modulo: administraciÓn iii - el quehacer administrativo · 1.2.2.4 teorías de proceso ... 2.1.1...
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÒN DE EMPRESAS
ISABEL AMALIA PORTO PEREZ
Administradora de Empresas, Especialista en Gerencia Pública, Estudiante Maestría en Administración (MBA)
Universidad de Medellín.
www.isabelportoperez.wordpress.com
MODULO: ADMINISTRACIÓN III
DIRECCIÓN Y CONTROL EN LA ADMINISTRACIÓN
CERES COVEÑAS
TECNOLOGIA EN GESTIÓN EMPRESARIAL
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MODULO: ADMINISTRACIÓN III
DIRECCIÓN Y CONTROL EN LA ADMINISTRACIÓN
CONTENIDO TEMÀTICO
CAPITULO 1. LA DIRECCIÒN
1.1 Contextualización y Concepto 1.1.1 Importancia 1.1.2 Principios de la Dirección 1.1.3 Funciones del Administrador según Henry Minztberg 1.1.4 Estilos de Administración- Douglas McGregor 1.1.5 Sistemas de Administración- Rensis Likert
1.2 LA MOTIVACIÒN 1.2.1 Definición y Naturaleza 1.2.2 Teorías de la Motivación 1.2.2.1 Teorías del Diseño de Puestos 1.2.2.2 Teorías del Contenido 1.2.2.3 Teorías del Refuerzo 1.2.2.4 Teorías de Proceso 1.2.2.5 Teorías Modernas
1.3 EL LIDERAZGO 1.3.1 Concepto y Naturaleza 1.3.2 Teorías del Liderazgo 1.3.2.1 Teorías de los rasgos de la Personalidad 1.3.2.2 Teorías de los estilos de liderazgo 1.3.2.3 Teoría Situacional 1.3.2.4 Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo 1.3.3 Enfoques modernos del Liderazgo 1.3.3.1 Estratégico 1.3.3.2 De servicio 1.3.3.3 Basado en Valores 1.3.3.4 Transformacional 1.3.4 Liderazgo e Inteligencia Emocional 1.3.5 Características de los Líderes según algunos autores (Bennis, Nanus, Toole, Covey,
Depree y Gardner).
1.4 LA COMUNICACIÒN 1.4.1 Concepto de comunicación humana 1.4.2 Axiomas sobre la comunicación humana 1.4.3 Comunicaciones formales e informales 1.4.4 Comunicaciones descendentes, ascendentes y laterales. 1.4.5 Rasgos del lenguaje que afectan la comunicación
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1.4.6 La comunicación asertiva y saber escuchar 1.4.7 Barreras de la comunicación eficaz 1.4.8 La comunicación y las TIC`S CAPITULO 2. EL CONTROL 2.1 El Control Administrativo 2.1.1 Concepto e Importancia 2.1.2 Enfoques sobre control administrativo 2.1.3 Elementos básicos del control administrativo 2.1.4 El control y los sistemas integrales de evaluación de gestión 2.1.5 Clasificación y componentes de los Indicadores
- De Gestión Corporativa
- De Gestión por unidad estratégica de negocio
- De Gestión por unidades funcionales
- De Eficiencia
- De Eficacia
- De Efectividad
- De Competitividad 2.1.5.1 Componentes de los indicadores 2.1.6 Herramientas del Control administrativo 2.1.6.1 Financieras 2.1.6.2 Producción y Calidad 2.1.6.3 Comerciales 2.1.7 El Cuadro de Mando Integral (Balanced Score Card) como sistema de control
administrativo 2.1.8 La cultura de autocontrol en las organizaciones
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JUSTIFICACIÒN
Con este módulo el estudiante se familiarizará con los elementos básicos de la administración, especialmente
con las bases del proceso administrativo, en sus fases de dirección y control. La implementación efectiva del
proceso administrativo se constituye para las empresas en el soporte que les permitirá ser competitivas en el
mercado y sostenerse en el largo plazo, en un mundo tan cambiante como el de hoy. Los procesos de
dirección le encaminarán hacia el aprovechamiento del capital humano y los procesos de control hacia el
mejoramiento continuo.
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OBJETIVOS
GENERAL
Comprender y apropiar el propósito de la administración, en sus procesos de dirección y control, los cuales
deberá aplicar efectivamente en las organizaciones.
