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Manual del Participante ∙ Módulo 3B

Colección de Capacitaciones

Esta serie de documentos es posible gracias al apoyo del pueblo de los Estados Unidos, a través de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID). Su contenido es responsabilidad de los autores y no refleja necesariamente el punto de vista de USAID o del Gobierno de los Estados Unidos de América.

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La presente publicación es parte de la estrategia de generación de conocimiento del programa Juntos para la Prevención de la Violencia ( JPV) de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Interna-cional (USAID) en México. USAID contribuye al fortalecimiento de los sistemas locales de prevención integrados por actores del sector público y privado, organizaciones de la sociedad civil y académicos, en su capacidad para diseñar, implementar y evaluar políticas y prácticas de prevención de la violencia.

USAID ha consolidado un conjunto de “Colecciones” consistentes en herramientas, manuales, siste-matizaciones, evaluaciones y guías con el objetivo de fortalecer las capacidades de los sistemas locales para atender el problema de la violencia y delincuencia en el corto, mediano y largo plazo, asegurando que la gestión del conocimiento y la evidencia sean generadas continuamente y trasciendan el período de ejecución del programa.

Créditos

Diseño Gráfico: Jocelyn Castañeda

Abril, 2019

ÍNDICE

Presentación �� 9

PARTE I� Contenidos del módulo �� 11 Introducción ......................................................................................................................111. Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC) en la gestión de proyectos públicos ....122. De la participación de la sociedad civil en el ciclo de política pública .......................163. Decisiones sobre niveles y estilos de participación ciudadana ..................................194. Selección de mecanismos para la gestión de la participación ciudadana...................225. Estrategias para neutralizar el estilo adversarial de participación ..............................336. Conclusiones ................................................................................................................36

PARTE II� Guía del participante �� 371. Introducción al Módulo ...............................................................................................372. Temas del Módulo .......................................................................................................41

PARTE III� Cuaderno de ejercicios ��491. Introducción .................................................................................................................492. Actividades ...................................................................................................................49

Bibliografía �� 61

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USAID contribuye al fortalecimiento de los sistemas locales de prevención de la delin-cuencia y la violencia integrados por actores del sector público y privado, organizaciones de la sociedad civil y académicos, en su capacidad para diseñar, implementar y evaluar políticas y prácticas de prevención de la delincuencia y la violencia. Asimismo, USAID fomenta la colaboración multisectorial y el establecimiento de alianzas estratégicas entre los sectores público y privado, tanto a nivel nacional como local, con el fin de trascender el período de ejecución del programa.

Dado que el enfoque principal del programa se centra en fortalecer los sistemas locales de prevención de violencia, se ha detectado la necesidad de capacitar a los actores locales en temas de fortalecimiento institucional, prevención de la violencia y generación de evidencia. En este sentido, USAID ha encargado al Instituto Tecno-lógico y de Estudios Superiores de Monterrey el desarrollo de una serie de módulos de capacitación con el objetivo de dejar instaladas las capacidades en los sistemas locales de prevención de violencia. Todos los módulos están detallados en un Manual del Participante, que contempla los contenidos del módulo, en donde se describe de forma teórica el tema abordado, la guía del participante y el cuaderno de ejercicios y un Manual del Instructor, que incluye una guía detallada de cómo impartir el módulo y un modelo de evaluación.

En este Manual del Participante se presentan los Contenidos del Módulo: Mecanismos de participación ciudadana para la incidencia y colaboración intersectorial, cuyo objetivo principal es ofrecer elementos teóricos y herramientas prácticas que permitan a los participantes planear la incidencia de la sociedad civil en proyectos de prevención de la violencia en México, ser más efectivos en su propósito de incidir en políticas públicas y colaborar en un entorno multisectorial de manera democrática y efectiva. La Guía del Participante que contiene la estructura general del módulo, las lecturas y actividades relacionadas; y el Cuaderno de Ejercicios integrado por indicaciones complementarias y espacios para llevar a cabo cada una de las actividades de aprendizaje.

PRESENTACIÓN

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Esperamos que esta publicación contribuya de manera sostenible al logro de resultados significativos de los esfuerzos en prevención de la violencia y el delito que se realizan en México y en otras latitudes.

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Introducción

Este módulo se orienta a las Organizaciones de la Sociedad Civil (OSCs), y su ob-jetivo es promover una reflexión sobre quiénes son los actores involucrados en los procesos de políticas participativas y colaboración multisectorial, así como proveer una aproximación práctica para la planeación de esta colaboración.

A continuación, se presenta la información conceptual con la siguiente estructura: en el Tema 1 se promueve una reflexión sobre quiénes son los actores involucrados en los procesos participativos1 y de colaboración multisectorial2, así como sobre cuáles son las responsabilidades de las OSCs en estos procesos. Los Temas 2, 3 y 4 representan una secuencia de decisiones que deben tomarse en un proceso de planeación:

1. ¿En qué momento del ciclo de la política pública se quiere intervenir?

2. ¿En qué nivel se quiere participar o qué nivel de participación se quiere promover?

3. ¿Cuál es el estilo de la participación deseado?

4. ¿Cuáles son los mecanismos adecuados para lograr una incidencia más efectiva, considerando las decisiones previas (actores, etapa del ciclo, nivel y estilo)?

1. CONTENIDOSDEL MÓDULO

1 Definimos la participación ciudadana retomando el concepto de Cooper de civic engagement (Cooper et al, 2006: 76). Por ende, una participación conjunta de las personas a través de la deliberación o la acción colectiva, dentro de un conjunto amplio de intere-ses, instituciones y redes que desarrollan la identidad cívica e involucran a las personas en el proceso de gobernanza. Consideramos que es una definición adecuada al perfil de este módulo, por varias razones: a) la referencia al proceso de gobernanza alude tanto al proceso de política pública, como al de colaboración multisectorial (ver nota siguiente). No se refiere a una colaboración limitada a dos actores (OSC y gobierno), sino a redes complejas de actores y de intereses; b) relaciona a la participación a la construcción de una identidad cívica, uno de los retos normativos más importantes que analizamos en el Tema 1; c) no se limita a procesos delibera-tivos, sino incluye también acción colectiva, que es un estilo de participación estrechamente relacionado con la construcción social del problema.

2 El concepto de colaboración multisectorial e intersectorial se usan frecuentemente como sinónimos. Siguiendo a Nuria Cunill-Grau (2014) reservaremos el concepto de colaboración intersectorial a la integración de diversos sectores gubernamentales, que buscan solucionar problemas multicausales (p.3), y nos referiremos al concepto de multisectorialidad para hablar de relaciones y dinámicas entre el sector público, el mercantil y el no mercantil (2). En este sentido, este módulo se refiere a la colaboración multisectorial, y la plantea como una estrategia adecuada para contribuir a la solución de problemas que Cunill-Grau llama problemas perversos: multicausales, con objetivos de políticas en conflicto, desacuerdos en cuanto a las soluciones acertadas y que requieren abordajes innovadores (p.4). Indudablemente, el problema de la violencia es un problema que cumple con estas características.

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El objetivo específico del Tema 5 es promover competencia transversal e importante en cualquier ámbito de colaboración, así como la negociación que busca mantener relacio-nes de confianza y cooperación a largo plazo. Finalmente, el último tema está dedicado a la recapitulación y cierre, a través de una actividad que integra los conocimientos y las reflexiones de los temas anteriores.

1. Organizaciones de la Sociedad Civil (OSCs) en la gestión de pro-yectos públicos

El objetivo de este tema introductorio es reflexionar sobre dos tipos de compromiso que implica la incidencia de la OSC en la política pública: el pragmático (lograr objetivos que plantea su misión, producir bienes y servicios que consideran importantes para la comunidad) y el normativo (profundizar sobre la organización democrática de la sociedad, fortalecer las capacidades asociativas de los ciudadanos no organizados y ser un interme-diario democrático entre los ciudadanos no organizados y el gobierno).

El tema presenta un panorama más amplio de lo que es la colaboración multisectorial. No como una gestión técnica, sino como una estrategia compleja para solucionar problemas igualmente complejos. El primer subtema ubica a las OSCs como un actor específico de la colaboración multisectorial: son parte de la sociedad civil y, como tales, deben asumir su responsabilidad en la construcción y la consolidación de una sociedad más democrática (retos normativos).

Aparentemente, no es un reto relacionado directamente con el problema de la violencia, pero en el fondo sí lo es. No solamente por la coincidencia en valores fundamentales, sino también por su relación con temas de capital social y confianza. El segundo subtema enfatiza los siguientes dos aspectos:

1. Innovación: para solucionar problemas complejos es indispensable buscar nuevos enfoques. Es importante reflexionar sobre cuáles son los factores que promueven la capacidad de innovación en las organizaciones.

2. Rendición de cuentas: las OSCs son parte de la sociedad civil, pero no la agotan. En el marco de la colaboración multisectorial, es importante que asuman su papel de organizaciones intermedias y que establezcan canales de comunicación entre diversos grupos, ciudadanos no organizados, academia y el gobierno.

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1�1� Retos normativos y pragmáticos de la participación de la sociedad civil organizada en programas públicos

Una sociedad civil3 fuerte y autónoma ha sido vista, tradicionalmente, como garantía y expresión de una sociedad democrática. Así lo planteó, por ejemplo, Alexis de Toc-queville, en su análisis de la democracia en América. Pero también desde los mismos inicios, una sociedad civil fuerte, incluyendo a las organizaciones intermedias, eran consideradas expresión de una sociedad capaz de resolver sus propios problemas sin esperar la protección del Estado. Por ello, en los años 90, cuando las teorías neoliberales estuvieron en su auge, la inclusión de las OSCs en la provisión de bienes y servicios se convirtió en un paradigma (Ochman, 2015). Se han enfatizado las ventajas de que las OSCs asumieran funciones antes propias del Estado, incluyendo la solución de problemas muy complejos, como pobreza, violencia o rezago educativo.

Desde el punto de vista pragmático, se destacaba que las OSCs tienen mayor conoci-miento del problema local ya que, pueden ajustar sus estrategias a contextos locales y no tienen tanta burocracia. Por ende, son más flexibles para aplicar cambios y su intervención es más barata que la del Estado. Sin embargo, 20 años después, los acto-res públicos y la sociedad misma, no necesariamente reconocen este argumento (Pi I Murugó, 1998; Edwards y Hulme, 1996; Wils, 1996; Serbin, 2004), en parte, debido a los escándalos de corrupción (Gibelman y Gelman, 2004) o la mercantilización de las OSCs (Robinson, 1997 y Uphoff, 1996). En este contexto, las OSCs enfrentan doble reto: demostrar, por un lado, que realmente son efectivas y eficientes en su trabajo y, por el otro, que su lógica sigue siendo la de organizaciones basadas en valores com-partidos, es decir que no busquen un lucro.

La fragmentación de la sociedad y el estilo clientelar de la política han erosionado la capacidad de los ciudadanos de formular sus expectativas y demandas en función del bien común, pues ellos exigen acciones fragmentadas que beneficien puntualmente a su familia, su colonia o su grupo social. Las OSCs frecuentemente sucumben a las mismas dinámicas: compiten por los recursos y actúan como grupos de interés privado, no como grupos de interés público (Andrews y Edwards, 2004).

Es importante enfatizar que las OSCs deben asumir la responsabilidad por los retos normativos, pero también reconocer la realidad que ellas enfrentan: se espera que trabajen para el aparato administrativo que se les requiere para acceder a recursos públicos o de cooperación internacional, orillándolas a trabajar en condiciones de precariedad (Girardo y Mochi, 2014). Estos problemas que enfrentan, y que legítima-mente pueden sentir como injustos, no justifican el renunciar a buscar los beneficios normativos de participar en las políticas públicas.

3 Definimos la sociedad civil como espacio constituido “por las organizaciones e instituciones del mundo económico, por las asocia-ciones voluntarias en el sentido antes expuesto (comunidades adscriptivas y voluntarias, asociaciones cívicas), y por la esfera de la opinión pública” (Cortina, 1998, p.379)

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Las OSCs deben percibirse como verdaderos intermediarios entre los ciudadanos no organizados y los poderes públicos.

Una práctica que permite integrar las exigencias de los retos pragmáticos (eficiencia, efectividad y transparencia) con los normativos es la de rendición de cuentas (Gordon Rapoport, 2011; Ebrahim 2003 y 2005). En este sentido, la rendición de cuentas:

1. “Implica obligación de informar detalladamente y asumir responsabilidades sobre una determinada acción o conjunto de acciones” (Gordon Rapoport, 2011, p.203).

