UNIVERSIDAD FERMÍN TORO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

… La motivación nos impulsa a comenzar y el hábito nos permite continuar……… Jim Ryum

Cátedra: Psicología Industrial

Profesora: Milagros Pérez

Integrantes Equipo A:

Andrea E. Vasquez Medina

Javier A. Roberti Guzzetta

Richard J. Uzcategui

Agosto, 2012

Editorial

La motivación del personal se constituye en un medio importante para apuntalar el desarrollo personal de los

trabajadores y, por ende, mejorar la productividad en la empresa. Todos los gerentes se ven ante la difícil

situación de cómo motivar a los trabajadores para que produzcan los resultados deseados, con eficacia,

calidad e innovación, así como con satisfacción y compromiso. Pero, ¿qué hacer para lograrlo?.

Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar adecuadamente la

cooperación de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo

suficientemente motivada para un desempeño eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las

metas de la organización y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus

integrantes, lo que conlleva a enfocar el tema de la motivación como uno de los elementos importantes para

generar, mantener, modificar o cambiar las actitudes y comportamientos en la dirección deseada.

Continuando con el fascinante tema de la Motivación, esta edición tratará los siguientes puntos:

Como los factores motivacionales afectan las expectativas y modifican el comportamiento del individuo

dentro del contexto organizacional.

Satisfacción en el Trabajo.

-Explicar o Determinar como la motivación y la satisfacción de las necesidades influyen en el logro de las

metas, la eficiencia y la efectividad de la organización (- Aplicación de la motivación - Satisfacción en el

empleo - Compromiso Organizacional)

Antes de comenzar con los puntos antes mencionados, se abordará de manera breve lo relacionado con la

motivación laboral.

MOTIVACIÓN LABORAL

Se podría definir como los estímulos que recibe la persona que lo guían a

desempeñarse de mejor o peor manera en su trabajo, los estímulos pueden

venir de cualquier parte no necesariamente deben de ser siempre de su

trabajo sino que también pueden ser de su familia o amigos.

La motivación o la forma de reaccionar ante esta estará ligada directamente

con la personalidad y el sistema de creencias que tenga la persona de allí la

necesidad de que el jefe sea capaz de diferenciar entre una persona que al

recibir estímulos es capaz de dar lo mejor de sí o ante situaciones adversas

esta no se rendirá e incluso debería de saber que estímulo dar para cuando se está en una situación difícil de

la persona para que esta se sobreponga lo más rápido posible y no afecte su desempeño.

ESTRATEGIAS A ADOPTAR PARA MOTIVAR A LOS TRABAJADORES

La estrategia que se planteará estará basada en la pirámide motivacional y en el ciclo de motivación. La

estrategia a seguir es:

Identificar al sujeto que se necesita motivar.

Estudiar sus hábitos y su conducta ante las demás

personas y tratar de indagar con las personas

allegadas a él como es en su vida familiar.

Con el estudio de su conducta ya se puede dar un

diagnostico de cómo es su personalidad y se ven

cuáles son sus necesidades al ver cómo se

comporta en lo personal y con las demás

personas, además de que se identifica en cuál de

los niveles de la pirámide se encuentra el individuo

en cuestión.

Al tener ya caracterizado al sujeto se prosigue a

elegir el estímulo adecuado para que mejore su rendimiento los estímulos pueden ser: aumento de

salario, más vacaciones, prestaciones extras, regalos de la empresa, ayuda a su familia, cambio de

turnos a uno menos pesado, mandarlo a capacitaciones, etc. Este estímulo debe de estudiarse muy bien

en base al ciclo motivacional y la pirámide de motivación.

Darle seguimiento al comportamiento de la persona para ver como esté a respondido al estímulo y saber

si es necesario cambiarlo o seguir adelante con él.

En el entorno laboral, se aprecian dos factores:

- Los factores “higiénicos”, en el caso de una empresa, pueden ser el salario, la relación interpersonal o las

condiciones de trabajo. Cuando faltan estos factores, se produce desmotivación. Pero si se tienen, no

motivan de manera especial hacia la acción.

