monografia manejo y conduccion del potencial humano en la empresa moderna

8/19/2019 Monografia Manejo y Conduccion Del Potencial Humano en La Empresa Moderna

1/59

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

MANEJO Y CONDUCCIÓN DELPOTENCIAL HUMANO EN LA

EMPRESA MODERNA

Autor:

Juan Antonio Wise Beingolea

1


2/59

ÍNDICE

PRESENTACIÓN 3

INTRODUCCIÓN 5

CAPITULO I 11

POTENCIAL HUMANO Y EL L IDERAZGO INCENTIVADOR 11

1.1. Bases Conceptuales 111.1.1. Potencial Humano 12

1.2. Liderazgo. Definición y concepto 201.3. Liderazgo oti!ador 2"

CAPÍTULO II 36

ASPECTO DISCIPLINARIO DEL MANDO 36

2.1. #$%&'C( )$*$&(L 3+

2.2. #'P%L%)'( D',C'PL'*(&'( "1

2.3. $#%D%, D$ D',C'PL'*( "2

CAPÍTULO III 45

PRAXIS DEL MANDO 45

3.1. (,P$C#% P&%C$D'$*#(L "-3.2. ,P$&/','%* D',C'PL'*( "3.3. L( *#( D',C'PL'*(&'( -2

CONCLUSIONES 56

BIBLIOGRAFÍA 57

PRESENTACIÓN

2


3/59

$stamos ante una ora 4ue acude a l l lamado de los uenos

tiempos empresariales. %ra 4ue se suma a las 5erramientas de

apoyo para una !asta gama de personas ligadas en la teor6a y en

la pr7ctica a los negocios y a la administración. ,u autor tiene la

sol!encia suficiente para 5acerse presente tanto en el amiente

inte lectual como en e l e 8erc ic io profes ional . $s uan (nton io

9ise Beingolea.

$l autor na!ega desde 5ace muc5o en ese mundo. #anto en lo

acad:mico como en lo empresarial; 5a sido parte de importantes

empresas como e8ecuti!o asesor. Como tal; 5a saido interpretar

la necesidad de ir en au


4/59

repercute induitalemente en la producti!idad y el logro de los

o8eti!os.

Por l o m ismo 4ue no ucea en la i nmensidad de l oc:ano

argumental; sino 4ue dice las cosas claras y concisas; esta ora

es corta pero muy =ti l . &efle8a la personalidad del administrador

docto de pocas palaras. Por lo 4ue podemos parafrasear como

los perfumistas y los oticarios; 4ue las esencias no !ienen en

pomos grandes sino en frascos pe4ue?os.

4


5/59

INTRODUCCIÓN

Desde 4ue el 5omre es 5omre; como ser pensante; con!i!ió en

estado grupal gracias a su instinto gregario y por instinto mismo

tendió s iempre a elegir un 8efe al cual suordinarse y del cual

depender.

*o en !ano algunos grandes pensadores de nuestra tradic ión

cul tu ra l @Platón ; (r is tó te lesA y de o tras cul tu ras @Confuc io A

de8aron plasmadas sus opiniones sore la influencia y poder de

a lgunos seres 5umanos sore o tros por sus caracter 6s ticas

personales o posición social.

a desde sus formas de o rgan izac ión m7s p rimi ti !as; es

interesan te reparar en e l 5ec5o de 4ue e l ser 5umano se

encuentra inmerso en un sistema de 8erar4u6as. De 5ec5o; como

apuntan los autores modernos; en su mirada sore la especie

5umana; el 4ue e


6/59

modif icarse para poder asegurarse la colaorac ión de los

miemros m7s d:iles cuando es tu!iesen de caza.

con la e!o luc ión de las c i! i l izac iones; la =s4ueda de una

e


7/59

con una rica e


8/59

relaciones entre s6; representan en gran medida un refle8o de la

sociedad en la 4ue est7n inmersas; y el entorno social en la 4ue

desarrollan su misión est7 en permanente e!olución.

Los citados autores e


9/59

desuso por menos eficaz 4ue la !isión de consenso. *o es 4ue

en la empresa moderna no s iga e< is t iendo y cont in=e s iendo

ne cesari a l a cad ena de m an do s; au n4ue con di ferentes

estruc turas @por e 8emplo las p i r7mides organizat i!as son de

mayor ase y menor al tura; estructuras matr ic ia les y otrasA; lo

4ue camia es el concepto de 4ue el grado de cumplimiento de

las directrices emanadas de la dirección t ienen un mayor grado

de :responsail idad en la estructura

de todo organismo empresarial.

9


10/59


11/59

CAPITULO I

POTENCIAL HUMANO Y EL LIDER AZGO INCENTIVADOR

11 B!"#" C$%'()! *#"

Las organizaciones no tienen tradición en crear unas

condiciones de confianza en las 4ue la gente sea capaz de dar lo

me8or de s6 misma. Los est i los coerc i t i!os y controladores de

dirección y organización 5acen poco para crear una sensación

de part ic ipación y para sacar a la luz apt i tudes y 5ai l idades

ocultas. $s importante por ello el concepto de potencial 5umano.

$ste concepto sugiere 4ue la !ida es un proceso de formaciónG

una gradual re!elación de la indi!idualidadG algunos destacados

5umanistas como (ra5am aslo y Carl &ogers 5an

argumentado 4ue los indi!iduos d isponen; en su in ter ior; de

amplios recursos para tener una !ida sana y feliz. $stos recursos

son minimizados y anulados durante el proceso de social ización;

pero pueden ser rea!i!ados si se crea un cl ima psicológico 4ue

los respalde. La tendencia a realizarse es una caracter6stica de

los seres 5umanos; pero es t7 presente tami:n en todos los

dem7s organismos. Las formas tradicionales de organización 5an

11


12/59

tendido a reforzar la d isminución y 5as ta supresión de las

potencial idadesG los directi!os de las organizaciones no se 5an

interesa do por crea un cli ma psi col ógi co en el 4u e esta

tendenc ia pueda 5acerse rea lidad. $ llos deer 6an tener en

cuenta 5asta 4u: punto la cultura y el clima de sus

organizaciones proporc iona condiciones para el crecimiento y

desar ro llo 5umano; as6 como 4u: par te de un rendimien to

supuestamente a8o puede atr iuirse al descuido del amiente

5umano.