2. Tiene tres dimensiones:

a) Informativa (dar a conocer las acciones);

b) Explicativa (dar razones sobre lo que se lleva a cabo);

c) De evaluación (reconocer lo correcto y cuestionar lo erróneo).

3. Las OSCS no son responsables ante un único grupo claramente definido:

a) Actores que las financian;

b) Otros actores que trabajan sobre los mismos problemas/públicos;

c) Destinatarios y beneficiarios de los proyectos.

4. La rendición de cuentas debe centrarse en la congruencia entre sus objetivos y acciones, de manera que se fortalezca su legitimidad ante los destinatarios, donantes y organizaciones pares. En este sentido, implica tres dimensiones:

a) Valores (acciones orientadas hacia determinados objetivos sociales);

b) Legitimidad (es importante porque permite acceder a financiamientos, pero también porque difunde estos valores y principios en la sociedad);

c) Capacidad operativa.

Desventajas o costos de rendición de cuentas:

1. Se considera que someter a las OSCs a las mismas exigencias de rendición de cuentas que los gobiernos afectaría negativamente su papel de generar innova-ción cultural y política. Las OSCs perciben la exigencia de rendición de cuentas como un mecanismo de control y disciplinario que las obliga a seguir pautas y tendencias predominantes de moda incluso.

2. También hay cuestionamiento sobre esta exigencia, porque implica costos administrativos que no todas las OSCs tienen capacidad de asumir.

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Para el enfoque normativo también es importante analizar la relación entre las OSCs y el gobierno. Ante los problemas de corrupción y la falta de efectividad por parte de los gobiernos, muchas comunidades están proclives a abandonar la interacción con los poderes públicos. Uno de los retos de las OSCs es construir la capacidad de los ciudadanos de trabajar con el gobierno local, de exigir políticas públicas efectivas y de fiscalizar el actuar. Estos retos normativos son tan importantes como lograr objetivos de proyectos particulares y más acotados. Un gran ejemplo de esto es el tema de violencia o inseguridad.

1�2� Retos de autonomía e innovación social

Muchos problemas sociales, incluyendo el de violencia, son tan complejos que se han construido a través de décadas, siglos a veces; por ende, son muy difíciles de solucio-nar. Implican interpretaciones distintas sobre las causas y también de las soluciones. Las definiciones acumuladas a través del tiempo frecuentemente enfatizan elementos distintos del fenómeno, provocan conflictos ideológicos, e interpelan algunos de los valores tradicionales y compartidos por grupos o comunidades. Consideramos que en el problema de la violencia, no hay un consenso sobre la importancia de factores genéticos frente a los sociales. El aceptar la importancia de factores de riesgo sociales o familiares no es una decisión científica, sino social, ideológica y política. La interpre-tación dominante sobre las causas determinará, lógicamente, las decisiones sobre las estrategias de prevención.

Muchos de estos problemas complejos (la pobreza, la violencia, el rezago educativo) son referente de políticas y programas públicos desde hace décadas, sin que exista un impacto significativo en su solución. De ahí la importancia de la innovación social. No podemos esperar aplicar las mismas estrategias y tener un resultado suficiente. La sociedad civil es vista como una fuente de innovación social, que bajo condiciones favorables, puede proponer soluciones alternativas y adecuadas para contextos locales que incorporan interpretaciones de un problema social ausentes en la visión oficial o académica. Las condiciones que promueven la innovación son: un debate abierto, presencia de actores diversos, documentación de experimentos y tolerancia al fracaso (Brown, 1999; Rodríguez et al, 2012). Pero la condición principal es autonomía. La definición misma de la sociedad civil enfatiza la autonomía. Por ejemplo, Adela Cortina (1998, p.254) define la sociedad civil como la “dimensión de la sociedad no sometida directamente a la coacción estatal”.

Se deben analizar dos factores que afectan la autonomía, es decir la capacidad de innovación:

1. Procesos de evaluación que privilegian fiscalización de recursos por encima del aprendizaje organizacional (Ebrahim, 2005).


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2. Isomorfismo (Forni y Vergilio, 2006), un proceso de homogeneización de las conductas y las normas que rigen a las organizaciones, que es promovido por tres mecanismos:

a) Coercitivo: es efecto de presiones tanto formales como informales, como un dictamen legal o necesidad de conseguir recursos. Puede ser la imposición por medio de la autoridad (menor resistencia y mayor nivel de cumplimiento) o por medio del poder coercitivo;

b) Mimético: es respuesta a la incertidumbre. Las organizaciones copian los modelos de gerencias, uso de tecnologías y otros elementos que son más exitosos;

c) Normativo: se relaciona con la profesionalización. A medida que las organizacio-nes contratan personal jerárquico de la misma rama de formación académica, estos ya han pasado por una homogeneización de antemano (comparten el mismo lenguaje y las mismas maneras de solucionar los problemas).

Para el cierre del tema, es importante resaltar que la participación ciudadana y la co-laboración multisectorial no son sólo conceptos de moda, sino son:

1. Un reto en la medida que exigen a las OSCs de cumplir con su función de organi-zaciones intermedias, de involucrar a ciudadanos no organizados, a la academia, a las comunidades y a otras organizaciones.

2. Una oportunidad en la medida en que promueven la diversidad para el inter-cambio de ideas e interpretaciones que promueven la innovación.

Una vez conscientes de los retos normativos pasamos a los subsecuentes temas que permiten estructurar el proceso de planeación, empezando por la decisión estratégica de la etapa del ciclo de las políticas en la que queremos incidir.

2. De la participación de la sociedad civil en el ciclo de política pública

Una de las decisiones estratégicas que deben tomar las OSCs, en cuanto a la incidencia en la política pública, es en qué momento del proceso van a intervenir. Del proceso de la política pública (Theodolou, 1995) consideramos que los momentos más impor-tantes son las etapas de construcción social del problema, la formulación de políticas, la implementación y la evaluación. Las dos primeras invitan a otros sectores, frecuen-temente, a colaborar por su importancia para la innovación social, la implementación y la evaluación.

El orden de los subtemas no corresponde a la importancia, sino a la sucesión de estas etapas en el ciclo de la política.

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Pero sí se enfatiza la etapa inicial que trata sobre la de construcción del problema social, porque frecuentemente no es percibida como parte del ciclo de la política pública. Sin embargo, es relevante para el tema de innovación y de participación ciudadana como interacción en el marco de intereses amplios; es donde se definen estos intereses y donde es posible promover una transformación social. Para el tema de la violencia, este está muy enraizado en debates ideológicos y se asocia frecuentemente con la familia, los grupos de pares o la comunidad. La influencia en la construcción social del problema es indispensable para solucionar o, al menos, atenuar el problema.

2�1� Construcción social del problema

Es la etapa menos conocida del proceso de política pública. Hay que distinguir entre las condiciones objetivamente existentes y el problema socialmente construido (Kingdon, 1995). Las condiciones objetivamente existentes las describimos a través de los hechos, sin implicar juicios de valor. El problema se construye, es decir existen todo tipo de condiciones, pero no todas se convierten en problemas. Cuando nos referimos a un problema, aplicamos juicios de valor. Frecuentemente en la comunicación política, social e incluso científica, los hechos y los juicios se integran muy estrechamente.

Por ejemplo, en un titular de noticia: “la tasa de homicidios en México subió 22% en 2016, un nivel no visto desde las peores épocas del combate al narcotráfico”. La afirmación de que la tasa de homicidios subió 22% en el año 2016 es un hecho. Sin embargo, cuando se afirma que es “un nivel no visto desde las peores épocas…”, ya estamos expresando un juicio de valor. La distinción es aún más fina: en el mundo actual, cuando ciertas condiciones o fenómenos se miden, es que ya se han construido en un problema social.

Que ciertas condiciones sean construidas como un problema social, ya que depende de varios factores:

1. Relación entre las condiciones y los valores importantes para la sociedad.

2. Grado de interacción entre sociedades con distintos sistemas de valores.

3. Percepciones predominantes sobre la distribución de obligaciones entre el Estado y la sociedad civil, tanto organizada como no organizada.

Por lo general, se acepta que el Estado defiende un orden social predominante. En cambio, la sociedad civil (como vimos) es un ámbito autónomo, libre y plural. De ahí que son los actores de la sociedad civil los que construyen las primeras interpretaciones en torno a un problema particular, y lo socializan, de manera que la sociedad ejerza la presión hacia el Estado para que se haga cargo del problema a través de políticas públi-cas. Los grupos madrugadores (Tarrow, 1997) son los que se encargan de esta tarea.Los problemas no son estables, es decir, se redefinen y re-etiquetan de acuerdo con los cambios en el sistema de valores o en la legislación internacional.

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La construcción social del problema es una etapa sumamente importante, a veces muy alejada del proceso formal de la construcción de una política pública, pero es la que más empuja el cambio social. Una vez que ciertas condiciones se formulan como un problema social, éste entra en la agenda sistémica. Para que sea incorporado a la agenda institucional, existen varios factores a considerar. Desde la teoría de la acción colectiva (Tarrow, 1997; Kingdon, 1995; MacAdam et al., 2001), vale la pena distinguir entre:

a) “Ventanas políticas”, es decir de circunstancias propicias para subir a la agenda algún tópico. Las ventanas de abren en problemas y en políticas, de forma predecible (elecciones) o no. En circunstancias relativamente escasas y de corta duración, deben de aprovecharse;

b) “Emprendedores políticos”, son individuos u organizaciones que abogan por ciertos tópicos y construyen coaliciones para introducirlos en la agenda.

2�2� Formulación de políticas

Muchas organizaciones insisten en participar en la toma de decisiones final sobre la adop-ción de ciertas políticas públicas, o se quedan en la etapa de construcción de la agenda, presionando para que un tópico sea parte de la agenda institucional. Sin embargo, para las organizaciones es importante hacer conciencia de que un mismo problema puede ser atendido a través de distintas políticas o programas públicos. De ahí que es importante participar en la formulación (diseño) de políticas públicas. Este proceso puede ser realizado a través del cabildeo. Para ser exitoso en esta etapa, hay que tomar en cuenta lo siguiente:

1. Plantear el problema público de manera que sea lo más específico posible (proyectar la percepción de que es un problema que puede ser atendido por una política pública).

2. Identificar claramente las prioridades.

3. Relacionarlo con un enfoque político y/o conceptual definido.

4. Identificar claramente las causas y jerarquizarlas.

5. Definir el objetivo general de la política/programa.

6. Precisar qué resultados se esperan y relacionarlos con las causas.

7. Definir los tiempos.

2�3� Implementación

Para el Gobierno la etapa prioritaria en torno a la atención de problemas se realiza a partir de la participación, dadas las ventajas que aportan los actores sociales (recursos, conoci-miento útil, legitimación) (Bresciani, 2006). Por eso también hay que analizar si las estrategias, programas o medidas que se aplican son similares a las que las organizaciones apoyan. Es la etapa que menor autonomía implica en caso de que los actores sociales no hayan participado en la construcción social del problema y/o en la formulación de las políticas.

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En el caso extremo, puede convertir a las OSCs en meras implementadoras de deci-siones gubernamentales “subcontratadas” a través de fondos públicos. Por ello, si la política no está formulada de manera que satisface a la organización, es muy importante hacer un análisis de costos y de beneficios de implementar diseños ajenos.

2�4� Evaluación

Para Pollitt (2003), la evaluación es una actividad de análisis sistemático de políticas, proyectos y programas públicos. Existen dos tipos de evaluación:

1. Formativa (orientada a ayudar a mejorar el desempeño de los implicados).

2. Sumaria (orientada a formar el juicio si el programa funciona, o no, para públicos más amplios).

Es sustancial exigir una evaluación formativa que apoye la innovación (Ebrahim, 2003, 2005). Además, es importante tener presente que las OSCs pueden participar en la etapa de evaluación, pero también pueden tomar decisiones importantes sobre qué y cómo se va a hacer la evaluación. Es necesario que consideren la distinción entre los aspectos por evaluar (objetivos, aplicación de recursos, procesos, resultados, impactos) y los criterios (efectividad, costo de la efectividad, eficiencia -costo real vs. el necesario-, adecuación a las expectativas y necesidades de usuarios y ajuste a leyes y normas).