- Los factores motivacionales incluyen el reconocimiento, la responsabilidad o un ascenso, el “logro” – la

consecución de objetivos, entre otros.

Algunos de los factores mencionados, como el salario o el ascenso, requieren de un procedimiento dentro de

la empresa que suele implicar a los niveles más altos del organigrama y a Recursos Humanos. En cambio,

hay otros que los puede aplicar cualquier jefe de equipo directamente, como el reconocimiento, la supervisión

técnica o las relaciones interpersonales. Lo primero que debe hacer un buen jefe de equipo es conocer bien a

su gente, en lo profesional y en lo personal. Tener claro qué les motiva. Y para saberlo, sólo existe una vía:

preguntarlo. A veces es suficiente con preguntar: ¿Qué situaciones son las que más te han motivado /

desmotivado en el pasado (sea en esta empresa o en otras)?

1. ¿Cómo los factores motivacionales afectan las expectativas y modifican el

comportamiento del individuo dentro del contexto organizacional?

La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta

hacia un objetivo. Actualmente las organizaciones sufren una serie de problemas relacionados con el

desempeño humano. Esta anomalía se puede cuantificar con el alarmante incremento de los índices de

rotación y ausentismo del personal, así como de una baja en la calidad de la producción. Una de las causas

del problema es que los trabajos no se han diseñado en forma tal que desarrollen la motivación y la

satisfacción en el ejecutor.

De modo que la motivación es un concepto fundamental explicativo relacionado con el porqué

del comportamiento. Los organismos experimentan,

constantemente, necesidades o deseos que les impulsan a

actuar. Cuando un individuo se ve impulsado a alcanzar una

meta o evitar alguna consecuencia indeseable, entonces

tenemos evidencia de motivación. Las diferencias de

motivación explican con frecuencias que diversas personas

reaccionen de manera completamente diferente cuando se

ven confrontadas con la misma serie de circunstancias y

que, en efecto, una misma persona puede comportarse en

forma diferente al enfrentarse a una misma serie de

circunstancias, en ocasiones diferentes.

El trabajo puede ser una fuente muy importante para las motivaciones de origen social y en consecuencia, un

medio para alcanzar satisfacción personal. Durante mucho tiempo se supuso que el único factor que motivaba

al hombre en el desempeño de un trabajo era el dinero. Es decir, se consideraba que este era una

recompensa válida para la realización de su labor, y de que, en ella, no tenían nada que ver otros aspectos

tales como los sentimientos de realizar algo y de lograrlo de forma exitosa, ni otros de naturaleza psicológica

y que tienen que ver con la naturaleza social del hombre.

Se ha demostrado que la remuneración relativa es más importante que la absoluta. ¿Qué quiere decir esto?

En otras palabras, esto hace hincapié en que a muchas personas, por ejemplo, no les preocupa saber que

podrán dejar su puesto de trabajo e ir a otra parte para ganar igual cantidad de dinero; sin embargo, les

perturba enterarse de que en su oficina o en unidades de la Organización haya personas de formación y

experiencia similar que ganan más que ellos.

Diversas teorías compiten por explicar el fenómeno de la motivación en el trabajo. Algunas podrían ser

complementarias, otras son francamente irreconciliables. Algunas relacionan la motivación con un grupo

determinado de variables, otras con variables diferentes. Algunas gozan del apoyo de la evidencia práctica,

otras no han corrido con la misma suerte.

Para Herzberg, la estrategia de desarrollo organizacional más adecuada y el medio para proporcionar

motivación continua en el trabajo, es la reorganización que él denomina "enriquecimiento de tareas", también

llamado "enriquecimiento del cargo" (job enrichment), el cual consiste en la constante sustitución de las tareas

más simples y elementales del cargo por tareas más complejas, que ofrezcan condiciones de desafío y de

satisfacción profesional, para que de esta manera el empleado pueda continuar con su crecimiento individual.

Así, el enriquecimiento de tareas depende del desarrollo de cada individuo y debe hacerse de acuerdo con

sus características personales. El enriquecimiento de tareas puede hacerse vertical (eliminación de tareas

más simples y elementales, y adición de tareas más complejas) u horizontalmente (eliminación de tareas

relacionadas con ciertas actividades y adición de otras tareas diferentes, pero en el mismo nivel de dificultad).

