UNIVERSIDAD AGRARIA DEL ECUADORPROGRAMA DE MAESTRA DE ADMINISTRACIN AMBIENTALMONOGRAFADIRECCIN INTEGRADA DE PROYECTOSAutor:Lic. Inocencio Ral Snchez MachadoDoctor en Ciencias EconmicasMaster en Formulacin y Evaluacin de Proyectos de inversinUniversidad Central "Marta Abreu" de Las Villas de CubaJUNIO 20111IntroduccinEltercermundonecesitadeunsistemagerenciadeproyectoseficiente,quegarantice todaslasactividadesquelasociedadrequiereparasatisfacersucrecientedesarrollo.El uso de tecnologas de avanzada y elequipamiento mecanizado empleado en los proyectos, debecorrespondersearmnicamenteconlossistemasdeorganizacinydireccin integrada. El entornoactualexige de proyectos competitivos dealta calidad elaboradosy ejecutadosconelapoyodeunsoporteinformticocapazdesatisfacerlosrequerimientos necesarios para el cumplimiento de los objetivos.LosEstadosenestospaseshantrazadolapolticarelacionadaconlaelevacindela calidad, el control de ejecucin y la gestin de proyectos. Tomandocomobaselosantecedentesdeltema,lamonografatienecomoobjetivos analizar la secuencia de ejecucin para el diseo de proyectos de organizacin y direccin,tomandocomobaseelmtododeredes,apoyadoporlossistemasinformticos profesionalesactualizados,definiendoencadaetapalaformadeutilizacinparaabordar los problemas ms frecuentes que se presentan, tanto en la elaboracin del proyecto como en su ejecucin, siguiendo una secuencia lgica en su tratamiento. Elmtododeredesseapoyaenunsistemainformticoquepermitelaaplicacindelos algoritmos de optimizacin, evaluacin de variantes, anlisis de costo y tiempo. Se obtiene eldiagramadebarras,lacurvadedistribucinderecursos,losbalancesyelestudio logsticoparagarantizarelsuministrodelosrecursosenfuncindelaprogramaciny alcanzarlosobjetivosprevistosenelmarcodelpresupuesto,acortandolosplazosde ejecucin con la calidad requerida. Enel proceso del control de ejecucin, se desarrolla la evaluacin del proyecto, con tcnicas de pronstico que brindan elementos para la toma de decisionesyunagestindeproyectoeficaz,aplicandolasherramientasinformticas requeridas en cada caso para garantizar la direccin integrada.Laaplicacindelprocedimientoenlaproduccin,ladocenciaylasinvestigaciones, permiteobtenerproyectosdecalidad,desarrollaruncontrolsistemticoenlaetapade ejecucin y garantizar la gestin de proyectos paraalcanzar los objetivos propuestos.En la medida que la ciencia y la tcnica se desarrollan e incide en el avance de tecnologas de punta, en el uso de equipamiento de alta tecnologa, en el desarrollo de la informtica y las comunicaciones, se hace necesario aplicar tcnicas de organizacin y direccin, acordes coneldesarrolloactual,creandolascondicionesparalograrproyectosdealtacalidad.El entorno actual requiere deun desarrollo armnico entre las tecnologas, los recursos y los sistemas integrales de direccincon el objetivo de obtener proyectos competitivos de alta calidad.Laproblemticaactualdelentornoasociadaalaelaboracindeproyectos,alcontrolde ejecucin,sugestinyalcumplimientodelosobjetivos,haestadovinculadaalos siguientes factores:- Lasexigenciasdelentornoactualrequierendeproyectoscompetitivos,quese desarrollenenelmarcodelpresupuestoyenlosplazosdetiempo establecidos conla calidad requerida.- Nosehaempleadoeficientementeelenfoquesistmicoparalaoptimizacindel tiempo, el uso de un sistema de costo eficaz y la evaluacin de alternativas.- No existe correspondencia entre las tecnologas actuales, el desarrollo de la informtica y los sistemas de direccin de proyectos acordes con las exigencias del entorno.- Lagerenciadeproyectosnocuentaconunaherramientainformticaeficientequele permita desarrollar la direccinde los proyectos.2Lapolticatrazadahaestadodirigidaafortalecerestaactividademitiendocriteriosy tomando algunas medidas como las que se expresan a continuacin:+ Desarrollo de unapoltica encaminada alfortalecimiento de la gerencia por proyectos.+ Continuar con el perfeccionamiento empresarial y el autofinanciamiento.+ Aprobacinde programas cientfico tcnicos dirigidos al desarrollo de los mtodos de direccin de avanzada en la construccin. + Los organismos estn desarrollando una poltica tendiente a garantizar la optimizacin de los recursos, con mnimos costos, en el plazo de tiempo establecido y con la calidad requerida.Enelcontenidodeldocumento seexpresan losconceptosprincipalesparalaelaboracin de proyectos que permiten durante la etapa de ejecucin la direccin de proyectos. Sedesarrollaelmtododeredesconsuprocesodeclculo,larelacinentreelcosto,el tiempoylosrecursos,laimportanciadelcostoyelpresupuestoenlaplanificacinpara evaluar las alternativas y seleccionar la mejor. Adems se brindan los conceptos de balance derecursosenelmarcodelossistemasinformticosdeavanzada,lalogstica,el suministro de recursos, el flujo de caja, la incidencia de la toma de decisiones en las etapas deejecucin,lastcnicasdecomportamientodelproyectoquebrindanlainformacin necesariaparalatomadedecisionesylaelaboracindepronsticosenunsistemade direccinestratgicoarmnico,buscandounamayoreficienciaenlaobtencinde resultadosdecalidad,ejecutadosenelmarcodelpresupuestoyacortandolosplazosdetiempo. Ladireccindeproyectosenlaactualidadesuntemanovedosoquehasidotratadoconanterioridadpormuydiversosautores, enlasque losobjetivoshan estadoasociadosala aplicacin en las condiciones latinoamericanas del sector de la construccin, a un territorio enparticularyaniveldelasempresas.EnelmarcointernacionalelconocidoProject Managementestasiendoaplicadoenelsectorempresarialavelocidadesvertiginosas.En todos loscasos se argumenta lanecesidad depotenciar eltrabajopor proyectoy elapoyo necesario de los sistemas informticos. En la concepcin de este procedimiento es tambin importante la aplicacin de la direccin estratgicaalproyecto,elusodelmtododeorganizacinencadenaysuvnculoconel mtododeredesaplicandolasherramientasdelossistemasinformticosactualizados,la evaluacin de alternativas y las tcnicas de evaluacin de proyectos a partir de un conjunto de ndices tcnico econmicos en las distintas etapas de ejecucin.3INDICEDE LA MONOGRAFANro Temtica Pgs1 Introduccin 12 Fundamentosdesdelaeconomafinancieraacercadel mejorordendeejecucindeunaseriedeproyectosde inversin4Ordenacin ptima de N proyectosAlgunasanomalasquepuedenpresentarsesila ordenacin no es la ptima4Los proyectos destructoresDependencia respecto a las alternativas6Propiedades de una serie de proyectos bien ordenada 183 Conceptos de proyectos y de administracin 124 Administracin de Proyectos 145 Administracin de la integracin de Proyectos 156 Relacin con Otras Disciplinas de Administracin 167 Administracin de Tiempo del Proyecto 188 Administracin de Costos del Proyecto 349 Administracin de Riesgo del Proyecto 44A Glosario de trminos 58B Definiciones 60C Fuentes bibliogrficas 754Fundamentosdesdelaeconomafinancieraacercadelmejorordende ejecucin de una serie de proyectos de inversin*1. IntroduccinAlexaminarlasnumerosastcnicasexistentesparalaevaluacindeproyectos,haydos aspectosquellamanlaatencin.Porunapartesuabundancia,-sloenRemeryNieto (1995) se presentan veinticinco- y que todava se apliquen criterios de dudosa racionalidad. Porotraparte,aunqueexistenexcelentestrabajossobrecmooptimizarinversionesen caso complejos -ver Cantor y Lippman. (1983) y Weizman (1979), por ejemplo- sorprende que la mayora de tcnicas de seleccin de proyectos se limiten a definir un nico indicador dedeseabilidad,uncriterioderentabilidad,cuandoexistenotrosfactoresnomenos importantes. En este trabajo se analiza el papel de uno de estos elementos: la duracin del proyecto.Dada una serie de proyectos con distinta rentabilidad y duracin, lo ideal sera ejecutarlos todos simultneamente ya que aplazar laejecucin de cualquier proyecto rentable supone incurrir en un coste de oportunidad -ver Pasqual y Tarro (1995)-. Sin embargo, debido a la limitacindelosrecursosdisponibles,lasolucinidealesinalcanzable.Setratapuesde hallar la mejor ordenacin en la ejecucin de estos proyectos de forma que se maximice el VANconjunto,dadounmbitotemporalpredeterminadoyrespetandolasrestricciones existentes. De todos lostipos derestricciones posibles, se examinar aqulainfluencia de unalimitacinextrema:slosepuedeejecutarunproyectoalavez,demaneraquepara llevar a cabo un nuevo proyecto hay que esperar a que el anterior haya terminado.Existen numerosas aplicaciones: desde determinar el mejor orden para cultivos sucesivos y distintosenunmismocampoohallarlaprogramacinptimaparaunasaladeteatro hasta la secuencia ptima para realizar grandes infraestructuras o la organizacin temporalidneadegrandesacontecimientosporpartedeunaciudad,comounaExposicin UniversalounosJuegos Olmpicos.Asimismo,losresultados alcanzadossonaplicablesa problemasmscomplejos,enlosque existenrestriccionesadicionales,como elproblema deajustarlasfasesdeejecucindeunproyectodeformaqueseoptimicenlosflujosde cobros y pagos, como el problema planteado en Dayanand y Padman (1997) y el del time-cost trade-off analysis, presentado porBurns, Liang Liu & Chung-Wei-Feng (1997).Ensuma,elproblemaaresolverconsisteenhallarlasucesinptimadeproyectosen ordena conseguirelmayor VANposible enun tiempo totalpredeterminado,cuando slo puedetomarseunoalavezytodostienencaractersticasdistintas,tantoporla rentabilidad neta que proporcionan como por su duracin. En la siguiente seccin, la 2, se presentalaregladeordenacinptimaparaunacadenaformadaporNproyectos distintos.Acontinuacin,enlaseccin3seexponenlasanomalasquepuedensurgir cuando los proyectos no estn ordenados en la forma ptima. En laseccin 4 se muestran laspropiedadesquecaracterizanaunacadenadeproyectosordenadadeformaptimay que,como larelacinde dominanciaentre proyectos, pueden emplearse para mejorarlas solucionesheursticasenproblemascomplejoscuandounadelasrestriccioneslimitala cantidaddeproyectosquepuedenejecutarsedeformasimultnea.Porltimo,enlase examinan algunas extensiones del problema examinado.Ordenacin ptima de N proyectos *Este trabajo forma partede unproyectodeinvestigacin financiadopor laCICYTcuyosautoressonJoan Pascual Rocaberty Xavier Jarque de la Universidad Autnoma de Barcelona de Espaa.5El propsito de esta seccin es demostrar cul es la mejor forma de ordenar n proyectos en unanicacola.AcadaproyectoXseleasociandosndices,elValorActualVAN(X)yla duracin o vida del proyecto x. Si r es la tasa de descuento, la relacin entre el valor de un proyectoXejecutadoenelmomentoactual0,VAN(X,0)yeldelmismoproyecto ejecutado pasados d perodos VAN(X, d) es:VAN(X, d) = VAN(X, 0) (1 + r)-dEl Valor de Reserva VR(X) de un proyecto X que dura x perodos se define como:VR(X) = VAN(X)[1 - (1 + r )-x]-1Con X= X1, ..., Xn se denota una ordenacin concreta de los n proyectos, esto es, se ejecuta X1enprimerlugar,X2ensegundolugar,etc.CadaordenacinXproporcionauna rentabilidad de VAN(X):VAN(X) = VAN(X1) + Ek=2,n[VAN(Xk)(1 + r)-EXj], con j = 1, ..., k-1.Estoes,lasumadelosvaloresdecadaunodelosproyectos,valoresqueincluyenuna penalizacinporeltiempodedemoraenlaejecucin.Enestecontextosisetomandos ordenacionesdiferentesdelosproyectos,YyZ,sedirque(laordenacin)Yesmejor que (la ordenacin) Z , y se denota por Y > Zsi se cumple que VAN(Y ) > VAN(Z ).ConnicamentedosproyectosX1yX2unasencillamanipulacinalgebraicaponede manifiesto que la mejor ordenacin es aquella que dispone en primerlugar el proyecto con un VR mayor. Si