Se debe recordar que la evaluación implica resistencias por cuestiones motivacio-nales (legitimidad, sectores beneficiados por una política inefectiva), por costos que implica y también por dificultades metodológicas que enfrenta (por ejemplo, el problema de atribución).

Para cerrar el tema de ciclo de política pública, hay que señalar que la decisión sobre la etapa de incidencia está lógicamente relacionada con el siguiente tema: los niveles y estilos de participación. Pero no es una relación lineal ni simple, es decir, no significa que la etapa de construcción social del problema se preste a más a un estilo adversarial que la etapa de evaluación; o que el nivel decisivo sea exclusivo de la etapa de toma de decisiones. De ahí la importancia de retomar la sistematización de estilos y de niveles.

3. Decisiones sobre niveles y estilos de participación ciudadana

El objetivo de este tema es sistematizar la experiencia sobre los distintos niveles y estilos de participación. El primer subtema considera cuatro niveles de participación: informativo, consultivo, decisorio y co-gestivo. Esta sistematización es muy conocida, pero es importante reflexionarla desde la perspectiva de los actores, porque tendremos que tomar decisiones sobre qué niveles de participación son relevantes o apropiados para qué tipo de actor.


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En el tema de estilos, es importante enfatizar que las interacciones frecuentemente tienen características mixtas: la deliberación puede terminar con una votación o un conflicto puede estar presente en una deliberación. De ahí, la planeación también exige la toma de decisiones, es decir qué estilo queremos promover o qué acciones debemos tomar para asegurar que no surja un estilo no deseado.

3�1� Niveles de participación (informativo, consultivo, decisorio, co-gestivo)

Existen diferentes sistematizaciones, se retoma la de 4 niveles (Gramberg, 2001; IESA, 2009; Montilla y Páez, 2010):

1. Informativo (nivel bajo de organización, gestión, y con intensidad baja de par-ticipación): el flujo de la comunicación es unidireccional y no existe posibilidad de retroalimentación. Sin embargo, es el nivel básico e indispensable para lo-grar la participación efectiva en otros niveles. Es también el nivel que menos tiempo exige a los ciudadanos. No es solo asegurarse de que la información está disponible. Es necesario que esta sea adecuada en forma y contenido para cada público específico, y también normalmente es necesario promover que los ciudadanos no organizados lean la información disponible. La información debe ser presentada como “un conjunto de datos ordenados de manera signifi-cativa, que relacionan la manera como suceden las cosas, hechos, fenómenos y cómo se vinculan a su vez con otros; permitiendo conocer situaciones, resolver problemas y satisfacer intereses” (Fernández et al, 2008, p.380). Las OSCs deben considerar seriamente ser socios de actores públicos en la generación y la transmisión de la información hacia los ciudadanos.

2. Consultivo (nivel medio de organización, gestión, y con intensidad media de participación): implica existencia de canales para recibir la opinión, posturas y sugerencias sobre un tema determinado. Los resultados de la consulta no son vinculantes; es decir, las autoridades no están obligadas a traducirlas en programas o decisiones. Sin embargo, hay que considerar que invitar a los ciudadanos a la consulta e ignorar los resultados tiene un impacto negativo en la legitimidad del gobierno y en la motivación de los que participaron. Por un lado, dar a conocer los resultados de la consulta (para que los participantes tengan un panorama más amplio de percepciones de todo el colectivo) y explicar qué se va a retomar y qué no (en este caso, explicar por qué no se retoma) es de vital importancia.

3. Resolutivo (nivel alto de organización, gestión y con intensidad alta de partici-pación): participación en el proceso de negociación para llegar a los acuerdos de carácter vinculante; es decir, existe la incidencia en la decisión adoptada. Es el nivel que más motiva a los ciudadanos. Sin embargo, también exige tiempo y, sobre todo, estrategias para asegurarse de que las decisiones son informadas y, de preferencia, deliberadas. Un problema muy frecuente es que las mayorías toman las decisiones que excluyen a las minorías.

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4. Co-gestión (nivel alto de organización, gestión, y con intensidad alta de partici-pación): participación en decisiones que involucran más de un tema específico. Implica un proceso de gestión amplio que crea espacios autónomos y que permite que la comunidad adquiera capacidades de autogestión y de resolver problemas con recursos propios. Implica participación institucionalizada y sistemática. Exige relaciones de confianza entre sociedad civil y gobierno. Aunque la co-gestión es el nivel esperado en una sociedad democrática, es el que menos aplica al tema del taller, dado que este se centra en un solo tópico.

3�2� Estilos de participación y su relación con política pública

De distintas sistematizaciones (Cooper et. al., 2006) se escogen tres estilos que con-sideramos los más relevantes para la práctica cotidiana:

1. Estilo electoral: implica participar en elecciones, incluyendo referendos o con-sultas públicas (censales). No se limita a emitir un voto, sino también postularse como candidato, apoyar activamente campañas de un candidato o algunos tópicos de la campaña, contribuir económicamente a las campañas, participar en movilizaciones a favor o en contra de un candidato/tópico. Normalmente tiene nivel bajo o mediano de conflicto, influye positivamente en la motivación e interés por asuntos públicos, pero no desarrolla competencias de interacción con las burocracias.

2. Estilo adversarial (basado en el conflicto), centrado en la acción directa, protestas, demostraciones, movilización en las calles o para firmar peticiones. También se manifiesta en mecanismos promovidos desde las autoridades, como asambleas o consejos. Es un estilo que dificulta la toma de decisiones e influye negativamen-te en los aspectos de confianza, pero es inevitable hoy en día debido a que la política es cada vez menos racional y cada vez más emocional (Ochman, 2013). En el Tema 5, se analizarán los mecanismos para gestionar el estilo adversarial de participación en mecanismos analizados en este taller.

3. Estilo deliberativo: es el ideal de la sociedad democrática. También el estilo que promueve la confianza, la legitimidad del gobierno, la creación de una identidad compartida entre ciudadanos y el gobierno. Implica involucrar a los ciudadanos en los debates abiertos, que busquen el consenso y promuevan la contraloría social y la rendición de cuentas. Dada la limitación del tiempo para este tema, las estrategias de promover la deliberación se analizarán en cada mecanismo propuesto en el Tema 4.

La reflexión sobre los niveles y los estilos de la participación nos lleva a la necesidad de crear distintos mecanismos para promover la participación, porque no todos son adecua-dos para cualquier nivel o cualquier estilo. De ahí que, en el siguiente tema, se revisarán distintos mecanismos para analizar su potencialidad para el estilo o el nivel deseado.

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4. Selección de mecanismos para la gestión de la participación ciudadana

El objetivo de este apartado es analizar los distintos mecanismos de participación ciudadana para hacer explícitas sus ventajas, limitaciones y los requisitos mínimos para aplicarlos. Todos los mecanismos seleccionados que se presentan a continuación retoman e integran las decisiones analizadas en temas anteriores: a quién queremos involucrar, en qué etapa del ciclo, a qué nivel y con qué estilo.

4�1� Mecanismos de la participación ciudadana existentes en México

En este subtema se presentan los mecanismos de participación ciudadana más conocidos en México. Estos mecanismos son aplicados, en su mayoría, a nivel nacional. El objetivo aquí sería revisar cuáles de ellos tienen el potencial de adaptarse a esquemas locales.

4.1.1. Mesa de Seguridad y Justicia

Es una serie de reuniones que conjunta a actores sociales y autoridades, cuyo objetivo es discutir los problemas más importantes en torno a la seguridad y fijar la agenda de acción. Es una iniciativa promovida por la organización México SOS, que ha sido aplicada en varias ciudades4.

Actores sociales implicados: normalmente se busca la presencia de especialistas en el tema, líderes sociales y/o representantes de las organizaciones de la sociedad civil que trabajan sobre los temas relacionados. En este sentido, implica la participación de las élites y no de ciudadanos comunes.

Nivel de participación: de inicio hay que definir claramente si la mesa tendrá carácter consultivo o resolutivo. Considerando el perfil de participantes, la expectativa es que sea nivel resolutivo. Sin embargo, hay que considerar que, desde el punto de vista de actores gubernamentales, conviene más el consultivo:

1. Son actores independientes y frecuentemente críticos del gobierno.

2. Dado que son élites, no logran impactos profundos en capital social o desarrollo de competencias de los ciudadanos.

Estilo de participación: deliberativo. Pueden surgir tensiones y conflictos en cuanto a las percepciones y prioridades de distintos actores, de ahí que es importante aplicar meca-nismos de negociación que se revisarán en el Tema 5.

Ventajas:

• Es relativamente fácil llegar a los acuerdos, dado que los actores están acostum-brados a negociar y a tomar decisiones a través de procesos de negociación.

4 Se puede revisar los objetivos, la composición y el funcionamiento de la Mesa de Seguridad y Justicia de Ciudad Juárez (http://www.mesadeseguridad.org/red-ciudadana/)

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• Construyen relaciones de confianza entre las autoridades y ciudadanos (siempre y cuando están acompañadas por una estrategia de comunicación adecuada).

• La participación de líderes sociales/comunitarios facilita la legitimación de la acción pública ante la comunidad.

• Facilita el mantener una constancia/permanencia de los programas y estrategias facilita la sostenibilidad de estrategias a mediano y largo plazo.

• Es un formato relativamente barato, no necesita recursos adicionales a los existentes en un municipio, por ejemplo.

Aspectos por cuidar: es un mecanismo que convoca a élites, de ahí es muy importante:

• La selección de los actores: si la selección se limita a actores demasiado cercanos a las autoridades o con demasiado poder, la comunidad/ciudadanos comunes pueden considerarlos como “cómplices” del gobierno o como un mecanismo pro forma, desprovisto de sentido.

• Acompañar a la mesa con una estrategia de comunicación, para que no sola-mente tome las decisiones, sino también participe en los debates mismos que sean de interés de la comunidad. Puede pensarse en sesiones abiertas al público (el riesgo es que los debates sean menos sinceros).

• Una vez establecida la agenda o estén esbozadas las decisiones, las autorida-des y todos los miembros deben comprometerse con su implementación. Las buenas decisiones que no se convierten en realidad están entre las razones más frecuentes por las que este mecanismo pierde su relevancia.

4.1.2. Observatorios ciudadanos

Los observatorios son organizaciones en red que articulan a distintos actores sociales (institucionales e individuales), cuyo objetivo final es hacer más efectiva la incidencia de la sociedad civil sobre las políticas públicas en torno a un problema social. Como el mismo nombre lo señala, la estrategia principal es recopilar y analizar la información disponible, tanto sobre el problema social como sobre las políticas y programas públicos nacionales y las mejores prácticas internacionales. Además, los observatorios llevan a cabo una intensa labor de difusión y socialización de la información (publicaciones, eventos, mesas, etcétera).

Actores sociales implicados: redes epistémicas: organizaciones especializadas en el tópico observado, académicos y profesionistas.

Nivel de participación: es una forma de co-gestión, por la complejidad de la labor realizada, la permanencia del mecanismo y su insistencia en ser incluidos en el proceso de política pública.

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Estilo de participación: deliberativo, los observatorios recopilan la información, pero también la analizan críticamente.

Ventajas:

• Ofrece mucha información y facilita las políticas públicas basadas en evidencia.

• Tienen recursos propios, movilizados en red, que las autoridades pueden utilizar como insumo para la toma de decisiones.

Aspectos por cuidar:

• El prestigio de los observatorios reside en la calidad de la información que manejan, pero también en su independencia de las autoridades. Parte importante de su labor es dar seguimiento, evaluar y cuestionar a las autoridades y las políticas. Eso puede llevar a un estilo adversarial de la interacción.

• Los observatorios son nacionales y también regionales, pero dado que requieren recursos humanos, organizacionales y económicos fuertes, no trabajan enfoques muy locales o en comunidades particulares. De ahí que es importante aplicar otros mecanismos de participación local para evaluar la información, estrategias o recomendaciones desde la perspectiva comunitaria.

4.1.3. Consejos ciudadanos

Los Consejos Ciudadanos son mecanismos institucionales de asesoría y control, asocia-dos con el poder ejecutivo (gobernador, presidente municipal), cuya función, consti-tución y relevancia son muy flexibles y dependen mucho de la voluntad y preferencias del ejecutivo. Es una clásica participación “desde arriba”, es decir los consejos están constituidos por las autoridades. Su grado de autonomía depende frecuentemente de cada contexto local.

Actores sociales implicados: líderes, especialistas, representantes de grupos de interés y líderes comunitarios.

