sumarioEditorial: Slow?

Entrevista: Mikel Irasuegi, Responsable de Prospektiker.organización del Grupo LKS que cumple 20 años al servicio de las organizaciones públicas y privadas

Innovación y Modernización en la gestión municipal

Alineamiento cultural en empresas internacionalizadas

La reserva de dominio en Alemania.

Noticias

sumario

nº40

Gipuzkoa: Arrasate/Mondragón - Aretxabaleta - Donostia/San Sebastián - Ordizia • Bizkaia: Bilbao - Zamudio • Santander • Zaragoza • Madrid • Barcelona • Francia • Costa Rica • México

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¿A qué ritmo debemos de trabajar en nuestras organizaciones?¿Vamos demasiado deprisa? ¿ O quizás demasiado lentos? Estoy convencido de que,en general, pensamos que la respuesta es que tenemos que ir más rápido…. Nuestrosclientes, mercados…. ¡¡¡nos lo exigen!!!

En este contexto, se está desarrollandoun nuevo movimiento a nivel internacional,con un claro objetivo de “desaceleración”:el movimiento SLOW. Su filosofía se podríaresumir en la idea de que tenemos que irmás despacio para conseguir vivir mejor.Se trataría de darle sentido al viejo aforismoque a buen seguro hemos utilizado enmúltiples ocasiones: “Vísteme despacioque tengo prisa”. Una versión atribuida alemperador Augusto señala que éste ex-hortaba a sus servidores diciéndoles"Apresúrate lentamente".

Carl Honoré, en su libro “Elogio de laLentitud”, nos invita a replantearnos nuestrarelación con el tiempo y nos recuerda quees posible vivir con más sosiego. En ellibro se plantea qué se considera ser “lento”y pone en boca de Carlo Petrini -uno dellos principales defensores del la desa-celeración- una idea que es generalmentecompartida: “Si uno actúa siempre conlentitud es un estúpido. No es eso lo quenos proponemos. Ser lento significa queuno controla los ritmos de su vida y decidequé celeridad conviene en un determinadocontexto. Si hoy quiero ir rápido, voy rápido;si mañana quiero ir lentamente, voy lenta-mente. Luchamos por el derecho a esta-blecer nuestros propios tiempos”. De he-cho, la búsqueda del “tempo giusto” esla recomendación última del autor.

En este caso, como en otros muchos, eldifícil equilibrio entre las necesidades dela organización y las personales es unade las claves. Cómo equilibramos ambasfacetas. El sentido común nos dice quedetrás de esa filosofía hay ideas interesan-tes, pero estamos montados en trenes alos que es difícil aminorar la marcha. Nues-tros clientes, competidores… aprietan.

Un adecuado enfoque estratégico delproyecto nos debe ayudar a concretar los“tiempos adecuados” y un uso pertinentede las herramientas de gestión que estána nuestro alcance serán de gran utilidad.Pero a todo ello debemos incorporar, comosiempre, el “factor humano”, ligado al gradode compromiso que consigamos entre laorganización y los trabajadores.

En la medida en que las personas sesientan más cercanas, integradas, alproyecto, el “gap” será menor; aunque -¿por desgracia?- el mismo nuncadesaparecerá. De hecho, la existencia deese “gap” puede ser fuente de ventajascompetitivas para algunas empresas….Paradojas de la vida.

Fermín Garmendia Director General de LKS S. Coop. (f.garmendia@lks.es)

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entrevista“La prospetiva es un proceso sistemático yacumulativo que articula visiones a largo plazoe interpreta sus implicaciones en la actualidad”

Con la perspectiva de 20 años de actividad en un campo queen esa época comenzaba a emplearse en la consultoría,hablamos con Mikel Irasuegi, Gerente de Prospektiker, laempresa especializada en prospectiva que se ha integrado enel Grupo LKS para seguir creciendo y, al mismo tiempo, ampliarel catálogo de soluciones profesionales de dicho grupo.

está sujeto a grandes dosis de incerti-dumbre y de riesgo. Para no hipotecarlo,es necesario optimizar los medios y recur-sos disponibles, utilizando la prospectivaestratégica como herramienta de trabajo.

- Nos ha hablado de la estructura, de lametodología…, pero ¿con qué objetivosse marcaron su trabajo?

- Los objetivos fundacionales se puedenresumir en cuatro puntos:Reflexionar so-bre las innovaciones, ideas y hechos por-tadores de futuro; Detectar las tendenciasde primer orden y emergentes que deter-minan el abanico de los futuros posibles;Evaluar las inflexiones posibles, los impac-tos que puedan entrañar y las apuestasque son necesarias afrontar y, en cuartolugar, Asegurar un papel de vigía respectoa los factores que ejercen una influenciaa medio y largo plazo, identificando losproblemas y examinando las posibles es-trategias.

- La prospectiva, en estos años, se haido haciendo un hueco en el mundo dela consultoría, pero sigue teniendo uncierto aire de “adivinación”. ¿Nos podríaexplicar de forma sencilla en qué con-siste básicamente la prospectiva, cuálesson sus claves?

- Toda forma de predicción es una impos-tura. Así de claro. El futuro no está es-crito sino que queda por hacer. El futuro

- Hoy se habla mucho de plantear esce-narios futuros, de tratar de “ver” cuálespueden ser esos escenarios, pero hace20 años era un tema que apenas seplanteaba.

- Somos una empresa creada hace ahora20 años, en 1987, por tres personas pro-venientes de una cooperativa del ámbitode la consultoría, fundada años atrás, yque realizaba estudios socioeconómicos,fundamentalmente para la entonces reciéncreada administración vasca.En la búsqueda de nuevas metodologíasde análisis de los problemas, y con la visiónde abordarlos de manera proactiva, naceProspektiker, como una estructura inde-pendiente de reflexión y de estudios pros-pectivo – estratégicos dirigidos tanto alsector público como al privado, siguiendola metodología que la asociación FuturiblesInternacional había desarrollando. Esametodología está destinada a examinarcuáles son los futuros posibles que ocultael mundo contemporáneo.

- ¿Nos puede ampliar algo más sobrecuáles son las bases de esa metodología?

- Le puedo decir que se basa en tres con-vicciones: Por un lado, que el futuro noviene determinado. En segundo lugar,que el porvenir se construye. No existirálibertad de elección y de actuación sin queexista una actitud de previsión. Y, porúltimo, que ese porvenir del que hablamos

es múltiple, indeterminado y abierto a unagran variedad de futuros posibles. Lo quepasará mañana depende menos de lasfuertes tendencias que se impongan fatal-mente a los hombres que de las políticasque desarrollan los hombres al objeto dehacer frente a esas tendencias. Si el futuroes en parte fruto de la voluntad, esta últimapara ejercerse eficazmente debe intentarguardar el espíritu de las cinco ideas clavede la prospectiva.

- ¿Cuáles son esas ideas?