denotamos por Y = (X1, X2) y por Z = (X2, X1), entoncesVAN (Y) > VAN (Z) VAN(X1) + VAN(X2)(1 + r )-x1 > VAN(X2) + VAN(X1)(1 + r )-x2VR(X1) > VR(X2)Setrata ahora de demostrarque laregla deordenacinptima dedos proyectos, ejecutar losproyectosdemayoramenorVR,estambinvlidaparanproyectos.Considresela ordenacin de los proyectosY = (X1, X2, , ..., Xi, Xi+1, ..., Xn)EndondeocurrequeVR(Xi) YOseaVAN(Z)>VAN(Y).Adems,elrecprocoestambincierto:sisetieneuna ordenacinquepreservaelordensegnelVRentredosproyectosconsecutivos XiyXi+1, entoncessiseintercambianlosproyectosdelugarlanuevaserieproporcionaunVAN inferior.Sean Yy Z como en el prrafo anterior. Estas cadenas de proyectos pueden escribirse de la siguiente forma Y = (A, B , D ) y Z = (A, C, D ), con A= (X1, X2, ..., Xi-1), B = (Xi, Xi+1), C = (Xi+1, Xi) y D= (Xi+2, ..., Xn), siendo a, b, b, y d, las duraciones de las subcadenas A, B, Cy D, respectivamente. Se trata de demostrar que VAN (Z) - VAN (Y) > 0. Es decirVAN(Z) - VAN(Y) = VAN(A) + VAN(C)(1 + r )-a + VAN(D )(1 + r )-a-b- [VAN(A) + VAN (B)(1 + r )-a + VAN(D )(1 + r )-a-b] = = VAN(C) (1 + r)-a- VAN (B) (1 + r)-a > 0 VAN(C) - VAN (B) > 0 VR (Xi+1) > VR (Xi), que es cierto por hiptesis.6Ahora el resultado es inmediato. Como se dispone de un nmero finito de proyectos existe unnmerofinitodepermutaciones(ordenaciones)diferentesy,porlotanto,existeuna ordenacinqueproporcionaelVANmximo.Comoyasehavisto,cualquierordenacin quenorespetelaprioridadentredosproyectosenfuncindesuVRpuedesermejorada intercambiandolaposicindedichosproyectosysiestntodosordenadosdemayora menor VR ya no es posible mejorar (en el caso dedos o ms proyectos con un mismo VR el mximo sera compartido).Algunas anomalas que pueden presentarse si la ordenacin no es la ptimaAdiferenciadeloqueocurreenunacadenaordenadadeformaptima,quepresenta buenascaractersticasderegularidad,silacadenanoestoptimizadapuedensurgir resultadosparadjicos.Elobjetodeestaseccinesmostrarestetipoderesultadosen ordenaprevenirsuaparicin.Naturalmente,laconsecuenciaobviadenoseguirlaregla ptimaesqueelresultadonosiempreserelmejorposible.Porejemplo,seanlosproyectos A, B y C, cuyas caractersticas se detallan a continuacin:0 1 2 3 VAN TIR CBCA -100 40 40 140 74,61 40% 1,746B -100 160 45,45 60% 1,455C -100 50 50 150 99,47 50% 1,99En donde CBC (cociente beneficio/coste) es el cociente entre el VA de los beneficios y el VA de los costes y la tasa de descuento empleada es, en todo caso, de r = 10%.Las seis posibilidades distintas de ejecucin son:0 1 2 3 4 5 6 7 8 9ABC -100 40 40 140 -100 160 -100 50 50 150ACB -100 40 40 140 -100 50 50 150 -100 160BAC -100 160 -100 40 40 140 -100 50 50 150BCA -100 160 -100 50 50 150 -100 40 40 140CAB -100 50 50 150 -100 40 40 140 -100 160CBA -100 50 50 150 -100 160 -100 40 40 140Y proporcionan los siguientes resultados:VAN elegido por:ABC 161,8ACB 163,8BAC 163,3BCA 169,8 TIRCAB 171,6 VAN y CBC CBA 172,6Resolverestasecuenciaptimadeproyectosesmsbiensimple,porquetodosrequieren una nica inversin inicial y es la misma para todos ellos. Sin embargo, aunque el VAN y el CBC coinciden, sealan una opcin distinta de la que recomienda la TIR y, lo que es peor,7ningunodeestospopularescriteriosparalaseleccindeproyectosescapazdehallarla solucin, que es CBA por cuanto proporciona el VAN mayor.Los proyectos destructoresDadosdosproyectos(odoscadenasdeproyectos)rentablescualesquieraAyD,es evidente queAA > A AAD > A A, DDA > D A, DY, sin embargo, puede ocurrir que:- A, D tal que DA < A (D es A destructor)Como sucede en el siguiente caso:0 1 2 3 4 5 6 VAN TIRA -2000 3190 900 59,5%D -100 100 100 100 221,5 300 101,4%AD -2000 3190 -100 100 100 100 221,5 1147,9 61,3%DA -100 100 100 100 221,5 -2000 3190 858,8 89,1%VAN (DA) = 858,8 < VAN(A) = 900, a pesar de que VAN (AD) > VAN(A).La condicin genrica para que un proyecto D destruya a otro A es:VR(A) < VAN(A)La condicin VAN (D) < VAN (A) es necesaria para que D sea destructor de A, por lo tanto, si se ordenan los proyectos de mayor a menor VAN,aunque el resultado no sea ptimo se garantiza que no habr ningn proyecto destructor.Sea u un proyecto de duracin positiva y VAN nulo, entonces u es trivialmente destructor de cualquier proyecto rentable X:VAN(uX) < VAN(X) X con VAN(X) > 0Paradjicamente, aunque est claro queVAN(X) = VAN(Xu) XCualquiercadenadeproyectosrentablesqueincluyaunproyectocomoelu,aumenta de valorsisesuprimeu.Paraquelaafirmacinnoseacierta,seranecesarioqueunavez ejecutadoelproyectoanterioraluyanotuvierasentidollevaracaboningunaotra inversin.Enelcasocontrario,ejecutadaunacadenadeproyectoscomoAB...Nuse plantearaotrasecuenciadeproyectoscomoXY...WylasupuestaneutralidaddeuquedaraenentredichoyaquelasecuenciaAB...NuXY...WtieneunVANmenorque AB...NXY...W.EnunaseriedeproyectosordenadosdeunaformaespecficaAB...LMNpuedehaber cualquier cantidad de proyectos destructores. Pueden serlo todos, por ejemplo, A destruye a B, B destruye a C, ..., M destruye a N, lo que ocurre siVR(A) < VAN (B) < VR (B) < VAN(C) < ... < VR(M) < VAN(N)8Enestecasoextremosellegaalpocointuitivoresultadoqueejecutarnicamenteel proyecto N es preferible a ejecutar todos los proyectos en el orden predeterminado A...N, a pesar de que todos los proyectos son rentables por hiptesis:A destruye B, B destruye C, ..., M destruye N VAN(N) > VAN(A...N)Por ejemplo, en los proyectos A, By C siguientes, es preferible ejecutar slo elproyecto A que la cadena CBA y el orden ptimo es la cadena ABC:0 1 2 3 VAN TIR VRA -100 220 100 120% 576,2B -30 0 65 32,7 47,2 95,4C -1 0 0 15 10,3 146,6 32,4VAN (CBA) = 83,95 < VAN(A) = 100 < VAN (ABC) = 133,42Dependencia respecto a las alternativas La relacin de orden que se establece entre dos proyectos cualesquiera no es independiente respecto a todas las alternativas que puedan presentarse. Si el orden AB es preferible al BA, esto no significa que para cualquier proyecto H se cumpla que AHB siempre es mejor que BHA:- A, B, H tal que VAN (BHA) > VAN (AHB) a pesar de que VAN (AB) > VAN (BA)Para demostrarlo basta con un contraejemplo. Sean los proyectos:0 1 2 3 VAN TIR VRA -100 250 127,27 150% 733,3B -100 100 100 200 223,82100% 706,1H -1 1 4 3,2 156% 12,90 1 2 3 4 5 6 7 8 VANAHB -100 250 -1 1 4 -100 100 100 200 268,9BHA -100 100 100 200 -1 1 4 -100 250 291,3Talpropiedadpuederesultarmolestaenalgunassituaciones.Porejemplo,sidespusde optimizar el orden de una serie de proyectos se presenta la obligacin de incluir un nuevo proyectoenunaposicindeterminada,estoobligaareconsiderartodoelproblemayel resultado ser un second best. Por el contrario, si la posicin del proyecto adicional no est condicionada de ninguna forma, basta con ubicarlo en el lugar que le corresponde segn su VR sin que sea preciso cuestionar el orden de los dems proyectos.Propiedades de una serie de proyectos bien ordenadaTodacadenadeproyectosordenadossegnlareglaptima,presentaunaseriede regularidades que pueden aprovecharse para reducir el tamao de problemas complejos y, eventualmente,paraeldiseodereglasheursticasdeoptimizacin.Enestaseccinse presentan las principales propiedades de una cadena de proyectos bien ordenada.9DominanciaDos proyectos cualesquiera A y B, con rentabilidades VAN(A) y VAN (B) y duraciones a y b, respectivamente, son equivalentes siVAN (AB) = VAN (BA)La condicin VAN(A) = VAN (B) y a = b es suficiente para que A y B sean equivalentes. La relacindeequivalenciaesreflexivaytransitivayseextiendeacadenasformadaspor cualquier cantidad de proyectos.UnproyectocualquieraAdominaaotroBcuandoVAN(A)>VAN(B)yasbconporlo menos una desigualdad estricta.Si A domina a B, entoncesVR(A) > VR (B) y VAN (AB) > VAN (BA)Ladominancianoesreflexivaperotienelapropiedadtransitiva.SiAdominaoes equivalente a B, y B domina a C, entonces A domina a C.TransitividadLaordenacinptimadeproyectostienelapropiedadtransitiva:Dadostresproyectos cualesquieraA,ByC,siVAN(AB)>VAN(BA)yVAN(BC)>VAN(CB),entoncesVAN (AC) > VAN (CA) y, adems, resulta que el orden ABC es el mejor de entre los seis posibles.Independencia respecto a las alternativasLaordenacinptimaentredosproyectoscualesquieraAyBtieneunainteresante propiedad: no depende de las alternativasque puedan existir. Si el orden AB es preferible al BA, entonces esta ordenacin contina siendo la ptima aunque sea precedida o seguida por cualquier proyecto o cadena de proyectos H: VAN (AB) > VAN (BA) VAN (HAB) > VAN (HBA) y VAN (ABH) > VAN (BAH)Es ms, se demuestra que si VAN (AH) > VAN (HA) y VAN (HB) > VAN (BH), entonces la ordenacin ptima es la cadena AHB y por transitividad VAN (AB) > VAN (BA) con lo que el orden entre A y B no queda afectado al suprimir la alternativa H.Extensiones Comoyasehademostradoenlaseccin1,unacadenadeproyectosestoptimizada cuando el orden de ejecucin se lleva a cabo de mayor a menor VR. Se sabe tambin que el mejor orden de dos proyectos consecutivos no depende de los proyectos que le preceden ni de los que le siguen (ver 4.3). Por lo tanto:Dadaunacadenadeproyectosnooptimizada,siempreesposiblemejorarelresultado cambiandoelordendeunpardeproyectosconsecutivoscualesquieraquenorespetela regla de ejecutar antes el proyecto con mayor VR. Aplicando reiteradamente la regla de ordenacin ptima a cada par de proyectos se llegara alaordenacinptimadetodalacadena.Loimportantedeestareglaesquepuede aplicarse a problemas ms complejos que el presentado en este papel. Siempre que entre la serie de restricciones exista algn sobre la necesidad de ejecutar dos o ms proyectos de un conjunto uno despus del otro, se mejorar el resultado ordenando los proyectos afectados segnsuVR,siemprequecontalordenacinnoseincumplaalgunaotrarestriccin.De estaformaesposiblereducirconfacilidadeltamaoylacomplejidaddeproblemas grandesycomplejos,mejorarlosresultadosalcanzadosaltratardeoptimizarmediante procedimientos heursticos y, eventualmente, mejorar estos procedimientos.10Hastaaqusehasupuestoquelosproyectoseranrentables(VAN>0)porquestaesla situacinhabitual,aunquelosresultadosobtenidossonvlidosconindependenciadel signodelVANy,enparticular,semantienelareglaptimadeordenacin.Teneren consideracinproyectosnorentablestienesuinters,comosemuestraconelsiguiente ejemplo:SeaA un proyectono rentable que necesariamente debe llevarsea cabo y X otro proyecto no rentable y que es el mejor que puede ejecutarse antes que el A. Las alternativas son tres, ejecutar A o bien la cadena AX o bien la XA, siendo la tasa de descuento r = 10%, VAN(A) = -100, VAN(X) = -20, x = 3 la duracin de X y a = 3 la de A. Entonces, ocurre que VAN (XA) = -95,13 > VAN(A) = -100 > VAN (AX) = -115,03. Esto es, si debe ejecutarse un proyecto no rentable,sepuedeganardemorndolo,aunqueseaacostadeejecutarotroproyectoque tampocoesrentable,loquenoesmsqueunaaplicacindelresultadoyaobtenido tomadoensentidopositivo,paraqueXnoseadestructorsinolocontrario:VR(X)> VAN(A).Asimismo,sepuedetenerenconsideracinlaposibilidaddequelosproyectospueden repetirse. Si las posibilidades de repeticin son ilimitadas, entonces dados los proyectos A, ..., N, ordenados por su VR, en el ptimo slo se ejecutara el proyecto con mayor VR, el A, ya que AA > AB, AAA > AAB > ABB, etc. Cuando existe alguna limitacin a la cantidad de repeticiones, en el ptimo se ejecutarn los proyectos con mayor VR tantas veces como sea factibleyseprocededeestemodohastaagotarelmbitotemporaldelprogramade