Nivel de participación: su papel es de consultoría. Aunque para casos específicos, se les puede otorgar la facultad resolutiva. También pueden desempeñar el papel de fiscalización (control).

Estilo de participación: deliberativo.

Ventajas y aspectos por cuidar: muy parecidos a las mesas de diálogo. Dado que participan especialistas o líderes (es decir, élites), tienen recursos organizativos para llevar a cabo un debate o una negociación. La debilidad principal es que los ciudadanos los perciben como mecanismos sin autonomía real, es decir que son legitimadores más que retadores de la autoridad. De ahí la importancia de seleccionar actores con prestigio en la comunidad y de tener una buena campaña de comunicación sobre los trabajos y los debates del consejo.

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4.1.4. Presupuestos participativos

Es un mecanismo que permite a los ciudadanos tomar decisiones acerca del pre-supuesto. Normalmente se aplican a nivel local y por lo general solo una parte del presupuesto es asignada de esta manera. En nuestro caso, se hace referencia al presu-puesto destinado a la seguridad o a la prevención de la violencia. Es un proceso muy estructurado y existen ya muchos manuales5, así como personas especializadas para asesorar y dirigir este proceso.

Actores sociales implicados: la comunidad y ciudadanos no organizados.

Nivel de participación: resolutivo.


Ventajas:

• Se considera como uno de los mecanismos más efectivos para construir capital social y competencias ciudadanas.

• Legitima la asignación de recursos en contextos de escasez.


• Es vital realizar un análisis cuidadoso de qué partidas presupuestales serán sometidas a los mecanismos de presupuesto participativo. Dado que el meca-nismo es resolutivo, los gastos necesarios, imprescindibles -y más cuando son impopulares- no deben ser sometidos al debate. Por otro lado, sí es importante que no sea una simulación, es decir que realmente se debata sobre las partidas importantes y significativas para las comunidades.

• Funcionan mejor en comunidades con cierto nivel de homogeneidad. Aunque la ventaja más importante es la construcción del capital social, lo cierto es que el nivel socioeconómico no solamente define la percepción de problemas y preferencia de soluciones, sino también influye en la diversidad del debate (aspecto que se analizará en tema de asambleas y reuniones plenarias).

4�2� Otros mecanismos aplicables al ámbito local

En este apartado, se presentarán modelos de mecanismos de participación ciudadana poco conocidos o raramente aplicados en México. El objetivo aquí es analizar cuál sería su aplicabilidad en nuestro contexto (nacional o local).

5 Para revisar diferentes manuales, revisar el apartado de Bibliografía, específ icamente el de Recursos Electrónicos /Presu-puestos Participativos.

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4.2.1. Asambleas o reuniones abiertas

Es un mecanismo tradicional de la democracia directa, cuyo referente es tanto Grecia antigua como las reuniones de pueblo en México o un Town Meeting en Estados Unidos. Se seleccionan tópicos a discutir, se convoca a los ciudadanos (convocatoria abierta) y se discuten los tópicos libremente.

Actores sociales implicados: comunidad, ciudadanos no organizados.

Nivel de participación: consultivo. Puede ser resolutivo, pero los riesgos de no llegar a una decisión son importantes. Si es resolutivo, desde el inicio hay que definirlo, así como avisar que la decisión se tomará a través de la votación cuando son grupos muy grandes.

Estilo de participación: en realidad, puede tener cualquiera: deliberativo (si hay una moderación adecuada), adversarial (cuando distintos grupos de interés que se enfrentan) o electoral (si se quiere tomar la decisión o tener un panorama claro de cómo se distribuyen las preferencias).

Ventajas:

• Permite asistencia de gran cantidad de personas.


• Representatividad: es una ilusión pensar que, por publicar una convocatoria abierta, las asambleas son más representativas que las mesas de diálogo. Existe una autoselección de participantes: participan más los directamente interesa-dos o afectados por el tópico, los que tienen horario flexible de trabajo o no trabajan y con niveles de educación media. Asimismo, participan más varones que mujeres por mencionar factores más citados al respecto.

• Moderación: es muy fácil que la asamblea termine en una discusión desorde-nada o que sea “capturada” por los líderes de grupos de interés más fuertes. Eso tiene impacto negativo en la autoridad, la legitimidad y la efectividad de las reuniones. Para evitarlo, el moderador debe pedir lo siguiente:

- Que los problemas generales y abstractos se expresen en función de los pro-blemas locales (no discutir problemas de inseguridad, pobreza o corrupción en general, sino sus manifestaciones locales).

- Que los problemas grandes y complejos se desarticulen en problemas espe-cíficos (manifestaciones muy concretas, más fáciles de atender).

- Que las propuestas de solución se aterricen en recomendaciones concretas. Una técnica para aterrizar es pedir que se exprese un problema en términos de la conducta de las personas ¿qué es lo que las personas hacen mal?, ¿qué pueden cambiar en su conducta? y ¿cómo poder recabar más recursos más allá de subsidios?

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Decisiones sobre niveles y estilos de participación ciudadana

• Si se va a permitir un discurso politizado o se va a buscar uno técnico. Un dis-curso técnico, racional y orientado a soluciones facilita la toma de decisiones. Sin embargo, la desventaja es que los participantes pueden sentirse frustrados por no poder expresar los agravios. Pueden considerar que la participación es una simulación, es decir un ejercicio vacío de sentido.

4.2.2. Jurados ciudadanos

Los Jurados Ciudadanos son un mecanismo de participación ciudadana que se originó en el Instituto Jefferson fundado por Ned Crosby, quien los define como:“un grupo de personas seleccionadas de maneara aleatoria, reunida de tal manera que representen un microcosmos de la comunidad, quienes son remunerados por atender una serie de reuniones para aprender y discutir a un grupo de candidatos en una elección o una temática de política pública y hacer públicas sus conclusiones” (Crosby, 1995, p.157).

Los ciudadanos elegidos funcionan como un jurado6 : escuchan testimonios de los actores involucrados en un problema, una propuesta de solución y de especialistas. Después deliberan y toman la decisión sobre el curso de acción.

Actores sociales implicados: ciudadanos no organizados como miembros del jurado; especialistas, académicos y/o funcionarios públicos que funjan el papel de testigos expertos.

Nivel de participación: resolutivo.


Ventajas:

• Se asegura un nivel alto de información y deliberación, dado que los jurados pueden formular preguntas, pedir información adicional, etcétera. Debido a que es un grupo pequeño (entre 8 y 15), es más fácil llevar a cabo la deliberación y se sigue el mismo formato, desde la convocatoria hasta la etapa donde las personas asuman el estilo deliberativo.

• Representatividad: los jurados son por invitación. Aunque son pocas las personas que participan, si la selección fue adecuada, representan a distintos grupos/estratos del colectivo.

• No es necesario que exista capital social en el colectivo.


6 No hay una figura equivalente en el contexto mexicano, pero dada la popularidad de series y películas estadounidenses sobre el tema, es muy fácil que las personas asuman el papel de jurados.

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• La selección de los jurados, así como de los testigos expertos, para lograr la representatividad.

• El impacto sobre capital social o formación de competencias ciudadanas es limitado al grupo que participa, quizás a su entorno inmediato. Pero dado que participan poco, el resto del colectivo no se involucra, ni siquiera se informa sobre el problema o el proceso.

4.2.3. Consulta con método Compass

Es un mecanismo de consulta que consiste en una serie de talleres, con diferentes grupos implicados en el problema, que se realizan en al menos dos rondas. El objetivo es recuperar los puntos de vista sobre los programas o las soluciones propuestas y procesarlos de manera que se llegue a un consenso o a dos posiciones distintas. Es decir, se evita la dispersión de preferencias. Por ende, se facilita la toma de decisiones. Los grupos deben ser más o menos homogéneos y relativamente pequeños, para que todos participen.

El moderador debe cuidar que cada postura sea argumentada (preguntar siempre: por qué piensa así, por qué se opone, etcétera.) Cuando termina la primera ronda de participación, el equipo analiza las posiciones, las agrupa y realiza un reporte. En la segunda ronda, se presentan las posturas, los argumentos detrás y se pide que tomen posición al respecto. La idea es que consideren los puntos de vista de participantes de otras mesas. La cantidad de rondas depende de qué tan rápido se llega a los consensos (Ochman, 2015).

Actores sociales implicados: comunidad y ciudadanos no organizados.

Nivel de participación: consultivo.


Ventajas:

• Existen mecanismos que promueven la deliberación. Por ende facilitan la toma de decisiones y también construyen capital social.

• Grupos pequeños y relativamente homogéneos evitan los enfrentamientos directos. Es muy adecuado para temas que dividen a la comunidad, es decir que son muy polémicos.

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• La selección de participantes y conformación de mesas para asegurar la repre-sentación de todos los grupos.

• Es un mecanismo intensivo en recursos: para los participantes implica participar en distintas rondas. A veces es difícil asegurar el compromiso y la motivación. Para los organizadores implica una logística algo compleja y sobre todo la ne-cesidad de moderadores entrenados en dicha técnica.

4�3� Preparación del proceso

En este apartado se presentarán los tipos de decisiones que acompañan cualquiera de los mecanismos descritos anteriormente, particularmente la convocatoria, los mecanismos de difusión y de rendición de cuentas. Aunque parecen actividades sim-ples de logística, en realidad tienen impacto significativo sobre el éxito o el fracaso de los mecanismos de participación, e incluso pueden promover la desconfianza de los actores sociales hacia la participación misma.

4.3.1. Definición de amplitud, alcances y profundidad

La amplitud se refiere a los que van a participar en el proceso. Como hemos visto, la cantidad no asegura una mejor representación. Las personas se autoseleccionan y autoexcluyen de la participación en la política. Las personas que participan suelen ser :

a) personas educadas y con habilidades comunicativas;

b) miembros de organizaciones y activistas;

c) personas con mayor arraigo en la comunidad (las que viven más tiempo en una misma comunidad);

d) personas sin compromisos laborales rígidos;

e) varones7;

f ) los que viven más cerca del lugar de la reunión;

g) los que han perdido en el proceso electoral (los que se oponen al partido que ejerce el poder en el momento de la consulta).

7 Incluso si aumentó la participación de las mujeres en la vida pública, y siempre ha sido muy activa en trabajos comunitarios y de voluntariado, en mecanismos de participación formales, que implican consulta o toma de decisión. Aún persiste el problema de autoexclusión de las mujeres.

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El alcance se refiere a qué tópicos o problemas que están abiertos a participación. Así como constitucionalmente se excluyen ciertos temas de los referendos nacionales (defensa, finanzas), hay que reflexionar mucho sobre qué tópicos se van a discutir y sobre todo cuando aceptamos que los ciudadanos tomarán decisiones.

Profundidad de la participación: se relaciona con los niveles de participación. La co-ges-tión es el nivel más profundo, al menos en términos de la información. Si invitamos a que participen en la toma de decisiones, hay que asegurar que esta sea informada y con un proceso de deliberación (incluso si al final la decisión se toma a través de votación).

4.3.2. Selección de actores y diseño de convocatoria

Cada mecanismo predefine hasta cierto punto quién va a participar; sin embargo, más allá de las categorías como “ciudadanos no organizados”, “expertos”, hay que considerar lo siguiente:

1. Es más fácil trabajar con organizaciones que con ciudadanos no organizados. Hemos revisado los riesgos que esto implica (Tema 2.2). Es importante recor-darlos aquí.

2. Es más fácil trabajar con las OSCs con las se ha tenido relaciones previas, incluso si estas son totalmente autónomas del poder público. Esto provoca sesgos en puntos de vista recuperados. Es importante hacer el esfuerzo seguir el surgimiento de nuevas organizaciones e irlas incorporando a las dinámicas de participación.

3. No hay que perder de vista que las comunidades epistémicas (las universidades, centros educativos o de investigación), ya que pueden ser aliados importantes que pueden apoyar en la organización y el procesamiento de información.

4. Un concepto de stakeholders puede ser útil en esta selección. Los stakeholders son cualquier grupo o individuo que puede afectar o ser afectado por el logro de los objetivos de la empresa. Para no perdernos en una multitud de actores, González (2007) meciona que los stakeholdres centrales son los que tienen formulados sus intereses y preferencias, tienen la capacidad de movilización (que puede facilitar u obstaculizar llegar a los acuerdos), y también los que tienen la intención/disposición de llegar a los acuerdos.

