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MONOGRAFÍAS DE INVESTIGACIÓN Instituto de Investigación 2013-I 1

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Page 1: MONOGRAFIA HARRAHS

MONOGRAFÍAS DE INVESTIGACIÓN

Instituto de Investigación

2013-I

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Page 2: MONOGRAFIA HARRAHS

Apellidos y nombres completos - Ejemplo: Caller De Paz, Milagros Diaz Izquierdo, Lorena Fang, Rui Hidalgo, Carmen Tello Urrelo, Marina Valero Valle, Luz Gabriela

Apellidos y nombres completos del “Líder de Grupo”

Ejemplo:• Tello Urrelo, Marina

Título del trabajo HARRAH´S ENTERTAINMENT S.A.: DESARROLLANDO SISTEMAS ESTRATEGICOS DE LEALTAD AL CLIENTE

Ciclo / curso / sección VII / SUPPLY CHAIN MANAGEMENT / 52NNombre completo del docente Lic. Cristian Urbina S.

Correo electrónico del (la) representante de la entrega de la monografía(solo uno por grupo)

[email protected]

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HARRAH´S ENTERTAINMENT S.A.: DESARROLLANDO SISTEMAS

ESTRATEGICOS DE LEALTAD AL CLIENTE. MONOGRAFÍA PRESENTADA PARA

EL CURSO DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT. DIRIGIDO POR EL PROFESOR

CRISTIAN URBINA S.

PRESENTADO POR:

(Caller De Paz, Milagros; Diaz Izquierdo, Lorena; Fang, Rui; Hidalgo, Carmen;

Tello Urrelo, Marina; Valero Valle, Luz Gabriela)

LIMA-PERÚ

2013 - I

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TABLA DE CONTENIDO

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INTRODUCCIÓN

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CAPÍTULO I. HARRAH´S RESUMEN EJECUTIVO

En el presente trabajo de investigación analizaremos el caso de éxito mundial Harrahs Entertainment Inc, la cual ha logrado posicionarse en el mercado y mantenerse frente a la competencia como la mejor empresa dedicada al rubro del entretenimiento, obteniendo ganancias impresionantes a pesar de las escasas posibilidades que le ofrecía el mercado en un inicio. La clave del éxito de Harrahs es el desarrollo de Sistemas Estratégicos de Lealtad al cliente para lo cual se necesitaron de la implementación de Tecnología de la Información que permitieran extraer y utilizar la información de la base de datos de la empresa con el objetivo de incentivar a los clientes mediante recompensas, bonos, teniendo en cuenta la filosofía de buscar entender mejor el valor de las inversiones que hacen en sus clientes.Antes de analizar el caso Harrah’s Entertainment debemos saber que es el mayor proveedor del mundo de entretenimiento de casino con marca propia tras fusionarse con Caesar’s Entertainment. Una de las principales prioridades de Harrah’s Entertainment’s era fusionar los entornos de Tecnología de la Información (TI) de ambas compañías para posibilitar proyectos conjuntos. Basándose en la plataforma Force.com, Harrah’s Entertainment creó tres aplicaciones personalizadas en cuestión de meses: Skyforce, una aplicación empleada para reservar aviones privados y bloques de plazas en vuelos comerciales; Roomforce, una aplicación que facilita al ampliado grupo de agentes de Harrah’s Entertainment’s solicitar habitaciones a través de un portal Web; y Player Exchange, que reemplazó a un sistema anterior basado en Microsoft.

Con Skyforce, se puede determinar la ocupación de un avión 4 semanas antes de su partida, como resultado la compañía ahora opera 2.000 vuelos en vez de los 800 que operaba en 2005. Roomforce, ha sustituido al proceso manual que exigía el envío de hasta 600 faxes diarios y un desfase de 2 semanas, también puede confirmar la reserva de habitaciones en menos de 2 horas. La plataforma Force.com ofrece importantes mejoras operativas y facilita el aumento de actividad comercial de los 40 casinos de la compañía.

Cuando nos referimos a los Sistemas de Información (SI) y las Tecnologías de Información (TI) debemos considerar que éstas han cambiado la forma en que operan las organizaciones actuales. A través de su uso se logran importantes mejoras, pues automatizan los procesos operativos, suministran una plataforma de información necesaria para la toma de decisiones y, lo más importante, su implantación logra ventajas competitivas o reducir la ventaja de los rivales.Las Tecnologías de la Información han sido conceptualizadas como la integración y convergencia de la computación, las telecomunicaciones y la técnica para el procesamiento de datos, donde sus principales componentes son: el factor humano, los contenidos de la información, el equipamiento, la infraestructura, el software y los mecanismos de intercambio de información, los elementos de política y regulaciones, además de los recursos financieros.

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Los componentes anteriores conforman los protagonistas del desarrollo informático en una sociedad, tanto para su desarrollo como para su aplicación, además se reconoce que las tecnologías de la información constituyen el núcleo central de una transformación multidimensional que experimenta la economía y la sociedad; de aquí lo importante que es el estudio y dominio de las influencias que tal transformación impone al ser humano como ente social, ya que tiende a modificar no sólo sus hábitos y patrones de conducta, sino, incluso, su forma de pensar. Desde hace ya algunos años las organizaciones han reconocido la importancia de administrar los principales recursos como la mano de obra y las materias primas.

La información se ha colocado en un buen lugar como uno de los principales recursos que poseen las empresas actualmente. Los entes que se encargan de las tomas de decisiones han comenzado a comprender que la información no es sólo un subproducto de la conducción empresarial, sino que a la vez alimenta a los negocios y puede ser uno de los tantos factores críticos para la determinación del éxito o fracaso de éstos.

Si deseamos maximizar la utilidad que posee nuestra información, el negocio la debe manejar de forma correcta y eficiente, tal y cómo se manejan los demás recursos existentes. Los administradores deben comprender de manera general que hay costos asociados con la producción, distribución, seguridad, almacenamiento y recuperación de toda la información que es manejada en la organización. Aunque la información se encuentra a nuestro alrededor, debemos saber que ésta no es gratis, y su uso es estrictamente estratégico para posicionar de forma ventajosa la empresa dentro de un negocio.

La fácil disponibilidad que poseen las computadoras y las tecnologías de información en general, han creado una revolución informática en la sociedad y de forma particular en los negocios. El manejo de información generada por computadora difiere en forma significativa del manejo de datos producidos manualmente.