Según Herzberg, el enriquecimiento de tareas trae efectos altamente deseables, como el aumento de la

motivación y de la productividad, la reducción del ausentismo (fallas y atrasos en el servicio) y la reducción de

la rotación del personal (retiros de empleados). No obstante, algunos críticos de ese sistema anotan una serie

de efectos indeseables, como el aumento de la ansiedad por el constante enfrentamiento con tareas nuevas y

diferentes, principalmente cuando no son exitosas las primeras experiencias; aumento del conflicto entre las

expectativas personales y los resultados de su trabajo en las nuevas tareas enriquecidas; sentimientos de

explotación cuando la empresa no acompaña el enriquecimiento de tareas con el aumento de la

remuneración; reducción de las

relaciones interpersonales, dada la

mayor dedicación a las tareas

enriquecidas.

En otros términos, la teoría de los

dos factores de Herzberg afirma

que:

La satisfacción en el cargo es

función del contenido o de las actividades retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempeña: son

los factores motivacionales o de satisfacción.

La insatisfacción en el cargo es función del contexto, es decir, del ambiente de trabajo, del salario, de los

beneficios recibidos, de la supervisión, de los compañeros y del contexto general que rodea el cargo

ocupado: son los factores higiénicos o de insatisfacción.

Las diferentes teorías sobre la motivación laboral ponen de relieve un proceso de interacción, el cual no

puede concebirse como un proceso estable e inmutable a través del tiempo, sino muy dinámico.

Por otra parte, la comprensión de este proceso reciproco de mutuo intercambio entre el individuo y la

organización, de naturaleza psicosocial, permite analizar mas acertadamente la dinámica de las

organizaciones contemporáneas y la naturaleza del Contrato Psicológico (acuerdo mutuo o reciproco e

implícito, entre el individuo y la Organización). Ese acuerdo comprende aspectos tales como:

El proceso de influencia para reconciliar el conflicto entre los objetivos de la Organización y el de las

personas que la conforman.

Las recompensas materiales y psicológicas que le serán dadas al individuo a cambio de su compromiso

de trabajo para los objetivos de la Organización.

Las expectativas percibidas por el individuo y la Organización, acerca de su relación.

Cabe destacar que si la organización no satisface las necesidades del individuo, es probable que este

rescinda su comportamiento o adopte una aptitud de alejamiento y apatía. Y como quiera que las

organizaciones esperen cada vez más, que sus miembros se entreguen a los objetivos organizacionales y se

comprometan a valorar su propio trabajo, la dirección debe cambiar su papel en el contrato psicológico, para

dar a los trabajadores más oportunidad de compromiso laboral, de tomar decisiones y de obtener un

crecimiento personal. Entre esas oportunidades se puede incluir el ofrecer cambios de puestos de trabajo, si

es necesario y conveniente para el binomio Organización-personal.

En muchas oportunidades, la forma en que los directores motivan al resto de la organización depende, en

gran parte de:

Su propia motivación

La exactitud de sus percepciones acerca de las necesidades de las personas que laboran en la

Organización.

El contrato psicológico existente.

La eficacia del proceso de comunicación.

Cabe destacar que, los factores que afectan la motivación laboral son muy variados, al igual que los

mecanismos que pueden utilizarse para promoverla. Por ello, a todo gerente le resultara importante

comprender su propia estructura motivacional y aplicarla a las relaciones con otros miembros de la

Organización. Aunque será difícil lograr una total imparcialidad en la comprensión de otras personas y/o

situaciones, los jefes deben tener la sensibilidad y capacidad necesaria para diagnosticar, sentir y apreciar las

diferencias entre varios subordinados, con el fin de emprender las acciones apropiadas. Así, si se inicia un

nuevo contrato psicológico, se estará en mejores condiciones de motivar debidamente, a sus subordinados.