En cuanto a las convocatorias, estas pueden ser abiertas, en internet o incluso anun-ciada en avisos en espacios públicos. Se sugiere que lleven a subrepresentación de los sectores marginados. De ahí vale la pena considerar formas de convocatoria alterna-tivas, por ejemplo, por correo, invitación a domicilio o a través de líderes sociales o centros educativos.

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4�4� Mecanismos de difusión y de rendición de cuentas

En el Tema 1 revisamos la necesidad de rendición de cuentas para lograr los fines normativos de la participación. En esta sección se revisan mecanismos específicos de rendición de cuentas.

Las distinciones importantes:

1. Posibles ámbitos de la rendición de cuentas (Gordon, 2011):

a. Pertinencia de las acciones con respecto a los objetivos formulados;

b. Corrección y oportunidad de procedimientos (carácter administrativo);

c. Estándares de profesionalismo en las actividades realizadas;

d. Financiero (austeridad y eficiencia);

e. Legal (observación de normas formales).

2. Cuatro mecanismos centrales de la rendición de cuentas (Gordon, 2011):

a. Los mecanismos de transparencia (permiten flujo de datos entre organizacio-nes y partes interesadas por medio de informes y sistemas de información);

b. Mecanismos participativos (involucran a las partes interesadas -de afuera y de adentro de la organización- en la toma de decisiones);

c. Mecanismos de evaluación (hacen posible valorar actividades, rendimiento, resultados, juicios sobre éxito o fracaso);

d. Mecanismos de reclamo y compensación (reparación y permiten sancionar las fallas).

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Cuadro 1. Mecanismos de rendición de cuentas

Mecanismos de ren-dición de cuentas

(herramienta o proceso)

Rendición ¿a quién? (hacia arriba, hacia

abajo, a ellos mismos)

Incentivo(interno

o externo)

Respuesta organizacional

(funcional o estratégica)

Disclosures/reportes (herramienta)

• Hacia arriba, a donantes y agencias.

• Hacia abajo (en menor grado), a clientes o miembros, quienes leen los reportes.

• Obligación legal.

• Exención fiscal.

• Requerimientos de financiamiento.

• Amenaza externa de perder registro o fondos.

Principalmente fun-cional, con énfasis a resultados a corto plazo.

Evaluación de efectivi-dad y de procesos (herramienta)

• Hacia arriba a donantes.

• Potencialmente hacia abajo, de ONG hacia la comunidad y de finan-ciadores hacia ONG.


• Potencial de convertirse en herramienta de aprendizaje (interno).

Principalmente fun-cional, con posibilidad de evaluar a largo plazo (estratégica).

Participación (proceso)

• Potencialmente hacia abajo, a clientes y comunidades.

• Internamente a ONG misma.

• Gran potencial para hacia abajo, de financia-dores a ONG.

• Valores organizacionales (interna).


Principalmente funcio-nal, si la participación es limitada a consulta e implementación.

Estratégica, si involu-cra poder de nego-ciación de clientes vs. ONG y ONG vs. financiadores.

Auto-regulación (proceso)

• Internamente a ONG como sector.

• Potencialmente a clien-tes y financiadores.

Erosión de confianza da-dos los escándalos de co-rrupción (externa: miedo a perder fondos; interna: pérdida de legitimidad).

Estratégica, si involu-cra cambios a largo plazo en el códigos de conducta.

Auditoría social (proceso y herramientas)

• Internamente en la misma ONG (relaciona valores con estrategia y desempeño).

• Hacia arriba y hacia abajo,

a los stakeholders.

Erosión de confianza (externa).

Valoración positiva de desempeño social, medioambiental y ético en el mismo nivel que desempeño económico

(interno).

Funcional en la medida que afecta conducta de una organización.

Estratégica en la medida que afecta la interacción entre los stakeholders, pro-mueve la planeación a largo plazo y es adoptada por todo el sector.

Fuente: Ebrahim, 2003, p. 825.

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Para cerrar el tema, hay que recordar lo analizado en el Tema 3 independientemente del estilo de participación planeado. En cualquier mecanismo puede surgir el estilo adversarial. También si estamos hablando de multisectorialidad, estamos trabajando en ambientes diversos y, por naturaleza, conflictivos. Incluso si todos los actores están interesados en prevenir la violencia, los desacuerdos sobre las estrategias, las priori-dades o la distribución de recursos son inevitables. De ahí la importancia de revisar las estrategias de manejo de conflicto.

Para cerrar el tema, hay que recordar lo que se analizó en el Tema 3 independien-temente del estilo de participación planeado; en cualquier mecanismo puede surgir el estilo adversarial. Además, si estamos hablando multisectorialidad, se trabaja en ambientes diversos y por naturaleza conflictivos. Incluso si todos los actores están interesados en prevenir la violencia, los desacuerdos sobre las estrategias, las priori-dades o la distribución de recursos son inevitables. De ahí la importancia de revisar las estrategias de manejo de conflicto.

5. Estrategias para neutralizar el estilo adversarial de participación

En este módulo se revisan las estrategias que permiten gestionar el conflicto y la diferencia de intereses, con el objetivo de llegar a los acuerdos a corto plazo, pero también cuidar relaciones a largo plazo. Como hemos señalado, uno de los grandes beneficios de la participación ciudadana es la construcción de relaciones de confianza entre la comunidad/sociedad civil y la autoridad. Las relaciones de confianza y la co-laboración entre estos dos actores permite una gestión mucho más eficiente de cual-quier problemática política o social que el gobierno local enfrenta. Estas estrategias deben acompañar a cualquier mecanismo de participación; tanto en las reuniones plenarias (en las que existe mayor probabilidad de conflicto abierto), como en las reuniones más ejecutivas (mesas de participación, consejos ciudadanos, etcétera). También es importante contar con una estrategia en la colaboración intersectorial que facilite llegar a los acuerdos dentro de distintos órdenes de gobierno o agencias involucradas.

Del modelo de negociación por intereses se seleccionarán las estrategias más generales que permiten construir los acuerdos:

1. La distinción entre los intereses y las posiciones permiten construir un diálogo reconociendo lo que diversos actores comparten: la preocupación por distintas formas de violencia y la voluntad de buscar mecanismos efectivos para prevenirla.

2. Manejo de emociones: en cualquier interacción surgen conflictos. Siendo la violencia un problema complejo, como ya señalamos, los desacuerdos pueden surgir desde la interpretación de sus causas, cómo percibimos la gravedad de distintas manifestaciones y qué soluciones consideramos como las más adecuadas.

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Es un tema que provoca emociones fuertes, porque también toca los valores de grupos familiares, de comunidades o instituciones sociales diferentes.

3. Argumentación basada en evidencia: es importante entender que, en procesos con alto nivel de emociones, la evidencia no solamente brinda datos científicos duros, sino también elabora procedimientos justos o fortalece la experiencia pasada de los actores involucrados, lo que en el modelo de Harvard llamamos patrones objetivos de legitimidad.

5�1� Principios generales de negociación por intereses

El modelo de negociación por intereses fue creado en la Escuela de Derecho de Harvard, y aplica a cualquier tipo de negociación, tanto formal como informal. Es importante considerar que la negociación es una forma básica de comunicación humana, cuando queremos que otros hagan algo que no harían por su propia iniciativa. En este sentido, las estrategias que se revisan aquí no aplican solamente a negociaciones formales o reuniones formales: es una manera de analizar cómo nos relacionamos con otros. De ahí la importancia de conocer la lógica general que orienta la negociación.

5.1.1. Distinción entre posiciones e intereses

El fundamento de este modelo es la distinción entre los intereses y las posiciones. Los intereses tienen que ver con lo que queremos a largo plazo y se relacionan con las necesidades básicas de los seres humanos. Estos son los elementos constituyen un objetivo común. Algunos ejemplos de los intereses son la seguridad o la reputación. Si yo reconozco que la seguridad es indispensable para mí, es una necesidad básica. También debo entender que mi contraparte busca su propia seguridad. Con principio de justicia básica, no puedo negar que ambos tenemos el mismo derecho a la seguridad (o a cuidar nuestra reputación).

Las posiciones son los medios para lograr los intereses, son los “cómos”. Hay que entender que:

1. Hay distintas formas de conseguir un mismo objetivo, de allí que -si los intereses son no negociables- las posiciones son negociables y debemos buscar que se ajusten a las preferencias de todas las partes involucradas.

2. Las posiciones son en realidad el objeto de la negociación y de las diferencias. La confusión entre los intereses y las posiciones es la causa más frecuente de la ruptura de la negociación.

5.1.2. Estrategias de manejo de emociones positivas y negativas

Entendemos a las emociones como respuestas rápidas y de corta duración a situacio-nes contextuales que son altamente significativas para las partes implicadas.

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Es decir, lo que revisaremos aquí no son formas de combatir situaciones permanentes (como pobreza, inseguridad) que causan estados de ánimo (depresión), sino las res-puestas a estímulos del contexto inmediato a una reunión o las emociones incidentales (las que no están relacionadas directamente con la situación concreta de negociación, pero impactan en esta).

Revisaremos las siguientes estrategias:

1. Generales: separar a las personas del problema; subirse al balcón; no concebir nuestra identidad de manera inflexible.

2. Particulares: técnicas de manejo de emociones verbales y no verbales; men-sajes asertivos; técnicas de manejo de emociones antes, durante y después de las reuniones.

5.1.3. Importancia de argumentación basada en evidencia

Una de las causas más comunes de conflictos es la incapacidad de distinguir entre las percepciones y los hechos. De ahí la importancia de desvincular la negociación, el debate de opiniones y situarla en el contexto de evidencia.

En el modelo de negociación por intereses, esta técnica se llama patrones objetivos de legitimidad, la cual utiliza leyes, usos, costumbres, precedentes, valor de mercado, opinión de expertos, soluciones previas aplicadas con éxito, o las que han fracasado, y datos duros o científicos sobre el problema tratado.

En el ámbito de la política pública es la tendencia llamada “políticas basadas en evi-dencia”. Sin embargo, en este enfoque se prioriza la evidencia científica. Pero como lo plantea Davis (2004), la evidencia científica no puede ser la única fuente de información. Es importante la experiencia y expertise de los tomadores de decisión, sobre todo cuando la evidencia es contradictoria o imperfecta. También los valores, ideología, creencias, hábitos, costumbres y tradiciones influyen. Todos estos factores son un reto a la racionalidad, pero muy relevantes para el éxito de las políticas o programas. Por eso consideramos más adecuado el concepto de patrones objetivos de legitimidad.

Davis (2004) también sistematiza la evidencia científica en categorías relevantes para políticas públicas:

1. Sobre el impacto (efectividad en cuanto a objetivos de políticas públicas).

2. Sobre la implementación (efectividad de implementación).

3. Evidencia descriptiva analítica: sobre las dimensiones y las características de un problema, una población y las actividades de un grupo.

4. Sobre actitudes, percepciones públicas y valores.

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5. Modelos estadísticos y escenarios.

6. Evidencia económica sobre costos.

7. Evidencia ética: quién asume los costos y quién asume los beneficios.

Como podemos apreciar, la dinámica de la negociación por intereses se inserta de manera transversal en el proceso de políticas públicas. Permite estructurar los procesos de manera efectiva y lograr acuerdos legítimos para los actores involucrados. Estos aspectos son fundamentales para llevar a cabo la moderación de grupos o sesiones. Lo más importante es que, una vez que aceptamos la lógica de negociación por intereses como una guía para nuestra interacción con los otros, promovemos una cultura de paz y de cooperación. De ahí se debe promover esta lógica y desarrollar en nuestros interlocutores las habilidades de la negociación por intereses. Esto contribuye también a crear hogares, organizaciones y comunidades acostumbradas a gestionar los conflictos a través de la negociación y no a través de la violencia.

6. Conclusiones

Como hemos visto en este módulo, el proceso de elaboración e implementación de políticas y programas participativos es complejo, implica decisiones sobre los actores relevantes, los niveles y estilos de participación, los mecanismos más afines al carác-ter del programa, del contexto y de los actores. Las decisiones estratégicas implican definir qué tan amplia queremos que sea la participación y hasta qué grado queremos involucrar a los actores sociales. Recordemos también que no necesariamente todos los tópicos deben ser decididos de manera participativa y que podemos involucrar a los ciudadanos o la sociedad civil organizada en distintos momentos del proceso. No siempre el diseño de una política o un programa tiene que ser (o pueden ser) participativo, pero sí es importante considerar que el proceso de implementación y de evaluación debe tener elementos participativos.

