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Método para la implantación de un

Plan de Mantenimiento Preventivo

aplicado a utillaje en la industria

aeronáutica.

PROYECTO DE FIN DE CARRERA

presentado para optar al

Título de Ingeniero Aeronáutico Superior por

MILAGROS MORENO SÁNCHEZ

bajo la supervisión de

ADOLFO CRESPO MÁRQUEZ

Escuela Superior de Ingeniería.

Universidad de Sevilla.

Sevilla, Septiembre 2014

Método para la implantación de un Plan de Mantenimiento Preventivo aplicado a

utillaje en la industria aeronáutica.

Proyecto de Fin de Carrera. Ingeniería Aeronáutica Superior.

Milagros Moreno Sánchez

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ÍNDICE DE CONTENIDO ÍNDICE DE CONTENIDO ............................................................................................................................. i

ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................................................. iv

ÍNDICE DE TABLAS .................................................................................................................................... v

Cap. 1 Introducción y objetivo del proyecto. ..................................................................................... 1

1 Introducción del proyecto. .......................................................................................................... 1

2 Objetivo del proyecto. ................................................................................................................. 2

Cap. 2 Fundamentos básicos. ............................................................................................................. 3

1 Introducción al mantenimiento de utillaje en la industria aeronáutica...................................... 3

1.1 Definición de mantenimiento.............................................................................................. 3

1.2 Tipos de mantenimiento. .................................................................................................... 5

1.2.1 Ventajas e inconvenientes de los distintos tipos de mantenimiento. ....................... 6

1.3 Utillaje aeronáutico. Conceptos. ......................................................................................... 8

1.3.1 Definición..................................................................................................................... 8

1.3.2 Tipos de utillaje. .......................................................................................................... 9

1.3.3 Componentes de un útil. ........................................................................................... 11

1.3.4 Intercambiabilidad. ................................................................................................... 12

1.3.5 Tolerancia. ................................................................................................................. 13

1.4 Breve historia y evolución del mantenimiento del utillaje aeronáutico. .......................... 14

1.5 Mantenimiento de utillaje aeronáutico. ........................................................................... 15

1.5.1 Nivel I. ........................................................................................................................ 17

1.5.2 Nivel II. ....................................................................................................................... 18

1.5.3 Nivel III. ...................................................................................................................... 18

2 Gestión de los equipos. ............................................................................................................. 20

2.1 Identificación del utillaje. .................................................................................................. 20

2.2 Inventario de utillaje. ........................................................................................................ 21

2.3 Documentación. ................................................................................................................ 21

2.3.1 Normativa. ................................................................................................................. 22

2.3.2 Modelos. .................................................................................................................... 22

2.3.3 Ficha Historial. ........................................................................................................... 24





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2.4 Repuestos. ......................................................................................................................... 24

3 Gestión de los trabajos. ............................................................................................................. 25

3.1 Establecimiento de un Plan de Mantenimiento. ............................................................... 25

3.2 Planificación y programación del mantenimiento. ........................................................... 25

3.2.1 Planificación de los trabajos. ..................................................................................... 26

3.2.1.1 Procedimientos de mantenimiento. ...................................................................... 26

3.2.1.2 Tiempos de mantenimiento. ................................................................................. 27

3.2.2 Programación de los trabajos. ................................................................................... 27

4 Gestión del personal.................................................................................................................. 28

4.1 Personal de Producción. .................................................................................................... 28

4.2 Personal de Mantenimiento. ............................................................................................. 28

4.3 Subcontratación. ............................................................................................................... 29

5 Aprobación del útil. ................................................................................................................... 29

6 Responsabilidades en el mantenimiento de utillaje aeronáutico. ............................................ 32

6.1 Evolución de las responsabilidades. .................................................................................. 32

6.2 Competencias de cada departamento. ............................................................................. 34

Cap. 3 Antecedentes. ....................................................................................................................... 37

1 Situación previa de la planta. .................................................................................................... 37

2 Toma de decisiones. .................................................................................................................. 42

Cap. 4 Desarrollo del proyecto. ........................................................................................................ 47

1 Comienzo del proyecto. ............................................................................................................ 47

2 Método para la implantación del Plan de Mantenimiento Preventivo. ................................... 47

2.1 Mantenimiento preventivo de nivel NIII. .......................................................................... 48

2.2 Mantenimiento preventivo de nivel NII. ........................................................................... 52

2.3 Mantenimiento preventivo de nivel NI. ............................................................................ 55

3 Pasos para llegar mantenimiento preventivo. .......................................................................... 61

3.1 Documentación. ................................................................................................................ 62

3.1.1 Registro de activos. ................................................................................................... 62

3.1.2 Ficha Historial. ........................................................................................................... 63

3.1.3 Ruta de Inspección para la Verificación del útil. ....................................................... 64

3.1.4 Informes de Medición. .............................................................................................. 66





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3.1.5 Análisis de Informes de Medición. ............................................................................ 67

3.2 Competencias de los departamentos en el mantenimiento de utillaje. ........................... 68

3.3 Cambiar la mentalidad de todos los departamentos. ....................................................... 72

3.4 Plan de Mantenimiento Preventivo anual......................................................................... 73

3.5 Puesta en marcha de la nueva metodología de mantenimiento. ..................................... 74

3.6 Creación de un procedimiento interno con la metodología de mantenimiento. ............. 74

3.7 Comprobación de que el procedimiento se está aplicando correctamente. .................... 75

Cap. 5 Resultados. ............................................................................................................................ 77

1 Política de mantenimiento. ....................................................................................................... 77

2 Procedimiento interno para el mantenimiento de utillaje. ...................................................... 78

3 Comprobación de la aplicación del nuevo método. .................................................................. 79

4 Resultados del mantenimiento preventivo de utillaje .............................................................. 82

4.1 Nivel NI. ............................................................................................................................. 82

4.2 Nivel NII. ............................................................................................................................ 84

4.3 Nivel NIII. ........................................................................................................................... 85

5 Tendencia de interrupciones del departamento de Utillaje. .................................................... 85

Cap. 6 Conclusiones y comentarios. ................................................................................................. 88

1 Conclusiones de los resultados. ................................................................................................ 88

2 Conclusiones desde el punto de vista de los demás departamentos. ...................................... 89

3 Acciones futuras del mantenimiento preventivo del utillaje .................................................... 92

4 Referencias del proyecto. .......................................................................................................... 95

Cap. 7 Conclusión del proyecto. ....................................................................................................... 96

BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................................ 97

ANEXOS ................................................................................................................................................. 98





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ÍNDICE DE FIGURAS Fig. 1. Flujo de trabajo de mantenimiento según la UNE-EN 13460. ...................................................... 4

Fig. 2. Tipos de Mantenimiento según la norma UNA-EN 13306. ........................................................... 6

Fig. 3. Ejemplo de útil de montaje. .......................................................................................................... 9

Fig. 4. Grada de montaje de una estructura aeronáutica con producto. .............................................. 11

Fig. 5. Fuera grada con producto........................................................................................................... 16

Fig. 6. Instante de un Revisión Periódica con Laser Tracker (bola) y máster (útil rojo). ....................... 20

Fig. 7. Ejemplo de un modelo 3D de un útil de montaje. ...................................................................... 23

Fig. 8. Distintas plantillas de taladrado y de posición. .......................................................................... 31

Fig. 9. Útil de montaje de una cuaderna (primer plano). ...................................................................... 34

Fig. 10. Nº de interrupciones del dpto. de Utillaje por Producción. ..................................................... 39

Fig. 11. Tendencia de las interrupciones del dpto. de Utillaje. ............................................................. 40

Fig. 12. Matriz de Beneficios vs. Esfuerzo de las soluciones propuestas. ............................................. 44

Fig. 13. Diagrama de Ishikawa para búsqueda de causas de un problema. .......................................... 45

Fig. 14. Línea del tiempo del proyecto. ................................................................................................. 47

Fig. 15. Mapa de procesos del mantenimiento de nivel NIII. ................................................................ 50

Fig. 16. Instante de una Revisión Periódica NIII con Laser Tracker. ...................................................... 51

Fig. 17. Útil de Subconjunto (útil de nivel NII de mantenimiento). ....................................................... 53

Fig. 18. Mapa de procesos de mantenimiento de nivel NII. .................................................................. 54

Fig. 19. Mapa de procesos de mantenimiento de nivel NI. ................................................................... 58

Fig. 20. Kit de Accesorios para el Mantenimiento (KAM)...................................................................... 60

Fig. 21. Nº de interrupciones del Departamento de Utillaje hasta 2013. ............................................. 86

Fig. 22. Tendencia del nº de paradas hasta 2015. ................................................................................. 87





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ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Ventajas e inconvenientes del mantenimiento preventivo y correctivo................................... 8

Tabla 2. Esquema de la historia del mantenimiento de utillaje aeronáutico. ...................................... 15

Tabla 3. Criticidad de los problemas en la planta. ................................................................................ 43

Tabla 4. Tabla de la matriz de Beneficio/Esfuerzo de las soluciones. ................................................... 43

Tabla 5. 5 Why? Del problema del mantenimiento correctivo. ............................................................ 45

Tabla 6. Política de mantenimiento. ..................................................................................................... 78

Tabla 7. Check List para comprobar que se está aplicando el mantenimiento preventivo. ................. 81

Tabla 8. Tabla resumen del estado de los útiles de Subconjunto "C". .................................................. 83

Tabla 9.Referencias utilizadas en el documento. .................................................................................. 95





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Cap. 1 Introducción y objetivo del proyecto.

1 Introducción del proyecto.

Este proyecto se ha realizado en una empresa dedicada al montaje de grandes estructuras

aeronáuticas ubicada en Sevilla. Se trata de un proyecto real realizado bajo un programa de beca

y posterior contratación en el departamento de Ingeniería de Utillaje en dicha empresa. Con

objeto de preservar la confidencialidad de la información, se omitirá en todo momento el

nombre de la compañía en cuestión.

En cuanto al contenido, este proyecto se enfoca en la definición y la implementación de un

método para el establecimiento de un plan de mantenimiento preventivo aplicado a utillaje en la

industria aeronáutica.

Como se verá en el desarrollo de este documento, una de las finalidades del utillaje es

fabricar un tipo de pieza, montar un conjunto, realizar alguna operación sobre él (taladrado,

fresado, escariado…), etc. idéntico a sí mismo independientemente del lugar o momento en el

que se haya fabricado. Es decir, no importa cuándo y dónde se fabrique cierto elemento, que

mientras se haya producido con el mismo útil, deben ser exactamente iguales. Esto no es tarea

fácil, ya que, como todo, los útiles se desgastan con el tiempo debido al mal (o buen) uso, a las

condiciones ambientes, envejecimiento de los materiales, etc. y se pueden deformar debido a

diferentes causas (golpes, tensiones, accidentes…). Por lo tanto se hace necesario tener un buen

plan de mantenimiento de los mismos que asegure que el utillaje esté siempre en buenas

condiciones para su uso, garantizando la calidad del producto final.

Es necesario comentar que para el buen funcionamiento de una fábrica, es esencial fabricar

elementos de calidad que puedan venderse y producir dinero. Y para ello, se debe poseer unos

buenos equipos. Esto no quiere decir que los equipos sean perfectos o que siempre estén en

condiciones de fabricación ya que sería demasiado costoso, teniendo en cuenta las reparaciones,

calibraciones y puestas a puntos que habría que hacerles.

El utillaje se desgasta con el uso y cuando la precisión no sea la adecuada será necesario

realizar una reparación. Sin embargo, se puede intentar llegar a un estado en el que el coste es

mínimo, es decir, ni demasiado caro en reparaciones inútiles como por ejemplo en proporcionar





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una precisión superior a la que se requiere en el proceso o en la calidad; ni el caso opuesto que

es dejar de invertir lo suficiente en mantenimiento como para llegar a fabricar productos de

mala calidad, invendibles; ya que no producirían beneficios.

Se concluye, por tanto que no es lo mejor para la fábrica el tener equipos “demasiado

buenos” ya que en ellos se invierten demasiado dinero, pero tampoco sirve que sea “algo peor” y

que cuesta menos mantener si ello conlleva a que fabrique productos defectuosos, aunque sea

un porcentaje pequeño, ya que se traduce en grandes pérdidas. Se entiende, por tanto, que la

función de mantenimiento debe estar bien planificada para permitir fabricar productos con la

calidad requerida al coste más bajo posible.

2 Objetivo del proyecto.

El objetivo de este proyecto es la creación y aplicación de un plan de mantenimiento

preventivo de utillaje aeronáutico en una empresa dedicada al montaje de aeroestructuras. Así

como la descripción de los pasos a seguir por la empresa y las decisiones a tomar para conseguir

dicho objetivo.

Pese a que se entiende por mantenimiento a las acciones necesarias para conservar

cualquier tipo de sistema en condiciones óptimas, el plan de mantenimiento objeto de este

proyecto abarca exclusivamente al utillaje para el montaje de estructuras aeronáuticas, no

incluyendo el mantenimiento de máquinas, maquinas-herramientas ni instalaciones de planta

(electricidad, agua, sistemas neumáticos, etc.).

Como es conocido, existe una gran variedad de políticas de mantenimiento. Este

documento está enfocado al mantenimiento preventivo del utillaje aeronáutico. Bien es cierto,

que en una empresa industrial, además de lo programado, siempre surgen problemas urgentes.

El caso del mantenimiento de utillaje no es ninguna excepción y a menudo surgen situaciones

inesperadas que hay que tratar de forma crítica. Aunque este tipo de contextos se tratará en este

documento, es necesario recalcar que no es el objetivo del presente proyecto por lo tanto, no se

indagará demasiado.





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Cap. 2 Fundamentos básicos.

1 Introducción al mantenimiento de utillaje en la industria aeronáutica.

1.1 Definición de mantenimiento.

Según la norma UNE-EN 13306, se define mantenimiento como la “combinación de todas las

acciones técnicas, administrativas y de gestión realizada durante el ciclo de vida de un elemento,

destinado a conservarlo o devolverlo a un estado en el que pueda desempeñar la función

requerida”.

En otras palabras, mantenimiento es el conjunto de acciones necesarias para conservar o

restablecer un sistema en un estado que permita garantizar su funcionamiento a un coste

mínimo. Un flujograma de este conjunto de acciones o trabajos a realizar en el mantenimiento se

puede ver en la Fig. 1. Este diagrama de flujo está basado en la norma UNE-EN 13460.

El mantenimiento se encarga del control del estado de un equipo de manera que éste reúna

las condiciones para el propósito para el que fue construido maximizando su disponibilidad.

Conforme a lo expuesto, el mantenimiento debe encargarse de prevenir y/o corregir

averías, además de cuantificar y/o evaluar el estado de los equipos (o instalaciones).





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ESTUDIAR – DEFINIR LAS OPERACIONES DE MANTENIMIENTO

PREVENTIVO - CORRECTIVO

PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO

PROGRAMACIÓN DEL TRABAJO

LANZAMIENTO - ASIGNACIÓN DE LA ORDEN DE TRABAJO

EJECUCIÓN DEL TRABAJO

CIERRE DE LA ORDEN DE TRABAJO

GENERACIÓN DE INFORMES

ANÁLISIS DE INFORME

Fig. 1. Flujo de trabajo de mantenimiento según la UNE-EN 13460.





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Aunque en este tratado no se va a indagar en los aspectos económicos, bien es cierto que es

una cuestión sumamente importante para el buen funcionamiento de una fábrica, por lo que

estas acciones de conservación deber efectuarse siempre intentando optimizar los recursos para

minimizar los costes.

Asimismo, los objetivos implícitos del mantenimiento son:

Aumentar la disponibilidad de los equipos hasta el nivel preciso. Esto es,

asegurarse de que los equipos se encuentran en buen estado durante el tiempo que

esté planificado que esté en buenas condiciones.

Disminuir los costes al mínimo posible supeditado al nivel de disponibilidad

necesario. Es decir, realizar el mantenimiento de los equipos de manera que no se

invierta en esta actividad ni más ni menos de lo preciso.

Mejorar la fiabilidad de los equipos. Y con ello, fabricar productos de calidad.

1.2 Tipos de mantenimiento.

A continuación se van a describir los tipos de mantenimiento según se especifican en la

norma UNE-EN 13306:

Mantenimiento Correctivo: mantenimiento que se realiza después de reconocimiento

de una avería y que está destinado a poner a un elemento en un estado en el que

pueda realizar una función requerida.

Existen dos variantes:

- Mantenimiento Correctivo Diferido. Mantenimiento correctivo que no se

realiza inmediatamente después de detectarse una avería, sino que se retrasa

de acuerdo con reglas dadas.

- Mantenimiento Correctivo Inmediato. Mantenimiento correctivo que se

realiza sin dilación después de detectarse una avería, a fin de evitar

consecuencias inaceptables.

El Mantenimiento Preventivo: mantenimiento que se realiza a intervalos

predeterminados o de acuerdo con criterios establecidos, y que está destinado a

reducir la probabilidad de fallo o de la degradación del funcionamiento de un

elemento.

Existen dos modalidades:





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- Mantenimiento Predeterminado. Mantenimiento preventivo que se realiza de

acuerdo con intervalos de tiempo establecidos o con un número definido de

unidades de funcionamiento, pero sin investigación previa de la condición.

Mantenimiento Programado. Mantenimiento que se realiza de

acuerdo con un programa de calendario establecido o un número

establecido de unidades de utilización.

- Mantenimiento basado en la condición. Mantenimiento preventivo que

incluye una combinación de monitorización de la condición y/o la inspección

y/o los ensayos, análisis y las consiguientes acciones de mantenimiento.

Esta clasificación se muestra en la Fig. 2.

MANTENIMIENTO

MANTENIMIENTO PREVENTIVO

MANTENIMIENTO CORRECTIVO

Mantenimiento basado en la

condición

Mantenimiento predeterminado

ProgramadoProgramado, bajo

demanda o continuo

Diferido Inmediato

Fig. 2. Tipos de Mantenimiento según la norma UNA-EN 13306.

1.2.1 Ventajas e inconvenientes de los distintos tipos de mantenimiento.

· Mantenimiento Correctivo:

Las principales ventajas de este tipo de mantenimiento es que se aprovecha al máximo la

vida útil de los equipos, y además, no requiere técnicas ni elevada capacidad de análisis.





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Por otro lado, las averías se presentan siempre de manera inesperada, con todo lo que ello

conlleva: trastornos en la producción, picos de trabajos inesperados para personal de

mantenimiento, planificaciones variables en la entrega del producto… Además, siempre existe el

riesgo del fallo de elementos que no son fáciles de adquirir, por lo que se hace necesario tener un

gran volumen de stock que, por otra parte no se sabe si será utilizado o no.

El mantenimiento correctivo se usa como política cuando el coste total de paradas debido a

la avería sea menor que el coste total de acciones preventivas.

· Mantenimiento Preventivo:

La mayor ventaja en el mantenimiento preventivo es que gracias a él, se reduce

considerablemente las paradas de la producción ya que las revisiones se planifican cuando el

equipo no está en uso.

Sin embargo, si no se planifican bien estas revisiones y la frecuencia, puede que la

disponibilidad de los equipos disminuya además de aumentar el coste en revisiones (si se

realizan demasiadas revisiones innecesarias). Se ve, por tanto, que es necesaria una buena

planificación de mantenimiento para intentar optimizar los recursos y los costes. Y en cuanto al

equipo, se podría pensar que no se aprovecha su vida útil al completo, por lo que podría parecer

que con este tipo de mantenimiento se gasta más de lo necesario. Realmente, esto no es así

puesto que una reparación de una avería suele ser más costosa que una revisión de un equipo.

Además de imprevista, cualidad que no es bienvenida en la industria.

Con lo dicho anteriormente, el mantenimiento preventivo es útil efectuarlo en equipos en

los que se conoce bien su vida útil y en aquellos que están sometidos a desgaste.

Como se verá posteriormente, el utillaje aeronáutico está sometido a un elevado desgaste,

por ello, se requiere de un mantenimiento que sea capaz de controlarlo y repararlo antes de que

los productos fabricados pierdan la calidad requerida. Es decir, el utillaje en la industria

aeronáutica debe estar sometido a una política de mantenimiento preventivo.

En la Tabla 1, se muestra un esquema resumiendo las ventajas y los inconvenientes del

mantenimiento correctivo y preventivo.





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Mantenimiento Preventivo

Ventajas:

· Se reducen las paradas de Producción.

· Equipos en buen estado durante más tiempo.

Inconvenientes:

· Si no está bien planificado, la disponibilidad

puede disminuir.

Mantenimiento Correctivo

Ventajas:

· Se aprovecha al máximo la vida útil del

equipo.

· No requiere técnicas complicadas.

· No requiere elevada capacidad de análisis.

Inconvenientes:

· Picos de trabajo para el personal de

mantenimiento.

· Mantenimiento costoso, dependiendo del

fallo.

· No se asegura la calidad del producto.

Tabla 1. Ventajas e inconvenientes del mantenimiento preventivo y correctivo.

1.3 Utillaje aeronáutico. Conceptos.

1.3.1 Definición.

En el ámbito aeronáutico, se entiende por útil cualquier accesorio o dispositivo empleado

durante la fabricación de una parte o conjunto y que sirve para:

Fijar y posicionar elementos y/o sus componentes durante el trabajo.

Referenciar formas, contornos, taladros, etc.

Ejecutar pruebas funcionales y comprobaciones.

Transportar y soportar elementos de forma segura durante el proceso de

producción y almacenamiento.

