estratégica comprende las
tres fases de la elaboración de un plan estratégico:
análisis estratégico, formulación estratégica e
implantación de estrategias.
Actividad
25. Explica brevemente en qué consiste la dirección por objetivos. ¿Es un modelo de dirección descentralizado?
La dirección centralizada es
frecuente en las pymes
mientras que la dirección
descentralizada se suele
llevar a cabo en las grandes
empresas.
Dirección Estratégica
La dirección de la empresa deberá, por tanto, establecer las decisiones
estratégicas a través de los objetivos corporativos (misión, visión y
valores) y definir las estrategias corporativas (referidas a toda la
organización en su conjunto) y las estrategias funcionales (planes de las
áreas de marketing, recursos humanos, producción, financiación, etc.).
Pág.: 75
6. LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
El elemento fundamental de cualquier organización es el factor humano. El
departamento de recursos humanos, deberá realizar diversas funciones. Entre
ellas, destacamos la gestión de personal.
La gestión del personal
Aunque la gestión del personal se encarga de diversos cometidos, nosotros
nos centraremos en el más importante: la relación con los empleados.
Principalmente, trata los siguientes aspectos:
- Captación del personal. Supone la definición de las tareas y
características del puesto de trabajo que se desea cubrir y en la selección
de los candidatos.
- Formación del personal. Mediante la formación se pretende mejorar la
cualificación del personal y la adaptación de los trabajadores al puesto
de trabajo y a las nuevas cambios tecnológicos.
- Elección y formalización del contrato de trabajo. El contrato de trabajo
es el acuerdo entre un empresario y un trabajador, mediante el cual el
trabajador se compromete a prestar sus servicios, bajo la dirección del
empresario, a cambio de recibir periódicamente una remuneración,
sujetándose ambos a las normas vigentes de cada momento. El contrato
de trabajo supone derechos y obligaciones para el empresario y el
trabajador.
El contrato de trabajo debe estar sometido al menos, a los límites
mínimos recogidos en toda la Normativa Laboral (Derecho Laboral), es
decir, no se puede pagar un salario por debajo del mínimo
interprofesional o trabajar un número de horas superior al establecido en
el Convenio.
Modalidades de contratos de trabajo
Contrato indefinido Son los que se establecen sin limitar la duración del
contrato.
Contratos formativos
Cuando el trabajador desarrolle la formación
adquirida en sus estudios se denomina contrato en
prácticas. Si el trabajador no posee los estudios
requeridos, el contrato será de formación.
Contratos de duración
determinada
Cuando se establece una limitación temporal. Ésta
puede ser por obra o servicio, por interinidad o bien
por necesidades de producción.
Contrato de relevo Son los que se cubren para sustituir a un trabajador
de la empresa que accede a la jubilación parcial.
Gestión del personal
- Captación de personal
- Formación de personal
- Elwección del contrato de
trabajo
- Salud laboral y prevención
de riesgo
Pág.: 76
Por otra parte, el derecho laboral regula a través del Estatuto de los
Trabajadores, que es la norma principal que rige los derechos de los
trabajadores en España, el derecho y los deberes laborales básicos de
cualquier trabajador. Estos son los siguientes:
DERECHOS Y DEBERES LABORALES BÁSICOS
Derechos laborales Deberes laborales
Trabajo y libre elección de profesión u oficio.
Cumplir con las obligaciones concretas de su
puesto de trabajo, de conformidad a las reglas de
la buena fe y diligencia.
Libre sindicación. Observar las medias de seguridad e higiene que se
adopten.
Negociación colectiva.
Cumplir las órdenes e instrucciones del
empresario en el ejercicio regular de sus
facultades directivas.
Adopción de medidas de conflicto colectivo. No concurrir con la actividad de la empresa, en los
términos fijados por la Ley.
Huelga. Contribuir a la mejora de la productividad.
Reunión. Cuantos se deriven, en su caso, de los respectivos
contratos de trabajo.
Participación en la empresa.
- Salud laboral y prevención de riesgos. Consiste en la toma de medidas
encaminadas a evitar y prevenir los riesgos laborales que existen en los
puestos de trabajo.
Actividades
26. ¿Cuáles son los principales cometidos de la gestión del personal?
27. ¿Qué diferencias encuentras entre un contrato formativo y uno de duración determinada?
28. Indica tres derechos y tres deberes básicos de los trabajadores.
7. LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
La empresa de hoy está cambiando constantemente y, por tanto, los
elementos que la integran deberán ajustarse óptimamente a estos cambios.
Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los
objetivos que estos cambios conllevan; y es aquí donde deberemos considerar
el factor humano.
Según sea la naturaleza del puesto de trabajo y las capacidades laborales que
tiene la persona, debe conocerse su potencial en términos de compromiso y
Debemos poner a prueba
nuestra capacidad de
tolerar y adaptar y nuestra
capacidad para aprender y
aplicar. Observamos que la
sobrevivencia laboral está
a través del empleo de
conocimientos nuevos y de
formas dinámicas de
gestión.
La gestión por competencias es una herramienta considerada estratégica
que permite enfrentar los nuevos desafíos que impone el mercado laboral.
Consiste en impulsar a un nivel de excelencia las competencias individuales
de la gente según las necesidades reales que posea una organización.
Pág.: 77
responsabilidad así como cuál va a ser el desempeño esperado. El sistema de
gestión por competencias se vincula con el desarrollo de los trabajadores en
su puesto de trabajo y con la administración de sus potencialidades.
La gestión por competencias identifica los conocimientos, las capacidades y
las actitudes del equipo de trabajo con lo que se mejora el rendimiento, el
desempeño y la productividad de la organización. Podemos diferenciar dos
tipos de competencias que se deberán complementar a través de la gestión
por competencias:
1. Competencias técnicas: hace referencia a los conocimientos específicos y
a las habilidades relacionadas con las áreas de negocio y funcionales. Son
de carácter estratégico para cada empresa.
2. Competencias personales: son las cualidades, actitudes, conductas,
principios, estilos de gestión y de liderazgo relacionados con desempeños
superiores deseados (gestión de equipos, visión de mercado, iniciativa,
liderazgo, innovación).
La inteligencia emocional
La inteligencia emocional es un modelo de gestión que justifica el éxito
personal y profesional por una serie de factores como el manejo de
emociones, la empatía, la automotivación, etc.
Daniel Goleman, psicólogo estadounidense, en su libro La inteligencia
emocional en la empresa (1998), desarrolló este concepto y definió la
inteligencia emocional como “la capacidad de reconocer nuestros propios
sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en
nosotros mismos y en nuestras relaciones". De hecho, hoy en día, las
empresas a la hora de seleccionar el personal tienen en cuenta que los
candidatos cumplan algunos aspectos de la inteligencia emocional como el
saber escuchar y comunicarse oralmente, la confianza en uno mismo, el deseo
de contribuir en la organización, el potencial para el liderazgo, etc.
Daniel Goleman considera cinco dimensiones emocionales, clasificadas a su
vez en dos grandes grupos: Aptitud Personal y Aptitud Social. Veámoslas
esquemáticamente:
Existe una nueva concepción
del capital humano que
consiste en ver a cada
trabajador como un
emprendedor que atiende su
propio negocio y que, en
función de nuevos
requerimientos laborales,
invierte en su conocimiento
incorporando nuevas
tecnologías y conocimientos
los cuales le permiten un
desempeño más cualificado.
“Las condiciones intelectuales
no son la única garantía de
éxito en el ámbito profesional
del trabajo, sino tan sólo un
factor, que unido a las
necesidades emocionales
cubiertas del personal como
equipo, desarrollará el
desempeño y los resultados
de todo líder y trabajador
motivándolo emocionalmente
a ser productivo”.
Daniel Goleman
Pág.: 78
DIMENSIONES SIGNIFICADO Y APTITUDES
APTITUDES PERSONALES
Autoconocimiento
Es el conocimiento de uno mismo. - Ser consciente de uno mismo. - Descubrir, identificar, reconocer la forma de pensar, sentir y actuar
propia. - Analizar y conocer nuestras experiencias personales , nuestro pasado,
para que nos sirvan para nuestro futuro
Autorregulación
Es la capacidad de regular los estados emocionales. - Autocontrol. - Confianza. - Adaptabilidad.
Motivación
Es la predisposición general que dirige el comportamiento hacia la obtención de un objetivo.
- Afán de triunfo. - Compromiso. - Iniciativa.
APTITUDES SOCIALES
Empatía
Es la conducta hacia el otro caracterizada por un esfuerzo objetivo y racional de comprensión intelectual de los sentimientos de aquel.
- Comprender a los demás. - Ayudar a los demás a desarrollarse.
Habilidades sociales
Es el conjunto de comportamientos eficaces en las relaciones interpersonales.
- Comunicación. - Manejo de conflictos. - Liderazgo. - Creador de vínculos. - Habilidades de equipo.
8. LOS CONFLICTOS DE INTERESES Y SUS VÍAS DE NEGOCIACIÓN
Los intereses de las personas que desarrollan la actividad de la empresa
(trabajadores y empresarios) son muy diversos por lo que, normalmente, nos
podemos encontrar con un cierto grado de conflictividad. Sin embargo, hay
mecanismos que permiten la existencia de acuerdos o negociaciones en las
relaciones laborales.
La legislación recoge los canales más utilizados para resolver los conflictos
laborales. A través de la negociación colectiva los representantes de los
trabajadores y de los empresarios se establecen los acuerdos estableciendo
los convenios colectivos, acuerdos marco (sectoriales) o acuerdos de empresa.
Los trabajadores deberán realizar las tareas asignadas; cumplir las normas de seguridad e higiene; ejecutar las
órdenes de sus superiores; no competir con la actividad de la empresa, entre otras.
Los empresarios proporcionarán ocupación efectiva al trabajador; retribuir al empleado a través del salario de
acuerdo con la normativa vigente, garantizar las medidas de seguridad del puesto de trabajo y respetar el derecho a
la no discriminación en el empleo y el respeto a la intimidad del trabajador, entre otras.
Las relaciones entre
empresarios y trabajadores se
regulan mediante diferentes
instrumentos jurídicos:
contratos de trabajo, convenio
colectivo, Ley, y se establece
una jerarquía entre las
mismas, que sirve para marcar
el orden en que deben ser
aplicadas.
Pág.: 79
Veamos los términos más significativos referentes al conflicto colectivo y sus
vías de negociación:
- Los sindicatos
Los trabajadores se organizan para la defensa de sus intereses mediante
los sindicatos.
- La negociación colectiva
Las normas que regulan las condiciones laborales de los distintos sectores
económicos desempeñan un papel fundamental, al crear un marco
jurídico específico que a veces no puede ser establecido por normas
generales: por ejemplo la normativa de trabajo de la banca; de la
hostelería; de la construcción; etc.
- El convenio colectivo
Un convenio colectivo sirve para regular las condiciones de trabajo de una
colectividad más o menos amplia, pero a diferencia del resto de normas,
su origen no está en uno de los poderes del estado con potestad para
crearlas (Legislativo o Ejecutivo), sino en el pacto entre trabajadores y
empresarios. Por esta razón, podemos decir que un convenio colectivo es
una norma de raíz contractual y en ella se basa su obligatoriedad.
Actividad
29. Explica los mecanismos estipulados para resolver los conflictos de intereses laborales.
Un sindicato es una organización con objeto de potenciar el progreso
económico y social de los trabajadores.
La negociación colectiva consiste en el diálogo entre los
representantes de los trabajadores y de los empresarios para la
consecución de un acuerdo que regule las relaciones laborales.
El convenio colectivo se puede definir como una norma que regula las
relaciones de trabajo en una empresa, en parte de la misma, o en un
grupo de empresas, creada por acuerdo entre los trabajadores y el
empresario, o empresarios a los que afecta y negociada por los
representantes de los mismos.
Los convenios colectivos
regulan materias de índole
económica (remuneración,
etc.), laborales (horarios,
vacaciones, etc.), sindicales,
asistenciales y, en general,
cuantas afecten a las
condiciones de empleo y a
las relaciones de los
trabajadores con sus
empresas.
Pág.: 81
Unidad 4 LA FUNCIÓN PRODUCTIVA (I): ÁREA DE APROVISIONAMIENTO
Para facilitar la explicación de la función
productiva de la empresa, vamos a dividir
dicha actividad en dos grandes áreas: el área
de aprovisionamiento y el área de
producción. En esta Unidad abordaremos el
área de aprovisionamiento.