De igual manera es estratégico pensar en los espacios físicos de la participación. Los espacios públicos proyectan apertura y acercamiento con los ciudadanos o la comu-nidad, pero también tienen la desventaja de una logística compleja.

Finalmente, hay decisiones importantes a nivel logístico, que son vitales para el éxito de una política participativa. Sin recursos materiales y humanos, la buena voluntad se puede traducir en frustración.

La participación es nuestro derecho, puede ser también la escuela de una convivencia pacífica e incluyente. Una participación bien planeada y estructurada ayuda a fortale-cer las comunidades que resuelven sus problemas a través de la cooperación, y no de la violencia.

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En esta parte del Manual, encontrarás la Guía del Participante, la cual fue desarro-llada con el objetivo de iniciar un proceso de enseñanza–aprendizaje. El objetivo de la guía es orientar al participante en el transcurso del módulo. Para ello, se detallan sus objetivos, los resultados esperados de aprendizaje, la metodología, las técnicas de enseñanza–aprendizaje, el modelo de evaluación que se aplicará y la bibliografía elemental del módulo, así como las lecturas y actividades de cada uno de los temas.

Introducción al Módulo

Objetivos

Que el participante entienda los elementos teóricos y que conozca las herramientas prácticas que le permitan:

1. Planear la incidencia de la sociedad civil en proyectos de prevención de la vio-lencia en México.

2. Actuar en estos espacios con el propósito de incidir en políticas públicas.

3. Colaborar en un entorno multisectorial de manera democrática y efectiva.

Resultados de Aprendizaje

Se espera que el participante comprenda los retos de la incidencia en programas pú-blicos, particularmente los de prevención de la violencia. También se espera que sea capaz de identificar actores y estrategias de incidencia en los momentos más relevantes del ciclo de la política pública, así como las herramientas adecuadas para estructurar un diálogo con socios públicos, privados y con las comunidades.

DEL PARTICIPANTEPARTE II. GUÍA

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Programa del Módulo

1. Organizaciones de la Sociedad Civil en la gestión de proyectos públicos (3 horas).1.1. Diferencia entre el hacer y el coordinar en las tareas del gobierno: el paradig-

ma de la gobernanza.

1.2. Retos normativos y pragmáticos de la participación de la sociedad civil orga-nizada en programas públicos

1.3. Retos de autonomía e innovación social

2. De la participación de la sociedad civil en el ciclo de política pública: actores públicos y estrategias de incidencia en el contexto mexicano (5 horas).

2.1. Construcción social del problema

2.2. Formulación de políticas

2.3. Implementación

2.4. Evaluación

3. Decisiones sobre estilos y niveles de participación ciudadana (1 hora).3.1. Niveles de participación (informativo, consultivo, decisorio, co-gestivo)

3.2. Estilos de participación y su relación con la política pública

4. Selección de mecanismos para la gestión de la participación ciudadana (7 horas).4.1. Mecanismos de la participación ciudadana existentes en México

4.1.1. Mesa de Seguridad y Justicia

4.1.2. Observatorios Ciudadanos

4.1.3. Consejos Ciudadanos

4.1.4. Presupuestos participativos

4.2. Otros mecanismos aplicables al ámbito municipal

4.2.1. Asambleas o reuniones abiertas

4.2.2. Jurados ciudadanos

4.2.3. Consulta con método Compass

4.3. Preparación del proceso

4.3.1. Definición de amplitud, alcances y profundidad

4.3.2. Selección de actores y diseño de convocatoria

4.3.3. Mecanismos de difusión y de rendición de cuentas

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5. Estrategias de neutralizar el estilo adversarial de participación (6 horas).5.1. Principios generales de negociación por intereses

5.1.1. Distinción entre intereses y posiciones

5.1.2. Estrategias de manejo de emociones positivas y negativas

5.1.3. Importancia de argumentación fundamentada en evidencia

6. Conclusiones (2 horas)

Total de horas: 24 horas

Metodología y Técnicas de Aprendizaje-Enseñanza

Este curso se basa fundamentalmente en dos técnicas:

1. Trabajo colaborativo: un método que facilita un aprendizaje activo, una interac-ción de los participantes en la que pueden comparar sus experiencias, juntar sus recursos cognitivos y procedimentales, desarrollar habilidades que son necesarias para promover y gestionar la participación ciudadana.

2. Método de caso: permite desarrollar las habilidades de análisis, evaluación y toma de decisiones. Solucionar un caso es una actividad compleja, de integración de conocimientos, habilidades y también actitudes hacia la participación.

Independientemente de las actividades diseñadas con estas técnicas, se espera una participación muy activa de todos los asistentes. Los conceptos que el instructor presentará y sintetizará sirven para sistematizar la rica experiencia que ya poseen. De ahí que el debate plenario, las preguntas y las aportaciones desde la experiencia vivida son parte importante de la dinámica del taller.

Modelo de Evaluación

El taller privilegia la evaluación formativa. En todas las actividades e intervenciones hay una retroalimentación por parte del instructor, que permite aclarar dudas o precisar marcos conceptuales.

Hay tres actividades que implican una calificación sumaria (numérica):

1. Encuesta de Entrada y Salida del módulo.

2. Planeación de la participación ciudadana. Estudio de caso (Actividad 2).

3. Análisis de emociones (Actividad 4).

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Dada la complejidad de estas actividades, el estudio del caso tiene un valor de 50% de la calificación final, mientras que la actividad sobre emociones negativas tiene un valor de 30%. Las encuestas de Entrada y de Salida tienen una ponderación de 10% cada una, dado que es una actividad de diagnóstico. Consecuentemente, el 10% restante se asigna al presentarla.

Recursos bibliográficos

Los recursos que aquí se proporcionan son una propuesta básica. Se incluye un apartado de recursos electrónicos que se consideran de utilidad no solamente en el contexto del curso, sino también ya en la práctica para gestionar la participación. Para facilitar el uso de estos recursos, se incluye una breve nota sobre los contenidos.

Banco Mundial (2002). Citizen Participation Handbook. Recuperado de http://siteresour-ces.worldbank.org/INTBELARUS/Resources/eng.pdf (Presenta varias técnicas, incluye formatos que facilitan la gestión de la participación).

CPBoxes (Cajas de tendencias y acotamientos) http://www.ub.edu/escult/editions/0parti-cip.pdf (Técnica que facilita una aproximación flexible y creativa al diagnóstico de problema).

Environmental Protection Agency Public Participation Guide. Recuperado de https://www.epa.gov/international-cooperation/public-participation-guide (Hay opción de imprimir versión en español).

FAO: http://www.fao.org/docrep/007/x9996s/X9996S00.htm#TOC (Presenta me-todología y logística -en esquema de pasos- de la participación comunitaria en la lógica de co-gestión).

Gobierno del estado de Victoria, Australia. Recuperado de http://www.dse.vic.gov.au/effective-engagement/toolkit (Página que hace referencia a diferentes técnicas, con detalles muy útiles para la preparación y gestión de la participación. Incluye jurados ciudadanos, comités y consejos, consultas deliberativas, entre muchos otros).

Gramberger, M. (2001). Manual de la OCDE sobre información, consulta y participación en la elaboración de políticas públicas. París, Francia: OCDE, Secretaría de la Función Pública. Recuperado de http://www.internationalbudget.org/wp-content/uploads/Citizens-as-Partners-OECD-Handbook.pdf (Manual de la OCDE, se centra en métodos para el nivel de información y de consulta).

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Participedia. Recuperado de: http://participedia.net/en/about (Es una página interac-tiva que permite revisar diversos métodos y provee sugerencias sobre qué métodos aplicar de acuerdo con el contexto; por ejemplo, si el tópico es muy polémico, si se busca solo crear conciencia o tomar decisiones, etcétera. La búsqueda con estos criterios se debe hacer entrando al apartado de Métodos).

Slocum, N. (2003). Participatory Methods Toolkit. A practitioner’s manual. United Nations University. Recuperado de http://archive.unu.edu/hq/library/Collection/PDF_files/CRIS/PMT.pdf (Contiene descripción detallada y muy práctica de distintos métodos, incluyendo recursos necesarios y paso de planeación).

2. Temas del Módulo

Tema 1: Importancia de la participación ciudadana en la gestión municipal

El objetivo de este tema introductorio es reflexionar sobre el doble compromiso que tienen las Organizaciones de la Sociedad Civil (OSCs) cuando quieren incidir en la política pública. Desde el punto de vista pragmático, buscan cumplir sus objetivos, hacer realidad el interés público y producir bienes y servicios que son importantes para la comunidad. A su vez, desde el punto de vista normativo, su compromiso es buscar la consolidación de la democracia y construir las competencias ciudadanas, incluyendo a las personas que no forman parte de la organización; es decir, las OSCs tienen también el compromiso de ser organizaciones intermedias entre los ciudadanos no organizados y el gobierno.

En este módulo, revisaremos brevemente el discurso predominante sobre el papel de las OSCs con su interacción con el gobierno, incluyendo las ventajas pragmáticas y normativas de involucrarse en las políticas públicas. Asimismo, discutiremos las condiciones negativas que enfrentan en su trabajo cotidiano, específicamente el déficit democrático, isomorfismo y la competencia por los recursos. En este escenario, plan-tearemos la importancia del proceso de rendición de cuentas, ya que es un mecanismo que les permite fortalecer su legitimidad, su autonomía frente al Estado y al mercado, así como su capacidad de innovación.

Lectura básica:Rodríguez, E., Ignasi C. y Sureda, M. (2012). Innovar para el cambio social. Barcelona: Instituto de Innovación Social, ESADE Universidad Ramón Llull, PWC.

Lecturas de consulta:Ebrahim, A. (2003). Accountability In Practice: Mechanisms for NGOs. World Deve-lopment, 31, (5), 813-829.


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Ebrahim, A. (2005). Accountability Myopia: Losing Sight of Organizational Learning. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly 34(1) 56-87.

Forni, P. y Vergilio Leite, L. (2006). El desarrollo y legitimación de las organizaciones del tercer sector en la Argentina. Hacia la definición de un isomorfismo periférico. Sociologías, 8, (16) 216-249.

Actividades

Considerando la naturaleza polémica de varios planteamientos, así como su relación muy estrecha con la realidad cotidiana de las OSCs, los conceptos se analizarán a través de un debate plenario. Se espera una participación activa en la discusión y la aplicación de marco conceptual a la experiencia de los presentes.

Tema 2� De la participación en la sociedad civil en el ciclo de la política pública

Este tema inicia una serie de reflexiones vinculadas con el proceso de planeación de la participación ciudadana. Dada la complejidad de los procesos participativos, no podemos permitir una improvisación. Un mal diseño del proceso de participación aumenta el riesgo de que los costos rebasen a los beneficios.

La planeación del proceso de participación implica una serie de decisiones. La primera se refiere al ciclo de la política pública: ¿en qué momento del ciclo queremos incidir? Esta decisión tendrá un impacto sobre las decisiones posteriores sobre los niveles de participación, sus estilos y los mecanismos que propondremos.

Muchas organizaciones buscan influir en la toma de decisiones. Sin embargo, hay una primera etapa de suma relevancia, que frecuentemente no es concebida como parte del ciclo de la política pública: la construcción social del problema. Analizaremos la dife-rencia entre los hechos objetivamente existentes y el problema socialmente construido, porque es una falacia que las políticas públicas responden a condiciones objetivas. Más bien, responden a un complejo entramado de interpretaciones ideológicas y morales que son compartidas socialmente. Si renunciamos a incidir en esta etapa -que incluye al gobierno y a la sociedad-, disminuyen las probabilidades de que seamos exitosos en promover nuestras soluciones.

Otra etapa de suma relevancia es la de formulación de políticas. Para todos los actores involucrados en el proceso, es importante no solo que existan programas de preven-ción de la violencia, sino también que estos programas incluyan medidas o enfoques de prevención específicos.


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Las etapas de implementación y de evaluación son los espacios más comunes de la interacción entre el gobierno y la sociedad civil. En estos apartados, reflexionaremos sobre aspectos que permitirán una cooperación más efectiva entre los actores sociales y los públicos.

Lectura básica:

Theodolou, S. (1995). How Public Policy is Made. En Theodolou, S. Z. y Cahn, M. A. Public Policy. The Essential Reading (pp. 86-96). Prentice Hall.

