museo nacional de antropologÍa · das a finales del xix en el retiro —especialmente de la...

MUSEO NACIONAL DE ANTROPOLOGÍAEL MUSEO DE LA GENTE COMO NOS+OTROSPLAN DE ACTUACIÓN

PROPUESTA PARA LA PROVISIÓN DE LA PLAZA DE DIRECTOR/A DEL MUSEO (BOE DEL 1 DE JULIO DE 2013)

FERNANDO SÁEZ LARA

MADRID, A 20 DE JULIO DE 2013

A. PRESENTACIÓN ......................................................................................................... 1

A.1. Un pequeño-gran museo dedicado a la «ciencia de los seres humanos» con casi 150 años de historia ............................................................................................................... 1

A.2. Una nueva etapa camino del siglo y medio de vida ....................................................... 2De la Etnología a la AntropologíaUn plan para un museo de la sociedad

B. EL MUSEO NACIONAL DE ANTROPOLOGÍA EN 2013 .............................................. 3

B.1. Edificio, distribución espacial y accesibilidad física ......................................................... 3Un museo del siglo XXI en un edificio del siglo XIXUn museo poco «sectorizado» y con complicadas circulaciones internas

B.2. Recursos, organización interna, servicios y apoyos externos ......................................... 5Recursos humanos y económicos limitadosUn organigrama entre dos modelosEl servicio de atención al público: bien valorado y con mucho potencialInstalaciones, equipamientos y servicios de mantenimiento y seguridad sólo precisanalgunas mejorasObjetivo: más apoyos y colaboraciones externas

B.3. Procesos técnicos: gestión, conservación, documentación y estudio de los fondos ........ 8Fondos museográficos: los «estratos» de la historia del museoFondos documentales y bibliográficos: la apuesta actual del MNA

B.4. Áreas públicas: qué ofrece y cómo se muestra el museo ............................................... 10Un horario suficiente y un número de visitas en crecimientoUna exposición permanente en la encrucijadaExposiciones temporales «prestadas» y actividades abundantes pero algo dispersasLa comunicación, asignatura pendiente

B.5. El público del MNA .......................................................................................................... 13Público real: quiénes vienen al museo, por qué lo hacen, qué hacen en él y cómo lopercibenPúblico objetivo y no-público: quiénes vienen poco o no vienen y por qué

Contenidos

C. UN PLAN PARA LA RENOVACIÓN DEL MUSEO NACIONAL DE ANTROPOLOGÍA ...... 15

C.1. El lema como definición y presentación en sociedad del museo ................................... 15Del «Nosce te ipsum»…… al «Ven a descubrir otros pueblos y otras culturas»El nuevo lema

C.2. Por qué este nuevo lema: un museo inclusivo y socialmente comprometido ................ 17El museo como laboratorio de una nueva manera de entender su función social La apuesta del MNA: la participación socialPor qué mantener sin embargo el nombre del museo

C.3. Un plan para transformar al MNA en «un museo para la gente como nos+otros» ....... 20Un museo ya interesado en conocer y satisfacer a su público pero que puede ir un paso más alláUn plan basado en la reorientación del sistema de producción del museo como mediador cultural

D. DEL DICHO AL HECHO: OBJETIVOS Y PROGRAMAS DEL PLAN .............................. 22

D.1. Objetivos generales y líneas estratégicas del plan de actuaciones ............................... 22

D.2. Programas ........................................................................................................................ 23Programa de participación socialPrograma de adecuación espacialProgramas de recursos: colecciones, documentación, conservación preventiva, recursoshumanos y financiaciónLaboratorio permanente de evaluación del MNA

D.3. Cronograma ..................................................................................................................... 31

A. PRESENTACIÓN

A.1. Un pequeño-gran museo dedicado a la «ciencia de los seres humanos» con casi 150años de historia

El Museo Nacional de Antropología (MNA) es un museo que goza del prestigio y la persona-lidad que le otorga su ya larga historia: fundado en 1875 como Museo Anatómico por el doctorPedro González Velasco, es uno de los museos más antiguos de Madrid y de España y desdeluego de la red de museos nacionales del Ministerio de Educación, Cultura y Deporte1.

Cuenta con una pequeña pero original sede, de tamaño reducido pero insustituible. Está con-dicionada por su aspecto de museo científico decimonónico, pero hoy eso, lejos de ser algo quehaya que enmascarar, ha de verse como algo muy digno de ser conservado con cariño y respeto,sin demasiadas reverencias, sólo con naturalidad… En cualquier caso, el museo siempre ha esta-do ahí, nunca ha tenido otra sede, y eso le aporta un gran valor, incluso aunque ahora tenga quesobrevivir en ella con las incomodidades propias de la falta de espacio.

El edificio se encuentra además, bien visible, en una ubicación privilegiada en el casco de Ma-drid, muy cercana al área de los grandes museos pero conectada también con espacios urbanosy ejes viarios vinculados a la vida productiva de la ciudad, a la entrada y salida de viajeros, a la pul-sión vital de la urbe. Los estudios de público realizados por la Subdirección General de MuseosEstatales demuestran que es, después de los museos grandes y el Museo Arqueológico Nacional,uno de los museos más conocidos, a lo que sin duda contribuye su posición urbana destacada yla singularidad del inmueble.

El museo conserva y expone unas colecciones interesantes y exóticas, aunque irregulares y marca-das por los criterios de acopio y los cambios de enfoque disciplinar de sus primeras etapas de vida — uncondicionante común a todos los museos de su género con varias décadas de existencia—. En ellas,se mezclan los objetos procedentes del gabinete del doctor Velasco, de las colecciones etnográficasy prehistóricas del Museo Nacional de Ciencias Naturales y de las exposiciones colonialistas celebra-das a finales del XIX en El Retiro —especialmente de la dedicada a las Filipinas, con la que se inauguróel Palacio de Cristal, lo que explica la presencia masiva de objetos filipinos en los fondos del museo— ,además de los acopios realizados con posterioridad con el fin de rellenar lagunas y completar una pa-norámica esencial de las sociedades y culturas del mundo. Ante la imposibilidad manifiesta de lograralgún día fijar esa imagen y sintetizar la riqueza cultural del planeta, riqueza además en constante trans-formación, el museo ha abandonado su vocación enciclopedista y últimamente ha centrado su políti-ca de adquisiciones en el incremento de su fondo documental. La evolución de sus colecciones hallevado a que el museo cambiara de nombre en tres ocasiones hasta llegar a la denominación actual.

Pero si por algo destaca hoy el museo es por su vocación permanente de adaptación de su ofer-ta a públicos cada vez más variados, a los que, como ya hemos avanzado, primero intenta cono-cer, en el marco del Laboratorio Permanente de Público de la SGME, mediante técnicas científicasde estudio, y luego acerca sus contenidos mediante renovados programas de actividades. Gra-cias a estos programas además logra aprovechar un poco mejor las grandes posibilidades que ofre-cen la riqueza y la variedad de contenidos y conexiones de la Antropología, cuyo objeto de atención—el conocimiento del ser humano en su diversidad física, social y cultural— siempre está de ac-

1

MUSEO NACIONAL DE ANTROPOLOGÍA. EL MUSEO DE LA GENTE COMO NOS+OTROS

tualidad y es motivo de permanente interés social. Estos son sus principales valores a doce añosde cumplir los 150 de vida y en ellos reside todo su potencial.

A.2. Una nueva etapa camino del siglo y medio de vida

De la Etnología a la Antropología

En febrero de este año se jubiló la directora del museo desde 1980, Pilar Romero de Tejada,tras una larga y fructífera etapa al frente de la institución. Bajo su dirección, el museo se ha plan-teado y ha acometido numerosos retos y casi siempre los ha resuelto satisfactoriamente: la reno-vación integral de la exposición permanente y su adaptación a nuevos paradigmas científicos; laorganización de algunas exposiciones temporales de muy notable calidad; la publicación de unarevista científica anual y numerosos estudios de las colecciones; la mejora de las áreas de reser-va; la mejora de la accesibilidad mediante la instalación de un ascensor, del que, bien entrado elsiglo XXI, aún carecía el edificio; la mejora de los servicios que ofrece el museo, desde los aseos alsalón de actos; la implantación de atractivos programas de actividades, incluidos unos progra-mas de visitas escolares de gran éxito; la incorporación del MNA a las redes sociales; y, como yahemos adelantado, la realización pionera y sistemática de estudios de público y evaluaciones.

Sin embargo, la apuesta conceptual más importante que el museo ha hecho durante esta etapaha resultado ser en buena medida una apuesta frustrada —eso sí, por causas totalmente ajenas ala institución—: en 1993, el entonces Museo Nacional de Etnología se unía con el Museo del Pue-blo Español para dar lugar a un nuevo Museo Nacional de Antropología2 con dos sedes —una de-dicada a las sociedades extrapeninsulares y otra a las comunidades locales— y el propósito de formarparte de un todo, favorecer la visita combinada de ambas secciones y compartir enfoques y pro-blemáticas3. La reconversión posterior del antiguo Museo del Pueblo Español en Museo del Trajehizo que este proyecto entrara en vía muerta y que el museo de la calle de Alfonso XII quedaracomo único depositario del nuevo nombre4.

Un plan para un museo de la sociedad

El inevitable relevo al frente de la dirección del MNA inaugura una nueva etapa, que debe res-petar la tarea ya realizada, continuándola y completándola, pero que debe a su vez servir paraacometer la revisión y renovación de los objetivos de la institución y sus metas para los próximosaños, asumiendo el reto de prepararla para acercarse a su primer siglo y medio de vida a la van-guardia de la museología5. Esta renovación debe hacerse de forma planificada mediante un do-cumento como el que aquí se presenta, el cual, además de definir esos objetivos y proponer elmodo de alcanzarlos, ha de representar un compromiso de la nueva dirección con el museo, conel equipo, con los órganos ministeriales de los que depende y, sobre todo, con la sociedad.

Este plan de actuación, elaborado a partir de esas premisas, aspira a ser un plan viable, razo-nable, responsable, sostenible, que, en la coyuntura presupuestaria actual, no exija para su eje-cución grandes inversiones; que aproveche los recursos ya existentes y todo el potencial latentedel museo; que, en todo caso, busque refuerzos en la cooperación con otras instituciones y or-ganizaciones afines; que intente canalizar la energía de toda la sociedad, implicándola, convir-tiéndola en protagonista participante; que, para lograrlo, reoriente el modo de producción del museoestableciendo prioridades, un nuevo modelo de trabajo y un renovado sistema de principios yvalores; y que, en suma, convierta al MNA en un museo inclusivo y socialmente comprometido.

Antes de explicar las motivaciones, la filosofía y la parte operativa del plan, analicemos concierto detalle la situación actual del museo, el punto de partida de esta nueva etapa.

2

PLAN DE ACTUACIÓN

B. EL MUSEO NACIONAL DE ANTROPOLOGÍA EN 2013

B.1. Edificio, distribución espacial y accesibilidad física

Un museo del siglo XXI en un edificio del siglo XIX

El museo se encuentra ubicado en la intersección de la calle de Alfonso XII y el paseo de la ReinaCristina desde que se urbanizó esta zona hace unos 140 años. Por la posición de las calles, la par-cela presentaba una acusada planta triangular, lo que hizo que el marqués de Cubas, el arquitec-to que proyectó el edificio por encargo del doctor Velasco, lo organizara a partir de la esquina entrelas dos calles, el punto más avanzado del solar y el más visible, donde colocó la escalinata y el pór-tico de acceso. El desnivel contribuye a darle al pórtico ese aspecto de templo situado sobre unpodio desde el que domina el área circundante, en este caso, la gran rotonda frente a la estaciónde Atocha. Para que los puntos de fuga visuales favorecieran la percepción del edificio, retranqueóesta parte delantera creando un pequeño «témenos» rodeado por una valla baja de forja.

Siguiendo el eje del edificio, el cuerpo central está organizado en tres espacios6. El delanteroacoge el zaguán y la portería y el hueco de la escalera principal. En sus rellanos, se superponenlos aseos para mujeres y hombres y desde ellos se accede a sendas plantas en galería en el es-pacio central, cubierto por una gran bóveda con un lucernario. Actualmente también aloja el únicoascensor del museo, recientemente inaugurado. La planta baja constituye el núcleo básico de dis-tribución. Las galerías, sostenidas por pilares cuadrangulares, no son originales; se construyeronen 1940 para ganar espacio. Al fondo, se superponen una sala baja y otra alta también cubiertacon bóveda y lucernario a la que se llega desde la primera galería. Bajo ellas, en la planta sótano,se encuentra el salón de actos.

A este cuerpo, se le adosan a cada lado otros dos más pequeños. Son dos cuerpos casi simé-tricos, con dos plantas principales y una planta bajo cubierta, cada uno con su tiro de escalera. Bajoel meridional, aprovechando el desnivel del terreno, se extiende el sótano que conecta con elsalón de actos. Aunque la escalera llega hasta él, también tiene una puerta al exterior que es elacceso para el público. El museo tiene una tercera puerta al norte que da a Alfonso XII. La distri-bución de tiros de escalera, pasillos, aseos y pequeños patios de ventilación hace que el espaciodisponible y útil en estos dos cuerpos sea muy reducido. Ambos se comunican con el cuerpo cen-tral a través de sendas puertas ubicadas en la planta baja y otros dos pequeños pasos con esca-lones en la planta primera, a los lados de la sala trasera. En la segunda, no existe comunicación:el único camino es bajar las escaleras hasta la primera planta e incluso mejor si se hace hasta labaja.

En total, el edificio tiene aproximadamente 3.700 metros cuadrados construidos, de los que sólounos 2.700 son útiles (73%). Un espacio quizás suficiente para el Museo Anatómico del doctor Velas-co, pero sin duda insuficiente para un museo del siglo XXI con 29.243 objetos y documentos en suscolecciones, y una biblioteca con 17.975 monografías y 615 publicaciones seriadas, y que tiene queencontrar sitio para ofrecer: una exposición permanente suficientemente representativa de sus fon-dos y suficientemente interesante como para atraer a un número creciente de visitantes; exposicio-nes temporales y talleres y otras actividades que dinamicen la vida del museo e inviten a esos visitantesa repetir la visita; áreas de descanso, aseos y otros servicios; adecuadas condiciones de conservacióny al menos un reducido espacio de tratamiento para esos fondos museográficos, documentales y bi-bliográficos; espacios de trabajo y reunión y una sala de lectura; unos vestuarios dignos para sus em-pleados; un centro de control de seguridad; y, en suma, otro buen número de servicios que el MNAactualmente no tiene por falta de espacio. Casi todas estas necesidades están recogidas en su Cartade servicios, así que se pueden considerar compromisos ineludibles.

3


Un museo poco «sectorizado» y con complicadas circulaciones internas

Uno de los paradigmas del diseño de espacios museísticos en la actualidad es el análisis o diag-nóstico funcional según cuatro variables: si está prevista la presencia o no de público y si lo está ono la de bienes de la colección para el desarrollo de las funciones que tenga asignada cada área.En un edificio de nueva planta, la aplicación de este modelo de análisis permite clasificar todos losespacios en cuatro tipos y poder agruparlos en zonas adyacentes y bien comunicadas por vías decirculación a su vez «sectorizadas», de modo que, por ejemplo, se pueda evitar que los visitantes ylos objetos circulen por los mismos pasos. Cuando el análisis se aplica a un museo ya existente, per-mite detectar si existe cierta sectorización o no y si se pueden corregir los problemas detectados re-distribuyendo los espacios y las circulaciones7. Por ejemplo, en su aplicación al MNA, el modeloofrece, de arriba abajo, el siguiente diagnóstico:

Este análisis revela una enrevesada distribución funcional, un bajo nivel de accesibilidad a mu-chas áreas y unas circulaciones difíciles que obligan a compartir vías de acceso a público, equipotécnico y colecciones. Por ejemplo, algunos espacios no pueden estar en el área pública porque,para llegar a ellos, sería necesario atravesar un área interna, con los problemas de seguridad queeso supondría. Y se da la paradoja de que, para acceder al salón de actos, el público tiene quesalir del edificio y rodearlo por la calle. En el área pública, no hay verdaderas zonas de descanso,si exceptuamos el porche —por cierto, de gran éxito gracias a sus vistas, según el estudio del La-boratorio de Público de la SGME—. Y existe una mala señalización de las circulaciones y las áreasfuncionales y de actividad. Con razón zonas de descanso y «señalética» se encuentran entre losservicios peor valorados del museo, según nos muestra el mismo estudio de público (5,1 sobre 7).

