Ingeniera de Sistemas e InformticaESPECIALIDAD:Carlos Gastelu CamposPROFESOR:Administracin GeneralCURSO:Hebert Laymito Evangelista Jess Chauca ReyesJimmy Torres RojasMnica Orihuela LlimpeMaryori Rojas VargasINTEGRANTES:Liderazgo

AGRADECIMIENTOS

Agradecemos a Dios, en primer lugar, puesto que l siempre nos ilumina en el camino de la sabidura y nos gua para poder alcanzar satisfactoriamente nuestros metas con bastante esfuerzo y voluntad.

NDICEINTRODUCCIN CAPTULO I: BREVE RESEA HISTORICA DEL LIDERAZGO

1.1 Resea Histrica.. 7

CAPTULO II: ASPECTOS GENERALES DEL LIDERAZGO

2.1 Aspectos Generales... 11

2.1. Que es un Lder.. 11

2.2. Concepto de Liderazgo.... 12

2.3. Caractersticas del Liderazgo.. 13

2.4. Importancia del Liderazgo 15

2.5. Formas de Poder.. ..... 16

2.6. Seguidores... 18

2.7. Recursos del Lder.. 19

CAPTULO III: ESTILOS DE LIDERAZGO

3.1. Estilos del Lder.. 13

23

3.2. Tipos de Lder .......... 23

CAPTULO IV: TENDENCIAS DE LIDERAZGO

4.1. Tendencias ........................................... 27

CAPTULO V: ENFOQUES DE LA TEORIA DEL LIDERAZGO

5.1. Situacin Actual del Liderazgo ......................................... 29

5.2. Enfoque de Rasgo ............................................................. 29

5.3. Enfoque Conductista ......................................................... 32

5.4. Enfoque de la Ruta Meta ................................................... 33

CAPTULO VI: FUTURO DE LA TEORIA DEL LIDERAZGO

6.1. Lder Carismtico y Emprendedor ..................................... 35

6.2. Teora del Liderazgo Transformador de Bass .................. 36

6.3. Teora del Liderazgo Carismtico de House ................... 36

CAPTULO VII: RETOS DE LA TEORIA DEL LIDERAZGO

7.1. Enfoque Psicoanaltico del Liderazgo .............................. 38

7.2. Romanticismo del Liderazgo ............................................. 39

CAPTULO VIII: APLICACIN DE LA TEST DE TEMPERAMENTO EN LA ACADEMIA GRUPO SAN MARCOS

8.1. Resea Histrica ............................................................... 40

8.2. Organigrama del Personal de Vitarte de la Academia . 40

8.3. Resultado del Test realizado en la Academia .................. 41

8.4. Interpretacin del Test realizado en la Academia ........... 42

CONCLUSINBIBLIOGRAFA

INTRODUCCIN

El ser humano es un ser social. Requiere de la interaccin con los dems para lograr sus objetivos. Surge as la necesidad de trabajar en equipo. En este proceso aparecen sentimientos positivos y negativos los cuales deben ser manejados de manera adecuada por ellos para que no intervengan en los resultados que se buscan.

Esto genera los climas dentro de una organizacin donde las relaciones interpersonales, as como el liderazgo en los equipos de cualquier institucin juegan un rol preponderante.Nuestra postura en relacin con el tema es cmo afecta un mal liderazgo en el trabajo de equipo y ste en el clima laboral, entendido el mal liderazgo como la incorrecta forma en que se ejerce el poder dentro del equipo, la incapacidad del lder para motivarlo, as como para propiciar buenas relaciones interpersonales.

No siempre la interaccin con nuestros pares y dems compaeros de trabajo son como quisiramos. Del trabajo en s van surgiendo conflictos que nos llevan a tomar decisiones que afectan de manera positiva o negativa nuestra relacin con los dems integrantes y afectan adems nuestra productividad, calidad del trabajo y trato hacia nuestros usuarios. Segn nuestro criterio la resolucin de los conflictos dependen en gran medida del tipo de liderazgo que se ejerza.

Por lo tanto, con el presente trabajo pretendemos mostrar la importancia de un buen liderazgo y su repercusin en el clima laboral.

CAPTULO I:BREVE RESEA HISTORICA DEL LIDERAZGO

El concepto de liderazgo ha existido desde tiempos inmemorables. Durante la revolucin industrial, en la segunda mitad del siglo XIX, en los movimientos sociales que fueron los comienzos del sindicalismo para la reivindicacin de los derechos de los trabajadores inici el surgimiento de los modernos lderes sociales.

En la primera mitad del siglo XX, en Europa, el surgimiento de los movimientos nacionalistas y fascistas, hicieron surgir lderes sociales y caudillos.El combate en las conflagraciones mundiales, tambin hizo surgir lderes en el mbito militar.

Los movimientos revolucionarios por la independencia de algunos pases y por las reivindicaciones de grupos marginados, hicieron tambin surgir lderes sociales.De cierto modo, stos han sido personajes ejemplares que inspiran a la gente, que defienden o abogan por algo y que ayudan a establecer y alcanzar metas a la gente. Ese liderazgo ha enfatizado, en general, el logro de los propsitos grupales.

En ciertos pases, como los Estados Unidos de Norte Amrica, en que una de sus caractersticas sociales destaca la difusin de una supuesta igualdad de oportunidades, as como de la posibilidad del sueo americano, en que todo ciudadano puede llegar a ser presidente de su pas o de, al menos, alguna corporacin, introyecta en toda su poblacin la idea del llegar a ser lder en o de su nacin, o incluso del mundo entero.

A mediados del siglo XX las empresas, las organizaciones y la administracin comenzaron a apropiarse del concepto de liderazgo, incorporndolo como una de las caractersticas (necesarias) para el dueo de la empresa, para el gerente, el director o para el administrador. As, en un ms amplio mbito social, el concepto de liderazgo comenz aser secuestrado por el mbito organizacional, conservando tambin su uso en el campo social amplio.