Lecturas de consulta:

Blumer, H. (1971). Social Problems as Collective Behavior. Social Problems 18(3), 298-306.

Cobb, R. W. & Elder, Ch. D. (1995). Issues and Agendas. En Theodolou, S. Z. y Cahn, M. A. Public Policy. The Essential Reading (pp. 96-104). Prentice Hall.

Kingdon, J. (1995). Agenda setting. En Theodolou, S. Z. y Cahn, M. A. Public Policy. The Essential Reading (pp. 105-113). Prentice Hall.ç

Pollitt, Ch. (2003). The Essential Public Manager Open University Press. Filadelfia.

Actividades

La reflexión sobre el ciclo de la política pública será acompañada por el debate plena-rio, en el cual se espera que los participantes aporten su experiencia en trabajar con ciudadanos organizados, y no organizados. Para analizar la etapa de la construcción social del problema, realizaremos una actividad que permita entender la diferencia entre las condiciones objetivamente existentes y un problema socialmente construido con el fin de entender lo difícil que es separar ambos en un contexto de políticas y programas. Esta actividad no tiene una evaluación sumaria, pero se espera una parti-cipación comprometida de todos los participantes.

Tema 3: Decisiones sobre estilos y niveles de participación ciudadana

La segunda decisión en el proceso de planeación tiene que ver con estilos y niveles de participación. El marco conceptual es muy simple y sistematiza la experiencia que todos seguramente han vivido. Los niveles de participación tienen que ver con un concepto que sistematiza la forma en la que los participantes impactan el proceso de gestión, desde la información, la consulta y la toma de decisiones hasta el nivel más complejo de la co-gestión. Los distintos niveles implican complejidad y muchos recursos. Seguramente la experiencia les indica que no siempre más es mejor. En este tema, enfatizaremos el doble rol que juegan las OSCs.


Por un lado, son las que quieren ser consideradas como actores relevantes por el go-bierno, pero también –en su papel de organizaciones intermedias– deben promover la participación de los ciudadanos no organizados y de las comunidades. Por ende, las decisiones tienen dos implicaciones: cómo quieren participar y qué tipo de participación quieren promover en su interacción con los ciudadanos.

Los estilos de participación se relacionan con los modos de participar, e indirectamente, con los niveles de conflicto esperados. Tanto el estilo electoral como el deliberativo son los que más se promueven desde el gobierno, pero también el estilo adversarial es muy común en la política actual. Aunque el estilo deliberativo y el electoral son los que más se asocian con las instituciones democráticas, es importante entender la mecánica del estilo adversarial para poder manejarlo constructivamente.

Lectura básica:

Cooper, T., Bryer, T. & Meek, J.W. (2006). Citizen-Centred Collaborative Public Ma-nagement. Public Administration Review 66 (diciembre), 76-88

Lectura de consulta:

Ochman, M. (2013). La ira y los límites de la racionalidad: retos de la participación ciudadana deliberativa. En Ramírez Leyva, E. y Ríos de la Torre, G. Estudios culturales. Prácticas diversas, enfoques pluralistas (pp. 178-185). México: UAM-Azcapotzalco.

Actividades

Dado que es un módulo muy corto, no hay actividad específica. Se espera una par-ticipación activa en la discusión y la aplicación de marco conceptual a la experiencia de los presentes.

Tema 4: Selección de mecanismos para la gestión de la participación ciudadana

Una vez que tenemos definidos en qué etapa del proceso de política pública queremos incidir, que estilo se adoptará y a qué nivel podemos recurrir a distintos mecanismos de participación. El objetivo de este tema es revisar distintas opciones existentes y analizar sus ventajas y limitaciones. También reflexionaremos sobre algunas decisiones relacio-nadas con las etapas de convocatoria y de cierre de los procesos que son importantes para asegurar los impactos positivos a largo plazo. Asimismo, se podrá mantener una dinámica de interacción positiva más allá de los episodios temporalmente limitados. Particularmente, retomaremos la importancia del proceso de rendición de cuentas como un mecanismo de cierre de ciclo, pero también una estrategia de legitimación y activación cívica de la sociedad civil.


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Dividimos los mecanismos entre los más conocidos en México, como las Mesas de Seguridad y Justicia, los Observatorios Ciudadanos o los Consejos Ciudadanos. También revisaremos brevemente el mecanismo de los Presupuestos participativos, dado que se pueden aplicar a las decisiones sobre las partidas dedicadas a temas de seguridad o de prevención de la violencia.

De igual forma revisaremos también la dinámica de las Reuniones Abiertas, dado que son una constante en la realidad política de nuestras comunidades ya sea porque son convocados o porque surgen espontáneamente en la interacción entre los ciudadanos y las autoridades.

Finalmente, revisaremos algunos mecanismos menos conocidos que consideramos muy útiles para lograr el estilo deliberativo de la participación y una mayor efectividad en los resultados. Los Jurados Ciudadanos son un mecanismo bastante popular en Estados Unidos. Es interesante analizar su aplicabilidad en el contexto mexicano. La consulta con método Compass es un mecanismo que fue desarrollado por especialistas de los estudios prospectivos, pero veremos también su utilidad para estructurar la consulta a ciudadanos no organizados.

Al presentar y analizar distintos mecanismos, reflexionaremos sobre su utilidad para fortalecer el rol de intermediación que desempeñan las OSCs entre el gobierno y la sociedad civil no organizada. Como lo señalamos en el tema introductorio, tanto la legitimidad como la efectividad de las OSCs dependen de su apertura y capacidad de movilizar e involucrar a los ciudadanos que no están dispuestos a participar por su propia iniciativa.

Lectura básica

Se recomienda revisar estos recursos electrónicos o manuales:

Slocum, N. (2003). Participatory Methods Toolkit. A practitioner’s manual. United Nations University. Recuperado de http://archive.unu.edu/hq/library/Collection/PDF_files/CRIS/PMT.pdf

Gobierno del estado de Victoria, Australia. Recuperado de http://www.dse.vic.gov.au/effective-engagement/toolkit

Participedia. Recuperado de http://participedia.net/en/about



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Lecturas de consulta:

Crosby, N. (1995). Citizens Juries: One Solution for Difficult Environmental Questions. En Fairness and Competence In Citizen Participation: Evaluating Models for Environmental Discourse (pp. 157-174). Boston: Kluwer Academic Press.

IESA (2009). Los Consejos Locales de Participación Ciudadana en la provincia de Córdoba. Córdoba, España: Junta de Andalucía, Consejo Superior de Investigaciones CientíficasOchman, M. (2015). Consulta ciudadana con método COMPASS: los retos de la deliberación y la efectividad. Intersticios Sociales, 5, (9) 1-30.

Actividades

Como en todos los temas, se espera una participación activa en el debate sobre las ventajas y limitaciones de los distintos mecanismos. Cerraremos este tema con un análisis de caso sobre la Planeación del proceso de rendición de cuentas (constituye 50% de la calificación final). Se les presentará un caso que exige una planeación, es decir, una serie de decisiones sobre quiénes son los stakeholders relevantes y los mecanismos más propicios para lograr los resultados deseados. Es importante el proceso de argumentación después de que se resuelva un caso con el fin de presentar las distintas conclusiones de los equipos.

Tema 5: Selección de estrategias para neutralizar el estilo adversarial de participación

En este módulo se revisan las estrategias que permiten gestionar el conflicto y la diferencia de intereses, con el objetivo de llegar a los acuerdos a corto plazo, pero también cuidar relaciones a largo plazo. Uno de los grandes beneficios de la partici-pación ciudadana es la construcción de relaciones de confianza entre la comunidad/sociedad civil y la autoridad. Las relaciones de confianza y la colaboración entre estos dos actores permiten una gestión mucho más eficiente de cualquier problemática política o social que el gobierno local enfrenta.

Estas estrategias deben acompañar cualquier mecanismo de participación, tanto las reuniones plenarias (en las que existe mayor probabilidad de conflicto abierto), como reuniones más ejecutivas (mesas de participación, consejos ciudadanos, etcétera).

Hablaremos sobre el proceso de negociación, que es transversal a la interacción entre los ciudadanos, las organizaciones de la sociedad civil y el gobierno. Como buscamos relaciones de cooperación y confianza a largo plazo, presentaremos los fundamentos del modelo de negociación de la Escuela de Derecho de Harvard: la negociación por intereses.

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Dado que la política actual se caracteriza por un alto elemento emocional, centra-remos las estrategias en el manejo de emociones, específicamente la ira, una de las emociones más destructivas en los procesos de negociación o cooperación. También analizaremos la diferencia entre los intereses y las posiciones, porque es una distinción que facilita acuerdos que se perciben como acuerdos justos. Finalmente, analizaremos los principios de los patrones objetivos de legitimidad que ayudan a lograr el estilo deliberativo de la discusión.

Lectura básica:

Ochman, M. (2008). Construyendo las competencias de negociación: las estrategias para una negociación integrativa. En Ochman, M. Negociación efectiva: una apuesta interdisciplinaria ante un mundo interdependiente. México: EGAP, Miguel Ángel Porrúa, Cámara de Diputados.

Actividades

Hay dos actividades muy dinámicas que permiten analizar situaciones de alta carga de emociones negativas, así como las estrategias de neutralización. La primera se lleva a cabo a través del debate plenario, donde se presentan fragmentos de películas, parti-cularmente escenas con alta carga emocional. Los participantes deben identificar las emociones, y sobre todo, analizar cuáles son los disparadores de estas.

La segunda actividad se desarrolla en equipos y constituye el 30% de la calificación final. También se presenta un fragmento de película, pero en este caso se pide que analicen la situación, así como las estrategias que se han aplicado (o no) para desactivar la manipulación basada en emociones. Adicionalmente, deberán evaluar la efectividad de estas estrategias y si consideran pertinente formular recomendaciones.

Tema 6: Conclusiones

Es un tema de cierre y una oportunidad de sistematizar la información revisada en las unidades anteriores. Pero, sobre todo, se busca utilizar de manera holística los conte-nidos de este módulo a una reflexión sobre las posibles mejoras para la organización que representan.

Aquí no hay conceptos o aproximaciones nuevas, sino más bien se trata de recuperar e integrar lo revisado a lo largo del módulo para sistematizar lo aprendido y evaluar las prácticas organizacionales desde la óptica de una sociedad más democrática y más abierta a promover la participación.

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Lectura

No hay una lectura asignada, pero se recomienda tener a mano las presentaciones y los apuntes de todo el módulo.

Actividades

Todo este tema se estructura en torno a una actividad, en la que se les pide evaluar las prácticas existentes de su organización para identificar las que promueven la innovación y las áreas de oportunidad, específicamente las prácticas que podrían modificar o iniciar con el objetivo de promover la innovación organizacional y social. Compartiremos y discutiremos estos análisis para enriquecernos con la experiencia y la reflexión de los demás. A esta actividad no se le asigna una calificación sumaria; el objetivo es disfrutarla y atreverse a innovar.

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1. Introducción

El presente Cuaderno de Ejercicios ofrece las indicaciones complementarias y espacios para llevar a cabo cada una de las actividades de aprendizaje mencionadas en la Parte II. Guía del Participante. En el siguiente cuadro se muestra el total de actividades, por tema, de este módulo:

Tema Subtema Actividades

2. De la participación de la sociedad civil en el ciclo de política pública.

2.1. Construcción social del problema.

Actividad 1. Análisis de la construc-ción social del problema.

4. Selección de mecanismos para estructurar el diálogo con socios pú-blicos, privados y las comunidades.

4.4 Mecanismos de difu-sión y rendición de cuentas.

Actividad 2. Planeación de la parti-cipación ciudadana.

5. Estrategias para neutralizar el estilo adversarial de participación.

5.1.2. Estrategias de ma-nejo de emociones po-sitivas y negativas.

Actividad 3. Análisis de incidentes con alta carga emocional.

Actividad 4. Análisis de emociones.

6. Conclusiones. Actividad 5. Identificación de áreas de oportunidad.

2. Actividades

Tema 2� De la participación de la sociedad civil en el ciclo de política pública.

Actividad 1� Análisis de la construcción social del problema�

Objetivo: distinguir analíticamente entre los hechos objetivamente existentes y los problemas.

PARTE III. Cuaderno de ejercicios

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Nombres de los participantes del equipo:

Instrucciones:

1. En equipo, investigar y reflexionar sobre un problema que se etiquete como distinto tipo de violencia (bélica, delictiva, intrafamiliar, de género, psicológica).