- Se puede afirmar que la prospectiva esun proceso sistemático, participativo,de acumulación de inteligencia futuray de construcción de una visión a mediolargo plazo dirigido a la toma de deci-siones en la actualidad y a la moviliza-ción de acciones conjuntas, según FO-REN Network del Foresight for RegionalDevelopment. La mayoría de los enfoquesno tratan correctamente las previsiones alargo plazo y las perspectivas de múltiplesparticipantes. Por el contrario, la prospec-tiva rompe barreras, articula visiones alargo plazo e interpreta sus implicacionesen la actualidad.

La Reflexión Prospectiva: unareflexión sobre oportunidades,

tendencias…

- ¿Se trataría, por tanto, más de un en-foque, de una visión distinta?

- En los últimos años, el término “prospec-tiva” se ha venido utilizando ampliamentepara describir un conjunto de enfoquespara mejorar la toma de decisiones. Comoindica el término, estos enfoques implicanreflexionar sobre oportunidades y retosemergentes, tendencias y rupturas de ten-dencias, y similares. Pero el objetivo noes sólo generar “estudios de futuro” másintuitivos, escenarios más convincentes ymodelos económicos más precisos.La Reflexión Prospectiva implica juntara agentes de cambio claves y fuentes deconocimiento, con el objetivo de desarro-llar visiones estratégicas e inteligenciaanticipatoria. Paralelamente, la Reflexión

entrevista

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Mikel IrasuegiResponsable de Prospektiker, (m.irasuegi@prospektiker.es)organización del Grupo LKS que cumple 20 años al servicio de las organizaciones públicas y privadas

Prospectiva pretende con frecuencia esta-blecer redes de agentes conocibles quepuedan responder mejor a la política yotros retos.Ello es posible gracias no sólo a la inteli-gencia anticipatoria que hayan desarrolla-do, sino también a la noción de los recursosde conocimiento y orientaciones estratégi-cas de otros miembros de la red.

-¿Quiénes son esos agentes?

- Los actores claves pueden incluir com-pañías, gobiernos, sectores empresariales,organizaciones de voluntariado, movimien-tos sociales y expertos técnicos. Los con-textos en los que la Reflexión Prospectivapuede ser empleada son igualmente am-plios: gran parte del trabajo realizado hastaahora se ha centrado en la competitividadnacional y especialmente la priorización ydesarrollo de objetivos estratégicos paraáreas de investigación en ciencia y tecno-logía.Pero la Reflexión Prospectiva puede tratar,y trata también, con factores sociales,políticos y culturales. De hecho, una delas mayores lecciones de los ejercicios deReflexión Prospectiva hasta la fecha esque los temas de ciencia y tecnología soninseparables a un conjunto más amplio defactores sociales. Y viceversa. Las fuerzassociales marcan el desarrollo y el uso dela ciencia y la tecnología y las implicacionessociales asociadas.

- Dicho así parece sencillo, pero estánen juego muchos factores y elementos.¿Podría avanzarnos cuáles de ellos sonlos esenciales?

- Se puede hablar de cinco elementosclave. El primero, Anticipación y proyec-ciones estructuradas de desarrollos ynecesidades sociales, económicas y tec-nológicas a largo plazo. En segundo lugar,Métodos participativos e interactivosde debate, análisis y estudio exploratorios,incluyendo a una gran variedad de partici-pantes.Además, tercer elemento, estos enfoquesparticipativos implican la constitución denuevas redes sociales. El énfasis del papel

del trabajo en red varía entre los diferentesprogramas de Reflexión Prospectiva. Seconsidera tan importante o más que losproductos más formales, tales como infor-mes o listados de acciones.También, y es el cuarto elemento clave,los productos formales de Reflexión Pros-pectiva van más allá de la presentaciónde escenarios y más allá de la preparaciónde planes. Es crucial la elaboración de unavisión estratégica de guía, con la cual sepuede compartir un sentido de compromiso,alcanzado, en parte, a través del procesode trabajo en red.Y como quinto elemento, esa visión com-partida no es una utopía. Debe haber unreconocimiento y una explicación explícitade las implicaciones para las decisionesy acciones del presente.

Retos de futuro

- En estos veinte años el mundo hacambiado y el grado de incertidumbrees en muchos aspectos mayor. ¿Cuálespodrían ser los retos de Prospektikerde cara al futuro?

- Ante la Creciente incertidumbre tantolocal como global referente a temas trans-cendentales entre los que podríamos citar

el calentamiento global, abastecimientoenergético, retos demográficos y sociales…se aprecia un claro aumento de la de-manda de prospectiva y estrategia a nivellocal -hay experiencias exitosas reconoci-das- e internacional, como el VI y VII Pro-grama Marco Europeo de I+D… Tampocohay que olvidar en este sentido la crecienteaplicación de modelos de gestión empre-sarial innovadores como los Sistemas deVigilancia Estratégica – Vigía, construcciónde escenarios sectoriales, gestión de lainnovación….

- Me gustaría, si es posible, que concre-tase estás grandes líneas que ha esbo-zado.

- En este contexto, y como resultado de ladefinición de sus líneas estratégicas decara al año 2010, PROSPEKTIKER seplantea abordar una estrategia de creci-miento en ámbitos con alto potencial y ennuevos mercados, con el fin de consolidarsu posición de referente local e internacio-nal en el ámbito de la prospectiva.

Este crecimiento, que se concreta en unaumento del 50% de la facturación entre2005 y 2010, se materializará con la entra-da en un mínimo de 5 nuevos mercados

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También podríamos hablar de un conoci-miento experto en temas transversalescomo energía, dinámica del mercado detrabajo, medio ambiente y una demostradacapacidad de investigar sistemas complejosen los ámbitos social, educativo o energé-tico.Y además de todo ello, una Red de con-tactos internacionales, un compromisoactivo en redes locales y un reconocimientoen asesoramiento y asistencia técnica ala administración.

Su apuesta por el trabajo en red y lacolaboración ha hecho que esta organi-zación sea miembro activo de organiza-ciones como Futuribles Internacional ola World Future Society, además departicipar en redes de cooperación paradesarrollar proyectos de investigacióncon otras organizaciones de diferentespaíses europeos (Austria, Alemania,Dinamarca, Eslovaquia, Francia, Finlan-dia, etc.).

y 5 nuevas áreas temáticas de trabajo, yla incorporación de 5 nuevos socios deproyectos a la red de socios estables dePROSPEKTIKER.

- Recientemente han establecido unaalianza estratégica con el grupo LKS.¿Qué supone?

- Esta alianza, mediante la cual LKS asumela mayoría del capital de Propspektiker,refuerza nuestra estructura y proporcionarálas sinergias adecuadas para abordar através de la prospectiva los retos de futuroque se le presentan tanto a la sociedadcomo a PROSPEKTIKER, y entendemosque también al propio Grupo LKS.

- ¿Qué puede suponer para el GrupoLKS la integracón de Prospektiker?

- Prospektiker es un referente en prospec-tiva a nivel español e internacional. Enten-demos que tiene una buena imagen comoempresa independiente, además de unabuena posición competitiva de liderazgo en ciertos segmentos como prospectiva,evaluación, AG21…

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Principales aspectos que componen la reflexión prospectiva:

¿Qué es la Prospectiva?La Prospectiva es un proceso sistemático, participativo, de acumulación de inteligenciafutura y de construcción de una visión a medio largo plazo dirigido a la toma de decisionesen la actualidad y a la movilización de acciones conjuntas.

