navegando en la economía de la reputación resumen ejecutivo

Navegando en la Economía de la Reputación

OCTUBRE 2012

REPUTATIONINSTITUTE

Un informe global de los responsables de gestionar la reputación corporativa

RESUMEN EJECUTIVO

Introducción

En un mundo en el que una empresa con mala reputación puede valer un tercio que una empresa de similares caracterís-ticas, pero con una reputación excelente, factores que sólo hace unos cuantos años eran sinónimo de garantía y solidez, como su capacidad de generar cashflow, pueden que en la actualidad no sean más simples parachoques temporales. Incluso no hay que descartar que sus licencias para operar resulten cada vez más difíciles de renovar, sobre todo en un contexto dominado por una opinión frustrada y escéptica, y con el riesgo añadido de políticos populistas deseosos de capitalizar el resentimiento de los consumidores,

Para ayudar a las compañías a navegar en este entorno desafiante y lleno de retos, Reputation Institute realizó, entre diciembre 2011 y abril 2012, una investigación mundial en la que participaron responsables de gestionar la reputación corporativa de sus empresas. Preguntamos a 351 líderes de alto nivel, en 318 de las principales empresas de todo el mundo, cómo se entiende y gestiona la reputación en sus respectivas compañías. Sus respuestas sugieren que, aunque la mayoría de los ejecutivos están de acuerdo en que la reputación es crucial para el éxito del negocio, sólo una minoría ha aprendido a gestionarla de una manera estructurada.

1 La mayoría de los encuestados cree que vivimos en la Economía de la Reputación,un entorno en el que importa más lo que eres que lo que haces.

¿Cuándo creen que importa más el producto o la reputación de la empresa?

Comprar un producto o servicios 62.4%s 37.6%s

7.1%s 92.9%s

18.2%s 81.8%s

Recomendar una empresa como lugar de trabajo

Recomendar invertir en la empresa

Prevalece la opinión sobre los productos /servicios

Prevaleve la percepción de la compañía

Tabla 1: Importancia relativa de los productos y las percepciones sobre las empresas en las decisiones de los consumidores

La mayoría de los encuestados (más del 83%), está de acuerdo en que competimos en la Economía de la Reputación, que se define como un entorno en el que las personas compran productos, trabajan o invierten basándose, principal-mente, en la confianza, admiración y estima que sienten por las empresas e instituciones que los respaldan, y no sólo en la opinión que tienen de sus productos o servicios.

Por otra parte, más el 80% de los encuestados afirman que la decisión de trabajar o invertir en una empresa viene condicionada por la percep-ción que se tiene de ella. En cambio, algo más del 60% considera que en el caso de comprar los productos o servicios de una empresa la opinión que se tiene de los mismos es más decisiva que la percepción de la em-presa que los produce o presta.

2 Todavía son pocas las compañías preparadas para asumir el cambio

31.9% 68.1%PREPARADA PREPARADA

NO Sin embargo, pocas empresas están listas para afrontar este reto. Paradó-jicamente, el número de las que gestiona adecuadamente su reputación es escaso. Esto crea una extraña dicotomía. De hecho, sólo el 31% de los en-cuestados monitorizan la reputación, a la que consideran un indicador clave en el desempeño de la compañía. Aproximadamente, el mismo porcentaje afirma que su compañía está preparada para afrontar los retos de la Econo-mía de la Reputación.

Un examen atento de las respuestas nos lleva a concluir que muchos de los entrevistados que manifiestan que sus com-pañías están preparadas para afrontar los retos de la Economía de la Reputación lo hacen desde planteamientos muy optimistas. En nuestra opinión, el número real de empresas preparadas para competir en la Economía de la Reputación es mucho menor, casi el 13% de las compañías analizadas.

En el gráfico de la siguiente página desglosamos nuestro análisis y mostramos en qué punto de su Travesía de la gestión de la Reputación están las empresas analizadas a partir de los datos proporcionados por los responsables de reputación corporativa entrevistados. De las 318 empresas que participaron en el estudio, estimamos que sólo el 12,8% pueden incluirse en etapas avanzadas de la Travesía (etapas 4 y 5), mientras que la mayoría de las empresas evaluadas en este informe están, en realidad, en las etapas iniciales (etapas 1 a 3).