Se dice que el liderazgo es como la belleza: difcil de definir, pero fcil de reconocer cuando uno la ve.

En el estudio de la administracin y de las organizaciones, no es sino hasta fines de los aos cuarenta que comienzan a surgir los primeros estudios que intentan explicitar y aclarar el trmino, para intensificar la difusin y promocin de la formacin de lderes de las organizaciones, en especial de las empresas.

Buena parte de los estudios sobre el liderazgo se han formulado describiendo y explicitando las caractersticas que se observan o que se obtienen de documentacin existente o que se rene a travs de cuestionarios a personas consideradas como lderes por quien conduce la indagacin.

Desde la seleccin misma de quin es considerado o no un lder, podra conducir a desconocer cules son los criterios de seleccin utilizados si, en general, no estn explicitados ni podran inducirse de lo que se llegue a conocer del estudio.

En general, el concepto de lder organizacional o empresarial, se asocia estrechamente al que gua, al que dirige, generalmente, hacia el xito; para alcanzar metas, objetivos, que de manera muy limitada, frecuentemente, slo se asocian a la adquisicin de lo que no se tiene y se desea tener y, casi siempre, hacia metas y objetivos fuertemente relacionados con lo econmico-financiero.

El concepto de liderazgo, as visto, entraa inevitablemente el uso del poder para influir en los pensamientos y acciones de otras personas.En otra etapa de los estudios sobre liderazgo, a fines de los aos setenta, algunos de ellos planteaban la necesidad de hacer la distincin entre administradores y lderes, sin embargo, la vorgine de los aos ochenta y noventa presion por ir considerndolos como trminos casi necesariamente sinnimos.

Si el administrador era considerado un solucionador de problemas en una organizacin, el liderazgo se relacionaba al esfuerzo dirigido a los asuntos necesarios para que la gente hiciera lo que era indispensable hacer para solucionar el problema. Se cree que la gente que es lder es aqulla que hace lo correcto y que los administradores son los que hacen lo que tiene que hacerse, bien.

Si ambas cosas son tan cruciales, se puede ver que no es tan fcil separarlas, de ah es donde, en parte, surge el mpetu de promoverlos como sinnimos en una simbiosis. Pero an considerndolos por separado, eso menos nos asegura que el lder sepa escoger lo que es correcto y que el administrador haga bien las cosas. Los ejemplos de estos anti-lderes o anti-administradores abundan por doquier, en especial, como se mencion antes, si se limitan a enfatizar slo el tener o adquirir lo econmico financiero.

El liderazgo se ha llegado a considerar hasta algo mtico, envolviendo el drama del poder y lo poltico, pre-condicin para el control de una estructura poltica.

La visin tradicional del lder los considera gente especial, carismtica, que sabe establecer la direccin y la orientacin a seguir; que toma las decisiones importantes y da energa a la gente. Este concepto de lder est arraigado en una profunda visin individualista, se habla as de casi un hroe, un cacique o un caudillo!

Los lderes que creen que lo correcto es guiar hacia el xito, expresado como alcanzar metas u objetivos que contemplan el tener o adquirir slo aspectos econmicos y financieros, probablemente estarn en lo incorrecto. Ser tanto o ms incorrecto, si lo que hacen produce que la gente que lo haga y los resultados as obtenidos, redunden tan slo en su propio beneficio.

Ese es el caso de la mayora de organizaciones y empresas, principalmente, cuyos lderes y administradores las guan slo hacia la maximizacin de utilidades de muy diversas maneras, incluyendo la reduccin de costos.

La propensin a tener slo lo econmico-financiero, deja de lado muchas otras cosas que el individuo, como ser humano integral, puede requerir o desear; simplemente deja de lado, entre otras cosas, el ser.

Muchas de nuestras sociedades se han visto transformadas en sociedades orientadas slo al consumo, en tanto que muchas ms sobreviven en la miseria.

El concepto tradicional de liderazgo y su sinonimia con la gerencia y los administradores, con su orientacin limitada que enfatiza la persecucin de fines econmico-financieros, fue un concepto asociado a pocas y circunstancias en que las organizaciones se observaron cmo mquinas o como organismos, en que los propsitos del personal que en ellas laboraba eran considerados como engranajes; en que los individuos eran considerados tambin como mquinas ellos mismos, ejecutando una tarea; o como rganos, desempeando una funcin (Ver caracterizacin en Burrel y Morgan, 1979). Se puede decir que estas formas de ver las organizaciones, corresponden a formas deshumanizantes.

CAPTULO II:ASPECTOS GENERALES DEL LIDERAZGO

2.-Aspectos Generales

El liderazgo es una rea de enorme inters entre los cientficos sociales y, en particular, de los Psiclogos. En las organizaciones su definicin y estudio proviene de stos.

La nocin de liderazgo atrae a generaciones de cientficos de la organizacin y de la administracin, en gran parte porque stos tienden a evaluar el liderazgo como un aspecto importante de los asuntos cotidianos y organizacionales.

El liderazgo no es un concepto fcil de definir. Su uso y generalizacin en la vida cotidiana, como una explicacin, afecta la manera en que se define y hace ms difcil su definicin que, por ejemplo, un concepto que se invente como una abstraccin desde el inicio.

Por ello, antes de definir el concepto de liderazgo, debemos conocer algunos trminos que se encuentran dentro de este tema de estudio.

2.1.- Qu es un Lder?

Un lder es aqul que influye en la voluntad de otros y que modifica su conducta para perseguir juntos una meta o un ideal.

Por tanto, el trmino de lder dentro de una organizacin debe entenderse en el contexto de que las organizaciones requieren de personas que dadas sus cualidades innatas o aprendidas sean capaces de dirigir a un grupo y conseguir metas fijadas en comn.