2. En equipo redactar:a. Una breve presentación del problema, que incluya su definición.

b. Breve presentación de hechos objetivamente existentes que ilustran el problema.

c. Información sobre desde cuándo es considerado un problema social.

3. En equipo realizar una presentación de 5 minutos de la información recabada y el análisis realizado.

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Tema 4� Selección de mecanismos para la gestión de la participación ciudadana.

Actividad 2� CASO: Planeación de la participación ciudadana�

Objetivo: identificar las decisiones que deben tomarse para planear el proceso de rendición de cuentas, en cuanto a los actores y mecanismos relevantes.


Instrucciones:

1. Leer el siguiente caso.

¿A quién debo rendir cuentas?

“Todavía recuerdo cuando comencé esta Organización Civil hace 15 años. Nos reunimos varios vecinos y amigos de la colonia para brindar apoyo a los jóvenes con el fin que no formaran parte de las pandillas, Hoy, en este 2017, somos más de 30 colaboradores en esta Organización y contamos con más de diez programas constantes”. Así inició Juan Sánchez, presidente y Fundador de la Organización Civil Vivaire, la sesión de Planeación Anual que estaba realizando con el equipo. Juan planteó a su equipo que la Organización ha vivido un periodo de crecimiento y expansión. Sin embargo, era tiempo de responder a nuevos retos, y uno que más le preocupaba era la creciente desconfianza hacia las OSC por parte de la sociedad y de los financiadores. “Todos hemos leído las noticias sobre el mal manejo de fondos, las sospechas de lavado de dinero, hasta acusaciones de abuso hacia los más vulnerables, los que prometimos ayudar. Necesitamos hacer algo, y el primer paso es revisar nuestro proceso de rendición de cuentas. ¿A quién debemos rendir cuentas? ¿Cómo hacer para rendir estas cuentas?”

Organización Civil Vivaire

Vivaire se fundó en el año 2002, en uno de los municipios del Estado de Morelos. Fue fundado por el Sr. Juan Sánchez, quien, desde el principio, ha fungido como presidente de la Organización Civil.

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Vivaire inició como una organización de voluntarios, pero hoy en día cuenta ya con alto grado de profesionalización. Además del presidente y fundador, la organización cuenta con un director ejecutivo, dos gerentes de programas y un contador público. También tienen contratados a varios psicólogos y trabajadores sociales, gente apasionada, comprometida e interesada en asesorar a los jóvenes, en evitar que caigan en pandillerismo o que se vinculen con el narcotráfico. Marco, uno de los trabajadores sociales, le expresó a Juan en la reunión de Planeación: “Yo no estoy aquí en Vivaire por el sueldo, pues todos sabemos que este tipo de empleos están muy por abajo del sueldo promedio que pagan las empresas locales. No, yo estoy aquí (y creo que muchos de mis compañeros), porque queremos hacer algo por nuestro municipio y por nuestros jóvenes, Juan”.

Aunque las actividades estaban focalizadas en un municipio, Vivaire estableció redes de colaboración a nivel nacional, y todos aspiraban a tener presencia más allá del estado de Morelos. Contaban también con el apoyo de varias empresas productivas y del sector servicios locales. Dichas empresas formaban un consejo consultivo y, gracias a la visión de Juan Sánchez, eran contribuyentes principales de Vivaire.

Recientemente, Juan había conseguido incluso contribuciones de un fondo de cooperación internacional, fuente de financiamiento que quería consolidar.

Las actividades iban creciendo y con vistas a una expansión todavía mayor. Juan contactó a la Universidad que se encontraba en el municipio para ver la posibilidad de tener apoyo de los estudiantes, en el marco del Servicio Social, impartiendo talleres en prevención de embarazos en mujeres adolescentes, de arte para niños, actividades de promoción y divulgación. Juan veía los beneficios de contar con estos recursos “gratuitos”, pero también estaba entusiasmado con la idea de involucrar a los jóvenes universitarios en labores del voluntariado.

Otros proyectos con los que soñaba Juan era tener su propio centro comuni-tario, para que los niños, los jóvenes e incluso sus papás pudieran asistir a los talleres y conferencias. Un centro así pensaba Juan, podría activar y cohesionar la comunidad, darle permanencia a su labor una vez que se retirara. El inevitable cambio de liderazgo inquietaba a Juan: “una vez que yo falte ¿no se fragmentará la organización? ¿Seguirán con la labor que inicié con tanto esfuerzo? ¿Quizás debería buscar que algunos de nuestros programas fueran adoptados por el municipio? Nuestros programas de prevención o de educación sexual son parte de políticas públicas, le corresponden al gobierno local y no a la sociedad civil. ¿Será posible?”

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Fin de la Planeación Anual

Después de que Juan presentó un breve recorrido histórico de Vivaire a las per-sonas presentes en la planeación, terminó con unas reflexiones finales:

“Es bien sabido que como Organización de Sociedad Civil enfrentamos un escenario complicado. Tenemos muchos socios, mucha gente que nos apoya, pero también hay críticas y sospechas. Trabajamos por el bien de la comunidad y asumimos que la comunidad, la sociedad debe confiar en nosotros. Pero lo cierto es que en México ya nadie confía ni en sus vecinos, ni en el gobierno o en las OSC. De ahí que debemos revisar nuestro proceso de rendición de cuentas. Equipo, tenemos el día de hoy para tomar decisiones y seguir trabajando”, expresó Juan.

2. En equipo, discuta y responda a las siguientes preguntas:

¿Qué actores son relevantes para el proceso de rendición de cuentas para Vivaire?

¿Qué temas o aspectos de la actividad de la Organización son relevantes para este proceso?

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¿Cuáles son los mecanismos recomendados?

¿El proceso debería ser distinto para cada uno de los actores?

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Tema 5� Estrategias para neutralizar el estilo adversarial de participación.

Actividad 3� Análisis de incidentes con alta carga emocional�

Objetivo: analizar cómo se manifiestan las emociones, sobre todo cuando se encubren.

Instrucciones:

1. Ver las escenas seleccionadas de las películas “Two Weeks Notice” (dir. Marc Lawren-ce); “Sliding doors” (dir. Peter Howitt) y “Up in the air” (dir. Jason Retman), de acuerdo a la siguiente tabla:

Título de la película Escena

Amor a segunda vista (Two Weeks Notice), dir. Marc Lawrence.

Escena 7 (desde inicio hasta el arrebato de la mujer).

Si yo hubiera (Sliding doors), dir. Peter Howitt. Escena 7 (desde inicio hasta ‘no es para que te con-viertas en Woody Allen).

Amor sin escalas (Up in the air), dir. Jason Retman.

Escena 7 (min. 42, pausar justo después cuando la mujer dice “I’am pretty confident about my plans”, después dejar que termine).

2. Se pide individualmente identificar:

2.1. ¿Cuál es la emoción que se expresa?

2.2. ¿Qué es lo que ha disparado la expresión violenta de la emoción?

2.3. ¿Cómo se pudo evitar el incidente?

2.4. ¿Cómo se debe manejar esta situación?

Actividad 4� Análisis de emociones�

Objetivo: analizar los mecanismos de estrategias que aprovechan a las emociones para manipular a las contrapartes, así como identificar las estrategias para contrarrestarlas.



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Instrucciones:

1. Ver las escenas seleccionadas de las películas “Two Weeks Notice” (dir. Marc Lawren-ce); “The Insider” (dir. Michael Mann); “The Departed” (dir. Martin Scorsese) y “Ben Hur” (dir. William Wyler), de acuerdo con la siguiente tabla:

Título de la película Escena

Amor a segunda vista (Two Weeks Notice), dir. Marc Lawrence.

Escena 15 (entrevista de trabajo, hasta “por qué no hacemos una entrevista real mañana”).

El Informante (The Insider), dir. Michael Mann. Escena 7 (desde inicio hasta “me parece que sí”).

Infiltrados (The Departed), dir. Martin Scorsese. Escenas 3 y 4, hasta “Do it again, for me” (enfocar la atención a la interacción entre Billy Costigan y Queenan).

Ben Hur, dir. William Wyler. Escena 41.

2. Se pide en equipo que hagan lo siguiente:

2.1.Identificar las situaciones de manipulación emocional.



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2.2. Evaluar si las estrategias aplicadas para contrarrestar la manipulación han sido exitosas y argumentar su posición.

2.2. Proponer mejores estrategias.

3. Entregar el escrito del desarrollo del equipo.

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Tema 6� Conclusiones

Actividad 5� Identificación de áreas de oportunidad�

Objetivo: identificar áreas de oportunidad en la capacidad de la organización para innovar.


Instrucciones:

1. En equipo analizar las prácticas existentes en su organización e identificar cuáles promueven la innovación y qué prácticas nuevas pueden introducir para aumentar esta capacidad. Deben identificar al menos dos de cada práctica (existente y posible de implementar).

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1. En equipo realizar una presentación de sus conclusiones, comparando las prácticas y las propuestas.

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Ochman, M. (2008). Aproximación al proceso de negociación y construyendo las competencias de negociación: las estrategias para una negociación integrativa. En Ochman, M. Negociación efectiva: una apuesta interdisciplinaria ante un mundo interde-pendiente. México: EGAP, Miguel Ángel Porrúa, Cámara de Diputados.

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Otros recursos

Manuales generales

Banco Mundial (2002). Citizen Participation Handbook http://siteresources.world-bank.org/INTBELARUS/Resources/eng.pdf (Presenta varias técnicas, incluye for-matos que facilitan la gestión de la participación).

Environmental Protection Agency Public Participation Guide https://www.epa.gov/international-cooperation/public-participation-guide (Hay opción de imprimir ver-sión en español).

FAO: http://www.fao.org/docrep/007/x9996s/X9996S00.htm#TOC (Presenta metodología y logística -en esquema de pasos- de la participación comunitaria en la lógica de co-gestión).

Fundación Chasquinet (2004). Manual práctico para Telecentros comunitarios obre políticas públicas y regulaciones en materia de Tecnologías de información y comunica-ción (TIC). https://www.scribd.com/document/111018890/Fundacion-Chasqui-net-Manual-Politicas-Publicas-con-TICs (Un excelente manual sobre la incidencia en el proceso de políticas públicas, con etapas, manuales y formatos que facilitan lograr la incidencia).

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Gobierno del estado de Victoria, Australia http://www.dse.vic.gov.au/effective-en-gagement/toolkit (Página que alude a diferentes técnicas, con detalles muy útiles para la preparación y gestión de la participación. Incluye jurados ciudadanos, comités y consejos, consultas deliberativas, entre muchos otros).

Gramberger, M. (2001). Manual de la OCDE sobre información, consulta y participación en la elaboración de políticas públicas. París, Francia: OCDE, Secretaría de la Función Pública. Recuperado de http://www.internationalbudget.org/wp-content/uploads/Citizens-as-Partners-OECD-Handbook.pdf (Manual de la OCDE, se centra en méto-dos para el nivel de información y de consulta). http://archive.unu.edu/hq/library/Collection/PDF_files/CRIS/PMT.pdf (Contiene descripción detallada y muy práctica de distintos métodos, incluyendo recursos necesarios y paso de planeación).

Participedia. Recuperado de http://participedia.net/en/about (Es una página inte-ractiva, permite revisar diversos métodos, también encontrar sugerencias qué méto-dos aplicar de acuerdo con el contexto -por ejemplo, si el tópico es muy polémico, si se busca solo crear conciencia o tomar decisiones, etcétera.- La búsqueda con estos criterios se debe hacer entrando al apartado de Métodos).

Slocum, N. (2003). Participatory Methods Toolkit. A practitioner’s manual. United Na-tions University. Recuperado de ——————— ?

Presupuesto participativo

Colectivo PreparAcción, Alicantehttp://www.redcimas.org/asesoria/los-presupuestos-participativos/guia-metodo-logica-para-los-presupuestos-participativos/

IEDF http://www.iedf.org.mx/secciones/participacion/capacitacion/manuales/01Pla-neacionPresupuesto.pdf Municipio de Rosario, Argentina http://www.rosario.gov.ar/sitio/verArchivo?id=4306&tipo=objetoMultimedia

Otras técnicas

CPBoxes (Cajas de tendencias y acotamientos) http://www.ub.edu/escult/edi-tions/0particip.pdf (Técnica que facilita una aproximación flexible y creativa al diag-nóstico de problema).

Abril, 2019

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