¿Cuándo y para qué propósito se debe estructurar la reflexión orientada al futuro?Para sistematizar el input de inteligencia anticipatoria respecto a la planificación y laspolíticas de futuro.

¿Cuáles son las limitaciones de los enfoques de planificación establecidos?La mayoría de los enfoques no tratan correctamente las previsiones a largo plazo y lasperspectivas de múltiples participantes.

¿Cómo puede utilizarse la Prospectiva para hacer mejor las cosas?La Prospectiva rompe barreras, articula visiones a largo plazo e interpreta sus implicacionesen la actualidad.

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Innovación y Modernizaciónen la gestión municipal

Las administraciones públicas de los países desarrolladosvienen aplicando en los últimos años procesos demodernización de sus actividades de cara a mejorar losniveles de eficiencia de los servicios públicos que prestana la sociedad. La ciudadanía desconoce la complejaarticulación competencial de las instituciones y lo quedemandan de ellas es una respuesta coordinada y única.

uno de los resultados de la colaboraciónabierta en los últimos años.

Convertir a los ayuntamientos guipuzcoa-nos en organizaciones cada vez más efi-caces y eficientes, que obtengan mejoresresultados para la ciudadanía con los re-cursos de que disponen, es el foco deinterés de la institución foral. La labor deLKS ha sido apoyar y guiar en la consecu-ción de este objetivo, de ahí que con laelaboración de esta guía se quiera ponera disposición de los líderes y gestores delos gobiernos locales guipuzcoanos unmanual que sirva de consulta y referenciaal abordar el desarrollo de la gestión orien-tada a objetivos y resultados en sus orga-nizaciones, aportando todo el conocimientointegrado en los profesionales que confor-mamos consultoría de gestión. Ha sidoun proyecto en el cual ha participado unequipo altamente cualificado y cuyo resul-tado, la Guía de Gestión Municipal porObjetivos, va a ser un referente de consultapara nuestros ayuntamientos.

Esta guía quiere apoyar la cultura y lasistemática de la gestión por objetivos,superando el modelo exclusivamente

LKS acompaña a las instituciones públicasen el camino que han emprendido haciasu modernización, proporcionándoles ser-vicios innovadores que le aporten valor entodos los ámbitos que le competen: mejoray eficiencia en los servicios públicos, cer-canía y transparencia hacia la ciudadaníay modernización en sus modelos de ges-tión.

Tras treinta años de ayuntamientos demo-cráticos, la transformación que han sufrido,tanto en el crecimiento de los servicios queofrecen como en el contexto organizativoen que se desenvuelven, ha sido especta-cular. Paralelamente, la sociedad tambiénha evolucionado y las relaciones que man-tiene hoy una persona con su ayuntamientopoco tiene que ver con la de hace unosaños.

La ciudadanía se posiciona como contribu-yente ante las administraciones reclamandocontrapartidas y una prestación de bienesy servicios de calidad. Este aumento delnivel de exigencia, unido a las limitacionesde los recursos, hace más necesario quenunca establecer prioridades, planificar,ejecutar las actuaciones y prestar los ser-vicios del modo más eficiente posible paradar respuesta a las necesidades reales delas personas, bien de forma individual biencomo miembro de una unidad familiar, deuna asociación o de una empresa.

Desde finales de 2005, en distintas etapas,el área de consultoría estratégica de LKS,ha venido colaborando con el Departamen-to de Hacienda y Finanzas de la DiputaciónForal de Gipuzkoa, en concreto con elServicio de Asistencia Municipal, en ladefinición de un marco de trabajo compar-tido entre ayuntamientos y diputación alservicio de los municipios guipuzcoanos,orientándoles y guiándoles hacia enfoquesde gestión innovadores con el objetivoúltimo de prestar un mejor y más modernoservicio público.

La Guía de Gestión Municipal por Objeti-vos, distribuida al conjunto de ayuntamien-tos del Territorio Histórico de Gipuzkoa, es

presupuestario o financiero, que es el queha prevalecido y prevalece como modelode gestión de nuestras entidades locales.En definitiva, el objetivo es apoyar la culturade servicio a la ciudadanía desde la ver-tiente del compromiso con los resultados,que es lo que los electores exigen a susinstituciones y con más énfasis a sus ins-tituciones más cercanas y familiares, comoson los ayuntamientos.

Al plantear cómo enfocar la guía, desdeel primer momento se consideró necesarioque el modelo se integrara con los instru-mentos y prácticas con los que los ayun-tamientos habitualmente gestionan, y queasumiera lo que la normativa en vigordispone sobre objetivos y planificación.

Por ello, ordena los diferentes pasos quedeben conducir hacia la fijación de losobjetivos, desembocando finalmente enlos presupuestos anuales, en los que esobligado incluir, no lo olvidemos, no sólolos importes económicos, sino también losobjetivos de cada programa funcional, consus correspondientes indicadores de me-dida.

En la guía también se recogen otras herra-mientas y enfoques actuales, como el Cua-dro de Mando Integral, pero no se hacede ellos los elementos centrales. El modelopropone simplemente integrar la definicióny seguimiento de objetivos en los ciclosde gestión existentes, los ciclos plurianua-les y el ciclo anual, tal y como se muestraen el gráfico:

Ane Bustinduy Gestora de mercado para el sector público. (a.bustinduy@lks.es)Alberto Sasiain Responsable del proyecto de la Guía de Gestión Municipal por Objetivos. (a.sasiain@lks.es)

LOS CICLOS DE GESTIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN MUNICIPAL

Planificaciónestratégica

Evaluación deprogramas

Información:Rendición de

cuentas

Planificaciónoperativa y

Presupuestos

Seguimiento,análisis ymejora

CICLOPLURIANUAL

CICLOANUAL

EjecuciónAprendizaje

Aprendizaje

Objetivosprogramapolítico

Necesidades yexpectativas de la

ciudadanía y la sociedadlocal

cuadernos de LKS

Tomando como eje conductor los ciclos degestión estratégica y operativa, la guía seha organizado en seis módulos diferentes.Cada módulo se identifica por un color,que aparece en el pie de página y enalgunos encabezados de los textos:

Gestión por Objetivos.Visión general. Trata del estado actual de la Gestión por objetivos en las adminis-traciones públicas, y presenta el modelo que la guía sugiere.

Sistemas de Indicadores.Recoge modelos y enfoques que ayudan a identificar y gestionar indicadores,incluyendo el concepto de Cuadro de Mando Integral.

Planificación Estratégica.Trata tanto de la Planificación Estratégica municipal, normalmente a largo plazo,como de los Planes de Legislatura, a cuatro años y centrados en la propia corporaciónmunicipal.

Planificación anual y presupuestación.Trata de la elaboración de los presupuestos, incluyendo la fijación de objetivosy planes de acción para el año planificado.

Control de gestión y Rendición de Cuentas.Recoge tanto el seguimiento interno de la gestión como la información al exteriorsobre los resultados de dicha gestión.

Soporte organizativo y de gestión.Aborda algunos aspectos de tipo organizativo que son clave para soportar lagestión por objetivos.