2.2.-Concepto de LiderazgoBajo este contexto existen definiciones de liderazgo tales como:

Es el proceso de motivar y ayudar a los dems a trabajar con entusiasmo para alcanzar objetivos.[footnoteRef:1] [1: Davis and Newstron, 1991]

Es el proceso de llevar a un grupo en una determinada direccin, fundamentalmente por medios no coercitivos. Un liderazgo efectivo lo definimos como aquel que produce un movimiento hacia el logro de lo que es mejor, a largo plazo para el grupo.[footnoteRef:2] [2: Kotter J.P.1998]

El liderazgo puede ser considerado como el proceso de influir en las actividades de un grupo organizado en sus esfuerzos hacia la meta o al logro.[footnoteRef:3] [3: Stogdill, 1974]

El liderazgo no tiene que ver con el control de los dems sino con el arte de persuadirles para colaborar en la construccin de un objetivo comn.[footnoteRef:4] [4: Goleman, 1996]

El Diccionario de la lengua espaola define al liderazgo como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad.

El Diccionario de Ciencias de la Conducta proporciona otra definicin de liderazgo:conjunto de cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos.

Una definicin ms elaborada dice: El liderazgo es el proceso de influir en otras personas y apoyarlas para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, motivar e impulsar a un grupo para el desempeo de una accin orientada a un objetivo.A final de cuentas, existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han estudiado el concepto. El liderazgo es uno de los fenmenos sociales ms apasionantes y el que mayor importancia ha representado en la historia de la humanidad.

En general, las definiciones de liderazgo incluyen cuatro elementos:

Involucran a otras personas, a los empleados o seguidores. Determinan distribuciones irregulares del poder. Por lo general el lder tiene mayor poder aunque los subordinados le pueden dar forma a este. El lder usa el poder para determinar la conducta de los subordinados. El liderazgo es una cuestin de valores.

Aunque el liderazgo involucra actividades de carcter administrativo, no debe confundirse liderazgo con administracin. Un buen administrador no necesariamente puede poseer capacidad para motivar. Las organizaciones actuales tienden a buscar gerentes que sean buenos administradores y adems capaces de motivar a sus empleados.

2.3.- Caractersticas del Liderazgo

Las caractersticas del lder se basan en el supuesto, de que es posible encontrar un nmero definible de cualidades individuales que determinen la capacidad para ejercer el liderazgo.[footnoteRef:5] [5: Cartwright y Zander 1971; Gibson y otros 1990]

Estas cualidades pueden ser rasgos de personalidad, capacidades intelectuales, aptitudes y actitudes, dependiendo del inters especfico de cada estudio.[footnoteRef:6] [6: Dessler 1979]

Entre otros investigadores que se abocaron a la tarea de encontrar un patrn regular de caractersticas en los lideres, se encuentran: Ghiselli, quien hallo que: inteligencia, habilidad de supervisin, iniciativa, seguridad en si mismo y nivel socioeconmico auto percibido eran atributos comunes a los dirigentes evaluados (Ghiselli 1963 c.p Dessler 1979) y Stogdill cuya revisin de las investigaciones en el rea, desde 1904 hasta 1970, dio resultados bastantes concluyentes en cuanto a una larga lista de atributos asociados al liderazgo como son juicio, toma de decisiones, originalidad, adaptabilidad, estabilidad emocional, responsabilidad, sociabilidad, vigor, adems de otros.

Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.

a) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen.

b) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).

c) Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso.

d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos.

d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.

e) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.

2.4.-Importancia del LiderazgoLa importancia del liderazgo radica en que es la base para poder guiar una organizacin; La supervivencia de esta depende de la capacidad del lder para llevar a cabo las metas de esta; La organizacin puede poseer una buena planificacin pero sucumbir ante la falta de liderazgo y por ltimo aunque la organizacin carezca de planificacin puede sobrevivir gracias a la presencia de un buen lder.

El lder segn varios autores se hace; es un proceso continuo de aprendizaje para alcanzar un objetivo definido.

Los lderes siempre son necesarios para lograr objetivos, aunque no es la nica forma en que una persona puede ejercer el mando sobre un grupo, ya que tambin existen gerentes, jefes y caudillos.

Los gerentes: Toman determinaciones, dictan resoluciones, exigen resultados. Los jefes: Dan rdenes, requieren obediencia, vigilan el comportamiento. Los caudillos: Demandan sumisin, someten voluntades, dictan dogmas.Los lderes: Establecen un objetivo comn, inspiran y retan para ir tras l, impulsan a sus seguidores a alcanzarlo.

Una pregunta que desde siempre se ha prestado a debate es: cualquier persona puede ser Lder?

La respuesta es SI, siempre y cuando esa persona tenga la capacidad de fijarse objetivos, la energa para esforzarse en alcanzarlos y la determinacin de impulsar a sus colaboradores para seguirle.

El liderazgo es una forma para influir en el comportamiento de la gente, y si el poder es la capacidad de influencia, el liderazgo entonces, es el ejercicio del poder.

2.5.- Las formas del Poder.

No todos los lderes ejercen el mismo tipo de poder en todo momento, existen por lo menos siete formas de obtener y usar el poder sobre la gente:

Poder de Coercin: Se basa en el miedo. Un lder con alto poder coercitivo inspira el cumplimiento de sus deseos porque si alguien se rehsa a hacer lo que pide, se le castigar de alguna manera, que puede ser con sanciones o llamadas de atencin (en caso de haber autoridad jerrquica), o con otro tipo de acciones punitivas como puede ser recriminarlo en pblico o amenazar con formular acusaciones ante terceras personas.

