modulo v fundamentos de calidad los 5 supuestos erróneos que sustenta la mayoría de los gerentes ...

MODULO V

FUNDAMENTOS DE CALIDAD

Los 5 Supuestos Erróneos Que Sustenta La Mayoría De Los Gerentes

Primer supuesto erróneo: es creer que la calidad significa excelencia, lujo, brillo o peso.La palabra calidad se emplea para indicar el valor relativo de las cosas en frases tales como “buena calidad”, “mala calidad” y aquella atrevida expresión moderna de “calidad de vida”.

La “calidad” se la define como el “cumplir con los requisitos” si es que la vamos a administrar. Lo mismo resulta cierto para los negocios. Los requisitos deben definirse con claridad de modo que no puedan malinterpretarse. Entonces se toman medidas continuamente a fin de determinar el cumplimiento con dichos requisitos. El no cumplir con los requisitos significa ausencia de calidad.


Segundo supuesto erróneo: es el de que la calidad es intangible y, por tanto, no es medible. De hecho, la calidad se puede medir con toda precisión con uno de los más viejos y respetados metros –el dinero contante y sonante- Ignorar este hecho ha conducido a muchos gerentes a descartar la calidad como algo que no se puede manejar.

La calidad se mide por el costo de la calidad, el cual, como hemos dicho, es el gasto ocasionado por no cumplir con los requisitos –el costo de hacer las cosas mal- Estos costos están divididos en categorías de prevención, evaluación y falla. Pero todos son resultado de no hacer las cosas bien a la primera vez.


Tercer supuesto erróneo: es creer que existe una “economía” de la calidad. La excusa más frecuente dada por los gerente para no hacer nada es la de que “nuestro trabajo es diferente”. La segunda excusa es la de que la economía de la calidad no les permitirá hacer nada. Lo que quieren decir es que no pueden pagar lo que les cuesta hacerlo bien.

Si quieren asegurarse de que están empleando el proceso más barato posible, deben profundizar en la certificación del proceso y la calificación del producto. Estas son partes de un programa de calidad maduro.


Cuarto supuesto erróneo: es aquel que dice que todos los problemas de calidad son originados por los obreros, en especial aquellos del área de producción. Es prácticamente imposible encontrar una revista de negocios que no incluya algún artículo acerca de las cada vez más bajas normas que tienen los trabajadores y de la pobre calidad en las cadenas de montaje.

El personal de control de calidad tiene el mismo condicionamiento que la policía. En su camino hacia el ghetto de producción al acecho de errores, ignoran fallas de contabilidad, ingeniería, informática y mercadotecnia.

LOS 5 SUPUESTOS ERRÓNEOS QUE SUSTENTA LA MAYORÍA DE LOS GERENTES

Quinto supuesto erróneo: es el de que la calidad se origina en el departamento de calidad. Desafortunadamente, la mayoría de los profesionales de la calidad sienten que son responsables por la calidad en su compañía, por lo que esta suposición está muy arraigada.

el personal del departamento de calidad deberá medir el cumplimiento con los requisitos por los diversos medios con que cuenta; habrá de reportar los resultados en forma clara y objetiva; encargarse de desarrollar una actitud positiva hacia el mejoramiento de la calidad; utilizar cualquier programa educacional que pueda serle de utilidad. Pero no deberá hacer el trabajo de los demás, porque entonces, estos no eliminarán sus malas costumbres.

Esta es la principal debilidad de la moderna administración profesional de la calidad. El deseo de colaborar en la concepción, producción, comercialización y administración de un producto o servicio de la compañía, es casi irresistible. Pero solo se necesita intervenir un poco para destruir la objetividad.

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La calidad en el modelo empresarial

1. Los máximos directivos no están involucrados de forma oficial en la calidad.

2. La calidad es considerada como un aspecto técnico y la responsabilidad de los defectos es atribuida al personal operativo.

3. La calidad no es un parámetro para evaluar a la gerencia.4. Se prefiere sacrificar la calidad cuando entre en conflicto con los

costos.5. La calidad no es importante hasta que se convierte en problema6. Calidad y productividad son dos objetivos opuestos.7. Se acepta como válido un cierto % de productos defectuosos8. Los defectos tienden a esconderse.9. La relación con los proveedores es puramente contractual y a

corto plazo, es un relación entre “adversarios”.

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¿Por qué es necesaria la Calidad ?1.-Por razones estratégicas

• Es un variable competititiva.• Es considerada unos de los impulsores de crecimiento.• Esta ligada a la productividad y a la competitividad.• Conocer las necesidades del cliente es clave en los

negocios.• Garantiza los resultados.• Las Normas ISO son una barrera de entrada a los

mercados.

2.-Por razones de estructura organizacional• Ofrece un modelo de organización mas económica.• Propone un modelo de organización mas flexible y con

mayor capacidad de respuesta.• Crea una organización centrada en el cliente.

3.-Por razones de equipo humano• Mejor forma de comprometer ( marketing interno).• Desarrollar todo el potencial humano, maximiza el

capital intelectual.

Los componentes de la calidad

FILOSOFIA DE GESTION

PROCESOS

HERRAMIENTAS

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¿Qué es la CALIDAD?

• ¿Que significa para UD. La calidad ?

• ¿Cuándo fue la última vez que compró algún producto o recibió algún servicio que haya cumplido con sus expectativas ? ¿por qué?

• ¿Para Ud. que comida presenta una mejor calidad, un Fast food de Mc Donalds o un almuerzo del Hilton ?

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¿Existe una definición de Calidad universal?

• Definir la calidad es COMPLICADO porque cada quién la visualiza desde su posición dentro de la empresa.

• Un estudio con gerentes en 86 empresas en EUA mostró las siguientes respuestas:

“Perfección, consistencia, eliminación de desperdicio, rapidez de entrega, cumplimiento de políticas y procedimientos, proporcionar un producto bueno y utilizable, hacerlo bién la primera vez, agradar o satisfacer a los clientes, servicio total al cliente”

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Diferentes criterios con que se visualiza a la calidad

• Basado en el juicio. “el producto se distingue del promedio, no son necesarias explicaciones (Relojes Rolex, Mercedes Benz, etc).”

• Basados en el producto.” A mayores características o elementos en el producto mayor calidad” (+bujias,mas botones) ; esto implicaría : Mayor precio , Más Calidad !!???

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• Basados en los usuarios. “Adecuación al uso pretendido”. ¿Para qué lo necesita el cliente? Para ir a pescar o a cazar es preferible una cherokee que un Civic , por tanto tiene mejor calidad para ese usuario en particular.

• Basados en el valor. “Un producto que te da la misma utilidad que los de la competencia pero a precio inferior, tiene mejor calidad”. El procedimiento de valor incorpora una meta para equilibrar las características del producto (Lado del cliente) con las eficiencias internas (Lado de las operaciones).

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• Basado en la manufactura. “Cumplir con las especificaciones”.

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Otra forma de ver la calidadSEIS DIMENSIONES DE LA CALIDAD

CALIDAD INTRINSECACALIDAD INTRINSECA

COSTO/PRECIOCOSTO/PRECIO

ENTREGAENTREGA

SEGURIDADSEGURIDAD

MEDIO AMBIENTEMEDIO AMBIENTE

MOTIVACIONMOTIVACION

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Integración de las perspectivas

Las siguientes 8 dimensiones de la calidad explican la diversidad en los conceptos de calidad:

• Rendimiento. Características principales de operación de un producto (aceleración, distancia de frenado).

• Características: Adiciones como CD´s, Frenos ABS, etc.

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Integración de las perspectivas

• Confiabilidad. La probabilidad de que un producto sobreviva durante un periodo definido de tiempo, bajo condiciones normales de operación.

• Conformidad: El grado en el cual las características típicas y de rendimiento de un producto coinciden con las normas preestablecidas.

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Integración de las perspectivas• Durabilidad. La cantidad de uso que se obtiene

de un producto antes de que se deteriore físicamente.

• Capacidad de servicio. La rapidez, cortesía y entrega, competencia en los trabajos de reparación.

• Estética. La apariencia del producto, el diseño del tablero, la ergonomía de los asientos y acceso a los botones y controles.

• Calidad percibida. El juicio subjetivo de la calidad que resulta de la imagen, publicidad y nombre de la marca.

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CALIDAD -DEFINICIONES• Diccionario Pequeño Larrouse

Conjunto de cualidades de un persona o de una cosa que permiten emitir un juicio de valor acerca de ella

• Diccionario de la APICS

Grado de Conformidad con los requerimientos

• Norma ISO 8402

Conjunto de Características de un elemento que le confieren la aptitud de satisfacer necesidades implícitas y explícitas

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CALIDAD -DEFINICIONES

• Presencia de Características con las que el bien / servicio satisface las necesidades del usuario

• Ausencia de Defectos

• La presencia de un defecto puede denotar la ausencia de varias características de calidad

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Manufactura• Desempeño• Contabilidad• Durabilidad• Facilidad de uso• Estética• Disponibilidad de opciones• Reputación

• Productos sin defectos o errores a la entrega, durante el uso y durante el servicio• Ventas, facturación y otros procesos sin errores

Servicios• Precisión• Realización a tiempo• Integridad• Ser amigable y cortés• Conocimientos del servidor• Estética• Reputación

• Servicio sin errores durante las transacciones de servicio.• Ventas, facturación y otros

procesos del negocio sin errores

Falta de deficiencias

DOS COMPONENTES DE LA CALIDADDOS COMPONENTES DE LA CALIDADCaracterísticas del Producto

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HACEMOS LAS

COSAS CORRECTAS

HACEMOS LAS

COSAS CORRECTAMENTE

Características delProducto

Participación deMercado

Ingreso

Deficiencias

Poder uso recursos

Costo

UTILIDAD Adaptado del JuranInstitute

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Definiciones

• Características de calidad .- Son características identificables En la manufactura son dimensiones físicas (longitud, ancho, rugosidad) químicas (temperatura, presión). En el servicio son tiempo de espera, Tiempo de servicio, # de transacciones libres de error, # de quejas, etc.

• Atributo.- Es la presencia de una característica que posee el producto. Por ejemplo brillo, rugosidad.

• Defecto.- Es la ausencia una o de varias características de calidad

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CLASIFICACION DE LOS DEFECTOS

• DEFECTOS CRITICOS

Defecto que con certeza producirá una falla

Defecto que provocarían condiciones peligrosas ó inseguras para el usuario ú operario

Defectos que impidan continuar con la manufactura de la pieza ó con el servicio

Defectos que afecten seriamente otra característica• DEFECTOS MAYORES

Defectos que reduzcan la utilidad del bien / servicio

Defectos que reduzcan la vida útil del producto

Defectos de apariencia en productos cuya apariencia es importante

• DEFECTOS MENORES

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CARACTERISTICAS DE CALIDADCLASIFICACION

• VARIABLES

Característica de calidad que se puede medir sobre una escala contínua.

Ejemplos:

Medidas Físicas

Resistencia

Composición Química

Vida útil

• ATRIBUTOS

Característica que se posee ó no

Ejemplos:

Brillo

Rugosidad

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CALIDAD -DEFINICIONES

• CONCEPTO TRADICIONAL

Nivel de cumplimiento de las especificaciones establecidas

• NUEVO CONCEPTO DE CALIDAD

Grado de adecuación de un producto / servicio al uso que se desea darle

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NIVELES DE CALIDAD• CALIDAD DE DISEÑO

Existe si el bien/servicio posee las características de calidad requeridas por el usuario

• CALIDAD DE CONFORMANCIAAdecuación del producto a las especificaciones y tolerancias requeridas por el diseño

• CALIDAD PERCEPTUALNivel de satisfacción del cliente

Necesidades,Expectativas, Diseño Proceso ProductoDeseos

Características Especificacionesde Calidad y Tolerancias

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EJEMPLOCaracterísticas de Calidad - platillo de comida

Características de Calidad del Producto

• Cantidad servida• Grado de sabor

(salado, dulce, etc.) • Temperatura-

Características de Calidad del Proceso

• Tiempo de horneado• Cantidad de cada

ingrediente • Tiempo de cocción• Tiempo de atención

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Conclusión• No existe una dimensión de la calidad que abarque todas

las definiciones.• Pequeña calidad y gran calidad• Calidad de proceso, producto y envolvente• Lo que explica la dificultad de establecer una sola definición.• La definición en boga es: la Calidad impulsada por el

cliente. • “Calidad es cumplir o exceder las expectativas de los

clientes. Es hacer bien lo que es necesario hacer, para lograr la satisfacción permanente del Cliente”

• Norma ISO 8402: Conjunto de Características de un elemento que le confieren la aptitud de satisfacer necesidades implícitas y explícitas

• Tanto clientes internos como externos.

Evolución de la calidad

31

¿ Donde se hace la calidad?

• La calidad se inspecciona

• La calidad se controla

• La calidad se diseña

• La calidad se asegura

• La calidad se gerencia

• La calidad se planifica

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EVOLUCIÓN DE LA EVOLUCIÓN DE LA CALIDADCALIDAD

Etapa1: Enfoque en el producto: Inspección después de producción, solución de problemas

Etapa2: Enfoque en el proceso: garantía de calidad en la producción: CEP

Etapa3: Enfoque en el sistema: Enfoque humanista: educación,entrenamiento, para todos, cambio comportamiento.