ESPECIFICOS
Aplicar las técnicas de dirección y control en la creación y gerencia de empresas.
Aplicar los conceptos y técnicas de dirección y control en la solución de problemas de las empresas y
la comunidad.
Comprender que los procesos de dirección y control hacen parte de la fundamentación teórica de la
administración y son componentes básicos del ejercicio del Tecnólogo en Gestión Empresarial.
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1. DIRECCIÒN
1.1. CONTEXTUALIZACION
Después de la planeación y la organización de la acción empresarial, el siguiente paso es la función de
dirección. Esta función administrativa se relaciona directamente con la manera de cómo deben alcanzarse los
objetivos mediante la actividad de las personas que conforman la organización. Una vez establecidos los
objetivos, trazadas las estrategias para alcanzarlos, definida la planeación, detallados los programas los
programas y procedimientos, la puesta en marcha compete a la función de dirección, que se preocupa por la
ejecución de las operaciones y el logro de los objetivos (Chiavenato, 2001).
La Dirección constituye una de las más complejas funciones administrativas, pues incluye orientación,
asistencia a la ejecución, comunicación y liderazgo, en fin, todos los procesos que utilizan los
administradores para influir en los subordinados de modo que se comporten de acuerdo con las expectativas
de la empresa.
Mientras las otras funciones administrativas (planeación, organización y control) son impersonales, la
dirección constituye un proceso interpersonal que determina las relaciones entre individuos.
Para Aubrey Daniels – autor de Performance Management, toda gestión directiva se reduce a la gestión del
comportamiento humano, puesto que es a través del comportamiento humano que las organizaciones
ejecutan sus actividades. Agrega Daniels que, de hecho, dirigir el comportamiento humano es tan
importante para el éxito de cualquier organización, que es aquello sobre los que los ejecutivos, directivos y
supervisores deben saber más (Daniels, 2000).
Ahora, en el estudio y el quehacer de las organizaciones se suelen utilizar los términos “administración”,
“gerencia”, y “dirección” indistintamente, y en inglés igualmente se utiliza la palabra “management” para
referirse a cualquiera de los mencionados vocablos. Sin embargo, parece existir coincidencia en que, de
estos términos, el concepto más global y que contiene los demás conceptos corresponde al de
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Administración, entendida como el campo del conocimiento humano dedicado a estudiar las diferentes
formas de utilizar racionalmente los recursos de las organizaciones mediante el proceso de planeación, la
organización, la dirección y el control. Es decir que la dirección hace parte de la administración y tiene
como función estudiar o analizar la teoría y el quehacer relacionados con la conducción de las personas que
trabajan en la organización para el logro de sus objetivos (Bernal & Sierra, 2008).
En uno u otro caso, la dirección en esa constante dinámica de conducción de personas, se orienta a la
indudable tarea de saber el comportamiento humano y reconocer que las personas son el potencialmás
valioso con el que cuentan la organizaciones para el desarrollo de sus actividades; es este potencial humano
bien orientado el que le garantizará la ventaja competitiva a una organización en relación con otra. Es decir
que, en este nuevo ambiente de las organizaciones, el desarrollo y la orientación adecuados del potencial de
las personas son lo que hace la diferencia entre la capacidad competitiva de una organización en relación con
la otra.
Desde inicios de la década de 1990, la administración de las organizaciones ha venido aprendiendo que su
éxito depende cada vez más del conocimiento que tengan los directivos sobre el comportamiento humano, y
no del desarrollo de las destrezas en aspectos técnicos como contabilidad y finanzas, economía, marketing,
producción, informática, etc. En un ambiente altamente complejo, incierto y dinámico como el actual, es
cada vez más evidente que el desarrollo de las capacidades técnicas es necesario pero insuficiente para tener
éxito en la administración organizacional, ya que la interrelación de las personas demanda habilidades para
un excelente trato con los demás, ya sean colaboradores, clientes, proveedores, competencia, comunidad,
gobierno, entre otros; en el ambiente actual, caracterizado por la complejidad, el cambio, la incertidumbre,
la competitividad y la globalización, para administrar eficazmente el potencial de las personas de una
organización, se hace indispensable estar preparado para comprender la multiculturalidad de sus
trabajadores.