Poder de Relacin: Se basa en las relaciones del lder con personas importantes dentro o fuera de la organizacin. Un lder que tiene un alto poder de relacin, logra que otros realicen sus deseos porque esperan ganar los favores de la conexin importante o poderosa. De igual manera funciona si las personas temen caer en descrdito de la persona a cuya sombra ejerce su poder el lder

Poder de Recompensa: Se basa en la capacidad del lder de proporcionar recompensas a personas que consideran que, cumpliendo con l, recibirn incentivos positivos como un aumento de sueldo, un ascenso o el reconocimiento. Funciona tambin en sentido contrario, si el lder posee el poder de restringir el acceso al estmulo que funge como recompensa

Poder de Jerarqua: Se basa en el puesto ocupado por el lder. Por lo general, mientras ms alto sea el puesto, mayor tiende a ser el poder. Un lder que posee un alto poder de jerarqua induce al cumplimiento o influye sobre el comportamiento de otros, porque sienten que la persona tiene el derecho, por el puesto que ocupa dentro de la organizacin, de esperar que sus deseos se lleven a cabo. Como lder tiene el poder para decidir, en virtud de su puesto.

Poder de Legitimidad: Se basa en las virtudes personales del lder. Por lo general, un lder que posee un alto poder de legitimidad es querido y admirado por otros debido a su personalidad. Este cario, admiracin e identificacin con el lder influye sobre el comportamiento de otros. En el poder legtimo, los seguidores perciben que sus propias metas son las mismas o parecidas a las de su lder.

Poder de Informacin: Se basa en el conocimiento o acceso del lder a la informacin que se considera valiosa por otras personas. Esta base de poder influye sobre el comportamiento de otros que necesitan esta informacin. Mientras mayor es la necesidad de la informacin de una persona, mayor es el poder que el lder detenta sobre l.

Poder de Capacidad: Se basa en la experiencia, la habilidad y los conocimientos que posee un lder. De manera natural, un grupo de personas con una encomienda comn, seguir a aquella que demuestre saber lo que se debe hacer o cmo hacerlo. Es un tipo de liderazgo que influye sobre el comportamiento de los dems al proporcionar directrices e instrucciones.El poder no es esttico, no siempre se tiene. Con su actuacin, los lderes pueden ganar o perder poder. La siguiente tabla ilustra la forma ms comn en que cada uno de los tipos de poder se gana o se pierde en las interacciones con la gente.

2.6.- Seguidores

A lo largo de la historia, los grandes lderes han sido aquellos capaces de identificar las urgencias de sus pueblos y formular estrategias para conducirlos a buscar su satisfaccin.Cuando los lderes comprenden las motivaciones de los seguidores, pueden responder a ellas mejor y evitar el riesgo de perderlos.

La capacidad de un lder para transformar una organizacin depende de los resultados que obtenga de sus seguidores, por ello, es importante identificar los roles que pueden asumir los miembros dentro del equipo de su lder:

Aprendiz. Es quien tiene cualidades para ser lder pero debe desarrollarlas antes de ponerlas en prctica. En los sistemas militares se aplica el concepto para saber mandar primero hay que aprender a obedecer. El Aprendiz puede ser fogueado en el ejercicio del liderazgo, mediante la delegacin de tareas menores.

Ejecutor. Son personas con una gran capacidad de trabajo, pero que no les interesa afrontar la toma de decisiones o la conduccin de un grupo. Son los eternos seguidores, altamente eficientes e insustituibles, pero que siempre requieren un liderazgo efectivo para generar los mximos resultados.

Sublder. Tiene capacidad de liderazgo, pero no se atreve o no le interesa manejarlo a un nivel superior o con un grupo considerable de personas. Necesita a un lder que organice, decida y ejecute, y slo entonces puede asumir la conduccin de grupos pequeos y conducirlos a buenos resultados. Un lder que identifica a sus seguidores tiene la capacidad de ubicarlos en los puntos exactos de las tareas, en donde puede aprovechar al mximo sus cualidades y sobre todo donde pueden obtener resultados satisfactorios que les motiven a nuevos y mayores esfuerzos.

Colocar a un seguidor en donde sus capacidades no tienen posibilidades de desempearse de manera exitosa (por ejemplo un Ejecutor obligado a dirigir un pequeo grupo en una tarea), o donde se sientan subutilizados y menospreciados (cmo un Aprendiz que continuamente se ubica a nivel de Ejecutor), es la mejor manera de ocasionarles frustracin y coartar su desempeo en situaciones futuras.

2.7.- Los Recursos del Lder.

El lder puede utilizar dos recursos para dirigir a sus seguidores: Persuasin Direccin.Ambos conceptos son importantes: El lder tiene que ser una persona capaz de persuadir o de dirigir a sus seguidores, con el buen juicio para saber en qu momento, bajo qu condiciones y con qu personas usar cada una.En la mayora de las ocasiones el liderazgo se basa en la persuasin para convencer a los seguidores de actuar de tal manera, las ventajas de la persuasin son:

La persona rinde ms cuando est convencido de lo que hace. La persona considerar estas decisiones como algo propio y se sentir ms integrado en la organizacin (considerar que se le tiene en cuenta).El lder debe ser un autntico experto en el arte de persuadir, debe ser una persona realmente convincente.

En la persuasin se produce un intercambio de ideas: el lder expone sus objetivos, razones y argumentos para trata de convencer, pero siempre tiene en cuenta la opinin de sus colaboradores.

La persuasin es una fuerza que motiva a la gente a realizar, de manera consciente, voluntaria y entusiasta, acciones propias para lograr metas y objetivos.

En el ejercicio del liderazgo la persuasin tiene la finalidad de obtener resultados a cambio de convencimiento, el lder le vende a sus seguidores los beneficios de encarar determinada tarea y logra enamorarlos con el objetivo de tal manera, que estn dispuestos a encarar tareas, obligaciones y responsabilidades.