Etapa7: Enfoque en la sociedad:

La mala calidad es una perdida para la sociedad

Etapa 4: Enfoque humanista: educación, entrenamiento,

cambio de comportamiento

Etapa5: Enfoque en el cliente: Sintonía continua con el cliente: QFD

Etapa6: Enfoque competitivo: Sintonía continua

con el ambiente externo

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Técnica

Humana

•Principios

•Estrategias•Metodologías•Herramientas•Conceptos

DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD TOTALPOR CALIDAD TOTAL

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SHEWART ( 1931):SHEWART ( 1931):•La calidad comienza por medir•La calidad es un proceso permanente, no un programa

FEIGENBAUM ( 1961):FEIGENBAUM ( 1961):•La Calidad es una responsabilidad de todos•El cliente es quien define la Calidad

JURAN ( 1951):JURAN ( 1951):•La calidad es idoneidad o aptitud para el uso, que envuelve dos aspectos: ausencia de deficiencias ( evitar la insatisfacción del cliente) y atender las necesidades de los clientes (Calidad de concordancia) garantizar satisfacción) en cuanto a las características del ProductoCROSBY ( 1979):CROSBY ( 1979):La Calidad resulta de la AdministraciónLa Calidad se hace en el Proceso

DEMING ( 1982):DEMING ( 1982):•La Calidad se mejora mediante el Ciclo PHVA•La Calidad requiere de una nueva filosofía Administrativa ( 14 puntos)•La Calidad requiere del pensamiento estadístico

Los gurus de la calidadLos gurus de la calidad

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PLANEAR

HACERVERIFICAR

ACTUAR

P ESTABLECER PLANES PARA EL PROPOSITO DEL NEGOCIO

O GRUPO

H LLEVAR A CABO EL PLAN

V VERIFICAR SI LOS RESULTADOS CONCUERDAN CON LO

PLANEADO

A ACTUAR EN LA CORRECION O DE LOS PROBLEMAS

ENCONTRADOS EN LA FASE DE VERIFICACION.

CICLO DE DEMINGCICLO DE DEMING

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• Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.• Adoptar la nueva filosofía.• Acabar con la práctica de hacer negocios únicamente sobre la base del

precio.• Mejorar constantemente el sistema de Producción y servicio.• Implantar la formación.• Adoptar el nuevo estilo de dirección.• Desechar el miedo.• Eliminar las barreras organizacionales que impiden trabajar en equipo.• Eliminar los lemas, exhortaciones y metas.• Eliminar las cuotas numéricas para la mano de obra.• Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a estar orgullosa

de su trabajo.• Estimular la educación y la automejora.• Generar un plan de acción para lograr la transformación

14 PUNTOS DE DEMING 14 PUNTOS DE DEMING

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CONTROL DE CALIDAD

“Practicar control de calidad es desarrollar, diseñar,manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil,y siempre satisfactorio para el consumidor”

“En su interpretación más estrecha calidad, significa calidad del producto. En su interpretación más amplia calidad significa calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la división, calidad de las personas, calidad del sistema, calidad de la empresa, calidad en los objetivos. Nuestro enfoque es controlar la calidad en todas sus manifestaciones”

MIYAUCHI ( JUSE)

“Controlar es mejorar, mantener y corregir”

Conclusiones:

•Controlar no es supervisar, forzar,etc..

•Gran calidad y no la pequeña calidad

ISHIKAWA ( 1985):ISHIKAWA ( 1985):

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•Es un proceso participativo, continuo y estructurado •Enfocado a mejorar y mantener todos los aspectos de la organización•Fundamentado en un nuevo modelo y filosofía de gestión•Que cree un sistema y una cultura de trabajo por calidad•Orientada a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, colaboradores y accionistas •Consistentes y mejor que la competencia

ACT / TQMACT / TQM

39

PRINCIPIOS DE CALIDAD

1. La calidad es una responsabilidad de todos2. Es un proceso de mejora continua (Hay que matar

el elefante a pellizcos)3. Los esfuerzos individuales no bastan ( Visión

Sistémica)4. Administrar con hechos y datos ( Quien no mide no

mejora)5. La Calidad comienza y termina con el cliente ( Río

arriba-Río Abajo)6. La Calidad se hace en la fuente ( garantía de

calidad)7. Hay que dar razones de ganancia ( centrado en la

gente)8. La Productividad es una actitud mental9. Se requiere de un Liderazgo de transpiración

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SISTEMA DE ADMINISTRACION POR CALIDAD TOTAL

Subsistema Estratégico

Revisión de Misión, Visión y

Credo

Elaboración de Plan Estratégico

Establecimiento y despliegue de

directrices anuales

Administración Interfuncional

Subsistema EstratégicoSubsistema Estratégico

Revisión de Misión, Visión y

Credo




directrices anuales


directrices anuales

Administración InterfuncionalAdministración Interfuncional

Subsistema Participativo para la Mejora Continua

Sistema de Sugerencias

Equipos de Proyecto

Círculos de Calidad




Equipos de Proyecto

Círculos de Calidad

Subsistema de Aseguramiento de Calidad

Diagnóstico inicial

Plan de implantación

Operar de acuerdo a Procedimientos Estándar

Auditoría del Sistema de AC

Documentación

Capacitación y Certificación de

competencia laboral

Certificación del sistema de AC



Diagnóstico inicial

Plan de implantación Plan de implantación





DocumentaciónDocumentación


competencia laboral


competencia laboral

Certificación del sistema de ACCertificación del sistema de AC

Subsistema Humano

Administración de laCalidad de vida en el trabajo Administración de personal Administración del Capital Intelectual

Subsistema Humano


Subsistema Humano


Subsistema HumanoSubsistema Humano


Subsistema Operativo

Solución de problemas obvios

(Shake-down

Eficiencia operativa y ambiente de trabajo

mediante 5-S´s

Identificación de procesos críticos y de apoyo

Establecimiento de items de control y verificación

Administración de la operación diaria

Estandarización de procesos

Subsistema Operativo


(Shake-down


mediante 5-S´s



Administración de la operación diaria

Subsistema OperativoSubsistema Operativo


(Shake-down


mediante 5-S´s




Administración de la operación diariaAdministración de la operación diaria

Estandarización de procesos

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ETAPAS ALTA DIRECCION

GERENCIA MEDIA/STAFF OPERACION

NIVELES ORGANIZACIONALES

CompromisoEstructura

Cambiar la forma de pensar

Admón. por Directrices

Evaluación presidencial

Decisión, compromiso (voluntad), declaración

Ruta de la Calidad

Directrices, objetivos y

metas

Despliegue

Evaluación

Hoshin Kanri

Aseg. de Calidad

Administración Diaria del Trabajo

Círculos de Control de Calidad

MUDA


Estandarización 5S

ETAPAS ALTA DIRECCION


ALTA DIRECCION


NIVELES ORGANIZACIONALES





Admón. por DirectricesAdmón. por Directrices

Evaluación presidencialEvaluación presidencial



Ruta de la Calidad

Ruta de la Calidad


metas


metas

DespliegueDespliegue

EvaluaciónEvaluaciónEvaluaciónEvaluación

Hoshin KanriHoshin Kanri

Aseg. de CalidadAseg. de Calidad





MUDAMUDAMUDA

Sistema de SugerenciasSistema de SugerenciasSistema de Sugerencias

EstandarizaciónEstandarización 5S5S

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Ámbitos de la calidadsegún el objeto de la calidad

• Calidad de la gerencia

• Calidad del producto

• Calida en el puesto de trabajo

• Calidad personal

• Calidad en el proceso

• Calidad en la atención

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¿ Qué es una gerencia con calidad ?

• Es hacer que las cosas sucedan– Oportunamente– Eficaz– Eficientemente– Por que uno las pensó– Uno controla las cosas, o las cosas lo

controlan a uno..

44

¿ Qué es una gerencia con calidad ?

• GENERA CAMBIOS

• OBTIENE LOGROS

• TOMA DECISIONES TRASCENDENTES

• RINDE CUENTAS SOBRE PROCESOS

• CREA VALOR ECONOMICO

• DESESTABILIZA EL STATUS QUO

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Problemas actuales de la administración

• Administración lineal• Conexión entre el corto plazo con el largo plazo( trampa de la

actividad) • Coherencia y la consistencia• Rendición de cuentas• Parálisis paradigmática: Toma de decisiones• Exceso de ilustración vs ausencia de conocimiento útil• Falsa institucionalidad• Mentalidad de escasez• Liderazgo mas que gerencia del día a día ( son agentes sociales de

cambio)• Reduccionismo• Unaliteralidad• Insularidad

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Cultura y calidad

• La cultura se transmite a los nuevos miembros

• Hay muchos elementos de la cultura que los sujetos los interiorizan de tal modo que incluso forman parte de su identidad .

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Cultura y calidad

“Personas de calidad hacen cosas con calidad”

48

¿Qué características incluye la Cultura Organizacional

• Innovación y asunción de riesgos• Atención al detalle• Orientación a resultados• Orientación a las personas• Orientación al Equipo• Energía• Estabilidad

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¿Por qué es importante la cultura en una organización?

• Facilita o dificulta el cambio

• Orienta a las personas

• Les da identidad

• Integra o fracciona a los miembros

• Refuerza o minimiza algunos valores

50

La cultura tiene efecto sobre sus miembros

• Determina su comportamiento. (no totalmente)

• Guía su manera de pensar.

– Se puede ver e.j. vestimenta, orden...– Se puede sentir e.j. atención, calidez...

51

¿Tienen las organizaciones culturas uniformes?

• No.• Hay una cultura dominante, que expresa

los valores centrales que comparten la mayor parte de los miembros.

• También hay subculturas que generalmente se dan por departamento o por separaciones geográficas

• La cultura dominante o las subculturas pueden ser fuertes o débiles.

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Cultura: Débil o Fuerte

Débil• Poca intensidad• Diversidad de valores• Menor influencia

sobre los miembros• No es el eje de la

identidad

Fuerte• Intensa• Valores centrales• Gran influencia sobre

los miembros• Eje de la identidad

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Cultura Fuerte y Formalización

• Una cultura fuerte puede actuar como sustituto de la formalización.

• La cultura fuerte no necesita de documentación escrita para influir sobre sus miembros o para saber que es lo que se les pide. Hay una tradición fuerte y un flujo de información que llega a todos los niveles.

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¿Cómo se aprende la Cultura?

• Historias

• Rituales

• Símbolos materiales

• Lenguaje

• Ejemplo, liderazgo

55

Influencias sobre la cultura

• El entorno.• La cultura de la nación. Revisar: Los estilos

administrativos por países.

• Clima como influencia potencial.

• Los líderes.

Los valores son uno de los componentes fundamentales de la

cultura

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CALIDAD EN EL PUESTO DEL TRABAJOLas 5S representan cinco palabras

japonesas que comienzan con la letra“S” del alfabeto romano

SEIRI CLASIFICACION

SEITON ORGANIZACION

SEISO LIMPIEZA

SEIKETSU BIENESTAR PERSONAL

SHITSUKE DISCIPLINA

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Porqué debemos mejorar siemprelas personas

• Los que trabajan sin mejora continua trabajan más.• La ausencia de problemas mejora las relaciones con

nuestros compañeros.• La mejora continua nos ayuda a entender nuestro

trabajo y darle sentido a lo que hacemos. • Nos ayuda a desarrollar el activo mas importante que

tenemos la inteligencia y el sentido común. La mejora continua se basa en el cerebro.

• No soluciones mágicas a los problemas, solo soluciones inteligentes.

58

Calidad en los Sistema de Producción

Producción Ensamble Inspección Distribución

Consumidores

Investigación deconsumidores

Diseño yrediseño

Recepción de materiales

ABCD

Proveedores

Visión de Deming de un sistema de producción.

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CLIENTE

ES AQUELLA PERSONA QUE TIENE EL DERECHO A ELEGIR

CLIENTE EXTERNOUsuario del producto o servicio global

de una empresa u organización que NO ES miembro de la misma

CLIENTE INTERNOUsuario del producto o servicio global

de una empresa u organización que ES miembro de la misma

60

QFDQFDDespliegue de la Función de la CalidadDespliegue de la Función de la Calidad

Metodología para traducir la voz de cliente en valor agregado por cada una de las actividades del proceso

Utilizada para el diseño de la calidad en los procesos

Etapa 1 + Etapa 2 Etapa 3 + Etapa 4 ++

+

+

++++

EntregaalCliente

Pro

veed

or

QFDQFD

61

DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE CALIDAD (QFD)

• Para medir la calidad de un bien o servicio es necesario convertir las expectativas del consumidor en características del proceso de manufactura

• QFD es el Proceso de traducir las necesidades del cliente en requerimientos de diseño, fabricación, y operación del producto, del proceso, y /o del servicio ofrecido

• EXPECTATIVA (Confiabilidad)– Crema facial que no se derrita con el calor del verano en una

determinada zona geográfica

• REQUERIMIENTOS– Composición Química de la materia prima usada en la elaboración

de la crema

– Tiempo de mezclado de 2 componentes de la crema a una determinada temperatura

62

Que´s

Como´s

Atributosdel Productoo servicio

Necesidadesdel Cliente Co - re

lació

n

Co - re

lació

n

Primera matriz de calidad

Rankingde Necesidades

El Valor nace con la identificación delas necesidades del clientee inter-relacionarlas con los atributos del Producto o Servicio

Los atributos del producto o servicio son características mediblesu observables. Son requisitos a la salida del proceso. Han sidodefinidas al hacer el Modelo Cliente-Proveedor

La Ponderaciónse establece enuna Matriz decalidad.

63

Que´s

Como´s


Co - re

lació

n

Co - re

lació

nSegunda matriz de calidad

Actividades del Proceso

Luego, hay que volver a co - relacionar los atributos delproducto o servicio con las actividades del Proceso

64

Que´s

Como´s


Co - re

lació

n

Segunda matriz de calidad

Actividades del Proceso

Que´s

Como´s


Necesidadesdel Cliente

Co - re

lació

n

Primera matriz de calidad

Voz delcliente Proceso

65

LA CADENA DE LA CALIDADLA CADENA DE LA CALIDADLA CADENA DE LA CALIDADLA CADENA DE LA CALIDAD

TRIPLE ROL

CLIENTEPROVEEDOR CLIENTE

PROVEEDOR CLIENTEPROVEEDOR

66

•Rechazos

•Reprocesos

•Inspecciones

•Gastos de Garantía

Costos de Calidad VisiblesCostos de Calidad Visibles

Costos de Calidad OcultosCostos de Calidad Ocultos

•Ventas Potenciales perdidas•Costos de Oportunidad•Costos de Cambio•Costo de la Variabilidad•Costos de proceso excesivo

COSTOS DE CALIDADCOSTOS DE CALIDAD

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Costos de no calidad

• Costos por no hacer las cosas bien a la primera vez o por verificar que las cosas se hagan bien a la primer a vez.