De esta definición se excluyen las máquinas herramientas y cualquier máquina con

aplicabilidad universal. No obstante, las máquinas o instrumental especial que se fabrican y

aplican para la realización de una operación específica y sólo aplicable a un programa

determinado se consideran como parte del utillaje.





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De este modo, se puede definir utillaje como todo aquel elemento de apoyo a la

producción con aplicabilidad exclusiva a la realización de una función específica para un

programa determinado.

La existencia y la fabricación del utillaje se justifican en base a dos aspectos fundamentales:

El primero es facilitar la fabricación abaratando los costes, es decir, permitir la

industrialización de un proceso de fabricación.

Y por otro lado, conseguir que un mismo elemento fabricado en distintos lugares y

en distintos instantes en el tiempo resulte idéntico a sí mismo.

Fig. 3. Ejemplo de útil de montaje.

1.3.2 Tipos de utillaje.





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Según su finalidad, el utillaje puede ser de varios tipos: de montaje, de moldeo, de estirado,

de recanteo, de conformado, etc.

En general, existen tantos tipos de útiles como funciones se deben desempeñar, y depende

del tipo de producto que se fabrica en la planta (piezas elementales, aeroestructuras, planta

dedicada a pruebas funcionales, etc.). En el caso de este proyecto, que se ha realizado en una

factoría de montaje de aeroestructuras, los útiles que se listan a continuación son los más

usados:

Grada: es un útil de montaje. Se caracteriza por su gran tamaño y por la presencia

de plataformas para que los operarios puedan trabajar a distintos niveles.

Fuera–grada: es un útil que sirve como complemento a la grada, donde se terminan

trabajos que, por ergonomía, no pueden ser realizados en las gradas.

Plantillas: a su vez pueden servir para distintas funciones (taladrado, trazado…).

Posicionadores: sirven para establecer la posición de una pieza relativa a otra.

Eslingas o útiles de izado: sirven izar el producto para trasladarlo de un útil a otro.

Útiles de traslado: para trasladar el producto entre plantas.

Útiles de prueba: para realizar distintas pruebas al producto.

Útiles de volteo: para girar el producto en caso necesario.

Dummies: simulan otra parte del producto que no se fabrica o monta en la misma

planta y sirve, en general, para comprobaciones.

Másteres o calibres: sirven para realizar las revisiones periódicas a otros útiles. A

su vez, también se dividen según su función (de comprobación de forma, de

comprobación de funcionalidad, calibre de posición, etc.)

Etc.





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Fig. 4. Grada de montaje de una estructura aeronáutica con producto.

1.3.3 Componentes de un útil.

En general, un útil está formado por conjuntos más pequeños o partes que pueden ser

desmontables o fijas.

Aunque la nomenclatura de estas distintas partes puede variar dependiendo el programa,

se va a establecer aquí una división básica y estándar de las partes que forman un determinado

útil:

Útil: Conjunto final.

Subconjunto o grupo: Cada subconjunto en los que se divide un útil. Por ejemplo, un

subconjunto de una grada puede ser la estructura de la misma; otro, un cierto tipo

de plantillas; otro, las cuchillas de posicionamiento (si tuviera); etc.





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Detalle o Posición: Cada parte en la que se divide un subconjunto. Un detalle puede

ser, por ejemplo, una plantilla o una cuchilla. Estos detalles, a su vez, se compone de

otros elementos como bisagras, casquillos, buchas, pasadores, las propias placas de

la plantilla o de la cuchilla, etc… Por lo que suele llamarse al conjunto de la plantilla,

por ejemplo, Det. 1500, y a los elementos que lo componen (placas, casquillos,

tornillos, buchas, pasadores, etc…) Det. 1501, Det. 1502…

Estos niveles de subdivisión dentro de la jerarquía del utillaje es lo que en la norma UNE-

EN 13306 se especifica como niveles de intervención.

En general, se ha querido dejar claro en este apartado es que un útil está dividido en

conjuntos menores, y estos a su vez, también.

1.3.4 Intercambiabilidad.

El concepto de intercambiabilidad es fundamental tenerlo en cuenta para el

mantenimiento e incluso manejo operacional de los útiles.

Intercambiabilidad se puede definir como la reciprocidad de cambio de elementos entre sí.

Y los puntos de intercambiabilidad como la característica geométrica del elemento que ha de

mantenerse siempre igual a sí misma a fin de garantizar la montabilidad del mismo.

En otras palabras, un elemento es intercambiable cuando puede ser integrado en un

conjunto superior sin necesidad de cambios en el elemento e independientemente del lugar y

tiempo de fabricación del mismo.

En la industria aeronáutica suele ser normal que la integración del conjunto superior se

haga en una planta o empresa distintas. Es decir, existen empresas dedicadas a la fabricación de

piezas aeronáuticas elementales; otras cuyo objetivo es el montaje de pequeñas estructuras

aeronáuticas (como pueden ser pequeños subconjuntos, cuadernas, largueros, etc…); otras, se

dedican al montaje de grandes estructuras (secciones de aeronaves); y otras empresas

(fabricante final) que se encargan del ensamblaje e integración total del producto final.

Es por ello por lo que esta característica es tan importante y debe ser mantenida

cuidadosamente ya que los puntos donde un subconjunto se ancla con un conjunto de orden

superior deben repetir siempre, para que no aparezcan problemas de descoordinación en la





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integración.

1.3.5 Tolerancia.

Un concepto importante en cuanto a utillaje aeronáutico es la tolerancia admitida en los

puntos claves del mismo.

Es obvio que cualquier elemento real no puede ser fabricado con las medidas teóricas

exactas puesto que las propias máquinas de fabricación tienen ciertos errores. Es por ello por lo

que se debe definir, para cualquier elemento fabricado, un rango de tolerancias admisible

dependiendo de la función que vaya a desempeñar dicho elemento.

En el caso del utillaje, el rango de tolerancia que se admite es, generalmente, un tercio de la

tolerancia que debe tener el producto fabricado por el útil.

En otras palabras, supóngase que se desea fabricar cierto elemento aeronáutico (cualquier

elemento, desde la fabricación de un elemental hasta el montaje de una gran estructura

aeronáutica). Dicho elemento aeronáutico tiene, por definición de diseño, un rango de

tolerancias de sus medidas entre el cual debe estar fabricado. Con esto, el utillaje necesario para

fabricar el elemento aeronáutico deseado, debe estar fabricado con una tolerancia igual o menor

a la tercera parte de la tolerancia admitida en el producto a fabricar.

De esto se deduce que si se diseña un producto con una tolerancia muy estricta, la

tolerancia del útil que lo fabrica debe ser tres veces más estricta (la tercera parte). Y en los

diseños del útil debe especificarse.

Además, la tolerancia en un útil depende del eslabón en el que éste se encuentre en la

cadena de utillaje, es decir, la tolerancia de un útil que fabrica piezas elementales debe ser más

estricta que la tolerancia que monta esa misma pieza en un conjunto mayor. Esto es así para

evitar interferencias en el montaje en caso de que las piezas estén al límite de tolerancia y tenga

éstas signos opuestos.

El hecho de que las medidas del útil se encuentren dentro de los márgenes de tolerancias

que se especifican en el diseño es muy importante puesto que es un factor significativo para que

el producto final tenga la calidad requerida.





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Se puede entrever la importancia que tiene el hecho de revisar de manera periódica las

medidas de las partes de los útiles que están sometidas a desgaste ya que de ello depende la

calidad del producto a vender. Este tipo de revisiones son las actividades de mantenimiento de

nivel NII.

En cuanto a las medidas que se han mencionado, se refiere a aquéllas que el producto debe

mantener, diámetro de un casquillo de taladrado a definitivo, diámetro de un bulón de

posicionamiento, etc. Las dimensiones que no son críticas (medida de la forma del útil, casquillos

de taladrados previos, etc.) pueden tener un rango de tolerancias más amplio o incluso no

especificarse tolerancia en los diseños, lo cual significa que la tolerancia es libre.

1.4 Breve historia y evolución del mantenimiento del utillaje aeronáutico.

A continuación se van a mencionar los cambios de metodología del mantenimiento en

cuanto al utillaje en la industria aeronáutica a lo largo de la historia.

En general, el mantenimiento de los equipos en las empresas se hace desde que existe

maquinaria, sólo que se van mejorando los métodos a medida que se avanza en conocimiento y

tecnología.

En concreto, en el ámbito del utillaje aeronáutico, la corriente que se seguía hasta los años

40 era el “Mantenimiento Correctivo”. Es decir, no se arreglaba nada hasta que no se rompiese.

De esta manera, la actitud de empresa es producir a toda costa, y en cuanto al utillaje, se

mantenía una mentalidad de “apagafuegos”: sólo se actúa cuando hay averías y por tanto no se

puede producir. Mientras se pueda fabricar, no se mantienen los útiles, puesto que, según esta

filosofía, el principal objetivo es producir y el mantenimiento se realizará cuando el equipo no

esté en uso. Intuitivamente, se ve que esta filosofía de mantenimiento no es la adecuada ya que

puede provocar grandes paradas en la producción cuando se produzca el fallo total, además de

ser muy costoso puesto que sería necesaria una reparación completa del equipo que ha fallado.

Asimismo, con esta metodología se hace imposible planificar el trabajo de del departamento de

mantenimiento, por lo que usualmente pueden encontrarse con elevados picos de trabajo, e

incluso desbordados, mientras que, por el contrario, otras veces pueden encontrarse con poco

trabajo u ociosos. Concluyendo, esta metodología de mantenimiento es ineficaz para el buen

funcionamiento de los equipos en una planta industrial.





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Entre los años 50 y 60, se evolucionó al “Mantenimiento Preventivo”, que es planificado y

no depende de si el equipo se encuentra averiado o no, como en el caso anterior. De esta manera,

se consigue mantener cualquier tipo de instalación sin dejar de producir. Constituyó un gran

avance puesto que se produjo una gran mejora con respecto al método de mantenimiento

anterior evitando grandes paradas innecesarias y aprovechando los huecos de descanso de la

máquina para efectuar el mantenimiento correspondiente.

A partir de los años 60, además de estar planificado el mantenimiento, se empezó a tratar

las causas, el por qué ha fallado el equipo. Y a partir de ahí, averiguar cómo se puede mejorar

para evitar que suceda de nuevo. Es el llamado “Mantenimiento Predictivo”. Con esta

sistemática, se trata la causa raíz del problema y por ende, los equipos son más seguros y fiables

evitando que se inutilicen una y otra vez por las mismas causas. Al ser una variante del anterior,

normalmente se le suele llamar mantenimiento preventivo a aquel mantenimiento que además

de estar planificado, se le estudian las causas de fallo para evitar paradas posteriores.

En la Tabla 2 se ve un esquema de lo que se acaba de comentar.

MANTENIMIENTO

CORRECTIVO

MANTENIMIENTO

PREVENTIVO

MANTENIMIENTO

PREDICTIVO

PERIODO - 1940s 1950s-1960s 1960s

CARACTERÍSTICAS Apagafuegos. Planificado. Tratar causas.

ACTITUDES · “Si no está roto, no se cambia”.

· “Tú sigue, nosotros lo reparamos”.

· “Tú sigue, nosotros lo mantenemos”.

· “¿Por qué ocurrió?”.

· “¿Cómo podemos prevenir que suceda de nuevo?”.

IMPACTO · Costoso.

· Aventurado.

· Ineficaz.

· Mejora.

· Mantener la producción.

· Solución causa raíz.

· Equipos más seguros.

Tabla 2. Esquema de la historia del mantenimiento de utillaje aeronáutico.

1.5 Mantenimiento de utillaje aeronáutico.

Los proyectos de avión suelen estar en producción no menos de 25 años, siendo muy

pequeño el porcentaje de útiles que se duplican durante toda la fase de producción, y si se hace





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es debido a necesidades de la producción; pocas veces se duplica un útil para sustituir a otro. Por

tanto, los útiles han de asegurar durante toda la vida del programa que el producto sigue

saliendo idéntico a sí mismo.

Pero el utillaje, como todo elemento físico, con el tiempo está sometido a cambios debidos a

deformaciones por tensiones acumuladas o liberadas, corrosión y envejecimiento de los

materiales, desgastes por uso, empleo indebido, accidentes, etc. Estas situaciones han de ser

controladas antes de que el producto se vea afectado por ellas y por esto el utillaje aeronáutico

debe estar sometido a un severo plan de revisiones periódicas.

Estas revisiones se establecen en tres niveles de profundidad:

Nivel I o visual.

Nivel II o de desgaste.

Fig. 5. Fuera grada con producto.





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Nivel III o de deformación.

Debido a los distintos niveles de mantenimiento y el número considerable de útiles que se

encuentran en una planta de fabricación aeronáutica, se hace necesario tener bien planificado

las inspecciones, el tiempo requerido para cada una de ellas, los recursos y medios necesarios

para completar el trabajo, etc. por lo que, en general, el mantenimiento que se aplica en el utillaje

aeronáutico debe ser del tipo predictivo, es decir, mantenimiento preventivo mejorado y

optimizado. Esta realidad no quita que sea necesario realizar algunas intervenciones del tipo

correctivo cuando falla un útil.

Esto casa con la norma UNE-EN 13306, donde se define nivel de mantenimiento como la

clasificación de las tareas de mantenimiento en función de la complejidad de las mismas. En

concreto, en dicha norma se definen los tres primeros niveles como:

Nivel 1. Se caracteriza por acciones sencillas que se realizan con un entrenamiento

mínimo.

Nivel 2. Se caracteriza por acciones básicas que deberían ser realizadas por personal

cualificado aplicando procedimientos detallados.

Nivel 3. Se caracteriza por acciones complejas que se realizan por el personal técnico

cualificado aplicando procedimientos detallados.

Esta norma especifica más niveles de mantenimiento pero al no ser de aplicación en este

proyecto, no se enumeran en este documento.

A continuación se van a detallar, de forma general, las actividades que se debe realizar en

los distintos niveles de mantenimiento en el ámbito del utillaje aeronáutico.

1.5.1 Nivel I.

Se realizan actividades de mantenimiento de rutina según la norma UNE-EN 13306. Son

revisiones visuales rutinarias. Se procede de manera visual y se realizan antes o después de cada

empleo del útil o con una periodicidad relativamente corta (del orden de días), observándose

que no se aprecian daños visibles (golpes, pérdidas de elementos aflojamiento de fijaciones,

oxidaciones, etc.). Este nivel de mantenimiento es aplicable a todo tipo de útiles, desde una grada





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de integración hasta la más pequeña de las plantillas o un simple posicionador.

1.5.2 Nivel II.

Son revisiones de desgaste. Por el uso, los útiles de desgastan, sobre todo aquellas partes

que están constantemente sometidas a fricción, como pueden ser buchas o casquillos de

taladrado, casquillos de posicionado, pasadores, etc. En este tipo de mantenimiento, se

chequean, ya con mediciones, los puntos críticos del útil o aquéllos que están sometidos a

mayores cargas o desgaste conocido y la posible aparición de distorsiones. Según la importancia

del útil y su función se realizan cada cierto número de repeticiones del producto o con una

periodicidad mayor (puede ser hasta 4 años) dependiendo del uso que se dé a cada útil. Estas

operaciones, al estar planificadas, se hacen aprovechando tiempos muertos del útil sin parar la

cadena de producción, salvo si se observara un defecto importante y fuese necesario más tiempo

para su reparación. Se aplica a útiles de cierto grado de responsabilidad los incluidos en las

cadenas de intercambiabilidad, de verificación y a todo el utillaje de montaje de grandes

conjuntos e integración de avión.

1.5.3 Nivel III.

Lo que en la industria aeronáutica se llama mantenimiento de nivel NIII, según la norma

UNE-EN 13306, se corresponde con actividades de revisión general u overhoul. El útil se chequea

totalmente en todos sus puntos, se reponen todos los elementos averiados o desgastados, se

renuevan las protecciones en mal estado, desconchones de pinturas, etc. Según la importancia

del útil y su uso se realiza cada cierto número de años. Es de aplicación a todo el utillaje incluido

en las cadenas de intercambiabilidad, utillaje de montaje de grandes conjuntos de avión y el

utillaje de integración. Para el mantenimiento de NIII, se usan másteres o calibres para

comprobar que el útil no se ha deformado y sigue proporcionando buenas posiciones para el

producto. Los másteres o calibres son un tipo especial de utillaje que tiene las características

geométricas principales que debe tener el útil. Al situarlo en el útil (posiciones detalladas en el

plano del máster), se compara el útil con el máster mediante puntos de coordinación, planitud,

posiciones relativas, etc.

Hoy en día, se usa el Laser Tracker para verificar que el útil no ha sufrido modificaciones.

Con láser, se miden puntos críticos en el espacio. Se han de medir:

Puntos de referencia. Estos puntos se miden para formar un triedro de referencia en el





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espacio y así poder comparar las mediciones con el modelo 3D del útil.

Tooling Holes (TH). Los TH son los puntos de coordinación entre el útil y el producto,

por lo tanto deben estar bien calibrados en la posición en la que deberían estar para

fabricar un producto de calidad.

Coordination Holes (CH). Son puntos de coordinación entre distintas partes de un útil,

entre una grada y una parte móvil, una plantilla, etc. se debe asegurar que la

coordinación es la correcta.

Ciertos puntos específicos para medir posiciones, direcciones en el espacio de ciertos

ejes, planitud, posiciones de ciertas partes móviles…

Como se ha comentado con anterioridad, los programas aeronáuticos tienen una vida de

unos 25 años, por lo que, actualmente, el uso de calibre sigue coexistiendo con las nuevas

tecnologías. Sin embargo, suele ser un uso combinado ya que el Laser Tracker tiene muchas

ventajas como la sencillez, comodidad y rapidez de su uso, mientras que los calibres suelen ser

muy pesados y en general necesitan ser transportados mediante puentes grúa con personal

cualificado, por lo que es un proceso más lento.





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Fig. 6. Instante de un Revisión Periódica con Laser Tracker (bola) y máster (útil rojo).

2 Gestión de los equipos.

Como ya se ha comentado en la introducción de este documento, no se va a tratar el

mantenimiento de máquinas, herramientas ni cualquier tipo de instalaciones. La naturaleza de

los equipos que se tratan en este texto es exclusivamente utillaje aeronáutico en el entorno de

una empresa de montaje de grandes aeroestructuras.

2.1 Identificación del utillaje.

Es de vital importancia identificar cada útil que se encuentra en la planta, es decir, darle un

nombre a cada útil. Este nombre o Part Number (a partir de ahora P/N) se trata de un código

alfanumérico que determina unívocamente cada útil con un código distinto.

El formato de los P/N depende del cliente al que va dirigido el producto fabricado con el

útil ya que, en general, cada fabricante tiene sus propios procedimientos internos y en concreto

una forma distinta de codificar los P/N. Al haberse realizado este proyecto en una empresa

subcontratada por varios fabricantes, los útiles de la planta tienen formatos distintos.

La identificación debe situarse en una zona visible del útil y siempre de forma permanente

para que nunca la pierda. Los útiles pequeños pueden llevarla identificación grabada o

troquelada en algún lugar visible (acorde con el diseño del útil). Por otro lado, los útiles de

ensamblaje o de mayor tamaño deben identificarse mediante una etiqueta (de aluminio,

normalmente) fijada en un lugar visible de la estructura del útil. En dicha etiqueta, debe

aparecer el P/N y además mostrar información relevante al útil: fecha de fabricación, peso del

útil, si es intercambiable o no…

Por otro lado, al igual que las placas de identificación, los útiles que lo requieran deben

poseer la placa de control de mantenimiento. Respecto a esto, es necesario tener en cuenta dos

aspectos: primero, los útiles que requieren este tipo de placas son aquellos a los que se les

aplican un mantenimiento de Nivel III. Y segundo, el contenido de esta placa: se trata del control

(escueto) del mantenimiento efectuado sobre el útil desde el momento de su creación, por lo que

debe aparecer la fecha en la que se ha realizado el mantenimiento, la profundidad (nivel) del

mantenimiento, la codificación del informe de aceptación del útil y el sello de la persona





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responsable de la aceptación.

Además del útil en sí, también deben estar identificados todos los detalles de los mismos en

especial aquellos que son desmontables para evitar pérdidas, poder localizarlos fácilmente en el

plano y saber con exactitud dónde van montados. En la identificación de las partes desmontables

debe aparecer el P/N del útil, el subconjunto al que pertenece, y el número de detalle del que se

trate.

2.2 Inventario de utillaje.

O lo que la norma UNE-EN 13460 llama Registro de activos.

Es absolutamente esencial disponer de un inventario de todo el utillaje que se encuentra en

la planta. Si no fuese este el caso, la empresa se encontraría en un caos sin orden, no se sabría si

quiera qué se posee y qué no. Y, con respecto al mantenimiento, no habría manera de realizar

mantenimiento preventivo puesto que si no se sabe qué se tiene, no se puede planificar

mantenimiento alguno.

Pero tener una lista de los útiles que se encuentran en la planta tampoco es suficiente. El

listado debe poseer cierto orden y estar clasificado según varios criterios.

El inventario debe listar cada equipo con su código o P/N, clasificar los útiles por

programas; dentro de cada programa, la estación a la que pertenece. Además, cada útil debe

tener una breve descripción del tipo de utillaje del que se trata. En definitiva, en la lista se debe

indicar la máxima información posible de cada elemento en cuanto a descripción, programa,

estación, función, ubicación… En cuanto a mantenimiento, se debe indicar el nivel de

mantenimiento requerido por cada útil.