95it5aIer; P.+ @1JA; afirmó 4ue na dirección de :


13/59

$l potencial 5umano se define como el con8unto de

conoc imientos ; 5a il idades y competenc ias 4ue posee una

persona; lo 4ue posii l i ta su rendimiento e


14/59

$n las pr imeras d:cadas del siglo KK; se d ie ron d i!ersas

denominaciones al mane8o y gestión del personal; los cuales 5an

!enido e!olucionando con el resurgir de nue!as teor6as.

$n un p rinc ip io se u ti li zó e l modelo de (dminist ración del

Personal en el 4ue se insist6a en el cumplimiento de las reglas

internas y las e


15/59

La impo rtancia del t raa 8ado r como m iemro act i!o de la

empresa; fue ad4uir iendo re le!anc ia progres i!amente con la

pa rt ic ipación de los psi có logos; t rasladando las teo r6as

psicológicas a la administración. $n un pr inc ip io; la teor6a de

mo ti !aci ón de c )rego r y Herze rg ; poster io rmen te l as

pos tu laciones de la $scuela Humanista considerada como la

tercera fuerza ; entre los 4ue se destaca Carls &oger; &ollo ay;

(ra5am aslo entre otros; fueron tomados como referencia

para el camio conceptual 4ue se ten6a del traa8ador dentro de

la empresa.

Dic5os autores af i rman 4ue el ser 5umano se auto determina;

me di an te su proyecto e


16/59


17/59

>La (u to rreal ización ; 4ue es una tendenc ia i n5eren te a l

organismo 4ue nos impulsa 5acia el crecimiento y la

diferenciación.

>La B=s4ueda del ,entido; car7cter intencional de la acción

5umana. $ l 5omre no solo se mue!e por las mot i!ac iones

materia les; s ino por pr inc ip ios aLa Concepción )loal del ,er; e l ser 5umano es un 5ol ismo.

,us sentimientos; pensamientos y acciones en un todo org7nico.

#eniendo claro 4ue es el potencial y su desarrol lo; de la misma

manera deemos aclarar 4ue una empresa es un sistema social;

donde 5ay un con8unto de cargos y de normas; por medio de los

cuales puede alcanzar el :empresa;

en la 4ue se promue!a la necesidad de autorreal izarse; 5acer

uso de todo su talento y de uscar un sentido de significado y de

logro en su t raa 8o . /isto as6 la sat is facc ión por e l t raa 8o

realizado y la util ización de sus propias capacidades son las 4ue

p ropician l os p rinc ip ios de moti!ación; fundamentales en la

1-

http://www.gestiopolis.com/motivacion-laboral/http://www.gestiopolis.com/motivacion-laboral/


18/59

act i!idad laoral . $sto nos permi te a fi rmar 4ue no eempresa sea

5ol6stica y para tal f in el psicólogo al igual 4ue otros

especial istas como el coac5; le faci l i tan al traa8ador de manera

con8unta y part ic ipat i!a; metodolog6as 4ue le permita aprender

por si solo la forma de camiar y construir su auto concepto de

tal forma 4ue pueda desplegar todo su potencial.

Carl &oger afirmó 4ue el comportamiento de la persona suele

ser cons is tente con e l concepto 4ue t iene de e l la misma; de

modo 4ue al modificar el autoconcepto el indi!iduo camia.

7$l capita l m7s !al ioso de 4ue disponen las organizaciones

5oy en d6a son sus co laoradores @ t raa 8adoresA y 4ue para

conseguir su desempe?o efecti!o @eficiencia M eficaciaA no solo

asta modificar conductas y percepciones sino

fundamentalmente actitudes; tal como postulara 5ace -0 a?os

- TITO, +. (2663). &l traajador es el recurso más 'alioso del (uedisponen las empresas. i#a (+rK).:tt;&


19/59

Douglas c)regor J con la #eor6a ; def ini t i!amente no nos

4ueda ninguna duda de 4ue el recurso 5umano @&&.HH.A me8or

a=n el P%#$*C'(L H(*%; ! iene a ser uno de los recursos

m7s !aliosos de 4ue disponen las empresas.

Para los d iferen tes modelos de o rgan izac ión del potencial

5umano en las empresas; puede apreciarse 4ue la d istanc ia

ent re los d iferen tes n i!eles 8er7r4u icos en e l modelo ( es

superior al B.

Nigura 1

Diferentes modelos de organización del potencial 5umano en lasempresas.

NuenteE anual de Coordinación de ,eguridad y ,alud.

@ 'cEO, /ou"la$ (19@6). &l lado )umano de la empresa. Editorial

'cra Hill, 'M=ico.

19


20/59

$n las empresas modernas; el !alor trascendental es el recurso

5umano 4ue por ser la p ieza de la o rgan izac ión desar ro lla;

mediante su potencial; las util idades económicas y eneficios de

la empresa.

$l recurso 5umano es fundamental ; tanto en micro; pe4ue?as;

medianas y macro empresas ya 4ue es el =nico recurso capaz de

usar los otros.

La uena gest ión 4ue se mane8a en la pol 6 t ica de los recursos

5umanos se asa en un ef icaz proceso de se lecc ión 5asta la

capacitación pasando por el dise?o de la estructura

organizacional y las pol6t icas de la empresa del capital 5umano

4ue se desarrolla en las instituciones.

na de las 5ai l idades m7s importantes de los direct i!os es la

capacidad de desarrol lar el potencial 5umano del personal; para

con str ui r una o rgan izaci ón suf icienteme nte sól ida 4u e

permanezca en el t iempo. $s com=n 4ue los 8efes e!al=en a los

traa8adores detectando sus deficiencias; pero sin darle peso a

la responsail idad 4ue tienen ellos en el proceso de desarrol lo

de los traa8adores a su cargo.