CONCEPTO
La dirección es la función administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de los administradores
con los subordinados. Para que la planeación y la organización puedan ser eficaces, requieren
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complementarse con la orientación dada a las personas mediante la comunicación y la habilidad de liderazgo
y motivación.
Según Daft, la dirección es la función administrativa de los directivos que consiste en usar la influencia para
motivar a los empleados para que alcancen las metas organizacionales. Dirigir significa crear una cultura de
desempeño excelente por parte de los trabajadores según los objetivos de la organización.
Por otra parte, Mota, afirma que la función de dirección o gerencia es el arte de pensar, de decidir y de
actuar; es el arte de hacer que las cosas se realicen, de obtener resultados, los cuales pueden ser definidos,
previstos, analizados y evaluados, y deben obtenerse a través de las personas, en una interacción humana
constante.
Así las cosas, la Dirección, es la acción o influencia interpersonal de la administración para lograr que sus
subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la motivación, la
comunicación y la coordinación de esfuerzos ( Liderazgo), los cuales finalmente son algunos de los
elementos de la dirección.
Los asuntos más ligados a la dirección son la comunicación, los estilos de liderazgo y los métodos de
motivación para dirigir el personal. Esos asuntos , en un ambiente de complejidad en estudio de variables
relacionadas con la conducta individual y grupal organizacional, que ya se había referenciado y dadas las
importantes implicaciones de estas variables en la dinámica de la función directiva de las organizaciones, en
la teoría administrativa apoyada en las ciencias de la Psicología, la Sociología y la Antropología se ha creado
un campo especializado en el estudio y la comprensión del comportamiento humano en las organizaciones,
que se conoce como “comportamiento organizacional” y que se define como el campo de estudio que
investiga el impacto que las personas, los grupos, las estructuras y la cultura organizacional tienen en la
conducta de quienes integran las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos para lograr
una mayor competitividad de estas últimas en el actual ambiente global, complejo y altamente dinámico y
competitivo. Y en ese sentido todo ese comportamiento humano decanta en unas habilidades interpersonales
de la función de dirección, entre las que suelen mencionarse: la Motivación, Liderazgo, Comunicación,
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Trabajo en Equipo, Gestión del Cambio y Manejo de Conflictos, pero que para el módulo desarrollado en la
Tecnología de Gestión Empresarial del Ceres, solo se profundiza en las tres inicialmente referenciadas.
1.1.1. Importancia.- la dirección es trascendental por:
1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.
2. A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura
organizacional.
3. La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en
la productividad.
4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de métodos de organización, y en
la eficacia de los sistemas de control.
5. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.
Mejor Desempeño de
la Organización
Logros de Resultados
Sostenibles
Valores
Toma de riesgos calculados
Integridad
Respeto por los demás
Compromisos con el
aprendizaje
Funciones
Enfocar Atención Examen de
Contexto
Alinear -
MOVILIZAR
Inspirar
DIRECCIÒN
Administrar con capacidad
de liderazgo
Habilidades:
Conceptuales,
Humanas y Técnicas.
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1.1.2. Principios.
1. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será eficiente en tanto
se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como
una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados
como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un
requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.
3. De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a
sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor
facilidad.
4. De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos
por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los
niveles jerárquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.
5. De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante
la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en
relación con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y
provoque problemas no colaterales.
6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro
de las metas de la organización, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el
mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.
1.1.3. Funciones del Administrador según Henry Mintzberg
A fines década de los años 60, Henry Mintzberg realizo un cuidadoso estudio sobre las labores de cinco
principales funcionarios ejecutivos. Lo que descubrió, desafió varias nociones sostenidas durante largo
tiempo acerca de las funciones de un administrador. Por ejemplo, a diferencia de los puntos de vista
predominantes en aquel tiempo de que los administradores eran pensadores reflexivos que de manera
cuidadosa y sistemática procesaban la información antes de tomar decisiones, Mintzberg encontró que los
administradores que estudió se ocupaban de gran número de actividades diversas, sin patrones de atención
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fijos y de corta duración. Había poco tiempo para pensar en forma reflexiva porque los administradores
sufrían constantes interrupciones. La mitad de las actividades de estos administradores duraban menos de
nueve minutos. Pero, además de estos hallazgos, Mintzberg proporcionó un esquema de categorización para
definir lo que hacen los administradores con bases en verdaderos administradores en sus trabajos.