La persuasin requiere que el lder ponga en prctica:

Conocimiento. Debe conocer a fondo el objetivo que pretende alcanzar. Si el lder desconoce el destino, poco podr hacer para conducir a sus seguidores. Adems, el lder debe conocer a sus seguidores, lo suficiente para detectar sus motivaciones, sus fortalezas y debilidades.

Un aspecto importante del conocimiento tiene que ver con la tcnica, un lder no necesariamente debe ser un experto en todas las materias involucradas en las tareas que debe realizar para lograr el objetivo, ms bien, debe tener la capacidad para identificar e integrar a los expertos que aportarn el conocimiento especializado.

Experiencia. Ser lder no se aprende en un libro o en un curso. El ejercicio del liderazgo requiere prctica que genera y fortifica las capacidades de conduccin. Un lder experimentado se forma a travs de sus xitos y sus desaciertos. Integrar a un conjunto de personas, a veces extraas o ajenas entre ellas, y conducirlos a la obtencin de resultados en comn, siempre es una experiencia de aprendizaje de la que el lder sale cada vez ms fortalecido.

Empata. La materia prima del lder es el factor humano. No puede haber un lder sin un conjunto de seguidores a quienes convertir en un equipo de alto rendimiento. La empata es una urgencia del lder puesto que le permita comprender el lado humano de sus colaboradores. La forma de aplicar la empata consiste en tratar a cada persona, como cada quien le gusta ser tratado.

Entusiasmo. Es una fuerza interior que fomenta la creatividad, permite salvar obstculos y facilita la integracin de las personas. Un equipo sin entusiasmo por cumplir sus tareas y lograr sus metas, es un equipo que fcilmente caer en la apata. El lder debe ser el proveedor de entusiasmo para sus seguidores: mientras alguien sea capaz de encarar propositivamente a la adversidad, el equipo tienen un ejemplo a seguir, y este ejemplo debe ser, en primer lugar, el lder

Inteligencia. Es la capacidad de analizar informacin del entorno y tomar decisiones oportunas y sustentadas, que el lder debe utilizar para fusionar sus otras habilidades (conocimiento, experiencia, empata y entusiasmo). Un seguidor siempre espera encontrar lderes inteligentes para alinear sus esfuerzos.Sin embargo, hay ocasiones en que la persuasin no consigue mover a los subordinados, es entonces cuando debe aplicarse la Direccin.

La Direccin se basa en la autoridad de cualquier tipo que soporte la figura del lder. La Direccin consiste en la aplicacin de principios jerrquicos y organizacionales.

Las situaciones en que el lder usa la Direccin pueden ser:

Cuando es un grupo problemtico o muy lento en sus reacciones. Ante situaciones de crisis que exigen respuestas urgentes.Cuando un lder usa la persuasin, el seguidor lo califica como un lder justo y comprensivo, si el lder aplica la direccin, suele volverse impopular.

Por esta razn, es recomendable no abusar del uso de la Direccin y promover una conduccin del grupo participativa y rechazar la idea de que basar el liderazgo en la persuasin es un signo de debilidad. Con esto, el ambiente de trabajo mejora radicalmente, el seguidor se siente a gusto, se muestra participativo, con ganas de hacer cosas y de dar el mejor esfuerzo.

CAPTULO III:ESTILOS DE LIDERAZGO

3.1.-Estilos de Liderazgo.

Un segundo enfoque es el de las teoras conductuales, que proponen los llamados estilos de liderazgo. Mientras que la teora de las caractersticas trata de explicar el liderazgo sobre la base de lo que es el lder, la de los estilos de liderazgo lo explica segn lo que el lder hace.

De esa forma estas teoras insisten en analizar los comportamientos del lder en el desempeo de sus funciones. Se han identificado dos orientaciones bsicas:

1.- hacia la tarea 2.- hacia las personas, que definen los estilos de liderazgo.

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores.

Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cmo cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos.

3.2.-Tipos de Liderazgo Existentes

Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta.

a- Lder Autcrata:

Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

b- Lder Participativo:

Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.

Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico.

El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

c- Lder que Adopta el Sistema de Rienda Suelta o Lder Liberal:

Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien.

Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres de las posiciones ms definidas.

En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz.

Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos. Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin.

En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til si los factores cambian.

CAPTULO IV:TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

4.1.-Tendencias.

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas.Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:

a.- Edad de Liderazgo de ConquistaDurante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

b.- Edad del Liderazgo Comercial. A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.

c.- Edad del Liderazgo de Organizacin.Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde pertenecer. La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse.

d.- Edad del Liderazgo e Innovacin.A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

e.- Edad del Liderazgo de la Informacin.Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.

f.- Liderazgo en la Nueva Edad. Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van a necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables.

Los lderes necesitan saber cmo se utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar saber cmo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo.

Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

CAPTULO V:ENFOQUES DEL LIDERAZGO

5.1.-Situacin Actual del Liderazgo

Por ltimo estn las teoras. Este enfoque pretende definir el liderazgo efectivo ms que el fenmeno de liderazgo.

Esta teora tiene un corte ms pragmtico, ya que busca dilucidar el estilo de liderazgo, las capacidades y caractersticas necesarias para enfrentar exitosamente una situacin determinada.

En esta postura se pueden encontrar proposiciones tales como la teora de dependencia, la cual propone tres factores situacionales que determinan la eficacia del liderazgo: relacin lder miembro, estructura de la tarea y poder de la posicin.

El modelo de liderazgo Vroom y Yetton (1973), que sugiere que la medida de la eficacia del liderazgo, vendr dada por la participacin ms activa de los subalternos. Y, entre otros la propuesta de Hersey y Blanchard que distingue cuatro estilos de liderazgo: el que habla, el que vende, el que participa y el que delega, siendo cada uno de ellos apropiado en determinadas situaciones.

Se puede apreciar, que a pesar de los muchos estudios y abundantes teoras del liderazgo, no existe un enfoque universalmente aceptado. Existen mltiples interpretaciones del liderazgo, cada una con sus propios estilos de comprensin, pero cada una sigue siendo una explicacin incompleta.