2. Satisfacción en el trabajo: técnicas para su estudio y para el diagnóstico de problemas

relativos a la motivación

No se puede ignorar que la organización tiene ciertas limitaciones para poder satisfacer las necesidades

individuales de sus integrantes, entre las cuales pueden citarse, como mas importantes, los siguientes:

la presión del mercado de los productos o servicios que ofrece la organización, su cultura, es decir,

las normas y los objetivos compartidos por los miembros, los procedimientos, la filosofía, ética y moral, las

reglamentaciones, las tecnologías básicas en la organización y su estructura administrativa. Un acoplamiento

adecuado entre las expectativas del individuo y estas otras variables organizacionales, podría decirse que se

traduce en un buen nivel de satisfacción laboral.

Mecanismo para promover una mayor motivación en la vida laboral

Dado que el grupo constituye una fuerza dinámica de la motivación, los administradores deben concentrarse

en organizarlos como instrumentos de cooperación. El grupo es la fuerza más poderosa que conocemos hay

para influir sobre sus miembros, de modo que los administradores deben aprender a comprender los

procesos, eficazmente.

Los problemas vinculados a la productividad y a la motivación se deben a que los propios grupos se

organizan y dirigen de manera descuidada, porque la administración no llega a clorar metas, precisas

misiones, ni escuchar atentamente los problemas cotidianos que se presentan.

Entre los mecanismos que pueden incrementar la motivación, pueden citarse la frecuente rotación, cosa que

los japoneses en cierta medidas han adoptando. Esto se implementa rotado al personal de tareas que,

aisladamente, pueden clasificarse como monótonas, pero que al ser rotado el empleado no se aburre, pues

se encuentra realizando algo diferente, cada vez.

La capacitación como mecanismo motivador es una parte tan importante de toda relación entre supervisor

y subordinado, o entre iguales, que con frecuencia se descuida su carácter de poderoso motivador. Las

reuniones semanales de capacitación son parte normal y programada de su trabajo, y por lo general, las

dirigen los mismos empleados, supervisores e instrucciones externos a la organización. La capacitación

continúa brida, a casa empleado, el conocimiento de su propio desempeño, de sus propias normas y, al

mismo tiempo, de otros compañeros de su mismo nivel. La capacitación puede satisfacer además

algunos de los deseos de los trabajadores tales como la consideración, el conocimiento de la contribución

de cada uno, el reconocimiento de sus necesidades, etc.

La participación en la planificación del trabajo como Mecanismo Motivador., consiste en que los gerentes

tengan gran amplitud para dirigir sus departamentos. La gerencia superior fija los objetivos y deja libertad

para determinar cómo lograrlos. Cuando los gerentes son innovadores, personal estudia lo que se hace

en grupo, para analizar si puede aplicarse como provecho a toda la organización. Hoy en día se sabe que

cada uno de sus trabajadores tiene la libertad de innovar los detalles y procedimientos. Esto, se aplica por

igual a empleado de diverso tipo. La importancia desde el punto de vista de la motivación laboral, es crear

una a atmósfera en que la gente no teme hacer sugerencias.

Los "Circuitos de Calidad" consiste en un pequeño grupo de empleaos del mismo lugar de trabajo, que

han sido adiestrados para identificar y analizar, problemas vinculados a sus propias tarea. Una vez

completado el análisis y formular una solución, la presentan formalmente a los administradores. Los

circuitos son motivadores auténticos, debido a que nada entusiasma e interese mas a la gente, respecto a

su trabajo, que la facultad de decidir cómo debe hacerse. De esta manera, el trabajador con frecuencia y

por primeras vez, se encuentra hablando con la administración superior de problemas reales, se percata

de las formas en que puede hacer su trabajo y, a menudo, puede convencer de que cambien algunos

procedimientos. A continuación se presenta un listado de seis aspectos que son de importancia, en el

buen funcionamiento de los grupos de calidad:

1. Debe adiestrarse a la gente en la evaluación del trabajo antes y después de instituidos los cambios

propuesto. Un operario acepta muy difícilmente esta idea, si jamás se le pregunto con anterioridad que

podía hacer para mejorar su trabajo.