Módulo

1.Módulo

2.Módulo

3.Módulo

4.Módulo

5.Módulo

6.

Retos de Aragón para el siglo

Desde LKS creemos que esta guía aportaa los gestores locales enfoque, método yherramientas para avanzar e innovar enla gestión de nuestros ayuntamientos. Estalegislatura que acaba de comenzar seráel punto de partida de un nuevo estilo de

gestión en nuestros ayuntamientos. Esta-mos convencidos de ello.La Guía de Gestión Municipal está dispo-nible para su descarga en las direccionesde Internet:

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Cámara de Comercio e Industria de Zaragoza4 de diciembre de 2007

Alineamiento cultural enempresas internacionalizadas

En los últimos veinte años, los conceptos de Cultura yDesarrollo Organizacional, han pasado a formar parte delManagement y de la jerga habitual de las organizaciones.

En última instancia se podría decir que lacultura se refiere, principalmente, a lospatrones de conducta que muestran las personas durante su desempeño profe-sional o social y, en consecuencia, “cultura”equivale a “conducta”, a comportamien-tos observables por las personas.

En nuestro enfoque de análisis nos cen-tramos en los Patrones y Normas de Com-portamiento, puesto que son ellos quienespresentan una mayor variedad inter eintra-organizacional, al igual que una ma-yor incidencia a través del liderazgo, loscontextos organizativos y los modelos degestión.

Existen dos características fundamentalesen los patrones de conducta que configuranla cultura de un grupo:

La primera es que afectan a todo el con-junto, de manera que casi todos sus miem-bros exhiben el mismo patrón de conducta.Por tanto, existirán normas preeminentes,expectativas y recompensas que refuercenla conducta, así como “castigos” para aque-llos comportamientos que no encajen conel patrón.

La segunda es que las conductas basa-das en una cultura determinada se so-portan en un sustrato de creencias ovalores.

Así, las definiciones en torno al término“Cultura Organizacional”, se han multipli-cado. Sin embargo, si dejamos aparte las“definiciones de manual”, para acudir aotras más cercanas al lenguaje cotidianoque nos ayuden a entender mejor el con-cepto, podríamos decir que la cultura esla manera particular y específica que tene-mos de hacer las cosas en la organización.Es decir, nuestras costumbres, escritas ono, a la hora de vivir el cliente, de tomardecisiones, de ejercer el liderazgo, deplantearnos el desarrollo de nuestros pro-fesionales, etc.

En realidad, la cultura no es tanto lo quelas personas hacen, las tareas que realizan,sino la forma en que tienden a comportarsedurante su realización. Por ello, representaun conjunto de principios éticos, valo-res, símbolos y comportamientos quelos miembros de la organización trans-miten, practican y refuerzan.

En este sentido, la cultura presenta distintas“capas” o niveles de análisis. En la figuraadjunta se observa que en las capas másprofundas se encuentran las creenciasbásicas y los principios éticos, mientrasque en las más visibles están los patronesy normas de comportamiento (es decir, lascreencias y formas de pensar y actuar quecomparten los miembros de una unidadsocial).

En realidad, el principal elemento de laCultura Corporativa está configurado porlos valores, que constituyen el conjunto deideales de la organización y determinan loque es realmente importante para ésta,por lo que actúan y se utilizan como criteriosde referencia a la hora de tomar decisiones,realizar inversiones y, en general, en todassus actuaciones importantes.

Desde el punto de vista estratégico y or-ganizativo, la utilidad de los valores esservir de elemento regulador del flujode procesos cotidianos entre la situa-ción actual de la organización y la visiónde su futuro deseado.

Los valores son el pegamento que unea la Organización, por cuanto la existenciade unos cuantos valores comprendidos ycompartidos por todas las personas de laorganización, constituye el elemento máspotente para cohesionar y encauzar cual-quier esfuerzo de desarrollo estratégico.

En toda organización y/o negocio existeuna cultura, esté o no explicitada. Sinembargo, la afirmación de que una orga-nización conoce y comparte unos valo-res concretos sólo se podrá realizar cuan-do éstos se hagan visibles a través delas actuaciones de las personas que laintegran.

Kotter y Heskett en su libro CorporateCulture and Performance (1992), tras rea-lizar un estudio con más de 200 empresasde 22 sectores diferentes, descubrieronque la cultura influye de forma decisivaen la capacidad de la organización paramantener el éxito en un entorno cam-biante.

Celia Aparicio LKS, Desarrollo Directivo (c.aparicio@lks.es)

cuadernos de LKS

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Clientes

Proveedores

Propiedad

Compañeros

Sociedad

Competidores

Aliados

Conductas:

Cómo actuamos

Qué decisionestomamos

Patrones y Normasde Comportamiento:

¿Qué esperamos denosotros mismos?

¿Qué vería un visitantecomo nuestros rasgosmás fuertes?

Principios éticos yvalores:

¿Qué es más importantepara nosotros?

¿Qué guía nuestrasdecisiones?

Que se produzca un proceso de fusióno integración desde una integración igua-litaria.

Por supuesto, otro elemento a considerares el nivel de integración a conseguir entrelas diferentes localizaciones: financiero,estratégico u operativo, de acuerdo con elModelo de Internacionalización de la com-pañía.

Obviamente, la elección de uno de estosenfoques/factores resultará determinantetanto para la definición del Modelo Cul-tural como para el proceso integraciónde las personas.

En este sentido cabría preguntarse qué esmejor:

Trasladar e implantar “la cultura deorigen” haciéndola extensible a lasdemás organizaciones.

Diseñar un nuevo modelo, diferentede cualquiera de los ya existentes.

Identificar tan sólo aquellos puntoscríticos (principios, valores, comporta-mientos y políticas esenciales de Direc-ción de Personas) imprescindibles paracompartir y que, en consecuencia, de-berán ser comunes para todos, dejandoque la propia idiosincrasia de cadaorganización siga manteniéndose enlos restantes elementos culturales.

Tal vez de las tres opciones, la primerasea la más inadecuada y menos eficaz,por cuanto puede conllevar una clara des-vinculación de las personas con una cultura

que les resulta ajena y con la que, portanto, no se identifican. Por ello, sólo podríaser adecuada en aquellos casos en losque las implantaciones extranjeras se lle-ven a cabo partiendo de cero, sin personallocal trabajando en la empresa adquirida(caso, por ejemplo, de McDonalds).

Pero a partir de aquí lo que parece evidentees que, sea cual sea el modelo elegido,es imprescindible que garantice la cohe-sión y la coherencia con el modelo denegocio y la estrategia de orienta-ción/internacionalización definidos, aligual que la afiliación e integración delas personas que constituyen la organiza-ción multilocalizada.

En cualquier proceso de internacionaliza-ción, resulta fundamental la integración yel compromiso de las personas involucradasen el mismo, con independencia de suprocedencia inicial. En este sentido, laintegración es un proceso interactivo ygradual en el que las personas de las orga-nizaciones protagonistas del proyecto apren-den a trabajar juntas y a cooperar en latransferencia de capacidades estratégicas.