En las grandes empresas la planificación del
aprovisionamiento tiene una gran
importancia debido al gran volumen de
pedidos, de almacenamiento de las materias
primas y de los productos terminados. La
eficacia de la gestión determina en gran
medida la competitividad de la empresa.
Lógicamente, también lo tiene en la pequeña
y mediana empresa, que deberá analizar
detenidamente sus inventarios para
adecuarlos a su dimensión.
A continuación trataremos los aspectos más
importantes que se incluyen en esta área: la
gestión de inventarios y los métodos de
valoración de las existencias.
1. LA CADENA DE SUMINISTRO Y LA FUNCIÓN DE APROVISIONAMIENTO
2. LOS INVENTARIOS 2.1. Tipos de inventarios 2.2. Objetivos de los inventarios
3. LOS COSTES DE LOS INVENTARIOS
4. LA GESTIÓN DE LOS INVENTARIOS
5. MODELOS DE GESTIÓN DE INVENTARIOS 5.1. El modelo Wilson 5.2. El modelo ABC 5.3. El sistema JIT
6. LA VALORACIÓN DE LAS EXISTENCIAS: MÉTODO PMP Y MÉTODO FIFO
CUADRO RESUMEN Pruebas de acceso a la Universidad y lectura
Pág.: 82
1. LA CADENA DE SUMINISTRO Y LA FUNCIÓN DE APROVISIONAMIENTO
La cadena de suministro engloba todos aquellos procesos que permiten la
transformación de materias primas en productos y servicios terminados, que,
posteriormente, son ofrecidos y distribuidos al consumidor para satisfacer su
demanda.
La cadena típica de una empresa industrial estaría compuesta, al
menos, por los siguientes elementos:
- Los proveedores de materias primas y otros productos incorporables al proceso productivo.
- La propia empresa que fabrica. - El vendedor o mayorista que hace de intermediación entre la
empresa y el consumidor. - El propio consumidor final.
En las empresas comerciales la cadena de suministro puede ser más
simple puesto que sólo se compran mercancías acabadas, que se ofrecen
directamente al consumidor final.
Una cadena de suministro bien gestionada, integrada, y en la que fluye
información de manera eficiente es la garantía para el éxito de
cualquier empresa. Además, contribuye a reducir los costes y satisfacer
las necesidades de sus clientes.
En la cadena de suministro de las empresas industriales la función inicial es la
de aprovisionamiento de los materiales y otros elementos necesarios para
llevar a cabo el proceso de producción.
Este cometido lleva consigo las siguientes tareas:
Comprar materias primas y otros elementos a los proveedores. Para
hacerlo de forma adecuada se debe realizar una selección apropiada
Proveedores
Cadena de suministro típica de las empresas industriales
Empresa fabricante
Vendedor Consumidor
APROVISIONAMIENTO
Materias primas
Productos
terminados
Ejemplos representativos de empresas transformadoras serían: una empresa de ropa textil, una industria de automóviles, una fábrica de muebles, etc.
Proveedores
Cadena de suministro típica de las empresas comerciales
Empresa comercial
Consumidor
APROVISIONAMIENTO
Mercaderías Mercaderías
Ejemplos significativos de empresas comerciales podrían ser: la frutería del barrio, un
supermercado, una librería, etc.
Pág.: 83
de los proveedores, teniendo en cuenta: precio de los materiales, la
calidad, condiciones de pago, plazo de entrega, etc.
Almacenar los materiales. Esto implica tener físicamente espacios
disponibles donde guardar los productos. Pero sabemos que esto
origina costes diversos (mano de obra, suministros, mantenimiento
del local, etc.) y, por ello, la utilización debe ser lo más eficiente
posible.
Gestionar los almacenes. Elaboración de estrategias que tratan de
determinar cuáles son los tamaños de los pedidos más adecuados, los
niveles que deben mantenerse, cuándo hay que reabastecer los
inventarios, además de establecer los controles que supervisen los
niveles de inventarios.
Actividad
1. ¿En qué consiste la función de aprovisionamiento?
2. LOS INVENTARIOS
En el caso de una empresa comercial, el aprovisionamiento consistirá en la
compra a los proveedores de los productos terminados (mercaderías) que la
empresa va a vender a sus clientes. El inventario actúa como regulador entre
los ritmos de entrada y de salida de las mercaderías.
En las empresas industriales, lo más frecuente es que las materias primas
sean entregadas por los proveedores periódicamente (en lotes) mientras que
en el proceso de producción sean necesitadas de manera continua. En este
caso, el inventario actúa de regulador entre el ritmo de entrada y de salida de
las materias primas. Lo mismo ocurre con los productos en curso de
fabricación y los productos terminados.
2.1. Tipos de inventarios
Utilizaremos para su clasificación el grado de transformación de los
materiales. De esta forma podemos distinguir entre inventarios de:
Materias primas. Las materias primas son aquellas que se utilizan para
la fabricación del producto al que se dedica la empresa. Por ejemplo, la
madera sería la materia prima para una fábrica de muebles.
Elementos o conjuntos incorporables. Son aquellos elementos que,
adquiridos en su mayor parte fuera de la empresa, son adquiridos por la
El inventario (stocks o existencias) es una provisión de materiales que tiene
como objetivo primordial facilitar la continuidad del proceso productivo y la
satisfacción de los pedidos de los clientes.
El ritmo de la producción
no suele corresponderse
con el de los suministros
de los proveedores. Esto
hace necesario regular un
mínimo de stocks de
materias primas para evitar
los posibles desajustes
Pág.: 84
misma para incorporarlos a las materias primas para elaborar los
productos finales.
Productos semiterminados. Son productos fabricados en la empresa,
pero que están pendientes de incorporación o transformación para
lograr los productos deseados. Las planchas de madera, las patas de
mesa, etc. podrían servir para ilustrar el concepto de producto
semiterminado.
Productos terminados. Los productos terminados son los fabricados
por la empresa y constituyen el objeto de la actividad empresarial.
Existencias comerciales. Conocidas como mercaderías. Se caracterizan
por que la empresa las vende tal y como las adquirió, sin transformación
alguna.
2.2. Objetivos de los inventarios
Como se ha señalado en la definición anterior, el principal objetivo de los
inventarios es actuar como reguladores entre los ritmos de las entradas y las
cadencias de las salidas. Pero, además, según su finalidad, los inventarios
pueden tener objetivos diversos:
Evitar la rotura o ruptura de stocks por problemas sobrevenidos en el
aprovisionamiento, por dificultades climáticas, huelgas, accidentes,
etc.
Procurar que la actividad pueda seguir los diferentes ritmos que va a
exigir una demanda variable. Un repentino aumento de la demanda
puede producir un desabastecimiento que obligaría a dejar sin
satisfacer dicha demanda.
Abaratar las adquisiciones mediante los descuentos que se obtienen
por la compra de grandes cantidades.
Aprovechar las bajadas de los precios de los aprovisionamientos,
cuando éstas se produzcan, etc.
Además, desde el punto de vista financiero, las necesidades que originen los
inventarios deben estar suficientemente justificadas, puesto que la inversión
en existencias determina las inversiones en otros activos. Su gestión
condiciona la política financiera de la empresa.
Tampoco suele coincidir el
ritmo de las ventas con el
ritmo de la producción.
Esto hace necesario tener
un stock de los productos
terminados para poder
suministrar debidamente a
los clientes sin
interrupciones (evitando la
mala imagen y la posible
pérdida de clientes).
La rotura o ruptura de stocks supone un retraso en el proceso productivo
o en la entrega de los productos a los clientes originando en la empresa
unos costes de inactividad o una pérdida de confianza y fidelidad de los
clientes.
Pág.: 85
Actividades
2. Cita algunos objetivos de la función de aprovisionamiento.
3. Identifica los inventarios típicos de una empresa comercial y de una empresa industrial.
4. ¿Cuáles son las funciones más importantes de los inventarios, entendidos como el stock que una empresa tiene, en cada momento, de los materiales que necesita para desarrollar normalmente su actividad?
3. LOS COSTES DE LOS INVENTARIOS
La gestión de inventarios obliga a conocer y controlar los costes que lleva
asociados. Los agrupamos en cuatro grandes grupos:
a) Los costes de adquisición. Son los originados por la compra o
adquisición de las materias primas u otros productos. Su valor sería el
resultado de multiplicar la cantidad por el precio. En muchos
supuestos actúan descuentos por volúmenes de compra o por pronto
pago, que deben ser considerados.
b) Los costes de gestión del pedido. La tarea de comprar lleva agregada
una serie de costes que tienen que ver con la gestión del pedido:
desde la llamada de teléfono hasta el porte, los seguros, etc.
c) Coste de almacenamiento. A medida que el nivel de los inventarios
aumente, se incrementa el volumen de recursos financieros que a
ellos se dedican. Este hecho origina unos costes financieros. Además
se deben alquilar locales, mantener los propios, pagar al personal
dedicado a esas tareas, etc. Se deben tener en cuenta, también, las
mermas y pérdidas de valor de los productos almacenados.
d) Costes de ruptura o rotura de stocks. La ruptura o rotura de stocks se
produce cuando la empresa se queda sin inventarios.
Cuando se produce en el almacén de productos terminados, la empresa se
enfrenta a la imposibilidad temporal de satisfacer las demandas de sus
clientes, lo cual provoca siempre una pérdida de imagen y, en ocasiones,
una pérdida de ventas. Si la rotura se produce en el inventario de
Activo Corriente (Inventarios de materias primas, mercaderías, etc.)
Clientes Caja, Bancos, etc.
Activo No Corriente (Maquinaria, edificios,
instalaciones, etc.)
Materias primas
Elementos incorporables
Productos en curso
Productos semiterrminados
Productos terminados
Mercaderías
Subproductos, etc.
de
Inversiones de la empresa
Como ejemplo de lo que indicamos
baste decir que en numerosas
empresas comerciales la inversión en
existencias puede representar entre
un 25% y un 30% del total del Activo.
Otras empresas, como las eléctricas,
apenas acumulan stocks en valores
superiores al 2%.
Rotura de stocks
Paro en la producción.
O bien,
Paro en el suministro de pedidos a los clientes.
Provoca
Pág.: 86
materias primas o en el de productos semi-terminados, provoca una
detención total o parcial del proceso de producción. Además, si esta
situación se prolonga, puede dar lugar a una rotura del inventario de
productos terminados. La probabilidad de incurrir en costes de ruptura es
tanto mayor cuanto menor sea el tamaño del inventario.
Teniendo en cuenta el tipo de costes que se originan y la cuantía de los
mismos, se podría afirmar, en términos generales, lo siguiente:
Sería más interesante hacer pedidos cuantiosos cuando los costes de
gestión del pedido fueran considerables y los costes de almacenamiento
fuesen bajos. Este tipo de pedido podría contribuir, además, a
descuentos importantes por parte de los proveedores que alimentarían
la dinámica de pedidos considerables.
Sería más beneficioso para la empresa realizar pedidos elevados si se
espera subidas de precios. Por el contrario, sería más beneficioso
mantener inventarios con pedidos bajos cuando los costes de
almacenamiento fuesen altos y los de gestión de pedidos bajos.
Sería necesario observar los comportamientos futuros o previsibles de la
demanda para mantener los inventarios acorde con dicho proceder.
También podrían considerarse pedidos pequeños si existen dificultades
financieras para la empresa.
Esquemáticamente, los costes de los inventarios son los siguientes: Actividades
5. ¿Qué se entiende por coste de ruptura de stocks? ¿Qué causas lo pueden provocar? 6. ¿En qué ocasiones sería beneficioso para la empresa mantener un volumen de stocks elevados? Razona la respuesta. 7. Explica brevemente los costes que llevan asociados los inventarios.
COSTES DE RUPTURA DE STOCKS
Son los costes que se derivan por quedarse sin existencias
COSTES DE LOS INVENTARIOS
COSTE DE ADQUISICIÓN
Son los costes de las materias primas
COSTES DE ALMACENAMIENTO
Son los costes que se originan por el mantenimiento de un volumen de las existencias
- El coste de las materias primas
- Los administrativos de gestión de los almacenes
- Coste del personal de almacén
- Alquiler de locales
- Impuestos locales
- Seguros, energía, etc.