Por otro lado no está garantizada la seguridad operativa de los movimientos de bienes de la co-lección —ni de los bienes ni de las personas que los mueven— al tener que realizarse la mayor partede ellos por escaleras. El ascensor ha venido a resolver una de las carencias más importantes delmuseo: la imposibilidad de que las personas con movilidad reducida accedieran a toda el área pú-blica. Pero no lo ha hecho con la accesibilidad a las zonas internas con o sin bienes, lo que, por otrolado, impide que en el museo trabajen personas con esas limitaciones. Además, su instalación no haido de la mano de otras medidas para eliminar las barreras arquitectónicas en el exterior, quizás por

Área pública sincolecciones

Área pública concolecciones

Área interna concolecciones Área interna sin colecciones

Plantasegunda

• Aseo femenino• Expo. permanente(América)

• Almacenes de lascolecciones africana yeuropea• Taller y despacho derestauración

• Vestuarios y aseos delequipo de atención al público• Aseos

Plantaprimera

• Aseo masculino• Expo. permanente(África)

• Almacenes de lacolección americana

• Depósitos y salas de lecturade la biblioteca• Archivo• Despachos y salas dereuniones8

• Aseos

Plantabaja

• Zaguán, taquillay consigna

• Expo. permanente(historia del museo,Filipinas y Asia)• Expos. temporales

• Almacén de momiasamericanas

• Despachos• Almacén de difusión• Aseos

Sótano• Salón de actos• Aseos

• Almacenes• Control de seguridad• Almacén de publicaciones

4

PLAN DE ACTUACIÓN

no alterar la envolvente del edificio histórico, lo cual es bastante contradictorio: la movilidad para todoslos visitantes está garantizada en el interior, pero no en el acceso a él. Quien llega al museo aún se debeenfrentar a los doce peldaños de la escalinata. Se supone que, a quienes no puedan subirlos —lo queincluye a personas con dificultades motrices o en silla de ruedas pero también a familias con carritospara bebés—, está previsto habilitarles el paso por la puerta de Alfonso XII, pero ni esta posibilidadestá bien indicada en el exterior del edificio, ni el personal situado en el área de recepción tiene uncontacto visual directo con la persona con dificultades, con lo que el tiempo de reacción puede ser bas-tante largo y desalentador. Los museos, y en especial el MNA, deben predicar los valores de la igual-dad efectiva de todos y entre todos: segregar a los visitantes por razones físicas no parece la mejor formade hacerlo, y menos en el primer y decisivo contacto con el museo9.

Por último, la antigüedad del edificio ha hecho que la estructura se haya movido y hayan apare-cido algunas grietas, además de sufrir humedades crónicas, tanto por capilaridad en los cimientoscomo por filtraciones en los tejados. Unas obras recientes intentaron eliminar las goteras y repararlos techos, pero en algunas zonas las goteras han vuelto a aparecer y no se ha podido reclamar a laempresa de construcción que las hizo por haber quebrado ésta. Las humedades impiden mantenerunas condiciones ambientales estables tanto en los depósitos de bienes culturales como en las salasde exposición. El museo tampoco dispone de un sistema integral de climatización y control am-biental. En invierno, depende de un circuito convencional de calefacción —hace poco se arreglaronlas calderas— y en verano, de aparatos de aire acondicionado independientes en cada sala o espacio—los de la exposición permanente funcionan mal y están pendientes de reparación—.

Ante este panorama, no es de extrañar que las memorias anuales del MNA acaben desde haceun tiempo siempre con la propuesta de acometer una intervención integral con una posible am-pliación para así zanjar en un solo esfuerzo los problemas espaciales, estructurales y medioam-bientales que arrastra el museo.

B.2. Recursos, organización interna, servicios y apoyos externos

Recursos humanos y económicos limitados

La plantilla del MNA probablemente es de las más cortas de los museos dependientes de laSGME: tan sólo 37 empleados públicos prestan sus servicios en el museo —temporalmente 43 gra-cias al desplazamiento de 6 personas del Servicio de Atención al Público del Museo Arqueológico Na-cional mientras éste permanece cerrado—. De esos 37 empleados, 24 son laborales asignados alcitado servicio y sólo 13 son laborales o funcionarios dedicados al trabajo técnico y administrativo. Laplantilla, lejos de crecer, se ha visto reducida en los últimos años por traslado o amortización de pues-tos vacantes10. Hay que sumar también las 13 personas que trabajan en el museo por cuenta de lascontratas de seguridad, limpieza e informática. Y los becarios y alumnos de diferentes grados uni-versitarios que realizan prácticas de 3 a 12 meses de duración en el museo.

La financiación del MNA depende por entero de cuatro órganos del Ministerio de Educación,Cultura y Deporte: de la Subsecretaría, que gestiona el capítulo 1 mediante el que se abonan lasnóminas de sus trabajadores y también los fondos gracias a los que se publica el boletín del museo;de la SGME, que gestiona los contratos de servicios y también las campañas de digitalización yotros proyectos comunes para toda su red de museos, asume sus gastos energéticos y las adqui-siciones para la biblioteca, transfiere a la «caja fija» ciertas cantidades del capítulo 2 destinadas agastos corrientes y financia proyectos museográficos puntuales con cargo al capítulo 6; de la Ge-rencia de Infraestructuras y Equipamientos, organismo autónomo que gestiona las obras e inver-siones en los edificios del MECD; y de la Subdirección General de Protección del PatrimonioHistórico, que se encarga de las adquisiciones de bienes culturales para los museos estatales.

5


Los escasos ingresos que perciben estos museos por venta de entradas y publicaciones y poralquiler de espacios pasan directamente a la cuenta común de la AGE en el Tesoro Público. La SGMEprocura que, una vez al año, esos ingresos se traduzcan en una generación de crédito que nor-malmente revierte en los gastos corrientes de los propios museos durante el tramo final del ejer-cicio aunque con frecuencia tiene que emplearla en equilibrar desajustes de tesorería. Las dosúnicas vías que tienen estos museos de conseguir financiación externa, tanto pública como pri-vada, son, por un lado, las aportaciones «en especie», es decir, la entrega del producto o el ser-vicio y no el ingreso directo de la ayuda y, por otro, las donaciones a través de sus asociacionesde amigos, ninguna de las cuales favorece precisamente la atracción de patrocinadores.

La carga de gestión administrativa que soporta el museo no es, por tanto, muy grande y pa-rece que la asumen satisfactoriamente la administradora (N26) y una auxiliar administrativa (N14):los trámites básicos de los recursos humanos, el seguimiento de los servicios externos contrata-dos, el mantenimiento de las instalaciones, los gastos de «caja fija» mediante anticipos de la cajapagadora central de la SGME —que se han reducido a 60.000 euros en los dos últimos ejerci-cios— y los ingresos del museo —que no pasan de los 20.000 anuales dado que el 89% de las vi-sitas son gratuitas por hacerse los fines de semana o formar parte de grupos escolares—.

Un organigrama entre dos modelos

El equipo técnico del museo está formado por 7 personas: 4 conservadores de museos (N24),2 ayudantes (N22 y N20) y 1 restauradora (L2). Entre ellos, se reparten la gestión y la conservaciónde los fondos museográficos y documentales, la organización de las actividades y las acciones decomunicación y difusión, en resumen, las tareas que se corresponden con las funciones propiasde un museo.

El equipo tiene una organización mixta en la que conviven dos modelos: el museo de coleccio-nes y el museo de funciones. Siguiendo el primer modelo, tres conservadores tienen la responsabi-lidad de los fondos, ordenados según su procedencia geográfica: América por un lado, Europa porotro y África, Asia y Oceanía por otro. Siguiendo el segundo, la cuarta conservadora se encarga delas tareas de documentación y atención a investigadores, dos ayudantes de las de difusión, y la res-tauradora de las de conservación. Esta organización, mientras en teoría tiene la ventaja de motivara los técnicos al adaptarse a sus especialidades y expectativas profesionales, en la práctica generalos típicos desajustes de los sistemas híbridos, condicionando notablemente, como veremos, desdela organización de los almacenes hasta los montajes expositivos.

La biblioteca, a falta de personal cualificado, la atienden 2 auxiliares administrativos (N14) y 1 ofi-cial de servicios comunes (L5) «reciclados» mediante la práctica y la asistencia a cursos de forma-ción. La política de ingresos la decide tradicionalmente la dirección, si bien en buena medida estáya marcada por la inercia de las publicaciones periódicas del ramo y los intercambios del boletínanual del museo. El equipo de la biblioteca se encarga de todo el proceso técnico, la atención alos usuarios, el préstamo interbibliotecario y el intercambio de revistas. Al tratarse de un servicio quese presenta como «interno y para investigadores» —y, de hecho, está en un área interna, como ya hemosvisto—, la biblioteca recibió sólo 170 visitas en 2012 e hizo 40 préstamos interbibliotecarios. Comopasa con muchas bibliotecas de museos pequeños —y no tanto—, no se sabe si la del MNA ha re-nunciado a abrirse a un abanico más amplio de usuarios por no afrontar compromisos que no tienela seguridad de luego poder satisfacer, porque considera que, por su especialización, no habría otrotipo de usuarios interesados, o porque pervive en el museo un concepto elitista de este servicio. Elproblema es que es probable que cada vez vengan también menos investigadores, por la falta de fa-cilidades, por la existencia de otras bibliotecas más completas con las que la del MNA no puedecompetir y porque cada vez existe más bibliografía en Internet.

6

PLAN DE ACTUACIÓN

El servicio de atención al público: bien valorado y con mucho potencial

Los 30 trabajadores que actualmente integran este servicio están organizados en dos turnospara así poder atender al público durante el horario de apertura del museo. Los domingos y fes-tivos se alternan. Con el refuerzo procedente del MAN, el tamaño de este equipo es más que su-ficiente para cubrir todos los puestos y que no se noten las bajas ni las vacaciones de sus miembros.A veces incluso podría decirse que su presencia en las salas es excesiva y que puede llegar a in-timidar a los visitantes, como señalaba una visitante inglesa en una opinión «colgada» en el por-tal Tripadvisor, sobre todo si tenemos en cuenta que casi todos los objetos están expuestos dentrode vitrinas y los pocos servicios, muy a mano. Y su tarea como apoyo informativo podría resolver-se en buena medida gracias a una mejor señalización. Eso no quiere decir que no sean necesa-rios, pero, como en muchos museos, la motivación, la buena gestión y la diversificación de funcionesdel equipo requieren un plan específico y muy bien meditado. No es un problema de imagen nide actitud. Los estudios de público demuestran que es el servicio del museo mejor valorado (5,9sobre 7). Se trata de aprovechar mejor los pocos recursos humanos del museo y, teniendo encuenta la importancia que el MNA concede al conocimiento del público y a su satisfacción, quequienes más contacto tienen con él colaboren más significativamente en esa labor.

Instalaciones, equipamientos y servicios de mantenimiento y seguridad sólo precisan algunasmejoras

Las instalaciones de seguridad, electricidad, agua, evacuación y calefacción son suficientes y estánen buen estado. También la red de datos, el equipamiento de informática y los equipos audiovisuales.No así, como ya hemos visto, la climatización. Ni la instalación de iluminación en el área expositiva, an-ticuada y muy poco versátil. Los servicios de seguridad, limpieza e informática los prestan satisfactoriamentesendas contratas —Seguriber, Royca y Sermicro—. Y el mantenimiento de las diferentes instalacionesy la desinsectación, otras cuatro mediante visitas periódicas espaciadas de dos a cuatro meses.

Sorprende que en la plantilla del MNA no haya personal fijo de mantenimiento como en otrosmuseos o, en su defecto, un contrato de asistencia permanente. Las reparaciones puntuales se abo-nan mediante facturas de «caja fija», pero eso no cubre un sinfín de necesidades diarias, desde lacolocación de luminarias al movimiento de vitrinas o mobiliario, lo que sin duda limita mucho larealización de estas operaciones.

Objetivo: más apoyos y colaboraciones externas

Como ya hemos señalado, la imposibilidad de recibir patrocinios directos condiciona notable-mente que el museo reciba apoyos financieros externos o de otro tipo. Con el fin de atraer y canali-zar estos apoyos, en los últimos años el MNA ha impulsado la revitalización de su asociación deamigos, Cauri, dirigida por una junta joven y entusiasta en la que se integran tanto profesionalescomo aficionados a la Antropología. La asociación tiene una imagen adecuada y fines bien definidos,y ya ha hecho algunas donaciones y se ha encargado de la organización de algunas actividades. Sinduda, está en el buen camino y puede llegar a convertirse en una pieza clave del futuro desarrollo delmuseo. El MNA cuenta además con el trabajo voluntario como guías de la exposición permanentede 15 personas. El museo se esfuerza por formarlas y que se sientan valoradas. Quizás se eche en faltauna mayor vinculación a la asociación de amigos, una mayor diversificación de sus tareas y la incor-poración al grupo de gente más joven que pudiera conectar mejor con otros segmentos de edad.

El resto de los apoyos se traducen en la recepción, mediante convenio, de exposiciones itine-rantes ajenas, y en los acuerdos con el Instituto de Patrimonio Histórico Español para que sus ta-lleres hagan trabajos de restauración y conservación preventiva en torno a las colecciones del

7


museo, como el estudio radiológico de piezas africanas realizado en 2012, una red de colabora-ciones que debe ampliarse en el futuro no sólo como modo de compensar los recortes presu-puestarios, sino también como medio para reforzar la posición institucional y social del museo.

B.3. Procesos técnicos: gestión, conservación, documentación y estudio de los fondos

Fondos museográficos: los «estratos» de la historia del museo

El análisis de los 21.725 objetos que constituyen los fondos museográficos del MNA, como yase ha anticipado, revela que la colección del museo es el resultado de los distintos criterios de aco-pio que se han sucedido a lo largo de su historia.

Aunque nacido como museo dedicado a la Antropología Física, en realidad sus primeras coleccionestenían más bien el eclecticismo propio del gabinete de curiosidades, tal y como podemos comprobargracias a las fotos de la primera exposición del museo11. Abarcaban desde las muestras de teratolo-gía que tanto nos impresionan hoy a los bifaces paleolíticos, pasando por las momias de diferentes cul-turas, una colección de cráneos procedentes de todo el mundo, variopintos objetos etnográficos o laosamenta del Gigante de Extremadura, protagonista de una historia tan entrañable como inquietan-te12. No se había producido aún una clara división temática en el seno de la Antropología y el evolu-cionismo dominante consideraba los rasgos culturales y sociales todavía consecuencia de la distintaconformación física y mental de los distintos pueblos. Los diferentes «estadios» de civilización se de-bían a la diferente velocidad con la que había progresado cada pueblo, de ahí que el conocimientode los «primitivos actuales» se utilizase para conocer a nuestros predecesores paleolíticos, y vicever-sa. En ese contexto, la coherencia cronológica de las colecciones tampoco era muy importante.

El paso a titularidad estatal y el traslado de las colecciones de Antropología Física, Etnografíay Prehistoria del Museo de Ciencias Naturales en 1890 no hizo sino reforzar esta orientación de losacopios que culminó con el cambio de denominación del museo en 1910: pasó a llamarse preci-samente Museo Nacional de Antropología, Etnografía y Prehistoria. Es la época en que se ex-tiende el modelo de museo-escuela y el MNA se convierte además en aula de la Cátedra deAntropología de la Complutense. Las colecciones de Antropología Física alcanzan en ese mo-mento los 4.600 ejemplares (21% de los fondos museográficos) y las de Prehistoria, los 1.600 (7%).

Sin embargo, a lo largo de esas dos décadas también se pone el germen de su futura espe-cialización en la Etnología de las culturas no occidentales. Fue la consecuencia del trasvase denumerosos objetos etnográficos recogidos por las expediciones científicas y conservados en elMuseo de Ciencias Naturales, pero sobre todo de la organización de esas increíbles exposicionescolonialistas celebradas en El Retiro, como las dedicadas a Filipinas y a diferentes pueblos guineanosy esquimales, con su reconstrucción del paisaje, del hábitat e incluso del modo de vida gracias alas comunidades nativas traídas ex profeso. Estas exposiciones supusieron un incremento nota-ble de las colecciones «étnicas» del MNA, destinatario final de todos los objetos que se expusie-ron o utilizaron en ellas: las espectaculares canoas monóxilas y buena parte de las 4.500 piezas filipinas(un 21% de la colección) o casi 4.000 piezas africanas (un 18%). Estos fondos se completan con másde 2.600 piezas americanas (12%), otras tantas europeas y 1.700 asiáticas (8%).