Un Sistema de Información es un conjunto de elementos que interactúan entre sí con el fin de apoyar las actividades de una empresa o negocio. En un sentido amplio, un sistema de información no necesariamente incluye un equipo electrónico (hardware). Sin embargo en la práctica se utiliza como sinónimo de “sistema de información computarizado”.

Los elementos que interactúan entre sí son: el equipo computacional, el recurso humano, los datos o información fuente, programas ejecutados por las computadoras, las telecomunicaciones y los procedimientos de políticas y reglas de operación.

Un Sistema de Información realiza cuatro actividades básicas:

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Entrada de información: proceso en el cual el sistema toma los datos que requiere para procesar la información, por medio de estaciones de trabajo, teclado, diskettes, cintas magnéticas, código de barras, etc.Almacenamiento de información: es una de las actividades más importantes que tiene una computadora, ya que a través de esta propiedad el sistema puede recordar la información guardad en la sesión o proceso anterior.

Procesamiento de la información: esta característica de los sistemas permite la transformación de los datos fuente en información que puede ser utilizada para la toma de decisiones, lo que hace posible, entre otras cosas, que un tomador de decisiones genere una proyección financiera a partir de los datos que contiene un estado de resultados o un balance general en un año base.

Salida de información: es la capacidad de un SI para sacar la información procesada o bien datos de entrada al exterior. Las unidades típicas de salida son las impresoras, graficadores, cintas magnéticas, diskettes, la voz, etc.En la actualidad, debido a la globalización se necesita responder con mayor rapidez a las exigencias del mercado y marcar las tendencias en innovación y calidad, cuando una organización se encuentra en la realidad del “no software” es decir, el no implementar avanzadas tecnologías pueden transformar el funcionamiento de la línea de negocio y sus departamentos de Tecnología de la Información (TI), una transformación que va más allá de la gestión de las relaciones con los clientes (CRM). La eficiencia generada al momento de incluir en los sistemas de planificación los recursos humanos, las finanzas, la gestión de la cadena de suministros y su debido mantenimiento y control en los procesos permite alinearse y sincronizar los requerimientos para el objetivo de cubrir las necesidades de los clientes proporcionando altos márgenes de ganancias y rentabilidad a través del tiempo; dirigiendo a la organización a mantener su alto nivel de competitividad en el mercado a través de indicadores de eficiencia como lo es el costo/beneficio de implementar un sistema integrado de gestión.

Alcances y limitaciones

Con lo referente a los alcances de nuestra investigación en el caso Harrah´s Entertainment Inc, este informe incluirá el estudio del análisis cualitativo en base a sus niveles de atención al cliente, estrategia de negocio, sistemas de datos y fuentes empleados, las aplicaciones operacionales y sistemas de marketing empleados por la empresa. Por otro lado también analizaremos las variables cuantificables como lo son los ratios financieros, sus proyecciones en ventas para los próximos años, ingresos anuales, etc.Por último daremos las conclusiones de los respectivos análisis en donde se consideraran las estrategias utilizadas por la empresa Harrah´s Entertainment Inc, para posicionarse en el mercado de la industria del entretenimiento y mantener la fidelidad de sus clientes, los cuales aportan criterios que permiten realizar estudios respecto al papel que juega esta compañía en el mundo de los juegos de dinero.

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Las recomendaciones que hemos inferido según la problemática abordada se plantearan en base a la actualidad y los constantes cambios que se originan en el mundo de los negocios, tomando como referencia el exitoso modelo de gestión que utiliza la empresa.

Cronología del caso Harrah´s

1937: Bill Harrah´s abrió un salón de bingo en Reno.

1946: Harrah´s compro el Mint Club llevándolo al negocio de los casinos a gran

escala.

1955: Harrah´s abrió otro casino en la ribera sur del Lago Tahoe.

1971: Se convirtió en la primera compañía dedicada exclusivamente a la industria

del entretenimiento en ser listada en la Bolsa de Valores de Nueva York.

1984: Nombran presidente a Philip Satre quien introdujo a Harrah´s al mercado de

Atlantic City.

1993: Se aprobó la legislación que permitió el juego en las reservaciones indias y

barcos fluviales permitiendo que Harrah´s se expanda hacia nuevos mercados.

Adquirió 2 casinos flotantes el Rio All-Suite Casino y el Players International

1994: Harrah´s empezó a trabajar en WINet bajo la dirección de John Boushy.

Teniendo como propósito principal la recolección de datos del cliente desde

diferentes sistemas de información, integrar estos datos, identificar los segmentos

del mercado y los perfiles de los clientes, crear ofertas atractivas y disponer de la

información para fines operacionales y otros propósitos analíticos.

1997: Se lanzó Total Gold un programa patentado de lealtad de cliente, a través del

cual los clientes podrían ganar puntos para sus actividades de juego. También se

implementó el Marketing Workbench (MWB) MWB también fue implementado

para servir como almacén de datos para aplicaciones analíticas. NCR fue

contratada para rediseñar el sistema en Teradata de NCR y WorldMark 4700

Sistema de UNIX de NCR.

1999: Harrah´s se cambió a “Cognos Impromtu” que servía para realizar informes

y para ejecutar solicitudes predefinidas y también a “SAS” que servía para el

análisis de segmentación de mercado y el perfil del cliente. Experimentando un

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crecimiento verdaderamente significativo en las “ventas en un mismo local” de un

14% que corresponden a un aumento de $242 millones más que el año anterior.

2000-2002: Harrah´s implemento el 1T1999 y ya contaba con 20 millones de

clientes.

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CAPÍTULO II. HARRAH´S – “Come Out and Play”

 Harrah’s entertainment ha sabido jugar sus cartas y ha conseguido desbancar a la competencia, lo cual le ha reportado unas ganancias impresionantes a pesar de las escasas posibilidades de juego que le ofrecía el mercado. ¿El secreto? Extraer y utilizar la información de la base de datos de la empresa con objeto de crear incentivos que atraigan al cliente. El visitante que se detiene en uno de los casinos de Harrah’s en Las Vegas, queda más alumbrado por el servicio que por el edificio. Un empleado recibe a la clientela con una sonrisa, dirigiéndose a ella por su nombre. Ésta, en lugar de verse obligada a esquivar un vestíbulo abarrotado para alcanza el casino, llega sin problemas a la sala de juegos y se sienta ante una máquina de tragamonedas. El lector de la tarjeta avisa su anfitrión, que de vez en cuando se acerca a ella para comprobar que está satisfecha con el servicio recibido. Aunque la clientela no es representativa del típico perfil de jugador empedernido que puebla Las Vegas, Harrah’s pone todo el interés en que se sienta especial. Así, el hecho de que el casino le ofrezca el reconocimiento y el servicio que ella espera hará que continúe visitando Harrah’s en futuras ocasiones .Harrah’s Entertainment dispone de la cartera de clientes más fiel que puede encontrarse actualmente en el sector de los casinos. Esta fidelidad a Harrah’s, compañía que en estos momentos gestiona 26 casinos en 13estados, le ha permitido alcanzar un récord que consiste en 16 trimestres consecutivos de crecimiento en las ventas con respecto a establecimientos similares de más de un año de funcionamiento. En el 2002, la compañía registró ingresos superiores a 4.000 millones de dólares, así como 235millones en ingresos netos.Harrah´s a través de su marketing muestra en su página web su maravilloso hotel llamado Ak-Chin de Harrah´s:

“Ak-Chin de Harrah´s es algo más que un casino. Es un lugar ideal para deleitar todos sus sentidos. Desde emocionantes juegos de restaurantes y todo lo demás, de

Harrah´s Ak-Chin es un destino turístico para todos los gustos.Cuando no estás jugando uno de sus juegos favoritos, puede instalarse en una de

nuestras 300 habitaciones de lujo, que vienen con todas las comodidades para hacer su estancia lo más confortable posible. Los jardines del hotel son un oasis de verdor,

con una exuberante variedad de vegetación, incluyendo un idílico patio con una piscina al aire exótico y bar en la piscina.

Si usted está buscando la emoción de un casino, con el ambiente relajado de un complejo turístico de primera clase, ambos se pueden encontrar en el mismo lugar:

Ak-Chin de Harrah´s.”http://www.harrahsakchin.com

Pero la gran pregunta que nosotras nos planteamos en este trabajo es ¿Cómo lo han conseguido?, bueno, a continuación le detallaremos como es que esta empresa ha logrado su gran posicionamiento en el mercado de este tipo de servicios.

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En primer lugar, con el uso de una base de datos de clientes y unas herramientas analíticas de soporte a la toma de decisiones con lo que lograron ampliar aún más el espacio que les separa de las empresas operadoras de casinos cuya estrategia de incentivo se basa más en la intuición que en la evidencia.

En segundo lugar, ofrecen la excelencia de servicio que todo cliente exige. En pocas palabras, lo que les ha llevado al liderazgo ha sido el uso exhaustivo de la extracción de datos de su base de datos de clientes junto con la puesta en marcha de experimentos de mercado y la aplicación final de los resultados obtenidos, que a su vez han sido aprovechados para crear e implantar estrategias de marketing y oferta de servicios perfectamente sintonizadas que GARANTIZANNUEVAS VISITAS de los clientes. El presidente y consejero delegado del grupo Harrah’s, Phil Satre, apoyaba su estrategia en 2 pilares: El primero era que sabía perfectamente, a diferencia de sus rivales, que Harrah’s no dependía mayoritariamente de las tiendas, restaurantes, bares o salas de espectáculos que poseía; la mayor parte de sus ingresos – el 87% en 2001– provenía de los casinos. El sospechaba que mantener relaciones duraderas con sus clientes más habituales – los usuarios de máquinas tragaperras – conllevaría un incremento más espectacular de los beneficios. Ante este panorama, Satre optó por invertir en el desarrollo de las capacidades tecnológicas e intelectuales que se necesitaban para recopilar y analizar los datos relativos a aquellos clientes. El objetivo era ofrecerles un buen servicio y, en consecuencia incrementar su fidelidad hacia la marca de la compañía. “Total Gold” era el nombre de una de las tácticas que había puesto en marcha la empresa para incrementar la fidelidad del cliente, y consistía en un programa de tarjetas destinadas a cada jugador que se basaba en el diseño de las iniciativas emprendidas por las compañías aéreas para premiar la frecuencia de uso de los clientes. “Total Gold” fue lanzado en 1997, y su intención era la de incentivar a los clientes habituales para que visitasen los establecimientos de Harrah’s diseminados por todo el país. La idea era que los clientes insertaban la tarjeta en las máquinas tragaperras y de esta forma acumulaban puntos cada vez que jugaban. Finalmente recibían un premio, que era el paquete habitual en la oferta de cualquier casino: habitaciones de hotel, comidas, entradas para espectáculos y vales de regalo, todo ello gratis. Sin embargo, el programa tenía 3 inconvenientes:

No se diferenciaba de la competencia El programa carecía de uniformidad Los clientes interesados en el juego no se encontraban con alicientes que los

incitarán a elegir a Harrah’s como establecimiento habitual.

Para mejorar el programa, se hizo una segunda análisis a partir de la información que se había recopilado tras el uso de la tarjeta “Total Gold” y se entrevistó a algunos clientes. Se descubrió que solo el 36% de los gastos de los clientes destinados a actividades relacionadas con el juego, iba a parar en Harrah’s. Por lo tanto, se presentaba una gran oportunidad de crecimiento: inducir a los clientes a

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gastarse una parte más importante de su presupuesto y comunicar con ellos de manera eficaz.

El nuevo objetivo era que el cliente visite el establecimiento regularmente, con la misma frecuencia y rutina con la que acudiría a su peluquero mecánico. Tanto el peluquero como el mecánico proporcionan a su cliente motivos para que continúe escogiendo sus servicios, sobre todo ofreciéndole una relación de carácter amistoso. Éste es justamente el tipo de relación que Harrah’s decidió establecer con las personas que visitaban sus casinos. Sin embargo, antes de convencer a los clientes de que volvieran a sus locales una y otra vez, tenían que fijarse con detalle en sus características y entender cuánto valor podía aportarles cada uno de ellos. De este forma descubrieron que el 26% de las personas que venían a jugar generaban el 82% de los ingresos de Harrah’s y que además su perfil no correspondía en absoluto al de los típicos jugadores empedernidos que se esconden tras innumerables pulseras y que conducen una limusina, a los cuales habían perseguido desde siempre, tanto ellos como sus competidores. Por el contrario se trataba de antiguos profesores, médicos, empleados de banca y operarios de mediana edad o más mayores con una disponibilidad de tiempo y dinero y un gran interés pos las máquinas tragaperras. También pudieron comprobar que este tipo de clientes no solían hacer noche en hoteles, sino que visitaban el casino de vuelta a casa tras la jornada laboral o en una noche de fin de semana. Al mismo tiempo, descubrieron que estos clientes respondían mejor a una oferta de 60 dólares en fechas de casino que en una oferta de habitación gratuita y dos comidas, ya que lo realmente atractivo para ellos era la expectativa y excitación inherentes al propio juego. En consecuencia, fueron capaces de crear modelos cuantitativos que les ayudaran a predecir, basándose en las pautas del juego de cada persona, su “valor cliente” – es decir, la cantidad que podían prever que gastará esa persona, pero no en una noche sino a más largo plazo.