(dicionalmente; se dee fomentar una cultura organizacional en

la cual los 8efes de cada 7rea sean e!aluados por su capacidad

de desarrollar al personal 4ue est: a su cargo. Los l6deres deen

prior izar e l acompa?amiento personal izado a sus sualternos;

26


21/59

as6 como el entrenamiento en la acción en las 4ue se ad4uieran

5ail idades 5umanas y cr iterios adecuados para la toma de

decisiones.

*o asta se?alar a las personas un camino a recorrer; si el l 6der

no est7 d ispues to a caminar 8 un to con sus colao rado res

ayud7ndoles a ! isual izar su potencial ; creyendo en lo 4ue son

capaces de realizar; m7s all7 de los propios l6mites o

de fi ciencias persona les; med iante un p roceso de me8ora

con tinua; fomentando tan to e l desar ro llo persona l como e l

ienestar com=n de la empresa

1- L+.#/!0$ D#2+%+&+% &$%'($

$n toda organización las personas 4ue la componen aportan su

esfuerzo; su e


22/59

gu ia r; d ir ig ir; d ir igen te o 8e fe . La mayo r6a de te< tos

mo derno s 4ue tr at an de este concepto; se i ncl ina n por

denominar l iderazgo en !ez de di rección o en ocas iones

management; para referirse a a4uellas personas 4ue e8ercitan

la autoridad y toman decisiones 4ue afectar7n a la organización.

(lgunos autores opinan 4ue el solo 5ec5o de tener capacidad de

influir en otras personas es ya e8ercicio del l iderazgo. ( nuestro

en te nder; el l 6der es a4 uel la pe rsona 4ue ; e nt re !ar ias

carac te r6st icas persona les; la m7s impor tante es tener la

capacidad de con!encer a 4uienes le rodean para 4ue le sigan;

act=en de acuerdo con sus instrucciones o deseos; le respeten y

c rean en : l por su persona lidad. ient ras 4ue e l d irec ti!o

ins t ituciona l @des ignado por la c=pula de la organizac iónA es

a4uel al 4ue oedecer ; guste o no; por4ue as6 lo 5a decidido el

poder estalecido @Conse8o de administración; conse8o rector; la

dirección general; etc.A por4ue tiene la capacidad de forzar a la

oediencia de 4uienes tiene a8o su mando. Podr6amos decir 4ue

al d irector e l poder le ! iene otorgado por una norma formal;

mi entr as 4u e a l l 6der le !i ene otorga do esp ont7ne a e

informalmente por 4uienes le rodean fruto de la capacidad de

comunicación; inspiración de confianza y capacidad t:cnica. Por

e l lo lo idea l en e l 7m i to de l t raa 8o es 4ue las dos f igu ras

9 ETIN, . >CHVA>TEIN, . (19@9). *dentidad de las organizaciones.

Editorial +aidó$. Duno$ Air$. +". 192.

22


23/59

coinc idan @di rect i!o ins ti tucional y l 6der A; s iendo lo 4ue las

empresas an5elan @un directi!o con liderazgoA por4ue saen 4ue

el lo marca las di ferencias con respecto a otras organizaciones

4ue no tienen esa suerte.

%tra cosas ser7 4ue e l l 6der sea m7s o menos car ism7t ico

@enti:ndase como persona atrayente; 4ue genera confianza y es

57il en las relaciones 5umanasA y 4ue el directi!o institucional

est: m7s o menos capacitado para dirigir a las personas.

$


24/59

produc iendo de acuerdo con e l cuadro 4ue seguidamente se

presentaE

Nigura 2

Cuadro $!oluti!o del Directi!o

Nuente E Basado en cNar land; ,end y C5 i ld ress @1+A en L iderazgo de l,ig lo KK'; c)ra Hi l l ; Colomia.

Los t iempos actua les e


25/59

$l l iderazgo moti!ador 5a s ido def in ido por Pf i f fner y Prest5us

comoE $l arte de dirigir; coordinar y moti!ar indi!iduos; con el f in

de alcanzar determinados o8eti!os; pero para el lo es necesario

4ue e l l 6der posea E capac idad !era l; intelec tual y soc ia l;

cualidades 4ue ser!ir6a para el adoctrinamiento de una idea 4ue

ser6a el o8eti!o social.

(lgunos tratadistas identif icaron al l iderazgo moti!ador de dos

manerasE $l l iderazgo formal y el l iderazgo natural.

$s formal cuando el l iderazgo; e 8erce c iertas inf luencias sore

sus sual te rnos de ido a su capac idad ; como a la pos ic ión

8er7r4uica 4ue ocupa.

$s natural cuando e l l 6der despier ta en o tros miemros del

grupo; un sentimiento de confianza; lo con!ierte en un confidente

y asesor.

$l l iderazgo formal se diferencia del l iderazgo natural en 4ue el

primero presenta como cualidadesE la agresi !idad; la

compe tenc ia y e l autodomin io ; m ient ras 4ue el segundo

reemplaza las cual idades del pr imero; con la sensi il idad e

intuición de los prolemas a8enos.

(parte de estas dos formas de l iderazgo podemos oser!ar

tami:n 4ue a5ora se le !e como una función; en la cual el l 6der

es un coordinador de esfuerzos colecti!os; m7s 4ue un 5omre

25


26/59

4ue usa poderes e Nuerza o poder6o de personalidad

c.> %rientación cient6f ica de la intel igencia; a tra!:s del cual se

resuel!e los prolemas directrices de la empresa.

d.> $l comportamiento moral; no es una cual idad directr iz s ino

una responsa il idad 7s ica de todos los integrantes de la

empresa.