El peso de estas colecciones, que constituyen un 72% del conjunto, motivó que, tras la Guerra Civil,el museo se especializara en una sola materia, fuera rebautizado como Museo Nacional de Etnología(MNE) y fuera sometido a la reforma arquitectónica que dejó al edificio tal y como hoy lo conocemos.El museo, tras su evacuación, había que montarlo en cualquier caso, pero si recibió un gran impulso eneste momento —como otros museos nacionales madrileños— fue por estar incluido en una operaciónde rápida recuperación del tejido cultural de Madrid y de los signos de «capitalidad» tras los sufri-

8

PLAN DE ACTUACIÓN

mientos de la guerra, así como en otra de tipo ideológico, en la que cada museo constituía una piezadel discurso político y social del régimen. En el caso del MNE, probablemente se trataba de evocar elpasado colonial de España, aunque es éste un asunto que aún no ha sido estudiado en profundidad.

Por otro lado, el museo abandonaba el modelo de museo-escuela para convertirse en unmuseo-laboratorio al vincularse al CSIC. Esta vocación no debió verificarse en la práctica, motivopor el que probablemente el MNE pasaba a depender —a diferencia del Museo Nacional deCiencias Naturales— de la Dirección General de Bellas Artes en 1962. En esta época, el MNE y elMuseo del Pueblo Español empiezan a verse como dos museos complementarios, lo que de-semboca en su efímera fusión conceptual y jurídica en 1993. La fusión no implicaba un intercam-bio de colecciones ni un cambio de finalidad, por lo que podemos considerar que la política deincremento de colecciones ha sido la misma de 1940 a nuestros días.

El MNA tiene en la actualidad 1.649 objetos (8%) depositados en otros museos de titularidadestatal. El mayor número, con abrumadora diferencia (99%), se encuentra en el Museo de Altami-ra, donde tienen un papel fundamental en la exposición permanente. En cambio, apenas ha re-cibido en depósito 63 piezas de otras colecciones. El MNA, salvo en sus orígenes, cuandodirectamente se produjeron reasignaciones de otros museos para dotarle de contenido y no de-pósitos, ha dependido poco de otras colecciones, probablemente por falta de espacio. Eso ex-plica también, junto al programa de austeridad de la AGE, que en 2012 sólo se adquirieran 15piezas nuevas, buena parte de ellas gracias a donaciones gestionadas por la asociación de ami-gos. La proyección exterior del museo a través de los movimientos temporales de la colección estambién notable, y es una tarea que cuida, consciente de su relevancia: en 2012, salieron 36 pie-zas en dirección a 7 exposiciones distintas, 5 en España y 2 en el extranjero.

El proceso de gestión y digitalización documental, como en todos los museos de la SGME ygracias a las campañas financiadas por ésta, está muy avanzado: el 99% de las piezas tiene fichaen el sistema Domus y el 74%, fotografías. Un poco más retrasado está el proceso de revisión eincorporación al portal Cer.es, que facilita el acceso on-line a esas fichas: va por el 30%.

La conservación de las colecciones es una labor que se enfrenta a diario a numerosas dificultades.Ya las hemos visto casi todas: climatizadores estropeados, focos de humedad, almacenes angostos,dispersos y mal aislados, vías de comunicación inadecuadas y falta de un montacargas… Muchas sonlas propias de un edificio antiguo, diseñado en un momento en que no se habían desarrollado los es-tándares de conservación que ahora nos parecen básicos. El MNA ha actuado en este frente con sen-tido común, en cada espacio según sus condiciones y las necesidades de los bienes allí alojados,concentrando sus esfuerzos en el aislamiento inmediato de los objetos más que en un complicadocontrol general del ambiente. En los últimos ejercicios, se ha renovado gran parte del mobiliario dealmacenamiento. Sólo queda ir un poco más allá y diseñar un plan integral de conservación preven-tiva basado en un estudio científico de las necesidades de conservación y de uso de la colección.

Fondos documentales y bibliográficos: la apuesta actual del MNA

Los fondos documentales que atesora el MNA ascienden a 7.500. Destacan las series de foto-grafías etnográficas y pictorialistas del siglo XIX y principios del XX. El museo está orientando en losúltimos tiempos su política de incremento en esa dirección, sobre todo hacia el acopio de imá-genes documentales, tanto con el fin de contextualizar los fondos museográficos como por sucapacidad para sintetizar realidades culturales alejadas en el tiempo y en el espacio. Seguramenteesa es la apuesta correcta, ante la evidente imposibilidad de hacerlo a través del acopio de ob-jetos. Que el documento gráfico añada a la realidad registrada un filtro de subjetividad podía re-presentar un problema epistemológico hace unos años, pero no ahora, como veremos más adelante.

9


El proceso de catalogación automatizada de estos fondos está también muy avanzado: yaestán en el sistema Domus el 93% de los documentos. Mucho más retrasada va su incorporaciónal portal Cer.es, a través del que sólo está disponible el 3%.

El nivel de catalogación de los fondos bibliográficos gracias al programa AbsysNET es tambiénmuy notable: 95% de las monografías y 57% de las publicaciones seriadas. Todos los registros se pue-den localizar y visualizar a través de internet gracias al portal Bimus. La biblioteca, sin embargo, se en-cuentra en un momento crítico, dado que la reducción drástica de la asignación de la SGME paraadquisición de publicaciones ha llevado primero a suprimir la compra de monografías y luego a blo-quear la suscripción a las revistas —con la consiguiente interrupción de la continuidad de varias series— .

B.4. Áreas públicas: qué ofrece y cómo se muestra el museo

Un horario suficiente y un número de visitas en crecimiento

El MNA abre al público de 9:30 a 20:00 h. de martes a sábado y los domingos y festivos de 10:00 a14:00 h. Sólo permanece cerrado los lunes y varios festivos al año convenientemente anunciados. Abreademás algunas noches hasta las 24:00 h.: la Noche de los Museos y los jueves de julio y agosto, congran éxito gracias a las actividades especiales programadas. Este régimen de aperturas de momentoes suficiente, al menos mientras el museo no logre una mejor distribución de los flujos de visitantes — elnúmero de visitas en fin de semana casi duplica al de visitas a lo largo del resto de la semana—.

En 2012, el MNA recibió 51.923 visitas. Es un número aceptable si se tienen en cuenta la superficiedel área pública —1.120 metros cuadrados— y la media de tiempo de permanencia de los visitantes enel museo —60 minutos—: la convivencia de más 200 personas en ese espacio haría de la visita al museouna experiencia incómoda y desalentadora. Además, supone un incremento de casi el 10% respecto alaño anterior. De hecho, desde las 40.000 visitas que se registraron en 2006, el total anual no ha paradode crecer: el 23% en siete años. Si se mantiene la progresión — en mayo ya ha recibido 1.200 visitas másque en los primeros cinco meses del año anterior—, el 2013 acabará con casi 55.000. La tendencia, portanto, no puede ser más prometedora. El único dato que matiza el optimismo es que, como veremosmás abajo, el crecimiento se está haciendo sobre el aumento de las primeras visitas y no de las repeti-ciones. Eso quiere decir que se trata de un crecimiento frágil: si no se consolida gracias a una aumen-to de la frecuencia de las visitas, puede venirse abajo en cuanto haya un decaimiento coyuntural de lasmotivaciones o el público objetivo llegue a su límite de crecimiento en las condiciones actuales.

Una exposición permanente en la encrucijada

La exposición permanente está organizada siguiendo un orden geográfico: en la planta baja, Asiay Filipinas; en la primera, África; y en la segunda, América. Además, existe una sala dedicada a evocarlos orígenes del museo. La reciente renovación de toda la exposición se ha hecho también por plan-tas, una cada año o cada dos, de 2004 a 2008, por razones técnicas y presupuestarias, lo que ha con-solidado la organización «continental» de los contenidos. Desde el punto de vista museográfico, lainversión ha sido pequeña: se han reutilizado la mayor parte de las vitrinas y soportes de la exposiciónanterior. El aspecto resultante es modesto. No se utilizan audiovisuales, ni iluminaciones o sonidos en-fáticos. Aunque se ha hecho un mayor esfuerzo en la renovación de la gráfica, los textos son largos ypoco legibles y no tienen muy en cuenta los conocimientos previos de los visitantes ni sus necesida-des cognitivas. El estudio de público señala que los visitantes se resienten de ello: otorgan a la comodidadde los textos una de las notas más bajas (5,4 sobre 7).

Por otro lado, existe un cierto horror vacui y, en el afán por mostrar la mayor cantidad de bie-nes de la colección, por contar muchas cosas, quizás se desaprovechan otras posibilidades del es-

10

PLAN DE ACTUACIÓN

pacio expositivo. Las características espaciales de las galerías también condicionan lo suyo. Losgrupos sólo pueden estar cómodos en el gran espacio central de la planta baja, explotado a con-ciencia y con intensidad. La valoración de la comodidad de la visita es muy baja: 5,1 sobre 7.

Desde el punto de vista conceptual, la transformación ha sido mayor. Se han unificado y homoge-neizado las tres plantas gracias a una estructura temática común —la indumentaria, la música y los jue-gos, las creencias, la vivienda…—, siguiendo, tal y como reconoce el museo en su plan director, unenfoque de inspiración funcionalista, y aplicando las pautas del método relativista y comparativo. La re-petición de la estructura expositiva sin duda ayuda al visitante a familiarizarse con ella y los temas tienenconexión con su propia experiencia, lo que facilita la interacción emocional y, por tanto, intelectual. Másimprobable es que el visitante no iniciado retenga los datos de una planta a la otra al no poder encajaresa información en una estructura lógica previa. Para facilitar el ejercicio comparativo, habría sido mejormostrar los diferentes aspectos culturales sin sujeción al marco geográfico, cada tema en una sola áreatemática. Al fin y al cabo, casi tan reduccionista resulta eso como sugerir una imposible unidad culturalen territorios diez veces más grandes que Europa. Si se ha hecho así ha sido, como ya hemos apunta-do, por no plantear una ruptura radical con la exposición anterior, pero probablemente también por in-fluencia de un organigrama con museólogos especializados por colecciones «continentales».

Sea como fuere, el principal reto que plantean estas colecciones es su propia «antigüedad», esdecir, su dudosa capacidad para mostrar los complejos rasgos actuales de las culturas a las que per-tenecieron. No se pueden colocar en la exposición permanente y afirmar que esas sociedades si-guen usando esos objetos o actuando de tal o cual manera, cuando sabemos que, en un mundoglobalizado, eso no es así. Las miles de piezas filipinas conservadas en el museo puede que repre-sentaran a las poblaciones rurales del archipiélago cuando se celebró la exposición del Retiro, perodesde luego nada tienen que ver con la mestiza y fascinante cultura urbana de la abigarrada Mani-la de nuestros días. Es el mismo problema al que se enfrenta la mayor parte de los museos etnoló-gicos13. También los de artes y tradiciones populares «occidentales». Son ya museos de historia oarqueología social con colecciones «fósiles». Una opción podría ser transmitir esta certidumbre deforma explícita en la exposición. Otra más extrema, dedicar toda la exposición a la historia del museopara así contextualizar los objetos en el momento del acopio. Otra aún más radical, no usar las co-lecciones para construir los discursos del museo… Sin duda no es necesario llegar tan lejos. Las co-lecciones del museo admiten una gran diversidad de lecturas, incluso una combinación de todas éstas.La clave en el futuro será no intentar encajarlas en un molde que no les corresponda.

Exposiciones temporales «prestadas» y actividades abundantes pero algo dispersas

Actualmente el MNA logra mantener una oferta constante en sus dos salas de exposiciones tem-porales gracias a dos estrategias: la instalación de producciones externas y su programación o suprórroga para periodos más largos —de hasta seis meses—. Estas exposiciones, para cuya es-tancia en el museo generalmente se firma un convenio con la entidad organizadora, son produc-ciones de bajo coste y no demasiado atractivas: básicamente exposiciones de fotografías sobretemas étnicos con enfoques superficiales o anecdóticos. No aportan mucho a lo que el museo trans-mite. Y está por determinar que sirvan para atraer a visitantes poco habituales o para que los queya han ido al museo repitan. El hecho de que apenas se publiciten o tengan repercusión en laprensa —es difícil destacar en el saturada oferta cultural de Madrid— tampoco ayuda mucho. Hayque reconocer, de todas formas, que pocas opciones alternativas tiene el museo: no tiene capa-cidad para impulsar producciones propias, ni equipo de montaje, ni presupuesto propio, ni recursosmuseográficos ni espacio para exposiciones con piezas, entre otros inconvenientes14.

El MNA programa todos los años una buena cantidad de actividades, pensadas para diferen-tes segmentos de público y bien identificadas y etiquetadas para que los visitantes seleccionen

11


las que se adaptan a su perfil. Unas tienen una relación más directa con las colecciones y la exposición—visitas y talleres que se celebran en las salas e incluso en los almacenes—; otras abordan temaspoco representados en el museo o tienen un carácter más lúdico —las que tienen lugar en elsalón de actos o el gran espacio central—. En 2012, por ejemplo, se celebraron hasta 56 sesionesde diferentes actividades: 1 curso de conservación, 8 conferencias o mesas redondas sobre temasde actualidad, 1 ciclo de cine, 7 talleres, 17 recorridos temáticos y charlas explicativas para adul-tos, 6 talleres infantiles y 1 campamento de verano, 2 actividades para adolescentes y 8 talleres parafamilias, además de 11 conciertos o espectáculos de danza. Casi todas las convocatorias com-pletaron el número de participantes previsto, lo que aportó 3.726 visitas al museo. Y el nivel de sa-tisfacción de los participantes fue muy alto. El éxito de este programa sin duda anima al museo ahacer el esfuerzo de mantenerlo, lo que le obliga a hacer «malabarismos» para poder asumir loscostes en la coyuntura presupuestaria actual: estos se reparten entre el contrato con una empre-sa especializada financiado por la SGME que a duras penas se renueva cada año, los fondos dela mermada «caja fija» del museo, las colaboraciones desinteresadas y el trabajo del personal dedifusión pero también de los especialistas en colecciones.

La oferta de actividades, sin embargo, adolece de una cierta dispersión temática: el museo noprograma ciclos dedicados a tal tema o tal otro, con talleres distintos pero un tema común adap-tados para niños, familias y adultos. Además, las actividades rara vez se repiten: entre los 16 ta-lleres programados, 9 se han celebrado en una sola sesión y 7, sólo en dos. Esto supone redoblarel esfuerzo ya realizado, pues una vez diseñado un taller es más rentable repetirlo un mayor nú-mero de veces. Es como si, por un lado, no confiara en la fidelidad de su público y, por otro, noconfiara en contar con suficiente público para más sesiones —y es posible que la experiencia asíse lo dicte, pero no deja de ser algo a lo que prestar atención en un futuro—.

Mención aparte requieren las actividades escolares. El flujo de grupos escolares no sólo nodisminuye cada año, sino que se incrementa. En 2009, según el estudio de público, visitaron el MNA8.000 niños (15% de las visitas), repartidos en 323 grupos de unos 23 alumnos de media, la mayo-ría de primaria, todos del área metropolitana de Madrid o de la región. Esto representa un «acti-vo» para el museo de incalculable valor: se trata de un sector de público al que es muy difícilatraer y luego «fidelizar», sobre todo porque las salidas que organizan las escuelas para cada cursono pasan de una o dos al año. Estar entre los destinos preferidos para esas salidas es algo que pue-den conseguir muy pocos museos, sobre todo en Madrid. El MNA lo logra gracias a la buena co-nexión de la temática del museo con el currículo de primaria, la oferta en la web del museo de unaguía para los profesores; y la capacidad del personal del museo para adaptar los contenidos y laduración de las visitas a las necesidades de cada grupo. El museo debe perseverar en ese cami-no porque es fundamental que no pierda a este segmento de público y sobre todo es vital que laexperiencia de los niños en la que probablemente sea su primera visita a un museo resulte lo su-ficientemente satisfactoria como para que su recuerdo no constituya un obstáculo a la hora de vol-ver «voluntariamente». Debe atender, para lograrlo, las sugerencias que le hacen los profesoresa través de los estudios de público: por ejemplo, que las visitas deben motivar más a los alumnosgracias a la participación y la estimulación sensorial —especialmente táctil— y a la entrega dematerial didáctico.