De este modo, en lugar de poner énfasis en lo que gastaban sus clientes en los casinos durante una sola visita, vieron claramente que sus esfuerzos debían centrarse en el valor potencial que adquirían con el tiempo. Por ejemplo, comprobaron que los clientes cuya experiencia con Harrah’s había sido positiva

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aumentaban hasta un 24% anual la cantidad que gastaban en juego en los establecimientos de la marca. Por lo contrario, los clientes que manifestaban una opinión poco favorable a la compañía habían rebajado en un 10% anual el importe que gastaban en Harrah’s.

La mejor forma de poner en funcionamiento este tipo de marketing basado en datos es recopilando cada vez más información específica sobre las preferencias de los clientes, desarrollando experimentos y análisis en relación con los nuevos datos y determinando maneras de captar el interés de las personas interesadas en el juego. Decidieron basar sus acciones en una idea absolutamente innovadora: recompensar al cliente por gastar su dinero de forma que incrementaran el valor aportado a la empresa como tales. Establecieron un criterio diferenciador para los millones de clientes habituales en función del valor que les aportaban. Se dieron cuenta de que la verdadera aspiración de sus clientes – me atrevería a añadir que de todos los clientes del mundo – era alcanzar unas mayores cuotas de recompensa y éxito.

Es simplemente el funcionamiento de la naturaleza humana. Una vez detectado este punto separaron a sus clientes en 3 niveles distintos: titulares de la tarjeta Gold, Platinium y Diamond, todo ello a partir del valor anual teórico que aportaban a la empresa. De esta forma los titulares Platinium y Diamond obtienen mayores niveles de servicio, con lo cual se introduce en el programa un nuevo elemento formado por las aspiraciones del cliente. Así, gracias a su base de datos, supieron que los mejores clientes buscaban un servicio rápido, evitar las colas en los restaurantes, para aparcar o para registrarse en el mostrador.

Por lo tanto, decidieron enviar a los clientes a 3 colas distintas: Aquellos que no eran titulares de una tarjeta de Harrah’s y los poseedores de una Gold tenían que guardar cola en el mostrador de recepción. Los titulares de una Platinium encontraban una cola más reducida, mientras que los titulares de una tarjeta Diamond raramente se veían obligados a hacer cola. Esto dio lugar a que todos los clientes querían convertirse en clientes Platinum o Diamond para obtener estos privilegios. Igualmente pusieron en marcha un programa de reactivación de cliente: si por ejemplo, descubrían que un cliente que solía gastar 1000 dólares al mes en sus establecimientos, no les había visitado desde hacía 3 meses, le enviaban una carta o le llamaban por teléfono para invitarle a que volviera. Además si veían que había perdido dinero en su última visita, le invitaban a un acontecimiento especial.

Haciendo fortuna con el servicio al cliente

Todos los trabajadores de Harrah’s participan en un programa de incentivos que les prepara para proporcionar un servicio excelente. A todos los trabajadores – que sean responsables de local o vigilantes de máquina, mozos o camareros, recepcionista o chef – cada día se les recuerdan cuando llegan al trabajo: “si con tu servicio puedes convencer a un solo cliente de que nos vuelva a visitar una vez más

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ese mismo año, habrás realizado un buen trabajo. Si logras convencerle para que venga tres veces más, habrás realizado un excelente trabajo”. Aplican un plan de incentivos para recompensar a los trabajadores con dinero extra en efectivo si logran mejorar sus índices de satisfacción al cliente, y esto se controla cada hora. Obtienen estos datos gracias a encuestas muy pormenorizadas que hacen a los clientes. Si el índice de un local se incrementa un 3% o más, cada trabajador puede ganar de 75 a 200 dólares extras.

Este programa funciona bien porque la re-compensa depende del desempeño de cada trabajador. Si la valoración del desempeño del mozo es baja y la de la encargada del asador es alta, ésta vigilará al mozo. Del mismo modo, si una propiedad obtiene resultados bajos y otra es muy valorada, el director general de la primera visitará a su homólogo para averiguar qué es lo que puede hacer para mejorar su rendimiento. La experiencia de Harrah’s con el servicio al cliente demuestra que ceñirse al presupuesto acosta del servicio al cliente es una mala idea. Cuanto mejor se lo pase el cliente y cuanto mejor tratado se sienta, más dinero harás. Para Harrah’s, un buen servicio al cliente no es cosa de dos casos aislados, sino de una rutina.

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CAPÍTULO III. HARRAH´S ANALISIS CUALITATIVO

Situación De Harrah’s:

Harrah’s se convirtió en la primera empresa de casinos de EEUU. Harrah’s opera 26 casinos en 13 estados de EEUU. En el 2002 Harrah’s reporto más de $ 4.000 millones de ingresos y $ 235

millones de utilidad neta. Invirtió en el desarrollo tecnológico necesario para reunir y analizar datos

de sus clientes.

Análisis FODA

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Las 5 fuerzas de Porter en el caso Harrah’s

Amenaza de los nuevos competidores:

Hoy en día la competencia para Harrah´s ha crecido debido a la demanda de los clientes de tener más espacios creativos para vacacionar, por ello esta empresa decidió expandirse territorialmente en nuevos mercados (diversificación geográfica), buscando la oportunidad de presentar la marca de Harrah’s a nuevos clientes.

Debido a esto, la amenaza de los nuevos competidores se da por motivo de la expansión, ya que la marca Harrah’s entro en nuevos estados, imponiendo su

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posicionamiento, pues la decisión de extenderse a mercados adicionales de juego fue un factor crítico en la estrategia del negocio.

Rivalidad entre los competidores existentes:

Actualmente hay mucha variedad de Hoteles Casino en todo el mundo, pero la mayoría de ellos se situa en la ciudad de Las Vega, Estados Unidos.

Actualmente existen competidores fuertes como: Hotel Casino: Mirage, Treasure Island, Bellagio, Mandalay Resort Group; que ofrecen los mismos servicios, sin embargo y a pesar que invierten en construcciones costosas y ostentosas con amplia variedad de diversiones para atraer a los clientes.

Poder de negociación de los proveedores:

En el caso Harrah’s no nos menciona algún poder de negociación por parte del proveedor.