- Coste de financiación del capital invertido o bien coste de oportunidad
- Amortizaciones y depreciaciones, etc.
- Costes derivados por el paro de la producción por falta de materias primas
- Costes derivados por no poder suministrar los pedidos a los clientes
- Los administrativos de gestión
- Transporte o traslado de los pedidos
- Seguros, etc.
COSTES DE GESTIÓN DEL PEDIDO
Son los costes ocasionados por la realización de los pedidos
Pág.: 87
4. LA GESTIÓN DE LOS INVENTARIOS
La administración de los inventarios es de vital importancia por la cuantía de la
inversión que generalmente requieren las existencias y porque su fin último es
minimizar el coste de los inventarios.
En la práctica empresarial existen diversas formas o modelos de gestionar los
inventarios. Todas ellas constituyen sistemas coherentes y organizados, con
unas reglas, unos procedimientos y unos métodos de control del almacén que
tratan de dar respuesta adecuada a las siguientes preguntas esenciales:
¿Cuál es el pedido óptimo o qué cantidad óptima debe demandarse? ¿Debe
existir un stock de seguridad? ¿A cuánto debe ascender el stock máximo?
¿Cómo gestionar la recepción del pedido? ¿Cómo administrar el propio
almacén?
Para facilitar la comprensión de los conceptos de los que estamos tratando,
vamos a establecer algunas nociones básicas preliminares:
- Pedido óptimo. Es el volumen de pedido que resuelve de la manera más
favorable las demandas de fabricación o venta y hace que los costes de
aprovisionamiento sean mínimos.
- Stock de seguridad. Es la cantidad mínima de existencias que se debe
mantener en almacén, de tal forma que el riesgo de ruptura de stock sea
lo más bajo posible.
- Stock mínimo. Es el stock más bajo recomendable en almacén. Suele
coincidir con el stock de seguridad, aunque puede ser más alto que aquel.
- Nivel máximo de stocks. Se refiere a la mayor cantidad de existencias que
puede haber en el almacén, teniendo en cuenta el tamaño del almacén y
los costes de almacenamiento.
- Punto de pedido. Es el volumen de stocks que hay en el almacén cuando
se realiza un nuevo pedido.
Todos los modelos de gestión de los inventarios deben tener en cuenta las
siguientes variables básicas:
a) La demanda prevista del producto por parte de los compradores.
b) Los costes que origina el aprovisionamiento, almacenamiento y gestión
de las materias primas y otros elementos o componentes.
c) Los plazos de entrega o tiempo que transcurre desde que se realiza un
pedido hasta que éste se recibe en el almacén.
Pág.: 88
5. MODELOS DE GESTIÓN DE INVENTARIOS
Los modelos más utilizados normalmente en la gestión de inventarios son: el
modelo de Wilson; el modelo ABC y el sistema JIT.
5.1. El modelo de Wilson
Los supuestos en los que se basa el modelo de Wilson son los
siguientes:
1. La demanda del producto es conocida y constante.
2. El plazo de entrega, o tiempo transcurrido desde la solicitud del pedido hasta su recepción, es constante.
3. Las entradas en el almacén se realizan por lotes o pedidos de la misma magnitud. Las salidas se producen de forma constante y continua.
4. El precio de cada unidad de producto es constante e independiente del nivel de inventario y del tamaño del pedido.
5. El coste de almacenamiento depende del nivel medio de existencias.
6. El coste de gestión de cada pedido es también constante e independiente de su tamaño.
7. No hay roturas de stocks.
Su forma gráfica es denominada "dientes de sierra":
A través del modelo de Wilson se obtiene el pedido óptimo.
El pedido óptimo es aquel volumen de pedido que la empresa debe
solicitar a los proveedores, de forma que los costes de aprovisionamiento
sean mínimos.
Q: es el volumen de pedido óptimo.
R: es el nivel de existencias en almacén cuando se realiza el pedido (sumadas al nivel de seguridad).
S: es el volumen de existencias que consideramos como stock de seguridad.
L: es el tiempo que tarda en llegar el pedido al almacén y que suponemos constante.
Existencias
Tiempo
Stock de seguridad
Q
R
L L Nivel de Stock de seguridad (S)
Punto de pedido
Pedido Recepción del pedido Plazo de
aprovisionamiento (L)
Volumen del Pedido óptimo
Modelo Wilson o de pedido óptimo Nivel de existencias en el que se debe realizar el pedido
Volumen de los stocks
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Ejemplo
La empresa Arantxa S.A. dedicada a la comercialización de televisores, vende al año un total de 600 unidades. A Arantxa le cuesta 1.000 u.m. tramitar cada pedido y 120 u.m. mantener cada televisor almacenado un año. ¿Cuántas unidades debería adquirir en cada pedido? Calcule los costes anuales originados por los stocks.
Solución.
a) Nos pide el volumen óptimo de pedido (Q).
El volumen de pedido para el cual el coste total de gestión de inventarios es mínimo es de 100 televisores.
Q = ?
k = 1.000 u.m.
D = 600 Televisores
g = 120 u.m.
stelevisore100120
600000.12
g
Dk2Q
Determinación del pedido óptimo (Q)
Si partimos de la hipótesis de que no hay costes de ruptura de stocks, y no
tenemos en cuenta el coste de propios materiales que se compran (el coste de
adquisición), los costes de aprovisionamiento quedarían reducidos al coste de
gestión del pedido (Cg) y al coste de almacenamiento (Ca):
De acuerdo con el modelo de Wilson, el volumen de pedido óptimo (Q) se
calcula según la siguiente fórmula:
Una vez obtenido el volumen óptimo de pedido (Q), podremos calcular la
cantidad de pedidos al año que se tendrá que realizar dividiendo la demanda
esperada del producto (D) entre el pedido óptimo (Q), es decir:
Costes total de aprovisionamiento = Cg + Ca
Número de pedidos al año = D/Q
Comentario explicativo del gráfico:
El volumen de los pedidos es constante e igual a Q.
Dado que el consumo de existencias también es constante, cuando el nivel de las existencias en el almacén baja hasta un cierto nivel (R o punto de pedido), que está antes de llegar al stock de seguridad, la empresa deberá realizar un nuevo pedido. Éste tardará un plazo de tiempo en recibirse (L).
En ese intervalo de tiempo se han consumido el volumen R de existencias.
El nivel medio de existencias en almacén sería igual a S+Q/2.
Q = Pedido óptimo
k = Coste de gestión de cada pedido (costes administrativos, teléfono, correo, etc.)
D = Demanda esperada del producto
g = Coste anual de almacenamiento de una unidad de existencias.
Siendo
g
Dk2Q
Pág.: 90
Actividades
8. Detalla los supuestos sobre los que descansa el modelo de Wilson de gestión de inventarios.
9. Explica gráficamente el funcionamiento del modelo de Wilson de gestión de inventarios
10. ¿A qué se le denomina volumen óptimo de pedido?
11. La empresa RVC, S.A. se dedica a la compraventa de frigoríficos industriales. Cada año compra en Asia y vende en la Zona Norte de Europa 400 frigoríficos. El coste de gestión de cada pedido es de 60.000 euros y el coste de tener un frigorífico almacenado durante un año es de 250 euros. ¿Cuál es el volumen óptimo de pedido?
5.2. El modelo ABC
Un aspecto importante para el análisis y la administración de un inventario es
determinar qué artículos representan la mayor parte del valor del mismo -
midiéndose su uso en dinero- y si justifican su consecuente inmovilización
monetaria. Estos artículos no son necesariamente ni los de mayor precio
unitario, ni los que se consumen en mayor proporción, sino aquellos cuyas
valorizaciones (precio unitario x consumo o demanda) constituyen porcentajes
más elevados dentro del valor total del inventario.
Habitualmente sucede que, aproximadamente, el 20% del total de los
artículos, representan un 80% del valor del inventario, mientras que el
restante 80% del total de los artículos inventariados alcanza el 20% del valor
del inventario total.
El gráfico ABC (o regla del 80/20) es una herramienta que permite visualizar
esta relación y determinar, en forma simple, qué artículos son de mayor valor,
b) Los costes anuales totales de la gestión de inventarios son la suma de los costes de gestión del pedido (Cg)
y los costes de almacenamiento (Ca): ag CCCt
Cálculo de Cg:
Primero deberemos determinar el número de pedidos que se deben realizar al cabo de un año. Como la demanda anual (D) es de 600 televisores y en cada pedido (Q) se demandan 100, entonces el número de pedidos que se realizarán al año será el cociente D/Q:
añoalpedidos6100
600
Q
Dpedidosdeºn
Ahora, multiplicando el nº de pedidos por los costes de gestión de cada pedido, tendremos el coste anual de gestión de pedidos:
.m.u000.6000.16kpedidosdeºnCg
Cálculo de Ca:
Lo calculamos multiplicando el coste unitario de almacenamiento de cada televisor (g) por el número de televisores que se demanda al cabo del año (D):
.m.u000.72600120Ca
Por tanto, el coste total anual de aprovisionamiento será:
.m.u000.78000.72000.6CCCt ag
El método ABC consiste en dividir las existencias totales en tres categorías
(A, B y C) según el número de unidades almacenadas de cada categoría y el
importe relativo del capital invertido en las mismas.
Pág.: 91
optimizando así la administración de los recursos de inventario y permitiendo
tomas de decisiones más eficientes.
Según este método, se clasifican los artículos en clases, generalmente en tres
(A, B o C), permitiendo dar un orden de prioridades a los distintos productos:
Artículos A. Los más importantes a los efectos del control.
Representan el 20% de la cantidad de existencias, y aproximadamente
el 70% del valor total de las mismas. Debido a su alto valor deben ser
controladas detalladamente, individualizadamente si es posible.
Artículos B. Aquellos artículos de importancia secundaria.
Representan el 30% de la cantidad de existencias, y el 20% del valor
total de las mismas. Requieren un control menos estricto que las
anteriores.
Artículos C. Los de importancia reducida. Representan el 50% de la
cantidad de existencias, y el 10% del valor total de las mismas. El
control de las mismas es menos estricto que en las anteriores,
realizándose controles periódicos, pero no continuos.
Esta proporción, formulada por Wilfredo Pareto (1848-1923), ha demostrado
ser una herramienta muy útil y sencilla de aplicar a la gestión empresarial.
Permite concentrar la atención y los esfuerzos sobre las causas más
importantes de lo que se quiere controlar y mejorar.
5.3. El sistema JIT (Just-in-time)
La metodología Just in Time (JIT) está asociada al desarrollo de los
nuevos modelos de organización industrial que tuvieron lugar en el
periodo de la reconstrucción de la economía japonesa después de la II
Guerra Mundial. Este proceso supuso una profunda revisión y
perfeccionamiento de los modelos organizacionales mundiales del
momento. Con posterioridad se extendió su uso a los EEUU y al resto de
los países occidentales.
Este sistema de gestión de inventarios reconoce en el proveedor un papel
fundamental en la planificación de la producción, puesto que se basa en la
fabricación bajo pedidos en firme. La producción se desarrollará, por tanto, en
función de la demanda. Se comenzará a producir cuando el pedido se reciba,
manejándose, a partir de este momento, unos dispositivos automáticos que
nos darán información sobre lo que se va a producir y en qué cantidad. Sus
El control de los artículos de tipo A deberá ser, por tanto, más estricto y
detallado.
Pág.: 92
dos funciones principales son: el control de la producción y la mejora de
procesos.
Resumiendo, podríamos decir, que su objetivo fundamental es la eliminación
de pérdidas, considerándose como tales los niveles excesivos de inventario,
manejo excesivo de materiales y tiempos de preparación y cambio
prolongados.
Actividades
12. Una fábrica de muebles tiene unas necesidades de materias primas de 1.000 Kg. de madera. Los costes de tramitación de los pedidos le han supuesto 3.000 €. y el coste de almacenamiento de cada Kg. de madera es de 40 € anuales.
a) ¿Cuántas unidades debería adquirir en cada pedido?
b) Calcula los costes anuales que han originado los stocks.
13. Explica muy brevemente las principales características de los tres modelos de gestión de inventarios estudiados en este apartado.