Otro dato importante que debe estar en el registro de utillaje es si el útil es intercambiable

o no, puesto que si lo es, requiere un trato más cauteloso en cuanto a las exigencias de

mantenimiento.

2.3 Documentación.

Para la correcta gestión del utillaje, también es necesaria la gestión documental de los

mismos. La documentación es muy importante para tener bien controlado el utillaje. Es por ello

que es un factor muy importante en auditorías que se pudieran tener. Pero esto es otro tema que





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no se trata en este documento.

Aunque se debe tener variada documentación de todo lo que concierne al utillaje, en este

apartado, se van a mencionar los principales tipos de documentos relacionados con la gestión

del utillaje.

Toda la documentación necesaria para el mantenimiento de cualquier tipo de elemento se

encuentra recogida en la norma UNE-EN 13460. Pese a ello, y como ya se ha comentado, se van a

enumerar los documentos más característicos.

2.3.1 Normativa.

Para la gestión del utillaje siempre hay que tener en cuenta las normativas vigentes

respecto al tema, ya sean de entidades externas o internas de la empresa. Se debe tener en

cuenta la normativa vigente en el país en el que se encuentra la planta de montaje, así como la

normativa del país del cliente, o la del cliente final del producto.

Existen muchos tipos de normativas, por ejemplo, de montaje, de fabricación, de seguridad

e higiene laboral, etc. Normas de materiales que se deben usar en cada tipo de útil, forma que

deben tener, cómo deben ir ensamblados, normativa de tolerancias, etc.

Las más usadas son las normas internas y aquellas que el cliente exige (suelen ser normas

internas del cliente).

En el presente proyecto no se va a indagar en la normativa, pero sí se quiere recalcar en

este apartado la necesidad de seguirlas y cumplirlas ya que se establecen por el bien del

producto, y por el bien de la empresa.

2.3.2 Modelos.

Los modelos son el diseño del utillaje. Tanto el modelo bidimensional (planos) como el

tridimensional.

El diseño 2D es muy útil, sobre todo, para el NII del mantenimiento ya se es donde se

encuentran los datos teóricos con sus tolerancias; que sirve para las mediciones y chequeos que

hay que realizar. Aunque esta información se suele volcar en los procedimientos a seguir en el

mantenimiento, siempre se deben tener los planos para consultas o, incluso, porque los propios





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procedimientos de mantenimiento pueden indicar que se consulte el plano.

Por otro lado, el diseño en 3D es importante tenerlos para el mantenimiento de nivel NIII,

ya que el láser tracker proporciona una nube de puntos en el espacio que hay que validarlos

comparándolos contra el modelo teórico del útil.

Como siempre, los modelos varían de formato dependiendo del programa. Y pueden estar

en soporte digital (normalmente CATIA) o en soporte papel dependiendo de la antigüedad del

mismo. En general, el considerado como válido es el modelo que está en soporte digital y la

tendencia es digitalizar los planos más antiguos.

Fig. 7. Ejemplo de un modelo 3D de un útil de montaje.





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2.3.3 Ficha Historial.

Al igual que el resto de equipos en la industria, el utillaje aeronáutico debe tener ficheros

de históricos en el que se describa cronológicamente las intervenciones sufridas desde su puesta

en servicio. Además de los datos relevantes a la fabricación, certificados de conformidad de

materiales y de fabricación, etc.

En la Ficha Historial se debe apuntar:

Estado de fabricación.

Información de la puesta a punto.

Las revisiones que se han llevado a cabo sobre él con sus resultados (conforme/no

conforme).

Modificaciones que ha sufrido debido a peticiones de parte de Ingeniería o de

Producción.

Todo mantenimiento correctivo que se le haya aplicado.

Las ampliaciones de fecha de revisión (si aplica).

Etc…

En definitiva, la Ficha Historial del útil es una manera de no perder la trazabilidad del

mismo, ya que cada intervención sobre el útil debe estar reflejada de forma detallada. Las fichas

deben archivarse de manera que estén ordenadas cronológicamente para, como se acaba de

comentar, no perder la trazabilidad.

2.4 Repuestos.

Los repuestos en el ámbito del utillaje aeronáutico se deben atender y gestionar como

cualquier instalación industrial. Pero siempre teniendo en cuenta que no se puede tener útiles

en stock, por muy pequeños que sean, ya que el coste de los mismos es muy elevado.

Sin embargo, sí se pueden tener recambios de detalles como pueden ser casquillos. Aun así

no es recomendable excederse en el stock ya que normalmente los detalles de los útiles son muy

específicos para cada uno de ellos, lo que hace que el coste se eleve. Aunque lo más

recomendable es fabricar el utillaje lo más estándar posibles (con elementos normalizados), el

fabricante del útil no siempre lo hace así, siendo frecuente encontrar útiles con casquillos y

pasadores especiales. Y por tanto, es imposible tener repuesto de cada detalle ya que, además





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del elevado número de componentes, los elementos fabricados son más caros que los

estandarizados.

Como conclusión, se aconseja tener como repuesto aquellos elementos (normalizados) que

el histórico manifieste que sea necesario, por lo tanto, es la experiencia quien dice qué

elementos tener de stock.

3 Gestión de los trabajos.

3.1 Establecimiento de un Plan de Mantenimiento.

La implantación de un plan de mantenimiento preventivo al utillaje aeronáutico puede

realizarse según los siguientes pasos:

1. Inventariar y clasificar el utillaje. Tal y como se describe en el Cap. 2 apartado 2.2.

2. Establecer un sistema de inspecciones. Es necesario un procedimiento a seguir para

que el departamento de mantenimiento pueda realizar las intervenciones necesarias de

una manera ordenada y eficaz.

3. Determinar las necesidades de mantenimiento de cada útil. Dependiendo del tipo de

útil que se trate, será necesario un tipo de mantenimiento u otro. Por ejemplo, un

enrasador tendrá un mantenimiento de Nivel I, mientras que el de un útil de

ensamblaje será NIII.

4. Elaborar una planificación. Una vez analizado el utillaje de manera individual, es

necesario coordinarlos por grupos, familias, periodicidad, etc. de manera que se

optimice la mano de obra. Salvo casos especiales, el plan de mantenimiento preventivo

de utillaje está basado en la periodicidad ya que, tras el mantenimiento, el útil queda

aprobado para un periodo de tiempo determinado. Luego, la siguiente inspección del

mismo útil será, si no existen contrariedades, antes de concluir dicho periodo de

tiempo.

5. Implantar el sistema.

3.2 Planificación y programación del mantenimiento.

Para una buena optimización de los recursos es necesario planificar y programar los

trabajos. La dificultad adicional que tiene el mantenimiento con respecto a cualquier otra





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actividad empresarial es que éste debe estar coordinado con la planificación y la programación

de la producción.

La planificación de los trabajos consiste en prever la realización del trabajo en un periodo

de tiempo establecido. En ella, se tiene en cuenta el tiempo disponible y por ende, gracias a ella,

se puede ajustar los objetivos al tiempo que se tiene. En la planificación se indica el tiempo que

cada tarea requiere, pero en ella no se indica qué acciones concretas realizar en cada momento.

Por otro lado, la programación es adjudicar una tarea en concreto a un determinado

periodo de tiempo. Es decir, una vez planificado los trabajos, la programación es establecer el día

y el orden de ejecución. Con ella, se sabe qué corresponde hacer en cada momento.

3.2.1 Planificación de los trabajos.

Para planificar los trabajos de mantenimiento de manera eficiente, es necesario especificar

el trabajo a realizar, estimar los recursos y medios necesarios y definir los procedimientos

aplicables. Es necesario gestionar la mano de obra así como los materiales necesarios.

En cuanto a la preparación de la mano de obra se deben tener disponibles las normas

procedimiento y guías de trabajo aplicables, establecer el personal necesario con la cualificación

y formación requerida para cada trabajo, o permisos específicos (por ejemplo, si se trata de

mantenimiento de NIII, quizás sea necesario personal capacitado para uso de puente grúa).

Referente a la gestión de los materiales, depende del tipo de mantenimiento: para NI, en

general, no es necesario material; para NII es necesario preparar instrumental de medición y

para NIII, además, del instrumental de medición, se requiere calibres, Láser Tracker, puente

grúa, carretilla…

3.2.1.1 Procedimientos de mantenimiento.

Un punto importante en el mantenimiento son los procedimientos de trabajo. Son unos

manuales que permiten al personal de mantenimiento o al responsable de la ejecución realizar

la inspección. Deben ser útiles y de fácil manejo. En ellos se deben incluir:

Documentación aplicable: planos, modelos…

Material necesario para realizar las operaciones de mantenimiento: instrumental

de medición, máster, material auxiliar…





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Operaciones y orden de ejecución.

Zona donde apuntar los resultados, si aplica.

Control de cambios del propio documento, para no perder trazabilidad.

3.2.1.2 Tiempos de mantenimiento.

En el apartado 9 de la norma UNE-EN 13306 se detalla cada uno de los tiempos que

intervienen en el mantenimiento de cualquier equipo.

Sin embargo, en este documento sólo se va a recalcar que es interesante conocer el tiempo

que se tarda en realizar cada inspección de mantenimiento. Con estos datos, se obtendría una

programación fiable y se podría optimizar los trabajos para conseguir ser más eficientes.

Para calcular estos tiempos, no es suficiente conocer el tiempo que tarda un operario en

realizar la intervención en sí. También hay que tener en cuenta el tiempo de transporte de

másteres y otros elementos (no siempre los másteres se encuentran en la fábrica), el de

preparación, el de ejecución del trabajo, y, no menos importante, los tiempos de espera e

imprevistos.

En general, estos tiempos se estiman en base a la experiencia de trabajos anteriores. Y es

muy importante, por ejemplo, a la hora de subcontratar personal para efectuar los trabajos.

3.2.2 Programación de los trabajos.

Como ya se ha comentado con anterioridad, con la programación se pretende asignar a

cada tarea de mantenimiento, un periodo de tiempo determinado.

Existen tres niveles de profundidad en la programación de los trabajos:

1. Programación a largo plazo. Suele ser de un año o más y es el definido en el

presupuesto anual. Son grandes intervenciones de mantenimiento previstas como las

inspecciones de Nivel III en utillaje.

2. Programación a medio plazo. Son las programaciones mensuales o semanales. En ellas

van incluidos las inspecciones de mantenimiento preventivo y correctivo, en caso

necesario.





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3. Programación diaria. En cada turno, se concretan los trabajos de la programación

anterior, estableciendo un orden de prioridad o criticidad.

Conviene recalcar aquí que, en general, en una planta de montaje como la que se trata en

este proyecto, el Departamento de Mantenimiento se encarga de muchas más tareas además del

mantenimiento de utillaje. En lo relativo a utillaje, son necesarias las programaciones hasta el

nivel 2, es decir, programación a largo plazo (es necesario conocer a qué útiles les toca

revisiones el presente año) y a medio plazo, con programación mensual es suficiente. De la

programación diaria del personal de mantenimiento se encarga el responsable de dicho

departamento, que programa las tareas de sus técnicos.

4 Gestión del personal.

Aunque no es el principal objetivo de este tratado, en este apartado se van a ver aspectos a

tener en cuenta relativo a la gestión de personal para la realización de trabajos de

mantenimiento de utillaje.

El personal que realiza el mantenimiento depende del nivel del que se trate. Pese a que en

el Cap. 2 apartado 6 se verán las responsabilidades en los trabajos de mantenimiento por cada

departamento, en este apartado se pretende destacar a grandes rasgos qué tipo de trabajo

realiza cada cual, junto con algunas consideraciones a tener en cuenta.

4.1 Personal de Producción.

Los operarios son los que mejor conocen los útiles ya que trabajan con ellos a diario. Por

tanto, deben ser quienes se encarguen del mantenimiento preventivo de nivel NI, comprobando

el estado y la buena funcionalidad de los mismos.

Dependiendo de cómo se planifiquen los trabajos, deberán realizar el mantenimiento tras

el uso del útil, al finalizar, el turno, al finalizar la semana, etc. Por ello, en su planificación de

producción deben tener en cuenta estos tiempos de mantenimiento.

4.2 Personal de Mantenimiento.

El departamento de mantenimiento, se encarga del correctivo y de las tareas más





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complejas como el mantenimiento NII, dónde no sólo se trata de comprobar el estado del útil

sino que deben medir, comparar mediciones y resultados, etc.

También son los encargados de manejar los másteres en las revisiones periódicas de nivel

NIII, por tanto, entre otras cosas, el personal de mantenimiento debe tener acreditaciones para

usar los másteres, así como capacitación para usar el puente grúa y carretilla para el transporte

de los mismos.

Por lo tanto, este departamento debe estar suficientemente dimensionado para que sea

capaz de realizar los trabajos que les ha asignado y con un personal con las capacitaciones

necesarias para llevarlos a cabo.

4.3 Subcontratación.

Dependiendo de la planta que se trate, y del personal del que se disponga, se deberá

subcontratar ciertos trabajos de mantenimiento.

En general, el trabajo que se suele contratar en la medición láser del mantenimiento NIII,

ya que se trata de unos equipos muy específicos cuyo mantenimiento es muy costoso y para una

empresa que no se dedica a la medición láser, es mucho más cómodo, fácil, y sobre todo, barato

subcontratar este tipo de tareas antes de tener estos equipos en la factoría, junto con personal

capacitado para usarlos. Por tanto, con esta consideración, se hace necesaria la subcontratación

en los niveles NIII.

Además, si no se dispone de personal con las acreditaciones necesarias (para uso de puente

grúa, carretilla, etc.), se deberá subcontratar también este tipo de trabajos. O incluso, se puede

subcontratar todo tipo de trabajos de mantenimiento, si se considera oportuno en la política de

empresa.

La gestión de la subcontratación depende de la política de cada empresa, pero suele ser

normal tener que pedir varías ofertas a distintos proveedores y hacer una evaluación técnico-

económica de las mismas.

5 Aprobación del útil.





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Una vez realizado los trabajos de mantenimiento sobre un útil, el Departamento de Calidad

de Utillaje debe realizar un informe en el que se describa la situación actual del útil y la

aprobación o no del mismo para el siguiente periodo de tiempo establecido, es decir, hasta la

siguiente revisión periódica planificada.

Los trabajos de mantenimiento de NI no necesitan aprobación por parte de Calidad de

Utillaje ya que se trata de inspecciones que se realizan en cada uso (o cada pocos usos) y,

además de ser un trabajo muy tedioso, el objetivo de este tipo de mantenimiento no es aprobar

el útil para un periodo de tiempo sino inspeccionar el buen estado del útil para poder seguir

trabajando en las mejores condiciones. Si el operario que realiza el trabajo encuentra alguna

discrepancia, lo comunica al departamento de mantenimiento para solucionar el problema.

En cambio, el mantenimiento de NII y NIII sí necesitan ser aprobados por Calidad de

Utillaje.

En el caso de NII es necesaria la comprobación y certificación de que los datos medidos de

superficies propensas al desgaste (sobre todo diámetros exteriores e interiores de pasadores y

casquillos, distancias críticas, etc.) siguen estando dentro del margen de tolerancia que se indica

en los modelos teóricos.

El caso de NIII es el más crítico. Como ya se ha comentado, es el nivel de mantenimiento

que requieren los grandes útiles de ensamblaje o de integración así como los útiles

intercambiables. Este utillaje debe ser usado siempre con una certificación de parte de Calidad

de Utillaje que asegure el buen estado del mismo.





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Fig. 8. Distintas plantillas de taladrado y de posición.

Tras el mantenimiento de NIII, Calidad de Utillaje debe analizar los resultados del Laser

Tracker comparando los datos obtenidos con los modelos teóricos en 3D y, al igual que en el

caso de NII, las mediciones deben estar dentro de un rango de tolerancia. Una vez realizado el

análisis, se debe redactar un informe con el resultado donde pueden manifestarse 3 posibles

soluciones:

Aprobado o liberado. El útil vuelve a estar disponible y en buenas condiciones de

uso para el siguiente periodo de tiempo establecido, es decir hasta la siguiente

revisión.

Aprobado supeditado a cierta condición. Es necesario realizar alguna acción que se

especifica en el informe del análisis en un periodo corto de tiempo para poder

aprobar el útil. Este estado de aprobación se da cuando las mediciones que no están

dentro de tolerancia son de zonas menos críticas. Esta decisión se debe tomar por

personal experimentado en el programa que sepa el grado de criticidad de cada

parte del útil y del producto. Si no se tiene suficiente experiencia, es mejor no

aprobar el útil hasta que las mediciones estén dentro del rango de tolerancias





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especificada en el diseño.

No aprobado. Cuando las mediciones no satisfacen los rangos teóricos. El útil no

puede usarse mientras no esté en buen estado, ya que no se garantiza que el

producto salga con buenas condiciones de calidad.

El estado “aprobado” del útil tras el análisis de los resultados puede llegar a darse por

varios motivos:

Resultados favorables de las mediciones. Tanto de nivel NII como NIII, ya que las

revisiones dimensionales NIII suelen ir precedidas de revisiones de desgaste NII.

Tras acciones de mantenimiento ejecutadas en el útil. Estos trabajos se realizan:

o Después de aprobado bajo condición. Una vez hechas las correspondientes

medidas y analizadas éstas por parte de Calidad de Utillaje, se ha detectado

que el útil no está en buenas condiciones ya que algunas de sus medidas están

fuera de tolerancia. Pero este fallo puede solucionarse con alguna acción

simple.

o Acciones correctores durante la medición. Sobre todo en NIII con Laser

Tracker. En algunos útiles existen ciertas partes de los mismos que son

regulables mediante tornapuntas u otro mecanismo. Si durante las mediciones

con láser de estas partes se observa que no están en tolerancias, se puede

intentar regular hasta llegar a la medición correcta. Si no se pudiera, se debe

hacer acciones a posteriori para corregirlo.

Una vez analizado los resultados de las mediciones y haberse aprobado el útil, este debe

ser certificado. Es decir, se garantiza que está en buen estado y se asegura que puede usarse

(bajo un uso normal) hasta la siguiente revisión periódica planificada.

6 Responsabilidades en el mantenimiento de utillaje aeronáutico.

6.1 Evolución de las responsabilidades.

Tradicionalmente, el mantenimiento de cualquier equipo o instalación (utillaje o no) ha





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corrido a cuenta exclusivamente del departamento de Mantenimiento. La tendencia actual, sobre

todo en mantenimiento de utillaje, es involucrar a todos los departamentos ya que todos ellos,

en mayor o menor medida, trabajan con ellos y el buen estado de los mismos beneficia a todos.

Por lo tanto, todos deben tomar consciencia de mantener el utillaje en buen estado.

Y todos los departamentos que trabajan con ellos son responsables del utillaje. Desde el

departamento de mantenimiento, que son los encargados de efectuar el mantenimiento en sí,

hasta el de producción que es el que trata a diario con los útiles. Pasando por el departamento de

utillaje y de ingeniería, que definen cómo usarlos; Calidad que los certifica, etc.





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Fig. 9. Útil de montaje de una cuaderna (primer plano).

6.2 Competencias de cada departamento.

Como se acaba de comentar, cada departamento de la planta debe tener ciertas

competencias y responsabilidades con respecto al utillaje. A continuación se establece cuáles son

y a qué departamento corresponden.





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Departamento de Mantenimiento. Se encarga de efectuar todo tipo de trabajos de

mantenimiento, tanto correctivo como preventivo. En cuanto al mantenimiento de

utillaje, se encargan de realizar las inspecciones de Nivel II y ayudar en la ejecución

del Nivel III. En el NIII, son los responsables del movimiento y colocación de los

másteres con puente grúa, carretilla (si fuese necesario), dar soporte al técnico de

Láser Tracker, etc…

Departamento de Ingeniería de Utillaje. Este departamento es el responsable del

control del utillaje y su documentación en la planta. Referente al mantenimiento, se

encarga de la planificación anual de las revisiones y gestión de contratación de

subcontratistas.

Departamento de Calidad de Utillaje. Como su nombre indica, es el encargado de

todo lo que tenga que ver con la calidad del utillaje aeronáutico como en

recepciones de nuevo utillaje, traslados… En cuanto a mantenimiento, son

responsables de la creación de los procedimientos a seguir por el departamento de

mantenimiento en las inspecciones, y de la aceptación (o no) del útil tras las

revisiones de niveles NII y NIII. Dependiendo de la envergadura de la factoría, este

departamento está unificado con el anterior formando el Departamento de

Ingeniería y Calidad de Utillaje.

Departamento de Producción. Este departamento es el que mejor conocen los útiles

ya que trata a diario con ellos. Por lo tanto es lógico pensar que deben ser ellos los

que realicen las inspecciones de NI puesto que es mucho más sencillo para alguien

que trabaja con los útiles el identificar faltas, comprobar el buen estado, etc.

Tradicionalmente, esto no ha sido así, siendo exclusivamente el departamento de

Mantenimiento el encargado de mantener los útiles, por lo que suele ser necesario

un cambio de mentalidad por parte de Producción.

Departamento de Ingeniería de Procesos. Son los encargados de establecer cómo se

debe fabricar el producto y como consecuencia de ello, especifican cómo deben ser

el utillaje, las funciones que deben cumplir y cómo deben usarse de la forma más

adecuada posible para evitar malos usos, tensiones acumuladas y desgastes

innecesarios, etc. Para este tipo de trabajo, este departamento cuenta con la ayuda





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del Departamento de Ingeniería de Utillaje.