2


27/59

$l 5ec5o de dar órdenes es a lgo muy senc i l lo para a4uel las

personas 4ue desconocen estos asuntos; ya 4ue seguramente

piensan 4ue al simple dictado ser7n oedecidas; pero el sagaz

funcionar io es 4uien las emi te ien; sae 4ue estas est7n

en!ueltas en una serie de dif icultades y e 'ncl inación innata a desoedecer; pero para el lo el 8efe 4ue

ordena; dee emplear una actitud concreta y palaras adecuadas

con lo 4ue adem7s de cumpl ir con sus funciones; se ganar7 la

2-


28/59

confianza de sus sualternos; as6 mismo es necesario tener en

cuenta 4ueE

> na orden nunca deer7 ser 5umillante para el suordinado.

> $s prefer i le no dar una orden cuando no sea necesar ia y

cuando no se da 5ay 4ue procurar 4ue est imule e l in ter:s y

cooperación de 4uienes la recien.

> $s prefer i le no dar una orden cuando no sea necesar io y

cuando no se da 5ay 4ue procurar 4ue est imule e l in ter:s y

cooperación de 4uienes la recien.

> Dee comprenderse 4ue por e uien da las órdenes; no dee de8arse sugestionar por lo 4ue

otro piensa u opinen de :l ; lo 4ue sea necesario y propio 5ay

4ue 5acerlo.

> $s responsai l idad de 4uien da órdenes; cerc iorarse de 4ue

4uien las rec ie est: capac i tado f 6sica y t:cn icamente para

poder cumplirlas.

(s6 mismo 5ay razones psicológicas y e8emplos de oser!ación

en los cua les se man if iestan 4ue las ó rdenes g iradas con

persuasión y a ase de razonar tampoco asta. $n consecuencia

2@


29/59

poco se lograr6a con otener una aceptación intelectual; a menos

4ue se 5agan camiar los 57itos pauta de la gente. (l poner en

pr7ct ica un s is tema relat i!o a ó rdenes y a su oediencia;

encontraremos 4ue la gente oedece solamente a una orden si

se 5ace un l lamamiento a un 57ito pauta reconocido u otro 4ue

5aya podido incluirse en el sualterno. Cuando el 8efe piensa en

ordenar a lgo deer7 pensar tami:n la forma de crear 57itos

4ue den la seguridad de 4ue su mandato sea acatado.

L! #2!()/!

$s el don 4ue tiene una persona; de inducir a un grupo a 4ue se

esfuercen en uen grado; para lograr un o8eti!o 4ue es com=n

para todos. Pero e l 8e fe no dee induc i r un so lo camino a su

gente sino 4ue este dee colocarse a la !anguardia para dar el

e8emplo; y la operación a seguir sea un :


30/59

La mayor6a de los 8efes dif ieren con su respecto a su funciónG y

mientras e


31/59

.> efatura Personal.> $s a4uella 4ue se e8erce por intermedio

de con tacto persona l; ya 4ue e l p ropio 8efe; d ir ige; f7c il de

administrar.

.> efatura 'mpersonal.> $s a4uella 4ue se e8erce por intermedio

de sualternos; impartiendo órdenes; planes; etc.

$ste t ipo es muy usado en la empresa; con la =nica des!enta8a

de 4 ue l as órdene s al p asar por los suQ al ter pi erde n

dinamismo.

c.> efatura (utoritaria.> $st7 asada en el derec5o 4ue tiene el

8efe autoritario cree 4ue su posición le permite poder decidir

me8or lo 4ue 5ay 4ue 5acer; ya 4ue :l dice as6 se 5ace es muy

caracterizado por poseer controles r6gidos y 8efes infle efatura o Dirección Democr7tica.> ( diferencia de la 8efatura

autoritaria; esta se caracteriza por la participación del grupo y es

4ue el 8 efe no di ce as 6 se 5ace s ino 4ue sug ie re l o 4ue

con!endr6a 5acerse; pero antes de ponerlo en pr7ctica escuc5a

las recomendaciones del grupo; para coordinar la me8or forma su

realización.

Con la 8efatura democr7tica se despierta el inter:s del grupo; y

se otendr7n los me8ores resultados cuando sus componentes

sean personas enteradas y conscientes de lo 4ue se 5ace y se

discute.

31


32/59

e.> efatura Paternal.> ,e caracteriza por la esmerada atención

4ue el 8efe presta a su su>suordinado incurr iendo en e


33/59

democr7t ico; no s i r!e en este caso; en e l 4ue es necesar io

rapidez mental y órdenes precisas.

,in emargo aun cuando ta les condic iones e


34/59

.> $l t iempo oportuno y las circunstancias; crean la necesidad

de una 8efatura; 4ue determinen la caracter6sticas del 8efe 5a de

surgir ; e l t iempo y las c ircunstancias para la formación de un

8efe; ya 4ue casi la mayo r6a de estos 5an sido producto de la

:poca en 4ue 5an !i!ido y del con8unto de circunstancias en 4ue

actuaron; las s i tuaciones de emergencia crean 8efes; ya 4ue

cuando; estos ; se presentan; la gente usca 4uien les gu6e y las

sa4ue de dif icultades en 4ue se encuentran; as6 tami:n a 4uien

culpar en casos de desgracias.

$l don de la 8e fa tura se re!e la en los casos menc ionados ya

a8os confusiones y caos; es donde se af i rman los !erdaderos

8efes l le!ando a sus seguidores a una solución satisfactoria para

todos.

c.> $l don de la 8efatura; es indispensale para 4ue una persona

soresalga y tenga :


35/59

$*$&)'(.> Pers istencia 'ndef in ida dee ser uno de los m7s

importantes re4uis i tos para un 8efe. uc5os 8efes traa8an en

5orarios i rregulares y deen temer la gente alerta y e l cuerpo

!igoroso para soportar los rigores de su traa8o. &eferente a

su i ra y es cong ruen te a sus actos ; t iene poca act i! idad

an ti socia l; e s com prensi !o ; ecu7n im e; r espe ta muc5 as

situaciones con : Capac idad para p royectarse emocionalmente y

mentalmente; es el significado de empat6a; e Buena e!idencia o8eti!a para sondear m7s all7

de la superf ic ia l ; no se permite impl icarse emocionalmente al

grado 4ue encuentra dif6cil 5acer un diagnóstico.