5.2.- Enfoque de RasgoEl primer esfuerzo sistemtico realizado por psiclogos y otros investigadores para entender el liderazgo fue un intento por definir las caractersticas personales.

5.2.1 Los Lideres y los que no lo sonLa mayor parte de los estudios sobre los atributos de los lderes caben en esta categora. Sin embargo, en gran medida no han podido descubrir ningn atributo que distinga, de manera clara y consistente, a los lderes de los seguidores.

Sin duda, se ha visto que los lderes, como grupo, son ms listos, ms extrovertidos y ms seguros de s mismo que los que no son lderes. Asimismo, suelen ser ms altos. Sin embargo, aunque millones de personas tienen estos atributos, la mayor parte de ellas jams llegaran a puestos de liderazgo.

Adems, muchos lderes indudables no han tenido estos atributos Por ejemplo, Abrahn Lincoln era taciturno e introvertido y Napolen era muy chaparro. Adems, es posible que las personas adquieran ms confianza y seguridad en s mismas cuando ocupan el puesto de liderazgo, por lo que algunos de los rasgos identificados pueden ser resultado de la experiencia en el liderazgo y no la causa de la capacidad para dirigir.

Aunque quizs algn da la medicin de la personalidad pueda ser tan exacta que logren aislar los rasgos del lder, hasta ahora la evidencia sugiere que las personas que destacan como lderes no cuentan con una sola constelacin de rasgos, con toda claridad, de quienes no lo son.

El asunto se complica con la cuestin de los perjuicios culturales. Por ejemplo, desde hace mucho que se asocia la estatura con los lderes estadounidenses. Significa ello que la estatura es un atributo de los lderes o solo refleja la propensin de la cultura estadounidense a buscar lderes entre las filas de los hombres caucsicos? Las hiptesis sobre los rasgos de los lderes bien podran cambiar conforme aumente la cantidad de mujeres, minoras, homosexuales y minusvlidos que lleguen a puestos de liderazgo.

5.2.2.- Lderes Efectivos e Inefectivos

Los intentos por comparar las caractersticas de los lideres efectivos con los de los inefectivos, la segunda categora de estudio atributos del lder .Son menos y ms recientes, aunque, en general, tampoco han podido aislar los rasgos ligados claramente a los lderes con xito.

Un estudio arrojo que la inteligencia, la iniciativa y la seguridad en s mismo estaban ligadas a niveles de y desempeo administrativos altos. Sin embargo, el mismo estudio arrojo que el factor independiente ms importante en cuanto al nivel y el desempeo administrativos era la capacidad del gerente para supervisar; es decir, su habilidad para usar mtodos de supervisin adecuados para una situacin especfica. La mayor parte de los estudios en este campo tambin han arrojado que la eficacia del lder no depende de una serie particular de rasgos, sino ms bien de la medida en que los rasgos del lder se adecuan a los requisitos de la situacin.

Algunos investigadores han comprobado que, aunque es menos probable que las mujeres destaquen como lderes que los hombres, cuando lo hacen son igual de efectivas que ellos. Aun cuando cada vez hay ms personas que creen en la igualdad de capacidades y oportunidades, los estereotipos sexuales, con frecuencia inconsistentes, perciben y siguen impidiendo que se reconozca a las mujeres como posibles lderes.

No obstante, las mujeres que llegan a ser lderes, no solo obtiene el mismo desempeo que los hombres lderes, de acuerdo con mediciones objetivas, sino que por regla general, son percibidas por lo empleados con el mimo grado de efectividad que los hombres.

5.3.- Enfoque Conductista

Cuando era evidente que los lderes efectivos, al parecer, no cuentan con una serie particular de rasgos distintivos, los investigadores trataron de aislar las conductas caractersticas de los lderes efectivos.

Es decir, en lugar de tratar de averiguar quines son los lderes efectivos, los investigadores trataron de determinar que hacen los lderes efectivos: como delegan tareas, como efectan sus labores, etc. Las conductas, a diferencia de los rasgos, se pueden aprender, por consiguiente las personas que aprendan las conductas propias del liderazgo podran dirigir mejor.

Estos investigadores se han concentrado en dos aspectos de la conducta de los lderes: las funciones y los estilos de lder.

5.3.1 Funciones del Lder

Los investigadores que explotaron las funciones del lder llegaron a la con conclusin de que los grupos, para operar debidamente, necesitan que alguien desempee dos funciones bsicas: las funciones relativas a las tareas, o de la solucin de problemas, y las funciones para mantener el grupo incluyen actividades como mediar las disputas y asegurarse de que las personas se sienten apreciadas por el grupo.

La persona que puede desempear bien los dos roles, sera un lder especialmente efectivo. Sin embargo, en la prctica, el lder quiz solo tenga la habilidad, el temperamento o el tiempo para desempear un rol. Esto no significa que el grupo est sentenciado a muerte. Algunos estudios han arrojado que los grupos ms efectivos tienen alguna forma de liderazgo compartido: una persona (por regla general, el administrador o lder formal) se encarga de la funcin de las tareas, y otro miembro se encarga de la funcin social.

5.4.- Enfoque de la Ruta Meta en el Liderazgo

El modelo de la ruta-meta en el liderazgo, al igual que otros enfoques de contingencias, trata de ayudarnos a entender y pronosticar la eficacia del liderazgo en diferentes situaciones.

El enfoque de la ruta-meta se basa en el modelo de las expectativas de la motivacin, que dice que la motivacin de una persona depender de las expectativas que tenga en cuanto a la recompensa y de valencia o el atractivo de la recompensa.

Aunque los gerentes tienen una serie de formas para influir en los empleados, Evans dice que lo ms importante es su capacidad para ofrecer recompensas y parea especificar lo que los empleados deben hacer para merecerlas.