REPUTATIONINSTITUTE© 2012 Reputation Institute

2

Exploración

Preparada

Integración plena

ETAPA 1Exploracióny medición básica

ETAPA 2Desarrollo de conocimiento y medición

ETAPA 3Integración con otras métricas de negocio

ETAPA 4Implementación interdeparta-mental de un sistema de gestión

ETAPA 5Plena integraciónen la estrategia y las operacio-nes

18% 35% 34% 10% 3%

A las empresas en las etapas iniciales de su Travesía de la gestión de la Reputación, el concepto ´gestión de la reputación’ les resulta todavía nuevo y la idea básica es que comiencen a ‘explorarlo’. Ciertamente, ya son conscientes de que la reputación tiene un impacto tangible en el negocio, pero todavía no saben cómo integrar este intangible en el mismo, ni lo tienen tan pro-fundamente interiorizado en su operativa como las compañías situadas en las etapas avanzadas de su Travesía.

Etapas de la Travesía de la gestión de la Reputación

Parámetros

Se entiende que la reputación tiene un impacto especí-fico en el negocios 51.6%s 88.9%s

35.6%s 91.1%s

18.3%s 64.4%s

31.7%s 93.9%s

19.9%s 68.9%s

La reputación es analizada desde la perspectiva de los stakeholders y los mercados

Existe un consejo o comité similar dedicado a la defensa y gestión de la reputación corporativa

La reputación está del todo integrada en la visión a largo plazo, los objetivos y las inversiones de la empresa

La reputación forma parte de los KPI de los ejecutivos senior de la compañía

Etapasiniciales

Etapasavanzadas

* Las diferencias son significativas para p<1

Tabla 2: Las empresas en fases avanzadas comparten muchos aspectos de carácter operativo

Por el contrario, las empresas con un enfoque más avanzado en la gestión de la reputación tienen actitudes y aptitu-des un tanto diferentes. Todas ellas han aprendido a analizar su reputación desde el punto de vista de sus grupos de interés y de sus mercados, y todas también han incorporado la reputación como parte de su visión, objetivos e inversiones corpora-tivas a largo plazo, como se aprecia en la Tabla 2.

3 Las empresas encaran los retos de gestionar la reputación de manera diferentedependiendo de la etapa de su Travesía en que se encuentren.

PrincipalesretosHay stakeholders emergentes a quienes no conocemos lo suficiente como para gestionarlos activamenteos 23.5%s 55,6%s *

52.6%s 33.3%s *s

36.3%s 25.9%s NSs

35.9%s 48.1%s NSs

No tenemos una operativa que implemente en la planifi-cación empresarial el saber vinculado a la reputación

Las acciones no están alineadas interdepartamental-mente y ni éstas con los grupos de interés

No aprovechamos el conocimiento que tenemos para ofrecer información relevante a cada stakeholder

Etapasiniciales

Etapasavanzadas

Dif.signific.

* Las diferencias son significativas para p<1; NS=no significativo

Tabla 3: Retos de la implementación de un sistema de reputaciónTanto las compañías que se en-cuentran en fases iniciales como en las más avanzadas se enfrentan a diferentes retos a la hora de ges-tionar la reputación de sus organi-zaciones. Los responsables de las compañías que se encuentran en fases iniciales consideran que sus tres principales desafíos son los si-guientes: en primer lugar, que estas empresas carecen de un proceso estructurado para implementar la reputación como parte de sus pla-nes de negocio; en segundo lugar, los departamentos involucrados no están lo suficientemente alineados entre sí para ejecutar sus estrategias de comuni-cación; y en tercer lugar, no consiguen aprovechar el conocimiento ya existente en la organización de forma que éste sea relevante para cada grupo de interés.