%#'/(C'%* D$ P$&,%*(L.> Partiendo de 4ue *ada grande

se logra sin entusiasmo; l legaremos a 4ue el 8efe se manif ieste

en muc5as formas; tales como !oluntad y pers is tencia para

35


36/59

t raa8ar largas y di f 6c i les 5oras. $stas fuerzas moti!adoras la

mayo r6a de las !eces p ro!ienes de fue rzas e Dee 5alar en forma c lara y

prec isa as6 como la 5ai lidad para selecc ionar y resumir en

forma c lara; las opiniones de los dem7s; aprende a conocer a l

grupo; por medio de las comunicaciones.

H(B'L'D(D P(&( $*,$R(&.> n uen 8efe es siempre un uen

maestro demuestra su 5ai lidad para ense?ar cuando 5ace

preguntas y sugestiones en lugar de dar órdenes; muestra cómo

se 5ace un traa8o; corrige errores para adelantar; es un atriuto

para un 8efe.

,$*#'D% ,%C'(L.> Comprende al ser 5umano; sus deilidades y

firmeza; tiene 5ailidad para traa8ar con su personal gan7ndose

la confianza y los 5ace comprender para 4ue cooperen con c:l y

aprecian el punto de !ista de los dem7s.

C%P$#$*C'( #$C*'C(.> Perfec to ; muc5os no t ienen este

atr iuto; 5ay otros 4ue poseen todos estos atr iutos y no son

8efes. La dirección es un concepto !ago para definir lo con la

enumeración de los atriutos m7s importantes.

3


37/59

CAPÍTULO II

ASPECTO DISCIPLINARIO DEL MANDO

-1 TEORIC A GENERAL

)eneralmente; el mando es un atriuto del poder; 4ue implica la

capacidad de imponer sus decis iones a 4uien e8erce el mandosore 4ui:n dee oedecer. 'mplica siempre la e


38/59

La palara l iderazgo o; para el caso 4ue nos ocupa; dirección !a

estrec5amente l igada a la de poder ; mando o autor idad;

puesto 4ue la pr imera no ser 6a nada s in la segunda y amas

t ienen un impacto impor tante en la !ida o rgan izac ional ;

incluyendo patrones de comunicación y control; la calidad de las

relaciones interpersonales y la satisfacción en el traa8o. (un4ue

cae precisar 4ue el poder es un concepto ampl io 4ue no est7

forzosamente s iempre l igado a un conte


39/59

cada miemro de la organización; cuidar7 a4uel; 4ue intente salir

de las reglas. Pero; no por esto la empresa; deer7 contar con

reglas de discipl ina adicionales sino 4ue adem7s con las reglas

de discipl ina estandarizadas; para empleados de autocontrol; ya

4ue t ienden estos a ! io lar las reg las ; entonces la acc ión de

discipl inaria tendr7 4ue estar a la altura de los 5ec5os. Pero no

solamente se podr7 ni se dee tomar acciones discip l inarias;

sino 4ue tami:n se les dee dar al traa8ador; las no

oportunidades de formular sus 4ue8as; mediante reglas y canales

estalecidos asegur7ndosele 4ue ser7n atendidos; por lo general

estas 4ue8as son presentadas por medios escritos u orales; 4ue

pueden ser 5ec5os por el mismo traa8ador o por intermedio de

los sindicatos.

$n la sociedad industrial; 4ue aparte de ser !ariada es comple8a;

los derec5os de los traa8adores as6 como de la empresa deen

ser reconocidos y protegidos mediante disposiciones especiales;

pa ra 4ue otengan el enef ic io mutuo los m iemros de la

sociedad.

$s ien saido 4ue los traa8adores marc5en ien; cuando son

ien dirigidos y mantienen una uena discipl ina; no

permit i:ndoles 4ue 5agan lo 4ue 4uiera; s ino 4ue la empresa

necesita de el los; uic7ndolos en un puesto adecuado a cada

traa8adorG de esta forma la product i! idad y la sat is facción de

39


40/59

cada uno ser7 consecuencia de una uena discip l inaG ya 4ue

cada traa8ador; continuar7 traa8ando sin romper las reglas de

esta discipl ina y los derec5os de los dem7s; de esta manera el

enef ic io ser7 para todos y ayudar7 a comprender la reacción

del 8efe ante una conducta incorrecta.

$sto ayudar7 a 4ue cada traa8ador estar7 dispuesto acatar los

órdenes escri tas o impl6c i tas 4ue se den en la empresa. Para

algunas personas la palara discipl ina la interpretan castigo de

la real idad; es como = lt imo recurso del 8 efe man tene r l a

d iscipl ina. $n la actua l disc ip lina no 5ay lugar para los

sent imientos de !enganza; n i como un demostrar 4ui:n manda

a4u6; pues s i esto 5 ic iesen un 8e fe o geren te ; so lo estar 6a

demostrando su falta de capacidad y su inseguridad; en muc5os

casos es el castigo; el 4ue 5ace 4ue el traa8ador 5aga apenas

lo indispensale para e!itar nue!amente el castigo; esto pues no

es un incent i!o para 4ue e l t raa 8ador o e l grupo r inda m7s;

cuando se presenta un pro lema d isc ip l inar io; genera lmente

sugiere una moral a8a; los traa8adores in!olucrados pueden

ser presa de la frustración; s i se diera un caso de frustración

e


41/59

La responsai lidad de 5acer y poner en función estas reglas

dee 5acerse sin poner en peligro la moral de los traa8adores;

dado el caso 4ue la mala interpretación de las reglas y la fa l ta

de 5a il idad ; as6 como las reprimida de los 8efes ; son una

conocida fuente de insatisfacción en el elemento traa8ador.

na reprimenda ad!ertencia; conse8o 4ue se le d: al traa8ador

por el mismo 5ec5o de ser algo delicado dee tratarse en forma

persona l y en p ri!ado . n t ipo de ind iscipl ina es la mayor

atención de la 4ue se merece; ya 4ue es considerado como algo

esencial y sintom7tico en la moral del traa8ador pues se da en

la mayor6a de estos.