inversiones.Encualquiercasosesimplificaelproblemasubstituyendolosproyectosque puedenrepetirseporunproyectoconjunto.Porejemplo,siAadmitetresrepeticiones,B cincoy C dos,se define A' =AAA, B'= BBBBB, C' = CC, y elprocedimiento a seguir para encontrar el ptimo es el habitual.Cabe relajar tambin la hiptesis implcita de que todas las oportunidades de inversin se conocen desde un principio y en ningn momento se aaden nuevos proyectos. Dada una serieoptimizadadeproyectospuedesucederquedebaincluirseunnuevoproyectoU, rentableono,conexigenciasrespectoalaposicindentrodelacadenaolafechade ejecucin.Silanecesidaddeinclusinesineludibleperonohaymscondiciones,la solucin es obvia, se coloca U donde le corresponde por su VR (en el ltimo lugar si VR (U) < 0). En otro caso, la posicin estar condicionada de algn modo, U debe ejecutarse antes de la fecha en que estaba previsto ejecutar H por ejemplo; esta condicin ser problemtica slo si VR (U) < VR (H) ya que, en ausencia de la restriccin se ejecutara U despus de H. Con todo, la restriccin no afecta a la ordenacin de los dems proyectos, ya que el mejor ordenentredosproyectoscualesquieranoquedaafectadoporlosproyectosqueles preceden. Si la condicin tomara la forma "ejecutar U antes que H", sin lmite de fecha, no conviene eliminar H porque aunque U fuera destructor de H lo mejor es ejecutarlos juntos, tratarloscomounsloproyectoyubicarlosenlacadenaenfuncindelVRresultante,o sea VR (UH).Enlugardesuponerquesedisponedeinformacinperfectaacercadetodaslas alternativas desde un principio, es ms realista pensar que van surgiendo oportunidades de inversin de forma continuada, lo que tampoco provoca problemas insalvables aunque, en generalnosealcanzarunptimo.Enausencia deinformacin acercadecmosernlas oportunidadesqueseirnpresentando,pocomssepuedehacerqueircolocandolos proyectosenellugarquelescorrespondeporsuVRamedidaquesevanrecibiendolos datos, y ejecutar en cada momento el proyecto con un mayor VR.Algunos de losproyectosnose podrn mantener sinejecutar tanto tiempo como se desee sinoque obien se ejecutandentrodeunlapso detiempo predeterminadoodesaparecen. Enesteltimocaso,cabequesepierdanoportunidadesporqueenelmomentoquese presentan ya est en marcha un proyecto (que se supone imparable);se incurrir pues en 11un coste de oportunidad, pero no siempre, debido a que el criterio de ordenar segn el VR daprioridadalosproyectoscortos,loquedisminuyelaprobabilidaddequesepierdan oportunidades de acometer nuevas inversiones.SupngaseahoraqueestenmarchaunproyectocomoelLquepuedepararseantesde quehayaterminadoporcompleto,ysurgelaoportunidaddellevaracaboelproyectoZ que es mejor que el L. Sea L' elproyecto caracterizado por losflujos entre elmomento en quesetomaladecisinyelfinalprevistoparaL,yL''queexpresacmoquedaranlos flujos de L si terminara antes de tiempo. Entonces se trata de comparar la serie L'M...N con laserieL''ZM...N,loquesereduceacompararL'conlacadenaL''Z:Serconveniente truncar L, dejndolo en L'' y ejecutar Z cuando VR (L''Z) > VR (L').Cuando el mercado de capitalesno es perfecto, el coste del capital puede ser distinto para cada proyecto en funcin de la cantidad necesaria para invertir, la duracin de la inversin yeltipodeproyecto.Enestecaso,latasadedescuentorpasaaserrxypararesolverel problemabastaconincorporarestainformacin enelVRdecadaproyecto.Siademsla tasadedescuentovaraconeltiemposegnunafuncinhx,latasaaplicablerxenel perodo x valdr rx = hxr y el VR del proyecto ser: VR(X) = VAN(X)/ [1 - (1+hxr)-x].Comoelvalordereservadeunproyectodependeexclusivamentedelosparmetrosdel propioproyectonohayproblemaalgunoentenerencuentaquenotodoslosproyectos reaccionandelamismaformaanteloscambiosenelmomentodelaejecucin.Sise demora un proyecto, es posible que en el momento en que se ejecute hayan cambiado tanto lademandacomolamejortecnologaalalcancedelinversory,enconsecuencia,se modificantantoloscostescomolosbeneficios.Incorporarestenuevoelementonotiene mayordificultadsiesprevisible.SiKxeslafuncinquereflejalavariacintemporaldel VANdeunproyectocualquieraX,entoncesaldemorarelproyectodurantexperodosse obtendrunvalortotaldeVAN(X)Kx(1+r)-x.Relajandolahiptesisdemercadoperfecto decapitalesypermitiendoademslaevolucintemporaldelatasadedescuento,resulta un valor de reserva:VR(X) = VAN(X)/[1 - Kx(1+hxr)-x]Para valorar los beneficios de un proyecto no siempre se emplea la funcin VAN, debido a ladificultaddemedirdeterminadosimpactosintangibles,comoladisminucindela morbilidad enuna poblacin,por ejemplo. Tambin enestos casoscabe aplicarlamisma regla.SeaF(X)lafuncinquemidelasventajasdelproyecto,entonceselVR(X)sera simplemente:VR(X) = F(X)/[1 - (1+r)-x]Y, aadiendo las caractersticas del caso anteriorVR(X) = F(X)/[1 - Kx(1+hxr)-x]Definidodeestaformaelvalordereserva,laregladeordenacinsemantieneparaeste caso general.La introduccin de riesgo cambia el tipo de problema, al igual que si se contempla elcaso de seleccin en paralelo -ver por ejemplo Vishwanath (1992)-, cuando en lugar de buscarse laoptimizacindeunacadenadeproyectossepretendelomismoconmcadenas,ysu estudio se deja para futuras investigaciones.12Conceptos de proyectos y de administracinQu es un proyecto?Lasorganizacionestrabajan.Eltrabajogeneralmenteinvolucraoperacionesoproyectos, aunquelasdossepuedantraslapar.Lasoperacionesylosproyectoscompartenmuchas caractersticas; por ejemplo, ellas son:- Desarrolladas por personas.- Limitadas por recursos escasos.- Son planeadas, ejecutadas, y controladas.Lasoperacionesylosproyectosdifierenprincipalmenteenquelasoperacionesson sucesivasyrepetitivasmientrasquelosproyectossontemporalesynicos.Unproyecto por lo tanto puede ser definido en trmino de sus caractersticas distintivas un proyecto esunatareatemporaldesarrolladaparacrearunproductooservicionico.Temporal quiere decir quecada proyecto tiene uncomienzodefinitivo y una terminacindefinitiva. nicoquieredecirqueelproductooservicioesdiferentedealgunamanera distintiva de todos los proyectos o servicios similares.Losproyectossondesarrolladosentodoslosnivelesdelaorganizacin.Estospueden involucraraunasolapersonaoamuchasmiles.Ypuedenrequerirmenosde100horas paracompletarseomsde10,000,000.Losproyectospuedeninvolucraraunasola unidaddeunaorganizacinocruzarmuchasfronterasorganizacionalescomoen consorciososociedadesdehecho.Losproyectossonmuchasvecescomponentescrticos delaestrategiadenegociosdelaorganizacinquelosdesarrolla.Ejemplosdeproyectos pueden incluir:- Desarrollar un nuevo producto o servicio.- Efectuaruncambiodeestructura,depersonal,odeestiloenuna organizacin.- Desarrollar un nuevo vehculo de transporte.- Desarrollar o adquirir un nuevo sistema de informacin.- Construir o desarrollar una construccin.- Administrar una campaa electoral.- Implementar un nuevo procedimiento o proceso en un negocio.Carcter TemporalTemporalquieredecirquecadaproyectotieneuncomienzodefinitivoyunaterminacin definitiva.Elfinesalcanzadocuandolosobjetivosdelproyectohansidoalcanzados,o cuandosehaceclaroquetodoslosobjetivosnopuedenseralcanzadosyqueelproyecto tienequeserterminado.Temporalnoquieredecirnecesariamentecortoenduracin; muchos proyectos duran varios aos. En cada caso, sin embargo, la duracin del proyecto es finita; los proyectos no son esfuerzos sucesivos.Adicionalmente,eltrminotemporalnoseaplicageneralmentealproductooservicio creadoporelproducto.Muchosproyectossondesarrolladosparacrearunresultado duradero.Porejemplo,unproyectoparacrearunmonumentonacionalcrearun resultado que se espera dure por varios siglos. Muchos desarrollos son temporales en el sentido en que van a terminar en algn punto del tiempo.Porejemplo,eltrabajodeensambleenunaplantaautomotrizvahacer 13eventualmentediscontinuado,ylaplantaensiabandonada.Losproyectosson fundamentalmente diferentes porque el proyecto cesa cuando sus objetivos declarados han sidoobtenidos,mientrasquelosdesarrollosdenoproyectosadoptanunaserienuevade objetivos y continan trabajando.Lanaturaleza temporal delosproyectossepuedenaplicara otrosaspectosdeldesarrollo tales como:- LaoportunidaddelaventanademercadoesusualmentetemporalLa mayora de los proyectos tienen un marco de tiempo limitado en el que tiene que producir su producto o servicio.- El equipo de proyecto, como un equipo, rara vez dura ms que el proyectolamayoradelosproyectossondesarrolladoporunequipocreadoconel slopropsitodedesarrollarelproyecto, y elequipo es desmantelado y sus miembros reasignados cuando el proyecto se termine.Producto o Servicio nicoLosproyectosinvolucranhaceralgoquenosehahechoantes,porlotanto,esnico.Un productoounserviciopuedensernicosaunquelacategoraalaquepertenezcasea grande.Porejemplo,muchosmilesdeedificiosdeoficinahansidodesarrollados,pero cadaedificioensiesnicodedistintodueo,dedistintodiseo,diferentelocacin,y diferentescontratistas,yasetc.Lapresenciadeelementosrepetitivosnocambia fundamentalmente la caracterstica de ser nico. Por ejemplo:- Unproyectoparadesarrollarunavacomercialpuederequerirmltiples prototipos- Unproyectopara introducir una nueva droga al mercado puede requerir de miles de dosis durante las pruebas clnicas.- Unproyectodedesarrollodebienrazpuedeincluircientosdeunidades individuales.Debidoaqueelproductodecadaproyectoesnico,lascaractersticasquedistinguenel productooserviciodebenserelaboradasprogresivamente.Progresivamentequieredecir Procedimientosenpasos;avancecontinuoporincrementosmientrasqueelaborados quieredecirtrabajadoconcuidadoaldetalle;desarrolladoenteramente[1].Las caractersticasdistintivasserndefinidasdemaneraamplia,tempranoenelproyectoy serncadavezmsymsexplcitasydetalladasamedidaqueelequipodelproyecto desarrolla un entendimiento mejor y ms completo del producto.Laelaboracinprogresivadelascaractersticasdeunproductodebesercuidadosamente coordinadaenconcordanciaconunaapropiadadefinicindelalcancedelproyecto, particularmentesielproyectoesdesarrolladobajouncontrato.Cuandodefinida propiamente, el alcance del proyecto -el trabajoa realizar - deber mantenerse constante anenlaluzdelcambiolascaractersticasdelproductoqueseaprogresivamente elaborado. La relacin entre el alcance del proyecto y el alcance del producto ser discutido con ms detalle en la introduccin al captulo 5.Paramostrardosejemplosilustrativosdeelaboracinprogresivaendosredesde aplicacin distintas, tenemos:Ejemplo 1. Una planta procesadora qumica empieza con un proceso de ingeniera para definir las caractersticas de un proceso. Estas caractersticas sern usadas para disear las unidades de procesamiento principales. Esta informacin se convierte en la base del diseo deingenieraquedefinirtantoeldetalledelayoutdelaplantaydelascaractersticas mecnicasdelasunidadesdeprocesoyfacilidadesauxiliares.Todoestoresultaenlos 14dibujos dediseo que sern elaborados para producirdibujos defabricacin (isomtricos deconstruccin)durantelaconstruccin,habrninterpretacionesyadaptacionesque sernhechasamedidaquesenecesitenyestarnsujetasaunaaprobacinformal.Esta elaboracin adicionalde las caractersticases capturada por un dibujo as built. Durante los ensayos y entrega, un desarrollo adicional de las caractersticas es muchas veces hecho en la forma de ajustes operacionales finales.Ejemplo2.Elproductodeunproyectodedesarrollobiofarmaceticopuedeser inicialmente definido como Pruebas clnicas de XYZ debido a que el nmero de pruebas y eltamaodecadaunadeellas,esdesconocido.Amedidaqueelproyectoavanza,el producto puede ser descrito ms explcitamente Ensayos de la fase III, ensayo 4 de la fase II y ensayo 2 de la fase III. La siguiente ronda de elaboracin progresiva puede enfocarse exclusivamente en elprotocolo de los ensayos de la fase I -es decir que pacientes reciben quedosisyquetanfrecuentemente.Enlasetapasfinalesdelproyecto,losensayosdela faseIIIseranexplcitamentedefinidosconbaseeninformacinrecogidayanalizada durante los ensayos de la fase I y fase II.Administracin de ProyectosLaadministracindeproyectoseslaaplicacindeconocimiento,habilidades, herramientas, y tcnicas a actividades de proyectos de manera que cumplan o excedan las necesidadesyexpectativasdepartidosinteresadosdeunproyecto.Cumpliroexcederlas necesidadesoexpectativasdelospartidosinteresadosinvariablementeinvolucran balancear demandas que compiten entre s, tales como:- Alcance, tiempo, costo y calidad.