La comunicación, asignatura pendiente

El MNA utiliza pocos canales de difusión pública y los utiliza de forma tímida. En 2012, sólo «in-virtió» 700 euros en folletos y lonas publicitarias. No se entiende que, estando situado en un lugartan visible y junto a uno de los puntos de tránsito más denso de Madrid, no aproveche mejor lasposibilidades de su edificio y de su entorno —por ejemplo, la estación—. La eficacia de la publi-cidad de exposiciones temporales en medios y transportes urbanos está más que demostrada. El

12

PLAN DE ACTUACIÓN

36% de los visitantes del museo confiesa haber acudido a él por recomendación de otras perso-nas: la transmisión oral es una vía de comunicación que no hay que desdeñar, ni mucho menos,pero el MNA no puede depender solo de ella.

La página web del MNA tiene un formato muy poco atractivo y nada «personalizado». La webde una institución es su principal tarjeta de presentación y su principal vía de comunicación más alláde sus paredes. Cada vez más personas se informan gracias a internet y deciden si visitan un lugarpor la impresión que reciben tras la rápida visita a su web. En 2012, la web del museo recibió unas48.000 visitas, pero, según el estudio de público, sólo el 16% de las visitas que recibió el museo sehabían «originado» en la web. Es una web estática y sosa, sin ninguna relación con la imagen y losvalores del museo, sin jerarquía interna, en la que se mezclan desordenados los enlaces a la infor-mación sobre las actividades programadas, a la guía didáctica, la revista y los estudios de públicodel museo, a ciertos recursos virtuales, a la asociación de amigos y a Facebook. Paradójicamente,en un museo sobre la diversidad cultural, la web sólo se puede consultar en español. Es verdad quecumple con las pautas de la Web Accessibility Initiative (WAI), pero también lo hacen otras websmucho más atractivas. Además, el museo no es gestor de su propia web, lo que retrasa y dificultalas actualizaciones. Es un reto que ni el MNA ni la SGME pueden desatender por mucho tiempo.

El único canal que el MNA mantiene activo en el entorno 2.0, Facebook, en cambio da una ima-gen muy diferente, ya que informa con intensidad y entusiasmo de lo que hace el museo. El nú-mero de seguidores no es muy alto: sólo 1.343 personas han accedido alguna vez al perfil delmuseo. Tampoco es muy alta la participación activa de esos seguidores: sólo 165 han hecho algunavez algún comentario. No cabe duda de que, pese a la buena voluntad del museo, este canal tanimportante no acaba de funcionar del todo. La razón seguramente es que el MNA aún no ha con-seguido situarse como una opción de ocio entre adolescentes y jóvenes. Está claro que, para ello,hace falta algo más: los estudios de público del museo revelan que el público más joven desea-ría obtener más información por esa vía o por internet —e incluso poder hacer reservas por esemedio— pero sobre todo encontrar actividades más dinámicas e innovadoras.

Por otra parte, el museo no tiene una política de comunicación en prensa. Según la memoriaanual, se produjeron 170 apariciones en medios en 2012, pero no han sido procesadas por faltade alguien que se dedique a esas tareas, por lo que es imposible valorar la calidad de esas apa-riciones, la imagen que transmiten del museo y cómo actuar para conseguir más apariciones perosobre todo más afines a los intereses del MNA.

B.5. El público del MNA

Público real: quiénes vienen al museo, por qué lo hacen, qué hacen en él y cómo lo perciben

Los estudios de público hechos en el MNA en los últimos años, de los que ya hemos ido anti-cipando algunos datos, son una herramienta objetiva indispensable para conocer a fondo la re-lación existente entre museo y sociedad. Aportan una información de un valor incalculable paraevaluar las motivaciones y expectativas de los visitantes, sus perfiles, el uso y la valoración que hacendel museo, lo que funciona y lo que no, etc. El MNA ha aprovechado todas las iniciativas minis-teriales15, pero también ha actuado por propio impulso, como demuestran los estudios anualespublicados de 2005 a 2012 en su web y los proyectos encargados a algunos de los estudiantes querealizan sus prácticas en el museo.

Estos estudios nos muestran que, gracias a las visitas escolares, el MNA es el museo de la redde la SGME que más niños de menos de 12 años recibe (14%). Aún así no son tantos como cabríadesear, probablemente porque «falla» el otro segmento del que forman parte importante: los gru-

13


pos familiares (13%). También los grupos de amigos (10%). Y es que el visitante-tipo sigue siendoun adulto con estudios superiores que acude al museo sólo o en pareja (72%). De hecho, su por-centaje ha crecido en los últimos 10 años. Como también lo ha hecho la media de edad, que seha situado en 41 años. De entre los adultos, los jóvenes entre 12 y 25 años sólo representan un 13%.Los jubilados (12%) y los desempleados (7%), pese a facilidades como la visita gratuita y a dispo-ner de más tiempo libre, no se sienten atraídos por el MNA —como les sucede en general con todoslos museos—.

En cambio, en el MNA excepcionalmente predominan los hombres (53%) sobre las mujeres, loque le sitúa en un conjunto minoritario de museos junto a los dedicados a las ciencias y la natu-raleza. No es de extrañar entonces que el 50% de los visitantes del MNA prefiera para su ocio ac-tividades relacionadas con el aire libre y el disfrute de la naturaleza, que el 22% prefiera experienciasinéditas y actividades de exploración y que el 18% prefiera actividades físicas: son la segunda, lacuarta y la quinta opción después de las actividades de «ocio cultural» y aprendizaje sin esfuerzoen un medio informal (65%) y las actividades sociales (36%).

Estos datos dan muchas pistas sobre cómo «enganchar» al público del museo y de cómo sal-var la excesiva distancia que hay actualmente entre las expectativas que genera el museo por sutemática en quienes no lo conocen y se acercan a él por primera vez y las ganas de repetir queles quedan tras la visita: la distancia entre el 76% de primeras visitas y el 18% de repeticiones — delas que además el 10% son esporádicas —. Que el 44% declare que volverá con seguridad debeinterpretarse como una respuesta inducida, ya que luego muchos no llevan su propósito a la prác-tica. El hecho de que la voluntad de recomendar la visita (88%) supere a la voluntad de volver estambién un indicio de ello. La falta de motivaciones que renueven ese compromiso puede ser laprincipal causa de ese «olvido». Es muy común que los visitantes consideren que, una vez visita-da la permanente de un museo y en la certidumbre de que no va a sufrir grandes mutaciones enmucho tiempo, no haya razones para volver pronto a recorrerla de nuevo. La escasa oferta de ex-posiciones temporales atractivas y de actividades y novedades que estimulen la asiduidad dequienes ya han pasado por el MNA o, para ser más exactos, la inexistencia de canales «engrasa-dos» que les acerquen el conocimiento de su existencia y el interés de participar en ellas puedenestar sumándose en este caso. Así lo corrobora que muchos encuestados afirmen que aumenta-ría la frecuencia de las visitas si hubiera más información fácilmente localizable sobre la programacióndel museo y también actividades más atractivas —el 43 y el 23% respectivamente—.

El público del MNA procede en su mayoría de las áreas «cultas» y de mayor renta per capitadel norte de Madrid y su entorno (79%). Resulta paradójico si tenemos en cuenta su posición juntoa las vías de acceso desde el sur, pero en esto no hace sino comportarse como todos los muse-os: es una cuestión cultural Es el museo de la SGME que tiene el mayor porcentaje de visitas deextranjeros residentes en España (15%). Al tratarse de personas que se han desplazado volunta-ria o forzosamente a vivir en el seno de una cultura distinta a la propia, probablemente tambiénestén más abiertas a aceptar la diversidad cultural. El porcentaje de turistas es bajo (21%). Sin em-bargo, parece que es un tipo de público que va en aumento —hace 10 años representaba sólo el12%—, lo que debería valorarse desde el punto de vista estratégico. Es significativo que el mayornúmero de turistas proceda de países donde hay buenos museos de Antropología y son muy va-lorados, como Francia y Estados Unidos.

Público objetivo y no-público: quiénes vienen poco o no vienen y por qué

El público potencial u objetivo del MNA lo forman todas aquellas personas que pertenecen alos segmentos poco pero algo representados entre el público real y a las que el museo puede as-pirar razonablemente a atraer en mayor número si adopta las estrategias adecuadas: grupos fa-

14

PLAN DE ACTUACIÓN

miliares, adolescentes y jóvenes, jubilados, desempleados, extranjeros residentes en España, tu-ristas, todos con estudios superiores o medios o cursándolos en la actualidad. A su vez podríamosincluir entre el público objetivo a los segmentos bien representados pero que no repiten la visi-ta, cuya «fidelización» o mayor frecuentación podría estimularse gracias al aumento de los atrac-tivos, las comodidades y las motivaciones de acuerdo con sus demandas.

Más difícil parece lograr que acudan al museo y se sientan a gusto en él personas de cualquiersegmento con estudios primarios o para quienes la visita a los museos no aparece ni de lejos entresus hábitos de ocio ni entre las actividades que consideran propias de su estatus. Ahí segura-mente se incluyen también muchos de los inmigrantes extranjeros. Son el no-público. Los «frenos»que actúan sobre estas personas representan obstáculos insalvables si no se operan cambios másprofundos en el sistema social de valores y sin el apoyo del sector educativo. Las visitas escolaresson en muchas ocasiones el único y frágil contacto de estas personas con esa realidad, de ahí laimportancia de «cuidarlas» y aprovecharlas muy bien. También se pueden intentar aproximacio-nes a los más jóvenes a través de organizaciones mediadoras bien implantadas en su entorno,aunque es improbable que la experiencia, por gratificante que resulte, sirva para ganar futuros vi-sitantes asiduos. La influencia de los «frenos» siempre será mayor.

Las conclusiones y sugerencias de los estudios de públicos son muy claras respecto a todos estosobjetivos. Como veremos, constituirán el punto de partida del nuevo plan de actuación para el MNA.

C. UN PLAN PARA LA RENOVACIÓN DEL MUSEO NACIONAL DE ANTROPOLOGÍA

C.1. El lema como definición y presentación en sociedad del museo

El lema de un museo, más allá de la formalidad de su nombre, generalmente ligado a la dis-ciplina científica o a la temática a la que está dedicada la institución, es decir, a la «materia prima»con la que produce experiencias culturales, puede ser un buen vehículo para condensar y trans-mitir el resto de los atributos que definen al museo tanto o más que ese nombre: su finalidad— o misión—, los valores con los que se identifica, la función social que aspira a desempeñar, elpúblico al que se dirige, el modo en que se presenta ante él y el tipo de relación que pretendeestablecer con él. En otras palabras, si el museo es coherente con ese lema, y en especial si se uti-liza como piedra angular de la comunicación entre el museo y la sociedad a la que sirve, un lemacumple una función vital: informa de forma sintética y directa a esa sociedad sobre su identidad,le trasmite por qué es útil y atractivo y le plantea las expectativas y demandas que aspira a satis-facer.

Esto no es nada nuevo. Y la propia historia del MNA es un buen ejemplo de ello. De hecho, sepuede analizar su evolución temática y conceptual a través de sus cambios de denominación y lasucesión de sus lemas:

Del «Nosce te ipsum»…

Nosce te ipsum (conócete a ti mismo) es el lema latino que preside desde su inauguración en1875 el entablamento del pórtico de entrada del museo. Probablemente el doctor Velasco lo eli-gió por su riqueza de significados y connotaciones. Por una parte, remite al templo dedicado a Apolo,protector de las artes y las ciencias, en su santuario de Delfos, sobre el que la tradición dice quecampeaba esta sentencia. En el templo, se encontraba el mítico oráculo, fuente de toda sabidu-ría. Una cita muy adecuada para coronar la entrada a este moderno museion, con su pórtico te-trástilo decorado en origen con figuras míticas relacionadas con las ciencias y la medicina, y con

15


su escalinata que elevaba el espíritu de los simples mortales —y a los mortales en sí— a las altu-ras del conocimiento. Por otra parte, en efecto, es una invitación explícita a que el visitante seadentre en el conocimiento: el de su cuerpo, su psique y su dimensión social y, por extensión, delgénero humano a través de los contenidos del museo y de la Antropología. Probablemente eldoctor se inspiró en el emblema de la Sociedad Antropológica de París fundada por Paul Broca,de cuyas teorías y enseñanzas era ferviente seguidor16.

Es un lema que no ha perdido su validez. Muchos museos aún hoy lo podrían muy bien hacersuyo. Define la experiencia museística como un acto de aprendizaje individual trascendente e in-transferible, como una experiencia iniciática. De hecho, se identifica aún con los hábitos y las ex-pectativas de muchos de los visitantes del MNA.

… al «Ven a descubrir otros pueblos y otras culturas»

Ven a descubrir otros pueblos y otras culturas ha sido el lema del museo en la última etapa yes por tanto el aún actualmente vigente17. Es un lema que nace del cambio de orientación de lascolecciones y la temática del museo en 1940: el visitante, predominantemente español y madri-leño entonces como ahora, ya no podía «conocerse a sí mismo» gracias a la visita al museo sinoque sólo podía conocer a «otros», hacia los que, si no podía identificarse por no tener rasgos cul-turales comunes, sí al menos podía sentirse atraído precisamente por las diferencias y el exotis-mo de sus hábitos y costumbres. Pero también es la plasmación de un importante avance conceptualal situar al museo en el marco de la Antropología Cultural y al mostrar los objetos representativosde las diferentes comunidades contextualizados dentro de un sistema sociocultural. Por último, secorresponde con el trascendente cambio de actitud del museo respecto a su público que ya hemoscomentado más arriba: describe la experiencia de visitar el museo no como parte de un procesode aprendizaje sino de descubrimiento en el que el MNA invita de forma entusiasta y propositivaa su público a participar. Eso sí, no contradice la idea de que se trata de una experiencia indivi-dual y no deja de situar al museo como un lugar al que se va, que recibe al visitante, que le ofre-ce algo, pero no lo integra de forma permanente ni acaba de pertenecerle del todo.

En suma, la importancia que el MNA ha concedido a lo largo del tiempo a la reflexión en tornoa su razón de ser en sintonía con los debates mantenidos en el marco científico de referencia encada momento y la atención que ha puesto en cuidar la identidad entre sus «etiquetas» —nom-bre y lema— y sus contenidos y objetivos durante sus casi 150 años de vida obligan a vincular unanueva etapa, como la que este plan de actuación pondrá en marcha, con un nuevo lema que ex-prese el modo en que se ha renovado una vez más el museo.

El nuevo lema

Ese lema debe actuar como guía y fuente de inspiración constante para que después el plan,durante su ejecución, no se desvíe de la dirección que el lema señala. El lema se constituye así enmanifiesto identitario del museo, en declaración de intenciones, en compromiso social perma-nente. Ese lema es:

EL MUSEO DE LA GENTE COMO NOS+OTROS

Un lema rico en significados que condensa de forma sintética pero también explícita los prin-cipales valores con los que se identificará el museo en su nueva etapa, si bien también integra yactualiza los valores de las etapas anteriores, sin renunciar a ellos, transmitiendo que el museo esuna construcción que se va alzando sobre los cimientos de su propia historia:

16

PLAN DE ACTUACIÓN

C.2. Por qué este nuevo lema: un museo inclusivo y socialmente comprometido

El museo como laboratorio de una nueva manera de entender su función social

El MNA se propone así como un espacio en el que experimentar una nueva manera de entenderla función social del museo, su papel como vaso de precipitación de los debates y reflexionesepistemológicos, filosóficos y morales que tienen lugar en el seno de las disciplinas científicas dereferencia —en este caso la Antropología y la Museología— pero también, de forma más vital ymenos teórica, en el seno de la sociedad a la que pertenece, siempre dos planos de la mismaaventura de progreso a la que se ha entregado incesantemente la Humanidad.

Como es bien sabido, la postmodernidad y la crisis del positivismo tras siglos de construcciónde una visión unitaria del mundo han supuesto también la crisis de los museos como escaparatesde la ciencia occidental, sobre todo de las ciencias sociales y la humanística. La aceptación, a par-tir del pensamiento crítico de Foucault, Derrida, Vattimo y otros filósofos, de que no hay verda-des absolutas ni una única vía de aproximación o interpretación de la realidad, y que tan válido

17

El museo dela gente…

La preposición «de» traduce la vocación inclusiva del museo: indica que el museopertenece a la gente, a la sociedad, invita a todos a apropiarse de él, a participaractivamente en su vida y en sus actividades. Además, lleva implícito que es un museo«sobre» la gente, es decir, dedicado a los seres humanos como género y en sudiversidad. La «gente» es esa sociedad a la que pertenece y sirve el MNA, invocada mediante unnombre común, cercano, con el que todos podemos identificarnos, en especial algunossegmentos sociales poco habituales en el museo y a los que éste aspira a atraer.También informa a esa «gente» de cómo el museo la ve, del tipo de relación quepretende establecer con ella, sin distancias ni barreras, ni planteamientos conceptualesinaccesibles. El museo se propone así como un lugar donde todo el mundo puedeencontrarse a gusto, relajado, en un ambiente cordial y hecho a su medida…Además, la palabra «gente» remite a su vez a la dimensión social y cultural de esos sereshumanos que son el objeto de atención del museo. Y, por último, hace referencia alcarácter colectivo, social y socializador que el museo pretende que tenga la experienciade acudir a él, de estar en él.