Poder de negociación de los clientes:

Los clientes tienen poder de negociación ya que existen varias empresas de prestigio con el mismo rubro en el mercado y todos orientados a la satisfacción del cliente, en el cual el cliente tiene la libertad de escoger cualquier Empresa donde sienta el buen servicio, mejor atención buenos tratos, lugares de diversión, entre otros.

Es por ello que la empresa Harrah’s Entertainment Inc. está asumiendo un rol de liderazgo en la industria de los juegos de azar mediante una estrategia de negocio que se enfoca en el conocimiento de sus clientes, dándoles un excelente servicio, y premiando su lealtad de tal forma que busquen un casino Harrah’s cuando quiera y donde quiera que estos jueguen. La ejecución de esta estrategia ha involucrado el concurso de marketing creativo, formas innovadoras de uso de tecnología de la información y excelencia operacional.

Amenaza de productos y servicios sustitutos:

Según estudios estadísticos Convencion and Vistors Authority informo que los ingresos de la ciudad por comida entretenimiento, compras y otras actividades superaron los ingresos por juego en casinos por un margen de 3 a 1.

Lo cual significa que otro tipo de servicios diferentes a los juegos (casinos) ofrecidos por las distintas empresas serían los sustitutos que prefieren los clientes. Por otro lado, hoy en día no sólo se busca un Resort por sus casinos y atracciones, si no por sus discotecas o club como se les dice en otros países, estos podrían ser otro tipo de sustitutos a los juegos de azar.

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También según encuestas, los juegos on line de casinos han superado la preferencia por los juegos de azar en casinos llenos de gente, ya que hay personas que prefieren estar en la comodidad de su habitación jugando diferentes juegos de azar on-line con personas reales y a la vez ganando dinero.

Esta preferencia se da, ya que muchas personas no le gusta el ambiente de humo debido a los cigarrillos o la bulla que presenta ir a un casino en un hotel conocido.

Cadena de suministro Harrah´s

El programa total Rewards (Ascendente)

Inversión en computadoras y software WINET.

Tienen la base datos más grandes de clientes de casinos para ubicar las necesidades de los clientes.

Crecimiento del negocio en base a Data.

Combinación de la información del producto con la conducta del cliente.

Extensión de sus ofertas basándose netamente en el juego y necesidades de sus clientes.

Sistema integrado de procesos que ubican las necesidades del cliente y satisfacen sus expectativas de acuerdo a cada perfil.

Cuentan con un sistema de software más sofisticado de la industria que les permite ser líderes en sistema y tecnología.

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Expansión y crecimiento basados en el estudio y rastreo del perfil del cliente.

El proceso de marketing circuito cerrado

Predice el valor del cliente.

Mercado basado en valor esperado.

Rastrea Transacciones vinculadas a iniciativas de marketing.

Evalúa la efectividad Rastrea rentabilidad.

Refine enfoques de marketing.

CAPÍTULO IV. HARRAH´S ANALISIS CUANTITATIVO

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En este capítulo, analizaremos como Harrah´s se ha ido desarrollando a medida que ha ejercido su estrategia, y como han sido sus resultados a través del trato a sus cliente.

Caesars Entertainment Informes del Tercer Trimestre de 2012 Resultados

LAS VEGAS reportó los siguientes resultados financieros correspondientes al tercer trimestre de 2012:

Los ingresos netos y el EBITDA ajustado permanecer plana Transacciones consumadas agosto de deuda en octubre de extender los

vencimientos, aumentar la liquidez y el balance en caja La primera ola de inquilinos Linq anunció en octubre Total Rewards recibe máximo premio de fidelización del cliente de la

industria

La siguiente tabla muestra cierta GAAP y no-GAAP medidas financieras:

Trimestre finalizado el 30 de sep

Por ciento favorable/(desfavorable)

Nueve meses terminados 30 de sep

Por ciento favorable/(desfavorable)

(Dólares en millones, excepto los datos por acción)

2012 2011 2012 2011

Los ingresos netos 2198.4 2189.7 0.4% 6572.5 6467.5 1.6%(Pérdida) / utilidad de operación

(220.6) 179.8 * (82.3) 606.0 *

Pérdida por operaciones continuas, neto de impuestos sobre la renta

(506.2) (184.6) (174.2)% (1054.8) (506.5) (108.3)%

Los ingresos por operaciones discontinuadas, neta de impuestos sobre la renta

2,8 11,2 (75.0)% 28,5 35,2 (19.0)%

La pérdida neta atribuible a los Césares

(505.5) (164.0) (208.2)% (1027.8) (467.0) (120.1)%

Pérdida diluida por acción (2)

(4.03) (1.31) (207.6)% (8.21) (3.73) (120.1)%

Propiedad EBITDA (3) 512,2 497,2 3,0% 1587.0 1523.8 4,1%El EBITDA ajustado (4)   484,5 482,5 0,4% 1517.6 1477.6 2,7%* No significativo.

"Hemos seguido haciendo progresos significativos durante el tercer trimestre en una estrategia destinada a posicionar a nuestra compañía para el crecimiento futuro", dijo Gary Loveman , Caesars Entertainment presidente, consejero delegado y presidente. "Hemos seguido a refinanciar sus vencimientos más cercano plazo y mejorar nuestra flexibilidad financiera. En Agosto del 2012, Emitimos $ 750 millones en 2020 la deuda por nuevos, con los ingresos utilizados para refinanciar deuda con vencimiento en 2014 y 2015 y para aumentar la liquidez. En relación con esta transacción, que se cerró en octubre, hemos ampliado el vencimiento de aproximadamente $ 958 millones de préstamos a largo plazo desde 2015 hasta

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2018 y más allá, y pagó aproximadamente $ 479 millones de préstamos a largo plazo en nuestras facilidades de crédito. “

"Hemos avanzado en la expansión de nuestra red de distribución en los mercados en crecimiento mientras continuamos invirtiendo en nuestros mercados de cubo de Las Vegas y Atlantic City ", Dijo Loveman." Hemos comenzado a tomar reservas para la inauguración muy esperada de la Nobu hotel en Caesars Palace en Las Vegas próximo mes de enero. También hemos anunciado una mezcla ecléctica y emocionante de los inquilinos que ya han firmado contratos para formar parte de la venta al por menor Linq, comedor y experiencia de entretenimiento en el centro del Strip de Las Vegas.