Departamento de Industrialización. Son los encargados del orden, ubicación,

identificación de útiles… en definitiva, 5S del entorno de trabajo. No se involucran

en el mantenimiento del utillaje, pero deben dar una ubicación segura a cada útil

para evitar accidentes y golpes, tanto a personas como al producto, con la

consecuencia de las indeseables deformaciones y falta de calidad en el mismo.





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Cap. 3 Antecedentes.

1 Situación previa de la planta.

En este capítulo se va a describir la situación previa de la fábrica. Es decir, se va a comentar

cómo estaba la factoría antes de empezar a emprender presente proyecto.

A principios de 2012, la fábrica se encuentra inmersa en el caos en cuanto a utillaje se

refiere. Sí es cierto que existe un inventario del utillaje existente en la planta (se acababa de

hacer), pero a excepción de eso, el control es muy limitado.

Entre otras cosas, esto es debido a que, varios años atrás, la planta era una pequeña

empresa, donde no era necesario un gran control sobre los útiles (no había tantos). Poco a poco,

la empresa fue creciendo y adquiriendo mayores trabajos hasta que se fundió con otra de más

envergadura a nivel nacional. Esto hizo que creciera aún más, y consiguiera trabajos de mayor

importancia. Sin embargo, los sistemas de control de los útiles seguía siendo el mismo (o

parecido) que el de los primeros tiempos.

En cuanto a mantenimiento preventivo se refiere, a principios de 2012, el nivel NIII sí se

hace (desde siempre) puesto que este tipo de mantenimiento viene especificado en los contratos

con los clientes, independientemente si los útiles son propiedad de la empresa o propiedad del

cliente. Esto es así debido a que los clientes, evidentemente, exigen que el producto se entregue,

entre otros requisitos, con la calidad adecuada y esto sólo es posible si los medios con los que se

fabrican tiene la calidad necesaria para ello.

Además de esto, no se realiza ningún otro tipo de mantenimiento preventivo (nada de

niveles NI ni NII). Por lo tanto, se tiene que realizar mucho trabajo de mantenimiento correctivo

puesto que, del uso, los útiles se gastan, se dañan llegando al fallo o rotura. Es decir, la mayor

parte del tiempo del departamento de mantenimiento (en lo concerniente a utillaje) se dedica al

mantenimiento correctivo de los útiles. Además, los únicos responsables del mantenimiento del

utillaje son el departamento de Mantenimiento y el de Utillaje, con la única tarea de aprobar y

sellar las revisiones de nivel NIII como Calidad de Utillaje.

Pero cada vez con un número mayor de útiles, se ve que la política empleada no es la más

correcta.





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Por otro lado, desde el punto de vista de los departamentos de soporte (Ingeniería,

Ingeniería de Utillaje, Calidad, etc…), se observa el hecho de que, cada vez más, producción

necesita ayuda de parte de ingeniería (en cualquiera de sus ramas, dependiendo del tipo de

problema) para resolver algún fallo en el producto debido al uso de útiles en mal estado, así

como el soporte de ingeniería de utillaje para analizar el útil, evaluar el por qué ha fallado y

proporcionar una solución. Cada uno de este fallos, van asociados a una parada en la producción

y un constante mantenimiento de urgencia para toda la línea, con todos los costes que ambas

cosas conllevan: por un lado, al parar, se deja de producir mientras se están pagando recursos,

por lo que con el mero hecho de parar la producción se está perdiendo dinero; y por otro lado, el

mantenimiento de urgencia hace que se necesiten más recursos de mantenimiento en esos picos

de trabajo.

Es decir, que por no tener el útil en buenas condiciones, la producción se está parando (con

la consecuente pérdida de dinero para la compañía) y se están utilizando recursos del

departamento de Ingeniería, de Ingeniería de Utillaje y de Mantenimiento que podrían estar

dedicándose a otros trabajos (con la consecuente disminución de la eficiencia del personal). El

cúmulo de todos estos factores hace que en cada fallo, la planta esté perdiendo dinero: está

pagando recursos a cambio de nada (en ese momento no se está fabricando).

Con anterioridad al año 2007, el personal del departamento de Utillaje empieza a percibir

que cada vez son más las llamadas de Producción para que les resuelva algún problema en

cuanto a utillaje se refiere. Es entonces, cuando dicho departamento comienza a anotar el

número de veces que el departamento de Utillaje es interrumpido en su trabajo rutinario por

alguna llamada de Producción por causas de cuestiones de utillaje. Estas paradas del

departamento de Utillaje se miden desde 2007 en adelante. En la Fig. 10 se puede observar una

gráfica de las anotaciones descritas.





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Fig. 10. Nº de interrupciones del dpto. de Utillaje por Producción.

Es decir, esta grafica refleja las veces que alguien del departamento de Utillaje dejaba de

hacer su trabajo debido a que producción requiere su ayuda. En esta medida se han tenido en

cuenta todo tipo de soporte independientemente de la envergadura del mismo: desde que un

operario ha enganchado una grada con el puente grúa y ha doblado una parte el útil (caso real)

cuya resolución tarda horas e incluso días para que el útil vuelva a su estado original; hasta que

un operario pregunta dónde o cómo se coloca una plantilla de taladrado, cuestión que se puede

llegar a resolver en cinco minutos. Esto son sólo dos ejemplos, pero con ellos se quiere mostrar

que se ha contabilizado cada parada por parte de Ingeniería de Utillaje, independientemente del

tiempo de resolución o de la importancia o implicaciones del problema a tratar

En la Fig. 11 se puede observar, con una curva lineal, la tendencia que estas interrupciones

tienen.

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Fig. 11. Tendencia de las interrupciones del dpto. de Utillaje.

En las gráficas anteriores se han contabilizado sólo las paradas de Ingeniería de Utillaje,

pero tendencias similares podrían haberse registrado en el departamento de Calidad, ya que

este departamento debe intervenir cada vez que el producto se vea dañado, y una de las causas

por la que esto ocurre si el utillaje con el que se ha montado no está en buenas condiciones.

También se podrían haber contabilizado las paradas de Ingeniería de Procesos y se habrían

obtenido una tendencia parecida puesto que tanto Calidad como Utillaje buscan soporte en

Ingeniería para solventar los problemas. Y por supuesto, el departamento de Mantenimiento,

seguiría la tendencia de la gráfica o incluso con un crecimiento mayor puesto que son ellos

quienes reparan cualquier desperfecto del útil.

En estas gráficas se ha representado hasta el 2012 incluido ya que, a pesar que el presente

proyecto se comenzó en dicho año, su implementación en la planta no fue hasta 2013.

Todo esto que se ha descrito es respecto al departamento de Ingeniería de Utillaje, pero

esto conlleva un problema aun mayor que apenas se ha esbozado en el párrafo anterior. Porque

al fin y al cabo, los recursos de soporte son gastos que se asumen dentro de los costes de la

empresa. Pero otro asunto más grave es la calidad del producto.

Es necesario recalcar que en la situación descrita (a principios de 2012), al final del

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proceso de fabricación, el producto llega en condiciones de calidad aceptables para el montaje

final de la estructura (que se realiza en otra planta) debido a las severas inspecciones de calidad

que se llevan a cabo. Pero el proceso para llegar al producto final con la calidad requerida es

variable y no siempre se consigue de la manera más económica para la empresa.

En el proceso de fabricación, el producto puede verse dañado. Esto puede ser debido a

diferentes causas. Las más comunes son:

Mala formación del operario.

Descuido del operario.

Que se trate de un proceso/útil nuevo y se esté en la curva de aprendizaje.

Útil mal definido (se da, sobre todo, en útiles nuevos).

Proceso de montaje mal definido.

Útil en mal estado o mal mantenido.

Cada una de estas causas se trata de diferente forma. Pero es la última de las causas la que

interesa desde el punto de vista de este proyecto. Es fácil seguir la deducción lógica de que si el

medio con el que fabrica cualquier producto no posee las cualidades necesarias, no se asegura

que el producto tenga la calidad requerida.

El producto puede verse dañado por cualquiera de las causas descritas (o por otras) en

cualquier fase del proceso de fabricación. Esto supone para la empresa:

1. Recursos de departamentos de soporte (Calidad, Ingeniería de Procesos, Utillaje…)

para investigar la causa raíz del problema y proponer soluciones al mismo.

2. Dependiendo de las acciones a llevar a cabo, recursos de otros departamentos

(Mantenimiento, Producción, Control de Producción, Logística…) para realizar las

acciones necesarias y convenientes.

3. Aceptación por parte del cliente de las soluciones propuestas.

4. Reparación del producto para llegar al estado de calidad requerido por el cliente.

El punto 4 es el más costoso para la empresa. Como se dijo anteriormente, el coste de

personal de soporte es un gasto asumido por la empresa, pero, aunque también se asume cierto





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margen de reparaciones, a menudo se sobrepasa con creces.

No tiene sentido mostrar una gráfica con las tendencias de los gastos de reparaciones en

este proyecto, puesto que intervienen más variables de las que interesan para el mantenimiento.

Al igual que, por razones de confidencialidad, no se mostrarán los datos de gastos. Pero sí se

puede decir que los gastos en reparaciones del producto puede incluso a llegar a ser del orden

de decenas de miles de euros en un mes.

Resumiendo lo descrito en este capítulo, a principios de 2012, en la empresa en la que se

ha realizado el proyecto se tienen 3 grandes problemas:

Gasto debido al mantenimiento correctivo y reparaciones de urgencia del utillaje

(recursos, parada de producción…)

Gasto debido a que los recursos de soporte bajan su eficiencia haciendo trabajos

que podrían ahorrarse si el utillaje estuviera mejor mantenido.

Gasto debido a reparaciones del producto.

Estos tres problemas se han redefinido en términos de gastos, puesto que es lo que

interesa a nivel de gestión de la empresa.

2 Toma de decisiones.

La situación descrita en el apartado anterior se vuelve insostenible por lo que se debe

tomar ciertas decisiones para cambiar la política de la empresa.

A nivel del comité directivo de la empresa se genera un plan de acción para solventar los

problemas descritos junto con otros de otra índole. A continuación se verá cómo se procede con

los problemas relativos al mantenimiento de utillaje en la empresa.

En la Tabla 3, se muestra la criticidad de cada problema descrito en el apartado anterior.





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Problema Criticidad

Gasto debido al mantenimiento correctivo y reparaciones de urgencia

del utillaje (recursos, parada en producción…). ↑

Gasto debido a que los recursos de soporte bajan su eficiencia haciendo

trabajos que podrían ahorrarse si el utillaje estuviera mejor mantenido. →

Gasto debido a reparaciones del producto. ↑↑

Tabla 3. Criticidad de los problemas en la planta.

Pese a que aquí sólo se muestran los problemas en los que el mantenimiento del utillaje

juega algún papel, se ha de decir que las reparaciones es uno de los problemas graves teniendo

en cuenta no solo los problemas de utillaje sino todos los problemas que tiene la factoría.

En cuanto al hecho de solucionar dichas dificultades, la matriz de Beneficios vs. Coste

resultante es:

Soluciones Coste Beneficio

Disminución del gasto debido al mantenimiento correctivo y

reparaciones de urgencia del utillaje (recursos, parada en

producción…).

↑ ↑↑

Disminución del gasto debido a que los recursos de soporte bajan

su eficiencia haciendo trabajos que podrían ahorrarse si el

utillaje estuviera mejor mantenido.

↑ →

Disminución del gasto debido a reparaciones del producto. ↑ ↑↑↑

Tabla 4. Tabla de la matriz de Beneficio/Esfuerzo de las soluciones.





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Fig. 12. Matriz de Beneficios vs. Esfuerzo de las soluciones propuestas.

En la Fig. 12 se puede observar el resultado de la matriz de Beneficios frente a Esfuerzos

para decidir qué problema afrontar.

Una matriz de Beneficios/Esfuerzos es una herramienta de decisión en el que se evalúa el

coste de realizar cierta acción y el beneficio que se sustrae de la misma. El coste se puede medir

directamente en dinero o en esfuerzo que supone realizar la acción. Adicionalmente, en la

representación de la Fig. 12 se muestran distintos tamaños de “burbuja” dependiendo de la

criticidad del problema. Lo normal en este tipo de herramienta es elegir las acciones con la que

se obtenga un beneficio alto y suponga un coste bajo.

Este no es el caso que se da puesto que se observa que no hay ninguna acción con coste

bajo. Así que se procede a priorizar el eje “Beneficio”. Según esta matriz, la problemática que se

debe afrontar es el hecho de tener que realizar reparaciones al producto final.

Por otro lado, la problemática de las reparaciones del producto depende de múltiples

factores, y para cada uno de ellos es necesario establecer un plan de acción. En la Fig. 13 se

muestra un diagrama de causa y efecto de esta problemática como la herramienta que proponía

Karou Ishikawa para la administración de la calidad. En este Diagrama de espina de pescado o

Diagrama de Ishikawa se muestran las posibles causas del problema, y en él, se puede observar

que el mantenimiento del utillaje es una de ellas.

Correctivo Recursos

Reparaciones

Coste

Beneficio





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Reparaciones en el producto final.

Medio ambiente Mantenimiento Máquina

Personas Método Material

Herramientas mal mantenidas

Utillaje mal mantenido

Herramientas mal definidas

Herramientas en mal estado

Pieza fuera de diseño

Elementales en mal estado

Nuevo procedimiento de montaje

Proceso de montaje mal definido

Descuidos

Mala formación

Fig. 13. Diagrama de Ishikawa para búsqueda de causas de un problema.

Por otro lado, para el problema relativo al incesante mantenimiento correctivo que se le

aplica a los útiles, se usa la técnica de análisis de búsqueda de la causa raíz para la resolución de

problemas popularizada por los japoneses, los 5 porqués, tal y como se muestra en la Tabla 5.

1. ¿Por qué se hace tanto correctivo?

Porque el útil falla o está defectuoso.

2. ¿Por qué el útil falla o está defectuoso?

Porque no está en buen estado.

3. ¿Por qué el útil no está en buen estado?

Porque no está mantenido correctamente.

4. ¿Por qué no está mantenido correctamente?

Porque se actúa según la actual política de empresa en cuanto a mantenimiento.

5. ¿Por qué…?

-

Tabla 5. 5 Why? Del problema del mantenimiento correctivo.

En el cuarto ¿Por qué? se ha llegado a la causa raíz. La solución obvia es cambiar la política

de mantenimiento.

Se decide entonces evolucionar el mantenimiento hacia el preventivo. De esta forma se

ataca varios problemas a la vez. Con un mantenimiento preventivo, se evita mucho correctivo. Y





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si los útiles se encuentran en buenas condiciones, la posibilidad de que la causa de las

reparaciones del producto sea el utillaje, disminuye.

Adicionalmente, mediante la nueva forma de trabajar, se será capaz de prever, al menos en

gran medida, la carga de trabajo del departamento de Mantenimiento con trabajos planificados y

sin urgencia. Esto no quiere decir que me mantenimiento correctivo desaparece pero si

disminuirá bastante.





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Cap. 4 Desarrollo del proyecto.

En este capítulo se va a describir el desarrollo del proyecto, según los pasos que se van

dando en la empresa para llegar al objetivo, que es definir e implantar el mantenimiento

preventivo en el utillaje de la planta.

Primero, se va a enmarcar el proyecto en el tiempo. El comienzo se sitúa en verano de

2012, y finaliza en diciembre de 2013.

Una vez descrita, en el capítulo anterior, la situación de la planta antes de comenzar este

proyecto, se va a continuar en este capítulo con el desarrollo del proyecto en sí, la toma de

decisiones y la definición e implantación de la nueva política de mantenimiento.

1 Comienzo del proyecto.

Se ha de comentar que es en este punto del proyecto cuando la autora de este documento

se incorpora en la empresa y empieza a trabajar sobre él. Se trata concretamente julio de 2012.

Fig. 14. Línea del tiempo del proyecto.

2 Método para la implantación del Plan de Mantenimiento Preventivo.

Una vez se ha tomado la decisión por parte de la dirección de la empresa de que se va a

modificar la manera de trabajar en cuanto al mantenimiento del utillaje, es necesario que todos

los departamentos implicados en la nueva metodología se reúnan para llegar a un acuerdo de

Problemas: · Mucho mtto correctivo · Gasto en recursos · Reparaciones costosas

Decision del Comité Directivo

Puesta en marcha del Mantenimiento

Preventivo

Implantación del Mantenimiento Preventivo en la

factoría

Punto de incorporación de la autora

en el proyecto.





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cómo proceder. Para ello, se realiza un workshop de varias sesiones con los responsables de los

departamentos de Utillaje, Mantenimiento, Industrialización y Producción. En él, se deben

atender y escuchar todas las propuestas y opiniones, para finalmente llegar a un acuerdo en la

nueva metodología para implementar el mantenimiento preventivo en el utillaje de la planta.

Este acuerdo y la metodología de implantación es el que se describe en este apartado.

Este método se divide en tres ramas según el nivel de mantenimiento que requiera el útil.

Mantenimiento preventivo de nivel NI (visual).

Mantenimiento preventivo de nivel NII (de desgaste).

Mantenimiento preventivo de nivel NIII (de deformación).

En este apartado se van a describir el método a seguir de cada uno de los niveles. En

general se asimila a la Fig. 1 donde se mostraba el flujo de los trabajos de mantenimiento según

la norma UNE-EN 13460, pero en esta ocasión está especializado en el mantenimiento de utillaje

aeronáutico y en cada uno de los niveles.

2.1 Mantenimiento preventivo de nivel NIII.

Es el más fácil de tratar en lo que concierne a este proyecto puesto que este tipo de

mantenimiento ya está impuesto. Es el mantenimiento de control de deformaciones mediante

másteres y Laser Tracker. Por el uso, además de desgastarse (NII), los útiles pueden sufrir

deformaciones, debido a tensiones acumuladas, golpes… Por ello es necesario controlar que

estas deformaciones no afectan a la calidad del producto final.

Con la planificación del mantenimiento NIII, antes de que cumpla la fecha en la que la

certificación expira, el departamento de Utillaje debe gestionar la contratación de técnicos

especializados en Laser Tracker (junto con el Laser Tracker) para realizar las mediciones

tridimensionales. Además, también debe gestionar los traslados de los másteres en el caso de

que éstos no se encuentren físicamente en la planta.

Las mediciones especificadas en la QI-RI las realiza el técnico subcontratado con Laser

Tracker mientras que técnicos de mantenimiento le están ofreciendo soporte y se encargan de

los movimientos de los másteres. Todas las mediciones y trabajos de mantenimiento (los

especificados en la QI-RI correspondiente) se realizan en la línea de ensamblaje, es decir en el

lugar donde está situado físicamente el útil, puesto que se deben medir posiciones en 3D donde





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el útil debe estar fijo para realizar las mediciones definitivas.

Una vez realizadas las mediciones, el técnico del láser genera un informe como el que se

puede ver (como ejemplo) en el Anexo III. Este informe debe ser analizado por el departamento

de Utillaje (como Calidad e Utillaje) creando un informe AIM (se verá en el Cap. 4 apartado 3.1.5)

para poder validar los datos y certificar el útil para el siguiente periodo de tiempo hasta la nueva

revisión periódica planificada. Si el análisis resulta no válido, el departamento de mantenimiento

debe reparar lo que se establezca necesario y se debe volver a medir los puntos inválidos.

Este flujo de operaciones se puede ver en la Fig. 15. Entre las distintas representaciones

posibles como pueden ser el diagrama de flujo básico (como el representado en la Fig. 1), un

mapa de procesos (que representa separadamente el proceso fundamental, las estrategias y las

funciones soporte) o un diagrama de flujo de funciones cruzadas, se ha elegido este último por

poderse representar en él los distintos actores que intervienen en el proceso.





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Mantenimiento Nivel NIII

Dpto. Mantenimiento

Dpto. UtillajeTécnico Laser Tracker

(Subcontratado)

Comienzo Mtto NIII

planificado

Gestiona contratación Laser Tracker

Realiza mediciones según QI-RI

Genera Informe de Medición

¿Conforme?

Fin

No Sí

Análisis de Informe de

Medición (AIM)

Entrega el útil a Producción (da permiso para

usarlo)

Movimiento y colocación de

másteres

Soporte a técnico de Laser

Tracker

Certifica el útil para el siguiente

periodo de tiempo

Establece qué hay que reparar

Anota en Ficha Historial

¿Se necesita máster?

No

Sí

¿Está en la planta?

Sí

No

Gestiona traslado de másteres

Repara el útil

Fig. 15. Mapa de procesos del mantenimiento de nivel NIII.

No todos los útiles tienen obligación de ser sometidos a este tipo de mantenimiento, pero a

los que sí se les debe hacer, también se les debe hacer los mantenimientos de nivel NII y NI.

Su aplicación y frecuencia suele estar definido en el contrato. Dependiendo del cliente del





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que se trate, el nivel NIII se debe hacer cada cierto tiempo especificado (entre uno y cuatro años,

dependiendo de la criticidad del útil), y los niveles NII y NI (de esos útiles) se deben hacer entre

dos y tres meses antes del nivel NIII. El nivel NI se hace junto al NII.

Para los casos en los que la frecuencia entre revisiones periódicas no está definido por el

cliente, existe un procedimiento interno a nivel grupo de empresas (recuérdese que la planta

había sido absorbida por una compañía mayor entrando en un grupo de empresas) en el que se

aconseja que dicha frecuencia debe ser de un año (si no existen evidencias de que deba ser otra).