Por tanto, los gerentes determinan la disponibilidad de las etas (recompensas) y las rutas mediante las cuales se ganaran. Evans sugiere que el estilo de liderazgo del gerente influye en las recompensas que pueden obtener los empleados, as como en la forma en la que los empleados perciben la ruta que conduce a esas recompensas.

Por ejemplo, un gerente concentrado en los empleados, no solo ofrecer sueldos y ascensos, sino tambin apoyo, aliento, seguridad y respeto. Este tipo de gerente tambin ser sensible a las diferencias existentes entre sus empleados y adaptara las recompensas a la persona. Por otra parte, el gerente orientado a las tareas ofrecer una serie de recompensas ms estrechas, menos personalizadas, pero, por lo general, ser mucho mejor que el gerente concertado en los empleados para vincular desempeo de los empleados con las recompensas.

Los empleados de un gerente orientado hacia las tareas sabrn, con exactitud, que grado de productividad o desempeo deben alcanzar para obtener bonos, aumentos de sueldo o ascensos. Evans piensa que el estilo de recompensas que estos deseen con ms anhelo.House y sus compaeros han tratado de expandir la teora de la ruta meta identificando dos variables que sirvan para determinar el estilo de liderazgo ms efectivo.

CAPTULO VI:FUTURO DE LA TEORIA DEL LIDERAZGO

Las investigaciones sobre la conducta de los lderes se mueven en muchas direcciones. En esta seccin se analizara el liderazgo carismtico y transformador, as como una resurreccin reciente del enfoque conductista.

Despus se analizaran dos desafos que enfrentan nuestras ideas tradicionales sobre el liderazgo. Un reto deposita una mirada escptica en la personalidad del lder, mientras que el otro plantea interrogantes sobre la forma en que los seguidores ven a sus lderes.

6.1.- Lder Carismtico y Transformador

Un campo que ha despertado gran inters es el estudio de las personas que tienen un impacto excepcional en sus organizaciones. Estas personas reciben el nombre de personas carismticos o transformadores.

El inters por estos lderes transformadores tiene, cuando menos, dos orgenes. En primer trmino, muchas compaas grandes; entre ellas gigantes como AT&T, IBM y GM, han emprendido programas para la transformacin de la organizacin, con enormes cambios que se deben realizar en plazos muy breves. Se ha dicho que estas transformaciones requieren lderes transformadores.

En segundo, hay muchos que piensan que la teora del liderazgo ha perdido de vista al lder, por concentrarse en las atribuciones, conductas y situaciones. La visibilidad de un lder empresarial como Lee Ia cocca o una figura militar como el general Norman Schwartzkopf nos recuerda que algunos lderes, al parecer, tienen caractersticas personales que los distinguen, pero que las teoras existentes no toman en cuenta.

6.2.- Teora del Liderazgo Transformador de Bass

Existen dos tipos de conductas de lderes:

Los Lideres Transaccionales, determinan lo que deben hacer los empleados para alcanzar los objetivos de la organizacin y de los suyos propios, clasifican dichos requisitos y ayudan a los empleados a pensar a que puedan alcanzar sus objetivos si realizan el esfuerzo necesario.

Los Lideres Transformadores nos motivan para que hagamos ms de lo que esperbamos hacer originalmente, porque aumentan nuestra apreciacin de la importancia y el valor de nuestras tareas, nos hacen ir ms all de nuestros intereses personales para bien del equipo, la organizacin o una poltica ms general y porque eleva nuestro nivel de necesidades a las de ordenes ms altos, por ejemplo la realizacin.

Gran parte de la teora del liderazgo que se ha analizado tambin encaja en la teora transaccional de Bass y de este argumenta que, hasta ahora, dicha teora es til y prctica.

Sin embargo, los lderes, para ser enteramente eficaces y producir consecuencias importantes en sus organizaciones deben usar su visin personal y su energa para inspirar a sus seguidores.

6.3.- Teora de Liderazgo Carismtico de House

Sugiere que los lderes carismticos tienen muchsimo poder de referencia y que parte de dicho poder se deriva de su necesidad de influir en los dems. El lder carismtico tiene una cantidad muy importante de confianza en s mismo y dominio, as como una solidad conviccin en la rectitud moral de las creencias o cuando menos la capacidad de convencer a sus seguidores de que l posee dicha confianza y conviccin. House sugiere que los lderes carismticos comunican una visin o meta de orden superior (trascendente) que consigue el compromiso y la energa de los seguidores. Ponen mucho cuidado en crear una imagen de xito y competencia y de ser ejemplo, con su conducta, de los valores que han adoptado.

Asimismo, comunican a sus seguidores muchas expectativas, adems de la confianza de que los seguidores cumplirn con dichas expectativas.

Un aspecto de la teora de House, que con toda probabilidad merecer atencin detenida, es el tipo de visin que persiguen los lderes transformadores y sus seguidores. Aunque los nombres y los hechos de Winston Churchill, Mahatma Gandhi y Martin Luther King son conmovedores, House y otros estn bien conscientes de que la capacidad para inspirar gran compromiso, sacrificio y energa no es garanta de que la causa o la visin sean meritorias.

Adolfo Hitler tambin fue famoso por su carisma y por las tragedias que su liderazgo causo sus seguidores y a otras personas. Los lderes transformadores pueden tener gran potencial para revitalizar instituciones decadentes y para ayudar a las personas a encontrar sentido y emocin en sus vidas laborales, pero pueden presentar un grave peligro si sus metas y valores se contraponen a los postulados bsicos de la sociedad civilizada.

CAPTULO VII:RETOS DE LA TEORIA DEL LIDERAZGO

Esta posicin afirma que gran parte de la conducta humana adquiere forma en razn de los esfuerzos del inconsciente para satisfacer las necesidades e impulsos insatisfechos. En otras palabras, quiz no sepamos por qu hacemos lo que hacemos. De hecho, gran parte de la conducta humana tiene su origen en las primeras experiencias de la infancia, que son difciles de recordar.