… como…La preposición «como» no tiene aquí valor comparativo, sino que es un signo deidentidad: la gente somos nosotros, todos, también los otros, pues son en lo esencialcomo nosotros, son nosotros.

… nos+otros.

Las posibilidades que ofrece el hecho de que la palabra «nosotros» comprenda tambiéna la palabra «otros», en el contexto de las intenciones inclusivas del nuevo lema y delmuseo, son evidentes. No es algo original —en buena medida ahí reside su posibleeficacia: es un juego de palabras muy fácil de reconocer—. De hecho, ya lo usó el museoen 1993 cuando se fundió en un Museo Nacional de Antropología con dos sedes18: unadedicada a las culturas más cercanas —«nos»- y otra a las culturas «ajenas» —«otros»—.Su recuperación quiere también sugerir que el proyecto actual retoma aquellasintenciones y sobre todo su espíritu integrador. El guiño gráfico que supone la inclusión del símbolo «+» entre ambas partes de lapalabra —en vez de la barra— tampoco requiere muchas explicaciones: sumar a losotros nos hace más completos, conocerlos e identificarnos con ellos nos hace mejores…La palabra «nosotros» también pretende ampliar el significado del lema original delmuseo, transformándolo en un scio alios scire nosmetipsos: conozcamos a los demáspara conocernos a nosotros mismos, avanzando así en el «viaje» que inició el museohace 138 años.Por último, el «nosotros» intenta crear una identidad entre los tradicionales emisores delmuseo —sus responsables científico-técnicos, los «nosotros» habituales— y sus nuevosprotagonistas —los antiguos receptores, los «otros», mutados ahora en participantes yemisores— mediante el simple acto de su lectura, convertido así en un acto de«posesión» simbólica.


puede ser el relato construido a partir de paradigmas y modelos culturales ajenos como el cons-truido a partir de los propios, ha abocado a los museos a buscar una nueva razón de ser. Eso noha hecho sino ahondar en el cuestionamiento del museo ya planteado con anterioridad por las es-cuelas «revolucionarias» de finales de los sesenta, con la Nueva Museología a la cabeza, por con-siderarlo portavoz, defensor e incluso aparato de legitimación y adoctrinamiento de una visiónen el mejor de los casos institucionalista y conservadora, en el peor directamente inspirada por losintereses de las elites sociales y el poder establecido.

La consecuencia de todo ello ha sido que se desmonte la fuente principal de su legitimidad: el mitode la pretendida objetividad científica del museo. Eso le obliga a buscar una nueva legitimidad en unmundo ilimitado de subjetividades… El museo deja de ser el oráculo que pretendía el doctor Velasco19.

Una de las reacciones «típicas» a esta presión ha sido la emergencia, frente al anonimato institu-cional anterior, de la figura del comisario como «autor» del relato expositivo, a veces acompañada deun pliego de descargo epistemológico, casi siempre entregada al recurso fácil de la falta de rigor y laconfusión entre subjetividad y arbitrariedad. Eso ha dado lugar a aproximaciones a través de los len-guajes artísticos, pretendidamente irónicas, pero también crípticas e ininteligibles para los no inicia-dos, o incluso superficiales y banales, como las experiencias de Robert Wilson con figurillas de terracotaandinas en el Museo Barbier-Mueller de Barcelona. En el otro extremo, la crisis ha acercado a los mu-seos al peligro de la pasividad, a la renuncia a toda mediación para no condicionar al visitante, parano imponerle ningún relato, ninguna visión totalizadora, lo que en la práctica, aunque por motivosmuy distintos, les ha devuelto a la situación de hace más de un siglo: los objetos se muestran sin unorden aparente o explícito, fuera de un contexto o sistema de significados, tal y como hizo en su mo-mento, en un giro de tuerca postmoderno muy conocido, el pionero Museo de Neuchâtel (Suiza).

Y es que, en efecto, los museos dedicados a la Antropología, como los dos citados, por supropia naturaleza, han estado inevitablemente, y aún están, en el epicentro mismo de la crisis:sirve de caldo de cultivo el propio relativismo consustancial a la disciplina desde la irrupción delconstructivismo, el que dio lugar a la necesidad de diferenciar entre una aproximación «emic» yotra «etic» a la comunidad humana objeto de estudio20.

Así las cosas, y para terminar de complicarlas, estos museos, como todos, han tomado conscienciade que cada visitante construye su propia interpretación de lo que le muestran y cuentan. Y ade-más lo hace dentro de una dimensión social, compartiéndola y contrastándola con quienes perte-necen a su mismo grupo y configurándola también por influencia de los demás y de los modelosque manejan. A lo que se suma que han cambiado los hábitos de consumo, incluidos los de con-sumo cultural, y los parámetros de relación de los seres humanos con su entorno gracias a la de-mocratización del uso de las tecnologías de la comunicación en un mundo cada vez más globalizadoy sin fronteras. El visitante busca la satisfacción inmediata de su necesidad de aprovechar su tiem-po de ocio a través de experiencias completas, a medio camino entre el disfrute intelectual y el purohedonismo, en las que se mezclen la actividad física, la exploración, la sorpresa, la diversión, la par-ticipación, la interacción social, los placeres sensoriales…, naturalmente en diferente proporción ymediante diferentes combinaciones según se trate de un segmento de público o de otro, abanicoen el que se incluyen tanto los asiduos a los museos, en un extremo, como los que no los visitan,en el otro. Así lo demuestra el estudio sobre la imagen que la sociedad tiene de los museos pu-blicado hace dos meses por el Laboratorio Permanente de Público de la SGME21.

La cultura del ocio se ha identificado definitivamente con la cultura de la fiesta, culturas ambasal fin y al cabo y algo muy serio en todo caso, de lo que los museos no deben poner reparos a for-mar parte. Los museos deben convertirse en un lugar de celebración. Y deben conseguir que lagente acuda a ellos a participar en esa celebración.

18

PLAN DE ACTUACIÓN

La apuesta del MNA: la participación social

Estos retos, en efecto, exigen un nuevo tipo de respuesta, una «tercera vía» que permita a los mu-seos sortear y dejar atrás el ensimismamiento e incluso la involución a que les condenan los dos pri-meros tipos de reacciones ante la crisis, las más inmediatas tras su estallido: la arbitrariedad y lapasividad. Esa respuesta, mucho más integradora y constructiva, debe aprovechar los nuevos meca-nismos de la relación entre público y museo que acabamos de describir. Esa respuesta se debe apo-yar en la participación creadora de todos en la vida del museo a través de diferentes canales y mediantela expresión de sus emociones, intereses y problemáticas22, en el diseño de los contenidos y enfoquesdel museo, en la construcción de relatos empáticos y en el desarrollo y adaptación de las actividadesy experiencias —entendidas las exposiciones como parte de ellas—. El museo se convierte en marcode cooperación social y en un microcosmos que es reflejo en miniatura de la sociedad globalizadaen la que ya vivimos. Esa respuesta es la apuesta de este plan de actuación del MNA.

El equipo del museo, en ese contexto, pasa a convertirse en un agente propositivo, que esti-mula esa participación y crea las condiciones necesarias para que tenga lugar gracias a los recur-sos del museo —desde las colecciones a los servicios que ofrece— y sobre todo gracias al empleode los lenguajes y mecanismos de comunicación multimedia que le son propios y que no se pue-den encontrar en otro lugar, que hacen que la experiencia de estar en un museo sea única, incon-fundible y trascendente. Y también se convierte en agente mediador y guía, aportando rigor, sentido,estructura y finalidad a todos los procesos constructivos que se pongan en marcha dentro del marcodisciplinar del museo: el resultado debe ser útil a todos y respetuoso con todos, debe facilitar unaexperiencia plena y satisfactoria, debe servir para reflexionar con sentido y para consolidar valoresimportantes a partir de la aceptación de la validez de las visiones y las experiencias ajenas23.

El MNA sigue de este modo las recomendaciones adoptadas en la Reunión de Especialistaspara la Protección y Promoción de los Museos de la UNESCO celebrada en Río de Janeiro en201224 y se suma al Plan de Responsabilidad Social de los Museos promovido por la DirecciónGeneral de Bellas Artes y Bienes Culturales y Archivos y Bibliotecas y que está dando precisa-mente sus primeros pasos este año.

Por qué mantener sin embargo el nombre del museo

A estas alturas, a la vista de las notables transformaciones que propone el plan de actuación,quizás se eche de menos una explicación de por qué no plantea también un cambio de denomi-nación del museo. Aparte de no hacerlo por la ya comentada necesidad de encontrar un equili-brio entre continuidad y renovación, la principal razón es que dicho cambio comportaría másdesventajas que ventajas. El museo ya ha cambiado —casi de forma esquizofrénica— varias vecesde nombre a lo largo de su vida. Es importante mantener ahora la serenidad en ese sentido. Dehecho, la actual denominación, como ya hemos visto, «sólo» tiene 20 años de vida. Los estudiosde público muestran que está a punto de consolidarse en el imaginario colectivo como identifi-cación del museo. Es mejor no alterar ese proceso de consolidación.

Además, como ya hemos señalado, el museo debe informar a la sociedad de la forma más di-recta sobre cuál es su «materia prima», su temática, y qué mejor que hacerlo a través de su prin-cipal etiqueta25. El marco disciplinar no ha cambiado ni va a hacerlo. Es más, frente a la limitaciónde las últimas décadas al ámbito más reducido de la Etnología o de la Antropología Cultural, loque podría invitar a devolverle su nombre anterior, el plan pretende recuperar la extensión delmuseo a todas las ramas de la Antropología, incluida la Antropología Física, un proceso que quedóinconcluso tras la fusión con el Museo del Pueblo Español y que ya sólo puede asumir la secciónde la calle de Alfonso XII…

19


Existe el riesgo de que el carácter «científico» de la denominación pueda suponer una barre-ra para ciertos segmentos sociales refractarios a visitar museos, por no reconocer con claridad susignificado, por no considerarse intelectualmente preparados para asimilar discursos científicos odirectamente por no estar interesados en ellos. Es algo inevitable26. Lo más probable es que la mayorparte de la gente a la que el museo puede aspirar razonablemente a atraer en los próximos tiem-pos al menos intuya su significado. Y confiemos en que el lema, junto a todos los demás mensa-jes que emitirá el museo en coherencia con él, a su nueva actitud y a la huella que dejará laexperiencia en quienes participen en sus proyectos y actividades, diluya esa posible distancia. Encualquier caso, se trata de un asunto para futuras reflexiones y que puede ser objeto de atenciónde los estudios de público del museo.

C.3. Un plan para transformar al MNA en «un museo para la gente como nos+otros»

Un museo ya interesado en conocer y satisfacer a su público pero que puede ir un paso más allá

Ya hemos visto que el «espíritu» de renovación permanente del MNA, su búsqueda constan-te de un sitio propio y de una razón de ser en el contexto sociocultural en el que se integra es unode sus principales valores. Y que eso le ha llevado a ser probablemente el museo español que másha hecho por investigar las expectativas y necesidades de su público y cómo satisfacerlas. Nocabe duda de que, de este modo, el museo ha sido fiel a su lema original: «conócete a ti mismo».

Todo este conocimiento sobre la relación del público con el museo de nada serviría si simple-mente se almacenase y no se aprovechase como motor de cambio y evolución de la institución,basando en él las decisiones estratégicas que deben permitirle cumplir mejor su función social. Yel museo así lo ha hecho. Pero, si bien los avances prácticos han sido muchos, también han sidoconceptual y formalmente tímidos o superficiales ya que no han implicado una transformaciónprofunda del sistema de producción del museo, tal vez lastrados por el peso de los modelos fun-cionales anteriores, de la falta de recursos y de ciertas inercias… No cabe duda de que esta se-gunda parte del esfuerzo es en la que aún queda más por hacer, pero el punto de partida nopodría ser más adecuado: la información es abundante, reciente, vigente y ofrece incluso una im-pagable perspectiva evolutiva de los últimos doce años, y en el museo existe la vocación de apro-vecharla para mejorar. Sólo es necesario ir con decisión un paso más allá. El museo está preparadopara ello.

Un plan basado en la reorientación del sistema de producción del museo como mediador cultural

Este paso, que es a la postre el motor del plan, se basa en la inversión del proceso de construcciónde relaciones entre la temática y las colecciones del museo, por un lado, y el público del museo,incluido el público potencial, por el otro. Hasta ahora pervive una secuencia lógica que pasa por:

• Primero: conservar y estudiar las colecciones acopiadas según diferentes criterios, unos his-tóricos y otros vigentes.• Segundo: decidir el equipo del museo cómo exponerlas ordenadas según los modelos y pa-radigmas científicos elegidos —actualmente, como hemos visto, por ámbitos geográficos con-tinentales y, dentro de ellos, por contextos funcionales—, atendiendo así a la necesidad deobtener una validación virtual por parte de los especialistas, pero no a las necesidades cogni-tivas y emocionales del público no especializado. • Tercero: ante la evidencia de que muchos segmentos de público requieren una mediaciónque les haga comprensible la exposición y una oferta complementaria que les haga atractivala visita al museo, organizar una serie de programas de actividades pensados para esos seg-mentos, estos sí bastante cercanos a sus necesidades.

20

PLAN DE ACTUACIÓN

Esta secuencia es propia del modelo de «museo-emisor» o «museo-oráculo», que no esperaestablecer una comunicación bidireccional con el público —salvo con el público especializado, comoya hemos visto—. El modelo se ha ido viendo alterado precisamente por la parte final de la se-cuencia, la que está en contacto con el público, por la presión de las demandas activas o pasivasde éste, con mayor motivo en un museo sensible a esas demandas como el MNA, pero la altera-ción no ha llegado a calar hasta la parte inicial de la secuencia por ir a contracorriente, precisa-mente por no existir bidireccionalidad en ella.

La secuencia se complica además al entremezclarse el modelo de «museo de funciones» consagradopor la definición universal del ICOM, modelo en el que cada función, generalmente a cargo de un de-partamento o servicio, acaba teniendo sus propios objetivos. Este modelo contribuye a la dispersiónde energías, no ayuda a establecer prioridades, dificulta ordenar las tareas…, y es especialmente in-adecuado en un museo pequeño con un equipo pequeño en el que debería prevalecer cierta poliva-lencia de los miembros de ese equipo y cierta flexibilidad adaptativa de la organización interna.

La inversión de esa secuencia pasa por ordenar todo el trabajo y los recursos a partir del co-nocimiento ya existente de las necesidades y expectativas del público real y potencial que hay quesatisfacer para conseguir su participación en la vida del museo e incluso, como ya hemos antici-pado, su apropiación del museo. Ese conocimiento debe permitir:

• Primero: decidir y diseñar los objetivos y líneas estratégicas del museo, y organizarlos por seg-mentos de público dentro del Programa de participación social—ya no sólo las actividades, ni tam-poco la vida pública del museo, incluida la exposición, sino todos los objetivos del museo—.• Segundo: adaptar el marco físico y virtual gracias al Programa de adecuación espacial paraconseguir crear los cauces y el entorno que esos proyectos necesitan.• Tercero: reordenar, completar o reforzar, por medio del Programa de recursos, el resto de lasacciones y los recursos del museo —desde las colecciones al equipo humano y la financia-ción— al servicio de los objetivos principales27.• Cuarto: ampliar la metodología de medición y análisis de la satisfacción del público por medio deun Laboratorio permanente de evaluación del MNA, cuyo fin sea verificar si se están obteniendo losresultados esperados, detectar nuevas necesidades y ayudar al replanteamiento de objetivos, in-corporando además nuevas metodologías como la evaluación de exposiciones y los focus group.

21


Y es que, para la implantación de este plan, sólo es necesario un pequeño cambio de mentali-dad: invertir el modo en que el museo trabaja y dejar de ver al público como un conjunto de visi-tantes para empezar a verlo como un conjunto poliédrico de interlocutores, de participantes, de«aliados», dejar de verlo como un receptor pasivo para empezar a verlo como un agente activo…Sólo es preciso un pequeño esfuerzo, pues el MNA tiene en esta dirección mucho avanzado.