• Costos por evitar los defectos.

• “Si al cliente no le agrada es un defecto” Motorola

68

Costos de no calidad

• COSTOS DE PREVENCION• COSTOS DE EVALUACION• COSTOS POR FALLAS INTERNAS

Y EXTERNAS

69

COSTOS POR FALLAS INTERNAS Y EXTERNAS

• Son el resultado de una falla, defecto o incumplimiento de un requisito antes o después de la entrega al cliente. a) Inventario defectuoso.b) Reparaciones.c) Desperdicios.d)Productos perecederos.e) Garantías.f) Concesiones a clientes.g)Conciliación .h)Quejas.

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COSTOS DE PREVENCION

• Destinados a prevenir y evitar errores, fallas, desviaciones y/o defectosa) Planeación, establecimiento y mantenimiento del sistema de Calidad.b) Elaboración y recibió de especificaciones, procedimientos einstrucciones de trabajo.c) Control de Procesos.d) Instrucción y capacitación de personal.e) Evaluación de proveedores.f) Adquisición de equipo de medición y pruebag) Servicio al cliente.h) Auditorias del Sistema de Calidad.i) Conservación y calibración del equipo de prueba y medida.

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COSTOS DE EVALUACION

• Incurridos por medir, verificar y evaluar la calidad; mantener y controlar la producción dentro de niveles y especificaciones de calidad, planeados y establecidos en el Sistema de Calidad.a)Inspecciones y pruebas finales.b) Laboratorios de inspección.c)Materiales e insumos para pruebas.d) Pruebas de campo.

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EJEMPLO

• Un componente mecánico se fabrica a razón de 100 piezas/día.

Las piezas se venden a $40.

• Debido a diversas causas, solo el 75% de las piezas

elaboradas cumple con las especificaciones. Además, en

promedio, el 60% de las piezas defectuosas puede

retrabajarse, el resto tiene que ser desechado.

• El Costo directo de producir estas piezas es de $20 / unidad.

De requerirse retrabajo el costo adicional de procesamiento es

de $4 por unidad.

• Cuáles son los beneficios que se pueden obtener de conseguir

reducir la tasa de rechazo del 25% al 5% ? (suponga que la

tasa de corrección se mantiene igual: 60% de las piezas

defectuosas puede retrabajarse)

73

EJEMPLO

OPERACION 75

15

25 RETRABAJO Producción = 90

10 (desecho)

Precio de Venta = $ 40

Costo Unitario = $20(100) + $4 (15) = $22.90

90

Margen = $ 17.1

Utilidad = $ 17.1 (90) = $ 1539

74

EJEMPLO

OPERACION 95

3

5 RETRABAJO Producción = 98

2 (desecho)

Precio de Venta = $ 40

Costo Unitario = $20(100) + $4 (3) = $20.50

98 VARIACION (%):

Margen = $ 19.5 Mala Calidad 20 %

Utilidad = $ 19.5 (98) = $ 1911 Costo 10 %

Producción 10 %

Productividad %Utilidad 20 %

Rentabilidad %

75

Producto A Producto B Producto C

Prevención,$ 5.698 1.569 1.908Evaluación, $ 37.676 10.384 9.206Fallas internas,$ 119.107 60.876 63.523Fallas externas,$ 133.168 12.625 15.755Total$ 295.649 85.454 90.392 Ventas 8´165.000 1´750.000 840.000% Ventas 3.62% 4.88% 10.76%

ISOCC

Ejemplo de Balance de Costos de CalidadEjemplo de Balance de Costos de Calidad

76

Costo de Evaluación+Prevención

Costo de Fallas

Costo Total deCalidad

Costos Fallas < 40%Prevención >50%

Costos Fallas > 70%Prevención <10%

Proyectos Mejoramiento

100%0%

Modelos Económicos de la Calidad Modelos Económicos de la Calidad

77

Costo de Evaluación+Prevención

Costo de Fallas

Costo Total deCalidad

Perfección a unCosto Finito

+ Tecnología

Modelos Económicos de la Calidad Modelos Económicos de la Calidad

MODULO VI

GESTION DE CALIDAD

79

CONCEPTOS BÁSICOS DE LA GESTIÓN DE CALIDAD

• GESTIÓN DE CALIDAD• SISTEMA DE CALIDAD• MODELO DE CALIDAD• PROCESO DE CALIDAD• PLAN DE CALIDAD• POLÍTICA DE CALIDAD• METAS DE CALIDAD• ORGANIZACIÓN DE LA CALIDAD

80

MODELO CONCEPTUAL

81

Rol de la gerencia de calidad

DEFINIR MODELO DEIMPLANTACIÓN

CONFIGURAR UN PLAN ANUALDE CALIDAD

ESTRUCTURA

IMPLEMENTACIÓN DE PROCESOS BÁSICOS

EVALUACIÓN

82

• Información• Decisión• Desplegar• Infraestructura• Plan de

Implementación a 5 años (5W/1H)

ETAPA 1:DECISIÓN

Etapas de la Implantación de la ACT

83

ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD TOTAL

–Decisión y

compromiso.• Educación básica en ACT

• Visita a otras empresas que estén en

este proceso

• Tomar la decisión

• Emitir el compromiso

• Definir la estructura

• Establecer los planes a largo plazo y

anuales

• Establecer formas de evaluar el

avance.

–Decisión y

compromiso.• Educación básica en ACT

• Visita a otras empresas que estén en

este proceso

• Tomar la decisión

• Emitir el compromiso

• Definir la estructura

• Establecer los planes a largo plazo y

anuales

• Establecer formas de evaluar el

avance.

84

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA LA ACT

5SCCC

ARDTGrupos de Mejoramiento

Apoyo Metodológico

Oficina de ACTOficina de ACT

Facilitadores de ACTFacilitadores de ACT

Comité de ACTComité de ACT

Decisión

DirectorDirector DirectorDirector

Operacionalización

DIRECTORDIRECTORGENERALGENERAL

DirectorDirector

JefaturasJefaturas JefaturasJefaturas JefaturasJefaturas

85

ETAPA 2:INICIO DEL CAMBIO EN LA

FORMA DE PENSAR

• Orientación al Cliente• Ambiente de Trabajo (3S, 5S,

9S)• Hablar con Hechos y Datos,

Recopilar y analizar información, Implementación de acciones (Ruta de la Calidad y 7HB´s, 7M´s, etc.)

• Crecimiento Humano


86

ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD TOTAL

• Cambiar la forma de pensar.• Mejoramiento del ambiente físico, productividad,

seguridad y bienestar personal a través de las 5S.

• Orientación al cliente y a los pocos vitales, mejorando

con base en hechos y datos (Ruta de la Calidad y 7

Herramientas Básicas).

• Cambiar la forma de pensar.• Mejoramiento del ambiente físico, productividad,

seguridad y bienestar personal a través de las 5S.

• Orientación al cliente y a los pocos vitales, mejorando

con base en hechos y datos (Ruta de la Calidad y 7

Herramientas Básicas).

87

ETAPA 3:ADMINISTRACIÓN

DIARIA DEL TRABAJO

• Misión y visión del área• Responsabilidades• Productos• Clientes• Procesos• Estandarización• Aseguramiento de calidad • Evaluación de resultados


88

• Desarrollar en el personal la Desarrollar en el personal la

habilidad para mantener y mejorar habilidad para mantener y mejorar

su quehacer cotidiano.su quehacer cotidiano.

• Implementación del concepto de Implementación del concepto de

mini compañíamini compañía

• Logro de la estandarización y del Logro de la estandarización y del

aseguramiento de la calidadaseguramiento de la calidad

•Establecimiento de los Círculos de Establecimiento de los Círculos de

Control de Calidad.Control de Calidad.

• Desarrollar en el personal la Desarrollar en el personal la

habilidad para mantener y mejorar habilidad para mantener y mejorar

su quehacer cotidiano.su quehacer cotidiano.

• Implementación del concepto de Implementación del concepto de

mini compañíamini compañía

• Logro de la estandarización y del Logro de la estandarización y del

aseguramiento de la calidadaseguramiento de la calidad

•Establecimiento de los Círculos de Establecimiento de los Círculos de

Control de Calidad.Control de Calidad.

ADMINISTRACIÓN FUNCIONAL O ADT

89

Representación EsquemáticaRepresentación Esquemática

Desempeño de actividades actuales Desempeño de actividades actuales dentro de la empresadentro de la empresa

• Actividad en tierra de nadie. Se hacen aunque tarde

• Actividades que no agregan valor

• Duplicidad de funciones

• Trabajo sin un fín

• Carencia de trabajo en equipo

Administración Diaria de TrabajoAdministración Diaria de Trabajo

Desempeño deseadoDesempeño deseado

• Clientes identificados y sus requerimientos

• Actividades que agregan valor

• Fronteras bien definidas

• Todas las actividades cubiertas

• Indicadores de desempeño

90

EADMINISTRACIÓN INTERFUNCIONAL

• Recopilación de Información (diagnóstico interno y externo)

• Misión, Visión y Valores• Directrices (Metas y Estrategias)• Despliegue• Planes• Control Interfuncional• Evaluación


91

SATISFACCION DEL SATISFACCION DEL GRUPOGRUPO

DE INTERESDE INTERES

Representación Esquemática

Administración FuncionalAdministración Funcional

Administración Administración InterfuncionalInterfuncional

Despliegue de Despliegue de DirectricesDirectrices

• Apoyo de todo el equipo en el logro de las estrategias

• Evaluación interfuncional

• Enfoque al cliente interno

92

Hoshin Kanri

RESULTADOS

• ESTABLECIMIENTO• MANTENIMIENTO• MEJORA DE

ESTÁNDARES

ADMÓN. DIARIADEL TRABAJO

ENFASIS EN ADMINISTRACIÓN

DIARIA DEL TRABAJO

DESPLIEGUE DE DIRECTIRCES

• ESTABLECIMIENTO• DESPLIEGUE• EVALUACIÓN DE

DIRECTRICES

ADMÓN.INTERFUNCIONAL

ENFASIS EN ADMINISTRACIÓN

INTERFUNCIONAL

HOSHIN KANRI

93

ETAPAS ESENCIALES DE LA IMPLANTACIÓN DE LA ACT DENTRO DE UNA EMPRESA

ETAPA 1

ETAPA 2

ETAPA 3

ETAPA 4

Etapa 5: Etapa 5: Evaluación de la Capacidad de SobrevivenciaEvaluación de la Capacidad de Sobrevivencia

Decisión Estratégicade la Alta Dirección

Definición de la organización y recursos

Definición del Plan y Manifestación del Compromiso

Educación y Entrenamiento

Ruta de la Calidad7 HerramientasBásicas

Aplicación de las 5S

AdministraciónFuncional:Admón. de laRutina Diaria deTrabajo (ARDT)

AdministraciónInterfuncional

HOSHIN KANRI

CIRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

94

GESTIÓN DE CALIDAD

La Gestión de Calidad se compone de los Procesos:

1. Control.2. Mejoramiento.3. Planeación de la calidad ( Negocio,

Proceso de Calidad y Productos).4. Aseguramiento.

95

CONTROLAR

•Medir a variación de los resultados.

•Entender el trabajo y determinar la causa de los resultados.

•Fijar límites de resultados y estándares y reducir la variabilidad asignable.

MEJORAR

•Cambiar el sistema actual.

•Modificar el desempeño.

•Disminuir los niveles de variación.

PLANIFICAR

•Diseñar los Procesos.

•Desarrollar las características de los productos.

•Descubrir necesidades.

•Establecer metas de desempeño.

96

CONTROL DE CALIDAD

• Besterfield D. “Quality Control”Actividades / Técnicas que se llevan a cabo para alcanzar, mantener y mejorar la calidad de un producto / servicio

• Manual de Calidad de JuranProceso Regulatorio a través del cual se compara el desempeño con los objetivos de calidad y de ser necesario se llevan a cabo acciones correctivas

• Diccionario de APICSFunción que verifica la conformancia con los requerimientos

• Norma ISO 8402Actividades de carácter operacional utilizadas para verificar que los procesos elaboran bienes que cumplen con los requisitos de calidad

97

CONTROL DE CALIDAD Norma ISO 8402

Actividades de carácter operacional utilizadas para verificar que los procesos elaboran bienes que cumplen con los requisitos de calidad

- Inspección / Muestreo

- Medición

- Calibración de Equipos / Herramental

- Análisis de Causas de Defectos

- Pruebas de Laboratorio

- Control de Manipuleo de Materiales

- Control del Diseño

- Análisis de Confiabilidad

- Análisis técnico de Quejas

98

•IMPRESCENDIBLES•NO REPRODUCIBLES•NO CONSISTENTES•NO SE SABE PORQUE OCURREN•LOS PROBLEMAS SON CRÓNICOS

PROCESO

Estado original

RESULTADOS

99

PRODUCTO

Manode obra Material Máquina

Métodos Medio

Acciónsobre el Producto

InformaciónSobre el Producto

Decisor

Operador

Proveedor

CONTROL

100

PLANEAR HACER VERIFICAR

ACTUAR

Acción

Remedial

ACTUAR

Acción

Preventiva

Resultados

Síntomas

NO

CICLO DE CORRECCIONCICLO DE CORRECCION

101

Seguimiento

VERIFICAR

ACTUAR

Mantenerse

así

SI

CICLO DE MANTENIMIENTOCICLO DE MANTENIMIENTO

102


Seguimiento

ACTUAR

Mantenerse

así

SI

Ideas

ACTUAR

Mejorar

CICLO MEJORAMIENTOCICLO MEJORAMIENTO

103


ACTUAR

Acción

Remedial

ACTUAR

Acción

Preventiva

Resultados

Síntomas

NO

VERIFICARPLANEAR HACER VERIFICAR

Seguimiento

ACTUAR

Mantenerse

así

SI

Ideas

ACTUAR

Mejorar

KaizenKaizen

Masaki Imai

El concepto de Kaizen

• Mejoramiento progresivo• Que involucra a todos, incluyendo tanto gerentes

como a trabajadores-

• Enfocado mejorar calidad, costos, y entrega (QCD) • Nuestra forma de vida merece ser mejorada de

manera constante• El mejoramiento continuo se logra a través de todas

las acciones diarias, por pequeñas que éstas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean más competitivas en la satisfacción del cliente


• EL KAIZEN inicia con el reconocimiento de que toda empresa tiene problemas, y la forma de solucionar los problemas es estableciendo una cultura corporativa en la cual cada uno pueda amigablemente admitir esos problemas.