$l prolema radica; en la formación del traa8ador y t iene ra6ces

5 is tó ricas. $n todas las empresas se cas tiga en forma muy

se!era el eer o llegar erio al centro laoral. ,e considera sin

emargo; a l a lco5ol ismo crónico como una enfermedad y 4ue

dee suger irse un t ra tamien to psi4u i7 tr ico. Las empresas

deer 6an cooperar para las in!es tigaciones sore estas

enfermedades y aprender m7s de ellos.

Luego los trastornos ps64uicos y las l imitaciones f6sicas; pueden

re4uer i r una acc ión d iscipl inar ia de ido a d i ficul tades en la

conducta; la incapacidad f6sica de un traa8ador puede l le!ar a

pensar a un 8efe; 4ue se trata de un incorregile; f lo8o o 4ue no

41


42/59

t iene inter:s; 4ue lo c ierto es 4ue la incapacidad f 6s ica de un

traa8ador es la causa.

uc5as !eces estas causan la !ariación de la conducta de los

traa8adores con sus prolemas personales; estos 5acen 4ue el

traa8ador rinda menos en su traa8o e incluso est7 propenso a

los accidentes; en este caso las reglas de discipl ina son muc5as

y no dar 6an resul tado ; en este caso la empresa deer 6a de

preocuparse en ayudar al traa8ador a solucionar sus prolemas;

para 4ue de esta manera pueda rendir ien en su traa8o y sentir

satisfacción personal.

-- TIPOLOGIA DISCIPLINARIA

,eg=n )eorge #erry ,alazar Larra6n; concuerdan en 4ue e


43/59

D',C'PL'*( (#%&'#(&'(. $sta disciplina es la 4ue procede un

8efe inmediato superior; 4ue es una autoridad reconocida por

todos los traa8adores; e int imida a traa8ador 4ue cumple con

su laor o lo 4ue sea 4ue 5aga ; de acuerdo con las reg las

pol6ticas de la empresa.

$n c ierto modo esta disc ip l ina logra 5acer cumpl ir ; pero este

pa rt ic ipa de l t raa 8o de una mane ra f 6s ica; mas no s ien te

satisfacción por lo 4ue 5ace y no participa de su capacidad total;

5aciendo apenas lo suficiente para no ser castigado.

$s muy recomendale 4ue s iempre 4ue se pueda ut il izar la

autodiscipl ina o l autoritaria; dee 5acerse. #ami:n es saido

4ue en la pr7ct ica se ut il izan los dos; deido 4ue la conducta

de l ser 5um an o e s ca mi ante y no 5a al canza do a= n l a

perfección necesar ia; de modo pues 4ue de acuerdo con la

naturaleza de la infracción cometida y las circunstancias de cada

indi!iduo se util iza la disciplina con!eniente.

$


44/59

$s muy c ie rto 4ue la p r7ct ica 5a demos trado 4ue las cosas

esenc ia les; para 4ue la acción d iscipl inar ia sea e fect i!a;

depende de ciertos factores esenciales.

'*C$*#'/(& (L $PL$(D% ( C%&&$)'& , N(L#(.

#eniendo como ase 4ue la d isc ip l ina gu6a al t raa8ador en la

dirección deseada; ya 4ue la d isc ip l ina dee ser una ayuda no

un ost7culo; pues el !erdadero propósito es de pre!er futuras

ofensas.

H(C$& C%*%C$& (L $PL$(D% L( 'P%(*C'( D$ ,

#&(B(%.

Dee dec6rsele 4ue su traa8o indi! idual; as6 como de todo el

grupo es importante para 4ue la empresa alcance sus o8eti!os

f i 8ados y e l mot i!o por e l cua l la empresa le p ide 4ue 5aga

determinadas cosas.

L(, &$)L(, D$B$* ,$& CL(&(, P&$C',(,.

ueda entendido 4ue para cada infracción dee 5aer un castigo

o tratamiento fuerte o le!e; de acorde con la circunstancias y el

t iempo; deiendo de ser el trato igual para todos los infractores;

seg=n la falta cometida.

&$)',#&% C&%*%L%) 'C% D$ N(L#(, % '*N&(C'%*$,.

44


45/59

$ste registro dee de ser para cada empleado; en el cual se

dee oser!ar toda su 5istoria discipl inaria; dee de anotarse en

forma cronológica todas las faltas cometidas; para luego en las

promociones de ascensos o me8oras ; saer cu7 les son los

empleados con me8or conducta.

Dee de tenerse en cuenta 4ue no todos son fa l tas ; tami:n

deer 6a de esta lecerse un l 6m ite de t iempo en e l 4ue las

infracciones pasadas no se dean de tener en cuenta.

$stas son las cuatro reg las m7s importantes 4ue se dee de

tener en cuenta para poder efectuar una uena disciplinaE

*o castigue; corri8a

*o 5aga de la reglas instrumento de discordia.

*o interfiera en la !ida pri!ada de los empleados.

*o sa4ue reglas del somrero.

Conceda la duda.

Haga 4ue las reglas sean 8ustas.

45


46/59

CAPÍTULO III

PRAXIS DEL MANDO

31 ASPECTO PROCEDIMENTAL (s6 como cada empresa cuenta con sistemas para otener

informes correctos de todo su personal; tami:n deer7 tener

programas 4ue le permitan el uso =til de su personal.

Hay di !e rsas formas de informarse para o tene r uenos

resu l tados; esto de! iene de las in!est igacionesG un negoc iopuede tomar como ase las e


47/59

originado resultados satisfactorios 4ue est7n al alcance de todos

por intermedio de liros y re!istas cient6ficas especializadas.

$stas in!estigaciones se est7n dirigiendo en distintos centros de

estudios y una considerale información se logra otener de las

agenc ias guernamentales ; de ins ti tuciones p ri!adas o de

empresas 4ue emplean estud iosos; tales como psicó logos;

antropólogos; sociólogos; como miemro de su grupo ,taff.