D. DEL DICHO AL HECHO: OBJETIVOS Y PROGRAMAS DEL PLAN

D.1. Objetivos generales y líneas estratégicas del plan de actuaciones

El principal compromiso del MNA es y seguirá siendo la difusión en nuestra sociedad de va-lores como la tolerancia, el respeto a la diversidad y la multiculturalidad, o la aceptación de la di-ferencia, entre otros. Estos valores no aparecerán como objeto de un empeño pedagógico delmuseo, sino como el necesario fruto de una obra colectiva, a la que el museo contribuirá ofreciéndosecomo espacio de mediación y como vaso de decantación. Para lograrlo, el MNA se planteará lossiguientes objetivos:

1. Incrementar o al menos consolidar el ritmo de crecimiento anual del número de visitas paraque el museo alcance la máxima rentabilidad social, gracias a:

• La «fidelización» y el aumento de la frecuencia de las visitas del público real.• El aumento del porcentaje de visitas de segmentos poco representados y la atracción denuevos públicos (público objetivo).

• El mejor reparto de los flujos de visitas a lo largo de la semana y del año, potenciando las vi-sitas escolares y de otros grupos organizados de martes a viernes.

• El ajuste de horarios y la extensión y la difusión de la gratuidad.

2. Conseguir la más amplia participación social en la construcción del museo y sus contenidos,incluso la «apropiación» por parte de diferentes grupos al sentirse representados en lo que elMNA transmite, gracias a:

• Un Programa de participación social inclusivo, coherente y sistemático, basado en ciclos dediferente temática, enfoque y duración, en torno a exposiciones de producción propia o con-venientemente adaptadas y actividades adecuadas para cada segmento de público.

• La articulación de canales para que el público participe en la selección de temas y enfoques,y en el desarrollo de los productos culturales del museo con el apoyo de mediadores espe-cializados.

• La máxima accesibilidad física, cognitiva y sensorial a las exposiciones y los contenidos delmuseo, con la implantación de los instrumentos de apoyo y mediación que sean necesariospara cada segmento de público.

• La mejora del trato, de los servicios y de las comodidades en el museo, y la satisfacción detodas las necesidades de quienes acudan a él.

• La creación de vías de difusión de la nueva identidad del museo y del nuevo tipo de relaciónque propone establecer con la sociedad, a través de un Plan de comunicación.

• La verificación de resultados y la revisión de objetivos por medio del Laboratorio perma-nente de evaluación del museo.

3. Crear un entorno virtual y físico propio y reconocible del MNA como espacio de relaciones so-cioculturales en torno a la Antropología, gracias a un Programa de adecuación espacial, cuya fi-nalidad será:

22

PLAN DE ACTUACIÓN

• La ampliación del área pública como medio al servicio de la finalidad renovada del museo,como soporte de signos y mensajes y como entorno propiciatorio y acogedor, conservandosus valores originales.

• Una adecuada sectorización y la mejora de las circulaciones y de la señalización.• La transformación de la web y las redes sociales como reflejo y extensión en otro plano deese mismo espacio de encuentro, a la vez que canal de comunicación.

4. Incrementar y adaptar los recursos, gracias a:

• Una política de depósitos y préstamos estrechamente relacionada con los objetivos y la pro-gramación del museo.

• Un programa de documentación que facilite el acceso por diferentes medios a la informaciónsobre la totalidad de los fondos del museo.

• Un programa que permita la conservación preventiva e integral de las colecciones.• La organización flexible de los recursos humanos por objetivos y proyectos.• El establecimiento de colaboraciones y alianzas para la organización conjunta de proyectoso el apoyo a los del MNA.

• La atracción de aportaciones y trabajo voluntario a través de la asociación de amigos, tam-bién como canal de participación social.

Estos objetivos a su vez se pueden reordenar según las necesidades de los diferentes seg-mentos y perfiles sociales determinadas por los estudios de público del museo (véase la tabla 1).

D.2. Programas

Programa de participación social

El programa de participación social del museo articula todos los proyectos cuya finalidad eslograr una relación participativa y constructiva entre el MNA y su público: exposiciones, activida-des, canales de participación y colaboración, publicaciones y servicios en el espacio físico y en elvirtual del museo. Es el vehículo de transmisión de los principales valores sociales con los que elmuseo se identifica, está en íntima relación con el plan de comunicación y las condiciones gene-rales de la visita —horario, tarifas, accesibilidad…—, y es el programa nuclear en torno al quegiran todos los demás, que tienen carácter instrumental.

Ciclos temáticos en torno a exposiciones de diferente duración. Las exposiciones son el prin-cipal signo de identidad de los museos, lo que los distingue y lo que la sociedad busca en ellos,y son el principal medio de comunicación entre ambos. Se da la paradoja de que, con exposicio-nes permanentes costosas —lo que las hace casi inmutables— y en un contexto económico en elque es difícil producir exposiciones temporales «con tirón», es la programación de actividades laque mantiene a los museos «con vida», favoreciendo la repetición, atrayendo a distintos seg-mentos de público o provocando que el museo sea noticia. Llega un momento en que las activi-dades nada tienen que ver con una exposición permanente quizás pensada para otro tipo de usoy a partir de un enfoque epistemológico que no favorece el desarrollo de actividades en torno aella, con la consiguiente pérdida de eficacia en la acción cultural del museo. En el caso del MNA,como ya hemos visto, el programa de actividades adolece además de una cierta «ansiedad» te-mática y formal: actividades que no duran más de dos sesiones, repartidas a lo largo del calendariosin ninguna relación, por ejemplo, con la programación de exposiciones temporales…

El Programa de participación social propone planificar de una forma más sistemática e integraltoda la programación del museo, a partir de ciclos temáticos organizados en torno a exposiciones

23


de diferente duración —larga, media y corta— repartidas por los diferentes espacios del área pú-blica, configurando un menú principal con «platos» —desde la visita a las exposiciones hasta las ac-tividades ligadas a ellas— para todos los gustos, intereses, exigencias y necesidades. Deja de haberuna exposición permanente per se, porque el museo pasa a tratar a todas las secciones de la ex-posición como «acontecimientos», como partes de algo vivo e interesante que configura ese menú,siempre novedosas para quien viene por primera vez, siempre de actualidad para todos gracias alas actividades que las revitalizan y a que el museo se sigue reconociendo en ellas.

Todos los productos del museo estarán interconectados y construidos a partir de la ramificaciónde un tronco común formado por la siguiente pregunta: «¿Qué nos puede aportar la Antropologíapara entender el mundo que nos rodea y a los seres humanos dentro de él, y cómo podemos par-ticipar todos en ese proceso de descubrimiento, conocimiento y reflexión?». Las ramas principa-les serán las diferentes parcelas de estudio de la Antropología —aunque no como compartimentosestancos, se entrecruzarán cuando sea necesario—: la Antropología Física, la Antropología Socialy Cultural y también la propia historia de la disciplina. Y sobre esa trama se articularán los diferen-tes ciclos de exposiciones y actividades.

Transformación de la exposición permanente en un menú de exposiciones y actividades. Estatransformación se desarrollará en dos fases, tanto por necesidades técnicas y financieras —y porla lógica interdependencia con los otros programas— como por la conveniencia de preparar antesal equipo del museo y al público real y comunicarla adecuadamente.

En la primera fase, se incorporará a la exposición permanente, a partir de las necesidades del pú-blico que ya conocemos gracias a los estudios de público, un nuevo programa de textos y recursos—audiovisuales y sensoriales— que haga más cómoda la lectura y mejore la comunicación exposi-tiva, integre otras lenguas —para la percepción de la igualdad de trato por parte de los extranjeros—y, en la sala dedicada a la historia del museo, mejore la claridad del discurso retrospectivo para noofender a visitantes de determinadas razas. Hecho esto, y en torno a la exposición, se realizarán unaserie de ensayos de mediación y reinterpretación gracias a la implicación de personas y grupos quepuedan aportar nuevas visiones y voces a partir de su relación con las culturas representadas en ella—antropólogos, artistas, grupos identitarios, emigrantes—. A determinados grupos culturales y so-ciales, por ejemplo, se les invitará a que planteen qué quieren comunicar de sí mismos a los demása través del museo. También se programarán proyectos-piloto para ir articulando una relación másparticipativa de los visitantes y conectando la temática del museo con sus problemáticas sociales.El fruto de estos ensayos se incorporará a la exposición mediante transformaciones parciales que seránobjeto de evaluación formativa en el marco del Laboratorio Permanente del museo con el fin de ga-rantizar la accesibilidad y la atracción cognitiva y la identificación de todos los visitantes.

Esta primera fase servirá también para ensayar y consolidar los nuevos métodos de trabajo delmuseo y para ir preparando la selección de temas y enfoques de la segunda fase, gracias a la rea-lización de encuestas monográficas entre el público real y potencial y a la organización de focus-groups con representantes de organizaciones y colectivos ligados a un tema u otro, pero tambiéncon ciudadanos interesados en participar. Esta selección se ordenará dentro de ciclos temáticoscomo los que se proponen en la tabla de la página siguiente.

En todos estos ciclos expositivos, se integrarán los depósitos de otras colecciones que se cons-tituyan al efecto, los recursos documentales que se acopien o se produzcan ex profeso, las apor-taciones y experiencias de los colaboradores y participantes —desde objetos a textos, fotografíasy grabaciones, y su propia participación en persona—, las manifestaciones que se registren durantelos procesos de trabajo colectivo…, según las necesidades y características del proyecto. Sin em-bargo, los bienes de la colección del museo tendrán siempre un papel relevante, reinterpretados

24

PLAN DE ACTUACIÓN

y recontextualizados según la temática del ciclo: las colecciones etnológicas transmitirán la ma-nera en que de las diferentes culturas y sociedades han resuelto sus retos existenciales y sociales;las colecciones de Antropología física mostrarán aspectos de la conformación de la especie hu-mana; todas hablarán de cómo han evolucionado el museo y la Antropología.

El programa de actividades «crecerá» a partir de las exposiciones y estará diseñado simultá-neamente y en estrecha interacción con ellas, de modo que se rentabilice todo el trabajo y laenergía del museo. Ampliará sus contenidos, aportará otros enfoques, planteará aproximacionesparticipativas, favorecerá la repetición de modo que unas actividades actúen de «iniciación» yotras de «enganche» para una mayor asiduidad. Sobre cada ciclo, el programa ofrecerá recorri-dos y actividades —unas dirigidas y otras autónomas— muy similares pero adaptadas para:

• Público infantil, adolescente, juvenil y familiar.• Diferentes públicos adultos: asiduos, esporádicos, grupos, turistas, inmigrantes, tercera edad…• Personas con dificultades sensoriales e intelectuales —actividades que se servirán de me-dios de apoyo integrados en las exposiciones—.

• Público escolar y otras formas de visita colectiva planificada.

Dada su importancia en la formación de hábitos y en la distribución de flujos, los programaspara estos últimos segmentos tendrán un tratamiento y un seguimiento especiales, incluida la pla-nificación previa del contenido, el nivel cognitivo y participativo y el apoyo material de las visitasde acuerdo con los profesores y guías de los grupos. El papel del equipo de atención al públicoen la gestión de toda esta oferta será fundamental, como veremos más abajo.

Plan de comunicación. El plan de comunicación del MNA es la prolongación natural del Pro-grama de participación social y su instrumento de captación. La coherencia del programa favo-recerá su eficacia al poder organizar los mensajes según la misma lógica: a partir del desarrollo dellema y de la estructura de contenidos, los mensajes mostrarán a los receptores qué tiene que verlo que ofrece el museo con ellos y cómo pueden participar y disfrutarlo, eligiendo entre diferen-tes opciones29. El plan combinará:

• Campañas permanentes en medios estables y cercanos: la fachada del museo y su web.• Impactos y noticias puntuales de mayor alcance a través de las redes sociales, los soportespublicitarios del entorno del museo y los medios de comunicación.

25

AntropologíaFísica

• La evolución humana: por qué somos iguales pero diferentes, las razas, todos somos algomestizos…• El funcionamiento del cuerpo y de la mente, las variaciones genéticas, por quépadecemos enfermedades, todos somos muy capaces y también algo discapacitados…• Cómo nos vemos: visión y representación del ser humano en las diferentes culturas…• Cómo se adaptan cuerpo y mente a diferentes entornos —incluidos los nuevos entornostecnológicos—, el lenguaje, el comportamiento…

AntropologíaSocial y Cultural

• Por qué vivimos en sociedad, cómo nos organizamos: familias, clanes, tribus ypueblos, cultura e identidad, en qué creemos…• Roles sexuales y roles sociales, la homosexualidad, drogas y adicciones, el mestizaje,la emigración, la globalización, la superpoblación mundial…• Cómo nos relacionamos con nuestro entorno, diferentes respuestas para los mismosretos, ¿depredadores o transformadores?, propuestas para construir un mundo mejor…• Otras culturas, un solo mundo28: visiones monográficas sobre las culturasrepresentadas en el museo, su evolución, qué nos aportan…

Historia de laAntropología ydel MNA

• La teratología: de la barraca de feria al gabinete de curiosidades• Pioneros: misioneros, exploradores científicos y evolucionistas del XIX• La Antropología a la búsqueda de leyes que expliquen el comportamiento social• La Etnología y la memoria de mundos en extinción…


• Acciones con targets definidos canalizadas a través de mediadores y organizaciones ya im-plantadas en los segmentos sociales a los que vayan dirigidas —véase la columna de «co-municación» en el cuadro de los objetivos por segmentos en la tabla 1—.

Además, el plan se basará en un nuevo diseño de imagen corporativa —incluido un logotipo—y de estilo de comunicación, coherente con los valores y la función social del museo. Y arrancarácon una campaña preliminar titulada «Algo está pasando en el Museo Nacional de Antropología».

Condiciones generales de la visita. Para favorecer la implantación del programa, se introduci-rán algunos ajustes en las condiciones generales de visita del museo. Por un lado, se retrasará unpoco la apertura diaria para así poder abrir una hora más los domingos —día de mucha afluen-cia— y comenzar el desalojo diario del museo a partir de la hora de cierre. El nuevo horario pa-sará a ser: de martes a sábado, de 10:00 a 20:00 h., y domingos y festivos, de 10:00 a 15:00 h. Y,por otro, se extenderá la gratuidad a todos los visitantes. Ya casi el 90% de las personas entran gra-tis al museo: la gratuidad para todos no supondrá un gran cambio en el capítulo de los ingresosy el pago de una entrada puede estar influyendo en la decisión de no visitar el museo de algunossegmentos de público potencial. Las encuestas demuestran que se sigue viendo como un freno,más de tipo psicológico que económico, pero freno al fin y al cabo —es la respuesta mayoritariaentre los encuestados (44%) a la pregunta de qué motivaría a más gente a visitar el museo—.

Programa de adecuación espacial

Aprovechamiento del edificio singular. El MNA no debe obsesionarse con crecer para poder ofre-cer más servicios. Sus visitantes no los demandan: el 62% considera que los servicios que ya ofrece sonsuficientes. En todo caso, echan de menos una cafetería (6%), lo que podría traducirse como más zonasde descanso y esparcimiento, y más información. En otras palabras, tienen claro que lo que les inte-resa es lo que el museo puede ofrecerles en exclusiva, lo que es propio de él —las exposiciones y lasactividades en relación con su temática—, y en todo caso sólo exigen complementos que hagan esaexperiencia más grata. El MNA por tanto debe centrarse en mejorar y ampliar los espacios en que esarelación se produce: crear, para el desarrollo del Programa de participación social, un entorno adecuado,con espacios polivalentes de uso flexible, con salas de trabajo colectivo y talleres, bien señalizado y abier-to a todos, que favorezca la participación y donde todo el mundo se sienta a gusto y no cohibido.

Por otra parte, el edificio sólo podría ampliarse bien hacia abajo —con los problemas tectóni-cos y freáticos que habría que resolver— o en altura —con la complejidad de cargar con más plan-tas un edificio histórico y el riesgo de alterar algunos de sus valores—. Y, aún así, ninguna de estassoluciones garantizaría un aumento significativo de metros cuadrados, con lo que la rentabilidadde tamaño esfuerzo no estaría nada clara. La coyuntura presupuestaria actual impide ademásplantearse nada semejante. También la posibilidad de un traslado a otro edificio, reformado o denueva planta. No es el único argumento en contra: el edificio es la sede original del museo, estáen un emplazamiento excepcional y tiene una personalidad insustituible, entre otros muchos.