• Genera resultados dramáticos a traves del tiempo.


• El principal error de muchos profesionales y consultores de la calidad es depender demasiado de la tecnología o de herramientas sofisticadas, expresamente las estadísticas, y de estar viciados con programas de computadora o con cuadros muy complejos que sólo una elite puede seguir o comprender".

• "El Kaizen apuesta a un esfuerzo continuado, en soluciones económicas basadas en el ingenio de las personas, en el que todos se involucran y en la idea central de la guerra al desperdicio - este aspecto es claramente específico de este abordaje“

• El Kaizen se fundamento en la practica del respeto respeto supremo por las personas supremo por las personas

108

Ciclo Mejoramiento

Ciclo de Corrección

Ciclo de Mantenimiento

ResultadosResultados

MEJORAMIENTO CONTINUOMEJORAMIENTO CONTINUO

TiempoTiempo

109

MEJORAMIENTO CONTINUOMEJORAMIENTO CONTINUO

CICLOS EN LA VIDA DE LOS NEGOCIOSCICLOS EN LA VIDA DE LOS NEGOCIOS

MisiónVisiónValores

Política deCalidad

Revisión deCumplimientode expectativas

de G.I.

Redefinicióndel

negocio

MisiónVisiónValores

Política deCalidad

Revisión deCumplimientode expectativas

de G.I.

Redefinicióndel

negocio

P

H

A

P

H

AP

H

V

A

P

H

V

A

Ciclo de (Re) DefiniciónEstratégica(> 5 años)

Ciclo de “Dirección”(2-5 años)

Ciclo de “Administración”(1-2 años)

CICLOS DIRECCION Y ADMINISTRACIONCICLOS DIRECCION Y ADMINISTRACIONP

Directrices EstratégicasObjetivos

MetasPlanes

VRevisión

Trimestral deCumplimiento de

Directrices

AAjuste a planes

Estratégicos

PDirectricesOperativas:Funcionales

Interfuncionales.Planes

Operativos

HOperaciónfuncional

VEvaluación de

Cumplimiento de Directrices

AAjuste a

Planes operativos

PDirectricesOperativas:Funcionales

Interfuncionales.Planes

Operativos

HOperaciónfuncional

VEvaluación de

Cumplimiento de Directrices

AAjuste a

Planes operativos

Ciclo de Dirección

Ciclo de Administración

TECNICAS Y METODOS UTILIZADOS EN LA ACTTECNICAS Y METODOS UTILIZADOS EN LA ACTP

Análisis FODABenchmarking

H. KanriA. Interfunc.

5 W + 1H

VReporte de 3

Generaciones para revisión gerencial

AMismas que

en planeación

PADT

Círculos de Calidad5 S´s

HOperación Funcional

VGráficos de

ControlMonitoreoEstadístico

A7 HB´s7 NH

Ruta de laCalidad

PADT

Círculos de Calidad5 S´s

HOperación Funcional

VGráficos de

ControlMonitoreoEstadístico

A7 HB´s7 NH

Ruta de laCalidad

El CICLO PHEAEl CICLO PHEA

CICLO PHVACICLO PHVA

CICLO DMAICCICLO DMAIC

Definición, Medida, Análisis, Mejora y Contro

La filosofía del Kaizen:La filosofía del Kaizen:

1. Enfoque al sistema (proceso)

2. Administrar con ciclos PHVA/SDCA/DMAIC

3. Requiere del trabajo en equipo

4. La calidad es lo primero

5. Promover una cultura Estadística

6. El proceso siguiente es el cliente

7. Trabajar desde es lugar real, donde existe la acción( Gemba)

Kaizen: proceso en doble víaKaizen: proceso en doble vía

POLITICA

COMPROMISO

KAIZEN

Gerencia de controlGerencia de control

• Gerenciar es señalar objetivos, politicas y prioridades

• Gerenciar es asignar los recursos

• Gerenciar es verificar y monitorear si se cumplieron los resultados.

• El Gemba es el sitio donde se producen las fallas y las quejas

• El control es la suma del “garrote” más la zanahoria. GEMBAGEMBA

GERENCIADE CONTROL

Gerencia de apoyoGerencia de apoyo• El sitio de trabajo es lo más

importante.• Es el lugar clave para el

mejoramiento y la fuente de información.

• El Gemba es el sitio donde se mejora.

• Gerenciar es involucrarse en la mejora del “Gemba”

• Gerenciar es apoyar para que el gemba se produzcan los resultados.

• El control resulta del “apoyo y el estimulo”

GEMBA

GERENCIADE

APOYO

¿ Es usted un gerente ¿ Es usted un gerente ““PP”” o un gerente o un gerente ““RR””

PROCESOPROCESO RESULTADORESULTADO

Enfoque orientada al proceso Enfoque orientada al desempeño

Gerentes Gerentes ““PP””

• Definir, identificar y explicar los factores claves del éxito.

• Impulsar y adoptar la mejora permanentemente.

• Gerenciar transversalmente.• Mantener reuniones productivas y equipos

de alto rendimiento.• Decisiones sostenibles.• Convicción honesta.

Gerentes Gerentes ““PP””

• Disciplina.

• Administración del tiempo.

• Desarrollo de habilidades.

• Participación y compromiso.

• Moral.

• Comunicación.

123

Ejemplo de un Plan de Calidad

Cero % rechazos internos y 0% reclamos externos. Abastecimiento confiable,

preciso, seguro y trazable

Objetivos empresariales a alcanzar en el 2006:Objetivos empresariales a alcanzar en el 2006:

124

Diagnóstico de la situación actual:

Atacar los problemas fundamentales

Gestión de calidad

Cultura de gestión gerencial

Manejo de sesiones

Solución de problemas

Trabajo en

equipo

Apropiarse de los temas y decidir

Comunicación y contacto personal

Baja Motivacióndel personal

Cada gerenteEn su feudo

Mal trato acolaboradores

Rendición de cuentas aisladavertical y horizontal

DefinicionesConocimiento

Falta de Condicionesbásicas

Retroalimentaciónaceptar la verdad

Pobre desplieguee involucramientoa bases

Estilo capataz

Contradictorias

Discrecionales Poco consistentes

Insuficiente

Calidaddel camarón

Manejo rechazos

Trabajo con proveedores

Rivalidad entre áreas

Manejo interno

Programación

Capacidad máxima

La gente no es escuchada y entendida.

125

• Deming y Juran sostiene que el 85 % de los problemas de una empresa son culpa y responsabilidad de la administración y no de sus trabajadores, por que son lo administradores quienes no han podido organizar el trabajo.

126

Lo que no se negocia • Cumplimiento:

– Cumplir los acuerdos, cumplir con los compromisos, cumplir las tareas, cumplir con la palabra. El precio del incumplimiento es la no conformidad.

• Prevención

– La mejor solución es la que no se toma, el mejor problema es el que no se tiene. Mas barato es prevenir. No hacer nada también cuesta ( costo de la inacción)

• Cero Defecto– No se toleran los defectos, no se admiten los rechazos y los reclamos.

Siempre hay oportunidad para mejorar. Lo bueno es enemigo de lo perfecto. Cero averías y cero defectos en mantenimiento

Plan de calidad"Conjunto de pasos con el propósito de

introducir la estrategia de mejora continua ( Kaizen) de la gestión de la calidad e integrarla

con la estrategia del negocio”

128

Objetivos específicos1. Promover una cultura de mejoramiento continuo2. Facilitar y enseñar a trabajo y tomar decisiones sobre

causas raíces 3. Fortalecer el enfoque de trabajo en equipo, la

comunicación y retroalimentación.4. Reforzar el papel de los mandos medios en la

realización y obtención de logros5. Complementar y apoyar el trabajo de control y de

inspección de calidad

129

Se requiere

1. La dedicación, el compromiso y la participación de los gerentes de división

2. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo.

3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.

4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral.

5. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.

6. Reconocer al personal como el recurso más importante.

7. Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más provechosos.

130

ESTRATEGIA PARA LA GESTION DE CALIDAD

1. Despliegue de Políticas ( Hosh in kanri)

2. Actividades de pequeños grupos en proyectos de mejora.

3. Mejoras en el sitio de trabajo (Gemba kaizen) : Puntos Rojos

4. Gerencia de la calidad total

5. Capacitación

6. Fomento de una cultura de cooperación y mejoramiento

131

Plan de Calidad1. Proyectos de calidad

– Proyecto de Conocimiento, Líder 1– Proyecto de Motivación, Líder 2– Proyecto Decisiones Estratégicas, Líder 3– Proyecto Calidad del Camarón, Líder 4

2. Auditoría de puntos Rojos

3. Mejora del Sistema Integral de aseguramiento de calidad

132

Ejemplos de Proyectos de calidad Proyecto-Líder Actividades

1.Actualizar Funciones:

–Revisar y actualizar las responsabilidades y autoridad en el manual de supervisores y mandos directos del gerente, utilizar el organigrama

–Volver a explicar, leer las funciones, tomar registro . Reunión de presentación al personal clave de cada planta

2.Competencias:

–Taller de capacitación de habilidades y conocimientos

–Segundo taller de fundamentos de Supervisión para el Kaizen

–Test de evaluación de competencias

1.Clima laboral :

–Implementación de medidas correctivas. El tema salarial es lo más critico.

2.Información y coordinación entre pesca y plantas.

–Implementación de medidas correctivas:

A) Piscinas cambiadas entre la guía y el ingreso a seguridad

B) Guías vienen con proveedores cambiados

C) Carros fantasmas o no programados

D) Mala captura de información en las guías por parte de los controladores y chóferes en las pescas

E) Análisis del producto antes de recibir el camarón

F) Unificación de piscinas por parte de proceso

Proyecto 1 Mejoramiento del conocimiento, Rogelio Jara

Proyecto 2. Mejoramiento del nivel de motivación, Alemania de Cedeño

133

PROCESO

Analistade control de proceso

Supervisoresproducción

Decisionesinmediatas

Semáforo

JefeAseguramiento

Calidad

Supervisa

Inspecciónfinal

JefeAseguramiento

Calidad

Análisis

Gerentesproducción

Matriz de Acciones preventivas y correctivas

Lotes retenidos

cliente

Evaluacióncalidad

Nivel Inspección3%, 6%,12%

1

3

2

4

Lotes aprobados

SupervisiónCalidad

Analisis de reclamos

4

Comitéde calidad

Matriz de seguimiento

Analisis Indicadores de reclamos

Otrosresponsables

134

Auditoríade Puntos rojosCada dos meses

AuditoriaInterna de calidad,

de ISO y HaccpTres x año

Análisis de reclamos y rechazos

C/u

Solicitud de accióncorrectivas

Matriz de acciones correctivas

Comité deGerencia(mensual)

Comité deseguimiento de

Calidad( semanal)

Auditoría externa de seguimientoCada seis meses

Responsables

Producto, Proceso & Sistema

Verificación

MejoramientoContinuo

3 4

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD

LAS SIETE HERRAMIENTAS BASICAS. COSTOS DE FALTA DE CALIDAD

136

Se ven, se sienten, estan asociados a los resultadosde los procesos o al uso de recursos

•Desperdicios•Quejas•Reprocesos•Insatisfacciones•Devoluciones•Fallas •Costos excesivos•Retrasos•Paras de maquinas•Daños•Cuellos de botellas

Síntomas

Causas

Trabajo duro

Trabajo inteligente

1.- SINTOMAS DE PROBLEMAS1.- SINTOMAS DE PROBLEMAS

¿ Cómo nos damos cuenta que tenemos problemas?

137

•Quien no mide, no mejora•Se debe medir los números críticos de la empresa•Es crítico lo estratégico, lo que permite alcanzar los objetivos de la empresa ( impulsores)

Es una situación no deseada

Medidas

Estándar nivel desempeño esperado

Problema

Gráfica de Tendencias

Existen tres tipos de problemas: Reducción, Eliminación o Mejora

¿Que es un problema?

Gráfica de tendencias

138

Zona 1Quejas de Clientes A 2.5% 2% 0% 1% 0%Quejas de Clientes B 14.5% 10% 15% 14% 18%

ANALISIS HORIZONTALZona 2Quejas de Clientes A 8% 5% 2% 1% 0%Quejas de Clientes B 3% 0% 2% 0% 1%

Quejas Clientes A 7% 2% 2% 0% Quejas Clientes B 10% 17% 14% 19%

Problema Crónico

Problema exporadico

Decreciente

Acumulado Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4

ANALISIS VERTICAL

HOJA DE REGISTRO

Problema Vital

Lugar:Responsable:Fecha:Propósito:Forma de recolección

Parte Superior: Contexto ( 5W-1h)Parte Media: datosParte Inferior: observaciones

Alcance

Pareto1-Estratificación 1

Pareto 2-Estratificación 2

Pocos Vitales

El 80% de los efectos, se encuentran concentrados en el 20% por cientode las causas.