Tomemos el concepto de House del lder carismtico que rene a la gente para cumplir una visin heroica. Kets de Vries sugiere que, en realidad, el lder adulto podra estar actuando debido a la necesidad de controlar el ambiente que corresponde a un nio de tres aos.

El hecho de que este drama fuera de lugar produzca consecuencias sociales positivas quiz tenga importancia secundaria para el lder quien, inconscientemente, est tratando de liberar una frustracin personal Kets de Vries afirma que las apariencias pueden engaar y que debemos retornar a una teora ms esencial de la naturaleza humana para entender la compleja dinmica del liderazgo.

7.1.- Enfoque Psicoanaltico del Liderazgo

Kets de Vries sostiene que, para entender por qu algunas personas llegan a ser lderes, es preciso adoptar una posicin psicoanaltico. Iniciada por Sigmund Freud, afirma que gran parte de la conducta humana adquiere forma en razn de los esfuerzos del inconsciente para satisfacer necesidades e impulsos insatisfechos.

De hecho, gran parte de la conducta humana tiene su origen en las primeras experiencias de la infancia, que son difciles de recordar.7.2.- Romanticismo del Liderazgo

Segn esta posicin, los seguidores han creado visiones romnticas o idealizadas de lo que hacen los lderes, de lo que pueden lograr y de forma en que pueden afectar las vidas de los seguidores.

Estas visiones romnticas se presentan porque la mayora tenemos dificultad para entender cmo funcionan los sistemas complejos y grandes de nuestra sociedad, as que nos dirigimos a los lderes para que hagan ms simple nuestra existencia. Por tanto, la visin romntica del liderazgo y los lderes habla tanto de los seguidores como de los lderes. Quiz la gente necesite una visin romntica de los lderes para poder concentrarse en las necesidades de la organizacin y satisfacerlas.

De ser as, el lder podr motivar e influir solo en la medida que los seguidores tengan confianza en dicho lder. Cuando se pierde la confianza, la efectividad del lder disminuir, haga lo que haga. El romanticismo del liderazgo sugiere que el liderazgo, en realidad, no es necesario; el concepto de los equipos y los grupos autogestionados han aceptado este reto.

CAPTULO VIII:APLICACIN DE LA TEST DE TEMPERAMENTO EN LA ACADEMIA GRUPO SAN MARCOS

8.1.-Resea Histrica

El Grupo San Marcos es una institucin Pre Universitaria con ms de 12 aos de trayectoria y comprometida en la preparacin de los postulantes a la Universidad Nacional de San Marcos; tiene como objetivo mejorar el nivel acadmico como psicolgico con la finalidad de rendir un examen de admisin.

As mismo con una visin y un afn descentralizador, continuamos trabajando en las diferentes sedes: San Juan de Lurigancho, los olivos, Villa Mara del Triunfo, Callao, Cercado de Lima, Huaral, Ate Vitarte.

8.2.-Organigrama del Personal de la Sede Vitarte en la Academia Grupo San Marcos

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8.3.-Resultados del Test Realizado en la Academia Grupo San Marcos

8.4.-Interpretacin del Test Realizado a la Academia Grupo San Marcos Dentro de los tipos del liderazgo el lder democrtico es el ms adecuado, puesto que estimula la participacin de los miembros de un grupo obteniendo por parte de ellos crecimiento y compromiso de las actividades.

De acuerdo con los resultados del test el tipo de temperamento que tiene el personal en el rea acadmico es de COLRICO FLEMTICO.

Encontramos al COLRICO FLEMTICO como: Trabajar o no trabajar, esto se resuelve trabajando duro durante el da y relajndose durante la noche, Fortalezas: Muy capaz Organizado Objetivos claros Buen trato para los dems Buenos administradores

Debilidades Terco No reconoce sus errores Puede guardar amargura.

Respecto al temperamento colrico flemtico se determina que el tipo de liderazgo que emplea dicha persona es un lder Paternalista o Pseudo Autoritario.

CONCLUSINDe acuerdo a lo expuesto en el presente trabajo, llegamos a la conclusin de que para obtener un buen clima laboral es necesario favorecer y fomentar las buenas relaciones interpersonales dentro de la institucin antes mencionada, base del buen funcionamiento de este, con el propsito de incrementar el capital humano y as sentirnos satisfechos con nuestro trabajo y transmitir este sentimiento hacia nuestros usuarios.En este contexto encontramos la necesidad de contar con lderes que sean capaces de lograr en el individuo una actitud positiva, un sentido de pertenencia, un compromiso con la institucin y as lograr motivacin en su trabajo. La forma de ejercer este liderazgo debe ser dinmica, en el sentido de que debe adaptarse segn las necesidades que vayan surgiendo en los equipos. Debe ser capaz el lder de lograr mayor autonoma en el trabajo del personal de manera de aumentar su confianza y as lograr mayor productividad.El proceso de toma de decisiones debiera ser una instancia participativa, donde se consideren los distintos puntos de vista del personal, de manera que las decisiones finalmente sean fruto del consenso del equipo, con lo cual se mejora la valoracin personal de cada integrante y el sentido de pertenencia hacia ste, y no una decisin impuesta por un lder autoritario.Consideramos adems que es de suma importancia el trabajo en equipo y para que este funcione bien es necesario tener claro lo que se quiere lograr; reconocer que labores puede desarrollar cada uno de sus miembros segn sus capacidades de manera de lograr una mayor satisfaccin en ellos, y de esta forma lograr los objetivos y metas propuestas en forma ms eficiente. Un buen lder es capaz de guiar, motivar y estimular las capacidades y habilidades individuales para lograr este objetivo.

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