"Nuestro consorcio con Roca juego y los demás sigue adelante con sus planes de abrir un centro de juegos de azar en Baltimore a mediados de 2014, y vamos a solicitar una licencia para construir una escala completa de juego destino turístico en Boston en alianza con Suffolk Downs ", dijo." También hemos comenzado las reuniones y convenciones de reserva para la primavera de 2013 la apertura de la nueva $ 450 millones Herradura Cincinnati siendo desarrollado por Roca Ohio Caesars LLC , Una empresa conjunta en la que tenemos una participación del 20%.

"Nuestro enfoque en aumentar la pertinencia y el alcance de nuestras principales marcas ganó el reconocimiento cuando coloquio, un proveedor global de publicaciones, la educación y la investigación, otorgado nuestro cliente Total Rewards programa de fidelización su honor más prestigioso, el Maestro del Premio Empresarial Lealtad", Loveman dijo. "Lo que fue particularmente gratificante fue que fuimos nominados y seleccionados por el honor por parte del público y los jueces expertos externos sobre todos los otros líderes de marketing de fidelización de los programas a nivel mundial.

"Gracias principalmente al crecimiento en nuestras operaciones interactivas y un continuo énfasis en la reducción de gastos, hemos logrado sobre los mismos ingresos netos y el EBITDA Ajustado como en el tercer trimestre de 2011, pese a los mercados más competitivos y los desafíos planteados por la persistente debilidad de los EE.UU. economía ", dijo Loveman. "Como reflejo de las condiciones económicas lentas, las visitas al cliente disminuyó en todas las regiones y pasar por viaje disminuido en varias regiones. Sin embargo, Las Vegas vio un aumento de casi 8 en el gasto por cliente y viaje Iowa - Misuri y Luisiana - Misisipí experimentado un modesto incremento en gastos por viaje.

"A medida que entramos en el cuarto trimestre, seguimos centrados en aumentar los ingresos, fortaleciendo nuestra estructura de capital, la inversión en oportunidades de crecimiento en nuevos mercados, aumentar nuestro reconocimiento de marca y control de los gastos", dijo. "De hecho, nuestros esfuerzos por simplificar nuestra estructura de costos como resultado de Propiedad ganancias EBITDA en tres de las seis regiones del país, incluida la lucha Atlantic City Región.

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Métricas de rendimiento

La compañía mide su actuación, en parte, mediante el seguimiento de los viajes de los clientes valorados, lo que significa que un cliente cuya actividad de juego se hace un seguimiento a través de la Compensación Total de fidelización del cliente del sistema ("ADPIC"), y por pasar por viaje de cliente nominal ("pasar por viaje ").

La siguiente tabla refleja el porcentaje de aumento / (disminución) de los viajes y pasar por viaje para las regiones de Estados Unidos para el tercer trimestre y los períodos de nueve meses de 2012, en comparación con los mismos periodos del 2011.

Trimestre finalizado el 30 de septiembre ,

Nueve Meses Terminados 30 de septiembre ,

Viajes Pasa por viaje Viajes Pasa por viaje Consolidado Caesars (4.9) % 1,3 % (1.9) % (0.6) % Las Vegas región (0.4) % 7,8 % 2,3 % 0,8 % Atlantic City región: Lodgers (4.5) % (2.8) % (6.2) % (1.3) % No inquilinos (5.1) % (4.1) % (4.1) % (1.2) % Todas las demás regiones (6.0) % (0.6) % (1.4) % (1.9) %

Viajes a través de todas las regiones disminuyó en el tercer trimestre de 2012 en comparación con el mismo periodo de 2011, resultando en una disminución del 4,9% sobre una base consolidada, debido principalmente a las presiones económicas y competitivas, así como relacionadas con el huracán cierres de propiedad en el Luisiana / Misisipí región en agosto de 2012. El aumento global de pasar por viaje en el tercer trimestre de 2012 se debió a un gran aumento en la Las Vegas región, debido principalmente a la fuerza en el internacional de alta gama segmento, así como aumentos modestos en la Iowa / Misuri y Luisiana / Misisipí regiones.

Sobre una base consolidada en 2012, del tercer trimestre las tasas medias diarias de efectivo de las habitaciones se redujo de $ 91 a $ 89 , Debido principalmente a la disminución en el segmento de la Empresa grupos, y el porcentaje total de ocupación se mantuvo estable en comparación con 2011.

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Caesars Entertainment Informes del Cuarto Trimestre y Año Completo-2012 Resultados

LAS VEGAS, reportó los siguientes del cuarto trimestre y del año-2012 resultados.

Aspectos financieros más destacados

En el cuarto trimestre los ingresos disminuyeron debido principalmente al cierre de Huracanes de propiedad Sandy, todo el año los ingresos relativamente sin cambios.

Cuarto trimestre de cliente pasan por los aumentos de viaje, los gastos de todo el año se mantiene estable.

Harrah St. Louis venta y $ 2,75 mil millones de seguro los billetes de ofrendas en liquidez impulso de 2012, fortalecer el balance

$ 185 millones planteado por Bill hotel-casino proyecto de renovación y Linq avanza en Las Vegas Strip

La siguiente tabla muestra cierta GAAP y no-GAAP medidas financieras:

Trimestre finalizado el 30 de sep

Por ciento favorable/(desfavorable)

Nueve meses terminados 30 de sep

Por ciento favorable/(desfavorable)

(Dólares en millones, excepto los datos por acción)

2012 2011 2012 2011

Los ingresos netos 2016.8 2108.2 (4,3)% 8586.7 8573.3 0.2%(Pérdida) / utilidad de operación

(343.6) 198,8 * (313.4) 816,3 *

Pérdida por operaciones continuas, neto de impuestos sobre la renta

(427) (201.7) (111,7)% (1382.7)

(698.1) (98,1)%

(Pérdida) / utilidad por operaciones discontinuadas, neta de impuestos sobre la renta

(38.9) 6,3 * (109.5) 31,4 *

La pérdida neta atribuible a los Césares

(469.7) (220.6) (112,9)% (1497.5)

(687.6) (117,8)%

Pérdida diluida por acción (2)

(3.75) (1.76) (113,1)% (11.95) (5.50) (117,3)%

Propiedad EBITDA (3) 451,9 492,8 (8,3)% 2038.7 2016.7 1,1%El EBITDA ajustado (4)   420,1 466,0 (9,8)% 1937.7 1943.6 (0,3)%

* No significativo.

"El cuarto trimestre coronó un año que se caracterizó por un progreso significativo en nuestra estrategia para revitalizar nuestro negocio principal, ampliar nuestra red de distribución nacional, perseguir el crecimiento y la línea internacional y seguir mejorando la estructura de capital de la compañía", dijo Gary Loveman , Presidente, director ejecutivo y presidente de Caesars Entertainment Corporation . "En nuestro negocio principal, nos sentimos alentados por el crecimiento de dos

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dígitos en el cliente pasa por viaje en nuestro Las Vegas Región, Y un aumento global de 6,2% en qué medida clave.