2. Muchos trabajadores están dispuesto a hacer sugerencias, pero son pocos quienes tienen una fe

inquebrantable en sus ideas para analizarlas y hacer que se ponga en práctica.

3. La organización tiene que acostumbrarse a permitir que los obreros traten de revolver sus propios

problemas y en ese sentimiento no debe efectuarse improvisaciones.

4. Hay resultado cuantificables en los departamento en que actúan los circuito de calidad.

5. Ninguna empresa puede esperar que el 100% del personal se interese en su trabajo; ya un 80% es

resultado excelente.

Autocontrol como mecanismo motivador contribuye a la motivación interna porque asigna mayor

discrecionalidad a los empleados sobre cómo realizar sus tareas o por decirlo de otro modo, elimina

restricciones innecesarias, en cuanto al modo como los empleados deben hacer su trabajo. El uso de un

horario flexible, es también parte del concepto de autocontrol. Los nuevos diseños de trabajo contribuyen

a la motivación interna, al aumentar la responsabilidad y provocar una mayor autoestima y así forman

trabajadores más motivados. El trabajo en equipo y la participación en la solución de problemas,

proporcionan motivación interna y además los equipos emplean eficazmente un motivador muy poderoso:

el grupo. El apoyo y el refuerzo de los miembros del equipo, así como el grado de emulación que suelen

engendrar, da lugar a una actuación mejor.

La fijación de metas en el nivel de los empleados también es promisoria, así como la administración por

objetivos.

Todas ellas pueden ser utilizadas para aumentar la satisfacción en el empleado, o la calidad de la vida laboral

y la productividad, con los beneficios consiguientes, tanto para las organizaciones como para los individuos.

Se puede concluir:

El concepto de trabajo entendido como un hacer remunerado carece de valor y contenido y de allí que

sea algo que solo sirve para algunos.

Favorece y permite cada vez más la acumulación y la plusvalía así como la explotación e in humanización

de la sociedad

Sería conveniente acercarse aunque sea un poco al concepto expuesto en el inicio de esta obra sobre

trabajo, lo cual no es utópico, ya que bastaría con que los sistemas de producción respetaran la regla

básica de que el producto final es de quien lo realizo (al menos en la parte que así lo hizo), ya que es muy

claro que los sistemas de producción respetan la primer parte de la ecuación trabajo pero no respetan la

segunda parte de la ecuación del concepto de trabajo, debe advertirse que hay excepciones como son

algunos sistemas cooperativos que se dan en algunos países

Debemos precisar que el orden (sistema social) debe servir para lograr que todos los miembros de dicho

orden puedan obtener o lograr un buen vivir y solo así los castigos a quienes no cumplen con las normas

de dicho orden como las recompensas por cumplirlas tendrán sentido , ya que si no los castigos no son

más que medios para controlar a quienes molestan a las clases dominantes y las recompensas serán

pagos que el sistema otorga a quien sirve a el.

Si el concepto de trabajo finalmente se impusiera, se podría llegar a un orden mejor, seguir por el camino

que vamos nos llevará a una peor situación que la que estamos.

3. Cómo la motivación y la satisfacción de las necesidades influyen en el logro de las metas,

la eficiencia y la efectividad de la organización

La gran mayoría de las organizaciones dejan de ser productivas porque no fomentan un ambiente laboral

agradable, no involucran por igual a sus directivos administrativos y trabajadores. El clima organizacional en

la actualidad ha sido un elemento de gran relevancia y de marcado interés en las organizaciones desde el

siglo XX hasta nuestros días. Un buen clima organizacional ayuda y alienta la participación, sentido de

pertenencia, empeño, responsabilidad, interés a las funciones que realiza en su puesto de trabajo, de esta

manera crear una conducta adecuada en todos los miembros de la organización, permitiendo que se

comprometan a ser responsables de sus asignaciones laborales dentro de la institución. El individuo, al

sentirse motivado para realizar su tarea, tiene resultados extraordinarios en el desarrollo de nuevas ideas,

solución creativa a los problemas que se presentan, visiona posibles problemas como pequeños obstáculos

que lo ayudan a mejorar cada día. El interés, la satisfacción, motivación, responsabilidad y el reto personal

deben ser el motor de cada una de las personas que integran una organización, para despertar su creatividad,

dedicación y la pasión por su trabajo.