Diagrama de Pareto

CAUSAS RAICESCAUSAS RAICES

Tipo de defecto Número defectos Porcentaje Porcentaje acumulado

Rasguños 119 62.6% 62.6%Ruptura 37 19.5% 82.1%Incompletas 13 6.8% 88.9%Forma inapropiada 12 6.3% 95.2%Otros 9 4.8% 100.0%

100%

80%

60%

40%

20%

0%

190

152

114

76

38

0

Ras

guño

s

Rup

tura

62.6%

82.1%

100%

Inco

mpl

etas

For

ma

inap

ropi

ada

Otr

osPie

zas

defe

ctuo

sos

LOS POCOS VITALESLOS POCOS VITALES

¿ Porqué?¿ Porqué?

El principio de causalidadEl principio de causalidad

“Nada de lo que ocurre en la Vida, en las personas, en las cosas, ocurre

espontáneamente. Todo tiene una causa, no hay causa sin efecto, ni efecto que no tenga una

causa, en lo físico y en lo espiritual”

Aristóteles

Diagrama de Espina PescadoDiagrama de Espina Pescado

¿ DÓnde estan las causas de los Problemas?

1.- En las Estrategias.

2.- En el diseño de los sistemas.

3.- En las Políticas que regulan los sistemas.

4.- En la estructura que soporta el proceso.

5.- En la capacidad de gestión de los administradores.

6.- En la aptitud y actitud de los trabajadores.


Disciplina

AsimilaciónConciencia

Recursos

Espacios

Uniformesy guantes

DiseñoMascarilla

Eficacia ProcesoEducativo

Seguimiento Turno nocturno

Desconocimiento

Inducción

Participaciónen cursos

Rotación excesiva

Controle Incentivos

Supervisores

Inconsistenciaen decisiones

Nivel educativoCalidad

12

3

4

5PagoPor cantidad


Consiste en la clasificación de datos de acuerdo con variables ofactores de interes, de forma que se identifique las fuentes de lavariabilidad

Existen dos tipos de variabilidad: el azar y las causas especificas

Son las causas especificas las que determinan los problemasrecurrentes.

Algunos criterios de estratificación:•Departamentos, áreas, secciones, etapas del proceso•Operarios y estos por su experiencia, edad, sexo o turno•Maquina o equipo•Tiempo de producción, turno, día, semana, turnos.•Proceso•Materiales y proveedores

ESTRATIFICACIÓNESTRATIFICACIÓN

El Proceso para realizar el fresado de un caja de cambiostiene las siguientes etapas:

1.-Asir la pieza en los soportes2.-Desbarbar la pieza con aire comprimido3.-Verificar medidas iniciales con calibrador4.-Asir la pieza en la fresa y fresar 5.-Colocar la pieza sobre la placa de ajuste6.-Limpiar limaduras

Mediante un histograma se puede visualizar la distribución del tiempo del Proceso


HOJA DE TRABAJO

Paso

Lectura

1 2 3 4 5 6 Total

1 25 25 12 19 25 09 1252 25 26 12 18 26 10 1273 26 26 12 20 25 11 1304 26 24 11 17 24 10 1225 26 23 13 17 24 10 1236 26 26 12 18 22 10 1247 26 26 13 19 26 11 1318 26 24 12 18 29 10 1299 21 25 12 17 28 10 12310 21 26 11 19 24 11 12211 29 26 12 19 25 10 12112 26 24 13 19 27 09 11813 27 26 13 20 24 11 12014 26 25 13 19 26 10 12015 26 24 13 20 26 10 12116 26 24 13 18 26 11 12017 27 24 13 19 25 10 11818 27 25 12 19 25 11 119Maximo 29 26 13 20 29 11 131Minimo 21 23 11 17 24 09 118Rango 8 3 2 3 5 2 13Promedio 26.1 25.1 12.2 18.6 25.4 10.2 81.6

xx xx x x x x xx x x x x x x x x x X x118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131

x

Dispersión

Tendencia Central


151

Aprendamos de lo que hacemos:

¿ Porque sucede algo ?

•Las mejoras siempre vienen de abajo hacia arriba

•La respuesta en base a la experiencia y el conocimiento de las personas son hipótesis.

•Las hipotesis son una medida de cuan bien se conoce la realidad.

•El diagrama de arbol es un conjunto de hipotesis que hayque demostrar.

152

Problemas- Oportunidades

¿Porqué?

GeneraciónHipótesis

Es verdad?Comprobación

Tomar Contramedidas

Aprender delSistema

Proceso racionalde solución de problemas

si

no

PROCESO RACIONAL DE PROCESO RACIONAL DE SOLUCION DE PROBLEMASSOLUCION DE PROBLEMAS

153

Reporte de mejoras

Reporte SectorItem de Control ResponsableProblema Fecha

Acciones Planeadas

Acciones Ejecutadas

Puntos

ProblemáticosPropuestas de

Solución

1.- 1.- 1.- 1.-

2.- 2.- 2.- 2.-

3.- 3.- 3.- 3.-

4.- 4.- 2.- 4.-

5.- 5.- 3.- 5.-

Resultados

0

20

40

60

80

100

120

Ene Feb Mar Abr

May Ju

n JulAgoSep Oct Nov Dic

Bench Mark= 95

Meta= 90

Reporte SectorItem de Control ResponsableProblema Fecha

Acciones Planeadas

Acciones Ejecutadas

Puntos

ProblemáticosPropuestas de

Solución

1.- 1.- 1.- 1.-

2.- 2.- 2.- 2.-

3.- 3.- 3.- 3.-

4.- 4.- 2.- 4.-

5.- 5.- 3.- 5.-

Resultados

0

20

40

60

80

100

120

Ene Feb Mar Abr

May Ju

n JulAgoSep Oct Nov Dic

Bench Mark= 95

Meta= 90

154

¿Qué se gana con un Proceso bajo Control?

•Consistencia.- Los resultados se repiten en el tiempo

•Precisión.- Los resultados tienen un valor determinado y unadispersión mínima

•Confiabilidad.- Existe una garantía de que el valor se va a dar

•Predicibilidad.- Se conocen las condiciones que determinaun resultado .

155

A PA P

V HV H

ASEGURAR

PMCCICLO DE CONTROLCICLO DE CONTROL

Objetivosde Calidad

Orientación del Proceso

156

Managing Daily Improvement

Análisis Y Contramedidas

157

Planear, Hacer, Revisar, Actuar

1.Plan• Pareto

•Forme un equipo

2. Hacer• Ishikawa

• Plan de acción

1. Identificar problema / Crear el plan de ataque

2. Análisis e Investigación / Tome acciones

3. Compruebe los resultados

4. Estandarización / Reinvestigación

3. Revisar

• Gráfico de seguimiento

• Monitorear progreso

4. Actuar• Estandarice

• Vaya de nuevo a investigar

158

A

B

C

Línea –

Supervisor -

A

B

C

No. Contramedidas QuiénCuándo CompGráfica de pareto

Análisis de causa-efectoMaterial

Máquina Método

Semana 1

Semana 2

Semana 3

Semana 4

Eval

Análisis y Contramedidas Tiempo muerto por mes - Marzo

Mente de obra

159


Paso #1

Complete:

• Nombre de la línea

• Nombre del Supervisor

• Mes

• Pareto de datos históricos

• Tres principales causas de tiempo muerto, defectos, etc..,

160

B

C

A

B

C

No. Contramedidas

Semana 1

Semana 2

Semana 3

Semana 4

Comp Eval

Análisis y Contramedidas Tiempo muerto por mes - Marzo

A

Gráfica de Pareto

Análisis Causa Efecto

3,000

Minutos

2,600

2,200

1,800

1,400

1,000

600

200

2,598

1,555

2,173

1,510

Datos de Febrero

A B C

Esmeriladora Cabina pintura

Arranque Otros

Material

Máquina Método

Línea – Honda 6314

Supervisor – Juan Dimas

Quién Cuándo

Mente de obra

161


Paso #2

Complete:

•Objetivo

•Calcule el tiempo muerto semanal promedio a partir del mes anterior

•Determine el objetivo de reducción de tiempo muerto

•Decida sobre la cantidad de tiempo muerto que usted desea lograr en el final del período que sigue.

•Anote sus metas del objetivo y dibuje una línea objetivo.

162

A

B

C

A

B

C

No. ContramedidasGráfica de Pareto

Análisis Causa Efecto

3,000

Minutos

2,600

2,200

1,800

1,400

1,000

600

200

2,598

1,555

2,173

1,510

Datos de Febrero

A B C

Esmeriladora Cabina pintura

Arranque Otros

Material Mente de obra

Máquina Método

800

700

600

500

400

300

200

100

Promedio semanal tiempo muerto en Febrero

Semana 1

Semana 2

Semana 3

Semana 4

Reducir tiempo muerto

esmeriladora en 50%

Marzo

Minutos

Objetivo

Comp Eval


Supervisor – Juan DimasAnálisis y Contramedidas Tiempo muerto por mes - Marzo

Quién Cuándo

163


Paso #3

Analice la situación

• Buena inspiración es necesaria

• Complete el diagrama de causa-efecto

164

75% de Tiempo Muerto

Sopladora

Mente de Obra Material

Método Máquina

Micrometer bumped

Grinder crash while dressing

Bad location

Switch in wrong position

Coolant no good

Nose OD oversized

No training

Filter not cleaned

No check

Incorrect count

No discipline

Operator mis-load

Coolant low

Supplies not readyNo cover

Speed set wrong

Parts not ready

No system

Grinder check at start of shift

No parts ready after weekend

No system

No training / instruction

Grinder needs recalibration

Plant voltage no good

Plant design

Nose OD oversized

Micrometer bumped

Electric connection gets wet

Connection loose Poor design

Run out badQuality checks not complete

Machine is deteriorating

No training

No calibration

No training

No training

Equipment overload

Poor chucking

Foreign material

Spindle too long

Grinder crash while dressing

Speed set wrong

Method not determinedNo dedicated operators

Run out bad

Press mis-assy

No raw material

Not delivered

Coolant no good

Micro finish no good

Poor check method

A

B

C

A

B

C


Análisis de causa-efecto

3,000

Minutos

2,600

2,200

1,800

1,400

1,000

600

200

2,598

1,555

2,173

1,510

Febrero

A B C

Trituradora Cabina de

Pintura

Arranque Otros

Material Mente de Obra

Máquina Método

Trituradora caída

Mala posición

Enfriador dañado

Micrómetro golpeado

El operador no cargo la máquina

Trituradora quebrada al revestir

Falta de entrenamiento

Conexiones eléctricas humedas

Voltaje de alimentación erroneoCorrida erronea

Mal pulimiento

800

700

600

500

400

300

200

100

Promedio semanal de tiempo muerto Febrero

Semana 1

Semana 2

Semana 3

Semana 4

Reducción de tiempo muerto por trituradora

50%

Marzo

Minutos

Objetivo

Quién Cuándo Comp Eval


Supervisor – Juan Dimas Análisis y Contramedidas Tiempo muerto por mes - Marzo

166


Paso #4

Contramedidas

Documente las contramedidas para la causa raíz de los problemas identificados en el diagrama de causa-efecto.

167

Investigación Y Análisis

• Observe cuidadosamente.

• Documente todas las observaciones.

• Use hojas de chequeo (check list).

• Construya diagramas de Pareto.

• Pregunte 5 veces “¿Por qué?”

• Obtenga las contramedidas de una lluvia de

ideas.

168

Contramedidas

1. Implemente las contramedidas para eliminar o reducir la causa raíz.

2. Implemente las contramedidas que surgen de la investigación y el análisis de pasos.

3. Las contramedidas deben ser razonables y prácticas para alcanzar el objetivo.

4. Lidere las pruebas y monitoréelas de cerca.

5. Asegúrese de confirmar si las contramedidas aplicadas pueden causar otros problemas.

6. Documente y archive los resultados de cada contramedida.

169

SeguimientoCompare los datos antes y después de la contramedida

Después que la contramedida ha sido implementada, recopile, organice y de a conocer la información

Si los resultados son de mejoría, pase a la estandarización.

Las contramedidas exitosas deben estandarizarse para asegurar que los resultados permanezcan (Use Herramientas estándar, entrenamiento, gráficas versátiles, etc.)

Cuando una contramedida es implementada, uno de los siguientes puntos puede ocurrir:

1. Sin mejora evaluación (No aplica)2. La condición empeora evaluación (No aplica)3. Mejora, pero no se alcanza la meta evaluación (No aplica)4. Inicia con mejora, pero después empeora evaluación (No aplica)5. La mejora se sostiene y alcanza la meta evaluación (Aplica)

Si no hay cambio o las condiciones empeoran, regrese a la investigación y análisis.

A

B

C

A

B

C

No. Contramedida Quién Cuándo CompGráfica de Pareto

Análisis de Causa-Efecto

3,000

Minutos

2,600

2,200

1,800

1,400

1,000

600

200

2,598

1,555

2,173

1,510

Febrero

A B C


Pintura

Arranque Otros


Máquina Método

Trituradora caída

Mala posición

Enfriador dañado



Trituradora quebrada en revestimiento


Conexiones eléctrivas humedas

Voltage incorrectoCorrida erronea

Acabado erroneo

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Elaborar guia de respuesta ante anomalías para operadores.

Entrenamiento a operadores.

Reprogramar trituradora para eliminar fracturas en revestimiento.

Instalar poka yoke para eliminar que el operador no cargue la máquina.

Entrenamiento específico para cambio de posición y enfriador.

Comprar servomotor de respaldo.

Desactivar switches que no son necesarios para la operación normal.

Regular el voltage de alimentación de la trituradora.

Asignar lugar con protección para micrómetro.