3

1. EXPLORACIÓNY MEDICIÓNBÁSICA

2. DESARROLLO DE CONOCIMIENTO Y MEDICIÓN 3. INTEGRACIÓN CON

OTRAS MÉTRICAS DE NEGOCIO

4. IMPLEMENTACIÓN INTERDEPARTAMENTAL DE UN SISTEMA DE GESTIÓN

5. PLENA INTEGRACIÓNEN LA ESTRATEGIAY LAS OPERACIONES

Travesía de la gestión de la Reputación

Una lección importante que en Reputation Institute hemos aprendido en nuestros más de 15 años de consultoría es que cualquier compañía poder ser situada en alguna de las cinco etapas de que consta nuestra Travesía de la gestión de la Reputación. En la primera etapa de esta Travesía, las empresas comienzan a explorar la reputación y su medición. En la siguiente, la reputación se convierte en una prioridad estratégica. En la tercera fase, la empresa toma conciencia del impacto en el negocio de la repu-tación. En la cuarta, la reputación se implementa a nivel interdepartamental en la compañía. En la quinta y última etapa, la reputación se integra plenamente en el negocio y la estrategia corporativa.

Cuando lo preguntamos de manera directa, el 69,2% de los entrevistados admite que sus empresas se encuen-

tran en alguna de las tres primeras etapas de la Travesía, mientras que el 30,8% lo está en la cuarta y quinta etapas. Nuestros análisis apuntan a que, de hecho, la gran ma-yoría de las empresas todavía están en las etapas iniciales y que incluso las empresas mejor posicionadas en la Travesía gestionan su reputación de manera menos sofisti-cada de lo que creen.

En conjunto, estimamos que sólo un 12,8% deberían autoposicionarse en las dos últimas etapas y aproximada-mente el 88% en las tres primeras. Por zonas geográficas, las empresas estadounidenses parecer ser las más pro-clives a sobrevalorar sus habilidades en la gestión de la reputación. El 18% de los responsables de este intangible sitúa sus empresas en la última etapa de la Travesía, mien-tras que nosotros reducimos este porcentaje al 4.

KPIs Etapasiniciales

Etapasavanzadas

Diferenciassignificativas


Reconocimiento de Marcaos 19.0%s 11.1%s NS

10.5%s 11.1%s NS

19.6%s 26.7%s NSs

47.1%s 57.8%s *s

Consideración de la Marca

Preferencia de la Marca

Reputación Corporativa

30.4%s 37.8%s NSRetención de clientes (o Lealtad)os

55.6%s 57.8%s NS

4.2%s 17.8%s *s

48.4%s 40.0%s NSs

22.5%s 11.1%s *

Satisfacción del cliente

Empleados alineados

Empleados comprometidos

Cuota de favorabilidad de los medios

12.4%s 8.9%s NS

7.2%s 2.2%s NSs

Índice de lealtad [Net Promoter Score]

Boca a boca

Tabla 4: Principales indicadores de desempeño (KPIs) Todos los entrevistados apuntan que los criterios de medición más importantes son la satisfacción del cliente, el compromiso de los empleados y la reputación de las empresas. En cuaquier caso, la única dife-rencia significativa entre las empresas en las etapas iniciales y avanzadas radica en la importancia que atribuyen a la medición de la reputación corporativa.

Nuestro informe constata la preocupación de todos los encuestados por lo que su empresa representa y qué inversiones de-ben hacerse para gestionar adecuadamen-te y minimizar los riesgos reputacionales, así como para fortalezer el capital repu-tacional de la compañía. Las prioridades parecen cambiar un poco dependiendo de la etapa de la Travesía en que se esté. En este sentido, los entrevistados con empresas en las etapas iniciales apuntan como factor clave para conseguirlo romper las barreras entre los departamentos de la compañía (35.3%), una preocupación que sólo es minoritaria en las empresas de las etapas avanzadas (8.9%)


4

4 Las empresas que gestionan estratégicamente la reputación se comunicanmás con sus grupos de interés.

Canal de comunicación Etapasiniciales

Etapasavanzadas

Diferenciassignificativas


Informe o Memoria Anualos 60.3%s 81.5%s **

54.7%s 55.6%s NS

44.9%s 66.7%s **

31.6%s 37.0%s NS

Herramientas sociales (Twitter…)