Cuando las necesidades de un trabajador no son cubiertas, la eficiencia de los mismos se encuentra en un

constante declive; dejan de ser productivos, lo que origina insatisfacción. Es por ello, que se hace necesario el

estudio de los factores socio-económicos que influyen en el clima organizacional de los empleados. Desde

esta perspectiva, se infiere que los empleados, al tener un ambiente de trabajo agradable, que los estimule

mostrarán una conducta satisfactoria, motivadora y acta para el trabajo a desempeñar; de lo contrario, se

verán limitados sus esfuerzos.

Pocos temas han atraído tanto interés de los estudiosos del comportamiento organizacional como la relación

entre la satisfacción y productividad. La pregunta habitual es si los trabajadores satisfechos son más

productivos que los insatisfechos (Robbins, 1998). Se entiende la productividad como la medida de qué tan

bien funciona el sistema de operaciones o procedimientos de la organización. Es un indicador de la eficiencia

y competitividad de la organización o de parte de ella (Stoner, 1994). En las décadas de 1950 y 1960 hubo

una serie de análisis que abarcaron docenas de estudios realizados para establecer la relación entre

satisfacción y productividad. Estos análisis no encontraron una relación consistente. Sin embargo, en la

década de 1990, aunque los estudios distan mucho de ser claros, sí se pueden obtener algunos datos de la

evidencia existente.

Las primeras teorías de la relación entre la satisfacción y el rendimiento quedan resumidas, en esencia, en la

afirmación de que un trabajador contento es un trabajador productivo. Gran parte del paternalismo de los

administradores de las décadas de 1930, 1940 y 1950 (que formaban equipos de boliche y uniones de crédito,

organizaban días de campo, proporcionaban asesoría a los empleados y capacitaban a los supervisores para

que desarrollaran su sensibilidad a los intereses de sus subordinados) pretendían que los trabajadores

estuvieran contentos.

La productividad del empleado en trabajos sujetos al ritmo

de una máquina dependerá mucho más de la velocidad de

la maquina que de su grado de satisfacción. Asimismo, la

productividad del corredor de bolsa es limitada por los

movimientos generales del mercado accionario, cuando el

mercado se mueve al alza y el volumen es alto, los

corredores satisfechos y los insatisfechos obtendrán

muchas comisiones. Por el contrario, cuando el mercado

está hacia la baja, la satisfacción del corredor no importa

gran cosa.

Al Parecer, el nivel del puesto, también es una variable moderadora importante. La correlación entre

satisfacción y rendimiento es más sólida en el caso de empleados que están en niveles más altos. Por

consiguiente, la relación es más relevante en el caso de profesionales que ocupan puestos de supervisión y

administración.

Otro punto de interés para el tema de la satisfacción-productividad es la dirección de la causalidad. La mayor

parte de los estudios de la relación partían de diseños que no podían demostrar la causa y el efecto. Los

estudios que han controlado esta posibilidad indican que la conclusión más valida es que la productividad

conduce a la satisfacción y no a la inversa. Si se realiza un buen trabajo, se obtendrá una sensación

intrínseca de bienestar. Además, en el supuesto de que la organización recompense la productividad, la

persona con mucha productividad obtendrá más reconocimiento verbal, así como mayor sueldo y probabilidad

de ascenso. A su vez estas recompensas incrementan el grado de satisfacción laboral (Robbins Stephen,

1993,1998).

En contraposición a las afirmaciones anteriores, Pinilla (1982) plantea una relación muy importante entre la

satisfacción laboral y la productividad, él dice: «por satisfacción se entiende la actitud general que adoptamos

frente a nuestro trabajo, cuando hemos podido resolver nuestra necesidades fundamentales y tenemos

conciencia de ello, en tal sentido, los trabajadores necesitan que se les respete y se les trate dignamente.