- Partidos interesados con diferentes necesidades y expectativas.- Requerimientosidentificados(necesidades)yrequerimientosnoidentificados (expectativas).El trmino administracin de proyectos es a veces usado para describir una aproximacin organizacionalalaadministracindeoperacionessucesivas.Estaaproximacin,ms propiamente llamada administracin por proyectos, trata muchos aspectos de operaciones sucesivascomoproyectosparapoderaplicarlaadministracindeproyectosaellas. Aunqueunentendimientodelaadministracindeproyectosesobviamentecrticapara unaorganizacinqueestaadministrandoporproyectos,unadiscusindetalladadeesta aproximacin esta fuera del alcance de este documento.El conocimiento acerca de la administracin de proyectos puede ser organizado de muchas maneras.El Marco de la Administracin de ProyectosElMarcodelaAdministracindeProyectos,provee laestructurabsica para entenderla administracin de proyectos:El Contexto de la Administracin de Proyectos, describe elambiente en elcual los proyectosoperan.Elequipodeadministracindeproyectosdebecomprendereste contextomsamplioadministrarlasactividadesdaadadeunproyectoesnecesario para su xito pero no es suficiente.LosProcesosdeAdministracindeProyectos,describeunavistageneralizadade como los procesos varios de la administracin de proyectos interactan comnmente.Las reas de Conocimiento de la Administracin de ProyectoLasreasdeConocimientodelaAdministracindeProyecto,describenconocimientoy prcticasdelaadministracindeproyectosentrminodesuscomponentesdeproceso. 15Estosprocesoshansidoorganizadosennuevereasdeconocimiento,talcomose describen a continuacin e ilustradas en la Figura 1-1.La Administracin de la Integracin de Proyectos, describe los procesos requeridos para asegurar que los elementos varios de un proyecto estn coordinados apropiadamente. Consiste del desarrollo de un plan de proyecto, ejecucin del plan de proyecto, y el control de cambios en general.Figura 1-1. Vista General de las Areas de Conocimiento de la Adminstracin de Proyectos y de los Procesos Administrativos de Proyectos4. 5. 6.Administracin de laAdministracin del Administracin delIntegracin de Proyectos Alcance del Proyecto Tiempo del Proyecto4.1 5.1 6.1Desarrollo del Plan de Proyecto Iniciacin Definicin de Actividades4.2 5.2 6.2Ejecucin de Plan de Proyecto Planeacin del Alcance Sequencia de Actividades4.3 5.3 6.3Control de Cambios General Definicin del Alcance Estimacin de la Duracin de 5.4 ActividadesVerificacin del Alcance 6.45.5 Desarrollo de la ProgramacinControl de Cambios al Alcance 6.5Control de la Programacin7. 8. 9.Administracin deAdministracin de laAdministracin del RecursoCostos del Proyecto Calidad del Proyecto Humano del Proyecto7.1 8.1 9.1Planeacin de Recursos Planeacin de la Calidad Planeacin Organizacional7.2 8.2 9.2Estimacin de Costos Aseguranza de la Calidad Adquisicin de Staff7.3 8.3 9.3Presupuestacin de Costos Control de Calidad Desarrollo del Equipo7.4Control de Costos10. 11. 12.Administracin de las Administracin de Administracin de la Comunicaciones del Proyecto Riesgo del Proyecto Procuracin del Proyecto10.1 11.1 12.1Planeacin de las Comunicaciones Identificacin del Riesgo Planeacin de la Procuracin10.2 11.2 12.2Distribucin de la Informacin Cuantificacin del Riesgo Planeacin de la Solicitacin10.3 11.3 12.3Reportes de Desempeo Desarrollo de Respuesta al Riesgo Solicitacin10.4 11.4 12.4Cierre Administrativo Control de Respuesta al Riesgo Seleccin de Fuentes12.5Administracin de Contratos12.6Cierre de ContratosAdministracin deProyectosLaAdministracindelAlcancedelProyecto,describeelprocesorequeridopara asegurarqueelproyectoincluyetodotrabajorequerido,ysloeltrabajorequerido,para completar el proyecto de manera exitosa. Consiste de la iniciacin, planeacin del alcance, definicin del alcance, verificacin del alcance, y control de cambio al alcance.La Administracindel Tiempo delProyecto,describelosprocesos requeridospara asegurar la terminacin a tiempo del proyecto. Consiste en la definicin de las actividades, 16secuenciadelasactividades,estimacindeduracindelasactividades,desarrollodel cronograma y control de la programacin.La Administracin de los Costos del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurarqueelproyectoescompletadodentrodelpresupuestoaprobado.Consisteenla planificacinderecursos,estimacindecostos,presupuestacindecostos,ycontrolde costos.La Administracin de la Calidad del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurarqueelproyectovaasatisfacerlasnecesidadesparalocualfuedesarrollado. Consiste en la planeacin de la calidad, aseguramiento de la calidad, y control de calidad.La Administracin de los Recursos Humanos del Proyecto, describe los procesos requeridosparahacerelusomseficientedelaspersonasinvolucradasenelproyecto. Consiste en la planeacin organizacional, adquisicin de staff, y desarrollo del equipo.La AdministracindelasComunicacionesdelProyecto,describelosprocesos requeridosparaasegurarlageneracinapropiadayatiempo,coleccin,diseminacin, almacenamiento,yladisposicinfinaldelainformacindelproyecto.Consisteenla planeacindelacomunicacin,distribucindelainformacin,reportes dedesempeo, y el cierre administrativo.La Administracin de Riesgo del Proyecto, describe losprocesosconcernientescon laidentificacin,anlisis,yrespuestaalriesgodelproyecto.Consisteenlaidentificacin del riesgo, cuantificacin del riesgo, desarrollode larespuesta al riesgo, y en el control de la respuesta al riesgo.LaAdministracindelaejecucindelProyecto,describelosprocesosrequeridos paraadquirirbienesyserviciosdefueradelaorganizacinejecutora.Consisteenla planeacin de la gestin de la procuracin, planear la solicitacin, la solicitacin, seleccin de proveedores, administracin de contratos, y cierre de contratos.Relacin con Otras Disciplinas de AdministracinMuchodelconocimientorequeridoparaadministrarproyectosesnicoocasinicoala administracindeproyectos(e.g.anlisisdelarutacrticayestructuradedesglosede trabajo). LaAdministracinGeneral,comprendeplanear,organizar,laconsecucinderecursos humanos,ejecutar,ycontrolarlasoperacionesdeunaempresaenfuncionamiento continuo.Laadministracingeneraltambinincluyedisciplinasdesoportetalescomo: Programacin de computadoras, abogaca, estadstica y teoras de probabilidad, logstica, y administracin de personal. Lasreasdeaplicacinsoncategorasdeproyectosquetienenelementoscomunes significativosentalesproyectosperoquenosonrequeridosopresentesentodoslos proyectos. Las reas de aplicacin usualmente estn definidas en trminos de:- Elementostcnicos,talescomo,desarrollodesoftware,drogasfarmacuticas,o ingeniera de construccin.- Elementosdelaadministracin,talescomo,contratosconelgobiernoodesarrollo de nuevos productos.- Gruposdeindustria,talescomolosdeautomviles,qumicosodeservicios financieros.17 Figura 1-2.Relaciones de la Administracin de Proyectos con Otras Disciplinas AdministrativasEl Cuerpo de Conocimientos dela Administracin deProyectosEsta figura es una vista conceptual de estas relaciones.Los traslapos no son proporcionales.Conocimientos yPrcticas de laAdministracinGeneralConocimientos yPrcticas de lasAreas de AplicacinConocimientos yPrcticasGeneralmenteAceptadas de laAdministracinde ProyectosTareas RelacionadasCiertostiposdeeventosestnligadosdemaneramuycercanaalosproyectos.Estos desarrollos relacionados se describen a continuacinProgramas.Unprogramaesungrupodeproyectosadministradodeunamanera coordinadadetalmaneraqueseobtienenbeneficiosquenosepuedenobteneral administrarlosproyectosindividualmente[2].Muchosprogramasincluyentambin elementos de operaciones sucesivas. Por ejemplo:- ElprogramadeavinXYZincluyetantoelproyectooproyectosdediseoy desarrollo del avin como la manufactura y soporte del avin en el campo de pruebas.- Muchasfirmaselectrnicastienenadministradoresdeprogramaqueson responsablestantoporlaentregadeproductosindividuales(proyectos)ydela coordinacindemltiplesentregassobreunperododetiempo(unaoperacinen desarrollo).18- Losprogramastambininvolucranunaseriededesarrollocclicosorepetitivos,por ejemplo:- Lascompaasdeserviciospblicosmuchasveceshablandeunprogramade construccinqueesunaoperacinsucesivayregularqueinvolucramuchos proyectos.- Muchasorganizacionessinnimodelucrotienenunprogramadecaptacinde fondos que es un esfuerzo contino para obtener apoyo financiero que muchas veces involucraunaseriedeproyectosdiscretostalescomofuncionesdebeneficenciao remates.- Publicar un peridico o una revista es tambin un programa el peridico en si es un esfuerzo contino, pero cada edicin es en si un proyecto.Enalgunasreasdeaplicacin,laadministracindeprogramasylaadministracinde proyectossetratancomosinnimos;enotras,laadministracindeproyectosesun subproyectodelprogramadeadministracin.Ocasionalmente,laadministracinde programasesconsideradacomounsubproyectodelaadministracindeproyectos.Esta diversidaddedefinicioneshacequeseaimperativaquecualquierdiscusindela administracindeprogramasversusadministracindeproyectosseaprecedidaporun acuerdo claro y consistente de la definicin de cada trmino.Subproyectos.Losproyectosfrecuentementeestndivididosencomponentesms manejablesosubproyectoslossubproyectossonmuchasvecescontratadosconuna entidadexternaoconotraunidadfuncionaldelaorganizacinejecutora.Ejemplosde subproyectos pueden incluir:- Una fase de proyecto (las fases del proyecto se describen en la Seccin 2.1).- La instalacin de la plomera o electricidad en un proyecto de construccin.- Pruebas automatizadas de programas de computadora en un proyecto de desarrollo de software.- Manufacturadealtovolumenparadarsoportealaspruebasclnicasdeunanueva droga en un proyecto de desarrollo e investigacin farmacetica.Sinembargo,desdelaperspectivadeunaorganizacinejecutoraunsubproyectoes muchas veces pensado ms como un servicio que un producto, y este servicio es nico. Por lotantolossubproyectossernreferidostpicamentecomoproyectosysern administrados como tal.Administracin de Tiempo del ProyectoLaAdministracindeTiempodelProyectoincluyelosprocesosrequeridosparaasegurar unaterminacinatiempodelproyecto.LaFigura6-1proveeunavistageneraldelos siguientes procesos principales:Definicin de las actividades Consiste en identificar las actividades especficas que debern ser ejecutadas para producir las entregas principales del proyecto.Secuencia de las actividades Consiste en identificar y documentar las dependencias entre actividades.EstimacindeladuracindelasactividadesConsisteenestimarelnmerode perodos de trabajo que se requieren para terminar las actividades individuales.19DesarrollodelaprogramacinConsisteenanalizarlassecuenciasdelas actividades, lasduracionesde lasactividades,y losrequerimientos derecursos para crear la programacin del proyecto.ControldelaprogramacinConsisteencontrolarloscambiosalaprogramacin del proyecto.Estosprocesosinteractanunosconotrosyconlosprocesosdeotrasreasde conocimiento tambin. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de un o ms individuos ogruposdeindividuosbasadoenlasnecesidadesdelproyecto.Cadaprocesoocurreal menos una vez en cada fase del proyecto.Aunquelosprocesosaqupresentadossemuestrancomoelementosdiscretoscon interfaces bien definidas, en la prctica estas se pueden traslapar e interactuar en maneras queaqunosedescriben.Lasinteraccionesdeprocesossediscutenendetalleenel Captulo 3. Enalgunosproyectos, especialmentelosmspequeos,lassecuenciasdelasactividades, laestimacindesusduraciones,yeldesarrollodelaprogramacinestntan estrechamenteunidasquesevencomounsloproceso(e.g.,estaspuedenser desarrolladasporunsoloindividuosobreunperodorelativamentecortodetiempo).Se presentan aqu como procesos distintos porque las herramientas y tcnicas para cada una son diferentes.Alpresente,nohayunconsensoenlaprofesindeadministracindeproyectossobrela relacin entre actividades y tareas:- Enmuchasreasdeaplicacin,lasactividadessevencomocompuestasdetareas. Este es el uso ms cmodo y preferido.- En otros, las tareas se ven como compuestas de actividades.Sinembargo,laconsideracinimportantenoeseltrminousado,sinosieltrabajoa realizar es descrito y entendido de manera precisa por aquellos que tienen que ejecutar el trabajo.20Figura 6-1. Vista General de la Administracin del Tiempo del Proyecto6.1 6.2 6.3Definicin de Actividades Secuencia de Actividades Estimacin de Duracin de Actividades.1Entradas .1Entradas .1Entradas .1 Estructura de desglose de trabajo.1 Lista de actividades.1 Lista de actividades .2 Declaracin del alcance.2 Descripcin del producto.2 Restricciones .3 Informacin histrica.3 Dependencias mandatorias.3 Suposiciones .4 Restricciones.4 Dependencias discrecionales.4 Requerimientos de recursos .5 Suposiciones.5 Dependencias externas.5 Capacidades de recursos.2Herramientas y Tcnicas.6 Restricciones.6 Informacin histrica .1 Descomposicin.7 Suposiciones .2Herramientas y Tcnicas .2 Patrones .2Herramientas y Tcnicas.1 Opinin experta. .3Salidas.1 Mtodo de diagrama de precedencia (PDM).2 Estimacin anloga .1 Lista de actividades.2 Mtodo de diagramacin con flechas (ADM).3 Simulacin .2 Detalle de soporte. .3 Mtodo de diagramacin condicional .3Salidas .3 Actualizaciones a la estructura de .4 Patrones de red .1 Estimacin de la duracin de la actividad desglose de trabajo .3Salidas .2 Bases de estimacin .1 Diagrama de red del proyecto..3 Actualizaciones a la lista de actividades. .2 Actualizacin a la lista de actividades6.4 6.5Desarrollo de la Programacin Control de la Programacin.1Entradas .1Entradas .1 Diagrama de red del proyecto. .1 Programacin del proyecto .2 Estimacin de la duracin de las actividades.2 Reportes de desempeo .3 Requerimientos de recursos.3 Requisiciones de cambio .4 Descripcin del pool de recursos.4 Plan de manejo de la programacin .5 Calendarios .2Herramientas y Tcnicas .6 Restricciones.1 Sistema de control de cambios a la programacin .7 Suposiciones.2 Medicin de desempeo .8 Holguras y tiempos de espera.3 Planeacin adicional.2Herramientas y Tcnicas.4 Software de administracin de proyectos .1 Anlisis matemtico .3Salidas .2 Compresin de duraciones.1 Actualizaciones a la programacin .3 Simulaciones.2 Accin correctiva .4 Heursticas de nivelacin de recursos.3 Lecciones aprendidas .5 Software de administracin de proyectos.3Salidas .1 Programacin del proyecto .2 Detalle de soporte .3 Plan de manejo de la programacin .4 Actualizaciones a los requerimientos de recursosAdministracin del Tiempo del ProyectoDefinicin de ActividadesLadefinicindeactividadesinvolucraelidentificarydocumentarlasactividades especficas que tienen que ser ejecutadas de manera que se puedan producir las entregas y subentregasidentificadasenlaestructuradedesglosedetrabajo.Estaimplcitoeneste proceso la necesidad de definir las actividades de tal manera que los objetivos del proyecto se puedan cumplir.21Entradas Herramientas & Tcnicas Salidas.1 Estructura de desglose de trabajo .1 Descomposicin .1 Lista de actividades (WBS) .2 Plantillas .2 Detalle de soporte.2 Declaracin del alcance .3 Actualizaciones a la estructura.3 Informacin histricade desglose trabajo (WBS).4 Restricciones .5 SuposicionesEntradas a la Definicin de ActividadesEstructura de desglose de trabajo. La estructura de desglose de trabajo es la entrada primaria para la definicin de actividades.Declaracindelalcance.Lajustificacindelproyectoylosobjetivosdelproyecto contenidosenladeclaracindelalcancedebenserconsideradosdemaneraexplcita durante la definicin de las actividadesInformacinhistrica.Lainformacinhistrica(queactividadesfueronrealmente requeridas en proyectos similares previos) deber ser considerada durante la definicin de las actividades.Restricciones.Lasrestriccionessonfactoresquevanalimitarlasopcionesdelequipo del proyecto.Suposiciones. Las suposiciones son factores que, para los procesos de planeacin, sern consideradas como verdaderas, reales, o ciertas. Las suposiciones generalmente involucranalgngradoderiesgoysernnormalmenteunasalidadelprocesodeidentificacinde riesgos.Herramientas y Tcnicas para la Definicin de las ActividadesDescomposicin. La descomposicin involucra subdividir los elementos del proyecto, en componentesmspequeosymanejablesdemaneraquesepuedaproveerunmejor controladministrativo.Laprincipaldiferenciaentreladescomposicinaquyenla DefinicindelAlcanceesquelasalidafinalaqusedescribecomoactividades(pasosde accin) en vez de entregas (tems tangibles).Patrones.Unalistadeactividades,ounaporcindeunalistadeactividadesdeun proyectoprevio(fragnetsenP3),seusamuchasvecescomounpatrnparaunnuevo proyecto.Salidas de la Definicin de ActividadesLista de actividades. La lista de actividades debe incluir todas las actividades que sern ejecutadasenelproyecto.Lalistadeactividadesdebeincluirdescripcionesdecada actividadparaasegurarquelosmiembrosdelequipodelproyectoentenderncomose deber de ejecutar el trabajo.Detalledesoporte.Eldetalledesoporteparalalistadeactividadesdeberser documentadoyorganizadodemaneraquefacilitesuusoporotrosprocesosdela administracindelproyecto.Eldetalledesoportedebersiempreincluirdocumentacin detodaslassuposicionesyrestriccionesidentificadas.Lacantidaddedetalleadicional vara de acuerdo con el rea de aplicacin.22Actualizacionesalaestructuradedesglosedetrabajo. Paraidentificarque actividadessonnecesarias,elequipodelproyectopuedeidentificarentregasfaltanteso puededeterminarqueladescripcindelaentregapuedenecesitarclarificacino correccin.Estasactualizacionessellamanmuchasvecesrefinamientosysonmuy probablescuandoelproyectoinvolucratecnologanuevaotecnologaquenohasido ensayada.Secuencia de ActividadesLa secuencia de las actividades involucra identificary documentar las dependencias entre actividades.Lasactividadesdebendesersecuenciadasdemaneraprecisadetalmanera quesoportenluegoeldesarrollodeunaprogramacinrealistayalcanzable.El secuenciamientopuedeserejecutadoconlaayudadeuncomputador(e.g.,usando software de administracin de proyectos) o con tcnicas manuales. Las tcnicas manuales sonmuchasvecesmsefectivasenproyectospequeosoenlasfasestempranasde proyectosgrandescuandohaypocodetalledisponible.Lastcnicasmanualeso automatizadas tambin pueden ser usadas en combinacin.Entradas Herramientas & Tcnicas Salidas.1 Lista de actividades .1 Mtodo de diagramacin de.1 Diagrama de red del proyecto.2 Descripcin del productoprecedencias (PDM) .2 Actualizaciones a la lista de .3 Dependencias mandatorias .2 Mtodo de diagramacin con flechasactividades.4 Dependencias discretas (ADM).5 Dependencias externas .3 Mtodos de diagramacin condicionales .6 Restricciones .4 Plantillas de red.7 SuposicionesEntradas a la Secuencia de ActividadesLista de actividades. Descripcindelproducto. Lascaractersticasdelproductomuchasvecesafectanla secuenciadeactividades(e.g.,ellayoutfsicodeunaplantaaconstruirse,interfacesde subsistemasenunproyectodesoftware).Mientrasqueestosefectossonmuchasveces aparentes en las listas de actividades, la descripcin del producto deber ser revisada para asegurar precisin.Dependenciasmandatorias.Lasdependenciasmandatoriassonaquellasqueson inherentes a la naturaleza del trabajo que se ejecuta. Muchas veces involucran limitaciones fsicas (en un proyecto de construccin es imposible erigir la superestructura hasta que se hayaconstruidolasfundaciones;enunproyectoelectrnico,unprototipodeberser construidoantesdequesepuedaensayar).Lasdependenciasmandatoriastambinse llaman lgica dura.Dependenciasdiscrecionales.Lasdependenciasdiscrecionalessonaquellasqueson definidas por el equipo de administracin del proyecto. Debern ser usadas con cuidado (y totalmentedocumentadas)yaqueestaspuedenlimitaropcionesposterioresde programacin.Lasdependenciasdiscrecionalessedefinenusualmentebasadasenel conocimiento de:- Las mejores prcticas dentro de un rea de aplicacin especfica.- Dealgnaspectoinusualdelproyectodondeunasecuenciaespecficaesdeseada aunque hayan otras secuencias igualmente aceptables.23Lasdependenciasdiscrecionalestambinsepuedenllamarlgicapreferida,lgica preferencial, o lgica blanda.Dependenciasexternas.Lasdependenciasexternassonaquellasqueinvolucranuna relacinentreactividadesdelproyectoyactividadesfueradeeste.Porejemplo,las actividadesdeensayoenunproyectodesoftwarepuedendependerdehardwaredeuna fuenteexterna,opanelesdediscusinambientalpuedenserrequeridosantesdeque pueda empezar la construccin de un proyecto.Restricciones.Suposiciones.Tcnicas y Herramientas para la Secuencia de Actividades.Mtodo de diagrama de precedencia (PDM). Este es un mtodo de construir una red dediagramadeproyectousandonodospararepresentarlasactividadesyconectndolos con flechas que muestran las dependencias. La Figura 6-2 muestra un diagrama de red de proyectos sencilla.Este incluye cuatro tipos de dependencias o de relaciones de precedencia:- Finalizacin-a-comienzo-laactividaddedebeterminarantesdequelaactividad a pueda comenzar.- Finalizacin a- finalizacin - la actividad de debe terminar antes de que la actividad a pueda finalizar.- Comienzo- a- comienzo- la actividad de debe comenzar antes de que pueda comenzar la actividad a.- Comienzo- a- finalizacin- la actividad de debe comenzar antes de que la actividad a pueda finalizar.Lasrelacionescomienzoa-finalsonraramenteusadas,ytpicamentesolamentepor ingenierosprogramadoresprofesionales.Usarrelacionescomienzoacomienzo, finalizacin a - finalizacin o comienzo a finalizacin con software de administracin de proyectos,puedeproducirresultadosinesperadosyaqueestetipoderelacionesnohan sido implementadas de manera consistente.Mtododediagramacinconflechas.