En cuanto al tema de la frecuencia, en las reuniones del workshop entre los distintos

departamentos se decide incluir este procedimiento como un apartado en el procedimiento

propio que se generaría, modificándolo para ciertos casos. La frecuencia sería de un año (como

se aconseja) si la carga de trabajo de dicho útil no es excesivamente baja. En concreto, en la

empresa se tiene un programa con una cadencia de menos de 10 aviones anuales. Con esa carga

de trabajo, es lógico pensar que los útiles ni se van a desgastar ni se van a deformar. Para estos

casos especiales, se propone una frecuencia de dos años.

Fig. 16. Instante de una Revisión Periódica NIII con Laser Tracker.

Además de las revisiones periódicas, se deberán realizar revisiones (según la QI-RI) en los





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útiles en los casos siguientes:

Cuando haya sospechas de daños o deterioros.

Cuando se produzcan modificaciones en los conjuntos.

Cuando las gradas de montaje y calibres con estabilidad se muevan entre centros

de trabajo, o dentro del mismo se mueva de sitio.

Cuando se observen anomalías repetitivas en el producto.

Por otro lado, está el tema de las prórrogas de las calibraciones. Si se prevé que el útil va a

llegar a la fecha en la que le correspondería una nueva revisión y por razones de planificación no

es posible realizarla, el departamento de Utillaje, como Calidad de Utillaje, puede autorizar,

excepcionalmente, seguir usando el útil durante cierto tiempo. Dicho tiempo no puede ser mayor

que la mitad del intervalo entre revisiones.

2.2 Mantenimiento preventivo de nivel NII.

Como se ha comentado en el apartado anterior, el utillaje que necesita mantenimiento de

nivel NIII, está controlado y tiene una planificación del mantenimiento de nivel NII. Pero en

cualquier planta de montaje aeronáutico y en concreto en esta, existen muchos más útiles que sí

están sometido a desgaste pero no pertenecen al grupo de útiles que necesitan mantenimiento

NIII. A estos útiles no se le estaba aplicando ningún tipo de mantenimiento preventivo, sólo

correctivo en caso de fallo.

A raíz de esto, se decide en el workshop realizar y controlar el mantenimiento de esto

útiles, ya que, aunque no sean tan críticos como los de NIII, son también muy importantes y con

el uso normal de los útiles se produce desgaste (diámetros de casquillos de taladrado,

deformaciones en pasadores, etc.).

Las operaciones a seguir en el nivel NII serían cometidas por el personal del departamento

de Mantenimiento y se realizarían según la QI-RI correspondiente, quedando la creación de ésta

a cargo del departamento de Utillaje. Una vez realizadas las mediciones, el informe de medición

(que en el caso NII es la propia QI-RI) debe ser revisado por personal de Utillaje para la

validación de las mismas.

La línea de mantenimiento asociada a este nivel de trabajo depende del tipo de útil de que

se trate. Es decir, el lugar de la organización donde los trabajos de mantenimiento de nivel NII





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depende de si se trata de un útil fácilmente transportable. Esto es, si el útil que se debe mantener

es fijo (como el que se muestra en la Fig. 17), muy pesado o de difícil trasporte, el lugar donde se

realizan los trabajos de mantenimiento es en la línea de montaje. Mientras que si se trata de

plantillas o pequeño utillaje cuyo transporte dentro de la fábrica es posible, el lugar donde se

realizan los trabajos de mantenimiento reflejados en la correspondiente QI-RI es en el taller de

mantenimiento.

Fig. 17. Útil de Subconjunto (útil de nivel NII de mantenimiento).

El proceso que se sigue en las revisiones de nivel NII se puede ver en la siguiente Fig. 18.

Igual que en el apartado anterior, se representa en un diagrama de funciones cruzadas.





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Mantenimiento Nivel NII

Dpto. Utillaje Dpto. Mantenimiento

Comienzo Mtto NII

Inspección según QI-RI

Toma de mediciones

Anota resultados

Estudia qué reparar

Análisis de resultados

¿Conforme?

Anota en Ficha HistorialCertifica buen

estado del útil

Entrega a producción

Fin

No

Sí

Repara

Fig. 18. Mapa de procesos de mantenimiento de nivel NII.

En cuanto a la frecuencia, se establece que los trabajos de mantenimiento de nivel NII

deben realizarse cada cuatro años. Esta decisión se toma, principalmente, en base a dos





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consideraciones:

Por una parte, está el gran número de útiles que existe en la planta en comparación

a los recursos de Mantenimiento. Por lo tanto, con los recursos actuales es

prácticamente imposible cumplir una planificación de mantenimiento anual de

todos los útiles, como se pretendía en un principio.

Por otro lado, el requisito de contrato del programa más importante de la fábrica

indica que se debe hacer revisiones de nivel NIII (con la correspondiente NII) de los

útiles más críticos con una periodicidad de cuatro años, lo que hace pensar que esa

frecuencia no es del todo descabellada.

Debido a ambos motivos, se decide realizar el mantenimiento de nivel NII cada cuatro años,

al menos en el comienzo. Es decir, para empezar a implantarlo, se van a planificar las revisiones

de NII de aquellos útiles que no tienen NIII cada cuatro años, pero con el tiempo se deberá

estudiar si este tiempo es el idóneo y se debe modificar el intervalo de tiempo entre revisiones.

2.3 Mantenimiento preventivo de nivel NI.

Se trata de una inspección visual del útil. Es decir, se debe comprobar que el útil:

Está completo y no le faltan detalles (pasadores, casquillos, partes móviles, etc…)

Está limpio. Sobre todo de viruta y grasa en las zonas de posicionado, taladrado, etc.

No tiene arañazos ni desperfectos. En especial sobre superficies de apoyo en el

producto, puesto que podría dañarlo.

No tiene marcas de taladros previos.

La placa de identificación y control está limpia y legible.

Tiene todos sus casquillos y pasadores en buen estado.

Tiene sus atadillos sin roturas.

En general, tiene todas sus partes en buen estado.

Etc...

El usuario del útil es el montador. Es él quien trata con el utillaje a diario en su trabajo, es

quien mejor lo conoce y sabe si algo va mal antes que nadie. Es por ello que resulta razonable

que sea él quien se encargue de hacerle la revisión visual al útil. Y además, el lugar donde deben





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ser realizados estos trabajos en el lugar normal de trabajo.

En eso no hay dudas. Las discrepancias de opiniones llegan en cuanto la periodicidad de las

revisiones. Mientras que el departamento de Utillaje propone que las revisiones se hagan por

cada uso del útil, Producción se niega a esa frecuencia. Los argumentos de Utillaje son que, tras

el uso, es cuando mejor se tiene en mente qué parte del útil está bien, cuál mal, qué falta, etc. Sin

embargo, Producción mantiene que si cada vez que se use un útil hay que parar para revisarlo, a

la larga traería repercusiones en cuanto a la productividad y gestión de tiempos. Es necesario

comentar en este punto que, al mismo tiempo, la empresa estaba inmersa en un proyecto de

disminución del tiempo de montaje y aumento de productividad.

Tras una larga discusión en la que se contemplan los distintos puntos de vista, se acuerda

que la frecuencia con la que los montadores deben realizar la N1 es de una semana de aquellos

útiles que habían utilizado durante ese periodo de tiempo.

Para ello, se acuerda que el departamento de Utillaje debe generar una QI-RI genérica con

operaciones muy generales de chequeo, y que sirviera para todos los útiles de la planta. De esta

manera, se evita crear cientos de QI-RI (uno por útil) con operaciones muy similares. Aunque de

este documento se hablará en el Cap. 4 apartado 3.1.3, se puede ver la QI-RI genérica de nivel NI

en el Anexo I. El operario debe realizar estas inspecciones y valorar con un “OK” o “KO” cada una

de las operaciones, y escribir algún comentario si lo considera oportuno. Los comentarios deben

ser del tipo “falta tal elemento”, “tal elemento está en mal estado”, “estos dos elementos no

coordinan”, etc…

Además, Utillaje debe realizar una tabla en la que las filas son los útiles y las columnas son

las semanas del año. En cada zona de la planta (la factoría está dividida en zonas de trabajo) se

coloca una de estas tablas (en un panel) con los útiles correspondientes a cada zona. El operario,

tras realizar el chequeo indicado en la QI-RI, debe ir a este panel y rellenar con “OK” o “KO” el

útil correspondiente a la semana de la inspección. Cada montador sólo debe rellenar, en la

columna correspondiente en cada semana, la fila del útil que ha usado. Por temas de fabricación

y montaje de las aeroestructuras, no todos los útiles se utilizan todas las semanas, por lo que

muchas casillas quedarán vacías. En la Tabla 8 se puede ver una de estas tablas (rellena).

Tras estas revisiones por parte de los operarios de Producción, el personal del

departamento de Mantenimiento debe realizar un chequeo de todos estos paneles para saber





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qué útil no está en buen estado. De esta manera puede transmitirlo al encargado de

mantenimiento y programar la tarea de repararlo.

Producción acordó realizar las inspecciones visuales los viernes en los últimos 20 minutos

de cada turno. Y por su parte, Mantenimiento, acordó en hacer sus chequeos de los paneles los

lunes a primera hora del primer turno. De esta manera, se tiene un flujo ordenado de acciones

por parte de los distintos actores.

Este flujo se puede ver en el diagrama de funciones cruzadas de la Fig. 19.





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Mantenimiento Nivel NI

Dpto. Mantenimiento Dpto. Producción

Comienzo Mtto NI

Inspección según QI-RI

(semanal)

Reparación con KAM (si aplica)

Rellena Ficha de Inspección (QI-

RI Genérica)

¿Conforme?

Fin

No

Sí

Rellena Tabla de estado del

utillaje

Revisa Tabla de estado del

utillaje

Reparar útil

Anota modificación en Ficha Historial

Fig. 19. Mapa de procesos de mantenimiento de nivel NI.





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Además, en estas sesiones también se acordó que, a partir de que se implantara el nuevo

método de mantenimiento, Producción también tendría la terea de realizar pequeñas acciones

de mantenimiento, tales como limpieza y engrase de casquillos, colocación de atadillos de los

pasadores y las partes móviles… Para esta función, se les proporcionaría, para cada zona de

trabajo un Kit de mantenimiento, el cual contendría (el contenido también se definió en las

reuniones):

4 m de cable protegido de diámetro 1.5, para los atadillos.

20 tornillos DIN 912 M4X10.

20 arandelas planas DIN125.

20 grapas tubular de Cu.

6 torniquetas (quitavueltas).

1 espátula de metraquilato.

1 llave allen nº3.

1 Alicate universal.

1 cepillo metálico de diámetro 8.

1 cepillo metálico de diámetro 10.

1 bote de aceite de 50 ml.

1 brocha pequeña.

Un ejemplo de estos Kits de Accesorios para el Mantenimiento (KAM) se puede ver en la

Fig. 20.





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Fig. 20. Kit de Accesorios para el Mantenimiento (KAM).

Por otro lado, la implantación de este tipo de mantenimiento no se haría completamente en

toda la planta al mismo tiempo. La factoría se compone de dos naves. Una de ellas se dedica a un

programa de más de 50 años de vida, por lo tanto, el utillaje es muy antiguo y no está conservado

en las mejores condiciones. En la otra nave, el utillaje es más moderno y no se tiene este

problema. Como resulta lógico, se quiso empezar a implantar el mantenimiento preventivo de

nivel NI a la primera de las naves descritas. Y dentro de ella tampoco se implantaría

completamente. En dicha nave, la cadena de montaje es la siguiente: se fabrican unos

subconjuntos (cuadernas, costillas, revestimientos…) con piezas elementales que vienen del

proveedor, se les llamará en este documento “Subconjuntos A”, “Subconjuntos B” y

“Subconjuntos C”. Dichos subconjuntos se montan en un conjunto mayor, a los que se les llamará

“Conjunto A” (montado a partir de los “Subconjuntos A”) y “Conjunto B” (montado a partir de los

“Subconjuntos B”). Y estos, a su vez, conforman, junto a los “Subconjuntos C”, el producto final

que es la aeroestructura que se entrega al cliente.

Se decide comenzar a implantar el mantenimiento NI en los subconjuntos por dos motivos:

Siguiendo el orden lógico del proceso de montaje, se prefirió asegurar el





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mantenimiento de abajo a arriba.

Los útiles de subconjuntos son los más antiguos, y por tanto, los que estaban en

peores condiciones y necesitaban una reparación.

A los subconjuntos le seguirían el utillaje de los conjuntos de orden superior y por último,

los útiles del producto final.

3 Pasos para llegar mantenimiento preventivo.

Con la empresa sumergida en una situación como la descrita en el Cap. 3, se comienza a

intentar cambiar la mentalidad de la planta. El departamento de Utillaje asume la tarea de crear

un método para implantar el mantenimiento preventivo en todos los útiles de la factoría.

Los objetivos están claros:

Disminuir costes y sobreesfuerzos de mantenimiento correctivo.

Fabricar productos de calidad sin reparaciones debidas a mal estado del utillaje.

Tener una Planificación del Mantenimiento Preventivo a todos los niveles.

Modificar la estructura de responsabilidades de los departamentos respecto al

mantenimiento haciendo que algunos departamentos adquieran más competencias

que hasta ese momento no tenían.

Crear una metodología para la implantación del mantenimiento preventivo en la

planta.

Para alcanzarlos, es necesario establecer ciertas acciones:

1. Crear o actualizar toda la documentación necesaria para el PMP.

2. Establecer las competencias que cada departamento tiene en el mantenimiento de

útiles.

3. Cambiar la mentalidad de todos los departamentos.

4. Establecer un Plan de Mantenimiento Preventivo anual.

5. Puesta en marcha de la nueva metodología de mantenimiento.

6. Crear de un procedimiento interno con la metodología establecida.

7. Comprobar que el procedimiento interno se está aplicando correctamente.





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3.1 Documentación.

Antes de comenzar a crear un nuevo procedimiento o una nueva metodología de trabajo es

esencial tener toda la documentación necesaria para poder implantarla. Además de tenerla, hay

que ser capaz de mantenerla actualizada.

El motivo principal es poder tener controlado cada útil que se utiliza en la planta y no

perder nunca la trazabilidad. Pero además, otro motivo no menos importante es que en

cualquier auditoría, el auditor puede pedir ver la documentación o el control que se tiene sobre

el utillaje y si no se tiene correctamente, puede salir alguna discrepancia.

Otro aspecto a tener en cuenta relativo a la documentación es la trazabilidad. Se debe

mantener la trazabilidad de cualquier útil, y eso incluye también a la documentación. Todo tipo

de documento debe tener una lista de las modificaciones que ha sufrido desde su creación.

3.1.1 Registro de activos.

Como ya se ha comentado en el capítulo teórico de este tratado, el hecho de tener

inventariado todos los útiles a los que se les va a aplicar el mantenimiento preventivo es

imprescindible para su aplicación. Lo normal es tener una base de datos con todos los detalles

necesarios.

No sólo basta con tener el listado de útiles de cada programa, sino que es esencial tenerlo

bien organizado, detallando al máximo sus características, Part Number, descripción, fechas de

calibración, ubicación, programa al que pertenece, si se usa o no, etc. También será muy

conveniente añadir una foto del útil en cuestión, ya que mostrará físicamente cómo es el útil que

se debe mantener.

Quizás la idea de ser tan precisos no se ve necesaria si con utillaje se piensa en gradas de

montaje, plataforma o útiles grandes en general, puesto que en una factoría, todos (en especial,

el personal de mantenimiento) conocen cuál es el útil de montaje del “Producto X” y cuál es el

fueragrada del “Producto Y”. Sin embargo, si el útil que está planificado mantener es un útil más

pequeño y no tan conocido como por ejemplo, una plantilla cualquiera, es posible que por el

nombre no se sepa cuál es y menos por el Part Number. Además, se debe pensar de forma global,

estandarizar al máximo posible y no confiar en el conocimiento y la experiencia del personal. Por





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ello, se debe hacer un método que sirva para cualquier tiempo y cualquier equipo de personas.

Con toda la tecnología existente, lo ideal es crear una herramienta informática que te

permita crear la base de datos junto con todas las necesidades que se requieren para la gestión

de utillaje. Aun así, hoy en día, en el mercado existen muchas herramientas que ayudan a

inventariar cualquier tipo de elementos y no es necesario crear una aplicación propia para

obtener una buena base de datos.

Teniendo claro lo importante que es estar en disposición de una base de datos donde

encontrar todos los útiles de la factoría, a la hora de implantar un Plan de Mantenimiento

Preventivo (o cualquier tipo de mantenimiento), lo primero que hay que hacer es crear dicha

base de datos o registro de activos y, en el caso de que ya existiera, estudiar cómo de fidedigna

es y comprobar que todo el utillaje de la planta se encuentran en ella.

El departamento responsable de la base de datos así como de su correcto mantenimiento y

las correspondientes actualizaciones es Ingeniería de Utillaje.

3.1.2 Ficha Historial.

Deben tener Ficha Historial:

Útiles cuyo nivel de mantenimiento sea NIII.

Gradas de montaje.

Útiles intercambiables.

Aquellos útiles que Calidad o Ingeniería de Utillaje considere conveniente tener

controlados.

Útiles que, por contrato, el cliente exige Ficha Historial.

Para cada uno de los útiles contenidos en alguno de los grupos anteriores, es necesario

tener o crear una Ficha Historial, esto es, una ficha donde se anota cada acontecimiento que le

ocurre al útil.

Los útiles a los que no se le exige tener Ficha Historial, deben tener como mínimo un

registro donde se refleje al menos el P/N, designación, fecha de aceptación por calidad y otros

datos que se consideren de interés. Como ya se ha comentado, a estos útiles se les puede abrir





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Ficha Historial cuando se considere oportuno.

El formato de la Ficha Historial puede variar dependiendo del cliente, puesto que si el

utillaje es de su propiedad, lo normal es que exija rellenar sus Fichas Historiales propias. Si no es

así, debe rellenarse las Fichas Historiales de estándares de la empresa en la que se encuentran

operando dicho utillaje.

3.1.3 Ruta de Inspección para la Verificación del útil.

Dependiendo del cliente o la empresa, el nombre puede variar. Los más conocidos son IVU

(Instrucción de Verificación de Utillaje) y QI-RI (Quality Instruction – Route of Inspection). Estos

documentos son las llamadas Órdenes de Trabajo en la norma UNE-EN 13460, que las define

como documento que contiene toda la información relativa a una operación de mantenimiento y

las referencias a otros documentos necesarios para llevar a cabo el trabajo de mantenimiento.

Es el documento más importante en cuanto al trabajo de mantenimiento en sí. En él, se

describen todas las operaciones que el personal debe efectuar para poder verificar el útil que se

trate (de ahí sus nombres).

Las QI-RI pueden ser de tres tipos, dependiendo del nivel de mantenimiento:

De nivel NI.

De nivel NII.

De nivel NIII.

Y como cabe esperar, cada uno de estos documentos describen trabajos de los diferentes

niveles de mantenimiento.

De forma general, en cada tipo de QI-RI se especifican:

En las de NI, se detallan operaciones visuales (puede verse en el Anexo I), tales como

comprobar el buen estado del útil, si faltan casquillos o pasadores, etc.

En las de NII, se especifican las mediciones que el técnico de mantenimiento debe

realizar de las zonas más propensas al desgaste.

En las de NIII, se muestra la lista de puntos tridimensionales que el técnico debe

medir con el láser tracker.





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Aunque puede existir por separado, en las QI-RI de NII suelen especificarse también

actividades de NI (en la QI-RI se especifica que esa parte es mantenimiento NI); y en las de NIII

suele haber trabajos de NII y NI (también se especifican). De manera que una revisión de nivel

NIII (deformación) es la más completa, ya que va asociada a otra de nivel NII y de NI.

El departamento responsable de crear y mantener estos documentos es Utillaje (como

Calidad de Utillaje). La creación de las QI-RI las hace el cliente o también el departamento de

Utillaje, dependiendo de las especificaciones del contrato. En general, el dueño del útil es dueño

de la QI-RI también, por tanto, la creación del documento (especificado en el contrato) depende

de este factor.

Por otro lado, el departamento responsable de la realización de los trabajos descritos en el

documento es Mantenimiento de Utillaje para los trabajos de mantenimiento de nivel NII y la

empresa subcontratada del Láser Tracker junto con Mantenimiento de Utillaje para los trabajos

de nivel NIII.

Las QI-RI de nivel NI van dirigidas a los montadores de la factoría, puesto que son ellos

quienes realizan el trabajo.

Puesto que el perfil del personal al que va dirigido el documento es tan amplio, las QI-RI

deben describir las operaciones a realizar de manera que estén lo más detallado posible para

que el operario no llegue a dudas o confusión en la realización. Si es posible, se debe acompañar

de fotos, planos explicativos, esquemas, etc… para que quede todo claro.

En toda QI-RI o IVU se debe especificar:

Portada con la foto del útil al que se pretende realizar la revisión correspondiente.

Los documentos gráficos facilitan mucho el trabajo de identificación.

El Part Number de la QI-RI con su índice de modificaciones, para la identificación

unívoca del documento.

El Part Number del útil del que se trate. De esta manera, junto con la foto, la QI-RI

queda ligada al útil de manera única e inconfundible.

Periodicidad con la que se debe realizar la inspección.

Referencia del plano o conjunto de planos del útil al que se debe realizar el

mantenimiento con los respectivos índices que apliquen.





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Referencia del plano o conjunto de planos del máster con los respectivos índices

que apliquen, en caso de que sea es necesario usar máster para el mantenimiento

(NIII).