Informe de RSE / Sostenibilidad

Junta General de Accionistas

55.1%s 74.1%s *Eventos dirigidos a stakeholdersos

41.9%s 59.3%s *

40.6%s 44.4%s NS

42.7%s 59.3%s *s

10.3%s 18.5%s NS

Patrocinios de conferencias, ferias…

Ventas y Marketing colateral

Orientación a nuevos empleados

Guiones para call centers

83.3%s 92.6%s NSWeb corporativa

Tabla 5: Canales de comunicación utilizados para mejorar la reputación

Los canales de comunicación favoritos para mejorar la reputación parecen ser la web cor-porativa, los informes o memorias anuales, los eventos dirigidos a los grupos de interés y los informes de RSC. Las empresas en las etapas inciales y avanzadas de la Travesía difieren, sobre todo, en la intensidad con que utilizan estas herramientas. Los gestores de la reputa-ción corporativa de las empresas en estadios más avanzados usan estos canales con mayor frecuencia.

De hecho, nueve de los diez canales men-cionados son utilizados con mayor o menor intensidad por la totalidad de las empresas entrevistadas, si bien su uso se intensifica conforme se encuentran más arriba en la Travesía. La única excpeción corresponde a las herramientas sociales, que son utilizadas casi por igual en todos los casos.

5 El estatus del responsable de la reputación es mayor en empresascon programas de gestión de este intangible más sofisticados.

PrincipalesretosTienen una sólida relación con la alta direcciónos 23.5%s 55,6%s *

52.6%s 33.3%s *sInforman regularmente al CEO sobre asuntos estratégicos y claves

36.3%s 25.9%s NSsCuentan con la total confianza del CEO

35.9%s 48.1%s NSsEl CEO les consulta su opinión en cuestionesestratégicas

35.9%s 48.1%s NSsEl CEO implementa sus sugerencias en la mayoría de las ocasiones

Etapasiniciales

Etapasavanzadas

Dif.signific.


Tabla 6: Los responsables de gestionar la reputación tienen un papel destacado en las empresas de las etapas avanzadas

En las compañías de las etapas iniciales, los responsables de gestio-nar la reputación deben emplearse a fondo para conquistar el espacio que necesitan para convertirse en verda-deros guardianes de la reputación de la compañía. Muchos carecen de voz y autoridad a la hora de tomar las grandes decisiones que pueden tener un impacto en la reputación de su empresa. En cambio, en las empresas en etapas más avanzadas de su Travesía los responsables de la reputación tienden a tener un estatus más elevado.

100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%

0

Etapas iniciales Etapas avanazadas

CEO*

ComunicaciónCorporativa/

Public Affairs*21.6%

55.9%

100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%

0

CEO*ComunicaciónCorporativa/

Public Affairs*

55.6%

33.3%

* Differences are significant at p<.1

100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%

0



Public Affairs**

4.9%

71.9%

100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%

0CEO*

CEO*


Public Affairs**15.6%

64.4%

* Differences are significant at p< .1** Differences are not significant

100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%

0


CEO*


Public Affairs*21.6%

55.9%

100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%

0

CEO*ComunicaciónCorporativa/

Public Affairs*

55.6%

33.3%

* Differences are significant at p<.1

100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%

0



Public Affairs**

4.9%

71.9%

100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%

0CEO*

CEO*


Public Affairs**15.6%

64.4%

* Differences are significant at p< .1** Differences are not significant

Los CEOs de las empresas en etapas avanzadas asumen la responsabilidad de liderar la gestión de la reputación

¿Quién es responsable de gestionar la reputación corporativa?


5

Etapasiniciales

Etapasavanzadas

Dif.signific.