(ArrowdiagrammingmethodADM).Estees un mtodo para construir diagramas de red usando flechas para representar las actividades yconectndolasconnodosparamostrarlasdependencias.LaFigura6-3muestraun diagramadereddeproyectosimpleusandoADM.Estatcnicatambinsellama actividadsobreflecha(activity-onarrow,AOA)y,aunquedemenosusoqueel PDM,estodavalatcnicapreferidaenalgunasreasdeaplicacin.ADMutiliza nicamente dependencias finalizacinacomienzo y puede requerir el uso de actividades ficticias para poder definir todas las relaciones lgicas de manera correcta. ADM puede ser ejecutado de manera manual o sistematizada.24Figura 6-2. Diagrama de Lgica de Red Usando el Mtodo de Diagramas de PrecedenciaComienzoFinABDCE FMtododediagramacincondicional.Lastcnicasdediagramacintalescomo: GERT(tcnicadeevaluacinyrepasogrfica(GraphicalEvaluationandReview Techique))ymodelosdeSistemasDinmicospermitenelusodeactividadesno secuencialestalescomoloops(e.g.,unensayoquesedeberepetirmsdeunavez)o ramalescondicionales(e.g.,unaactualizacindediseoquesolosenecesitasila inspeccin detecta errores). Las tcnicas de PDM y ADM no permiten el uso de loops o de ramales condicionales o probabilsticas.Patrones de red. Redes standarizadas pueden ser usadas para acelerar la preparacin de diagramasdereddeproyectos.Estaspuedenincluirunproyectoentero osolamente una porcindeeste.Estasporcionesderedesseconocencomosubnetsofragnets.Las subnetssonespecialmentetilescuandounproyectoincluyedetallesidnticosocasi idnticostalescomolospisosenunarascacielosoensayosclnicosenunproyectode investigacin farmacutica, o mdulos de programacin en un proyecto de software.Salidas de la Secuencia de ActividadesDiagramadereddelproyecto.Undiagramadereddelproyectoesunafigura esquemticadelasactividadesdelproyectoysusrelacioneslgicas(dependencias).La Figura6-2y6-3 ilustradosmtodosdiferentesparadibujarundiagramaderedde proyecto.Undiagramadereddeproyectopuedeserproducidomanualmenteopor computador. Puede incluir los detalles completos de un proyecto o puede tener una o ms actividadestotalizadoras(hamacas).Eldiagramadeberestaracompaadodeuna descripcinqueresumaydescribalalgicausadaparalassecuenciasdelasactividades. Cualquier secuencia fuera de lo usual deber estar plenamente descrita.EldiagramadereddeproyectomuchasvecessellamaincorrectamentediagramaPERT (tcnicadeevaluacinyrepasodeprograma(ProgramEvaluationandReview Technique)).UndiagramaPertesuntipodediagramaderedproyectosqueseusamuy poco hoy en da.Actualizacinalalistadeactividades.Delamismamaneraenqueelprocesode definicin de actividades puede generar actualizaciones al WBS, la preparacin de la red de diagrama de proyecto puede revelar instancias en las que una actividad deber ser dividida odeotramaneraredefinidademaneraquesepuedadiagramarlarelacindelgica correcta.Estimacin de la Duracin de las ActividadesLa estimacin de la duracin de las actividades involucra estimar el nmero de perodos de trabajoquemsprobablementesenecesitaraparacompletarcadaactividadidentificada. La persona o grupo del equipo del proyecto que este ms familiarizado con la naturaleza de una actividad especfica deber estimar o al menos aprobar la duracin de la actividad.25Figura 6-3.Diagrama de Lgica de Red Usando el Mtodo de Diagramas de FlechasComienzoFinABCDEFEstimarelnmerodeperodosdetrabajosrequeridosparacompletarunaactividad muchas veces requerir considerar el tiempo transcurrido tambin. Por ejemplo, si curado deconcretorequiere cuatro das de tiempo, este puede requerir de dos a cuatro perodos basado en (a) en que da de la semana comienza y en (b) si los das del fin de semana son tratados comoperodosdetrabajoono. Lamayoradelosprogramascomputarizadosde programacin trataran el problema automticamente.Laduracincompletadelproyectotambinpuedeserestimadausandoherramientasy tcnicasaqupresentadas,peroescalculadademaneraapropiadacomolasalidadel desarrollo de la programacin (como se describe en la Seccin 6.4).Entradas Herramientas & Tcnicas Salidas.1 Lista de actividades .1 Opiniones expertas .1 Estimacin de duracin de .2 Restricciones .2 Estimacin por analogaactividades.3 Suposiciones .3 Simulaciones .2 Bases de las estimaciones.4 Requerimientos de recursos.3 Actualizaciones a la lista de.5 Capacidad de recursos actividades.6 Informacin histricaEntradas a la Estimacin de la Duracin de las ActividadesLista de actividades.Restricciones.Suposiciones.Requerimientosderecursos.Losrequerimientosderecursossedescribenenla Seccin7.1.3.1.Laduracindelamayoradelasactividadesseverinfluenciada significativamenteporlosrecursosasignada aella.Porejemplo,dospersonastrabajando juntasserncapacesdecompletarunaactividaddediseoenlamitaddeltiempoquele tomara a cada uno individualmente realizar la tarea, mientras que una persona trabajando mediotiempoenlaactividadtomargeneralmenteeldobledeltiempoquelamisma persona trabajando tiempo completo.26Capacidadesderecursos.Laevaluacindelamayoradelasactividadessever influenciada significativamentepor lascapacidadesdelosrecursoshumanosy materiales asignados a ella. Por ejemplo, si dos miembros del staff son asignados tiempo completo, se podr esperar que el miembro senior complete la tarea en menos tiempo, que le tomar al miembro junior terminar la tarea.Informacinhistrica.Lainformacinhistricadeladuracinmsprobablede muchascategorasdeactividades,estmuchasvecesdisponibledeunaodemsdelas siguientes fuentes:- Archivosdeproyectounaomsdelasorganizacionesinvolucradasenelproyecto puedemantenerrcordsderesultadosdeproyectospreviosqueseanlo suficientemente detallados para ayudar en el desarrollo de los estimativos de duracin. Enalgunasreasdeaplicacin,individuosdelequipodetrabajopuedenmantener tales records.- Basesdedatosdeestimacincomercialesmuchainformacinhistricaest disponiblecomercialmente.Estasbasesdedatostiendenaserespecialmentetiles cuandolasduracionesnosonfuncindelcontenidodetrabajoreal(e.g.,cuando tiemposedemora elconcreto para curar;generalmentecuandosedemoraunagente gubernamental para responder a ciertas requisiciones).- Conocimientodelequipodeproyectolosmiembrosindividualesdelequipodel proyectopuedenrecordarestimativosactualesoprevios.Mientrasquetales recoleccionespuedansertiles,songeneralmentemenosfiablesqueresultados documentados.Herramientas y Tcnicas para la Estimacin de la Duracin de las Actividades Opininexperta:La opinin experta estadescrita enlaSeccin5.1.2.2. Lasduraciones sonmuchasvecesdifcilesdeestimarporquehayunnmerodefactoresquelaspueden influenciar(e.g.,nivelesderecursos,productividaddelosrecursos).Laopininexperta guiada por informacin histrica deber ser usada cuando sea posible. Si tal experiencia no estadisponible,losestimativossoninherentementeinciertosyriesgosos(vaseCaptulo 11, Administracin de Riesgo del Proyecto).Estimacinanloga.Laestimacinanloga,tambinllamadaestimacindearribahaciaabajo,precisausarduracionesrealesdeunaactividadpreviaysimilarcomobase paralaestimacindeladuracinfuturadeunaactividad.Esusadafrecuentementepara estimar la duracin de proyectos cuando hay una cantidad limitada de proyecto (e.g., como en sus fases iniciales) la estimacin anloga es una forma de opinin experta (tal como se describe en la Seccin 6.3.2.1.)La estimacin anloga es ms fiable cuando (a) la actividad previa es similar de hecho y no soloenapariencia,y(b)cuandolosindividuospreparandolosestimativostienenla experiencia necesaria.Simulacin. La simulacin involucra calcular mltiples duraciones con diferentes juegos desuposiciones.Lamscomn esAnlisisdeMonteCarlo enlaqueuna distribucin de posiblesresultadosesdefinidaparacadaactividadyesasuvezusadaparacalcularla distribucindeposiblesresultadosparatodoelproyecto(vasetambinlaSeccin 11.2.2.3., Simulacin de la Programacin).Salidas de la Estimacin de la Duracin de las ActividadesEstimacindeladuracindelaactividad.Laestimacindeladuracindela actividadsonevaluacionescuantitativasdelnmerodeperodosdetrabajoms probable que se requerir para completar una actividad.27Laestimacindeladuracindelasactividadessiempredeberincluiralgunaindicacindel rango de posibles resultados. Por ejemplo:- 2 semanas 2 das para indicar que la actividad tomar por lo menos 8 das pero no ms de 12.- 15% de probabilidad de exceder 3 semanas para indicar una alta probabilidad - 85% -de que la actividad tomar 3 semanas o menos.Elcaptulo11sobreAdministracindeRiesgodelProyectoincluyeunadiscusinms detallada acerca de la estimacin de la incertidumbre.Basesdeestimacin.Lassuposicioneshechaseneldesarrollodelosestimativos debern estar documentadas.Actualizaciones a la lista de actividades. Las actualizaciones a la lista de actividades se describen en la Seccin 6.2.3.2.Desarrollo de la ProgramacinEldesarrollodelaprogramacinrequieredeterminarfechasdecomienzoyfinalizacin para las actividades del proyecto. Si la fechas de comienzo y finalizacin no son realistas, el proyectotendrpocasprobabilidadesdeterminarcomoprogramar.Elprocesode desarrollo de la programacin, muchas veces tendr que ser iterante (al mismo tiempo con losprocesosqueproveenentradas,especialmentelaestimacindelasduracionesyde costos) antes de la determinacin de la programacin del proyecto.Entradas Herramientas & Tcnicas Salidas.1 Diagrama de red del proyecto .1 Anlisis matemtico .1 Cronograma de proyecto.2 Estimacin de duracin de las.2 Compresin de duraciones .2 Detalle de soporte actividades .3 Simulaciones .3 Plan de manejo del cronograma.3 Requerimientos de recursos .4 Heurstica de nivelacin de recursos .4 Actualizaciones a los requerimientos.4 Descripcin de pool de recursos .5 Software de administracin de de recursos.5 Calendarios proyectos.6 Restricciones.7 Suposiciones8. Holguras y tiempos de esperaEntradas al Desarrollo de la ProgramacinDiagramadereddelproyecto.Eldiagramadereddelproyectosedescribeenla Seccin 6.2.3.1.Estimacin de la duracin de las actividades.Requerimientos de recursos.Descripcindelpoolderecursos.Elconocimientodequerecursosestarn disponiblesenquetiemposyenquepatronesesnecesarioparaeldesarrollodela programacin. Por ejemplo, los recursos compartidos podrn ser especialmente difciles de programar ya que su disponibilidad puede ser altamente variable.El grado de detalle y el nivel de especificidad en la descripcin del pool de recursos puede variar.Porejemplo,paraeldesarrollarpreliminardelaprogramacindeunproyectode consultora, unosolo necesita saber que dosconsultoresestarn disponibles en unmarco 28detiempoespecfico.Laprogramacinfinaldelmismoproyectosinembargo,debe identificar que consultores especficos estarn disponibles.Calendarios.Loscalendariosdeproyectoyderecursosidentificanperodosdetiempo donde es permitido trabajar. Los calendarios de proyecto afectan a todos los recursos (e.g., algunos proyectos solotrabajaran durante horas normalesde negocio, mientras que otros trabajarantresturnosdiariamente).Loscalendariosderecursosafectanaunrecursoo categora de recurso en particular (e.g., un miembro del equipo de proyecto puede estar de vacaciones o en un curso de capacitacin, un contrato colectivo de trabajo puede limitar la labor de algunos empleados durante la semana).Restricciones.Existendoscategorasdeimportanciaquedebenserconsideradas durante el desarrollo de la programacin del proyecto:- Fechasimpuestas.Laentregadeciertosproductosenunafechaespecificapuedeser requeridaporunpatrocinadordelproyecto,elclientedelproyecto,uotrosfactores externos(e.g.,unaventanademercadeoenunproyectotecnolgico,unafecha impuesta judicialmente en un proyecto de remediaron ambiental).