6. LA VALORACIÓN DE LAS EXISTENCIAS: métodos PMP y FIFO
Hasta ahora hemos visto los factores que se deben tener en cuenta en la
planificación del aprovisionamiento y los modelos de gestión de inventarios.
Pero la empresa se va a encontrar con un problema adicional a la hora de
valorar los stocks o las existencias en sus almacenes; suele ocurrir que un
mismo producto se ha adquirido o fabricado a distintos precios. Los motivos
son esencialmente dos:
Los pedidos se suministran en distintos períodos de tiempo.
La inflación ha afectado al proceso.
El Plan General de Contabilidad y las normas mercantiles tratan de dar
respuesta a estos interrogantes y establecen como principio general que:
Las existencias (stocks de mercaderías y materias primas) son valoradas,
como norma general, por su precio de adquisición (importe de las
mercaderías más los gastos de la operación como el transporte, los
seguros, etc.). En el caso de que éstas sean producidas por la empresa, se
valorarán al coste de producción.
El sistema JIT (jus-in-time) consiste en minimizar las existencias de
materiales y de productos terminados, pudiendo llegar a anularlas
prácticamente.
El sistema JIT se basa en producir sólo cuando existe una demanda por
parte de un cliente.
Pág.: 93
Existen diferentes sistemas de valoración de existencias, pero la normativa
vigente recomienda dos criterios para valorar las existencias de la empresa: el
método del precio medio ponderado (PMP) y el método F.I.F.O.
Veamos estos dos criterios o métodos:
Método del precio medio ponderado (PMP)
Es el más utilizado y consiste en calcular el valor medio de las
existencias, utilizando la media ponderada:
Método F.I.F.O. (First In First Out: primera entrada, primera salida)
Al tener existencias a distintos precios, según vayan saliendo las
existencias del almacén (por las ventas o para la fabricación), se les
asigna el valor de las más antiguas (de las primeras que entraron en el
almacén). Las primeras existencias que salen del almacén se valoran al
precio de las primeras que entraron.
Veamos a través de un ejemplo la valoración de las existencias de acuerdo con
los dos criterios.
Ejemplo
Una empresa ha adquirido las mercaderías de acuerdo con la siguiente tabla:
El 10/06 vende una partida de 90 unidades a 85 u.m.
Se pide: Calcular el valor de las existencias de mercaderías que figurará en el
Balance a fecha del 30/06, por:
a) El Método del Precio Medio Ponderado
b) El Método F.I.F.O.
Solución.
a) Cálculo del precio medio de las existencias.
Como tenemos mercaderías a distintos precios, se deberá calcular el precio medio ponderado.
Cálculo del valor de las existencias finales.
Nos encontramos con 205 unidades a un precio medio de 12,6 u.m. Pero el 10 de junio vendemos 90 unidades
a 75 u.m. c/u. Recuerda que el precio de venta no afecta al almacén, pues en éste se valora únicamente al
precio de adquisición o de producción en su caso. En este caso, como salen del almacén 90 unidades, nos
quedarán 205 – 90 = 115 unidades.
El valor de las existencias finales según el método del precio medio ponderado será el siguiente:
PMP = 115 12,6 = 1.449 u.m.
Fecha Qi Pi
(u.m.) Qi x Pi 14/02 50 10 500 20/03 80 12 960 09/04 75 15 1.125
205 - 2.585
(5010 + 8012 + 7515) PMP = ---------------------------------- = 12,6 €. (50 + 80 + 75)
Método del Precio Medio Ponderado (PMP)
Existencias: ………………………. 205 unidades a 12,6 u.m. = 2.583 u.m. 30/06 Venta: ………………………. - 90 “ “ 12,6 u.m. = 1.134 u.m.
Valor de las existencias finales a 30/06 …. 115 unidades a 12,6 u.m. = 1.449 u.m.
n21
nn2211
Q.....QQ
)PQ.........PQPQ(PMP
n
1i
i
n
1i
ii
Q
PQ
PMP
Siendo:
P1….Pn = precio o valor de las existencias
Q = cantidades de existencias o producto
Pág.: 94
b) F.I.F.O. (primera entrada, primera salida).
El valor que se asigna a las mercaderías, según salen, es el más antiguo.
Como se venden 90 unidades, les asignamos el siguiente valor: las primeras 50 unidades a 10
(puesto que a ese precio sólo tenemos 50 uds.) y las 40 restantes al siguiente valor, es decir, a 12
u.m. Nos quedarán en el almacén a este precio: 80-40 = 40 unidades.
La ficha de almacén quedará así:
El valor de las existencias finales según el método FIFO será: 1.605 u.m.
Actividades
14. Explica los principales criterios empleados para valorar la salida de las existencias del almacén.
15. En épocas de deflación, ¿qué método es el que valora de manera inferior las existencias? ¿Por qué?
16. Una empresa tiene en su ficha de almacén las siguientes mercaderías de acuerdo con los pedidos realizados:
Fecha Qi Pi Qi x Pi El 25/12 vende una partida de 160 unidades a 37 €.
Se pide calcular el valor de las Existencias de Mercaderías que
figurará en el Balance a fecha del 30/12, por el método del Precio
Medio Ponderado y el método F.I.F.O.
15/10 50 10 500
30/11 50 12 600
15/12 100 14 1.400
19/12 30 15 450
230 - 2.950
17. Una empresa tiene en su ficha de almacén las siguientes mercaderías de acuerdo con los pedidos realizados:
Fecha Qi Pi Qi x Pi El 06/10 vende una partida de 50 unidades a 30 €.
Se pide calcular el valor de las Existencias de Mercaderías que
figurará en el Balance a fecha del 30/10, por el Método del
Precio Medio Ponderado y el F.I.F.O.
05/08 10 10 100
20/09 50 15 750
25/09 40 18 720
100 - 1.570
Fecha Qi Pi (u.m.) Qi x Pi 14/02 (50-50) 0 10 - 20/03 (80-40) 40 12 480 09/04 75 15 1.125
10/06 115 - 1.605
Método FIFO
Valor de las existencias finales a 30/06 …. 40 unidades a 12 = 480 u.m. …. 75 unidades a 15 = 1.125 u.m.
115 “ = 1.605 u.m.
Observa cómo el criterio FIFO es el que asigna un valor superior a las existencias cuando hay inflación. En el caso contrario, cuando hay deflación, el criterio FIFO asigna un valor menor a las existencias del almacén.
Recuerda que en la ficha del almacén el valor de las existencias se refleja a precio de adquisición o coste de producción, por lo que el precio de venta no se tiene en consideración.
Pág.: 95
ESQUEMA UNIDAD 4: LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN (I): ÁREA DE APROVISIONAMIENTO
AUTOEVALUACIÓN
LA FUNCIÓN PRODUCTIVA
(empleo de factores humanos y materiales para la elaboración de bienes y la prestación de servicios)
ÁREA DE
APROVISIONAMIENTO
Clasificación
Los costes de lo inventarios
Modelos de gestión de inventarios
La valoración de las existencias
ÁREA DE PRODUCCIÓN UNIDAD 5
Concepto y objetivos
Los
inventarios
Según el grado de transformación de los materiales
Según la función del inventario
Coste de adquisición
Costes de Pedido
Coste de almacenamiento o mantenimiento
Coste de ruptura de stocks
Modelo de Wilson
Sistema JIT
Modelo ABC
Método PMP
Método FIFO
Pág.: 101
Unidad 5 LA FUNCIÓN PRODUCTIVA (II): ÁREA DE PRODUCCIÓN
El estudio de esta Unidad proporcionará una visión básica de la complejidad con que se aborda
el sistema de producción en las empresas.
Un correcto análisis del proceso productivo aportará, además, información relevante para la
planificación de la producción, así como para la determinación de los costes de la empresa y la
puesta en marcha de las estrategias adecuadas.
Se hará mención de los métodos que tradicionalmente ha utilizado la economía de la empresa
para la gestión de la producción y se prestará atención al hecho de que los procesos
productivos varían a un gran ritmo debido a los cambios tecnológicos.
Por último, destacaremos el cambio y esfuerzo que están realizando las empresas debido a la
nueva gestión del medio ambiente.
Los objetivos de esta Unidad son los siguientes:
1. Valorar la importancia del subsistema de producción en la empresa y los objetivos
básicos que se persiguen.
2. Reconocer la estructura de costes en la empresa, distinguiendo entre los diferentes
tipos de costes.
3. Explicar el significado de umbral de rentabilidad o punto muerto y realizar su cálculo.
4. Fundamentar el concepto de productividad como una forma de medir la eficiencia y
observar las implicaciones prácticas que supone mejorarla.
5. Reconocer la importancia de la gestión de la calidad para las empresas.
Pág.: 102
1. EL PROCESO PRODUCTIVO 1.1. Concepto, elementos y objetivos 1.2. Tipos de procesos productivos
2. LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA: INVESTIGACIÓN DESARROLLO E INNOVACIÓN (I+D+I)
3. EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD
4. LOS COSTES 4.1. Clasificación de los costes 4.2. Cálculo de los costes
5. EL UMBRAL DE RENTABILIDAD O PUNTO MUERTO
6. LA CADENA DE VALOR
7. LA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN 6.1. El método PERT-CMP 6.2. La gráfica GANTT
8. LA CALIDAD
9. LA EMPRESA Y EL MEDIO AMBIENTE
LA FUNCIÓN DE
PRODUCCIÓN
CONCEPTO
ELEMENTOS
OBJETIVOS
Unidad 4
Área de
Aprovisionamiento Área de
Producción
- De costes y productividad - De calidad - De fiabilidad - De capacidad de adaptación
LOS COSTES
(CT=CF+CV)
- CLASIFICACIÓN
- ESTRUCTURA
- CÁLCULO
- Costes fijos (CF) y Costes variables (CV),
- Costes directos y costes indirectos
Cálculo del momento en el que se empiezan a
obtener beneficios, es decir, del PUNTO
MUERTO o UMBRAL DE RENTABILIDAD
IT = CT
Punto Muerto = CF/(Pu-CVu)
Determinación de la relación entre la cantidad de
factores aplicados y la producción obtenida o
PRODUCTIVIDAD. LA PRODUCTIVIDAD GLOBAL
PROGRAMACIÓN, EVALUACIÓN Y
CONTROL DE LOS PROYECTOS
Gestión de la CALIDAD. LA CALIDAD
TOTAL (ISO, AENOR)
MÉTODOS Y TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Método PERT-CMP
Las gráficas de GANTT
empleadosFactores
oducciónPr.Vol.oducPr
La empresa y el medio ambiente
Pág.: 103
1. EL PROCESO PRODUCTIVO
Todas las empresas al realizar el proceso de producción obtienen los bienes o
servicios que se destinan al mercado. No obstante, el proceso de producción varía
notablemente si los outputs son bienes o son servicios. La característica principal de
los servicios (asesoría jurídica, consulta médica, agencia de viajes, restaurantes,
etc.) es que se elaboran y consumen simultáneamente, no siendo así en el caso de
los bienes. En este apartado, nos vamos a referir básicamente a la elaboración de
bienes por tratarse de un proceso, en general, más complejo.
1.1. Concepto, elementos y objetivos
Este proceso se desarrolla a través de la transformación de unas entradas o inputs
(como materias primas, energía, mano de obra, equipos de producción, locales y
edificios, etc.), en unas salidas previstas u outputs (productos terminados y servicios)
que incrementan el valor y la utilidad de los bienes y servicios.
Observemos lo que decimos de forma esquemática:
Elementos del proceso productivo
Cualquier proceso de producción consta de tres elementos:
a) El aprovisionamiento de los factores productivos (inputs). Comprende todo
aquello de lo que la empresa debe disponer para poder participar en la
producción (materias primas, energía, mano de obra, equipos de producción,
etc.).
En un sentido económico amplio, la función productiva de la empresa consiste en el
aprovisionamiento y empleo de factores humanos y materiales para la elaboración de
bienes y la prestación de servicios, que serán distribuidos para el consumo de los
clientes.
Aprovisionamiento de los factores de producción (INPUTS)
Obtención y distribución de los bienes y servicios (OUTPUTS)
Proceso de transformación
Tecnología
Proceso de producción de los muebles
Madera, mano de obra, equipos de producción, locales, energía, etc.