En resumen, el MNA debe quedarse donde está y aprovechar el edificio más o menos tal y comoha llegado hasta nuestros días, sin grandes inversiones ni modificaciones estructurales, y encon-trar espacio para reordenar su interior y ampliar las áreas públicas30.

Sectorización funcional y mejora de las circulaciones. Esta reorganización sigue los principiosde la sectorización funcional —agrupa las áreas funcionales en espacios y plantas contiguas, evi-tando la incomodidad de las circulaciones cruzadas— y en las necesidades de seguridad de laspersonas y los bienes —supone la mejora operativa de las circulaciones dentro del museo y entreáreas gracias a la instalación de un montacargas-ascensor de uso mixto y la apertura de huecos

26

PLAN DE ACTUACIÓN

de paso entre los tres cuerpos—. Todo el museo pasa a ser accesible para las personas con dis-capacidades motoras, incluidas las áreas internas, y todos los desplazamientos se pueden hacerpor el interior del edificio. La mejora de las circulaciones se completará con una nueva carteleríainformativa o «señalética» —tan demandada por los visitantes—, abundante, clara, visible, legible,multilingüe, que facilite la orientación, el conocimiento de la oferta de servicios y la localizaciónde las áreas funcionales, y la accesibilidad, con otros apoyos para discapacitados visuales y audi-tivos, como un recorrido táctil, magnificadores y amplificadores.

Área interna. El área interna con bienes pasa a estar concentrada en la segunda planta de loscuerpos norte y sur —que se «despejan» de otros usos y se conectan mediante una pasarela— yen la primera planta del cuerpo norte —donde, además de almacenes permanentes, se ubicaránel almacén de bienes en tránsito, el taller de tratamiento de bienes y un espacio polivalente detrabajo y reunión—. De esta forma, se crea para los fondos en reserva un área de conservación yseguridad integrales, con las instalaciones y el mobiliario adecuados, vías de circulación «internas»y buenas conexiones con el montacargas.

Área pública. La superficie del área pública pasa a ocupar prácticamente todo el sótano, todala planta baja, los cuerpos central y meridional de la primera y, como hasta ahora, la galería de lasegunda. El área de recepción se transformará para convertirse en un espacio de acogida abier-to, amable, un punto de orientación. Será la antesala del espacio polivalente y de distribuciónque ya es la planta baja de la sala central del museo. En torno a ella, se organizarán las salas deexposición, los talleres y las salas de reunión para el trabajo colectivo y social. La biblioteca seconvertirá en una sala de consulta y centro de documentación de libre acceso pero con apoyo téc-nico, conexión WiFi y recursos on-line seleccionados, para quienes quieran saber más y pasar unrato agradable en el museo. Cada visitante, cada pareja, cada grupo elegirá lo que más le ape-tezca del menú que le ofrecerá el museo y se dirigirá hacia su destino por una de las dos escale-ras de público o uno de los dos ascensores. Se incorporarán también así más aseos al área pública,en especial en la planta baja, donde no hay. Y nuevos espacios de descanso y esparcimiento,como la sala con máquinas de refrescos y de estancia de grupos del sótano junto al actual salónde actos. Todos estos «ambientes» tendrán un tratamiento espacial, lumínico, sensorial… que losconvierta en espacios confortables y de inmersión.

Área de acceso.Mención especial merece la intervención en la zona de acceso y el exterior deledificio, dónde no sólo se propone mejorar la accesibilidad gracias a una rampa lateral entre lacalle de Alfonso XII y el pórtico —con la consiguiente apertura de una puerta en la reja—, sino cons-tituir un «espacio social», una plaza o «ágora al pie del templo», gracias a liberación de espacioen la escalinata y la zona circundante, y las siguientes actuaciones31:

• Área de reserva de aparcamiento para autocares (2 plazas) en el lateral de Alfonso XII, comoapoyo a las visitas escolares, punto de bajada de viajeros de vehículos y área de carga y des-carga de bienes y equipos a museo cerrado.

• Intervención en la valla para restarle agresividad.• Porche-mirador, escaleras como gradas para diferentes actividades, área de descanso infor-mal para que se la apropie la gente joven, instalación musical para programación de músi-cas del mundo, horario de apertura especial hasta la puesta de sol en verano.

• Área de descanso y refrigerio en el lateral meridional con bancos, mesas y sillas.• Eliminación de barreras: integración del umbral de la puerta de madera en la hoja.• Instalación en el pórtico a partir de un concurso de propuestas de los más jóvenes, incluidasu posible renovación periódica como acontecimiento anual, sin modificar sus valores peroa favor de su «desacralización».

• Uso de la fachada como soporte de mensajes: instalación de lonas publicitarias.

27

TABLA 1. OBJETIVOS DEL PLAN DE ACTUACIÓN POR SEGMENTOS (A PARTIR DEL ESTUDIO DEPÚBLICO)

Segmento Tipo de relación que se pretende Necesidades de comunicación

Público escolar

• Adaptación de la visita al currículoescolar y a sus necesidades cognitivas yparticipantes• Preparación previa con los profesores• Material y recursos para prolongar laexperiencia en el aula

• Contactos el curso anterior a través deorganizaciones escolares

Familias

• Mediación permanente, cosas que haceren familia siempre disponibles: itinerariosy juegos de pistas• Servicios adaptados y áreas deesparcimiento para los niños• Talleres y actividades especiales

• Mailings• Revistas de ocio y fin de semana

Adolescentes yjóvenes

• Curiosidad, exploración, descubrimiento• Debate, interactividad, participación endiseño/construcción actividades…• Lenguaje y formas atractivos, cercanos,anticonvencionales…

• Redes sociales• Medios de transporte urbanos• Estilo: informal, desenfadado,«provocativo»

Mayores de 65

• Accesibilidad física y sensorial• Actividades adaptadas: con nietos,guiadas (apoyo-ayuda)• Visitas en grupo de martes a viernes• Áreas de descanso, confort

• Centros culturales, centros de día,residencias, asociaciones…• Mensaje: gratuidad, medidas deaccesibilidad…

Desempleadosy personas conbajo nivel deestudios y bajopoderadquisitivo

• Accesibilidad cognitiva de la exposición:adaptación de los textos, clavesasociativas a su alcance• Relación emocional/sensorial

• Organizaciones municipales,asociaciones, sindicatos…• A través del público escolar• Mensaje: gratuidad, museo es de todos,abierto, accesible, sin barreras sociales,todo el mundo a gusto y tiene algo quehacer/aportar/experimentar

Turistas• Conocimiento mentalidades/intereses• Idiomas• Temas españoles/universales

• Promoción en estaciones, aeropuertos,hoteles, oficinas turísticas y puntos de info,guías, webs, cerca de museos más turísticos• Mejora de la señalización para lalocalización del MNA en el entorno urbano

Inmigrantes

• Relaciones de colaboración continua:apoyo en la interpretación de las coleccionesy en la construcción de significados• Transmisión de vivencias, rasgosculturales, expresiones• Revalorización personal/colectiva• Actividades específicas con apoyo

• Asociaciones, embajadas, centrosreligiosos y de agregación• A través del público escolar• Reconocimiento de sus rasgosidentitarios, especialmente a través de suslenguas…

Discapacitados

• Medidas accesibilidad y ayuda paradiferentes discapacidades• Programas especiales yadaptados/guiados

• Asociaciones, organizaciones• Promoción de las medidas adoptadas

Todos• «Ventanas» específicas con su oferta enla web

TABLA 2. PROGRAMA DE ADECUACIÓN ESPACIAL

Edificio de Alfonso XII, 68

Acceso y «témenos»

• Área de reserva de aparcamiento para autocares (2 plazas) en el lateral de Alfonso XII.• Rampa-acceso lateral al pórtico desde Alfonso XII, con apertura de puerta en la reja: entrada única.• «Espacio social» exterior y otros usos: porche-mirador, área de descanso informal, escaleras comogradas para diferentes actividades, instalación musical, instalación del pórtico, intervención en la verja,terraza de descanso en el lateral sur, horario de apertura especial.• Otras medidas de accesibilidad: integración del umbral de la puerta de madera en la hoja.• Otras medidas para el uso de la fachada como soporte de mensajes: instalación de lonas publicitariasde la oferta del museo.

Sótano Planta baja Primera planta Segunda planta

• Salón de actos• Área de descanso,reunión de grupos,máquinasautoservicio y puntode venta

• Nueva taquilla y área derecepción de visitantes en elzaguán• Consigna autoservicio enel espacio central

• Aseos• Salas de reuniones y talleres,centro de documentación• Sala de los voluntarios y dela asociación de amigos

• Aseos

• Gran espacio centralpolivalente y de distribución(espacio expositivo ocasional)• Salas de exposición de loscuerpos norte y sur y salatrasera del cuerpo central

•Exposición permanente en lasala trasera del cuerpo central• Exposición en la galería

• Exposición en lagalería

• Almacenes, almacén detránsito, sala de tratamiento decolecciones y taller derestauración en el cuerpo norte

• Almacenes en loscuerpos norte y sur

• Centro de controlde seguridad

• Sala de trabajo y despachos• Vestuarios y aseos depersonal

Circulaciones verticalesEscalera principal yascensor

Seguirán como circulaciones principales del área pública, salvo para el accesoal sótano.

Escalera sur ymontacargas-ascensor

Será de uso público entre el sótano y la planta baja. Para bajar al sótano, secomplementará con el montacargas-ascensor, en su variante de uso público(aunque desgraciadamente es casi imposible que se ubiquen uno junto a la otra).

Escaleras norte y sur ymontacargas-ascensor

Escaleras de uso interno entre la planta baja y la segunda, con control de pasoen la baja. Se complementarán con el montacargas-ascensor, en su variantede uso interno, entre la baja y la segunda.

Sectorización y puntos de control entre áreas

Segunda planta

Mantendrá su uso público el cuerpo central, mientras que el cuerpomeridional y el septentrional concentrarán buena parte del área interna conbienes, conectados por una pasarela sobre el área pública. Tendrán contactocon el área pública a través de la puerta abierta en la pasarela (punto decontrol de paso) y el montacargas (control de paso gracias a botón-llave apartir de la planta baja).

Primera planta

Tendrán uso público el cuerpo central y parte del meridional; uso internomixto —con o sin bienes— el septentrional y uso interno sin bienes elmeridional. Habrá puntos de control de paso en las puertas laterales de la salatrasera del cuerpo central y en el cuerpo norte.

Planta bajaToda la planta tendrá uso público, salvo, a museo cerrado, el muelle dedescarga (puerta y zaguán de la calle de Alfonso XII, bien conectada con losnuevos almacenes a través de la escalera norte y el montacargas).

SótanoTodo el sótano tendrá uso público sin bienes salvo el centro de control deseguridad. La puerta del Paseo de la Reina Cristina tendrá sólo uso comosalida de emergencia.

PLANO 1

PLANO 2


Espacio virtual. La transformación de la web como espacio virtual de relación entre el MNA yla sociedad será coherente con los mismos principios de la transformación del espacio físico delmuseo, como dos planos de la misma realidad. La web será un medio de comunicación del en-torno 2.0 — con enlaces a las redes sociales, no sólo facebook, también twitter, pinterest o insta-gram y varios blogs con firmas invitadas—, pero a su vez permitirá preparar la visita, ofreciendoalgunos servicios, como la posibilidad de hacer reservas y consultas, conocer el museo y sus con-tenidos, o saber los recursos que el museo pondrá al alcance de quienes necesiten mayor ayuda32.Y además será plataforma de otros servicios, unos ya existentes —acceso a los fondos museo-gráficos, documentales y bibliográficos— y otros nuevos —como la biblioteca virtual, en la quese podrán encontrar digitalizadas publicaciones históricas y valiosas de los fondos del museo o unalínea editorial online del MNA—.

Fases de implantación. En definitiva, las actuaciones previstas y sus respectivas fases, ordena-das no sólo para dosificar el gasto y los esfuerzos, sino también para alterar lo menos posible laapertura pública del museo, son las siguientes —el resultado puede verse en la tabla 2 y en losplanos 1 y 2— :

Primera fase1. Nueva señalética funcional en toda el área pública. 2. Nueva web.3. Accesibilidad total: primera fase de la actuación en el exterior (rampa, puerta, área de reserva

de aparcamiento, actuación en la verja, lonas en la fachada, instalación musical, primerosusos del «espacio social») y montacargas de uso mixto (posible ubicación: patio noroeste).

4. Primera fase de la reordenación de espacios internos: supresión de vestuarios y aseos y delárea de restauración en la segunda planta y habilitación en la primera, y reordenación espacialen el cuerpo norte.

5. Primera fase de reordenación del área pública: nueva área de recepción —taquilla en el za-guán (aislamiento mediante cortavientos y cortina de aire) y consigna autoservicio en la parteanterior del espacio central—; accesibilidad —adaptación de las puertas entre las galeríasy el zaguán y los aseos—, y reordenación espacial en las plantas baja y primera del cuerposur e incorporación al área pública (salas de reuniones y talleres, centro de documentación,espacios polivalentes), apertura de un paso en la primera entre los cuerpos meridional ycentral y apertura al público de la escalera meridional.

Segunda fase6. Segunda fase de la actuación en el exterior (pórtico y terraza).7. Segunda fase de reordenación de espacios internos: pasarela en la segunda entre los cuer-

pos norte y sur sobre la sala trasera del cuerpo central y acceso a la galería del cuerpo cen-tral, para circulación de bienes; y reordenación del espacio, climatización y mobiliario de losalmacenes de la segunda y la primera plantas.

8. Segunda fase de reordenación del área pública: habilitación del área para descanso, reunionesde grupo, máquinas autoservicio y punto de venta en el sótano —y apertura de una cone-xión con la terraza exterior—; y actuación en salas, zonas de paso y espacios polivalentes:recursos museográficos, iluminación y otras instalaciones, decoración ambiental estimulan-te e inclusiva, mobiliario de descanso, etc.

Programas de recursos: colecciones, documentación, conservación preventiva, recursoshumanos y financiación

Programa de colecciones. No sería realista ni responsable una política de incremento siste-mática de colecciones, no sólo por la escasez de espacio del museo y la falta de condiciones para

28

PLAN DE ACTUACIÓN

asegurar una buena conservación en unos almacenes ya masificados, ni por la imposibilidad ya se-ñalada de sintetizar en series limitadas de objetos la diversidad cultural cambiante, ni por la aus-teridad a la que obliga la coyuntura presupuestaria, sino porque, en la actualidad, es mejor invertirlos recursos del museo en otros objetivos prioritarios del plan y porque, en todo caso, el espacioque se libere será para ampliar el área pública del museo, en un contexto en el que, como hemosvisto, se pretende crear mejores condiciones para la participación social. Una política independientede incremento, con fines propios, representaría perseverar en el modelo de museo que se inten-ta dejar atrás. Por ello, es preferible optar por depósitos de diferente temporalidad de bienes aje-nos según las necesidades expositivas, y también por la constitución de depósitos de la colecciónestable del museo en otras instituciones, fondos con los que con seguridad no se vaya a contaren los próximos años y que sin embargo pueden encontrar mayor relevancia en el seno de otrascolecciones…

Programa de documentación. Las tareas de documentación en torno a las colecciones se or-denarán en torno a cuatro ejes estratégicos básicos:

• Al servicio del Programa de participación social del museo, facilitando la selección de losbienes —incluidos los potenciales depósitos— y la lectura de sus significados en función delas necesidades y premisas de cada proyecto.

• Al servicio de las demandas de investigadores y público especializado, así como de institu-ciones y entidades interesadas en el préstamo de bienes para exposiciones o en su docu-mentación para estudios y publicaciones. En este sentido, se completará el proceso dedigitalización de información y material gráfico de los fondos museográficos y documenta-les y su posterior transferencia al sistema Cer.es para que la totalidad de las colecciones estéaccesible a través de Internet y buena parte de las consultas externas se puedan realizar a dis-tancia.

• Al servicio de la biblioteca virtual —véase más arriba el espacio virtual—, mediante la digi-talización de los fondos bibliográficos del museo más antiguos, raros e interesantes —y libresde derechos— y la catalogación de otros recursos electrónicos especializados; y al serviciode la línea editorial on-line, coordinando las diferentes publicaciones y boletines —informa-tivo y museológico— del MNA.