Necesitan ganar lo suficiente para vivir decorosamente, para alimentarse, vestirse y tener recreación, pero no

sólo el individuo, sino también su familia. Necesitan que se les den condiciones de trabajo saludables, que se

les brinde prestaciones sociales para la solución de problemas que se les presenta en sus hogares. Los

empleados necesitan aprender constantemente a trabajar mejor y ejercitar sus capacidades frente a

responsabilidades crecientes. Necesitan que se les trate justa y equitativamente, que no haya favoritismos, ni

trucos en la determinación de sueldos, salarios y compensaciones, que se premie el esfuerzo y el mérito.

Todas estas necesidades son más o menos perentorias en operarios, empleados, profesionales, en usted y

en mí ... ». La resultante final de la solución de las necesidades que se acaban de mencionar es el

sentimiento de satisfacción y conciencia de esa satisfacción. Esto da libertad psicológica, permite que la gente

se entregue a objetivos de superación en su propio trabajo. La actitud de satisfacción es condición necesaria

para que el esfuerzo humano del trabajo se torne verdaderamente productivo.

Es un hecho que no trabajan bien quienes tienen la constante preocupación de deudas pendientes, malos

tratos del jefe o carencia de reconocimiento. Y es también un hecho que, cuando saben que están siendo

atendidas adecuadamente sus propias necesidades, se está tranquilo Y se trabaja mejor. Cuando el

empleado sabe que las cosas marchan bien en el hogar y en el trabajo, que está progresando y que de sus

propios esfuerzos depende que se avance, se empeña con tesón y ánimo, mejora la cantidad y calidad de su

rendimiento en el trabajo.

El sentimiento y la conciencia de la satisfacción, no sólo son factores condicionales del mayor esfuerzo y del

mejor rendimiento, sino también de dos vivencias fundamentales: la sensación del éxito individual, que

contribuye a dar solidez y nuevos ímpetus a la personalidad, y la alegría en el trabajo, es el gran remedio

contra la pequeñez de espíritu y la mezquindad, promotoras del odio al mérito ajeno y de envidias. Es decir,

que antes que la tecnología, capital, materias primas y edificios, en la industria trabaja un grupo humano, y la

productividad depende de la eficiencia de ese grupo humano. El rendimiento del hombre en el trabajo es lo

que técnicamente se conoce como la eficiencia o productividad. De la actitud adoptada por el trabajador frente

a su propia labor, de la actitud de satisfacción o de insatisfacción depende en gran parte que la producción

sea eficiente o deficiente, y la producción es la base de la vida social de los pueblos porque sin ella no hay

empleo ni bienestar social.

Los trabajadores que se sienten satisfechos en su trabajo, sea porque se consideran bien pagados o bien

tratados, sea porque ascienden o aprenden, son quienes producen y rinden más. A la inversa, los

trabajadores que se sienten mal pagados, mal tratado, atascado en tareas monótonas, sin posibilidades de

ampliar horizontes de comprensión de su labor, son los que rinden menos, es decir, son los más

improductivos. Todos somos capaces de percibir claramente lo benéfico, agradable, y estimulante de estar en

el trabajo con un grupo de personas que se llevan bien, que se comprenden, que se comunican, que se

respetan, trabajan en armonía y cooperación.

Pero.. como mejoramos la satisfacción laboral

Cuando un empleado o grupo de empleados se encuentra insatisfecho, el primer paso para mejorar la

satisfacción debe ser determinar las razones. Puede haber una gran variedad de causas, tales como una

pobre supervisión, malas condiciones de trabajo, falta de seguridad en el empleo, compensación inequitativa,

falta de oportunidad de progreso, conflictos interpersonales entre los trabajadores, y falta de oportunidad para

satisfacer necesidades de orden elevado. Para los empleados que desean desempeñarse bien en sus

trabajos, la insatisfacción puede deberse a restricciones y demoras innecesarias, provisiones inadecuadas o

equipo defectuoso. En el caso de los funcionarios, la insatisfacción

puede resultar de una insuficiente autoridad para tratar sus problemas y

llevar a cabo sus responsabilidades.