MUEBLES Serrado y Planchado
Productos Semiterminados:
(planchas de madera)
Encolado y Barnizado
VALOR AÑADIDO En el proceso de producción de los muebles se ha incrementado el valor y la utilidad de los bienes. La
madera se ha convertido en muebles con mayor utilidad individual y social.
Pág.: 104
b) La tecnología. Podríamos definirla como la suma de los conocimientos de los
medios y procedimientos que se destinan a la producción. El nivel de tecnología
permite la introducción de nuevos avances en los sistemas productivos que, a su
vez, pueden implicar diferentes métodos organizativos. Estos avances técnicos
permiten mejorar la proporción de los factores utilizados para obtener una
determinada cantidad de producto.
c) Los bienes y servicios (outputs). Son el resultado final y objetivo último del
proceso de producción.
Objetivos de la función productiva
Los indicadores más característicos relacionados con la eficiencia de las empresas
son la productividad y el rendimiento. Los dos serán analizados más adelante.
Hay que señalar que este primer objetivo de eficiencia debe conjugarse con otros que,
sin duda, tienen una incidencia importante en la vida de la empresa, como por
ejemplo:
a) Costes y productividad. Se trata de lograr la máxima
producción con el uso de la mínima cantidad de
factores posibles. En definitiva, minimizar los costes
de la empresa y aumentar la productividad de los
factores que intervienen en la actividad, como el factor
trabajo (la mano de obra) y el factor capital
(maquinaria, equipos diversos, etc.).
b) Calidad de la producción obtenida. La calidad es el
grado de adecuación del producto para el uso al que
se destina. La calidad es fundamental porque añade
un valor extra al producto, que cada consumidor
valorará subjetivamente.
c) Fiabilidad. Representa el grado de confianza en que
no se interrumpa el proceso de producción ni se deje
de atender a la demanda (una empresa informal, que
incumpla sus plazos, perderá la confianza de sus
clientes).
d) Capacidad de adaptación o flexibilidad. Implica
capacidad para adaptarse a un cambio en el diseño
del producto o a una variación del volumen de
producción.
Los objetivos del sistema de producción vienen condicionados por la propia estrategia
de la empresa, aunque habitualmente se le asigna uno fundamental: la eficiencia.
De forma genérica, podríamos
decir que una empresa es más
eficiente cuantos más
productos obtenga con una
cantidad determinada de
inputs o entradas.
Cuanto más eficiente sea la
empresa, mayor será su
ventaja competitiva.
A la hora de asignar los
recursos disponibles, juegan
un papel esencial las
herramientas de gestión que
nos permiten minimizar costes.
No debemos olvidar que
cualquier toma de decisión
lleva implícito un coste de
oportunidad.
Pág.: 105
Alcanzar estos objetivos depende de las circunstancias en las que la empresa
desarrolle su actividad y, por tanto, de algunos de los siguientes factores
condicionantes: la tecnología existente y el uso de la misma; la localización y la
capacidad productiva de la empresa; el coste de los factores; los aspectos legales y
medioambientales; los cambios en el entorno (cultural, económico, etc.).
Por otra parte, los recursos disponibles por la empresa son escasos. Este hecho obliga
a la dirección a estudiar las posibles alternativas con detenimiento y, seguidamente, a
combinar los factores productivos de la manera más eficiente posible, para obtener los
bienes y servicios.
1.2. Tipos de procesos productivos.
Existen distintos criterios de clasificación de los sistemas de producción:
a) De acuerdo con el rendimiento temporal del proceso se puede hablar de:
Producción continua. Aquella que se realiza de forma
ininterrumpida (altos hornos, refinerías de petróleo,
fabricación de automóviles, etc.).
Producción intermitente. Procesos no continuos (talleres
de reparación, obras, etc.).
b) De acuerdo con la gama de productos elaborada:
Producción simple. Se elabora un solo tipo de producto.
Producción múltiple. Se elaboran varios productos diferenciados.
c) Según el grado de tipificación del producto:
Producción individualizada. Cada unidad de producto responde a unas
características específicas.
Producción en serie. Todas las unidades de producto son iguales.
d) Según el nivel de centralización de los elementos del sistema:
Producción centralizada. Los elementos se integran en una sola planta.
Producción descentralizada. Sistema multiplanta. Los elementos se integran o se
repiten en más de una planta.
Actividades
1. Indica los elementos básicos de la función de producción.
2. ¿Cuál es el objetivo básico de la función productiva de la empresa?
La producción continua es un
proceso adecuado para
aquellas industrias en las que
las interrupciones del proceso
productivo es muy costoso.
El objetivo del sistema de producción es lograr la máxima eficiencia (minimizar los costes
de producción y maximizar la productividad de los factores empleados), cumpliendo con los
niveles requeridos de calidad, fiabilidad y capacidad de adaptación.
Pág.: 106
2. LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA: INVESTIGACIÓN, DESARROLLO E INNOVACIÓN (I+D+I)
Mediante la aplicación de tecnología a los factores de producción las empresas
obtienen los bienes y servicios. Por tanto, la tecnología la podríamos definir como el
conjunto de procedimientos que se lleva a cabo en el
proceso de producción. También la podemos explicar como
la suma de los conocimientos que se aplican en el proceso de
producción de la empresa. De acuerdo con esta visión, la
tecnología abarca tanto el conocimiento de la maquinaria y
otros equipos e instalaciones, como la aplicación del factor
trabajo, del factor organizativo, con el fin de producir bienes o servicios.
Si se modifica algún procedimiento productivo, podemos
hablar de un cambio tecnológico. Ya de todos es conocida
la celeridad con que se están produciendo en nuestros días
los cambios tecnológicos. Actualmente, este cambio se está
apoyando en el desarrollo de las tecnologías de la información
y comunicación, en la biogenética y la microelectrónica.
Una de la formas más importantes de adquirir tecnología por parte de las empresas es
mediante la Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+I). La empresas destinan
parte de sus recursos en I+D+I para mejorar su tecnología, desarrollar nuevos
productos, reducir costes, etc.
Cuando una empresa inventa (crea un nuevo producto o proceso de producción) debe
registrarlo a través de la oficina de patentes y marcas. Una patente es un título que
reconoce el derecho de explotar en exclusiva la invención, impidiendo a otros su
fabricación, venta o utilización sin consentimiento del titular.
Cuando las empresas detectan una alta rentabilidad motivada por una innovación de
otra empresa del sector, éstas proceden a la imitación del modelo original con lo que
varían su tecnología.
Actividad
3. Indica algunas mejoras en el sector de comunicación que se han producido por la I+D+I.
A través del empleo de recursos en I+D+I las empresas mejoran sus procesos de
producción, desarrollan nuevos productos, reducen costes, etc., en definitiva,
consiguen ventajas competitivas.
El concepto de tecnología
abarca tanto la maquinaria e
instalaciones como la
aplicación del factor trabajo
(físico e intelectual), del factor
organizativo, etc., con el fin de
producir bienes o servicios.
I + D + I
Investigación adquisición de
conocimiento
Desarrollo aplicación de los
resultados a la investigación
Innovación novedad
Pág.: 107
La matriz tecnológica
Cuando una empresa promueve un cambio de tecnología (varía el empleo de los
recursos productivos), se obliga a pasar de un determinado procedimiento de
producción a otro y, además, a variar la asignación de los recursos, por lo que se
tendrá que formular otra matriz tecnológica diferente.
A través de la matriz tecnológica se asignan los recursos disponibles entre los
diferentes outputs o productos. El caso más sencillo sería cuando se elabora un único
producto. Si existieran N procesos tecnológicos posibles y M productos finales, la
matriz tecnológica vendría representada de la siguiente
manera:
A11 A12 …. A1N
A21 A22 …. A2N
…. …. …. ….
AM1 AM2 …. AMN
Entre todas las posibles combinaciones, la empresa elegirá
aquella que considere más conveniente, en función de los
factores productivos de que dispone y de su precio.
3. EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD
Una vez conocidas, a través de la matriz tecnológica, todas las combinaciones
posibles, la empresa deberá elegir, entre los diferentes procesos productivos, aquél
que sea más eficiente.
LA EFICIENCIA
Debemos distinguir entre eficiencia técnica y
eficiencia económica. La primera hace
referencia al empleo de los factores
productivos y la segunda al coste de éstos.
La matriz tecnológica es el modelo matemático que optimiza la combinación de los
factores de producción de la empresa.
Matriz tecnológica (N posibles procesos productivos y
M productos finales)
En una plantación de cacao,
para obtener una producción de
1.000 toneladas, podríamos
emplear múltiples
combinaciones de los factores
de producción. Por ejemplo, 15
empleados y un tractor, o bien 5
empleados y 2 tractores, así
sucesivamente. La empresa
optará por aquella combinación
que sea más eficiente.
Dadas estas combinaciones, un proceso tendrá una mayor eficiencia técnica
respecto a otro proceso cuando se logre más cantidad de producto aplicando los
mismos factores productivos.
Por otro lado, el proceso tendrá una mayor eficiencia económica que otro proceso
cuando se consiga producir con el mínimo coste, es decir, la misma producción con
menor coste o bien una mayor producción con el mismo coste.
Una empresa es ineficiente cuando utiliza mal los
factores productivos, es decir, utiliza más factores
productivos que la competencia para obtener la
misma cantidad de producción.
Pág.: 108
LA PRODUCTIVIDAD
El cálculo de la productividad nos determinará, en gran medida, la eficiencia de un
proceso productivo.
La productividad mide el rendimiento de los factores de producción y la
podremos calcular de un solo factor (productividad de la mano de obra) o bien de todo
el proceso de producción. En este último caso,
hablamos de la productividad global o total.
Si queremos determinar la productividad o el
rendimiento del factor trabajo (mano de obra)
tendremos:
Si queremos medir la productividad o el
rendimiento del capital empleado:
Como indicamos anteriormente, en el caso de que queramos determinar la
productividad del proceso de producción, es decir, de todos los factores de producción,
estamos hablando de la productividad global o total.
En la productividad global o total se relaciona el valor de la producción con el coste
de los factores empleados. Para su cálculo tendremos que homogeneizar cantidades
físicas en monetarias.
La productividad es la relación entre la producción obtenida y la cantidad de
factores empleados.
sodaelpmeserotcafeddaditnaC
nóiccudorPednemuloVdadivitcudorP
La productividad de un factor vendrá
medida en unidades físicas (no en
unidades monetarias). Por ejemplo, la
productividad de la mano de obra vendrá
determinada en unidades por trabajador, o
bien, unidades hora trabajada, etc.
El cálculo de la productividad total de la
empresa es mucho más complejo que el
de un factor en concreto, pues estamos
relacionando factores de diversa
naturaleza y además, la producción de la
empresa normalmente no se limita a un
solo producto.
producción la de Coste
producción la de Valorglobal dadProductivi
empleado capital factor de Cantidad
alcanzada Produccióncapital del dadProductivi
empleado trabajo factor de Cantidad
alcanzada ProducciónObra de Mano de dadProductivi
Ejemplo
Una empresa que fabrica ordenadores, tuvo una plantilla de 50 empleados en el año 2008, cada uno de
ellos cumplió una jornada laboral de 1.760 horas anuales, alcanzándose un volumen de producción de
440.000 ordenadores. En el año 2009, hubo una regulación de empleo y redujo su plantilla a 25
trabajadores. La jornada laboral de este año también ha sido de 1.760 horas, y la producción del 2009 ha
alcanzado los 528.000 ordenadores.
a) Calcula la productividad de la mano de obra del 2008 y del 2009. b) Calcula la variación porcentual que ha habido entre los años 2008 y 2009 y realiza un análisis.
Solución. a)
Año 2008: /horasordenadore5
760.150
000.440
trabajadas horas de Nº
alcanzada ProducciónObra de Mano de dadProductivi
Año 2009: /horasordenadore12
760.125
000.528
trabajadas horas de Nº
alcanzada ProducciónObra de Mano de dadProductivi
Pág.: 109
Actividades
4. ¿Qué diferencia hay entre el concepto de eficiencia técnica y eficiencia económica?
5. ¿Cuándo podríamos decir que un proceso productivo es ineficiente?
6. Explica las diferencias entre productividad de un factor y productividad global de la
empresa.