Obtenga probador de superficies y de entrenamiento.

1/26

2/2

1/29

2/2

2/14

3/9

2/23

3/21

3/24

2/21

1/26

2/2

1/29

2/2

2/14

3/21

2/21

800

700

600

500

400

300

200

100


Semana 1

Semana2

Semana 3

Semana 4

Reducción de tiempo muerto en trituradora

50%

Marzo

Minutos

Objetivo

M. Dor

M. Dor

M. Dor

M. Dor

J. RudinM. Dor

M. Dor

M. Dor

M. Dor

M. O.

Eval

2/25

3/21

3/24

Ok

Ok

Ok

Ok

Ok

NG

Ok

Ok

NG

Ok


Supervisor – Juan Dimas Análisis y Contramedidas para tiempo Muerto Mensual - Marzo

171


Paso #5

Cada semana actualice el tiempo muerto provocado por la trituradora (Obtenga la información de la hoja de seguimiento mensual de tiempos muertos).

Grafique el punto cada semana.

A

B

C

Análisis y Contramedidas de Tiempo Muerto Mensual - Marzo

A

B

C


Análisis de Causa-Efecto

3,000

Minutos

2,600

2,200

1,800

1,400

1,000

600

200

2,598

1,555

2,173

1,510

Febrero

A B C


pintura

Arranque Otros


Máquina Método

Trituradora caída

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

800

700

600

500

400

300

200

100

Minutos

Actual

Quién Cuándo Comp

M. Dor

M. Dor

M. Dor

M. Dor

J. RudinM. Dor

M. Dor

M. Dor

M. Dor

M. O.

Eval

1/26

2/2

1/29

2/2

2/14

3/9

2/23

3/21

3/24

2/21

1/26

2/2

1/29

2/2

2/14

3/21

2/21

2/25

3/21

3/24


Supervisor – Juan Dimas

Mala posición

Enfriador dañado



Trituradora quebrada en revestimiento


Conexiones eléctrivas humedas

Voltage incorrectoCorrida erronea

Acabado erroneo

Elaborar guia de respuesta ante anomalías para operadores.

Entrenamiento a operadores.

Reprogramar trituradora para eliminar fracturas en revestimiento.

Instalar poka yoke para eliminar que el operador no cargue la máquina.

Entrenamiento específico para cambio de posición y enfriador.

Comprar servomotor de respaldo.

Desactivar switches que no son necesarios para la operación normal.

Regular el voltage de alimentación de la trituradora.

Asignar lugar con protección para micrómetro.

Obtenga probador de superficies y de entrenamiento.

Ok

Ok

Ok

Ok

Ok

NG

Ok

Ok

NG

Ok


Semana 1

Semana2

Semana 3

Semana 4

Reducción de tiempo muerto en trituradora

50%

Marzo

Objetivo

173

Tema del Día• El tema se debe enfocar sobre datos actuales, no sobre los

resultados de ayer.

Juntas Semanales • Monitoreo del sistema para seguimiento y revisión.

Juntas Mensuales• Revisión de los indicadores de producción de toda la planta.• Por línea

ProductividadTiempo muertoDefectos

Paso #8 (Monitoreo del sistema)

Dirección De La Mejora Continua

174

Manejo De Gráficas Mensuales

DMD 4.0L Tiempo Muerto

Mes1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

%

102030405060

Tiempo muerto minutos / tiempo disponible = tiempo muerto %

DMD 4.0L Defectos

Mes1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

%

0.5

0.75

1

1.25

1.5

1.75

Piezas defectuosas / total de producción = defectos %

Tiempo Muerto

Defectos

DMD 4.0L Productividad

mes1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

%

50

60

70

80

90

100

Producción actual / Meta = Productividad Productividad

Fases de un Proyecto de Mejoras de Procesos

1. Mejoras Evidentes

2. Plan de Medición

3. Analisis de Procesos

4. Rediseño de procesos

5. Creación de Sistemas

6. Implantación de las mejoras

% DE NO CALIDAD

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Seman

a 1

Seman

a 2

Seman

a 3

Seman

a 4

Seman

a 5

Seman

a 6

Seman

a 7

Seman

a 8

Seman

a 9

Seman

a 10

Seman

a 11

Seman

a 12

Seman

a 13

Seman

a 14

Seman

a 15

Seman

a 16

Seman

a 17

Seman

a 18

Seman

a 19

Seman

a 20

Seman

a 21

Seman

a 22

Seman

a 23

Seman

a 24

Seman

a 25

Seman

a 26

Seman

a 27

Seman

a 28

Seman

a 29

Seman

a 30

Seman

a 31

Seman

a 32

Tiempo de ejecución

% p

rod

uct

os

no

co

nfo

rme

s

Plan deMedición

Plan de acciones

correctivasevidentes

Rediseñoo Creación

de l Proceso

Plan de

Implemen-tación

Sistemade

InformaciónGerencial

¡Que bueno!¡Que bueno!

“La semilla del éxito son tus pensamientos”Steven Covey

179

EL SISTEMA DE CALIDAD

• Conjunto de procesos, estructura organizacional, responsabilidades y actividades que se llevan a cabo con el objeto de conseguir la satisfacción de los clientes

• Un Sistema de Calidad debe:

– Asegurar que las expectativas y necesidades de los clientes sean identificadas y que los productos y servicios las satisfagan

– Proveer puntos de control para asegurar la calidad de todas las operaciones del negocio

– Suministrar la información necesaria para llevar a cabo las acciones correctivas necesarias

180

¿QUE ES ASEGURAR?

POLITICAS

PROCESOSPROCEDIMIENTOS

DOCUMENTOSESTANDARESREGISTROS

GUIAS Y LIMITES

QUÉ HACER Y CÓMO HACER

RESULTADOSMINIMOS ESPERADOS

EVIDENCIAS DE LOACTUADO

181

LA NORMA ISO-9000

• ISO-9000 es un conjunto de normas de Sistemas de Calidad

• Es un conjunto de guías para establecer, documentar y mantener un Sistema para asegurar la calidad de los bienes / servicios ofrecidos

• Fueron creadas por la International Organization for Standards (ISO)

• Algunos países tiene sus propias normas de sistemas de calidad– NMX-CC en México– ANSI / ASQC Q90 en USA– BS 5750 en la Gran Bretaña– EN-29000 en la Comunidad Económica Europea

182

EXIGENCIAS GENERALES

• La Norma especifica los requisitos del Sistema de Calidad para demostrar la capacidad de un proveedor para suministrar productos conformes

• Existencia de un conjunto de procedimientos para las actividades que potencialmente pueden afectar la calidad de los bienes / servicios suministrados

• Que estos procedimientos existan, que se conozcan, que estén documentados y que sean accesibles

183

EXIGENCIAS GENERALES

• Existencia de un Sistema de Calidad documentado que incluya Manual de Calidad, Manual de Procedimientos, Instructivos de Trabajo, Planes de Calidad y Registros de Calidad

• Una declaración de política de la empresa que involucre la adopción de la norma ISO-9000 como estándar de su sistema de calidad

• Existencia de políticas de calidad respecto de 20 actividades que afectan la calidad del producto o servicio

• Todas las Actividades que afectan la calidad se lleven a cabo de acuerdo a los procedimientos e instrucciones establecidos, sistemáticamente

184

20 ACTIVIDADES QUE AFECTAN LA CALIDAD- ISO 9001 -

1. Responsabilidad de la Dirección 11. Equipo de Inspección y Prueba2. Sistema de Calidad 12. Estado de Inspección y Prueba3. Revisión de Contrato 13. Control de No-conformes4. Control de Diseño 14. Acción Correctiva5. Control de Documentos 15. Almacén / Manejo/ Empaque/Dist.6. Compras 16. Registros de Calidad7. Provisiones de Cliente 17. Auditorías Internas8. Identificación y Rastreabilidad 18. Capacitación9. Control del Proceso 19. Servicio 10. Inspección y Pruebas 20. Técnicas estadísticas

185

ELEMENTOS DEL SISTEMA DOCUMENTALDE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

• POLITICA DE CALIDAD DEFINICION (3.1 ISO 8402)

Directrices y objetivos (formalmente expresados) de una organización en relación con la calidad de los productos, procesos y servicios ofrecidos

• MANUAL DE CALIDAD DEFINICION (3.12 ISO 8402)

Enuncia las Políticas de Calidad y describe el Sistema de Calidad

• PROCEDIMIENTOS DEFINICION (1.3 ISO 8402)

Describe cómo debe llevarse a cabo una actividad y cual debe ser su resultado

• REGISTROS DEFINICION (3.15 ISO 8402)

Provee evidencia de las actividades ejecutadas y resultados obtenidos

186

ELEMENTOS DEL SISTEMA DOCUMENTAL DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

• REGISTRO DEFINICION (3.15 ISO 8402)

Documento que provee evidencia objetiva de las actividades ejecutadas y los resultados obtenidos

(ejemplos) - Gráficos / diagramas

- Especificaciones

- Registros de Inspección

- Reportes de Auditorías

- Registrar os de calibración

NOTA: también existen otros tipos de evidencias (no documentales)

187

ELEMENTOS DEL SISTEMA DOCUMENTAL DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

• EJEMPLOS DE REGISTROS (EVIDENCIAS DOCUMENTALES)

- Planes de Calidad

- Expedientes / Bitácoras

- Listas (Maestra, de Distribución)

- Informes

- Tarjetas viajeras

- Minutas

- Informes

- Reportes

- Memorándums

- Vales de Almacén

- Orden Compra / Orden de Producción

188

COMPONENTES DE ISO-9000NORMAS DE APLICACIÓN GENERAL

– ISO-8402 Vocabulario

– ISO-9000 Parte 1 Guías para la selección de una norma específica

– ISO-9004 Parte 1 Recomendaciones generales

– ISO-9004 Parte 4 Directrices para el mejoramiento de la calidad

– ISO-10011 Parte 1 Auditorías de Sistemas de Calidad

– ISO-10011 Parte 2 Criterios para calificar auditores

189

COMPONENTES DE ISO-9000NORMAS ESPECÍFICAS

– ISO-9001 para empresas con instalaciones que diseñan nuevos productos, los fabrican, y ofrecen servicios adicionales, a clientes que solicitan bienes de acuerdo a sus necesidades específicas

– ISO-9002 para empresas con instalaciones que producen bienes cuyos diseños ya existen ó están establecidos

– ISO-9003 para empresas que sólo llevan a cabo procedimientos de inspección y prueba

– ISO-9004 Parte 2 para empresas de servicios

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDADASEGURAMIENTO DE LA CALIDADASEGURAMIENTO DE LA CALIDADASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

INSUMOS PROCESOS

PRODUCTOO

SERVICIO

191

PROCESO DE CALIDADPROCESO DE CALIDAD

•Es un esfuerzo sistemático y gradual que se propone la empresa con el objetivo de implantar la gestión de calidad y llegar a tener un sistema de calidad.

•Este proceso obedece a un modelo de gestión.

•El proceso se aterriza en un conjunto de acciones anuales•que son en plan anual de calidad.

192

Desarrollo de unaMisión, Visión y

Valores

Formulación de unaEstrategia Corporativa que busqueobtener los resultados establecidos.

Sistema de Calidad

Implantación y puesta en práctica de los PAE

Formulación de Planes de Acción Específicos (PAE)

por Areas

Evaluación de Resultadosy

Ajustes Correctivos

193

% DE NO CALIDAD

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Seman

a 1

Seman

a 2

Seman

a 3

Seman

a 4

Seman

a 5

Seman

a 6

Seman

a 7

Seman

a 8

Seman

a 9

Seman

a 10

Seman

a 11

Seman

a 12

Seman

a 13

Seman

a 14

Seman

a 15

Seman

a 16

Seman

a 17

Seman

a 18

Seman

a 19

Seman

a 20

Seman

a 21

Seman

a 22

Seman

a 23

Seman

a 24

Seman

a 25

Seman

a 26

Seman

a 27

Seman

a 28

Seman

a 29

Seman

a 30

Seman

a 31

Seman

a 32

Tiempo de ejecución

% p

rod

uct

os

no

co

nfo

rme

s

Plan deMedición

Plan de acciones

correctivasevidentes

Rediseñoo Creación

de l Proceso

Plan de

Implemen-tación

Sistemade

InformaciónGerencial

194

Una empresa tiene un sistema de calidad cuando disponede:•Política de Calidad.•Estructura y organización para la Calidad.•Modelo de Calidad.•Plan anual de Calidad.•Procesos de negocios documentados, registrados y medidos.

El resultado al que debemos llegar luego del Proceso de calidad,el sistema de calidad hace realidad los procesos de calidad.

SISTEMA DE CALIDADSISTEMA DE CALIDAD

195

POLITICA DE CALIDADPOLITICA DE CALIDAD

•Todo proceso tiene una dirección.•Es la intención global de la organización.•Representa la creencia acerca de lo que es calidad.•Establece la responsabilidad gerencial de la calidad.

196

Objetivos de Calidad

• Son los resultados por alcanzar en una determinada fecha están dirigidos a medir la calidad o el avance del Proceso.

• Generalmente los objetivos del Proceso de Calidad están orientados a la disminución de síntomas o a la evaluación del cumplimiento de actividades.