"Nuestros esfuerzos para mejorar la presencia hospitalidad que ofrecemos en Las Vegas progresado con la apertura a principios de 02 2013 de los Nobu hotel y el restaurante en Caesars Palace, La construcción de la venta al por menor Linq, comedor y experiencia de entretenimiento en la fecha prevista para permitir una abertura en el extremo de este año y el comienzo de la renovación de Bill Gamblin ' Hall & Saloon ", Dijo Loveman." Fuera de Las Vegas, Seguimos ampliando nuestra red de distribución, con la apertura de la próxima semana de Horseshoe Cincinnati y la presentación de nuestra solicitud de pre-aprobación para construir un complejo integrado de la región de Incheon Corea en colaboración con la Lippo Group.

"En el espacio de Internet, Caesars Interactive Entertainment Bingo Blitz adquirido, incrementando aún más nuestra presencia en el mercado de juegos sociales y móviles-", dijo Loveman." Hemos recibido la aprobación de Nevada reguladores de juego de nuestra solicitud de una licencia para ser operador de juegos interactivos en ese estado y esperan comenzar a ofrecer el juego en los próximos meses. También nos sentimos alentados por Nueva Jersey El gobernador Chris Christie Support 's del juego en línea en su estado, y anticipa tener la oportunidad de seguir los juegos en línea pronto. Finalmente, hemos tomado medidas adicionales para mejorar aún más nuestra estructura de capital", dijo. "Durante 2012, hemos emitido $ 2,75 mil millones de nuevas notas senior garantizadas CEOC. Y, en concierto con un nuevo $ 1,5 mil millones CEOC pagarés senior garantizados que ofrecen a principios de este mes, hemos recibido la autorización de nuestros prestamistas de modificación de nuestra línea de crédito que se espera que nos dan mayor flexibilidad a medida que continuamos nuestros esfuerzos para impulsar el valor de las acciones. El producto de esta reciente oferta se utilizará para pagar los préstamos pendientes a largo plazo, una parte de los cuales vencen en el 2015.

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Métricas de rendimiento

La compañía mide su actuación, en parte, mediante el seguimiento de los viajes de los clientes valorados, lo que significa que un cliente cuya actividad de juego se hace un seguimiento a través de la Compensación Total de fidelización del cliente del sistema ("ADPIC"), y por pasar por viaje de cliente nominal ("pasar por viaje "). La siguiente tabla refleja el porcentaje de aumento / (disminución) de los viajes y pasar por viaje para las regiones de Estados Unidos para el cuarto trimestre y el año completo de 2012 comparado con el mismo período en 2011.

Sobre una base

consolidada, los viajes disminuyeron en el cuarto trimestre de 2012 respecto al mismo periodo en 2011, debido principalmente a los cierres de propiedad relacionados con los huracanes y las presiones competitivas en el Atlantic City Región, Así como la incertidumbre sobre el curso de la economía. El aumento global de pasar por viaje en el cuarto trimestre de 2012 se debió a un aumento de 11,1% en el Las Vegas Región en gran parte como resultado de la fuerza en el mercado internacional de alto nivel del segmento.

Para todo el año 2012, los viajes disminuyeron en forma consolidada con respecto a 2011, debido a la disminución en las grandes Atlantic City y disminuciones moderadas en el resto de las regiones de Estados Unidos, con excepción de Las Vegas donde los viajes se elevaron ligeramente. Para el año 2012, pasa por viaje aumentaron en comparación con 2011, debido principalmente a un aumento en la Las Vegas región, lo que fue parcialmente compensado por la disminución de Atlantic City y otros de la Compañía regiones del país.

Sobre una base consolidada, en el cuarto trimestre las tasas medias diarias de efectivo de las habitaciones de 2012 se redujeron a 6,0% $ 84 de $ 90 en 2011 y las tarifas para el año completo fueron relativamente sin cambios. El descenso en el cuarto trimestre se debió principalmente a la disminución de la Atlantic City Región como resultado de la convención de negocios perdidos debido al huracán, así como la disminución de la Las Vegas región como resultado de una mezcla de alejarse de los negocios del grupo. Porcentaje de ocupación total se redujo en 2,5

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Trimestre finalizado

el 31 de diciembre ,

Año terminado El 31 de diciembre

Viajes Pasa

por Viaje

Viajes Pasa

por Viaje

Consolidado Caesars (10,9)% 6,2% (4,1)% 0,9%

Las Vegas región (3,0)% 11,1% 1,0% 3,2%

Atlantic City región: Lodgers (23,4)% 0,5% (10,2)

%

(0,8)%

No inquilinos (22,0)% (0,3)% (8,3)% (1,1)%

Todas las demás regiones (6,2)% 4,1% (2,5)% (0,5)%

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puntos porcentuales y 0,6 puntos porcentuales en el cuarto trimestre y año completo 2012, respectivamente, en comparación con 2011. Estas disminuciones se debieron principalmente a la disminución de la Atlantic City Región, Parcialmente compensado por aumentos en varias de las otras regiones de Estados Unidos.

PREGUNTAS

1) ¿Cómo Harrah’s hace uso de análisis de información para obtener ventajas competitivas?

a) Estrategia: Hace algunos años Harrah´s  emprendió un nuevo programa de lealtad basado en TI que capturo todos los datos centralizados y facilito un sofisticado método de análisis para minado de datos.

Ventaja Competitiva:Innovación.- Ya que la empresa está utilizando un nuevo producto para guardar todos los datos con respecto a los clientes y sus preferencias.

b) Estrategia: Stanley migro para Teradata, la base de datos de NCR Corp. Diseñada para grandes conjuntos de datos y arquitecturas paralelas.

Ventaja Competitiva:Innovación: Al igual que en la explicación anterior la aplicación de este sistema genera un nueva forma de análisis de los datos y por ende se la toma como una innovación.

c) Estrategia: Harrah´s previamente se enfocó en grandes apostadores. Pero se percató que la persona que visita el casino una o dos veces por semana y gasta modestamente es una gran inversión.

Ventaja Competitiva:Innovación: Se realiza un cambio radical por que el objetivo antes planteado ya no es el principal y el proceso se centrarán más en otro tipo de cliente. Y esto sirvió:

En primer lugar, con el uso de una base de datos de clientes y unas herramientas análisis de soporte a la forma de decisiones con lo que lograron ampliar aún más el espacio que les separara de las empresas operadoras de casino.