7. SUN, S.A. es una empresa dedicada a la elaboración de relojes. La plantilla es de
10 trabajadores, con una jornada laboral de 1.400 horas anuales cada uno de ellos. En
el año 2008, la empresa obtuvo un volumen de producción de 380.000 unidades. En el
año 2009, contrató a 2 nuevos trabajadores, y el volumen de producción fue de
420.000 unidades.
a) Obtener la productividad de la mano de obra en el año 2008 y en el año 2009.
b) ¿Cuál ha sido la variación porcentual de la productividad del año 2008 al 2009?
Explica el resultado.
8. Una empresa dedicada a la fabricación de muebles cuenta con una plantilla de 10
trabajadores y 4 máquinas en su proceso industrial. En el mes de mayo obtuvo una
producción de 150 muebles. Al mes siguiente, junio, la dirección de la empresa
estableció diversas medidas encaminadas a la motivación de los empleados (cursos
de formación, promoción del personal, delegación de autoridad y responsabilidad, etc.)
obteniendo una producción de 168 muebles.
a) Calcula la productividad de la mano de obra y de la maquinaria del mes de mayo. b) Calcula la productividad de la mano de obra del mes de junio y realiza un análisis
comparativo con la del mes anterior.
4. LOS COSTES
Para llevar a cabo el proceso productivo, se utiliza los factores de producción y éstos
tienen un valor económico. El coste aparece cuando se efectúa el consumo del factor
que la empresa ha empleado.
b)
Variación porcentual = %1404,15
512
Durante el año 2009 la productividad de la mano de obra se ha incrementado sustancialmente pasando
de 5 ordenadores/hora trabajada a 12 ordenadores/hora trabajada. Con los datos que se plantean
podríamos sacar la conclusión de que esta empresa ha sustituido el factor de producción mano de
obra por otro factor (probablemente tecnología), logrando así mejorar notablemente la productividad
de la mano de obra. Si la plantilla no hubiera descendido y la producción hubiera aumentado, el aumento
de la productividad se podría deber a diferentes causas: un aumento de motivación de los
trabajadores; una mejora organizativa; una mayor formación profesional de los trabajadores, etc.
El coste es la medida y valoración del consumo de recursos en una actividad
productiva.
Pág.: 110
4.1. Clasificación de los costes
Muchas son las variables que se han utilizado y utilizan hoy en día para la
diferenciación de los costes empresariales. Veamos las dos clasificaciones más
importantes de los costes:
a) Costes Fijos (CF) y Costes Variables (CV)
Costes fijos (CF). Son aquellos que permanecen constantes o independientes
del volumen de producción que se alcance.
Ejemplos: el alquiler del local, los seguros, etc.
Costes variables (CV). Son aquellos que varían directamente en función de
las unidades producidas.
Ejemplos: la materia prima incorporada; la mano de
obra remunerada como prima de producción; los
consumos de ciertos suministros que intervienen en la
producción como combustibles, energía, etc.
No obstante, hay situaciones económicas en la empresa en las que esta clasificación
de costes fijos y variables no es tan rigurosa, puesto que un mismo coste puede ser
fijo y variable. Así, por ejemplo, el coste del suministro de
energía eléctrica tiene un componente fijo (la potencia
contratada) y otro variable (el consumo realizado). Existen
otros muchos ejemplos que aclaran estas situaciones.
Observemos algunas representaciones de costes que pueden
aclarar el concepto. Para ello, en el eje de abscisas
representamos el volumen de producción y en el de ordenadas, el valor en unidades
monetarias.
Coste
Volumen de producción
Coste variable
(consumo realizado)
Coste fijo (potencia contratada)
Energía eléctrica (suministros). El coste
del suministro de energía eléctrica tiene un componente fijo (la potencia contratada) y otro variable (el consumo realizado).
Consumo de materia prima. Es un coste
variable, puesto que depende del número de productos que se elaboran.
Coste
Volumen de producción
Coste variable
(en función de la producción)
A largo plazo, todos los costes
son variables debido a que la
empresa puede modificar su
dimensión, alterando su
capacidad productiva
(comprando nuevas naves
industriales, maquinaria, más
mano de obra, etc.).
El coste variable será mayor
cuanto mayor sea la cantidad
producida. Por el contrario, si no
hay producción, no hay costes
variables (CV=0).
Según su relación con el volumen o nivel de producción podemos distinguir
entre costes fijos y costes variables.
Pág.: 111
Los costes e ingresos de la empresa y el equilibrio general de la misma quedarían
definidos de la siguiente forma:
Si suponemos que los ingresos (I) son el resultado de multiplicar el precio de venta
unitario (P) por el número de unidades vendidas (Q),
tendríamos:
QPI
Analicemos los costes:
Los costes totales (CT) serán la suma de los costes fijos
y los costes variables:
CVCFCT
Se considera el Coste medio (CMe) como el coste unitario,
el cociente entre el coste total por el número de unidades
producidas (Q):
Si dividimos el coste variable entre el número de unidades producidas,
obtendremos el Coste Medio Variable (CMv):
El Coste Marginal (CMa) nos determina el incremento de coste total que se
origina por cada unidad nueva producida. Mide el coste de la última unidad
producida.
Los beneficios obtenidos por la empresa serían iguales a los ingresos menos los
costes totales.
CTIB
Coste
Volumen de producción
Coste fijo (coste del alquiler)
Arrendamiento de local. El coste del local
es fijo independientemente del nivel de
producción.
Se garantiza un salario fijo y, a partir de un
determinado número de piezas, se incrementa en un determinado porcentaje (primas de producción). Estos costes deben tener un
componente fijo, que es el salario garantizado, y una parte variable que dependería del número de productos fabricados.
Coste
Volumen de producción
Coste variable
(piezas extras)
Coste fijo (salario garantizado)
Ejemplo.
Una empresa presenta unos costes fijos de 10.000 euros y los costes variables siguientes (según las unidades producidas):
Unidades producidas 1 2 3 4 5
Coste variable (euros) 1.000 1.800 2.400 2.800 3.800
Confecciona una tabla que refleje los costes totales; los costes variables medios; los costes medios y marginales.
CT=CF+CV
CV
CF
Costes
Volumen de producción
Los costes fijos son constantes e independientes del volumen de producción. Los costes variables son 0 en el caso de que no haya producción.
Representación
grafica de los costes
Q
CTCMe
Q
CVCMv
Q
CTCMa
Pág.: 112
b) Costes Directos (CD) y Costes Indirectos (CI)
Costes directos (CD). Son aquellos que tienen una relación directa con una
actividad, producto o fase del mismo.
Por ejemplo, las materias primas que se incorporan en el producto, la energía
utilizada por las máquinas industriales, los sueldos de los operarios de las
máquinas industriales (mano de obra directa), etc.
Costes indirectos (CI). Son aquellos que no tienen una relación directa con
un producto determinado.
Por ejemplo, la depreciación del equipo informático de las oficinas, el alquiler
de la oficina, los sueldos del personal de administración (mano de obra
indirecta), etc.
Actividades
9. Explica la diferencia entre coste fijo y variable. Pon tres ejemplos de cada uno de
ellos.
10. Atendiendo a su imputación o asignación, los costes los podemos clasificar en
Costes Directos y Costes Indirectos. ¿En qué se diferencian? Pon dos ejemplos de
cada uno.
11. Una empresa presenta los siguientes datos: costes fijos 1.000 y costes variables
4.000. Ha producido y vendido 2.000 unidades de producto. El precio de venta de cada
unidad es de 6. Calcula los costes totales de la empresa; el coste medio variable; el
coste medio total y el beneficio o pérdida del ejercicio.
4.2. Cálculo de los costes
La estructura de los costes de las empresas depende del tipo de actividad al que se
dedique la empresa.
En la empresa comercial la imputación de los costes es sencilla, pues no existen
materias primas ni salarios de fábrica o mano de obra directa imputables al coste del
Atendiendo a su imputación o asignación en el proceso productivo los
costes se dividen en costes directos y costes indirectos.
Solución.
Unidades producidas
Q
Coste Fijo CF
Coste Variable
CV
Coste Total CT
Coste medio Variable
CMV=CV/Q
Coste medio Total
CMT=CT/Q
Coste Marginal
CM=∆CT/∆Q
0 10.000 - 10.000 - - -
1 10.000 1.000 11.000 1.000 11.000 1.000
2 10.000 1.800 11.800 900 5.900 800
3 10.000 2.400 12.400 800 4.133 600
4 10.000 2.800 12.800 700 3.200 400
5 10.000 3.800 13.800 760 2.760 1.000
En este caso, a medida que aumenta la producción, el coste medio es menor. El nivel en el que los costes medios son más bajos es cuando la empresa produce 4 unidades.
Pág.: 113
producto final, etc. Este tipo de empresa añade al precio de
coste de la mercancía (compras), las amortizaciones o
depreciaciones de los elementos de su inmovilizado, los
gastos diversos de explotación (como recibos de energía,
transportes, comunicaciones, etc.), los sueldos del personal
comercial y de administración y las cargas financieras.
La empresa industrial, en cambio, cuenta con una estructura de costes mucho más
compleja, pues tienen un proceso de fabricación. A esto se
añade, que las empresas elaboran distintos productos con
lo que la asignación de los costes a cada producto resulta
difícil.
Vamos a analizar los dos métodos de cálculo de costes más representativos: Full
Costing o costes totales y Direct Costing o costes directos.
Ejemplo.
La empresa Frigor S.A., que fabrica frigoríficos, presenta los siguientes costes mensuales (en miles de
euros): materias primas, 20.000; mano de obra directa (salarios de los trabajadores del proceso
productivo), 60.000; embalajes del producto, 5.000; costes comerciales, 4.000; gastos de administración,
10.000; mano de obra indirecta (resto del personal), 15.000 y varios, 2.000.
Las ventas de frigoríficos fueron de 40.000 unidades con un precio de venta unitario de 5. Se pide
calcular el resultado de la empresa; el coste unitario de fabricación y el coste total del producto.
Solución.
En primer lugar, vamos a ordenar los costes de acuerdo con el método Direct Costing o costes directos.
Frigoríficos
Costes directos (relacionados con la actividad productiva)
Materias primas 20.000
Mano de obra directa 60.000
Embalajes 5.000
Costes indirectos (no están relacionados
con la actividad productiva)
Costes comerciales 4.000
Gastos administración 10.000
Mano de obra indirecta 15.000
Varios 2.000
Coste Total (costes directos + costes indirectos) 116.000
La depreciación es la pérdida de
valor que sufre cada año la
maquinaria, los vehículos, el
mobiliario, es decir, el
inmovilizado de la empresa.
Métodos
de
costes
Full Costing o
costes totales
Direct Costing o
costes directos
Este método sólo tiene en cuenta los costes directos
(imputables directamente a un producto) para calcular el
coste del producto.
Este método asigna a cada producto los costes directos que
le son imputables y los costes indirectos se asignan a cada
producto la parte que se considere conveniente.
Las empresas deben conocer
con exactitud cuánto cuesta
fabricar cada producto.
En el caso de que se
fabricase varios
productos, la empresa
tendría que repartir los
costes entre los
diferentes productos de
acuerdo con su criterio.
Pág.: 114
Siendo:
Pu = Precio de venta unitario
Q = Nº de unidades de producto
CF = Costes fijos
CV = Costes variables
CVu = Costes variables unitarios
B = Beneficio total
Ingresos (precio de venta x unidades vendidas ): (5 x 40.000) 200.000
- Costes Directos - 85.000
Margen bruto (Ingresos – Costes Directos) 115.000
- Costes Indirectos - 31.000
Resultado de la empresa (Ingresos – Costes): (200.000 – 116.000) 84.000
Si restamos al margen bruto los costes indirectos obtendremos el resultado: la empresa ha
obtenido un beneficio de 84.000 €
El coste unitario de fabricación lo calculamos dividiendo los costes directos entre la producción:
€125,2000.40
000.85
oducciónPr
directosCostesnfabricaciódeunitarioCoste
Si dividimos el coste total entre la producción, tendremos el coste unitario total del producto:
€9,2000.40
000.116
oducciónPr
TotalesCostestotalunitarioCoste
Actividades
12. Explica por qué la estructura de los costes de una empresa industrial es más
compleja que la de las empresas comerciales.