197

TENDENCIA DE % TIEMPOS DE PARAS x DÍAJULIO DEL 2000

13.61%

23.19%

16.99%

28.92%

17.31%17.63%

27.85%

17.31%19.86%

15.83%

34.17%

24.17%

52.22%

0

15.27%

19.58%

34.17%

22.47%

16.45%

13.33%

13.12%

19.78%

52.69%

28.61%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

J UL-

31-

2000

AGO-

01-

2000

AGO-

02-

2000

AGO-

03-

2000

AGO-

04-

2000

AGO-

07-

2000

AGO-

08-

2000

AGO-

09-

2000

AGO-

10-

2000

AGO-

11-

2000

AGO-

14-

2000

AGO-

15-

2000

AGO-

16-

2000

AGO-

17-

2000

AGO-

18-

2000

AGO-

21-

2000

AGO-

23-

2000

AGO-

24-

2000

AGO-

25-

2000

AGO-

28-

2000

AGO-

29-

2000

AGO-

30-

2000

AGO-

31-

2000

SEP-

01-

2000

198

Tipos de Paras

% PAROS x CAMBIO CORRIDAJULIO DEL 2000

0%

20%

40%

60%

80%

100%

JUL-

31-2

000

AGO-0

1-20

00

AGO-0

2-20

00

AGO-0

3-20

00

AGO-0

4-20

00

AGO-0

7-20

00

AGO-0

8-20

00

AGO-0

9-20

00

AGO-1

0-20

00

AGO-1

1-20

00

AGO-1

4-20

00

AGO-1

5-20

00

AGO-1

6-20

00

AGO-1

7-20

00

AGO-1

8-20

00

AGO-2

1-20

00

AGO-2

2-20

00

AGO-2

3-20

00

AGO-2

4-20

00

AGO-2

5-20

00

AGO-2

8-20

00

AGO-2

9-20

00

AGO-3

0-20

00

AGO-3

1-20

00

SEP-01-

2000

% PAROS x CAMBIO CORRIDA

% PAROS x CAMBIO DE MATERIA PRIMAJULIO DEL 2000

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

JUL-

31-2

000

AGO-0

1-20

00

AGO-0

2-20

00

AGO-0

3-20

00

AGO-0

4-20

00

AGO-0

7-20

00

AGO-0

8-20

00

AGO-0

9-20

00

AGO-1

0-20

00

AGO-1

1-20

00

AGO-1

4-20

00

AGO-1

5-20

00

AGO-1

6-20

00

AGO-1

7-20

00

AGO-1

8-20

00

AGO-2

1-20

00

AGO-2

2-20

00

AGO-2

3-20

00

AGO-2

4-20

00

AGO-2

5-20

00

AGO-2

8-20

00

AGO-2

9-20

00

AGO-3

0-20

00

AGO-3

1-20

00

SEP-01-

2000

%

% PAROS x DAÑO MECÁNICOJULIO DEL 2000

0%

20%

40%

60%

80%

100%

JUL-

31-2

000

AGO-0

1-20

00

AGO-0

2-20

00

AGO-0

3-20

00

AGO-0

4-20

00

AGO-0

7-20

00

AGO-0

8-20

00

AGO-0

9-20

00

AGO-1

0-20

00

AGO-1

1-20

00

AGO-1

4-20

00

AGO-1

5-20

00

AGO-1

6-20

00

AGO-1

7-20

00

AGO-1

8-20

00

AGO-2

1-20

00

AGO-2

2-20

00

AGO-2

3-20

00

AGO-2

4-20

00

AGO-2

5-20

00

AGO-2

8-20

00

AGO-2

9-20

00

AGO-3

0-20

00

AGO-3

1-20

00

SEP-01-

2000

% PAROS x DAÑO MECÁNICO

% PAROS x DAÑO ELÉCTRICOJULIO DEL 2000

0%5%

10%15%20%25%30%35%40%

JUL-

31-2

000

AGO-0

1-20

00

AGO-0

2-20

00

AGO-0

3-20

00

AGO-0

4-20

00

AGO-0

7-20

00

AGO-0

8-20

00

AGO-0

9-20

00

AGO-1

0-20

00

AGO-1

1-20

00

AGO-1

4-20

00

AGO-1

5-20

00

AGO-1

6-20

00

AGO-1

7-20

00

AGO-1

8-20

00

AGO-2

1-20

00

AGO-2

2-20

00

AGO-2

3-20

00

AGO-2

4-20

00

AGO-2

5-20

00

AGO-2

8-20

00

AGO-2

9-20

00

AGO-3

0-20

00

AGO-3

1-20

00

SEP-01-

2000

% PAROS x DAÑO ELÉCTRICO

% PAROS x PROBLEMAS OPERATIVOSJULIO DEL 2000

0%

10%

20%

30%

40%

50%

JUL-3

1-20

00

AGO-02-

2000

AGO-04-

2000

AGO-08-

2000

AGO-10-

2000

AGO-14-

2000

AGO-16-

2000

AGO-18-

2000

AGO-22-

2000

AGO-24-

2000

AGO-28-

2000

AGO-30-

2000

SEP-01-

2000

% PAROS x PROBLEMAS DE OPERACIÓN

% PAROS x MALA PLANIFICACIÓNJULIO DEL 2000

0%10%20%30%40%50%60%70%

JUL-3

1-20

00

AGO-02-

2000

AGO-04-

2000

AGO-08-

2000

AGO-10-

2000

AGO-14-

2000

AGO-16-

2000

AGO-18-

2000

AGO-22-

2000

AGO-24-

2000

AGO-28-

2000

AGO-30-

2000

SEP-01-

2000

% PAROS x MALA PLANIFICACIÓN

201

Puntos Rojos

DERRAMES– Grasa en el suelo– Agua regada o piso mojado– Almidón regado– Tintas en el suelo

COSAS CAÍDAS EN EL SUELO– Basura en el suelo– Rebabas del

troquelado

• COSAS FUERA DEL LUGAR APROPIADO DONDE DEBEN ESTAR– Pallets en lugares que no deben

estar.– Material en proceso o terminado

regado.– Desperdicio fuera del pallet.– Tarros de tinta fuera de lugar.– Materias primas obstruyendo el

área de circulación.– Acumulación de productos para

pruebas de calidad.– Casas de basura acumuladas o

llenas.

• DOCUMENTACION REGADA

202

Puntos Rojos

Ing. XX Sr. Xy Sr Yz Sr. Xz

LIDER ZONA 3APROBADO

LIDER DEL PLAN LIDER ZONA 1 LIDER ZONA 2

0%

TIPO DE PUNTO ROJO

SECTOR

Bodega de producto terminado

Sector devoluciones

TOTAL DE PUNTOS ROJOS POR TIPO EN LA ZONA

% PUNTOS ROJOS POR TIPO EN LA ZONA

3 75%

PUNTO ROJO 1

PUNTO ROJO 2

PUNTO ROJO 3

DERRAMES

COSAS CAIDAS

COSAS FUERA DE LUGAR

Ayudantes en Bodega 1

% PUNTOS ROJOS EN SECTOR

TIPO DE PUNTO ROJO VS. RESPONSABLE

Ayudantes en Bodega 1 2

PUNTO ROJO 2

PUNTO ROJO 3

PUNTOS ROJOS EN SECTOR

2

1 25%

50% 50%4

4 2Papel liner caido atrás de los pallets de

producto terminado.Falta de limpieza frecuente

3 3Basura apilada atrás de los pallets de

producto terminado.Falta de cultura

1 2Cajas caídas y en desorden, bultos mal

apilados

2 3Ladrillos, palos, maderos ubicados atrás de

los pallets de producto terminado.

INSPECTORES:

BODEGA

Sr XX

Segunda Semana

Facilitadores

REPORTE SEMANAL DE PUNTOS ROJOS

FECHA:

ZONA:

LIDER DE ZONAS:

# DE FOTOTIPO DE

PUNTO ROJOQUE SE OBSERVÓ CAUSA PROBABLE

0

ACCIÓN PREVENTIVA

PUNTO ROJO 1

2

DesordenRealizar limpieza semanal de espacios

no visibles.

Realizar limpieza semanal de espacios no visibles.

Realizar limpieza semanal de espacios no visibles.

DescuidoComunicar a planta de situación de

cajas en bodega.

203

Aseo y Orden

CALDERO

OFICINA CONTROL DE

CALIDAD

OFICINA DEBODEGA

PUERTA ENTREGA DE MERCADERIA

BODEGA DE PRODUCTOSTERMINADOS

BANCO DE TRANSFORMADOR

BODEGA DE

REPUESTOSTALLER

Línea de Producción

M1 M2 M3 M4 M5 Apilamiento

Zona Producto en Transito

Zona Materia Prima

Zona AZona A

Zona BZona B

Zona Zona CC

204

1.-

% tiempo muerto

% tiempo aprovechado

% tiempo muerto

% tiempo aprovechado

2.-

% DefectuosasTipo de Defectos

Por combaPor sopladoPor calibre

Lám. Cajas Lám. Cajas Lám. Cajas% Defectos 24% 38% 8% 5% 11% 13%

Tipo de defectos

Medidas 0% 22% 0% 0% 2% 3%

Calibre 100% 47% 54% 41% 63% 16%

Por mal registro 17% 25% 27%

No Conforme 0% 1% 13% 5% 36% 2%

3.-

% Kilos % Kilos % Kilos12% 123,984 14% 85,387 7% 34,623

% Kilos % Kilos % Kilos7% 71,614 9% 51,140 5% 24,091

% Kilos % Kilos % Kilos

4% 42,339 4% 21,277 2% 8,117

% Kilos % Kilos % Kilos

1% 10,031 2% 12,970 0% 2,415

4.-

4.1

Total de despachos% de cumplimiento% de incumplimiento

48%

52%

18%

4-15 Sept.

67%

4%

43%

WA

RD

Agosto 4-15 de Sep.

PL

AN

TA

55%

Julio

AGOSTO

21%

79%

4-15 Sept.

45%

CO

RR

UG

AD

OR

WA

RD

JULIO

27%

73%

24%

76%

TIEMPO PRODUCTIVO

CALIDAD DE PRODUCTOS

CO

RR

UG

AD

OR

52%

48%

24%

29% 33%

7%

73.00%

Julio

12%

37%

4%

UTILIZACION DE PAPELC

OR

RU

GA

DO

RW

AR

D

14%

Agosto

ZL

M

CUMPLIMIENTOS

CUMPLIMIENTO DE ENTREGA DE DESPACHOS

207

27.00%

JULIO AGOSTO 1 -15 SEPT.

57.00%

358

64.00%

36.00%

43.00%

374

SI STEMA DE I NFORMACI ON DE PRODUCCI ONTENDENCIASVARIABLES

Tendencia porcentual de tiempos aprovechado

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

JULIO AGOSTO 4-15 Sept.

CORRUGADOR

WARD

Tendencia porcentual de defectos

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Julio Agosto 4-15 Sept.

CORRUGADOR

WARD

Tendencia porcentual de desperdicio en planta

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

Julio Agosto 4-15 de Sep.

PLANTA

CORRUGADOR

WARD

ZLM

Tendencia porcentual de cumplimientos de despachos

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

JULIO AGOSTO 1 -15 SEPT.

Sistema de Información de la MejoraSistema de Información de la Mejora

205

4.2

7-11 Agosto14-18

Agosto 21 - 25 Agosto

28 Agos-1 Sept. 4-8 Sept.

O/P corridas 75 97 73 81 87

% Prod. Terminada 89% 81% 95% 96% 97%

% No terminada 4% 16% 4% 4% 3%

% No corrida 0% 2% 1% 0% 0%

7 -11 Agosto14-18 Agosto

21-25 Agosto 28-1 Sept. 4-8 Sept. 11-15 Sept.

O/P corridas 75 49 40 31 33 46

% Prod. Terminada 89% 53% 60% 45% 67% 63%

% No terminada 4% 22% 23% 42% 33% 28%

% No corrida 7% 18% 13% 13% 0% 9%

7 -11 Agosto14-18

Agosto 21-25

Agosto 28-1 Sept. 4-8 Sept. 11-15 Sept.

O/P corridas 43 41 27 30 31 26

% Prod. Terminada 49% 54% 52% 50% 58% 46%

% No terminada 28% 41% 19% 43% 35% 50%

% No corrida 21% 5% 26% 7% 6% 4%

4.3

20 de Julio-28 de Julio

14-25 de Agosto

28 Agosto-8 Sept. 11-15 Sept.

NO TRIMADOS 57% 28% 72% 48%

TRIMADOS PARC. 16% 29% 11% 19%

TRIMADOS 27% 33% 15% 33%

5.-

24 Julio - 28 de Julio

14 - 25 de Agosto

28 Agosto- 8 Sept. 11 - 15 Sept.

Días promedio 0 2 3 4

Promedio Láminas 19,088 99,425 63,055 147,439

Promedio de ($) 4,700 13,772 14,987 28,542

Promedio de kilos 9,401 27,544 29,848 57,084

% clientes A 0% 4% 19% 42%

% clientes B 45% 0% 29% 24%

% clientes C 56% 34% 43% 34%

24 Julio - 28 de Julio

14 - 25 de Agosto

28 de Agosto- 8

de Septiembre

11-15 de Septiembre

Días promedio 1 5 9 17

Promedio de cajas 101,939 270,409 484,483 362,983

Promedio de ($) 44,240 70,337 75,482 69,216

% clientes A 52% 10% 16% 2%

% clientes B 25% 66% 56% 62%

% clientes C 23% 27% 22% 27%

66%

9%

CO

RR

UG

AD

OR

AW

AR

DZ

LM

CUMPLIMIENTOS DE PRODUCCION

CUMPLIMIENTOS DE TRIMAJE

1 de Agosto - 11 de Agosto

LA

MIN

AS

EN

PR

OC

ES

O 31 de Julio - 12 Agosto

1

119,073

19,352

37,811

4%

68,729

PR

OD

UC

TO

TE

RM

INA

DO

66%

INVENTARIO

25%

54%

26%

31 de Julio - 12 Agosto

6

189,310

19%

31%

Tendencia porcentual de cumplimiento planificaciones

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

20 de Julio-28 de

Julio

1 de Agosto - 11

de Agosto

14-25 de Agosto 28 Agosto-8 Sept. 11-15 Sept.

TRIMADOS PARC.

TRIMADOS

Tendencia porcentual de cumplimientos de producción

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

7 -11Agosto

14-18Agosto

21-25Agosto

28-1 Sept. 4-8 Sept. 11-15Sept.