Por otro lado, las organizaciones multilo-calizadas requieren de sus miembros lacompetencia necesaria para interactuarante diversas culturas. En estos últimosaños, diversos autores han venido identifi-cando esta competencia con la interacciónparticipativa, el reconocimiento de men-sajes no verbales, la flexibilidad y adap-tabilidad, el mantenimiento de la identi-dad y la habilidad para establecerrelaciones interpersonales y para expre-sarse de manera clara y asertiva.

Esto significa que para asegurar su sos-tenibilidad y la adhesión e integraciónde las personas, el modelo cultural quese defina deberá incorporar y combinar:

Elementos interculturales nuclearesque reflejen las estrategias y el mode-lo de negocio y que, en consecuencia,deberán ser comunes para todos y ser-virán como base para fomentar la coope-ración y el establecimiento de un lenguajey unos métodos comunes/prácticas esen-ciales para todos, con independencia desu ubicación geográfica.

Un número suficiente de componentesespecíficos de la cultura más cercanaque, siendo compatibles con los anterio-res, faciliten la integración de las per-sonas, les ayude a mantener señas

Sin embargo, todavía son pocas las orga-nizaciones que han hecho explícita sucultura hasta el punto de identificar susvalores, el perfil del liderazgo adecuadopara implementarlos y las competenciasy conductas derivadas del mismo. En oca-siones, esta indefinición es producto de lacarencia de una idea clara sobre el papelque juega la cultura dentro de la organiza-ción y la relación existente entre ésta y losrendimientos y resultados alcanzados.

El modelo de “Confluencia Organi-zacional” de Kotter y Heskett, proporcionael marco de referencia para el examen dedicha relación. La principal implicación deeste modelo es que cualquier cambioorganizacional significativo, ya sea es-tratégico o cultural, debería tener encuenta la confluencia interna de la or-ganización. Este concepto es el que sedefine como la compatibilidad entre loscaminos estratégico y cultural y su co-herencia interna.

LA CULTURA ORGANIZACIONALE N L O S P R O C E S O S D EI N T E R N A C I O N A L I Z A C I Ó N

En los procesos de internacionalización omultilocalización se pueden producir, fun-damentalmente, tres circunstancias:

Que la organización que sale al exteriorbusque partir desde cero con la implan-tación de una nueva instalación en otroterritorio

Que adquiera alguna(s) ya existente(s),manteniéndose en una posición priorita-ria o preferente frente a ésta(s)

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Fuente: “Corporate Culture and Performance” , Kotter y Heskett, 1992.

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MISIÓN/VISIÓN

RESULTADOS

OBJETIVOS

ESTRATEGIAS

ACTIVIDADES

VALORES

COSTUMBRES

CONDUCTAS

REQUISITO IMPRESCINDIBLE

COHERENCIACONFLUENCIA

meta buscada y la situación cultural actualde cada una de las empresas y al diseñode una HOJA DE RUTA que, actuandosobre las palancas para el cambio culturaly la implantación de valores (ver figura),a d e m á s d e b u s c a r l aIMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE-FINIDO, permita optimizar las sinergiasexistentes y minimizar el impacto de“gaps”.

Este es el momento en el que los máxi-mos niveles decisorios de la Organiza-ción Internacionalizada, deben COM-PROMETERSE CON EL PLAN, con elfin de involucrar a las personas en elproyecto y de asegurar que haya lossuficientes apoyos (sistemas, procesos,recompensas, etc.), que permitan evitardesviaciones y garantizar, en lo máximoposible, el avance hacia el cambio.

Etapa de Supervisión o de gestiónde la situación transitoria:

En esta etapa, destinada a cambiar lamanera de actuar de las personas haciacomportamientos alineados con la culturadeseada, se trata de poner en práctica loselementos identificados previamente comoimpulsores y/o aceleradores del cambio.

Supone por tanto, poner en aplicaciónnuevas maneras de hacer, de relacionarse,nuevos procesos y sistemas de maneraque, paulatinamente, esos comportamien-tos inicialmente conscientes, vayan interio-rizándose y formando parte del acervoconductual de los integrantes de la organi-zación.

En esta fase, la intervención de LKS secentra en acompañar y apoyar a la orga-nización mediante facilitación de gruposde implementación, formación, asesora-miento, coaching..., en función del nivelde colaboración deseado por la propiaorganización.

propias de su identidad, a la vez quecontribuyen a la apertura, al enriqueci-miento cultural y al aprendizaje que pro-porciona la aceptación de la diferencia.

Cualquier proceso de definición o de ali-neamiento cultural es un proceso de cam-bio y cualquier cambio supone una rupturacon la forma de ver y de entender el marcohabitual de referencia y, en consecuencia,el futuro.

De este modo, toda ruptura implica incer-tidumbre puesto que provoca una sensa-ción de pérdida de control que, a su vez,provoca resistencia, incluso en aquelloscasos en los que racionalmente se puedaconsiderar que el cambio resultará positivoy favorable.

Por ello, si bien la resistencia al cambiodeber ser considerada como algo naturale inevitable, es necesario minimizar suimpacto negativo mediante un Plan Integralde Gestión del Cambio, que incluya lassiguientes etapas:

Etapa de Focalización, de Direcciona-miento, en la que se fijan la Visión, losprincipales elementos que van a consti-tuir el futuro y el modo de alcanzarlos.

Etapa de Supervisión o de gestión de lasituación transitoria, que permita avanzaren el direccionamiento marcado.

Etapa de Consolidación del nuevo modelo.

FASES DEL PROCESO DE LAINTERVENCIÓN CULTURAL

Etapa de Focalización, de Direccio-namiento:

Se parte de la realización de unDIAGNÓSTICO CULTURAL para cadauna de las organizaciones afectadas, afin de detectar su mayor o menor com-patibilidad cultural, identificar y atenderlas posibles resistencias iniciales quepudieran frenar la colaboración y/o inte-gración efectivas y de obtener informa-ciones significativas que pudieran servirpara la formulación posterior de la culturadeseada.

Como segundo paso, se procede a DE-FINIR EL MODELO CULTURAL DESEA-DO DE CARA A FUTURO.

Definido el modelo, se procede a realizarun ANÁLISIS COMPARATIVO entre la

Etapa de Consolidación del nuevomodelo:

Es la etapa más larga, que desemboca,por una parte, en la proyección espontáneay generalizada de comportamientos y ac-tuaciones individuales y/o grupales, de “lanueva cultura” y, por otra, en la obtenciónde evidencias de que la implementaciónde esa nueva cultura ha supuesto verda-deramente una ventaja competitiva parala organización.

Durante esta etapa, la propia organizaciónes la verdadera protagonista del proceso,puesto que la cultura va impregnando yextendiéndose a capas cada vez más am-plias de sus integrantes, de manera queson estos mismos quienes, a su vez, seconvierten en propulsores y “contagiadoresculturales” entre sus compañeros.

Por ello, la intervención de LKS se reducedrásticamente en esta etapa, ciñéndoseprácticamente a un acompañamiento/ ase-soramiento mucho más puntual y específico(apoyo a personas con dificultad para asi-milarse a la nueva cultura, replanteamientode algún elemento cultural que se estéprobando como ineficaz...).