13. Una empresa presenta los siguientes costes anuales (en miles de euros): materias
primas, 80.000; mano de obra directa, 100.000; elementos incorporables, 20.000; costes
comerciales, 6.000; gastos de administración, 30.000; mano de obra indirecta, 35.000 y
varios, 8.000. Las ventas ascendieron a 700.000 unidades con un precio de venta unitario
de 9.
a) Calcular el resultado de la empresa; el margen bruto; el coste unitario de fabricación
y el coste total del producto.
b) En el caso de que la empresa tuviese en sus almacenes (existencias iniciales)
materias primas por importe de 20.000; las compras de materias primas durante el
año hubieran sido de 80.000 y al final del ejercicio se encuentra con un importe de
materias primas en el almacén (existencias finales) de 10.000, ¿qué cantidad de
materias primas habría consumido durante el ejercicio económico?
5. EL UMBRAL DE RENTABILIDAD O PUNTO MUERTO
En la planificación de una empresa es muy importante saber en qué momento los
ingresos por ventas igualan a los costes totales de la actividad. ¿Cuántas unidades
debe producir y vender una empresa para cubrir los costes totales? Este concepto lo
definimos como umbral de rentabilidad o punto muerto.
Cálculo del umbral de rentabilidad o punto muerto:
Los Ingresos totales serán:
QPI u
Los costes totales serán:
CVCFCT
El punto muerto o umbral de rentabilidad es el volumen de ventas, en unidades
físicas, que permiten cubrir exactamente la totalidad de los costes de la empresa.
A partir de esta cifra se empieza a obtener beneficio.
El margen bruto es
la diferencia entre
los ingresos y los
costes directos.
Pág.: 115
Por otro lado, los costes variables (CV) serán iguales a los costes variables
unitarios (CVU) por el número de unidades producidas (Q):
QCVCFCTQCVC uuV
En el punto muerto o umbral de rentabilidad, los ingresos totales coinciden con los
costes totales, por lo que se cumplirá la siguiente ecuación:
TotalesCostesTotalesIngresos QCVCFQP uu
Por definición, en el umbral de rentabilidad o punto muerto, los beneficios son
iguales a 0, ya que a partir de ese punto se comienza a obtener rentabilidad.
Luego:
0BQCVCFQP uu
Despejando los costes fijos:
QCVQPCF uu )CVP(QC uuF
Como Q es la cantidad que iguala los Ingresos y los Costes totales, se corresponde
con la definición de Punto Muerto, por lo que el Punto Muerto será:
Gráficamente se representa de la siguiente manera:
sacando factor común uu CVP
CFQ
uu CVP
CFMuertoPunto
Costes
Ingresos I
Área de beneficios
CT
P.M.
Área de CF pérdidas
Producto
PM = Punto Muerto I = Ingresos CF = Costes fijos
CT = Costes totales
Ejemplo.
Una naviera tiene los siguientes costes (en miles de euros): costes fijos de 100.000 y unos costes
variables de 250.000. En el ejercicio económico, ha realizado unas ventas totales de 600.000, que
corresponden a 20 unidades físicas de producto.
Se pide: a) Calcular el Punto Muerto o Umbral de rentabilidad.
b) Realizar la representación gráfica y explicar su significado.
c) Razona en qué situación se encontraría la empresa en el caso de haber vendido 4 unidades.
Pág.: 116
Solución.
a) CF = 100.000 y CV = 250.000 Ventas Totales = 600.000 Producción = 20 unidades
Calculamos el precio de venta unitario (P):
P = Ventas totales/Volumen de producción = 600.000/20 = 30.000 €.
Calculamos los costes variables unitarios (CVU):
CVU = Costes variables/Volumen de producción = 250.000/20 = 12.500 €.
Sustituimos en la fórmula del punto muerto: PM = 100.000/(30.000–12.500)
100.000/17.500 = 5,714 unidades b) c)
Lógicamente, al ser inferior a 5,71 unidades, se producirán pérdidas, es decir, los ingresos totales no
cubrirán los costes totales de la empresa.
Para 4 unidades vendidas de producto, tenemos que los ingresos totales serán:
IT = Pu Q = 30.000 4 = 120.000 €.
y los costes totales serán:
CT = CF + CV = CF + CVu Q = 100.000 + 12.500 4 = 150.000 €.
Como el Bº = IT – CT, entonces, Bº = 120.000 – 150.000 = - 30.000 €.
La empresa tendrá unas pérdidas de 30.000 € si sólo logra vender 4 unidades.
Volumen de producción
100.000
200.000
300.000
Costes e Ingresos
2 4 6 8
CF
CT
9 …..
IT
PM
5,7
171.420
Área de pérdidas
Área de beneficio
Esta empresa naviera necesitará vender 5,7 unidades para
cubrir la totalidad de los costes. Por tanto, vendiendo 5,7
unidades el beneficio es 0.
CT = CF + CV = CF + CVu Q = 100.000 +12.500 5,714
CT = 171.420 €.
IT = Pu Q = 30.000 5,714 IT = 171.420 €.
Luego para 5,7 unidades los ingresos totales coinciden
con los costes totales: IT = CT
A partir de la unidad 5,7 se empieza a generar beneficios.
Lectura: Fabricar o comprar
Debido a la gran competitividad existente en los mercados, la dirección de la empresa debe analizar con
frecuencia esta cuestión. Esto hace necesario una revisión periódica de la decisión de fabricar o comprar.
Además del coste, hay otros factores de gran importancia que se deben tener en cuenta, pues el proceso
de fabricación implica instalaciones, plantilla, etc. En definitiva, una mayor dimensión de la empresa.
Entre otros muchos factores, destacamos los siguientes:
Consideraciones para la decisión de fabricar o comprar
Razones para fabricar Razones para comprar
1. Menor coste de producción. 2. Proveedores no adecuados. 3. Asegurar el suministro y control adecuado (en
cantidad o instante de entrega). 4. Utilizar los excedentes de mano de obra e
otras tareas. 5. Obtener la calidad deseada. 6. Proteger el diseño patentado o la calidad. 7. Tener un tamaño o dimensión mayor (objetivo
de la dirección),etc.
1. Menor coste de adquisición. 2. Menor plantilla de trabajadores. 3. Capacidad productiva inadecuada. 4. Reducir costos de inventario. 5. Asegurar fuentes alternativas. 6. Recursos de gestión o técnicos
inadecuados. 7. El artículo está protegido por una patente
industrial, etc.
Pág.: 117
Actividades
14. Define el punto muerto o umbral de rentabilidad.
15. ¿Cuál será el punto muerto de una empresa de la que se sabe que el coste
variable unitario del producto es de 6 u.m., el coste fijo asciende a 48.000 u.m. y el
precio de venta por unidad es de 30 u.m.?
16. Una sociedad ha realizado unas ventas de 10.000 unidades a un precio de 2.000
u.m. la unidad con unos costes fijos de 5.400.000 u.m. y unos costes variables de
8.000.000 u.m. Se plantean las siguientes cuestiones:
a) Calcula el punto muerto de la sociedad referida y analiza los resultados
obtenidos.
b) ¿En qué situación se encontraría la empresa en el caso de conseguir unas
ventas de 4.650 unidades?
17. Una empresa necesita ciertos componentes y tiene que tomar la decisión de
comprarlos o bien fabricarlos. En el caso de fabricarlos, el coste fijo de la producción
será de 500.000 €, y el coste variable unitario de cada componente es de 250 €. Si
decide comprar, cada componente le saldrá por 300 €. ¿Qué decisión tomará desde
el punto de vista del coste, si sus necesidades de componentes ascienden a 20.000
unidades anuales?
18. Una empresa dedicada a la fabricación de muebles de madera tiene la opción de
comprar algunos elementos que se incorporan a los muebles propios o de fabricarlos
ella misma. Razona los posibles argumentos por los que la empresa debe fabricar ella
misma.
6. LA CADENA DE VALOR
Uno de los instrumentos más utilizados en el análisis de la situación interna de la
empresa es la observación de su cadena de valor.
Ejemplo.
Una empresa desea distribuir 40.000 unidades de producto y para ello se plantea dos opciones: distribuir
ella misma los productos que fabrica o encargar la distribución a un intermediario especializado. Si decide
distribuir ella misma los productos, tendrá unos costes fijos anuales de 45.000 €, y el coste variable
asociado a la distribución de una unidad de producto es de 1,2 €. Si la decisión fuese la distribución
mediante el intermediario, el coste variable unitario sería de 1,8 €. ¿Qué opción deberá elegir la empresa
desde el punto de vista del coste?
Solución.
En el caso de que la propia empresa distribuya sus propios productos, el coste total asociado a la
distribución será:
€000.93000.402,1000.45QCVCFCT u
En el caso de que la empresa encargue la distribución de los productos al intermediario especializado, el
coste que tendrá la empresa será:
€000.72000.408,1QCVCoste u
Por tanto, desde el punto de vista del coste, a la empresa le interesará distribuir sus productos a través del
intermediario especializado.
Pág.: 118
El análisis detallado de la cadena de valor en cada empresa le
permite comprobar cuáles son las actividades que le reportan un
mayor margen de beneficios y por tanto son claves para la
obtención de sus resultados. Las actividades que generan menor
valor no son tan importantes para la empresa y, por tanto, en su
caso, se pueden plantear subcontratarlas.
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos: las
actividades primarias, las actividades de apoyo y el margen.
Veámoslo en un esquema:
Veamos brevemente cada una de las cinco actividades primarias:
1. Logística interna: son las actividades relacionadas con la recepción, almacenaje
y control de las materias primas y otros elementos necesarios para la fabricación
del producto.
La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial
mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando
identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
Infraestructura de la empresa
Administración de recursos humanos
Desarrollo de la tecnología
Aprovisionamiento
Logística
Interna Producción Logística externa
Comercialización Marketing
Post
venta
Margen
Cadena de valor genérica
Las actividades generan valor a la empresa pero también costes, lo que permite fijar el
margen deseado
ACTIVIDADES DE APOYO
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Fue también Michael E.
Porter quien en 1985
introdujo este concepto
en su libro Competitive
Advantage (Ventaja
Competitiva).
Las actividades primarias son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto,
su producción, la logística y comercialización y los servicios de post-venta.
Las actividades de apoyo son actividades soporte de las actividades primarias como, por
ejemplo, la administración de los recursos humanos, las actividades de compras de bienes y
servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de
procesos e ingeniería, investigación), etc.
El margen es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa
para desempeñar las actividades generadoras de valor.
Pág.: 119
2. Operaciones de producción: son las actividades relacionadas con la
transformación para obtener el producto final.
3. Logística externa: son las actividades consistentes en el almacenamiento,
procesamiento de pedidos, distribución física de los productos terminados o
finales.
4. Comercialización y ventas: son las actividades relacionadas con la
comercialización y venta del producto como, por ejemplo, la publicidad,
promoción, selección del canal de distribución, etc.
5. Post venta: son las actividades relacionadas con la provisión de un servicio con el
fin de aumentar o mantener el valor del producto. Por ejemplo, la instalación,
suministro de recambios, reajustes del producto, etc.
Las cuatro actividades de apoyo son:
1. Infraestructura de la empresa: son actividades como dirección de empresa,
planificación, finanzas, gestión de calidad y los recursos e instalaciones de la
empresa.
2. Administración de los recursos humanos: son las actividades que tienen
relación con el personal de la empresa; la captación, contratación, formación, etc.
3. Desarrollo de la tecnología: son actividades que permiten la mejora del producto
o del proceso productivo. Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+I), diseño
del producto, etc.
4. Aprovisionamiento: son las actividades relacionadas con la compra de materias
primas, la maquinaria, el equipamiento de la oficina, etc.
El objetivo de toda esta desagregación de la empresa en actividades es aislar las
áreas de ventaja competitiva potenciales a la hora de enfrentarse a las distintas
fuerzas competitivas y ayudar a la empresa a elegir una de las posibles estrategias
genéricas de las que el mismo Michael E. Porter nos habla.
7. LA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Con la aparición de grandes y complejos procesos de producción, la planificación de la
producción necesita de diversas técnicas o métodos de programación y control.
Nosotros vamos a desarrollar dos de los principales métodos: el método PERT y las
Gráficas de Gantt.
Estos métodos, permiten representar gráficamente las operaciones que se realizan
en el proceso de producción y son llevados a cabo por grandes empresas como, por
ejemplo, las de fabricación de buques y aeronaves, automóviles, construcción, etc.