CORRUGADORA

WARD

ZLM

Variación de cantidad de cajas- láminas

0

100,000

200,000

300,000

400,000

500,000

600,000

24 Julio - 28

de Julio

31 de Julio -

12 Agosto

14 - 25 de

Agosto

28 Agosto- 8

Sept.

11 - 15 Sept.

LAMINAS EN PROCESO

PRODUCTO TERMINADO

Variación de cantidades en monto

0

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

70,000

80,000

24 Julio - 28 de

Julio

31 de Julio - 12

Agosto

14 - 25 de

Agosto

28 Agosto- 8

Sept.

11 - 15 Sept.

LAMINAS EN PROCESO

PRODUCTO TERMINADO

Sistema de Información de la MejoraSistema de Información de la Mejora

206

ORGANIZACION PARAORGANIZACION PARALA CALIDADLA CALIDAD

•Consejo o Comité de Calidad•Responsable del Proceso ( Coordinador o Gerente)•Gerentes de unidades de negocio•Facilitadores•Equipos de calidad.

207

GERENCIA GENERAL

GERENCIA ZONAL

3

GERENCIA ZONAL1

GERENCIA ZONAL2

FACILITADOR ZONAL 3

FACILITADOR FACILITADOR

UNIDAD DE CALIDADCOORDINADOR

DE CALIDAD

COMITÉ DE CALIDADREPRESENTANTE GERENCIAL

DELCOMITE

SR. IGNACIO LEON E.

OPERACIONALIZACIONDE LAS DIRECTRICES

EMANADAS DEL COMITÉY PUESTAS EN VIGENCIA

POR LA UNIDAD DE CALIDAD

GERENCIA AREA1

GERENCIA AREA2

GERENCIA AREA3

FACILITADOR

FACILITADOR ZONAL 2

FACILITADOR ZONAL 1

ORGANIZACION PARA LA CALIDADORGANIZACION PARA LA CALIDAD

208

Equipos de calidad

• Son grupos de trabajadores y funcionarios con un líder cuya misión es transmitir a la dirección propuestas de mejora de los métodos y sistemas de trabajo.

• Se reúnen para estudiar un problema de trabajo. La misión del círculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer la más adecuada.

• Proporcionar canales de comunicación y un vocabulario común para estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y los procesos.

• Suponen que los trabajadores no sólo aportan su esfuerzo muscular, sino también su cerebro, su talento y su inteligencia.

• “No es posible lograr el control de calidad en toda la empresa sin la participación de los obreros de fábrica”

efectividad del equipoefectividad del equipoefectividad del equipoefectividad del equipo

imp

acto

de

imp

acto

de

perf

orm

an

ce

perf

orm

an

ce

imp

acto

de

imp

acto

de

perf

orm

an

ce

perf

orm

an

ce Equipos Líderes

Equipos Verdaderos

Equipos Potenciales

Pseudo Equipos

Grupos de Trabajo

Pseudo EquipoPseudo Equipo1. Existe un reto significativo.2. Grupo no comprometido a trabajar en

equipo ni de mejorar.3. No existe misión, las metas no están

claras.4. No hay buena comunicación.5. Hay conflicto y no se resuelve.

Equipo PotencialEquipo Potencial

1. Existe un reto. 2. Existe una misión, metas pero no

están internalizadas.3. Si existe deseo de trabajar en equipo

y mejorar.4. No hay compromisos con la forma de

trabajar y accionar.

Si todos se mueven juntos en la misma dirección, entonces el éxito se encargará de si mismo.

Henry FordHenry FordHenry FordHenry Ford

Grupos de Trabajo

Grupos de Trabajo

Equipos LíderesEquipos LíderesContribución > suma de

las partes:Sinergia.

No hay un gran reto o meta.

Existe un reto o una meta bien definida y compartida.

Diferencias entre Grupos de Trabajo y Equipos Líderes

Diferencias entre Grupos de Trabajo y Equipos Líderes

Contribución = suma de las partes.

Equipos Equipos LíderesLíderesEquipos Equipos LíderesLíderes

Grupos de Grupos de TrabajoTrabajo


Los miembros se concentran en sus responsabilidades individuales.

Los miembros tienen un sentido de propiedad sobre las metas que todos ayudaron a fijar en equipo. Sienten una responsabilidad totalmente compartida.

Se consigue una comu-nicación discreta y limitada.

Existe una comunicación fluida, los miembros se sienten libres de expresar sus ideas, pensamientos y sentimientos.



Equipos LíderesEquipos LíderesEquipos LíderesEquipos Líderes

Existe un líder que dirige al grupo.

El liderazgo es compar-tido por el equipo.

El líder toma las decisiones.

Las decisiones se toman por consenso.

Existe un nivel medio de compromiso y sentido de pertenencia.

Existe un compromiso elevado de todos los miembros y un alto sen-tido de pertenencia.

216

Definición de un verdadero equipo

Un número pequeño de personas con habilidades complementarias* que están comprometidas con una causa común, con metas muy definidas y con una forma de trabajar y accionar por la cual se sienten mutuamente responsables.

*Cuando no se da hay efecto de Pensamiento de Grupo “Groupthinking”

Manejo deManejo deConflictosConflictosManejo deManejo deConflictosConflictos

Toma deToma deDecisionesDecisionesToma deToma de

DecisionesDecisiones

EQUIPOSEQUIPOSLÍDERESLÍDERESEQUIPOSEQUIPOSLÍDERESLÍDERES

SSSS

IIIIEEEE

RRRR

SaberSaberescucharescucharAserti-Aserti-vidadvidad

SaberSaberescucharescucharAserti-Aserti-vidadvidad

ReunionesReunionesEfectivasEfectivas

ReunionesReunionesEfectivasEfectivas

LiderazgoLiderazgoFacilitadorFacilitadorLiderazgoLiderazgoFacilitadorFacilitador

NN

IIII

GGAAAA

Organización Organización de Equipos: de Equipos:

misión, misión, metas, metas,

reglas, reglas, rolesroles

Organización Organización de Equipos: de Equipos:

misión, misión, metas, metas,

reglas, reglas, rolesroles

Una Reunión es la forma más efectiva de lograr la

interacción y el compromiso de

personas hacia una meta determinada.

Porcentaje dePorcentaje deTiempo en Tiempo en ReunionesReuniones

Porcentaje dePorcentaje deTiempo en Tiempo en ReunionesReuniones

EjecutivoEjecutivo

35%35%

Gerente Gerente 50%50%

EjecutivoEjecutivo

35%35%

Gerente Gerente 50%50%

Inversión Promedio en Reuniones

10% del costode la planilla

1. Justificación2. Planificación3. Proceso

Reuniones Efectivas

Los Modelos y Sistemas de Gestión

La articulación con los sistemas y las normas.

223

VENTAJAS PARA CONSIDERAR LA VENTAJAS PARA CONSIDERAR LA GESTION DE CALIDADGESTION DE CALIDAD

VENTAJAS PARA CONSIDERAR LA VENTAJAS PARA CONSIDERAR LA GESTION DE CALIDADGESTION DE CALIDAD

•Facilita el trabajo•Elimina lo fastidioso del trabajo•Elimina la monotonía del trabajo•Hace más seguro el trabajo•Hace más productivo el trabajo•Mejora la calidad del producto, o servicio•Ahorra tiempo y costos

GESTION DE CALIDADGESTION DE CALIDADGESTION DE CALIDADGESTION DE CALIDAD

INSUMOS

PRODUCTOSO

SERVICIOPROCESOS

APRENDIZAJE E INNOVACION

AGENTES RESULTADOS

225

Los esquemas de gestión Integral

• Son el el hilo conductor para el desarrollo integral y armónico de las organizaciones.

• Son un "paraguas de gestión“• Establecen la interacción sistémica entre el

Direccionamiento Estratégico, la Gerencia de Procesos del Día a Día y la Transformación Cultural, como sistema gerencial de referencia.

226

Los diferentes enfoques para crear un sistema

• ISO 9000

• Los Premios Nacionales a la Calidad

• Modelos desarrollados por Corporaciones y Universidades

227

Esquema Gestión Integral propuesta por la Corporación Calidad Colombia

228

Premio Iberoamericano a la calidad, 1999

229

ISO 9000

ISO/ CD2 9001:2000

Realización del producto

Entradas ProcesoProceso Salidas

Medida,Análisis, Mejora

CLIENTES

CLIENTES

ResponsabilidadDirección

GestiónRecursos

230

El éxito de un sistema

• Política clara.

• Identificar los problemas o riesgos.

• Objetivos, metas y programas de mejoramiento continuo.

• Verificación del rendimiento.

• Revisión, evaluación y mejoramiento.

231

Fase 1 : Estructurar

Definición de Política de Calidad

Creación Unidad de Calidad

Designación de Coordinador

Designación de Facilitadores

Designación Equipos

Definición de Canales de Comunicación

Sistema de Gestiónde Calidad

Creación de Comité de Calidad

Asignación de Responsabilidad yAutoridad

DEFINICION:

Crear las bases para iniciar y mantener un

Sistema de Gestión de Calidad en la Organización

DEFINICION:

Crear las bases para iniciar y mantener un

Sistema de Gestión de Calidad en la Organización

OBJETIVO:

Que el Sistema de Gestión de Calidad

tenga la estructura que permita insertar la

Calidad en el trabajo cotidiano

OBJETIVO:

Que el Sistema de Gestión de Calidad

tenga la estructura que permita insertar la

Calidad en el trabajo cotidiano

Actividades

232

Fase 2: Educación

Capacitar en MejoramientoContinuo de Calidad

Capacitar en lasConceptos de la CalidadY herramientas:

5S

Ruta de calidadMapeo de procesosEstadisticas


Actividades

DEFINICION:

Capacitar a todos los niveles de la empresa respecto de tópicos y técnicas relativas a la

Calidad

DEFINICION:

Capacitar a todos los niveles de la empresa respecto de tópicos y técnicas relativas a la

Calidad

OBJETIVO:

Facilitar los cambios de paradigmas y preparar

al personal para la mejora continua de la

Calidad

OBJETIVO:

Facilitar los cambios de paradigmas y preparar

al personal para la mejora continua de la

Calidad

233

Fase 3: Involucrar

Ejecución de Proyectos

Crear un Archivo de Ideas

Fomentar la Participacióndel Personal en Difundir laCalidad en la Organización


Actividades

DEFINICION:

Es la participación organizada de trabajadores de diferentes áreas (integración) o de áreas similares (productividad), que actúan coordinadamente en la

búsqueda del mejoramiento continuo de los procesos

DEFINICION:

Es la participación organizada de trabajadores de diferentes áreas (integración) o de áreas similares (productividad), que actúan coordinadamente en la

búsqueda del mejoramiento continuo de los procesos

OBJETIVO:

Generar una mayor participación y compromiso del personal, en la búsqueda de soluciones a problemas específicos de Calidad del

Servicio

OBJETIVO:

Generar una mayor participación y compromiso del personal, en la búsqueda de soluciones a problemas específicos de Calidad del

Servicio

234

Fase 4: Mapear la organización

Mapear Procesos porOrden de jerarquía

Establecer los Procedimientosde Operación

Establecer Items de Control

Documentar Procesos


Actividades

DEFINICION:

Es la elaboración de los Mapas de los Procesos de

toda la organización y documentar los

Procedimientos de Trabajo

DEFINICION:

Es la elaboración de los Mapas de los Procesos de

toda la organización y documentar los

Procedimientos de Trabajo

OBJETIVO:

Obtener manuales de Procesos y los

Procedimientos respectivos, definición de Estándares e

Itemes de Control

OBJETIVO:

Obtener manuales de Procesos y los

Procedimientos respectivos, definición de Estándares e

Itemes de Control

235

Fase 5:Mejoramiento de Procesos

Control operativo de los Procesos

Control estadístico de losProcesos

Mejorar estándares por área


Actividades

DEFINICION:

Mantener y Mejorar los Estándares establecidos

DEFINICION:

Mantener y Mejorar los Estándares establecidos

OBJETIVO:

Buscar la excelencia en todos los Procesos

OBJETIVO:

Buscar la excelencia en todos los Procesos

236

Fase 6: Evaluación de la Calidad

Identificar Procesos Críticos y hacerlos de conocimiento general

Establecer mecanismos de Control


Retroalimentación a CDC

Establecer Estándares

Actividades

DEFINICION:

Realizar una medición permanente del nivel de

satisfacción de los clientes

DEFINICION:

Realizar una medición permanente del nivel de

satisfacción de los clientes

OBJETIVO:

Mejorar el nivel de logro de las expectativas de los

clientes que reciben servicios de la Organización

OBJETIVO:

Mejorar el nivel de logro de las expectativas de los

clientes que reciben servicios de la Organización

237

Fase 7:Medición y ajuste de la Gestión de

la Calidad

Reunión Mensual del Comitéde Calidad


Auditorías del Comité de Calidad

Auditorías de la Direcciónal Sistema de Gestiónde Calidad

Actividades

DEFINICION:

Controlar el nivel de avance de la Implantación de la Gestión de Calidad en la

Organización

DEFINICION:

Controlar el nivel de avance de la Implantación de la Gestión de Calidad en la

Organización

OBJETIVO:

Mejorar la operación del propio Sistema de Gestión de

Calidad

OBJETIVO:

Mejorar la operación del propio Sistema de Gestión de

Calidad

238

El ciclo de un sistemade gestión

Política

Planificación

Implementacióny operación

Verificación yAcción correctiva

Revisiónde la gerencia

239

Los sistemas de gestión integran calidad, riesgo, salud y medio ambiente

Calidad

Salud Y Seguridad

Riesgo

Medioambiente

modulo v fundamentos de calidad los 5 supuestos erróneos que sustenta la mayoría de los gerentes ...

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