- Eventosclavesohitosdeimportancia.Laentregadeciertosproductosenunafecha especfica puede ser solicitada por un patrocinador del proyecto, el cliente de proyecto, u otros partidos interesados. Una vez programados, estas fechas se vuelven formales, y muchas veces slo se pueden cambiar con gran dificultad.Suposiciones. Holguras y tiempos de espera. Cualquiera de las dependencias puede requerir de una holgura o tiempo de espera (lags y leads) para poder definir de manera correcta la relacin (e.g.,puedeexistirunretrasodedossemanasentrelacompradeunequipoysu instalacin para su uso).Herramientas y Tcnicas para el Desarrollo de la ProgramacinAnlisismatemtico.Elanlisismatemticorequierecalcularlasfechastericas tempranas y tardas para todas las actividades sin tener en cuenta cualquier limitacin del pool de recursos disponibles. Las fechas resultantes no son la programacin, sino que mas bien indican los periodos de tiempo el los que las actividades se deberan programar dadas laslimitacionesderecursosydeotrostiposconocidas.Lastcnicasmscomunes conocidas son:- MtododelaRutaCrtica(CPM)calculaunsolojuegodeterminsticodefechas tempranasytardasdecomienzoyfinalizacinparacadaactividad,basadaenuna lgicaderedsecuencialysolounaduracin.ElfocodeCPMescalcularlaflotacin para poderdeterminar queactividades tienen la menor flexibilidaddeprogramacin. Losalgoritmosinherentesa CPMsonmuchas vecesusados enotrostiposdeanlisis matemticos.- MtododeEvaluacinyRevisinGrfica(GERT)permiteeltratamiento probabilstico de tanto la red de lgica como de la estimacin de las duraciones de las actividades(i.e.,algunasactividadespuedennoserejecutadas,algunaspuedenser ejecutadas algunas veces, y otras pueden ser ejecutadas varias veces).- Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas (PERT) usa lgica secuencial de red y unadistribucinporpesosparaladuracindelasactividadesparacalcularla duracindelproyecto.Aunqueexistenalgunasdiferenciassuperficiales,PERTse diferencia de CPM en que PERT usa la media de la distribucin (el valor esperado) en lugardelelvalormsprobableusadooriginalmenteenCPM(vaselaFigura6-4). 29PERT se usa poco hoy da aunque muchas veces se usan estimados que se asemejan a PERT en clculos de CPM.Compresindeduraciones.Lacompresindeduracionesesuncasoespecialde anlisis matemtico que busca maneras de acortar la duracin del proyecto sin cambiar el alcance de este (e.g., cumplir fechas impuestas ometas deprogramacin).La compresin de duraciones incluye tcnicas tales como:Figura 6-4.Clculo de duracin PERTAltoProbabilidadRelativa deOcurrenciaDistribucin Beta PesimistaBajoMs Corto Ms LargoPosibles DuracionesOptimistaMs Probable(Usada en los clculos CPM originales)Peso Ponderado PERT =Optimista + 4 x Ms Probable + Pesimista6- Crashing el canje entre los costos y la programacin sonanalizados para determinar el mayor grado de compresin a cambio de el menor aumento posible en los costos. El crashingnosiempreproducealternativasviablesymuchasvecesresultaencostos incrementados.- Fast Tracking esrealizar actividades enparalelo quenormalmente se ejecutaran en secuencia (e.g., comenzar a escribir cdigo en un proyecto de software antes de que su diseo haya terminado, o comenzar la construccin de los cimientos para una planta de procesamientodepetrleosantesdequesusingenieraslleguenal25%).Elfast trackingmuchasvecesresultaentrabajosquehayquerepetir,yaumentademanera desproporcionada el riesgo asociado con el proyecto.Simulaciones.Heursticas de nivelacin de recursos. El anlisis matemtico muchas veces produce unaprogramacinpreliminarquerequieremasrecursosduranteciertosperiodosde tiempode losquehay disponibles, oque requiere cambios enlosniveles derecursosque no son manejables. Una heurstica como asignar recursos crticos escasos a actividades de larutacriticaprimero puedeseraplicadapara desarrollarunaprogramacinquerefleje talesrestricciones.Lanivelacinderecursosmuchasvecesresultaenunaprogramacin queesmaslargaenduracinquelaprogramacinpreliminar.Estatcnicaesaveces llamadaelmtodobasadoenrecursos,especialmentecuandoseimplementacon optimizacin por computador.30La programacin con base en restricciones de recursos es un caso especial de nivelacin de recursosendondelaheursticainvolucradaesunalimitacinenlacantidadderecurso disponible.Softwaredeadministracindeproyectos.Elsoftwaredeadministracinde proyectosesdeusocomnparaasistireneldesarrollodelaprogramacindelproyecto. Estosproductosautomatizalclculodelanlisismatemticoydelanivelacinde recursos,yporlotantopermitenunaconsideracinrpidadelasmuchas alternativas de programacin. Tambin son de uso comn para la impresin y presentacin del desarrollo de la programacin del proyecto.Figura 6-5.Diagrama de Red de Proyecto con Fechas ProgramadasExisten muchas otras maneras aceptables de mostrar la informacin de fechas en un diagrama de red de proyecto.Esta figura muestra las fechas de comienzo y terminacin sin informacin de la hora del da.DiseoEntrada deCdigoActualizacinde CdigoQuery deCdigoPrueba deUnidadPrueba deUnidadPrueba deUnidadPrueba deSistemaEscribirManual6-1 6-156-167-156-166-306-246-306-167-156-166-237-167-317-1 7-15 8-1 8-15Figura 6-6.Diagrama de Barras (Gantt)Actividad AActividad BActividad CActividad DJun Jul Ago Sep Oct NovTiempoExisten muchas otras formas aceptables de mostrar la informacin del proyecto en una grfica de barras.31Salidas del Desarrollo de la ProgramacinProgramacin del proyecto. La programacin del proyecto incluye al menos fechas de inicio y de terminacin planeadas para cada detalle de actividad. (Nota: El cronograma de proyectopermanecerpreliminarhastaquelasasignacionesderecursoshayansido confirmadas.Figura 6-7. Diagrama de HitosEvento Ene Feb Mar Abr May Jun Jul AgoFirma de SubcontratosEspecificaciones finalizadasDiseo RevisadoEnsayo de SubsistemasEntrega de Primera UnidadPlan de Produccin TerminadoExisten muchas otras manera aceptables de mostrar la informacin de proyecto en una grfica de de hitos.Fecha deCorteFigura 6-8.Diagrama de Red en Escala de Tiempo0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14Tiempo35 6 97 11 1213141512ABCDE GFHElcronogramadeproyectopuedeserpresentadodeformaresumida(laprogramacin maestra)oenformadetallado.Aunquepuedeserpresentadoenformatabular,suele presentarse generalmente de forma grfica usando uno o ms de los formatos presentados a continuacin:- Diagramas de red de proyecto, mas informacin de fechas (vase la Figura 6-5). Estas grficasmuestranusualmentetantolalgicadelproyectocomolasactividadesdesu rutacrtica(vaselaSeccin6.2.3.1paramasinformacinsobrediagramasdelgica de proyectos).- Grficas de barras, que tambin se conocen como diagramas de Gant (vase la Figura 6-6), muestran tanto las fechas de comienzo como de terminacin de las actividades y 32susduracionesesperadas,peronomuestransusdependencias.Sonfcilesdeleer,y son de uso frecuente en presentaciones ejecutivas.- Grficasdehitosomojones(vaselaFigura6-7),sonsimilaresalasgrficasde barras, pero identifican los comienzos o terminaciones programadas de las principales entregas e interfaces externas claves del proyecto.- Diagramasdereddeproyectosenescalasdetiempo(vaselaFigura6-8)sonuna mezcladelosdiagramasdereddelproyectoydelosdiagramasdebarrasdeuna manera talquemuestran lalgicadelproyecto, lasduraciones delasactividades, y la informacin de la programacin.Detalledesoporte.Eldetalledesoporteparalaprogramacindelproyectoincluyeal menos documentacin de todaslasrestricciones y suposicionesidentificadas. Elgrado de detalle adicional requerido vara de acuerdo al rea de aplicacin. Por ejemplo:- En un proyecto de construccin, probablemente incluir tems tales como histogramas derecursos, proyecciones delflujode caja, y programacionesdeordenas decompra y entregas.- En un proyecto electrnico, probablemente solo incluir histogramas de recursos.- Informacin que frecuentemente se incluye como detalle de soporte contiene, perono se limita a:- Requerimientos de recursos por unidad de tiempo, muchas veces en la forma de un histograma de recursos.- Programacionesalternativas(e.g.,mejorcasoopeorcaso,recursosconosin nivelar, y con o sin fechas impuestas).- Reservas de la programacin, o cuantificaciones de riesgo.Plandemanejo delaprogramacin.Unplandemanejodelaprogramacindefine como se manejaran los cambios a la programacin. Puede ser formal o informal, con gran grado de detalle o basado de forma conceptual amplia dependiendo de las necesidades del proyecto. Es un elemento subsidiario del plan general del proyecto.Actualizacionesalosrequerimientosderecursos.Lasnivelacionesderecursosy actualizacionesalalistadeactividadespuedentenerunefectosignificativosobrelas estimaciones preliminares de los requerimientos de recursos.Control de la ProgramacinElcontroldelaprogramacinsepreocupacon(a)influenciarlosfactoresquecrean cambiosenlaprogramacinparaasegurarquetalescambiosseanbeneficiosos,(b) determinar que laprogramacin ha sido cambiada, y (c)administrar los cambios actuales cuando y como ocurren. 33Entradas Herramientas & Tcnicas Salidas.1 Cronograma de proyecto .1 Sistema de control de cambios a la.1 Actualizaciones a la programacin.2 Reportes de desempeoprogramacin .2 Accin correctiva.3 Requisiciones de cambio .2 Medicin de desempeo .3 Lecciones aprendidas.4 Plan de manejo de la programacin .3 Planeacin adicional.4 Software de administracin de proyectosEntradas al Control de la ProgramacinProgramacindelproyecto.Laprogramacindeproyectoaprobada,seconoce tambin como la lnea de base, y es un componente de plan general del proyecto tal como se describe en la Seccin 4.1.3.1. Provee la base para la medicin y reporte del desempeo de la programacin.Reportesdedesempeo.Losreportesdedesempeo,proveeninformacinsobreel desempeo delaprogramacindemaneratalque semuestraque fechas programadasse han cumplido y cuales no. Los reportes de desempeo pueden tambin alertar al equipo de proyecto a temas que pueden causar problemas en el futuro.Requisicionesdecambio.Lasrequisicionesdecambiopuedenocurrirdemuchas manerasdeformaoraloescrita,demaneradirectaoindirecta,iniciadasdemanera interna oexterna,por mandatolegal opor opcin propia.Estos cambios pueden requerir extender el plazo programado o pueden permitir acelerarlo.Plan de manejo de la programacin.Herramientas y Tcnicas para el Control de la ProgramacinSistemadecontroldecambiosalaprogramacin.Unsistemadecontrolde cambiosalaprogramacindefinelosprocedimientospormediodeloscualesla programacindelproyectopuedesercambiada.Esteincluyeelpapeleo,elsistemade seguimiento(tracking),ylosnivelesdeaprobacinnecesariosparaautorizartales cambios. El sistema de control a la programacin deber estar integrado de manera intima con el sistema general de control de cambios que se describe en la Seccin 4.3.Medicin dedesempeo.Las tcnicasdemedicin deldesempeo talescomo lasque sedescriben en laSeccin10.3.2 ayudana cuantificar lamagnituddecualquier variacin que ocurra. Unaparte importantedel control de laprogramacin esdecidir sila varianza de programacin requiere accin correctiva. Por ejemplo, una demora considerable en una actividad no crtica puede tener poco efecto sobre elproyecto en general, mientras que un pequeo atraso en una actividad crtica o casi crtica puede requerir accin inmediata.Planeacin adicional. Muy pocos proyectos se desarrollan exactamente de acuerdo a su plan. Cambios prospectivos pueden requerir nuevas o revisadas duraciones de actividades, secuencias de actividades modificadas, o anlisis de programaciones