• Al servicio del centro de documentación, poniendo a disposición de los visitantes catálogosy publicaciones, selecciones significativas de enlaces y recorridos virtuales, documentaciónaudiovisual digital, etc.

Programa de conservación. La reordenación de los almacenes se basará en un estudio de lasnecesidades físicas de la colección, cuyo objetivo será la creación de un ambiente controlado ysectorizado en el nuevo espacio unificado. Este estudio se convertirá después en un programa osistema integral de conservación preventiva con una metodología rigurosa, procedimientos demanipulación y condiciones de exposición estandarizadas, y evaluaciones periódicas.

Programa de recursos humanos. El equipo humano del museo se repartirá las tareas especia-lizadas según su formación y experiencia, pero en el marco de un organigrama flexible: se orga-nizarán equipos de producción temporales por objetivos y proyectos, en función de las necesidades,de modo que los especialistas en colecciones y los especialistas funcionales trabajen juntos y alservicio de objetivos comunes33. En ellos, se integrarán además los refuerzos externos, las cola-boraciones de equipos de otras instituciones y entidades aliadas, y los representantes de dife-rentes grupos sociales. Para lograrlo, se organizará un plan de formación continua en técnicas,destrezas, valores e idiomas; se crearán órganos de coordinación —asamblea y comisiones trans-versales—; y se implantarán herramientas de comunicación interna como una agenda común yun boletín o tablón de novedades digital y en papel.

29


Además, algunos equipos especializados ya existentes ampliarán su campo de acción con elfin de lograr una mayor eficacia: el equipo de la biblioteca se integrará en el equipo de docu-mentación y gestión de colecciones, compatibilizando su trabajo con otras tareas (ante la dismi-nución de adquisiciones bibliográficas); y el de atención al público, en el equipo de difusión ycomunicación para apoyo en actividades, gestión de recursos y espacios en las áreas públicas,estudios de público y evaluaciones, etc.

Será objetivo también de este programa el reforzar el equipo técnico en la medida de lo po-sible, desde luego cubriendo todas las vacantes que se produzcan e incorporando a dos o tres téc-nicos más mediante traslado de puestos de otras RPTs de la Dirección General. También se revisaránlos contratos permanentes de servicio y se pondrá en marcha un nuevo contrato de manteni-miento, adaptado a las necesidades del museo tras su remodelación. Y se mantendrán las prác-ticas y becas de estudiantes como un interesante refuerzo temporal.

Programa de financiación: colaboraciones y patrocinio. Con independencia de que la situaciónpresupuestaria mejore, el MNA debe crear toda una red de «socios» institucionales que le permitacoproducir y difundir buena parte de los nuevos proyectos, compartiendo gastos y recursos, plan-teando exposiciones, programas e itinerarios comunes, atrayendo conjuntamente patrocinios y otrosapoyos, promocionándose mutuamente: otros museos con temáticas afines o con públicos com-partidos —según el estudio de público, el Museo de América y el MAN—, centros dedicados alacercamiento cultural como Casa Árabe, Casa Asia y Casa América, centros dedicados a la expe-rimentación como La Casa Encendida, centros polivalentes como Caixa Forum… Debe mantenercolaboraciones técnicas como la del IPCE y recuperar el apoyo de la Subdirección General dePromoción de las Bellas Artes, y ampliar las colaboraciones científicas a la universidad y los cen-tros del CSIC, en especial al Museo Nacional de Ciencias Naturales, con quien comparte raíces his-tóricas. Más que en la constitución de un comité asesor permanente, este tipo de apoyos setraducirá en la búsqueda de asesoramiento entre los investigadores y antropólogos según su es-pecialidad y según las necesidades de los proyectos.

La asociación de amigos debe seguir creciendo e incrementando su capacidad de apoyo almuseo. Debe canalizar el trabajo voluntario de muchas personas, integrando a los voluntarios ac-tuales e incorporando a otros nuevos —a ser posible procedentes de diferentes segmentos de pú-blico—, diversificando sus tareas y «utilizándolos» como catalizadores de las relaciones con ampliossectores de la participación social. Y debe atraer a los patrocinadores, mediante diferentes fórmulas—en metálico y en especie— y diferentes tipos de relación —permanente y por proyectos—. Elaumento de la actividad, las visitas y la relevancia del museo ha de contribuir a ello, y también lamayor claridad y trascendencia social de los valores que promueve, a los que muchas entidadespueden tener interés en asociarse.

El programa de recursos no tiene fases: se pone en marcha con el comienzo del propio plan.Si el cumplimiento de sus objetivos se retrasa, este programa puede condicionar la velocidad delconjunto del plan, aunque nunca alterar sus fases.

Laboratorio permanente de evaluación del MNA

La evaluación científica de los resultados de un proyecto no es sólo una metodología, es tam-bién una actitud, una predisposición a la autocrítica y a la mejora constante. El MNA, como sabemos,la tiene, y también tiene una enorme experiencia en ese terreno, por lo que al museo sólo le cabedar un paso más en esa dirección y constituir un verdadero «laboratorio» u observatorio perma-nente que incorpore de forma sistemática los métodos de evaluación, no sólo al final de los pro-yectos-piloto, sino también previamente y en la fase formativa, con la vista puesta en verificar o

30

PLAN DE ACTUACIÓN

descartar hipótesis y corregir errores cuando todavía no se han producido u ofrecido al público.El laboratorio mantendrá la programación como hasta ahora de un estudio completo cada diezaños —el próximo ya tiene fecha: 2019—, pero algunos de los indicadores los «medirá» cadamenos tiempo para detectar posibles desviaciones entre los resultados esperados y los obtenidos.Además, cuando sea necesario, estos estudios se encargarán a empresas externas con el fin deevitar «contaminaciones» que puedan sesgar los resultados «a favor» de los deseos del equipo delmuseo. En resumen, el laboratorio se constituirá en una verdadera auditoría del museo como sis-tema de producción cultural.

D.3. Cronograma

Aunque ya se han avanzado las fases y los proyectos gracias a los que se ordenará la implan-tación de los principales programas de este plan de actuación, en el gráfico 1 se repasan y sinte-tizan en un cronograma unificado, con plazos aproximados de ejecución. Las primeras etapas desu puesta en marcha son las más delicadas, tanto porque es cuando hay que conseguir implicaral equipo del museo en el plan, así como a los órganos ministeriales que deben apoyarlo y finan-ciarlo, como porque es muy importante no precipitarse en la generación de expectativas sin haberantes acometido las transformaciones necesarias para satisfacerlas con garantías.

Así pues, el objetivo general del plan es conseguir que el MNA haga honor a su lema y cum-pla a pleno rendimiento con su renovada función social en un plazo de ocho a diez años, es decir,poco antes de alcanzar sus primeros 150 años de vida en 2025.

31

GRÁFICO 1

NOTAS1. Para conocer la historia del museo: Pilar Romero de Tejada, Un templo a la ciencia, historia del Museo Na-cional de Etnología, Ministerio de Cultura, 1992.2. RD 684/1993, de 7 de mayo, de creación del Museo Nacional de Antropología (BOE de 27 de mayo de 1993). 3. Andrés Carretero, “El Museo Nacional de Antropología: Nos/otros”, Nos/otros, Anales del Museo Nacionalde Antropología 1, 1994, 209-248.4. RD 119/2004, de 23 de enero, de reorganización del Museo Nacional de Antropología y RD120/2004, de23 de enero, de creación del Museo del Traje-CIPE (BOE de 5 de febrero de 2004).5. Las reflexiones de Pilar —y de otros miembros del equipo— sobre la función social y la identidad delmuseo a lo largo de este tiempo, los análisis que condujeron a todas esas trasformaciones, algunos planesde futuro que finalmente no se han llegado a poner en marcha —como los recogidos en el reciente plan di-rector de la institución—, todo ello conforma un corpus intelectual que es vital tener en cuenta. Una relaciónbásica de estas publicaciones se puede encontrar en la web del MNA.6.Más allá de hacer alguna referencia a las principales reformas acometidas en el edificio cuando el análisislo requiera, no vamos a hacer un recorrido detenido ni ordenado por ellas ya que no aportaría nada a las in-tenciones del presente documento. En otras palabras, vamos a limitarnos a valorar los resultados yuxta-puestos de todas ellas en conjunto, es decir, la situación espacial actual del edificio.7. Se incluye por ejemplo como «guía de trabajo» en el anexo 4 de Criterios para la elaboración del Plan Mu-seológico, Ministerio de Cultura, Madrid, 2005.8. Aunque en la sala de lectura de la biblioteca y algún despacho está previsto el acceso de personas aje-nas al equipo del museo interesadas en la consulta o el estudio de fondos bibliográficos, documentales y mu-seográficos, no se pueden considerar áreas públicas ya que, para llegar a esos espacios, es necesario contarcon autorización y cita, franquear vías de circulación restringidas y hacerlo en compañía de personal delmuseo. 9. Como otra ayuda para personas con discapacidades motrices, el MNA dispone de varias sillas de ruedasplegables —se entiende que para personas que, aunque hayan llegado por su propio pie al museo, no pue-den permanecer mucho tiempo erguidas—. Y para personas con discapacidades auditivas, dispone de buclemagnético. Es uno de los museos de la SGME que va más atrasado en la implantación de este tipo de sis-temas de ayuda.10. Este es un proceso que están sufriendo los museos de la SGME desde hace tiempo: ante la falta de ex-pectativas en los propios museos, los técnicos acaban trasladándose a puestos mejor dotados en las unida-des centrales del ministerio o incluso en otras administraciones. Hasta hace poco, este éxodo se compensabagracias a la incorporación de nuevos funcionarios por oposición, pero la falta de convocatorias en los últimosaños está empezando a tener graves consecuencias para esos museos y, a medio plazo, puede desembocaren una situación dramática.11. Pilar Romero de Tejada, Un templo a la ciencia…, p. 8.12. Véase al respecto, por ejemplo, el artículo que le dedicaba el pasado 22 de julio la Revista de Verano deEl País (p. 42).13. Por poner dos ejemplos «señeros», el Museo del Quai Branly o el Museo Nacional de Etnología de Ber-lín han intentado resolver esta problemática de forma tímida: el francés, mediante audiovisuales que sitúanlas piezas en contextos de uso actual, aunque no está claro que esté decidido a dejar de ser un museo de lahistoria colonial francesa; el alemán, sin alterar su discurso retrospectivo pero añadiendo un epílogo sobrecómo ha evolucionado tal o cual cultura en tiempos recientes, tal y como ha hecho en las salas dedicadas alos indígenas norteamericanos.14. Algunas de las más interesantes exposiciones de hace unos años se hicieron gracias al apoyo de la Sub-dirección General de Promoción de las Bellas Artes, pero el cambio de política de esta unidad ha hecho queen los últimos años sólo financie temporales en los museos estatales con cuentagotas…15. No ha faltado a ninguna «cita», desde el estudio pionero en cuatro museos estatales de Ángela García,Eloísa Pérez y Mariola Andonegui: Los visitantes de los museos: un estudio de público en cuatro museos, Ma-drid, 1999, hasta los recientes proyectos del Laboratorio de Público de la SGME: Conociendo a nuestros visi-tantes: Museo Nacional de Antropología, MECD, 2011, <http://es.calameo.com/read/000075335257fe4d7ea52->. 16. Pilar Romero de Tejada, Un templo a la ciencia…, p. 71.17. Es el lema que, por ejemplo, encabeza el folleto general del museo. 18. Así se llamó la publicación conjunta en la que se dio a conocer la filosofía del proyecto: véase la nota 3.19. Una visión sintética y diacrónica de estos procesos se puede encontrar en Jesús Pedro Llorente, Histo-ria de la museología, Trea, Santader, 2012.20. Una reflexión al respecto en Anthony A. Shelton, “De la Antropología a la Museología Crítica y vicever-sa”, Museos y territorio, 2011, 30-40.21. VV.AA., Conociendo a todos los públicos: ¿qué imágenes se asocian a los museos?, MECD, 2013,<https://sede.educacion.gob.es/publiventa/detalle.action?cod=14315C>. Véanse en particular las páginas69-70 y 78.

22. Véanse a este respecto las propuestas de Richard Sandell (ed), Museums, society, inequality, Routledge,Londres, 2002 y Janet Marstine, Museum ethics, Routledge, Londres, 2011.23. Un buen ejemplo de estas prácticas en Antonella Salvi, “Introduction to pilot projects in Emilia-Roma gna”,Museums as places for intercultural dialogue: selected practices from Europe, Map for ID, Londres, 2009, 48-63.24. <http://www.unesco.org/new/fileadmin/MULTIMEDIA/HQ/CLT/pdf/Finalconclusions_PT_01.pdf>.25. Frente a otras denominaciones ligadas al nombre del edificio, de la zona, del fundador…, que requierenuna inmediata aclaración. Véase por ejemplo el caso del Museo Nacional de Escultura: por no responder elnombre con exactitud a la temática del museo —en realidad un museo circunscrito a la imaginería castella-na—, se le buscó otro tomado del nombre antiguo de uno de sus edificios —Museo Nacional del Colegiode San Gregorio—, el cual, además de no comunicar nada sobre su contenido, sólo contribuyó a desorien-tar al público, pues éste no sabía ya si se trataba del mismo museo o de otro, o incluso si se trataba de unmuseo.26.No parece tampoco que nombres más «cercanos», como Museo de la Sociedad, Museo de las Culturas,Museo de la Humanidad, Museo del Hombre —o del Ser Humano, para evitar el lenguaje sexista—, termi-nen de resolver satisfactoriamente este problema.27. En particular, las colecciones y los contenidos del museo pasan a interpretarse y a comunicarse en fun-ción de esos objetivos y proyectos, no de otro tipo de problemáticas.28. En este apartado, será fundamental la participación de inmigrantes o representantes de esas culturasentre nosotros, que transmitan sus propios relatos y visiones, su relación con la propia cultura, sus recuerdos—y los objetos y documentos que los materializan—, la importancia de la identidad propia en el contextode una sociedad distinta, la relevancia de lo que aportan a la sociedad de acogida, en la línea de lo que yahan hecho con gran éxito instituciones como el Museo Etnográfico de Frankfurt, el Museo de las Civilizacionesde Quebec o el Museo de la Ciudad de Londres…29. En ese sentido, el MNA no desaprovechará la posibilidad de alterar el orden de sus ciclos con «oportu-nismo», incorporando temas de actualidad, o haciéndolos coincidir con la programación de los museos gran-des o con acontecimientos de repercusión nacional e internacional, siempre manteniendo la lógica de sudiscurso cultural y en aras de un mayor alcance de su función social.30. Una posibilidad que podría contribuir a esta «liberación» de espacio sería la de trasladar algunos servi-cios internos a un edificio sito en la calle de Alfonso XII número 3, en el que ya se alojan varios órganos delMECD, particularmente la Gerencia de Infraestructuras y Equipamientos. Tanto por razones económicascomo operativas y de seguridad, el traslado quedaría limitado a funciones y espacios del área interna sinbienes, tales como despachos y parte de los depósitos de la biblioteca. 31. El área de acceso es el mejor y más visible escaparate del museo. Gracias a su conexión con la calle, setrata de que sirva de soporte del mensaje de apertura al exterior, de máxima accesibilidad y participación,de su interés para nuevos públicos, de que en el museo pasa algo interesante…32. Véanse Conxa Rodá, “De 1.0 a 2.0: el viaje de los museos a la comunicación social”, Mus-A 12, 2010, 22-33 y Javier Celaya, “Más allá de la web tradicional: los museos en la web 2.0”, Comunicando el museo: actasde las Terceras Jornadas de Formación Museológica, Ministerio de Cultura, Madrid, 2011, 143-152.33. Naturalmente, cada técnico tendrá que trabajar en varios proyectos a la vez, en unos con un papel másvertebrador y en otros más auxiliar. Por ejemplo, en un ciclo temático sobre la relación con la naturaleza endiferentes culturas, el especialista en comunicación expositiva coordinará la exposición pero los antropólo-gos harán de asesores y propondrán «portavoces» de diferentes culturas cuya voz se incorporará a la expo-sición, incluso hasta constituir su discurso; los especialistas en colecciones seleccionarán e interpretarán losobjetos —y los documentos— que ayudarán a articular también ese discurso y los especialistas en conser-vación señalarán las necesidades físicas de esos bienes; los responsables del programa de actividades y delplan de comunicación del ciclo plantearán a su vez las necesidades de sus respectivas competencias duran-te el propio proceso de concepción del ciclo, orientándolo, etc.

museo nacional de antropologÍa · das a finales del xix en el retiro —especialmente de la...

Documents