Elementos necesarios para la realización de los trabajos. En este apartado se deben

listar todo aquello que sea necesario utilizar para la ejecución del mantenimiento.

Por ejemplo, láser tracker, másteres o calibres, pie de rey u otros elementos de

medición, gatos mecánicos, cinchas, etc.

Procedimiento de verificación. Es el trabajo en sí. En este apartado se especifica

cada operación y cómo se debe realizar.

Zona a rellenar con los resultados de las mediciones.

Zona de validación de los resultados del mantenimiento.

En la práctica, se tardaría mucho tiempo en tener preparada todas las QI-RI de todos los

útiles de la planta. Por ello y con el objetivo de empezar a implementar esta metodología de

mantenimiento cuanto antes, se decide comenzar a crear las QI-RI (de aquellos útiles que no

tienen) con el mismo orden que se establezcan sus inspecciones en el Plan de Mantenimiento

Preventivo.

3.1.4 Informes de Medición.

Los informes de medición consisten en documentos en los que se apuntan los resultados de

las mediciones realizadas en las revisiones. Dependiendo si se trata de revisiones de Nivel NII o

NIII, estos documentos son distintos.

Para el nivel NII o revisión de desgaste, el Informe de Medición es la propia QI-RI o IVU ya

que en estos documentos existe una zona adecuada para que los técnicos anoten las mediciones

que han realizado.

Por otro lado, las QI-RI de nivel NIII no tienen esta zona para anotar las mediciones, puesto

que se hace con una tecnología diferente (Laser Tracker) y éste guarda la nube de puntos de las

mediciones en soporte informático para ser analizadas con posterioridad. El informe de

medición en este caso es esa nube de puntos. El programa de medida coteja directamente las

mediciones con las tolerancias que debería tener y el técnico de láser entrega un informe gráfico

en el que se ve un esquema del útil con los puntos medidos y una tabla con esos puntos teóricos

y los medidos. Si está dentro del rango de tolerancias, se indican en color verde, mientras que si





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está fuera, en rojo.

En la Anexo III se ve un ejemplo de uno de estos informes de Láser Tracker (nivel NIII).

3.1.5 Análisis de Informes de Medición.

También llamado AIM por sus siglas. Este tipo de documentación se ha de generar a

posteriori del mantenimiento. Una vez se tienen el Informes de Medición realizado por el técnico

es necesario analizar dichos resultados.

El AIM es el documento creado para reflejar el análisis de las mediciones, así como declarar

la aceptación o rechazo del mismo (ver el apartado teórico respecto a aceptación del útil Cap. 2

apartado 5). Una vez más, el documento que refleja dicho análisis depende del nivel de

mantenimiento.

El nivel NI no requiere la aceptación por parte de Calidad de utillaje, ya que es el propio

operario quien da el visto bueno.

Para el nivel NII no es necesario generar un AIM puesto que las QI-RI tienen un área

especial para que el ingeniero de calidad de utillaje apruebe el útil y firme su conformidad con

las mediciones. Aunque, dependiendo del útil o de si se requiere algún tipo de reparación, se

puede generar un AIM para algunos útiles cuyas revisiones son de nivel NII si así se considera

oportuno.

Para el nivel NIII sí es necesario crear un documento de Análisis de Informe de Medición. El

técnico del láser entrega el Informe de Medición como se muestra en el Anexo III, además de en

formato tridimensional. Y el ingeniero de Calidad de Utillaje debe analizar estos resultados.

Resulta obvio que si todos los puntos se encuentran dentro del rango de tolerancias establecido

por el diseño del útil, la calificación del mismo será favorable. Sin embargo, que algunos puntos

no se encuentren comprendidos en dicho rango no significa que el útil no se pueda aprobar. Es

por estos casos por los que se necesita realizar un análisis, consistiendo éste en cotejar los datos

teóricos contra los medidos en un entorno CATIA donde además se puede ver la posición de esos

puntos en el útil, no sólo una nube de puntos sino que se puede ver dónde se encuentra cada

punto en el útil. De esta manera, se puede analizar si los puntos fuera de tolerancia son

admisibles o es necesaria una reparación del útil.





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Un ejemplo claro en que un punto puede estar fuera de tolerancia pero ser admisible es

cuando se está midiendo la planitud de cierta parte de un útil. Lo que se hace en estos casos es

tomar tres mediciones del plano a medir. Con estas mediciones, se crea un plano ficticio que

debe ser paralelo (bajo cierto margen establecido en las tolerancias) al teórico. Pues bien,

realmente, la coordenada importante de las mediciones a realizar son las perpendiculares al

plano que se quiere medir, no teniendo importancia las coordenadas del plano (puede coincidir

con el punto teórico o no, lo importante es el plano que forman los tres puntos).

Otro ejemplo puede ser cuando se quiere medir el eje de un casquillo de taladrado o

posicionado. Mediante off-set de medición de distinta altura se hacen dos mediciones y se

calcula el eje medido. Este se debe comparar con el teórico. En este caso, las coordenadas

realmente importantes son las del plano perpendicular al eje (para ver cuánto se aleja del eje

teórico), no teniendo importancia la coordenada paralela a dicho eje teórico.

Este tipo de análisis se debe reflejar en el AIM, con la calificación final del útil.

3.2 Competencias de los departamentos en el mantenimiento de utillaje.

Aunque en apartados anteriores ya se han ido describiendo las competencias y

responsabilidades de algunos de los departamentos, se pretende aquí dar una visión global de

todos los departamentos que intervienen en el mantenimiento del útil y describir sus

responsabilidades con respecto al mismo, aplicado en el ámbito de la empresa en la que se ha

realizado el presente proyecto. Además, este es un paso fundamental a la hora de implementar el

nuevo modelo de mantenimiento del utillaje de la planta puesto que se pretende cambiar la

estructura de funcionamiento hasta entonces.

De esta manera, los distintos departamentos y sus competencias respecto al

mantenimiento son:

Departamento de Utillaje.

En dicha empresa, al no ser tan grandes como otras, los departamentos de Ingeniería de

Utillaje y Calidad de Utillaje se concentran en uno solo.

Este departamento es el encargado de gestionar todo el mantenimiento de utillaje. En

concreto, las tareas que tiene son:

Crear/mantener actualizada la base de datos.





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Controlar las QI-RI (y crearlas si fuese necesario).

Crear el Plan de Mantenimiento Preventivo anual. Es decir, Utillaje debe planificar

anualmente en qué mes se debe realizar los trabajos de mantenimiento de los útiles

para niveles NII y NIII.

Gestionar la subcontratación en el caso de revisiones periódicas de nivel NIII.

o Pedir ofertas.

o Valoración técnico-económica.

o Gestionar con el departamento de Seguridad & Salud temas de permisos de

trabajo, seguros, etc. de las personas externas.

Revisar los resultados de cada revisión de nivel NII y NIII.

Evaluar los resultados obtenidos en el mantenimiento y generar un informe del

análisis (AIM).

Aceptar, rechazar o aceptar bajo condición los resultados obtenidos del

mantenimiento. Es decir, tras el análisis, el personal de este departamento debe

calificar el útil como:

o Aceptado. Los resultados del mantenimiento son favorables.

o Aceptado supeditado a cierta acción.

o Rechazado.

Tal y como se explicó en el Cap. 2 apartado 5 de este documento.

Certificar el útil hasta la siguiente revisión. Una vez se ha aceptado el útil, el

ingeniero de utillaje debe firmar el informe de las mediciones en el caso de NII

aceptando el útil, o el AIM en el caso NIII, estando bajo la responsabilidad de dicho

ingeniero la certificación de útil.

Sellar el útil. Además de firmar el documento que acredita que el útil es válido

hasta la siguiente revisión, es esencial sellar la etiqueta del útil indicando la fecha y

tipo de revisión que se le ha efectuado. Este punto es muy importante puesto que

es la manera con la que Producción puede ver si el utillaje está en buenas

condiciones para fabricar o si está fuera de fecha y por lo tanto, no garantiza que el

producto fabricado sea de calidad.

Controlar (en otra base de datos) los Informes de Mediciones Láser, así como los

AIM. Es muy importante tener esta documentación bien controlada puesto que es

habitual que en auditorías pidan, al azar, algunos de estos informes para

comprobar que el útil está disponible para el uso.





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Prorrogar la fecha de la siguiente revisión. Ningún útil puede ser usado si se ha

sobrepasado la fecha en la que debería ser revisado y esta revisión no se ha

efectuado. Sin embargo, es posible que por temas de planificación o que haya

surgido algo anormal y urgente en la planta, la revisión periódica no se haya

realizado y se prevé que no se va a poder realizar. Teóricamente, a partir de la

fecha que se indica en la etiqueta del útil, dicho utillaje no puede seguir siendo

usado. A pesar de ello, El ingeniero de Calidad de Utillaje (en el caso de esta

empresa es el mismo que el ingeniero de Utillaje) tiene potestad para evaluar si el

útil puede seguir usándose durante un periodo corto de tiempo o un determinado

número de usos, por ejemplo, dos meses o 3 aviones.

Además de las tareas relativas al mantenimiento de utillaje, este departamento tiene más

tareas que, al no ser concernientes al mantenimiento de útiles, no se nombrarán en este

tratado.

Departamento de Mantenimiento.

En la empresa en la que se ha desarrollado el presente proyecto existe un único

departamento para todo tipo de mantenimiento, tanto de utillaje, como de máquinas,

instalaciones (eléctricas, hidráulicas, etc.)… Por lo tanto, los recursos de personal y tiempo

se deben compartir con el resto de tareas de mantenimiento de planta. Es por ello, por lo

que se tiene que planificar muy bien los trabajos, para poder dimensionar correctamente

este departamento.

En cuanto al mantenimiento de utillaje, este departamento tiene diferentes funciones

dependiendo del tipo de mantenimiento

Mantenimiento correctivo. Son los encargados de realizar las tareas de

mantenimiento correctivo:

o Reparar útiles.

o Reponer detalles rotos o perdidos.

o En general, cualquier tipo de acción correctiva.

Mantenimiento preventivo. En este caso las responsabilidades del departamento

de Mantenimiento dependen del nivel de mantenimiento del que se trate:

o Mantenimiento de nivel NI.





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Son los encargados de revisar las fichas de mantenimiento de manera

periódica y reparar los útiles.

o Mantenimiento de nivel NII.

Son los responsables de realizar las mediciones y las tareas descritas en las

QI-RI, además de apuntar los resultados. Dentro de las QI-RI de nivel NII,

también se incluyen revisiones de nivel NI, por lo que al realizar la revisión

de desgaste, el personal de mantenimiento que está realizando las tareas

también debe realizar una revisión visual, tal y como se indica en la QI-RI.

o Mantenimiento de nivel NIII.

Este departamento es el encargado de ofrecer soporte a los técnicos de

Laser Tracker (recuérdese que en esta empresa se subcontrata este

servicio). Además de ser los responsables de los movimientos de los

másteres, tanto los movimientos de los calibres en su embalaje por la

factoría como el correcto posicionado en el útil. Para ello, además de tener

acreditación de uso de carretilla, puente grúa… el personal de

mantenimiento debe estar certificado para el uso y colocación de los

calibres.

Departamento de Producción.

Hasta el momento de implantación de la nueva metodología, este departamento no tenía

competencias en cuanto al mantenimiento se refiere, a excepción de avisar al

departamento de Mantenimiento cuando algún útil o parte del mismo se rompía o fallaba

para que le aplicasen un correctivo. Sin embargo, con el nuevo método, adquieren un papel

importante. Puesto que los operarios de fabricación son los que están constantemente

usando el útil, éstos son quienes mejores lo conocen y por tanto, deben ser quienes los

cuiden y velen por el buen estado de los mismos. Con útiles en buen estado, el

departamento de Producción puede realizar mejor su trabajo.

A ellos se les ha imputado la tarea de realizar las revisiones visuales según la QI-RI de nivel

NI. Así como de realizar pequeñas reparaciones en el utillaje. Estas pequeñas reparaciones

consisten en asegurar atadillos de partes móviles, colocación y pegado de casquillos que se

hayan podido soltar, limpieza de virutas, etc… para realizar estas tareas, se ha colocado en

cada puesto un Kit de Mantenimiento de nivel NI.





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Departamento de Industrialización.

Este departamento sólo interviene en el mantenimiento de nivel NI. Y se encargan

proporcionar los Kit de Mantenimiento NI en cada puesto y velar para que en ellos no falte

el material necesario para que producción pueda realizar las pequeñas reparaciones de las

cuales son responsables.

3.3 Cambiar la mentalidad de todos los departamentos.

Este paso de la implantación de la nueva metodología de mantenimiento es más psicológico

que técnico.

Aplicar un nuevo método, sea cual fuere y en el ámbito que fuese, implica un cambio de

mentalidad en las personas. En general, cuando alguien lleva haciendo un trabajo por mucho

tiempo, se encuentra en una zona de confort en el trabajo de la que no quiere salir. Es por esta

razón por la que algunos trabajadores no están de acuerdo a los cambios, sobre todo, si implican

más trabajo para ellos.

Por ello, es necesario hacer hincapié en el cambio cultural que conlleva, y hacer entender a

los distintos departamentos el porqué del cambio y las nuevas responsabilidades que cada uno

adquiere.

Para lograr este objetivo, el departamento de Utillaje preparó y realizó distintas

formaciones específicas para cada departamento. Por un lado, las formaciones para los

departamentos de Mantenimiento e Industrialización, tras el acuerdo, fue un acto simple de

difundir la nueva manera de proceder y asegurarse de que todos en los departamentos afectados

sean conscientes del cambio. Mientras que en el departamento de Producción, se realizaron

varias sesiones de formación para que todos los operarios conocieran la nueva metodología y

supieran las nuevas responsabilidades que acaecían sobre ellos en el mantenimiento de NI.

Es muy importante este paso, sobre todo, la formación y cambio de cultura en los

operarios, ya que la nueva metodología supuso un gran cambio para ellos. En la formación, era

imprescindible hacerles ver cual importante era su participación en el mantenimiento del

utillaje. Los operarios son quienes trabajan día a día con el utillaje, por lo que conocen a la

perfección cada detalle de cada útil (de lo que utiliza) y son los primeros en darse cuenta si algo

está fuera de lo normal. Por lo tanto, resulta obvia su participación en el mantenimiento





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73

preventivo del utillaje. Y es necesario que ellos sean conscientes de la importancia de su

participación en este proyecto.

Además de hacer hincapié en la participación en el mantenimiento del utillaje, en la

formación de los operarios, también se les explicó, cómo debían proceder, en qué ocasiones ellos

podían reparar, y se resolvieron todas aquellas dudas que surgieron.

3.4 Plan de Mantenimiento Preventivo anual.

Como se describió en el Cap. 3, en la situación anterior al inicio de este proyecto, sí existía

un Plan de Mantenimiento Preventivo anual de nivel NIII puesto que, como se explicó, el útil que

requiera mantenimiento de nivel NIII está obligado a pasar revisiones de este nivel de

profundidad, tanto por temas de calidad del producto (además, este tema es un punto a revisar

en auditorías externas), como por obligación explicita en los contratos por parte de los clientes.

La frecuencia de estas revisiones viene impuesta por el cliente, en caso de que el útil sea de su

propiedad; o bien, se establece atendiendo a recomendaciones del fabricante del útil.

Como ya se ha comentado también, las revisiones dimensionales de nivel NII van ligadas a

revisiones de deformación NII, y estas últimas deben hacerse entre dos y tres meses antes que la

revisión NIII para que, en caso de ser necesarias, el personal de Mantenimiento pueda realizar

las reparaciones pertinentes antes de la revisión NIII. Esta condición suele ser un requiso

explícito del cliente.

Por lo tanto, las revisiones NIII de los útiles estaban bien planificadas, así como las

revisiones de nivel NII de aquellos útiles que requieren inspecciones NIII.

No ocurre lo mismo con el resto de útiles de nivel NII (son bastante más que los de nivel

NIII) y los útiles de nivel NI.

Para los útiles de nivel NII, se ha creado otro Plan de Mantenimiento Preventivo paralelo al

PMP de nivel NIII. En esencia es igual pero con muchos más útiles. Para esta planificación anual

se ha tenido en cuenta la de NIII puesto que los recursos para realizar las revisiones son

limitados. Con ello, se ha intentado poner las inspecciones de NII en meses de menos trabajo

planificado de NIII, además de agrupar útiles de similares características o situados físicamente

cercanos para la revisión conjunta y optimizar recursos.





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74

3.5 Puesta en marcha de la nueva metodología de mantenimiento.

En este punto del proyecto, ya se han llevado a cabo la mayoría de los puntos de los que

consiste el mismo:

Se ha llegado a un acuerdo en cuanto a la metodología a implementar.

Se tiene la documentación necesaria actualizada.

o Bases de datos actualizadas (es un trabajo constante de dar de alta/baja

según las necesidades).

o QI-RI creadas, al menos, las primeras en el orden cronológico del Plan de

Mantenimiento Preventivo.

Se conoce y se está de acuerdo con las competencias que cada departamento debe

desempeñar.

Se han dado cursos de formación (en caso de necesidad) de la nueva forma de

proceder en cuanto a mantenimiento del utillaje.

Es hora de implementar el proyecto.

Todas las organizaciones, en especial los departamentos de Utillaje y Mantenimiento son

conscientes de que la puesta en marcha no es fácil. Aunque se haya informado y formado al

personal, no todos están dispuestos a cambiar su forma de trabajar, como se dijo en el Cap. 4

apartado 3.3. Por ello, el departamento de Utillaje toma como suya la labor de ir hablando con

aquellas personas que no demuestren un comportamiento proactivo para intentar convencerles

de que realicen esa nueva tarea.

Por otro lado, también es conocido por todos los departamentos, que se necesitaría un

transitorio más o menos larga, con bastante carga de trabajo (sobre todo, del departamento de

Mantenimiento) hasta llegar a la estabilidad del mantenimiento preventivo.

Todo esto, y más se analizará en el capítulo correspondiente a los Resultados del proyecto.

3.6 Creación de un procedimiento interno con la metodología de mantenimiento.





Cap

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75

En cualquier proyecto es esencial, no sólo llegar a un acuerdo del método a seguir, sino

también dejarlo por escrito. De esta manera, el documento pretende esclarecer la forma y

metodología a aplicar por la empresa, independientemente de quién debe realizar las acciones o

cuándo. Es decir, un procedimiento acordado se debe dejar por escrito para que sea una guía de

la forma de actuar

Lo ideal es que una vez creada la metodología, seguidamente se pusiera por escrito para

poder difundirlo en el formato corporativo antes incluso de ponerla en marcha.

No siempre ocurre así. De hecho, en la empresa, suele pasar al contrario: una nueva

metodología (de cualquier ámbito) comienza a emplearse y se procedimenta a posteriori para

estandarizar dicha metodología y poder aplicarla en otros departamentos, otras plantas de la

misma compañía, etc.

En el caso de este proyecto, ocurrió exactamente lo mismo. Además, las prisas que querer

implementarlo, no dio lugar a crear el procedimiento interno con anterioridad.

El procedimiento final se puede ver en el Anexo II, donde se ha modificado

convenientemente para que no aparezca ningún dato de la empresa en la que se ha creado.

3.7 Comprobación de que el procedimiento se está aplicando correctamente.

El último paso es comprobar que se está actuando correctamente. Es muy importante para

la empresa conocer que la mejora se ha conseguido, o al menos está en proceso de conseguirse.

Siempre que se cambie la forma de trabajar de alguien, se implemente una metodología

nueva, o se intente hacer alguna mejora, es necesario comprobar que dichos cambios,

efectivamente, se han implantado en la forma de trabajar. Es decir, es necesario hacer mini-

auditorías al personal afectado para ver si realmente ese cambio se ha producido. Si no es así,

todo el trabajo realizado por todas las organizaciones no se verá recompensado con ninguna

mejora para la empresa.

En concreto, en este proyecto también ha tenido su fase de comprobación de que las cosas

están funcionando bien. Y, puesto que es el departamento de utillaje el promotor del cambio,

este departamento adquiere la tarea de comprobar y velar por que la nueva metodología se esté

aplicando.





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76

Para ello, se crea una Check List para no olvidar chequear los puntos importantes de

chequeo. Estas comprobaciones se deben hacer mensualmente, al menos, durante los primeros

cinco meses desde la implantación.

Los resultados se comentarán en el Cap. 5.





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77

Cap. 5 Resultados.

En este apartado de van a mostrar los resultados obtenidos en el proceso de implantación

del mantenimiento preventivo que se ha descrito hasta ahora en este documento.

Es necesario comentar que la finalización de este proyecto se sitúa en diciembre de 2013,

por lo que los resultados que se muestran son los obtenidos en esta fecha, pese a que el proceso

completo de implantación del nuevo método aún no ha sido finalizado en dicha fecha.

1 Política de mantenimiento.

En primer lugar, como principal resultado, es la política de mantenimiento. Esto es, la

relación que existe entre líneas de mantenimiento, niveles de intervención y niveles de

mantenimiento.

Se recuerdan a continuación las definiciones proporcionadas en la norma UNE-EN 13306

de los términos anteriores:

Línea de mantenimiento. Posición en una organización en la que los niveles

especificados de mantenimiento se deben realizar sobre un elemento. Ejemplo: en

campo, en taller, en fábrica.

Nivel de intervención. Nivel de subdivisión dentro de una jerarquía de elementos.

Ejemplo: Sistema subsistema, componente.