#odas estas s i tuaciones est7n 5aciendo tomar conciencia a la

admin is trac ión; a los emp leado; t raa 8adores y los mismos

sindicatos; para as6 otener información confiale 4ue los 5aga

comprender su propio comportamiento y 5acer comprende a los

dem7s; lo mismo 4ue estudiar los casos m7s importantes y como

resultado de esas situaciones diremos 4ue 5acerG el estudio de

los prolemas 5umanos es un desarrollo alentador.

$l saer acerca del comportamiento 5umano se 5a retrasado en

forma alarmante con respecto al estudio del 5omre sore sus

medios f6sicos por diferentes razones; una de ellas es 4ue cada

indi! iduo es un organismo astante comple8o y es muc5o m7s

dif 6c i l anal izar su comportamiento; otra razón y 4uiz7s las m7s

importante es 4ue todos los indi!iduos de las e


48/59

$n los = lt imos resul tados e


49/59

del empleado y no tomar la infracción como asunto personal; si

el entre!istado reacciona desfa!oralemente a la con!ersación.

$n todos los casos la reacción del supe r!i so r dee estar

encaminada a la reacción acti!a de una situación y no como en

muc5as ocasiones 4ue se !en reacciones ego6stasG pero no por

esto se dee e!itar la acción discipl inaria; sino 4ue se dee de

poner en conocimiento y de acuerdo a la responsai l idad del

caso; tomando las necesidades del traa8ador como inmediatasS

Pag 1J no di sc ip li nadas; tomando como fundamen to l a

situación emocional del super!isor en consecuencia al prolema

dado.

$n todas las empresas e


50/59

se 5aga por medio del s indicato; en caso de 4ue el empleado

informe 4ue no 5a sido pre!enido y por consiguiente no est7 en

condiciones y no 4uiere reciir la acción de disciplina.

3- SUPERVISION Y DISCIPLINA

$n todas las empresas o cual4uier otra c lase de organización

4ue agrupe miemros indi! iduales; se trata de encontrar p lena

satisfacción en lo 4ue est7n realizando capacitados para otener

un uen 8efe y un a8uste emocionalG e l logro de estos o8et i!os

es competencia de la administración.

Para el lo es 7sico tener en cuenta las cual idades con las 4ue

cuenta el personal. Por el lo; 5ar7 4ue pensar en algo diferente

para determinar las capacidades potenciales del indi!iduo 11 . a

4ue es e!idente 4ue para 4ue una adminis tración logre sus

o8eti!os; deer7 detectar a t iempo esas cualidades 4ue traer7

consigo me8oras en las act i! idades de la empresa . $ llo es

importante por4ue 12E

11 EII, Andra (19-3). +aloración del personal. Editorial /u$to.Dil%ao, E$;aGa. +". 2223.

12 +OET, 'iBul (266@). ,ecursos Humanos. -irigir $ gestionar las personas en las organizaciones. 3ra. Edición. Darclona. Editorial E>IC.

E$;aGa. +". 34.

56


51/59

aA La empresa puede ut il izar lo me8or pos i le los recursos

5umanos mediante el conocimiento del potencial 5umano

de los mismos; permit iendo f i 8a r pol 6 ticas de promoción

@planes de sust itución; coertura de a8as impre!is tas;

etc.A; de formación @planes generales de formación; planes

de carrera; etc.A y un apro!ec5amiento óptimo del personal

@mo!ilidad funcional; geogr7fica; etc.A A ( l empleado le permi te tener la cer teza de 4ue no es t7

ol!idado por la organización; sino 4ue periódicamente ser7

tenido en cuenta su potencial; y de acuerdo con el mismo

reciir7; en caso necesario; la formación 4ue le permita el

adecuado desarrol lo profesional. (dem7s; como dice De

Lucas13 ; al saer 4ue est7 su8eto a un an7lisis y

oser!ación; sent ir7 un 8ust i f icado est6mulo para me8orar

su comportamiento y actitud.

Las act itudes y sen timien to de cada ind i! iduo del g rupo no

solamente repercutir7n en el grado 4ue se alcancen las metas y

los est7ndares de la organizac ión; s ino 4ue tami:n tendr7n

influencia en el comportamiento del grupo y en cada uno de sus

miemros.

(l respecto cae acotar 4ue lo administrati!o es el soporte 4ue

garant iza 8unto con un proyecto pedagógico; la ca l idad de la

13 /E 7CA>, . (199). écnicas de -irección de Personal. Editorial

IN/E, 'adrid. +". 26@.

51


52/59

educación. La adminis tración actual enfa tiza e l papel de las

personas en la empresa dando una d imens ión proact i!a a su

accionar. Las personas dentro del marco de la producti!idad son

denominadas de d i!ersas maneras E ano de ora; recurso

5u man o; capi tal 5u mano y 5 oy po te nci al 5uma no. $sta s

denominaciones 5an respondido a las di!ersas concepciones

sore el ser 5umano y las formas de gest ión en el seno de las

organizaciones. 1"

Cuando la administración !e 4ue sus empleados no 5an cumplido

con sus ol igaciones y no 5an l le!ado ien las pol6 t icas de la

empresa; es cuando se !e precisada a tomar c iertas medidas

discipl inarias de la administración ya 4ue estos no 5an cumplido

con lo estalecidoG es oportunidad de la empresa para actuar

procedimientos estandarizados para mane8ar a los empleados y

esperar uen desempe?o de traa8o o conducta de ellos.

$n la administración de personal; se 5a estalecido di!ersos

cri ter ios pol6 t icos y procedimientos reales para poder real izar

las acti!idades de rendimiento; moti!ación; comunicación. $tc.

#oda estas funciones estas cimentadas entr e las acti!idades m 7s

importantes de la administración y super!isores.

14 E>CODA, 'art:a (1999). -ise/o de un sistema de administración del

potencial )umano. 7ni8r$idad d AntioBu!a.