Pág.: 120
Al planificar cualquier proceso de producción, es necesario establecer los siguientes pasos:
Tenemos como ejemplo la construcción de un buque.
En primer lugar, tendremos que definir todas las actividades a realizar: comienzo;
recepción de materiales, soldadura del casco,
soldadura del puente, montaje del puente, instalación
de los motores, instalación eléctrica, etc.
En segundo lugar, estableceremos las precedencias,
es decir, la actividad de soldadura del casco debe ser
anterior a la de instalación del motor, la del motor debe
ser anterior a la de la electricidad, etc.
Por último, deberemos establecer el tiempo que se
tarda en realizar cada actividad.
7.1. El método PERT-CMP
El método PERT (Projet Evaluation and Review Technique) se integró con la técnica
CPM (Critical Path Method) constituyendo uno de los métodos más importantes
empleados en la realización de proyectos complejos, en los que se utilizan numerosas
actividades.
En la representación gráfica, la situación o el estado del proyecto se representan
mediante nudos y las actividades a realizar con flechas.
Gran
empresa
Procesos de
producción
complejos
Programación,
evaluación y control de
las operaciones
El Método PERT-CMP
La Gráfica GANTT
1. Concretar detalladamente todas las actividades que se van a desarrollar.
2. Establecer la precedencia o relaciones existentes entre dichas actividades.
3. Prever la duración o el tiempo que tarda cada actividad.
Planificación y
programación de
la producción
Construcción de un buque
El método PERT-CPM es un método de programación, evaluación y control del
sistema de producción mediante el cual se establece un gráfico en el que se
representa el estado o la situación del proyecto y las actividades a realizar con sus
tiempos de duración y el orden de precedencia.
Pág.: 121
Ejemplo.
Las diferentes etapas o situaciones en el proceso productivo de construcción de un
buque son las siguientes:
Actividad Descripción Duración (meses)
Precedente
A Montaje del puente 2 -
B Soldadura del casco 3 -
C Montaje instrumentos de navegación 3 A
D Montaje del motor 5 B
E Instalación eléctrica del puente 2 C
F Instalación eléctrica del casco 5 D
G Montaje del puente y el caso 3 E, F
Para realizar el gráfico PERT-CPM, asignamos a cada actividad una flecha y a cada
estado o situación un nudo.
Cada situación (nudo) se ha numerado de forma correlativa (1, 2, 3...). El orden de
las actividades precedentes se ha de cumplir, sobre todo la actividad G, que está
precedida por las actividades E y F. Los caminos seguidos por el proyecto hay que
vigilarlos con mayor atención, pues pueden provocar problemas de retraso en la
realización del proyecto.
7.2. La gráfica GANTT
Este método representa la programación de la producción de manera más sencilla que
el PERT-CMP. La duración de las actividades se representa mediante barras
horizontales y permite apreciar a simple vista el control de todas las actividades del
proyecto.
Estado o Situación
del proyecto
Actividad
Flecha Es un momento del tiempo que representa el inicio o final de una actividad
Es una tarea o un
trabajo medido en
unidades de tiempo
1 Inicio del
proyecto
Actividad A Soldadura (6 días)
Recuerda que para representar la gráfica PERT-CPM es necesario controlar todas las
actividades del proceso, el orden establecido entre ellas y la duración de cada una.
Nudo
2 Estructura
realizada
Actividad B Obra civil (4 días)
3 Obra
finalizada
Ejemplo de obra de canalización del alcantarillado
Situación o estado 1 Situación o estado 2 Situación o estado 3
1
2 4
6
3 5
7
D B
A
2
3 F
C
E
G
3
2
3 5
5
Pág.: 122
Veamos su representación gráfica a
través del ejemplo anterior, pero con
una duración diferente de las
actividades:
Actividad
19. Comenta, de manera resumida, qué métodos de programación, evaluación y
control conoces que utilicen las empresas con grandes y complejos procesos de
producción.
8. LA CALIDAD
El objetivo de toda organización o empresa es satisfacer al usuario final o cliente. Para
ello, el producto o servicio elaborado debe cumplir adecuadamente con las
posibilidades de uso que se le asignan.
En las modernas empresas, la calidad es un tema al que se concede una gran
importancia, ya que las convierte en más competitivas. Está demostrado que los
productos de mayor calidad captan la mayor parte de los mercados y son más
rentables. Este hecho ha provocado que las empresas hayan pasado de realizar un
mero control de la calidad a una verdadera gestión de la calidad.
Con el término calidad existe, sin embargo, una cierta confusión, puesto que se puede
hacer referencia a tres aspectos básicos de la empresa. Veámosla:
a) El control de calidad de los productos o servicios. Consiste en comprobar
(mediante inspecciones, controles estadísticos, etc.) si un producto o servicio
cumple con las especificaciones previamente establecidas. Por ejemplo, en las
lavadoras, consumo de agua, electricidad, nivel de ruido, etc.
b) El aseguramiento de la calidad. Pretende garantizar que el proceso de
producción esté bien diseñado, es eficiente para obtener un determinado
producto.
c) La Calidad Total. Es una filosofía, una cultura, una estrategia empresarial que
fomenta la mejora continua de la calidad. Esta estrategia pone un gran énfasis,
además, en la necesidad de prever los posibles defectos y esto es algo que
La duración del proyecto es de 11 meses.
1
Tiempo (meses)
Actividades
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
A
B
C
D
E
F
G
Este método de planificación de la
producción trata de representar
gráficamente y simultáneamente el
control de todas las actividades
de un proyecto.
Pág.: 123
requiere esa coordinación de los diversos departamentos; la calidad no es sólo
responsabilidad del departamento de calidad: es responsabilidad de todos.
Es importante entender que estos tres enfoques de la calidad
pueden existir por separado. Puede existir una empresa que
tenga productos de calidad y que, sin embargo, no asuma la
filosofía de Calidad Total. Al contrario, puede ocurrir que una
empresa que implante la Calidad Total como estrategia y que,
al menos en una primera fase, no tengan productos sin
defectos.
Para los dos primeros enfoques (a y b) proponemos la siguiente definición:
Para la empresa que entiende el concepto de calidad como Calidad Total, es decir,
como una estrategia o una cultura, proponemos la siguiente definición:
Al margen del sistema que adopte la empresa para
comprobar la calidad de los productos fabricados, existen
las normas ISO 9000, externas a la empresa, que garantizan
la calidad del producto en cuestión. La sigla ISO
(Internacional Standard Organitation) corresponde a la
Organización Internacional de Normalización que se creó en
1947 y está constituida por más de 100 países. Esta
organización regula y determina las condiciones que deben
cumplir las empresas para que el sistema de calidad sea
reconocido. En España existe un organismo oficial con
competencias similares en cuanto a la certificación de la
calidad de las empresas y la normalización de
procedimientos y productos: AENOR (Asociación
Española de Normalización).
CALIDAD TOTAL
Calidad del Proceso
Calidad
producto
La calidad es uno de los objetivos básicos de la empresa y se puede definir
como el grado de adecuación del producto al uso al que se le destina.
La Calidad Total es un sistema de gestión que asume, como principio, una
actitud permanente de mejora de productos o servicios, así como de los procesos
de producción, orientada a satisfacer las necesidades de los clientes.
El EMAS es una normativa voluntaria de la Unión Europea que reconoce a aquellas organizaciones que han implantado un Sistema de Gestión Medioambiental y han adquirido un compromiso de mejora contínua, verificado mediante auditorías independientes
La Organización Internacional para la Estandarización o ISO es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación, comercio y comunicación para todas las ramas industriales a excepción de la eléctrica y la electrónica. Su función principal es la de buscar la estandarización de normas de productos y seguridad para las empresas u organizaciones a nivel internacional.
Pág.: 124
Los costes de calidad
El aseguramiento de la calidad de los bienes o servicios lleva consigo un coste para la
empresa, pero la no calidad también lleva aparejado unos costes: la insatisfacción de
los clientes; devolución de pedidos; mayor gasto del servicio post-venta, etc.
Los costes que se derivan de calidad los podemos agrupar en dos grandes grupos:
costes de conformidad y costes de no conformidad.
a) Los costes de conformidad son los que se producen para evitar
que se produzcan defectos y éstos a su vez pueden ser de
prevención (los costes de formación de los trabajadores, costes
manuales de calidad o procedimientos operativos, costes de
evaluación de los proveedores, coste de programas de mejoras de
la producción, coste de investigación de las expectativas del
cliente, etc.) o de detección (inspección de productos terminados y
materias primas, coste de investigación de la satisfacción del
cliente, coste de simulación de ensayos de los productos, etc.).
b) Los costes de no conformidad son los que se producen como consecuencia
de fallos del producto. Éstos pueden deberse a anomalías internas (averías,
reparaciones, etc.) o bien a anomalías externas (reclamaciones de clientes,
garantías, descuentos como compensación de fallos, etc.).
Actividad
20. Define el concepto de calidad total, relacionándolo con las normas ISO.
9. LA EMPRESA Y EL MEDIO AMBIENTE
La empresa necesita los recursos del factor tierra o naturaleza para desarrollar su
actividad, pero, a su vez, los residuos productivos son revertidos a la naturaleza. Esto
promueve una degradación ambiental regulado por un marco general que promueva
el desarrollo sostenible.
Hoy en día las empresas empiezan a tener más consciencia sobre la necesidad de
llevar a cabo una gestión medioambiental que tienda a solucionar los problemas
Costes de
calidad
Costes de prevención
Costes de detección Costes de conformidad
Costes de no conformidad
Anomalías internas
Anomalías externas
Pág.: 125
medioambientales con los que se encuentra la
humanidad: el efecto invernadero, el agotamiento de
los recursos, la contaminación, etc.
Por otra parte, los poderes públicos tratan de dar
solución a estos problemas con diferentes normativas
como, por ejemplo, el Derecho Ambiental Internacional
que regula aspectos muy diversos como el control de
los residuos y el establecimiento de impuestos a
industrias contaminantes entre otras.
Las externalidades y el coste social de la producción
Como ya comentamos en la materia de Economía de primero de bachillerato, algunas
empresas tienen capacidad para hacer repercutir sobre los individuos o empresas
ajenos a su industria parte de los costes de sus procesos productivos. A este efecto se
le denomina externalidad y su consecuencia es la disminución de la eficiencia en la
asignación de los recursos.
Las externalidades pueden ser positivas o negativas:
Externalidad positiva: se produce cuando las acciones de un agente aumentan
el bienestar de otros agentes de la economía.
Externalidad negativa: se produce cuando las acciones de un agente reducen
el bienestar de otros agentes de la economía.
Actividad
21. Describe un ejemplo de externalidad positiva y otro de externalidad negativa.
Ejemplo de externalidad positiva. Supongamos que existe un cultivo de cacao en un lugar determinado y junto a éste se encuentra una empresa que extrae miel de abejas. Las abejas necesitan del néctar de las flores y, a su vez, para que los árboles den frutas es necesario que exista una polinización, la cual la proporcionan las abejas. Por tanto, el propietario de la plantación se está beneficiando de una externalidad positiva por el hecho de que el vecino produzca miel y tenga abejas cercanas a su cultivo. De la misma forma, el avicultor también está recibiendo una externalidad positiva, debido a la plantación, por el hecho de tener cerca las flores.
Ejemplo de externalidad negativa. Supongamos que existe un criadero de pescado en un lugar determinado. Para que los peces crezcan y se desarrollen correctamente deben mantenerse en aguas limpias libres de contaminación. Sin embargo, en un lugar cercano, existe un cultivo de maíz que utiliza productos químicos para controlar las plagas. Por el viento y las condiciones climáticas, y a través del subsuelo, estos productos químicos contaminan las fuentes de agua cercanas; por lo tanto, el criador de peces se ve seriamente afectado por las acciones del cultivo de flores cercano. Es decir, está sufriendo un efecto negativo externo a él (una externalidad negativa). De Wikipedia
Los procesos productivos
generan unos costes asociados
a su actividad (costes fijos y
variables) que son registrados
en su estructura. Pero también
genera otros costes que no se
incluyen en dicha estructura y
que son los costes externos o
costes sociales de la
producción.
Pág.: 126