Por otra parte y como ya hemos dicho,cuando hablamos de “diseños culturales”estamos hablando, básicamente, de com-portamientos, de actitudes, en definitiva,de personas. Y las personas somos dife-rentes, somos complejas y esta compleji-dad se incrementa de manera exponencialcuando nos referimos a los grupos huma-nos.

Por este motivo, el plan de desarrollo cul-tural que aquí planteamos, es sólo unageneralización de un camino por el queavanzar. Cada organización, cada negocio,son únicos, como únicos son el valor aña-dido que quieren aportar, el liderazgo de-seado o sus valores en torno a las perso-nas.

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CONTEXTOORGANIZATIVO

CULTURA

SISTEMA DEGESTIÓN

LIDERAZGO

La reserva de dominio en Alemania.Una garantía eficaz en caso de concurso del comprador

Manfred Wendland Gerente de LK-Wendland, Abogado-Rechtsanwalt (m.wendland@lk-wendland.com)

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En el año 2004, un total de 22.424 sociedades mercantilessolicitaron en los juzgados alemanes la apertura de unprocedimiento concursal. El 49,1% de estas solicitudes fuedesestimado porque las empresas no disponían de bienessuficientes para cubrir el coste del procedimiento.

Por todos conocida es la llamada reservade dominio simple, un pacto medianteel cual el vendedor se reserva la propie-dad del bien suministrado al compradorhasta que haya recibido la totalidad desu precio.

En caso de concurso del comprador, eladministrador concursal podrá optar porel cumplimiento del contrato. Es decir,el pago del precio restante. Si no haceuso de este derecho, el vendedor pro-pietario podrá pedir que el objeto vendidosea separado de la masa concursal.

Esta modalidad de la reserva de dominio,que es la única que se utiliza en España,es suficiente si el objeto vendido sequeda en el patrimonio del comprador.No sirve, sin embargo, si está destinadoa la reventa o si se trata de un compo-nente o de materia prima que son utili-zados por el comprador para fabricarotra cosa distinta a la comprada, ya quetanto la reventa del producto vendidocomo su integración o transformaciónen otro objeto distinto conllevan, por logeneral, la pérdida de la propiedad delvendedor, con la consiguiente despro-tección en caso de concurso del com-prador.

Para satisfacer las necesidades de ga-rantía del vendedor en estos casos, lapráctica contractual alemana desarrollatodo un abanico de modalidades:

Si el objeto vendido está destinado a lareventa, el pacto consiste en que elvendedor autoriza al comprador a reven-der la cosa suministrada bajo reservade dominio dentro del giro y tráfico normalde su empresa.

Como esta reventa conlleva la pérdida dela propiedad por parte del vendedor, elcomprador le cede a cambio su crédito alcobro del precio contra el tercer adquirente(reserva de dominio prolongada).

Por lo general, no se comunica estacesión al tercer adquirente y es el com-prador quien queda autorizado para el

Aunque en los años 2005 y 2006 se registróuna baja significativa en el número desolicitudes de concurso (19.502 en 2005y 15.452 en 2006:), el porcentaje de des-estimaciones por falta de medios siguesiendo alto (el 43,7% en 2006).

El reducido nivel de la masa concursal quese ve reflejado en estas cifras tiene suprincipal motivo en la amplia difusión quetienen en Alemania las garantías mobiliariasy –entre ellas– la reserva de dominio ensus diversas modalidades, con la conse-cuencia de que una buena parte, tanto delactivo fijo como del activo circulante conel que operan muchas empresas, se en-cuentra en manos de sus proveedores ybancos, y no entra a formar parte de lamasa activa del concurso.

Para que la reserva de dominio sea eficaz,incluso frente a terceros en caso de con-curso o embargo, no es necesaria su ins-cripción en un registro ni su constituciónen escritura pública. El acuerdo de reservade dominio no exige forma alguna, aunque,por razones de prueba, es aconsejableque sea plasmado por escrito.

En la práctica mercantil no son muy fre-cuentes –por innecesarios– acuerdos es-pecíficos sobre la constitución de una re-serva de dominio, ya que todas lascondiciones generales de venta de lasempresas contienen estas cláusulas. Lajurisprudencia alemana acepta sin proble-ma la constitución de una reserva de do-minio a través de condiciones generales.

El uso generalizado de la reserva de do-minio parece limitarse, sin embargo, alcomercio interno alemán. Al menos en lasrelaciones hispano-alemanas hay muypocas empresas exportadoras españolasque utilizan el abanico de garantías queles ofrece el derecho germano, lo cual lesposiciona, en caso de concurso de sucomprador, en una posición de desventajafrente a los acreedores nacionales.

A continuación, presentaremos una breve des-cripción de las modalidades de reserva dedominio que se utilizan en la práctica mercantil:

cobro del crédito cedido. Esta autoriza-ción podrá, sin embargo, ser revocadasi el comprador incumple sus obligacio-nes de pago frente al vendedor. En estecaso el vendedor comunica la cesión altercer adquirente, quien –una vez recibi-da la notificación– sólo podrá pagar conefectos liberatorios al vendedor.

En caso de concurso del comprador, elvendedor podrá pedir la separación dela masa si el objeto vendido todavía seencuentra en el almacén del quebrado.Si ya hubiera salido del almacén y re-vendido a un tercero, el vendedor tendrásobre los créditos cedidos contra estosterceros adquirentes los mismos dere-chos que un acreedor pignoraticio, esdecir, los derechos serán ejecutados porla administración concursal y el resultadocorresponderá al vendedor una vez des-contado un 9% en concepto de gastosde procedimiento.

Los proveedores de la industria transfor-madora podrán evitar que la transforma-ción de la cosa vendida conlleve la pér-dida de propiedad ampliando la reservade dominio con una “cláusula detransformación”.

Si, como suele ser habitual, el compradorutiliza para la fabricación del nuevo objetolos bienes suministrados por varios pro-veedores, éstos se convierten en copro-pietarios de la nueva cosa. La cuota quecorresponde a cada uno será proporcio-nal al valor que su suministro supongaen el valor total del nuevo objeto.

Para prevenir discusiones eternas conla administración concursal, es frecuenteque los acreedores aporten su cuota aun pool que representa sus interesesfrente a la administración concursal. Losestatutos internos del pool establecenla cuota de cada participante.

En el concurso del comprador, la reservade dominio con cláusula de transforma-ción es tratada como un derecho deprenda, es decir, la administración con-cursal podrá subastar o vender el bien

En resumen, el lamentable estado enel que se encuentra la masa activa decasi la mitad de los procedimientosconcursales en Alemania es la mejorprueba de la buena salud de la quegozan las distintas formas de reservade dominio, que han resultado ser unmedio eficaz y barato para suavizar lasconsecuencias de una siempre desagra-dable insolvencia del comprador. Sólohace falta utilizarlas.

“pignorado” y pagar con lo conseguidoal proveedor, previa deducción de unporcentaje en concepto de gastos.