52


53/59

Def ini r super! isión es interpretar a lgo ampl io y todos estos

deen estar s istem7ticamente anal izado; no solo 6nt imamente

con estas funciones ; s ino con e l con te


54/59

8unta discipl inaria para todos los casos en 4ue se re4uiere algo

m7s 4ue una reprimenda o una llamada de atención.

$ste comit: o 8unta re=ne todos los datos relati!os; al cao trata

de entenderlos a fondo; permite 4ue el acusado se def ienda y

5ace preguntas a otras personas 4ue conocen el caso. ,e 5ace

un esfuerzo por conocer la causa de la falta y se 5ace tami:n lo

posile por eliminarla.

Despu:s de considerar todos los 5ec5os y c ircunstancias; se

toma una decis ión. Los miemros de este comit: pueden ser a

!eces e l )eren te de & .& .' .' .; un psi có logo y un consu ltor

e


55/59

mater ia de d iscipl ina; pero es todo lo con trar io ; por !ar ias

razones importantes.

#oda esta acción se 5a lle!ado a cao 5acia el procedimiento de

4ue8as; e l cua l se 5an creado 7sicamente para proteger a l

empleado; particularmente indi!idual.

Como ya es de conocimiento; de la administración puede usar

tami:n e l mismo procedimiento; en los casos en 4ue desee

tomarse acción contra el sindicato o contra un empleado 4ue 5a

!iolado las reglas de la compa?6a; e l m:todo t 6p ico es 4ue la

administración tome acción disciplinaria sore ellos.

$sta se ref iere a la acción tomada por la administración para

corregir las actitudes y el comportamiento de los empleados 4ue

5an !iolado las reglas; 5an de8ado de mantener los est7ndares

de rendimiento de traa8o re4ueridos; o 5an actuado en forma

e4ui!ocada las pol6ticas de la empresa ya estalecidas.

#ales acciones pueden !ariar; desde ad!ertencia; o

amonestaciones 5asta separación de la compa?6a; dependiendo

de la se!eridad de la infracción y el n=mero de !eces 4ue se 5a

repetido.

,i ien la acción disciplina es tomada por la administración dee

in fer i rse 4ue e l s ind icato no t iene !oto en esta acc iónG s i e l

sindicato considera 4ue es 8usta e in8usta; o8etar7 la acción de

55


56/59

la administración presentando una 4ue8a apoyando al empleado

in!olucrado. De 5ec5o las 4ue8as por actos discip l inarios y la

separación constituyen el grupo sencillo m7s numeroso de todos

los casos de aritra8e en la mitad de estas 4ue8as; las acciones

de la administración 5an s ido in!ert idas o modif icadas por e l

mediador.

Conforme aumenta e l n=mero de casos de 4ue8as 4ue !an a

a r it ra 8e y en los 4ue se ot iene !ered ic tos en fa!o r de l

empleado y el sindicato; la autoridad de la administración para

5acer reglas y para ponerlas en ! igor se !e correspondiente

reducida. 'nclus i!e en las compa?6as no s ind ical izadas; los

m:todos de la administración para los prolemas discipl inarios

se !en in fluenciados por las tendencias entre las compa?6as

sindicalizadas.

$ l temor a la s indica lización y la escases en los mercados

laorales; en ciertos campos ocupacionalesG l imita realmente el

de rec5o aso lu to de la admini st ración pa ra tomar acc ión

disciplinaria.

,i ien; la administración de personal puede solamente 5acerlo

con tando con pol 6t icas y p rocedimien tos 4ue sopor ten las

d iferentes prec is iones a las cua les se !e su8e ta ; tami:n es

cierto 4ue dee actuar con cordura y con 8usticia.

5


57/59

La l ista in tenta ser! ir =nicamente como gu6a. Las c if ras 4ue

aparecen en las co lumnas de sanc iones; i nd ican d 6as de

suspens ión s in goce de sue ldo. $ l l lamado de atenc ión dee

5acerse por escrito.

CONCLUSIONES

1A $l potencial 5umano es 5oy en d6a uno de los factores

determinantes en la contratación del talento en toda empresa; se

le deer6a apostar e in!ertir en la formación de las futuras

generaciones de la organización; es decir; !isionariamente crear

semilleros de talento 4ue resultan de a8o costo en el corto

plazo; pero 4ue a su !ez re4uieren lle!ar el sello de la !isión de

redituailidad para la organización a largo plazo para garantizar

la super!i!encia; la permanencia en el mercado y sore todo el

crecimiento de la empresa; sore todo cuando se trata de

puestos cla!es o de liderazgo en la empresa.

2) $l mane8o del potencial 5umano en la empresa moderna es un

factor cla!e para su desarrollo por4ue las organizaciones est7n

constituidas por personas y dependen de ellas para alcanzar sus

o8eti!os y cumplir sus misiones y para las personas constituyen

el medio 4ue les permitir7 alcanzar di!ersos o8eti!os

personales; con un costo m6nimo de tiempo; esfuerzo y dificultad.

3) Creemos; luego de nuestra in!estigación sore el mane8o del

potencial 5umano; 4ue a4uel traa8ador comprometido 4ue es

5-


58/59

reconocido por su aporte 5acia la empresa con una pol6tica

institucional de !aloración como personas y una moti!ación

constante; se pondr7 la camiseta de la empresa por4ue sae 4uele reconocen y !aloran su aporte al desarrollo organizacional

mostrando as6 una mayor producti!idad.

BIBLIOGRAFÍA

1A CH'(/$*(#%; 'dalerto. @1."A. 'ntroducción a la teor6a general de la

administración. ColomiaE c )ra Hill; 3T edición; P7g. 13U.

2A DV(W PX&$W; aiIy @200"A. La )estión del Potencial Humano en las

%rganizaciones. #esis ni!ersidad de La Haana; Cua. $n

5ttpEYY.iliociencias.cuYgsdlYcollectYtesisYinde


59/59

+A 9H'#H(O$&; PatricI @1JA. Cómo gestionar el camio en Conte

monografia manejo y conduccion del potencial humano en la empresa moderna

Documents