* Las diferencias son significativas para p<1;*** para p<.001

Competimos, cada vez más, en la Economíade la Reputacións 81.7%s 93.3%s

43.5%s 84.4%s

19.0%s 4.4%s

*

***

***

Su compañía está bien posicionada para aprovechar las oportunidades que ofrece la Economía de la Reputación

La Economía de la Reputación supondrá retos signifi-cativos debido a que sus empresas no tienen ni una estrategia de reputación ni un sistema para su gestión

Tabla 7: ¿Cómo de preparadas creen que están sus empresas para competir en la Economía de la Reputación?

Por último, los responsables de gestio-nar la reputación de empresas en fases avanzadas tienen más confianza en el futuro. Aunque la mayoría de todos los encuestados se ven a sí mismos como una parte activa de la estrategia de sus empresas, y ya compitiendo en la Economía de la Reputación, son los responsables de las firmas en etapas avanzadas los que se sienten menos in-timidados por este desafío. En general, consideran que se encuentran en mejor posición para aprovechar al máximo todas las ventajas que pueda ofrecer la Economía de la Reputación, es más probable que entiendan la reputación con un enfoque estratégico y desarrollen un sistema propio para gestionar estos retos.

• La mayoría de los entrevistados cree que vivimos en la Economía de la Reputación, un entorno en el que es más importante lo que las empresas son para los consumidores que lo que venden.

• Sin embargo, son muy pocas las compañías que realmente están preparadas para afrontar este reto.

• Los cambios organizacionales que exige la Economía de la Reputación dependen del grado de especialización en su gestión.

• Las empresas que gestionan de manera estratégica su reputación se comunican mejor con sus stakeholders.

• El ascenso y relevancia del responsable de gestionar la reputación en las empresas es un indicador de que la gestión de la reputación exige un conocimiento sofisticado de este intangible.

Las claves

MetodologíaUn total de 351 responsables de todo el mundo vinculados a la gestión de la reputación han participado en este informe. Únicamente aquellos ejecutivos que manifestaron ser el máximo responsable de gestionar la reputación en su empresas, y con independencia de su cargo (director de Reputación, de Marketing, de Comunicación, de Estrategia de Negocio, etc.), recibieron y respondieron el cuestionario. El campo online arrancó el 13 de diciembre de 2011 y concluyó el 13 de abril de 2012.

La distribción geográfica de los encuestados es la siguiente:• EEUU: 25% | • Europa: 27% | • Reino Unido: 25% | • Latinoamérica: 23%

REPUTATIONINSTITUTE© 2012 Reputation Institute 6

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R e p u t a t i o n I n s t i t u t e e s l a c o n s u l t o r a l í d e r g l o b a l e n e l e s t u d i o d e l a r e p u t a c i ó n y e l d e s a r ro l l o d e m e t o d o l o g í a s p a r a s u g e s t i ó n e s t r a t é g i c a . F u n d a d a e n 1 9 9 7 p o r l o s a c a d é m i c o s C h a r l e s F o m b r u n

( E E U U ) y C e e s Va n R i e l ( H o l a n d a ) , R e p u t a t i o n I n s t i t u t e e s t á p re s e n t e e n m á s d e 3 0 p a í s e s . R e p u t a t i o n I n s t i t u t e c o l a b o r a c o n l a s e m p re s a s e n e l d i s e ñ o y e j e c u c i ó n d e s u s e s t r a t e g i a s g l o b a l e s c o n e l

o b j e t i v o d e c o n s e g u i r e l a l i n e a m i e n t o c o n s u s g r u p o s d e i n t e r é s y c re a r, d e e s t a f o r m a , v a l o r e c o n ó m i c o t a n g i b l e . G r a c i a s a l a s i n v e s t i g a c i o n e s d e s u r e d a c a d é m i c a y e l a n á l i s i s s i s t e m á t i c o

d e s u s c o n s u l t o re s , e l a s e s o r a m i e n t o d e R e p u t a t i o n I n s t i t u t e r e s u l t a c l a v e e n l o s p ro c e s o s d e t o m a d e d e c i s i ó n d e n e g o c i o s , y a q u e p e r m i t e c o n s t r u i r y p ro t e g e r e l c a p i t a l r e p u t a c i o n a l

y g e n e r a r v e n t a j a s c o m p e t i t i v a s .

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