No siempre es fácil descubrir la causa de la insatisfacción del

empleado. Los empleados pueden quedarse o presentar sus agravios

acerca de un aspecto del trabajo, cuando en realidad es algo distinto lo

que les molesta. Por ejemplo, pueden quejarse acerca de las

condiciones de trabajo o la comida en la cafetería cuando el problema en realidad es de una supervisión

desconsiderada. Los empleados pueden resistirse a revelar sus quejas reales si temen se ejerzan represalias

por sus críticas. Cuando la insatisfacción se encuentra extendida entre los empleados, el uso de cuestionarios

anónimos es un buen método para descubrir las razones aunque aun este método puede fracasar si los

empleados son muy suspicaces. El supervisor debe tratar inicialmente de conseguir que el empleado hablen

acerca de lo que les está molestando. Debe ser cuidadoso para evitar hacer un diagnóstico o sugerir

soluciones en ese momento, puesto que el empleado puede percibir esto como una crítica. En lugar de ello, el

supervisor debe animar al empleado para que diagnostique el problema y presente algunas soluciones.

Y entonces …. como conocer la insatisfacción de los empleados

Los empleados expresan su insatisfacción de

diferentes maneras. Por ejemplo, podrían

quejarse, insubordinarse, tomar bienes de la

empresa o evadir parte de sus

responsabilidades. Se presenta cuatro

respuestas que difieren en dos dimensiones:

afán constructivo/destructivo y actividad/

pasividad, que se definen así:

Abandono: La insatisfacción expresada

mediante la conducta orientada a irse,

incluye la búsqueda de otro empleo y

renuncia.

Expresión: La insatisfacción expresada por intentos activos y constructivos por mejorar la situación.

Implica sugerir mejoras, analizar los problemas con supervisores, etc.

Lealtad: Expresada mediante una espera pasiva y optimista para que la situación mejore. Incluye

defender a la organización ante críticas externas y confiar en que la administración hará lo más

conveniente.

Negligencia: Implica actitudes pasivas que permiten que la situación empeore. Incluye ausentismo y

retrasos crónicos, merma de esfuerzos, y aumento de errores.

La conducta de abandono y negligencia abarca las variables rendimiento: productividad, ausentismo y

rotación. Sin embargo, este modelo amplía la respuesta de los empleados e incluye expresión y lealtad:

conductas constructivas que permiten a los individuos tolerar situaciones desagradables o revivir una

situación laboral satisfactoria. Ayuda a comprender situaciones como las que se presentan, en ocasiones, en

el caso de trabajadores sindicalizados, donde la escasa satisfacción laboral va unida a una baja rotación. Con

frecuencia, tales trabajadores manifiestan su insatisfacción mediante quejas o negociaciones contractuales

formales. Estos mecanismos de expresión permiten a los trabajadores seguir en su empleo, al tiempo que se

convencen de que están actuando para mejorar la situación (Robbins, 1993).

Y….. con qué recursos se tiene para enfrentar la insatisfacción

Una vez que ha sido determinada la fuente de insatisfacción, puede utilizarse una gran variedad de

enfoques para enfrentar el problema. Uno de ellos, es hacer cambios en las condiciones de trabajo, la

supervisión, la compensación o el diseño del puesto, dependiendo del factor del empleo responsable de la

insatisfacción del empleado.

Un segundo enfoque es transferir a los empleados a otros puestos para obtener una mayor armonía entre

las características del trabajador y las del puesto. Puede también reasignarse al personal para formar

grupos de trabajo más compatibles. Obviamente, la transferencia de empleados sólo es posible en casos

limitados.

Un tercer enfoque implica el tratar de cambiar la percepción o expectativas del empleado insatisfecho, el

cual es apropiado cuando éstos tienen malas interpretaciones basadas en información incorrecta. Por

ejemplo, si los empleados están preocupados debido a falsos rumores de reajustes de personal, puede

asegurárseles que no hay tal peligro. Por supuesto, no es probable que los empleados den crédito a estas

afirmaciones a menos que confíen en la alta dirección (Wexley y Yuki, 1990). Al final del artículo se

plantean algunos lineamientos que integran las diferentes teorías de la productividad y que pueden servir

de pauta para que los trabajadores mejoren su rendimiento.