Es frecuente que el comprador utilicesus existencias adquiridas a través decláusula de reserva de dominio prolon-gado, al mismo tiempo como garantíafrente a su proveedor para financiar suadquisición y frente a su banco paraconseguir créditos bancarios, cediendoal banco a través de una cesión globalel contenido presente y futuro de sualmacén y los créditos contra tercerosque resulten de su venta al banco mien-tras dure la relación crediticia.

La jurisprudencia resuelve este conflictoa favor de los derechos del proveedor,considerando nula la cesión global hechaa favor del banco.

Es práctica habitual en las grandes em-presas incluir en sus condiciones gene-rales de compra, cláusulas que prohíbena sus proveedores la cesión de los crédi-tos que les corresponden en virtud delsuministro.

Según el código civil alemán, la prohibi-ción de la cesión de un crédito es váliday tiene como consecuencia la nulidadde la cesión prohibida.

Para suavizar los efectos devastadoresde la aplicación de estas reglas a lacapacidad crediticia del proveedor (queno puede pactar una cláusula de reservade dominio prolongada, ya que le esimposible transmitir el crédito contra sucliente) el legislador alemán limitó en1994 la eficacia de estas cláusulas enel tráfico mercantil entre empresas.Desde entonces, son válidas las cesio-nes de crédito realizadas por el com-prador a través de las cláusulas dereserva de dominio, aunque estuvieranprohibidas por un pacto con el terceradquirente.

Este último queda protegido porque pue-de pagar con efectos liberatorios tantoa su proveedor como al cesionario.

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LKS da a conocer un estudiosobre prácticas de gestión deredes comercialesLKS ha presentado recientemente los resultados de un trabajode Benchmarking sobre prácticas de gestión de redes comercialesrealizado en empresas industriales elaborado durante 2006 en30 organizaciones industriales de la CAPV y Navarra.La presentación tuvo lugar en el Palacio Euskalduna de Bilbaocon la asistencia de cerca de medio centenar de directivos.El estudio, que fue presentado por Iñaki Rodríguez e IñigoLarrea, se ha estructurado en torno a cuatro preguntas clave:Cómo organizar la función comercial, cómo desarrollar a susprofesionales, cómo fijar objetivos y evaluar su desempeño y,finalmente, cómo retribuir/ incentivar a los roles comerciales.El objetivo de este benchmarking no ha sido únicamente des-criptivo, si no que se ha analizado la relación entre el grado dedesarrollo de las prácticas de gestión de la red comercial conlos resultados de la empresa.Del estudio se puede concluir que las organizaciones con mayoréxito disponen de estructuras organizativas comerciales conroles con una mayor diferenciación y especialización, así comoque no sólo invierten en la fuerza de ventas, sino que refuerzanla estructura interna con personas que dinamicen y apoyen sugestión.Además, gestionan el desempeño de su red comercial de unaforma más activa y enfocada, además de desarrollan programasde formación y desarrollo específicos para este colectivo desa-rrollando sus habilidades de manera proactiva y con técnicasy/o herramientas avanzadas.Otra conclusión que se obtiene del estudio es que las empresasde mayor éxito tienen implantados sistemas de compensaciónintegrados con otros procesos y específicos para este colectivo.Además de la presentación del estudio citado, se dio a conocerla experiencia de Bellota Herramientas, S.A. en la gestión desu red comercial (Mitxel Pérez – Director Comercial y TradeMarketing de Bellota Herramientas Península Ibérica) así comouna exposición de Juan Carlos Alcaide -Tatum Consultores eIñaki Elicegui – LKS sobre Gestión excelente de las redescomerciales. Tendencias en la gestión de redes comerciales.

EL NUEVO SISTEMADE INFORMACIÓN DEMARKETINGFermín Garmendia A.John R. Serna P.En el nuevo paradigma económico, en elque conceptos como globalización, inno-vación, outsourcing…. se están imponiendosignificativamente, la “gestión de lainformación” se ha convertido en una“ventaja competitiva” especialmente signi-ficativa.En este libro, Fermín Garmendia y JohnR. Serna, plantean de una manera directay pedagógica, cómo diseñar un modeloque gestione los sistemas de informaciónde marketing de las empresas, poniendoa las “personas” como actores principalesdel mismo.Javier Sótil, Vicepresidente de MondragónCorporación Cooperativa (MCC), opinaque “Fermín Garmendia y John R. Sernanos ayudan a comprender un nuevo entor-no donde las personas y las tecnologíaestán orientadas a comunicarse y dialogarcon el cliente de manera permanente. Elnuevo SIMK nos da inputs para mejorarnuestras decisiones estratégicas”.Mónica Moso, Directora del Cluster delConocimiento en Gestión Empresarial,señala que “este libro ofrece una visiónintegral, clara y de utilidad a aquellas per-sonas y empresas que sean conscientesde la necesidad de nutrirse de conocimientointerno y externo para innovar y seguircompitiendo”.Así mismo, Lander Beloki, Decano de laFacultad de CC. Empresariales de la Uni-versidad Mondragon, considera que “lasaportaciones del libro son de gran interés.Proporciona material esencial sobre losSistemas de Información de Marketing,pudiendo ser de gran utilidad para todosaquellos estudiantes universitarios, profe-sores y profesionales que desean adquiriru n a n u e v aperspectiva delo que verda-d e r a m e n t ee n c i e r r a nestos».

LKS participa en una conferenciaorganizada por la Cámara deComercio de AlemaniaHace unos meses se ha celebrado en el Hotel Husa Jardinesde Albia de Bilbao una conferencia organizada por la Cámarade Comercio de Alemania para España sobre ”La responsabilidaddel suministrador: alcance legal y formas de limitarla”, cuyosponentes fueron Manfred Wendland, Director de LK-WendlanAbogados y Justo Martín, responsable del área Mercantil yContencioso de LKS Abogados.La conferencia se desarrolló con una exposición de lo reguladoen los sistemas jurídicos alemán y español, aplicable a unamateria tan interesante, y a la vez desconocida, por una granparte del empresariado a pesar de la enorme trascendencia quetiene para el buen resultado final del negocio.La exposición fue contrastada y complementada con ejemplosprácticos y experiencias comunes tanto de los ponentes comode los asistentes.

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II Foro LKS: INDIA, tejiendo víncu-los empresariales para acceder almercado globalIndia es un mercado emergente que ofrece grandes oportunidadespara las empresas vascas, según las conclusiones del II Forode LKS, que se celebró recientemente en el Palacio Euskaldunade Bilbao, bajo la presidencia del Lehendakari Ibarretxe, quiensostuvo en la clausura que la opción de salir al exterior es paralas empresas vascas una “necesidad estratégica”.El Viceconsejero de Innovación y Desarrollo Industrial, IñakiTelletxea, expuso por su parte que India “despierta cada másinterés entre las empresas vascas y que el gobierno vasco esconsciente de esa realidad, por lo que quiere contribuir a situarlocomo país clave en la estrategia de internacionalización desarro-llada por las compañías de Euskadi”.En la jornada, a las que asistieron 150 directivos y representantesde las instituciones, se pudieron escuchar experiencias directasen el país asiático, como las planteadas por Oscar Cubero,Director General de Guascor; Peio Alcelay, Director de Transfe-rencia Tecnológica de Irizar; Jesús Mari Herrasti, Director deOperaciones internacionales de MCC o Julio Juberías, Presidentedel Comité Bilateral de Cooperación Empresarial Hispano-indio.Por su parte, Pablo Bustelo, de Universidad Complutense deMadrid y Real Instituto Elcano de Estudios Internacionales yEstratégicos, hizo un análisis de la situación actual la posibleevolución en los próximos años, mientras que el punto de vistade la India los planteó Kannan Balamurugan, de la compañíaTata, quien destacó que la UE es una zona prioritaria para lasgrandes compañías de aquellas latitudes, que están realizandouna fuerte apuesta por ampliar su presencia en el mercadoeuropeo.El acto fue coordinado por Juan Luis Lloréns, del grupo LKS,quien hizo también de moderador de la mesa redonda. La intro-ducción y bienvenida la realizó el Director General de LKSIngeniería S, Coop., Alberto Gorroñogoitia, y el resumen de lasexposiciones, el Director General de LKS S, Coop. Fermín Gar-mendia.