Nivel de mantenimiento. Clasificación de las tareas de mantenimiento en función de

la complejidad de las mismas. Ejemplos: sustitución de componentes, overhaul,

revisión general, engrase…

A pesar de que estas relaciones ya se han ido describiendo a lo largo del proyecto, en la

Tabla 6 se muestra un resumen de la política de mantenimiento a establecer en la empresa.





Cap

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os.

78

Nivel de mantenimiento Nivel de intervención Línea de mantenimiento

Nivel

NI Inspección visual

Útil completo, con

especial atención en

partes movibles y zonas

de apoyo del producto.

In situ (primera línea de

mantenimiento)

Nivel

NII

Mediciones de

desgaste, sustitución

de componentes si es

necesario…

Componentes de útil

sometidos a desgaste o

fricción (casquillos,

buchas, pasadores…)

In situ (primera línea), si el

útil es difícil de transportar

En el taller de mantenimiento

(segunda línea), si el útil es

pequeño y fácilmente

transportable

Nivel

NIII

Mediciones

tridimensionales de

deformación, revisión

general y overhaul

Útil completo In situ (primera línea)

Tabla 6. Política de mantenimiento.

2 Procedimiento interno para el mantenimiento de utillaje.

En cualquier proyecto, modificación de la forma de trabajar, mejoras de algún proceso, etc.

es muy importante llegar a los resultados que se desean, pero es igual de importante dejarlo por

escrito en un procedimiento para que sea de aplicación dentro de la empresa. De esta manera se

asegura que se tiene siempre la referencia y la aplicación no depende de la memoria del personal

que en el momento de la creación del nuevo método se encuentra trabajando en la empresa en

cuestión.

Este es el paso que se describió en el Cap. 4 apartado 3.6 donde se refleja la necesidad de

generar un procedimiento interno de aplicación en la empresa.

El resultado escrito de este procedimiento interno se puede encontrar en el Anexo II. Éste

ha sido convenientemente modificado con el objetivo de no mostrar en ningún momento el

nombre de la empresa ni datos que pudieran comprometerla. Pese a ello, el contenido es el





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79

procedimiento original, resultado de este proyecto, que se establece en dicha empresa en cuanto

a mantenimiento de utillaje.

Respecto a este procedimiento, se ha de decir que es una primera versión y es posible que

sufra modificaciones en el futuro, debidas a mejoras en el proceso de mantenimiento, u otro

motivo.

3 Comprobación de la aplicación del nuevo método.

Como ya se comentó en el Cap. 4 apartado 3.7, es esencial comprobar que el nuevo método

que se pretende implantar se está siguiendo por todos los implicados. Es por ello, que el

departamento de Utillaje adquiere la tarea de chequear que la nueva forma de trabajar se está

siguiendo.

En cuanto al nivel NIII, no es necesario comprobar nada, puesto que no ha habido cambios.

Respecto al nivel NII, los técnicos de mantenimiento realizan su trabajo de acuerdo a la

programación que les ha establecido el responsable de mantenimiento por lo que, una vez

incluido en la programación los nuevos trabajos de mantenimiento de nivel NII, van a ser

realizado por los técnicos, luego tampoco es necesario comprobarlo. Además, la planificación de

mantenimiento de nivel NII de los útiles la tiene tanto el departamento de Mantenimiento como

el de Utillaje (es éste quien lo ha planificado), y este último departamento, según la nueva forma

de proceder, debe certificar que el útil está conforme y puede seguir siendo usado. Es decir, una

vez realizadas las tareas de mantenimiento preventivo de nivel NII, los resultados pasan por el

departamento de Utillaje. Se entiende por tanto, no se es necesaria una comprobación explícita

de que dichas tareas se realizan.

Sin embargo, en el nivel NI sí se han producido cambios considerables, por lo que es este

nivel el que debe ser chequeado que se está cumpliendo según lo acordado.

Internamente en el departamento de utillaje, se establecen que las acciones para el

chequeo son:

Comprobar que la Tabla de Estado de útiles están rellenas (las casillas que aplican)





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80

hasta la semana del chequeo.

Comprobar que la QI-RI genérica de NI se están rellenando. Las QI-RI rellenas se

almacenan temporalmente en el departamento de Mantenimiento, ya que son ellos

los encargados de recogerlas de la línea.

Hablar aleatoriamente con operarios y escuchar sus opiniones respecto a la nueva

forma de trabajar, posibles mejoras, etc.

Se establecen que estos chequeos se harán mensualmente durante los primeros cinco

meses desde la implantación.

Para realizar estas comprobaciones se realiza una tabla de chequeo. Los resultados de

estos chequeos son los mostrados en la Tabla 7. Para este documento, esta tabla ha sido

modificada (e informatizada ya que se rellenó a mano) con respecto a la original para no mostrar

ninguna alusión a la empresa real. Para ello, y como ya se explicó en el Cap. 4 apartado 2.3, se ha

llamado “Subconjuntos A, B y C”; “Conjuntos A y B” que se montan a partir de los “Subconjuntos

A y B” y el “Producto Final” que se monta a partir de los “Conjuntos A y B” y el “Subconjunto C”.

Otra de las cosas que también se explicaron en Cap. 4 apartado 2.3 es que no se iba a

implantar el mantenimiento preventivo de nivel NI en toda la planta al mismo tiempo. Se

comenzaría implementándolo sólo en una nave y sólo a los subconjuntos. Se ha de mencionar

que para finales de 2013, fecha en la que la autora de este documento finaliza su estancia en la

empresa en la que se ha desarrollado este proyecto, sólo se ha implementado la primera fase del

nivel NI de mantenimiento (a los subconjuntos), ya que no se quiere sobrecargar al

departamento de mantenimiento y no se va a continuar la implantación del mantenimiento

preventivo de NI tal y como se ha descrito en este proyecto hasta que no se reparen los útiles de

subconjunto que se han declarado en mal estado. De manera, que la Check List de la Tabla 7 sólo

está rellena la parte correspondiente a “Subconjuntos A, B y C”.





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81

Check List de Comprobación

Programa Tabla

rellena QI-RI

rellena Hablar con operarios

Tabla rellena

QI-RI rellena

Hablar con operarios

Zona Mes: Febrero Mes: Marzo

Subconjuntos A OK OK KO KO

Subconjuntos B OK OK OK OK

Subconjuntos C OK OK KO OK

Conjunto A N/A N/A N/A N/A N/A N/A

Conjunto B N/A N/A N/A N/A N/A N/A

Producto Final N/A N/A N/A N/A N/A N/A

Zona Mes: Abril Mes: Mayo

Subconjuntos A ~ 75% ~ 75% OK OK

Subconjuntos B OK OK OK OK

Subconjuntos C ~ 85% OK OK OK

Conjunto A N/A N/A N/A N/A N/A N/A

Conjunto B N/A N/A N/A N/A N/A N/A

Producto Final N/A N/A N/A N/A N/A N/A

Zona Mes: Junio Mes: -

Subconjuntos A OK OK

Subconjuntos B OK OK

Subconjuntos C OK OK

Conjunto A N/A N/A N/A

Conjunto B N/A N/A N/A

Producto Final N/A N/A N/A

Tabla 7. Check List para comprobar que se está aplicando el mantenimiento preventivo.

En vistas de los resultados de la tabla anterior, se observa que el primer mes, los operarios

realizaron correctamente su nueva labor de mantenimiento preventivo de nivel NI. Parece que

entendieron su nueva labor en el conjunto de acciones de mantenimiento preventivo de los

útiles.

Pero al mes siguiente, muchos de ellos, en concreto los operarios (no todos, pero sí en gran

medida) de los “Subconjuntos A”, no rellenaron las QI-RI ni la tabla-resumen del estado de los

útiles. Otros, los de “Subconjuntos C” sí realizaron las inspecciones visuales al utillaje pero no

rellenaron la tabla resumen.

Se tuvo que tomar medidas y hablar con estos operarios y sus responsables para que





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82

siguieran el proceso establecido. De ello, se observa en la Tabla 7 que al mes siguiente, se

aumentó el porcentaje de cumplimentación de las QI-RI y las tablas-resumen y ya a partir de

mayo, el nuevo método se cumple. Se ha de decir que durante los meses de marzo, abril y mayo,

se ha perseguido a los operarios a las horas en las que deben realizar las inspecciones, para que

no se olvidaran. Estas “visitas” se hacían cada vez con menos frecuencia, siendo ya inexistentes a

partir de mediados de mayo.

4 Resultados del mantenimiento preventivo de utillaje

4.1 Nivel NI.

En este apartado de resultados del mantenimiento preventivo de nivel NI de utillaje, se van

a mostrar las tablas resumen que los operarios deben rellenar una vez realicen las inspecciones

visuales de nivel NI.

Como viene siendo habitual en el presente documento, los datos han sido modificados para

evitar ofrecer datos de la empresa.

En la Tabla 8, se puede observar una transcripción de la tabla resumen del estado de unos

de las tres zonas de subconjunto. Se ha elegido la zona de Subconjuntos “C” por ser la que tiene

un número menor de útiles. En cualquier caso, las otras dos zonas de subconjunto tienen unas

tablas-resúmenes con resultados similares.

Como se ve, los resultados aquí mostrados son los correspondientes al periodo

transcurrido entre las semanas CW 6 y CW 48, es decir, entre febrero y diciembre de 2013. Por

otro lado, la semana CW13 está en blanco por tratarse de la Semana Santa. En los resultados de

la zona de Subconjuntos “C” (Tabla 8), al igual que en los demás subconjuntos, se ve que en los

primeros meses casi todos los útiles están en estado “KO”. Como se dijo en el Cap. 4 apartado 2.3,

el utillaje de ese programa es muy antiguo, y en concreto los útiles de subconjuntos están muy

estropeados por el tiempo, por el mal uso y por la mala gestión de los mismos.





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Tabla 8. Tabla resumen del estado de los útiles de Subconjunto "C".

W 1

W 2

W 3

W 4

W 5

W 6

W 7

W 8

W 9

W 1

0W 1

1W 1

2W 1

3W 1

4W 1

5W 1

6W 1

7W 1

8W 1

9W 2

0W 2

1W 2

2W 2

3W 2

4W 2

5W 2

6W 2

7W 2

8W 2

9W 3

0W 3

1W 3

2W 3

3W 3

4W 3

5W 3

6W 3

7W 3

8W 3

9W 4

0W 4

1W 4

2W 4

3W 4

4W 4

5W 4

6W 4

7W 4

8W 4

9W 5

0W 5

1W 5

2

XXX-

XX-X

XXX-

01K

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08K

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09K

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XXX-

13K

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XX-X

XXX-

14K

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OK

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XX-X

XXX-

15K

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OK

OK

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XXX-

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XXX-

16K

OK

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OK

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OK

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XXX-

XX-X

XXX-

17K

OK

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OK

OK

OK

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K

Sem

ana

P/N

ÚTI

L

Subc

onju

tos

"C"





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os.

84

Al estar estos útiles tan estropeados, es normal que en la ficha de estado la persona

encargada de la inspección declare que no se encuentra en buenas condiciones. Por otro lado, los

recursos de personal del departamento de mantenimiento son limitados. Esto hace que no se

pueda reparar un útil inmediatamente después de haberse declarado en mal estado.

Se debe aclarar que el estado “KO” no significa que el producto fabricado con dicho útil sea

defectuoso. De hecho, existen severas inspecciones de calidad del producto para evitar esto. No

obstante, un útil en mal estado puede provocar que el producto sea rechazado, que el operario

deba realizar tediosas operaciones para fabricar el producto, etc.

Volviendo al tema, se ve en la Tabla 8 como poco a poco, los útiles están “OK” en lugar de

“KO”, como en el comienzo de la implantación del mantenimiento preventivo. Esto es debido a

que el departamento de mantenimiento programa la reparación de los útiles cuando la

planificación lo permita. Además, no sólo deben reparar los útiles de la sección de “Subconjuntos

C”, también deben reparar los de los “Subconjuntos A y B”.

Concluyendo con este apartado, la tendencia es que poco a poco los útiles vayan estando en

buen estado y el objetivo final es que, una vez reparados todos los útiles, las inspecciones de

mantenimiento preventivo sirvan para facilitar la producción y evitar que el utillaje se encuentre

en mal estado, durante más tiempo.

4.2 Nivel NII.

En éste nivel no se tiene, como en el caso anterior un cuadro resumiendo el estado de cada

útil, sino que se ha realizado una planificación con todos los útiles que requieren trabajos de

mantenimiento preventivo NII.

Este tipo de mantenimiento no se hacía con anterioridad, por lo que el primer resultado

evidente de la aplicación de este tipo de mantenimiento es el aumento de la carga de trabajo

para el personal de mantenimiento puesto que es este departamento el encargado de llevarlo a

cabo.

Aun así, se está realizando y se está comprobando las medidas que proporciona el utillaje

están dentro de las tolerancias admitidas. De no ser así, se corrige el útil, cambiando casquillos,

pasadores, etc.





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85

4.3 Nivel NIII.

El nivel NIII del mantenimiento no se ha modificado respecto al que ya se hacía, por lo

tanto, no existen resultado como tal de la modificación de la política de mantenimiento.

Los resultados en sí del mantenimiento de utillaje de nivel NIII corresponden a la

aprobación o no de los Informes de Medición proporcionados por el subcontratista encargado

de realizar las mediciones con Laser Tracker. El útil siempre debe estar aprobado para su

utilización por lo que, si en un principio no es así, se deben realizar reparaciones del mismo tales

que aseguren que el útil esté en buen estado.

5 Tendencia de interrupciones del departamento de Utillaje.

Los resultados del presente proyectos se visualizan mejor una vez transcurrido un periodo

de tiempo mayor. Aun así, se van a poner en este capítulo los resultados obtenidos hasta el

momento y las tendencias que siguen estos resultados según lo observado.

En este apartado, se van a mostrar las gráficas que se mostraron en las Fig. 10 y Fig. 11, en

el Cap. 3 apartado 1. Como ya se comentó en aquel apartado, se trata de una curva que mide el

número de interrupciones del departamento de Utillaje, independientemente si se trata de un

problema grave o una simple duda. Es decir, se está midiendo el número de veces que el

personal del departamento tiene que dejar de hacer su trabajo normal por alguna llamada de

Producción.

La diferencia con las gráficas anteriores es que, en esta ocasión, se han completado con los

datos del año 2013. Estas nuevas gráficas se pueden observar en las Fig. 21 y Fig. 22.





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os.

86

Fig. 21. Nº de interrupciones del Departamento de Utillaje hasta 2013.

Se puede ver en la Fig. 21 cómo en el año 2013, estas interrupciones que se están midiendo

ha decaído en comparación al año anterior, pese a no haberse completado la implantación del

mantenimiento preventivo. Esto es debido a que los Subconjuntos incluyes a más de la mitad del

utillaje de la nave 1 y también, son los útiles más antiguos y en peor estado. Al ser este utillaje el

primero en implantarse el mantenimiento preventivo, se empiezan a ver los buenos resultados y

las mejoras para la planta.

La tendencia, ahora, de esta curva es la mostrada en la Fig. 22, donde se ha utilizado como

tendencia una curva polinómica de 3er grado.

0

200

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ltad

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87

Fig. 22. Tendencia del nº de paradas hasta 2015.

De seguir así y según esta curva de tendencias, se estima que para 2015, las interrupciones

al departamento de utillaje serán del orden de 700, que es aproximadamente un 40% menos que

en 2012, donde se encuentra el pico.

Se entiende que, gracias a la implantación del mantenimiento preventivo en el utillaje, las

interrupciones seguirán una tendencia parecida a la mostrada mientras se va madurando en la

aplicación de este tipo de mantenimiento. O al menos, eso e espera.

0

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400

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2006 2008 2010 2012 2014 2016





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Cap. 6 Conclusiones y comentarios.

1 Conclusiones de los resultados.

El resultado más importante y el objetivo de este proyecto es haber establecido un método

para la implantación del mantenimiento preventivo del utillaje de la planta. Dicho objetivo se ha

conseguido, aunque aún se necesita cierto tiempo para adquirir un grado de maduración

suficiente como para que el nuevo método produzca beneficios notables para la empresa. De

esto, y de las acciones futuras a tomar por la empresa en cuanto a continuar la política de

mantenimiento preventivo se hablará en el 0 de este documento.

Como se ha comprobado a lo largo de este documento, el cambio más importante en cuanto

a la forma de realizar el mantenimiento en la empresa ha sido en el mantenimiento preventivo

de nivel NI y nivel NII.

La implantación de este nuevo sistema de mantenimiento supone un transitorio en cuanto

a la carga de trabajo muy duro pero todos entienden que es un trámite por el que se debe pasar

para llegar al resultado estacionario, que el estado en el que todos los útiles están mantenidos de

manera preventiva con pocas acciones correctivas y fabricando productos de calidad.

El nivel NI de mantenimiento supone un aumento del trabajo al departamento de

Producción, puesto que son los operarios quienes realizan las inspecciones y alguna pequeña

reparación en caso necesario, y también supone más trabajo para el departamento de

Mantenimiento puesto que ellos realizan las de las tablas-resúmenes del estado del utillaje para

ver qué útil está en mal estado. Y además de saber qué útil no está en buenas condiciones, deben

repararlo, aumentando más su lista de tareas. Por si fuera poco para el personal de

Mantenimiento, con el nivel NII de la nueva política de mantenimiento, deben realizar todas las

actividades de mantenimiento descritas en las QI-RI correspondiente.

Ésta podría ser la conclusión que se llegara viendo los resultados, puesto que los

mostrados corresponden a un cierto punto en el tiempo donde la empresa aún se encuentra en

ese transitorio que se acaba de explicar. Pero de todo ello se entiende que, con un cierto margen

de tiempo, se llegará a unos resultados estacionarios. Además, se empiezan a ver buenos

resultados en cuanto a que las interrupciones del departamento de Utillaje. En cuanto a estos

resultados, la tendencia es seguir bajando, igual que lo harían las interrupciones de otros





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departamentos si se hubiesen medido.

Por otro lado está el tema del mantenimiento correctivo. Uno de los objetivos de la

implantación del mantenimiento preventivo es disminuir, en la medida de lo posible, el

correctivo. En el punto en el que la autora de este documento deja la empresa, no se aprecia

grandes cambios en cuanto a esto, ya que la implantación no es completa. Aun así, se entiende (y

todos están convencidos de ello), que con la nueva política, el mantenimiento correctivo

decrecerá y el departamento de Mantenimiento tendrá un trabajo más planificado y menos “de

urgencia”.

2 Conclusiones desde el punto de vista de los demás departamentos.

En este apartado se van a comentar las impresiones que los departamentos más

involucrados en este proyecto tienen sobre el desarrollo y resultados del mismo.

Para ello, se usan dos vías: la primera es mediante un cuestionario como el que propone el

Instituto Marshall en el método de Maintenance Effectiveness Survey, y la segunda vía es

mediante el diálogo.

Comenzando por la primera vía, el método de Maintenance Effectiveness Survey (MES) en

un tipo de auditoría de mantenimiento propuesta por el Instituto Marshall. Consiste en un

cuestionario con un total de 60 preguntas divididas en 5 partes:

• Recursos gerenciales.

• Gerencia de la información.

• Equipos y técnicas de mantenimiento preventivo.

• Planificación y ejecución.

• Soporte al mantenimiento, calidad y motivación.

El objetivo de este cuestionario es identificar las fortalezas y los campos de posibles

mejoras en cuanto a mantenimiento de una empresa. Este cuestionario debe pasarse a varios





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empleados, que pueden hacerlo de manera anónima, y deben puntuar cada una de las preguntas

entre 1 y 3, siendo

• 1: por debajo de la media.

• 2: en la media.

• 3: por encima de la media.

Sumando las evaluaciones y dividiéndolas entre el número de participantes, se obtiene una

puntuación. Dicha puntuación evalúa a la empresa según el rango en el que esté:

• 80-99: Por debajo del promedio / Muchas oportunidades para mejorar.

• 100-119: Promedio / Oportunidades para mejorar.

• 120-139: Por arriba del nivel promedio.

• 140-159: Muy bueno / Nivel de operaciones efectiva.

• 160-180: Clase mundial / Nivel de mejoras prácticas operacionales.

Esta herramienta ha sido utilizada en el proyecto dos veces: una vez antes de implantar el

mantenimiento preventivo y otra vez después. Para ello se ha elegido a varias personas de los

departamentos de Producción, Mantenimiento e Ingeniería de Utillaje.

El resultado promedio de todos los departamentos antes de la implantación es de 96.33.

Según la clasificación, la empresa está por debajo del promedio y tiene muchas oportunidades de

mejora.

Para ver el punto de vista de cada departamento se muestran también la puntuación

obtenida por área:

• Dpto. Ingeniería de Utillaje: 101

• Dpto. Mantenimiento: 88

• Dpto. Producción: 100





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Con los resultados obtenidos, se observa que según los departamentos de Utillaje y

Producción, aunque con puntuación baja, la empresa está dentro del promedio. Sin embargo

llama la atención la baja puntuación del departamento de Mantenimiento. Esto es debido al

descontento generalizado de este departamento con la forma de trabajar de la empresa; según

ellos, se encuentran obstáculos a la hora de realizar su trabajo.

Por otro lado, se ha de comentar también que el departamento de Producción tiene unas

respuestas muy homogéneas. Esto se debe a que no todos conocen las estrategias que la

empresa tiene y muchas de las cuestiones han sido evaluadas con “2”.

Estas son las puntuaciones antes de la implantación de la nueva política de mantenimiento

en la planta. Una vez implantada ésta (al menos, en los subconjuntos) se entregó de nuevo estos

cuestionarios, obteniéndose una puntuación general de 109. Como se ve, se pasa de estar por

debajo del promedio a estar en el promedio, aunque aún quedan muchas oportunidades de

mejora en la empresa.