En segundo lugar, ofrecen la excelencia de servicio que todo cliente exige. En otras palabras lo que le ha llevado al liderazgo ha sido el uso exhaustivo de datos de su base de datos de clientes juntos con la puesta en marcha de experimentos de mercado y la aplicación final de los resultados obtenidos.

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Tercero que deseaban ofrecerles un buen servicio y en consecuencia incrementar su fidelidad hacia la marca de la compañía.

2) Realizar un análisis y diagnóstico del caso desde el punto de vista de uso de herramientas para el análisis de información y toma de decisiones.

Harrah´s para lograr su objetivo enfocado en el cliente, obtuvo su data mining. El data mining de Harrah`s genera información acerca de los comportamientos de sus clientes y sus preferencias. Genera información que permite entender donde sus clientes jugaban, con qué frecuencia lo hacían, cuales juegos jugaban, de lo mucho que jugaban y cuales ofertas podrían tentarlos a visitar un casino Harrah. Armado con esta información, Harrah podría identificar mejor segmentos específicos de clientes objetivo, tener los perfiles de esos clientes, responder a preferencias de los clientes, y maximizar la rentabilidad a través de los distintos casinos. Adicionalmente mediante la identificación de segmentos de mercado de clientes y de sus perfiles, podían crear ofertas atractivas para los clientes y lograr la repetición de la visita a los casinos de Harrah. Otra cosa que podía generar era el valor de un cliente por su capacidad de predecirlo, mercadearse directo a un cliente, medir la eficiencia del mercadeo y dar seguimiento detallado a cada una de la transacciones de los clientes. La minería de datos en Harrah, técnicas de ayuda a revelar datos patrones y relaciones que se pueden utilizar para desarrollar modelos fuertes para predecir el potencial valor de cada cliente. Teniendo en cuenta que la retención de un cliente es menos costosa que atraer a un nuevo uno, estableciendo fuertes relaciones con un valor los clientes existentes pueden aumentar las ganancias. Disponer de información relación con aspectos tales como el cliente cumpleaños, aniversario, y sus comidas favoritas y las bebidas permite a un hotel adaptado para proporcionar un excelente servicio al cliente que consolide su lealtad a la marca. Debido a que el sistema siempre puede WINET identificar qué clientes serán los más valiosos en el largo plazo, la minería de datos también es útil para determinar cuándo evitar la oferta de incentivos a los clientes que no son lucrativos. Total Gold un programa patentado de fidelización de clientes patentada se puso en marcha, a través del cual los clientes pueden ganar puntos para sus actividades de juego (por ejemplo, máquinas tragamonedas) y canjear sus puntos por productos libres de venta, habitaciones, comida y dinero en efectivo.

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EMPRESA ELEGIDA: ALICORP S.A.A.

1. ¿Cuáles son los principales problemas que tiene con la información para la toma de decisiones en su empresa?

Los principales problemas son:

- No tener la información en línea, como por ejemplo los inventarios. Esto impide que la gestión de la planificación en la cadena de suministros se retrase o en su defecto, tener errores en el proceso productivo. Uno de los problemas es que si bien el sistema te permite tener la información en línea, esta debe ser actualizada por personas. En muchas ocasiones, las personas no hacen posible que esto suceda lo que genera retrasos en la toma de decisiones (ejemplo: no se consumió un material y se tuvo que esperar que se actualizará el inventario para poder pedir a un proveedor).

-- Falta de información por procesos no ejecutados. Retrasos en la toma de

decisiones ya sean operativas o gerenciales por no tener la información a tiempo.

- Poder separar la información relevante para tomar una buena decisión. Información relevante: Si bien tenemos mucha información, se debe tener información relevante o importante, separada de todo el resto. Así, el que toma la decisión no se demora, ya que tiene la información lista para analizarla.

2. En lo que se refiere a SCM como usaría Business Intelligence para una buena toma de decisiones.

Permitiendo integrar la información en toda la cadena de suministros, permitiendo tener estrategias y soluciones para la toma de decisiones.Permitiendo tener datos en línea, de manera que la toma de decisiones sea eficiente y oportuna.Apoyar a la cadena de suministros, con información disponible a cada uno de los eslabones de la cadena.

3. ¿En la SCM que temas serian candidatos para elaborar un Datamart para el análisis de información?

Módulo de gestión y toma de inventarios. Módulo de recomendación de ubicaciones. Módulo de gestión de entradas y salidas (FIFO).

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Módulo de control de tiempos de las actividades de almacén. Módulo de control de recursos del warehouse.

CONCLUSIONES

a. Harrah’s se enfocó en tecnología que le permitiera identificar, seguir y cultivar a sus clientes más rentables; y también dándoles un trato especial.

b. El enfoque de Harrah’s era diferente ya que ellos estimulaban la demanda conociendo a sus clientes. Y lo que lo diferenciaba de los demás es que su estrategia era totalmente centrada al cliente, además de su programa de recompensas totales.

c. En este caso la tecnología formo un papel muy importante ya que con toda la información que obtenían del cliente (edad, género, domicilio etc.) Harrah’s podía saber un aproximado del gasto del cliente o que tipo de cliente era y así poder combinar los datos de la transacción de juegos con los datos de otras fuentes, para así alentar al cliente a seguir jugando.

d. Utilizo el sistema CRM para coordinar todos los procesos de negocios relacionados con el trato a los clientes, y con la ayuda de esta herramienta el departamento de marketing de Harrah’s construye un detallado perfil de juego de cada cliente, elaborando después un programa de marketing personalizado, incluyendo un plan para estimular al jugador a que vuelva.

e. Harrah’s tiene la clientela más devota de la industria de los casinos debido a la calidad del servicio de atención directa con los clientes, y sus estrategias para mantener la fidelización de sus clientes utilizando herramientas de TI.

f. El almacén de datos obtenidos de la información de los clientes, nos permite procesar datos y nos da a conocer y predecir el comportamiento, necesidades de los clientes, el cual nos permite innovar, mejorar la calidad de los servicios.

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RECOMENDACIONES

Se recomienda que Harrah’s continúe generando estrategias de mercado para captar más clientes sin descuidar los existentes, e implementar ofertas, promociones dedicadas para cada tipo de cliente, también que los modelos de predicción de datos tomen en cuenta la inversión que sea clasificada a lo largo del tiempo.

TI, contar con un almacén central de datos que pueda soportar la cantidad de información de los clientes.

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