Miembros de la red europeaPrepare visitan Euskadi

Miembros de la red europea Prepare se han reunido en losúltimos días con representantes de Mondragón CorporaciónCooperativa (MCC), la Sociedad Pública de Gestión Ambientaldel Gobierno Vasco (Ihobe), la Escuela de Negocios de Mon-dragón Unibertsitatea (Eteo) y de la Asociación Cluster deIndustrias de Medioambiente de Euskadi (Aclima) para abordarasuntos relacionados con la producción y el consumo sostenible.Se trata de una primera toma de contacto, organizada porProspektiker, empresa participada por el Grupo LKS, que essocio de dicha red.Los miembros de Prepare han viajado a Euskadi para presentaralgunos de los proyectos en marcha y otros en fase de elabora-ción, para conocer de primera mano si responden a las necesi-dades de la industria y del sector público, al tiempo que animabana empresas e instituciones a participar en estos proyectos. Dehecho, hay ya una invitación expresa a MCC para que participeen la reunión de la Organización Internacional para la Estanda-rización (ISO) que organizará en Viena el próximo mes denoviembre y presente su modelo de responsabilidad socialcorporativa.La red Prepare (Preventive Environmental Protection Approachesin Euope) es una red europea informal e independiente deexpertos en el ámbito de la producción limpia y el desarrollosostenible. Los miembros son centros de Los miembros soncentros de investigación, administraciones, gobiernos, la industriay otras organizaciones internacionales.

La red PREPARE busca:

El desarrollo conjunto de nuevas ideas e iniciativas en el áreade la producción limpia, los productos y sistemas sosteniblesIntercambio de información y difusión del conocimiento y lascapacidadesLa estimulación de proyectos innovadores de I+DLa cooperación entre organizaciones de investigación, la admi-nistración, la industria y otras organizaciones internacionales.

En el caso de MCC, se han analizado las posibilidades decolaboración entre la red PREPARE y las entidades que confor-man MCC en distintos ámbitos: responsabilidad social, investi-gación, colaboración europea, etc. De esta manera, se abreuna puerta para reforzar la colaboración de MCC con uno delos principales polos europeos de transferencia de conocimientoen el ámbito de la producción sostenible y se establece, a travésde PROSPEKTIKER, una colaboración estable con las principalesinstituciones europeas en este ámbito.

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IngenieríaNuevos proyectos deLKS en el Hospital SanJuan de Dios deSanturtzi (Bizkaia)

La orden hospitalaria de San Juan de Diosha adjudicado nuevas actuaciones a LKSen el ámbito de la Ingeniería para su hos-pital de Santurtzi en Bizkaia. Destaca laconstrucción de un nuevo edificio de ser-vicios dentro del complejo hospitalario.En los últimos años, esta orden ha confiadoa LKS diversos trabajos de reforma y re-habilitación en su centro de la citadalocalidad. El total de la superficie reformadahasta la actualidad es de 5.400 metroscuadrados y las obras realizadas se en-cuadran dentro de lo que puede entendersecomo habilitación interior y adecuación deun edificio existente a una solución arqui-tectónica más acorde con las necesidadesactuales.El hospital es un edificio de Régimen deConservación Integral, donde toda inter-vención en el mismo debe realizarse man-teniendo su configuración volumétrica, asícomo sus alineaciones. La principal prpuesta de LKS es asegurar la conservaciónde la construcción y la adecuación a lasnecesidades funcionales con respecto desus elementos tipológicos, formales y es-tructurales.

Retos de Aragón en el siglo XXI

Bajo el título “Retos de Aragón en el siglo XXI”, LKS ha organizado una jornada quese celebrará el próximo 4 de diciembre, en la Cámara de Comercio e Industria deZaragoza, con la participación de Francisco Querol Fernández, Director General dePromoción Económica del Departamento de Economía, Hacienda y Empleo delGobierno de Aragón, y el Director General de Industria y de la Pequeña y MedianaEmpresa del Gobierno de Aragón, Carlos Javier Navarro Espada, que clausuraránel acto.La conferencia central la ofrecerá Antonio Cancelo Alonso, expresidente de MCC yMedalla al Mérito en el Trabajo, que centrará su exposición en “Estrategias decolaboración interempresas en el nuevo contexto mundial”, mientras que el DirectorGeneral de LKS, Fermín Garmendia, hablará de “Los servicios profesionales comoherramientas para impulsar el desarrollo económico”. También intervendrán en elacto de apertura de la jornada, el Presidente de la Cámara de Comercio e Industriade Zaragoza, Manuel Teruel Izquierdo, y Alfredo Martínez Bastor, Gerente de ATEy representante de LKS en Aragón.La jornada, como otras similares organizadas por la consultoría vasca, trata decolaborar en el desarrollo de los lugares donde se implanta, en este caso de Aragón,mediante la organización de eventos que posibiliten la necesaria reflexión y análisisque permitan adoptar iniciativas para el desarrollo de la zona.

Mikel Etxezarreta, gestor de línea de con-sultoría tecnológica de lKS, participó conuna ponencia en una jornada sobre "Ren-tabilidad y retornos de la inversión de lossistemas de gestión y localización de flotas"que se celebró el pasado día 4 de octubreen Pamplona organizada por la AsociaciónNavarra de Empresarios del Transportepor Carretera y Logística (ANET). En dichaponencia participaron también Marcos Sán-chez, Director Comercial de Fagor Electró-nica, y Manuel Urkola, Subdirector Generaldel Grupo San José López, planteándoselas ventajas de la integración del ERP conla gestión de flotas. Manuel Urkola expuso

el punto de vista del cliente, destacandoel retorno de inversión obtenido gracias adicha implantación. La ponencia fue segui-da con atención por el numeroso públicoasistente, que mostró su interés por dife-rentes aspectos de la solución implantadapor LKS en el Grupo San José López.El Director de Tecnología de KNET, AlbertoHijazo, ofreció una visión introductoria yglobal, para después analizar tres casosprácticos de implantaciones reales en em-presas del sector y para demostrar así larentabilidad que tienen y el retorno de lainversión que suponen.

LKS expone en Navarra su solución Logestic

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