Por cada área, las puntuaciones son:

• Dpto. Ingeniería de Utillaje: 116

• Dpto. Mantenimiento: 104

• Dpto. Producción: 107

Como se comentó anteriormente, Producción ha evaluado con muchos “2”, por eso se ve

que no ha variado mucho en puntuación proporcionada por ellos. En cuanto a los otros dos

departamentos, sí se ve una mejoría más significativa.

Por otro lado, la otra forma (más subjetiva) de saber las percepciones de los demás

departamentos respecto a la implantación del mantenimiento preventivo es mediante el diálogo.

Como se comentó en el Cap. 5 apartado 3, una vez al mes, el departamento de Utillaje debe

hablar con los operarios que realizan las inspecciones de nivel NI. Fruto de estas conversaciones

son las siguientes impresiones:

Al comienzo de la implantación del nuevo método, no estaban muy conformes debido a que

eso les daría más trabajo. Además estaban escépticos con respecto a la mejoría que supondría.





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En los comienzos, algunos se oponían al cambio pero hacían su trabajo. Sin embargo, en cuanto

ven que poco a poco mantenimiento va reparando el utillaje defectuoso y para ello es más cómo

trabajar, empiezan a creer que de verdad supondrá una mejoría en su calidad de trabajo.

Además, poco a poco, van sintiendo como suyo el utillaje y se van sintiendo cada vez más

responsables del mismo.

Por otro lado, el departamento de mantenimiento acata resignado el aumento de la carga

de trabajo que supone las revisiones de nivel NII y las reparaciones de nivel NI, pero son

conscientes desde el principio que es para mejorar las condiciones de su propio trabajo ya que

esperan, desde el principio, que esta nueva forma de proceder en el mantenimiento disminuya el

mantenimiento correctivo y los picos de trabajo no planificados.

El departamento de Utillaje, por su parte, ve una gran mejoría con la implantación puesto

que de esta manera, los útiles, de los cuales este departamento es responsable, se encuentran en

mejores condiciones y con una vida útil mayor. Aunque son conscientes de el gran esfuerzo que

esto conlleva, sobre todo, de los demás departamentos afectados.

3 Acciones futuras del mantenimiento preventivo del utillaje

Como se ha dicho en varios apartados anteriores de este tratado, los resultados expuestos

de este proyecto son los obtenidos en diciembre de 2013. En esa fecha, el proyecto de

implementar el mantenimiento preventivo en el utillaje aeronáutico en una planta de montaje de

aeroestructuras no se había completado.

Como ya se ha mencionado con anterioridad, el mantenimiento preventivo de nivel NIII no

ha cambiado, el de nivel NII sí ha cambiado pero se ha planificado y la generación de las QI-RI de

nivel NII también se han planificado.

En cuanto al nivel NI, hasta ese momento, sólo se está implementando en los útiles de

subconjunto de una de las dos naves existentes en la empresa. Por lo tanto, la principal acción

futura a realizar es implementar el mantenimiento preventivo del utillaje en la totalidad de la

planta. Este debe realizarse aumentando poco a poco el grado de madurez de la implantación.

En primer lugar, se debe esperar hasta que el utillaje de los subconjuntos, en los que ya ha





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sido implantada esta política de mantenimiento, sea reparado y, en general, los útiles se

encuentren en estado “OK”. Una vez llegados a este punto, se debe ampliar la implantación a los

útiles de montaje de los conjuntos mayores. Y luego, al utillaje del conjunto final. Esto hay que

implementarlo paso a paso puesto que los recursos de mantenimiento son limitados.

Una vez llegados a este punto de madurez, el siguiente paso para implementar el

mantenimiento preventivo de nivel NI en los demás programas de la planta (el utillaje de la nave

II). Como antes, uno a uno.

Es importante implantarlo paso a paso e ir consolidando cada uno de ellos. De esta manera

se va creando la cultura de mantenimiento preventivo en toda la planta.

Por otro lado, está el tema de la periodicidad. En el Cap. 4 apartado 2, se explicó que se

habían tomado unos intervalos de tiempo entre revisiones periódicas estimados. Una vez el

método de mantenimiento preventivo planteado en este proyecto esté implantado y consolidado

en toda la factoría, estos intervalos de tiempo deben ser revisados para intentar aprovechar

mejor la vida útil del utillaje.

Existen en la teoría del mantenimiento industrial varios modelos matemáticos y algoritmos

que permiten la optimización de la frecuencia entre inspecciones o reparaciones. Pese a que este

proyecto trata sobre la aplicación en campo del mantenimiento preventivo se va a mencionar

algunos modelos y autores con los que se podría realizar esta optimización. Sólo se mencionan

puesto que el objetivo de este proyecto no es una aplicación teórica, sino una aplicación práctica

de la implantación de una política de mantenimiento preventivo. Por lo tanto, no se expondrán

aquí las expresiones matemáticas de dichos modelos.

En concreto, algunos de estos modelos teóricos son los nombrados a continuación:

Modelo de sustitución total.

Según Barlow y Hunter (1960), se puede optar por dos políticas clásicas de sustitución

total preventiva:

o Sustitución a intervalos constantes, es decir, el sistema se sustituye cada cierto

tiempo tp. En caso de fallo, el sistema también se sustituye aunque esté en mitad de

un periodo.

o Sustitución basada en la edad. El sistema se sustituye cada cierto tiempo tp o en





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caso de fallo, lo que venga antes. La siguiente sustitución será un tiempo tp

posterior a la última sustitución.

Modelos de sustitución parcial.

Formuladas por Nguyen y Murthy, 81, se basa en que en no siempre es necesaria la

sustitución completa del sistema en caso de fallo. Con las sustituciones parciales, el

sistema vuelve a su estado inicial. Estos, a su vez, se pueden clasificar en dos grupos:

o Modelos con sustituciones preventivas parciales y reparaciones mínimas.

o Modelos de sustitución con mantenimiento preventivo imperfecto.

Modelos de sustitución con mantenimiento preventivo imperfecto.

Al contrario que en los modelos anteriores, en éstos, se tiene en cuenta que las

reparaciones o sustituciones no quedan tan buenas como si fueran nuevas

Modelos de sustitución basados en la condición.

En estos modelos, la sustitución se realiza cuando cierto parámetro llega a un límite

establecido. Se han desarrollado distintos modelos matemáticos basados en la

condición, como por ejemplo, de los autores Chilcot y Christer, 1991; Christer y Wang,

1992; o Barbera et al, 1996.

Modelos de acumulación de deterioro o de impacto.

Son modelos de sustitución donde se produce una acumulación de deterioro causada

por los “impactos”. Este deterioro se acumula hasta la sustitución del sistema por uno

nuevo con idéntico comportamiento.

Otros modelos.

Existen otros modelos además de los nombrados aquí. Algunos de ellos, relacionados

con sistemas multicomponentes se pueden encontrar en Cho y Parlar (1991) y en

Dekker (1996).

Modelos del problema de mantenimiento integrado con producción pueden

encontrarse en Van der Duyn Schouten y Vanneste (1995), Simon y Hopp (1995),

Moinzadeh y Aggarwal (1997) o Crespo Márquez et al. (2003).





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Una introducción a todos los modelos mencionados se puede encontrar en el Capítulo XI

del libro Ingeniería del mantenimiento. Técnicas y métodos de aplicación a la fase operativa de los

equipos [06].

4 Referencias del proyecto.

Como último comentario se quiere mostrar en este apartado las referencias que se han

tomado para la realización de este proyecto, además de las especificadas en la Bibliografía. En

concreto en la Tabla 9 se muestran las referencias consultadas y en qué lugar de este documento

han sido utilizadas.

Referencia Para qué se ha utilizado

UNE-EN 13306 · Definiciones y terminología.

· Fig. 2.

UNE-EN 13460 · Fig. 1.

· Tipos de documentos.

Matriz Beneficio vs. Coste · Fig. 12

· Tabla 4.

Diagrama de Ishikawa · Fig. 13.

5 Why? · Tabla 5.

Diagrama de flujo de funciones cruzadas

· Fig. 15

· Fig. 18

· Fig. 19

Maintenance Effectiveness Survey,

Marshall Institute Cap. 6 apartado 2

Tabla 9.Referencias utilizadas en el documento.





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.

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Cap. 7 Conclusión del proyecto.

En este apartado se van a comentar las conclusiones generales del proyecto.

Este proyecto comienza con una serie de problemas que conlleva ciertos costes para la

empresa. Debido a estos costes, se toma la decisión de intentar solucionar dichos problemas.

Para ello, se realizan varios estudios en los que se detectan ciertas carencias y debilidades que

tiene la planta. Y surge la necesidad de cambiar la política de mantenimiento de los útiles. Nace

la idea de implantar el mantenimiento preventivo del utillaje en la planta.

Esto supone un gran esfuerzo por parte de todos para que el proyecto siga adelante, pero

con la buena predisposición y proactividad de todos los departamentos afectados, finalmente se

logra cambiar la política. Aunque esto es un largo camino donde todavía queda mucho por

delante.

El mantenimiento preventivo ofrece muchas ventajas frente al correctivo, pero la principal

es que la vida útil del elemento aumenta, y con ello, se puede seguir produciendo. Además, ya lo

dice el refranero español: “más vale prevenir que curar”.

Por último, mencionar que es una buena actitud por parte de la empresa la de intentar

mejorar, no conformarse con lo que se tiene sino dar un paso hacia adelante en la carrera de la

mejora continua. No estancarse y tener la mente abierta para seguir mejorando. Aunque todavía

quedan campos de mejoras en la empresa, es todo un reto afrontarlos y buscar siempre la

excelencia.





Cap

ítu

lo: B

IBL

IOG

RA

FÍA

97

BIBLIOGRAFÍA

[01] Teoría y Práctica del Mantenimiento Industrial Avanzado.

Francisco Javier González Fernández

FC Editorial

[02] The Maintenance Management Framework. Models and Methods for Complex System

Maintenance.

Adolfo Crespo Márquez

(Springer Series in Reliability Engineering)

Springer

[03] Despliegue del TPM. Educación y programa de Nachi Fujikoshi.

Editado por Nachi-Fujikoshi Corporation e Instituto Japonés de Mantto. de Plantas.

[04] Utillaje Aeronáutico

Carlos R. Alonso Prieto

Curso sobre Utillaje Aeronáutico

[05] El entretenimiento preventivo. M. Perier. Manuales prácticos de gestión de empresas. Deusto.

[06]

Ingeniería del mantenimiento. Técnicas y métodos de aplicación a la fase operativa de los equipos. Adolfo Crespo Márquez, Pedro Moreu de León, Antonio Sánchez Herguedas. Ediciones AENOR

[07]

Teoría y Práctica del Mantenimiento Industrial Avanzado. Francisco Javier González Fernández. FC Editorial

[08] Técnicas de Mantenimiento Industrial. Juan Díaz Navarro Calpe Institute of Technology. Serie Manuales

[09] Norma europea: UNE-EN 13306. Terminología del mantenimiento.

[10] Norma europea: UNE-EN 13460. Documentos para el mantenimiento.

[11] Varios manuales y procedimientos de mantenimiento y utillaje de la empresa.

[12] Marshall Maintenance Efectiveness Survey. Marsall Institute. www.marshallinstitute.com

http://www.marshallinstitute.com/





Cap

ítu

lo: A

NE

XO

S

98

ANEXOS

En esta sección se muestran los anexos que se han mencionado durante el proyecto. Cabe

destacar que estos anexos, aun conteniendo la información principal que se pretende mostrar, se

han modificado convenientemente para no enseñar datos ni información que puedan

comprometer a la empresa en cuestión.

Los anexos son los siguientes:

1 Anexo I

QI-RI genérica de nivel NI. Se muestran las operaciones a realizar para el mantenimiento

visual.

2 Anexo II

Procedimiento interno de mantenimiento de utillaje.

Respecto a este anexo, se ha de decir que las modificaciones que ha sufrido se han indicado

con letra cursiva.

Además, este anexo, al tratarse de un procedimiento, tiene a su vez varios anexos. En

concreto, dos. El primero de ellos hace referencia a los intervalos de calibración y el segundo al

formato de los informes AIM.

3 Anexo III

Se trata de un ejemplo de un informe de medición láser.

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1

Anexo I

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Anexo II

ÍNDICE

1. OBJETO

2. ALCANCE

3. DOCUMENTOS DE REFERENCIA

4. DEFINICIONES Y ACRÓNIMOS

5. METODOLOGÍA. INSPECCIONES PERIÓDICAS DE LOS ÚTILES.

0 29-07-13 Edición inicial.

Rev. Fecha/Date Descripción / Description

Título / Title: Código / Code

PROCEDIMIENTO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE

UTILLAJE PRO-1

Rev. 0

Preparado Written by

Revisado Checked by

Aprobado Approved by

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6

Milagros Moreno

Nombre Apellido Nombre Apellido

Título / Title:

PRO-1

PROCEDIMIENTO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE UTILLAJE

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1. OBJETO

El presente documento tiene por objeto establecer una sistemática de mantenimiento que permita garantizar la adecuación del utillaje para cumplir con sus funciones de producción e inspección dentro del ámbito de La Empresa. 2. ALCANCE

Este procedimiento es aplicable a todos los útiles propiedad de El grupo de Empresas

depositados en La Empresa, y cuya gestión es responsabilidad de La Empresa. Quedan

excluidos aquellos útiles en los que por las particularidades del programa o contrato, La

Empresa es mero depositario y/o usuario.

El mantenimiento, conservación o calibración de los útiles en los que La Empresa es

mero depositario, se realizará según las condiciones establecidas en los respectivos

contratos y/o planes de calidad aplicables.

3. DOCUMENOS DE REFERENCIA

Distintos procedimientos internos relativos a intercambiabilidad, calidad, definición,

diseño y construcción de útiles.

4. DEFINICIONES Y ACRÓNIMOS

N/A

5. METODOLOGÍA. INSPECCIONES PERIÓDICAS DE LOS ÚTILES.

Las mediciones de los útiles de La Empresa las llevará a cabo mantenimiento de utillaje.

5.1. NIVELES DE INSPECCIÓN

La Empresa tiene definida los siguientes niveles de inspección de utillaje:

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5.1.1. Nivel I

Objeto: Comprobación visual de daños aparentes y estado de conservación general del útil.

Realizado por: Personal de producción

5.1.1. Nivel II

Objeto: Además de lo definido para Nivel I, se comprueba el posible desgaste de elementos y cuya comprobación dimensional es requerida. En algunos casos puede requerir el empleo de pequeños calibres para comprobar desgastes. Realizado por: Personal de Mantenimiento

5.1.1. Nivel III

Objeto: Medición del útil para su certificación. Realizado por: Proveedores de utillaje bajo supervisión de La Empresa o personal de La Empresa con formación en empleo y uso de laser tracker. También estaría incluido en este nivel el uso de posibles calibres. 5.2. INTERVALOS DE CALIBRACIÓN

5.2.1. Los intervalos de calibración son los definidos en el Anexo I, siendo por norma general una frecuencia anual para los niveles III y cuatrienal para niveles II. Esta frecuencia podrá variar en función del histórico de inspecciones del utillaje, previo acuerdo entre los responsables de utillaje y calidad de la planta. Para el nivel I, la frecuencia es semanal. La distribución de dichas inspecciones a lo largo del año se encuentra recogida en los planes de mantenimiento preventivo respectivos para los niveles II y III.

Dichos intervalos podrán ser revisados periódicamente incorporando las sugerencias basadas en la experiencia. Para ampliar el intervalo de calibración de un útil, es necesario analizar el historial y las frecuencias de uso y comprobar que no existe riesgo de que la incertidumbre esté fuera de lo requerido.

Reducción del intervalo Cuando se considere que un útil se esté usando en condiciones fuera de lo normal (uso excesivo o prolongado, condiciones ambientales extremas) o cuando se realicen mediciones críticas.

Recalibraciones Se deberá realizar una calibración siempre que se tenga dudas del correcto funcionamiento de un útil aunque esté dentro de su periodo de calibración.

5.1.1. Prórroga de fechas de calibración.

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Si un útil ha llegado a su fecha de expiración, o se prevé la llegada a esa fecha, y por razones de planificación no es posible realizar la certificación pertinente, el responsable de Calidad podrá autorizar, excepcionalmente, la extensión del plazo de uso del útil, por un tiempo no superior al 50% del intervalo de calibración, siempre y cuando se dé una de las circunstancias siguiente, o una combinación de las mismas:

a) Por variaciones en el plan de producción, no se ha alcanzado el número de unidades de producción previstas y por tanto el uso del útil ha sido significativamente inferior.

b) Tras el estudio de las inspecciones anteriores, se puede asegurar la fiabilidad del útil.

c) Se ha realizado un control de las características relevantes del útil de forma que el asegura las condiciones del producto.

d) Se ha reforzado el plan de control del producto, para verificar las características no aseguradas por el útil hasta que se realice la inspección del utillaje.

El nuevo plazo así asignado no podrá ser ampliado bajo ninguna circunstancia.

A efectos de registro, así como para mantener la trazabilidad de los aviones afectados por esta prórroga, en la Nota de Autorización de empleo de útiles se indicará el nº de serie del primer avión afectado por dicha nota. Tan pronto el útil sea calibrado y validado de nuevo, se incluirá en la propia nota los números de todos los aviones montados en dicho útil previo a la validación del mismo, quedando así cerrado el proceso de autorización temporal. 5.3. PAUTAS DE INSPECCIÓN DE UTILLAJE (QI-RI)

Calidad de Utillaje preparará las QI-RI (Quality Instruction-Route of Inspection) detallando

los procedimientos de inspección y criterios de aceptación. Los formatos para la QI-RI se

encuentran en el anexo 2 de este procedimiento.

5.4. TRATAMIENTO DE NO CONFORMIDADES DE UTILLAJE

5.4.1. Detección.

En caso de detectarse desviaciones entre la medición del útil y los valores teóricos según la

QI-RI o los planos, los encargados de realizar la medición avisarán a Ingeniería de Calidad

de la sociedad responsable del utillaje al menos una hora antes de desmontar los sistemas

de medición, de forma que el responsable de su análisis pueda llevar a cabo la valoración

de los resultados a tiempo de corregir las posibles desviaciones que no se consideren

aceptables desde el punto de vista de la funcionalidad del útil.

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En el caso de que durante la medición no se detectase ninguna desviación con respecto a los valores establecidos en la QI-RI, no será necesaria la presencia previa de Ingeniería de Calidad antes de desmontar los sistemas de medición, ya que los útiles quedarán aprobados directamente a la recepción del informe en Ingeniería de Calidad. 5.4.2. Disposición preliminar.

Cualquier desviación detectada en el utillaje, así como las acciones a tomar al respecto, serán analizadas por el personal de Mantenimiento y/o Ingeniería de Utillaje, quienes, junto a Ingeniería de Fabricación evaluarán según si pudiera existir impacto en el producto. En el último caso el Útil quedará identificado como no usable hasta que se determine una disposición de acuerdo al apartado 5.4.3. Las no conformidades que permitan su reparación a condición de plano, recibirán una disposición preliminar por parte del responsable de Mantenimiento que podrá ser una de las siguientes:

a) Inutilizar la posición afectada y sustituir por una nueva. b) Reparar a condición de plano c) Mantener como está (por periodo limitado o indefinido).

5.4.3. Disposición.

En base a la información anterior, y a la disposición preliminar de mantenimiento, Ingeniería de Calidad de Utillaje establecerá una disposición final que podrá ser:

- Aceptable sin condición. El defecto no condiciona la calidad del producto, ni en su estado actual ni en el plazo estipulado de validez del útil.

- Aceptable condicional. Es aceptable y se puede emplear, pero requiere la realización de comprobaciones adicionales en útil o producto, o de mediciones adicionales antes de la reparación del problema.

- Reparar antes de usar. La no conformidad requiere ser reparada, y el útil no puede ser empleado hasta su corrección.

Tras la aprobación del útil, Ingeniería de Calidad actualizará en el sistema la planificación de inspección de utillaje introduciendo la fecha de aprobación, la de la próxima inspección y el/los niveles de inspección aplicables. 5.4.4. Inspecciones de Nivel III.

Los informes de medición son revisados por el responsable de utillaje, quien anota sobre el mismo las desviaciones encontradas. Estas desviaciones, junto con las conclusiones de la medición, son registradas en el AIM (Análisis Informe de Medición) correspondiente. 5.4.1. Registro.

Título / Title:

PRO-1


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Nivel I: Sobre el Informe de Inspección. Nivel II: Sobre el Informe de Inspección. Nivel III: Sobre el Informe de Inspección y en el AIM La aprobación del útil para fabricación se hará sobre la placa de identificación del útil. 6. ANEXOS

Título Formato Nº Páginas

Anexo 1 Intervalos de Calibración -- 1

Anexo 2 Formato de Análisis Informe de Medición (AIM) -- 1

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II.

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1.

ANEXO 1. Intervalos de Calibración

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DE LA EMPRESA

Análisis Informe Medición Fecha: DU:

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Designación: Código*:

REVISIÓN FECHA DESCRIPCIÓN

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II.

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2.

Código*: AIM-"Cód. Útil"-000X

1.- DOCUMENTACIÓN APLICABLE.-

Designación Revisión Descripción

2.- ANÁLISIS

3.- CONCLUSIÓN

método para la implantación de un plan de...

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