alternas.Softwaredeadministracindeproyectos.Elsoftwaredeadministracinde proyectos se describe en la Seccin 6.4.2.5. La habilidad del software de administracin de proyectosdehacerunseguimientodefechasprogramadasversusfechasrealesyde 34pronosticar los efectos de los cambios de programacin, reales o potenciales, hacen de esta herramienta un recurso til para el control de la programacin.Salidas del Control de la ProgramacinActualizacionesa la programacin.Unaactualizacindeprogramacinescualquier cambio en la informacin que se usa para administrar el proyecto. Los partidos interesados apropiadosdebernsernotificadoscomoseanecesario.Lasactualizacionesala programacinpuedenonorequerirdeajustesenotrosaspectosenelplangeneralde proyecto.Lasrevisionessonunacategoraespecialdeactualizacionesdelaprogramacin.Las revisionessoncambiosalasfechasprogramadasdeinicioyfinalizacinenla programacindeproyectoaprobada.Estasfechassolosonrevisadasgeneralmenteen respuestaacambiosenelalcance.Enalgunoscasos,lasdemorasenlaprogramacin pueden ser tan severas que hay volver a calcular la lnea de base, de manera que se puedan proveer datos realistas para la medicin de desempeo.Accin correctiva. La accin correctiva es cualquiercosa que se haga para hacerque el desempeofuturodelproyectoseajustealoesperadoenlalneadebasedelplandel proyecto. La accincorrectiva en elcampo de laadministracin deltiempo muchas veces requiereexpeditar:accinespecialquesetomaparaasegurarlaterminacindeuna actividad a tiempo o con el menor retraso posible.Leccionesaprendidas.Lascausasdevarianza,elrazonamientodetrsdelasacciones correctivas escogidas, y otros tipos de lecciones aprendidas del control de la programacin, debernserdocumentadasparapoderqueseanpartedelasbasesdedatoshistricas, tanto para este proyecto como para otros proyectos de la organizacin ejecutora.Administracin de Costos del ProyectoLaAdministracindeCostosdelProyectoincluyelosprocesosrequeridosparaasegurar que el proyecto se completar dentro del presupuesto aprobado. La Figura 7-1 provee una vista general de los principales procesos involucrados:- PlaneacindeRecursosesdeterminarquerecursos(personas,equipos, materiales)yenquecantidadesdecadaunodebernserusadosparaejecutar las actividades del proyecto.- EstimacindeCostosesdesarrollarunaaproximacin(estimado)delos costosdelosrecursosquesenecesitanparacompletarlasactividadesdel proyecto.- PresupuestarondeCostos esasignarelpresupuestogeneraldecostosa cada tem individual de trabajo.- Control de Costos Es controlar los cambios al presupuesto de l proyecto.Estos procesos interactan entre ellos y con otros procesos en otras reas de conocimiento. Cadaprocesopuedeinvolucraresfuerzodeunomsindividuosogruposdeindividuos basadoenlasnecesidadesdelproyecto.Cadaprocesogeneralmenteocurrealmenosuna vez en cada fase del proyecto.Aunquelosprocesossepresentanaqucomoelementosdiscretosconinterfacesbien definidas, en la practica estos se pueden traslapar de maneras que no se detallan aqu. Las interacciones de los procesos se discuten en detalle en el Capitulo 3.La administracin de los costos del proyecto se preocupa principalmente con los costos de los recursos que se necesitan para completar las actividades del proyecto. Sin embargo, la administracin de costos del proyecto deber considerar adems el efecto de decisiones del 35costodelusodelproductodelproyecto.Porejemplo,limitarelnmeroderevisionesal diseopuedereducir elcostodelproyectoacambiodeunaumentoen elcostooperativo delcliente.Estavisinmsampliadelaadministracindecostosdelproyecto,se denomina muchas veces como costeo del ciclo de vida.Enmuchasreasdeaplicacin,elpredeciryanalizarelfuturodesempeofinanciero esperadodelproyecto,esejercidodesdeafueradelproyecto.Enotros(e.g.,proyectosde bienesdecapital),laadministracindecostosdelproyectotambinincluyeestetrabajo. Cuandotalesprediccionesyanlisisseincluyen,laadministracin decostosdelproyecto incluirprocesosadicionalesynumerosastcnicasdeadministracingeneral,talescomo el retorno sobre la inversin, flujos descontados de caja, anlisis de payback y otros.La administracin de costos del proyecto deber considerar las necesidades de informacin de los partidos interesados del proyecto diferentes partidos interesados pueden medir de manera diferente y en diferente momentos los costos del proyecto. Por ejemplo, el costo de adquisicindeuntemdepuedemedircuandosehaacometido,pedido,entregado, causado, o registrado en la contabilidad.Cuandoloscostosdelproyectosonusadoscomounacomponentedeunsistemade premiosyreconocimiento(lossistemasdepremiosyreconocimientosediscutenenla Seccin9.3.2.3),loscostoscontrolableseincontrolablesdebernserestimadosy presupuestados por aparte, para asegurar que los premios reflejaran el desempeo real.En algunos proyectos, en especial los pequeos, la planeacin de recursos, la estimacin de costos, y la presupuestario de costos, estn ligadas de manera tan estrecha, que son vistos comounsoloproceso(e.g.,estospuedenserelaboradosporunsoloindividuo,sobreun lapso de tiempo relativamente corto). Estos procesos son presentados aqu como procesos distintos por que las herramientas y tcnicas para cada uno son distintas.36Figura 7-1. Vista General de la Administracin de Costos del ProyectoAdministracin deCostos del Proyecto7.1 7.2Planeacin de Recursos Planeacin del Alcance.1Entradas .1Entradas .1 Estructura de desglose de trabajo (WBS). .1 Estructura de desglose de trabajo (WBS) .2 Informacin histrica.2 Requerimientos de recursos .3 Declaracin del alcance.3 Tasas de recursos .4 Descripcin de pool de recursos.4 Estimacin de las duraciones de las actividades .5 Polticas organizacionales.5 Informacin histrica.2Herramientas y Tcnicas.6 Tabla de cuentas .1 Opiniones expertas .2Herramientas y Tcnicas .2 Identificacin de alternativas.1 Estimacin anloga.3Salidas.2 Modelacin paramtrica .1 Requerimientos de recursos.3 Estimacin abajo - arriba .4 Herramientas computarizadas.3Salidas .1 Estimado de costos .2 Detalle de soporte .3 Plan de administracin de costos7.4 7.5Presupuestacin de Costos Control de Costos.1Entradas .1Entradas .1 Estimados de costos.1 Lnea de base de costo .2 Estructura de desglose de trabajo (WBS).2 Reportes de desempeo .3 Programacin del proyecto.3 Requisiciones de cambio.2Herramientas y Tcnicas.4 Plan de manejo de costos .1 Herramientas y tcnicas para la .2Herramientas y Tcnicas estimacin de costos.1 Sistema de control de cambios de costos.3Salidas.2 Medicin de desempeo .1 Lnea de base de costos.3 Planeacin adicional .4 Herramientas computarizadas.3Salidas .1 Estimados de costos revisados .2 Actualizaciones al presupuesto .3 Accin correctiva .4 Estimados al terminar .5 Lecciones aprendidas37Planeacin de RecursosLaplaneacinderecursosinvolucradeterminarquerecursosfsicos(personas,equipo, materiales) y que cantidades de cada uno se debern usar para ejecutar las actividades del proyecto. Esta se deber coordinar de manera estrecha con la estimacin de costos (que se describe en la Seccin 7.2). Por ejemplo:- Unequipode proyecto en un proyectodeconstruccin, deber estarfamiliarizado conloscdigosdeconstruccinlocales.Talconocimientoestamuchasveces disponible a prcticamente ningn costoal usar mano de obra local. Sin embargo, si la fuerza laboral local carece de experiencia con tcnicas de construccin inusual o especial, el costo adicional por un consultor, puede ser la manera ms efectiva de asegurar conocimiento de las normas locales de construccin.- Unequipodediseodeautomvilesdeberestarfamiliarizadoconlasltimas tcnicasdeensamblajeautomatizado.Esteconocimientorequeridosepuede obtenercontratandounconsultor,mandandoundiseadoraunseminariode robtica, o incluyendoa alguien del departamento de manufactura como miembro del equipo.Entradas Herramientas & Tcnicas Salidas.1 Estructura de desglose de trabajo.1 Opiniones expertas .1 Requerimientos de recursos. (WBS) .2 Identificacin de alternativas.2 Informacin histrica.3 Declaracin del alcance.4 Descripcin de pool de recursos.5 Polticas organizacionalesEntradas a la Planeacin de RecursosEstructuradedesglosedetrabajo(WBS).Laestructuradedesglosedetrabajo identificaloselementosdetrabajoquenecesitaranrecursos,yporlotantoeslaentrada principal a la planeacin de recursos.Informacinhistrica.Lainformacinhistricaqueinformerespectoalostiposde recursosrequeridosparatrabajosimilareproyectospreviosdeberserusadasesta disponible.Declaracindelalcance.Ladeclaracindelalcancecontienelajustificacindel proyecto y los objetivos del proyecto, ambos que debern ser considerados explcitamente durante la planeacin de recursos.Descripcin de pool de recursos. El conocimiento de que recursos (personas, equipo, materiales) estnpotencialmente disponibles es necesario para laplaneacinde recursos. El grado de detalle y el nivel de especificacin de la descripcin del pool de recursos puede variar.Porejemplo,durantelasfasestempranasdeunproyectodediseoingenieril,el poolpuede incluir a ingenieros juniory senior engrandes cantidades,Durante lasfasesposteriores del mismo proyecto, sin embargo, el pool puede limitarse a aquellos individuos quesonconocedoresdelproyectocomoresultadodehabertrabajadoenlasfases tempranas.38Polticasorganizacionales.Laspolticasdelaorganizacinejecutorarespectoal staffingysobreelalquilerocompradesuministrosyequipos,deberserconsiderada durante la planeacin de recursos.Herramientas y Tcnicas para la Planeacin de RecursosOpinionesexpertas.Lasopinionesexpertassernrequeridasmuchasvecespara calificar las entradas a este proceso. Tal experiencia puede ser proveda por cualquier grupooindividuoconconocimientooentrenamientoespecializadoyqueesta disponible de muchas fuentes que incluyen:- Otras unidades de la organizacin ejecutora.- Consultores.- Profesionales y asociaciones tcnicas.- Grupos de industria.Identificacin de alternativas. Salidas de la Planeacin de RecursosRequerimientosderecursos.Lasalidadelprocesodeplaneacinderecursoses una descripcin de que tipos de recursos son requeridos y en que cantidades para cada elementodelaestructuradedesglosedetrabajo(WBS).Estosrecursossern obtenidosatravsdeadquisicindestaffodeunagestindecompras(talcomose describe en el Capitulo 12).Estimacin de CostosLaestimacindecostosinvolucraeldesarrollodeunaaproximacin(estimado)delos costos de los recursos requeridos para completar las actividades del proyecto.Cuandoun proyecto es ejecutado bajocontrato, se debe tenercuidadodedistinguir entre la estimacin de costos y el costeo (pricing). La estimacin de costos involucra el desarrollo de una cuantificaron de los resultados ms probables cuanto le costara a la organizacin ejecutoraelproveerelproductooserviciorequerido.Elcosteoesunadecisinde negocios cuanto cobrara la organizacin ejecutora por el producto o servicio que usa el estimativo de costos como una de tantas consideraciones.La estimacin de costos incluye identificar y considerar la varias alternativas de costeo. Por ejemplo,enlamayoradereasdeaplicacin,eltrabajoadicionalduranteunafasede diseo, se considera de manera amplia, de tener el potencial de reducir los costos de la fase deproduccin.Elprocesodeestimacindecostosdebeconsiderarsielcostodeltrabajo adicional de diseo ser mayor que el ahorro esperado.Entradas Herramientas & Tcnicas Salidas.1 Estructura de desglose de trabajo.1 Estimacin anloga .1 Estimado de costos(WBS) .2 Modelacin par