Mintzberg llegó a conclusión de que los administradores desempeñan diez diferentes roles que están muy
relacionados entre sí. El término roles administrativos se refiere a categorías específicas de comportamiento
administrativo, estas funciones son:
a. Roles Interpersonales: se requiere que todos los administradores desempeñen funciones que
tiene una naturaleza ceremonial y simbólica. Cuando el rector de una universidad entrega diplomas
en una graduación, o un supervisor de fabricación acompaña en una visita a la planta a un grupo de
estudiantes de preparatoria, actúan en un papel de representación y figura decorativa. Todos los
administradores tienen un rol de líder. Este rol incluye la contratación, capacitación, motivación, y
disciplina de los empleados. El tercer rol dentro del agrupamiento interpersonal es el de enlace.
Mintzberg describió esta actividad como el contacto de fuentes externas que proporcionan
información al administrador. Estas fuentes son individuos o grupos fuera de la unidad del
administrador y pueden encontrarse dentro o fuera de la organización. El gerente de ventas que
obtiene información del gerente de personal en la misma compañía, tiene una relación interna de
enlace. Cuando ese gerente de ventas tiene contacto con otros ejecutivos de ventas a través de una
asociación comercial de mercadotecnia, tiene una relación externa de enlace.
b. Roles De Información: todos los administradores, hasta determinado grado, reciben y captan
información de organizaciones fuera de la suya. Por lo común, estos se hace por medio de la lectura
de revistas y al hablar con otras personas para saber los cambios en los gustos del público, lo que
puede estar planear lo competidores y cosas semejantes. A esto Mintzberg lo llamó el rol de
seguimiento o vigilancia. Los administradores también actúan como conducto para transmitir
información a los integrantes de la organización. Este es el rol de diseminador. Cuando ellos
representan a la organización frente a extraños los administradores también desempeñan el rol de
voceros.
c. Roles Decisionales: por último, Mintzberg identifico cuatro roles que giran alrededor de la toma
de decisión. Como emprendedores, los administradores inician y supervisan nuevos proyectos que
mejoraran el desempeño de su organización. Como manejadores de disturbios, toman acciones
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correctivas en respuestas a los problemas no previstos con anterioridad. Como asignadores de
recursos, los administradores son responsables de distribuir los recursos humanos, físicos y
monetarios. Por último, los administradores se desempeñan como negociadores cuando analizan y
negocian con otros grupos y así obtener ventajas para sus propias unidades.
1.1.4. Estilos de Administración de Douglas Mc Gregor
- Douglas Mc Gregor, Psicólogo y doctor en Psicología Experimental, expone los estilos de
administración X y Yen su libro EL LADO HUMANO DE LAS ORGANIZACIONES, el cual
esboza apreciaciones sobre cómo se desarrolla la acción gerencial. Se inspiró en la teoría de la
"jerarquía de necesidades" de Abraham Maslow para construir un enfoque sobre la motivación
basado en dos supuestos contrarios sobre la naturaleza humana
- En 1957 expresó en varias fuentes que las políticas de los recursos humanos, los estilos de toma de
decisiones, las prácticas operativas, y aún los diseños organizacionales de la alta dirección de una
empresa, se derivan de sus supuestos básicos sobre la conducta humana.
Fuente: MBA - Udem
¿Cuáles son los supuestos -implícitos y explícitos- sobre la forma más efectiva para dirigir personas?
PARA COMPRENDER LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN EN:
La Administración Científica
Y
La Escuela de las Relaciones Humanas
A TRAVÉS DE: -Entrevistas
-Estudios comparativos de Programas de Admón. De Personal
-Análisis
Cambio del concepto de hombre organizacional por unnuevo paradigma
(Teoría Y) que acentúa las capacidades humanas, enfatiza el crecimiento humano y
eleva el papel del Humano en la Sociedad Industrial…
Hombre Económico a Hombre Social
Inicio del D.O.
Desarrollo Organizacional.
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Fuente: El lado Humano de las Organizaciones, Douglas Mc Gregor
El principio axial de la organización que se deriva de la Teoría X es el de la dirección y el control ejercido
por medio de la autoridad, el denominado “principio escalar”. El principio fundamental se deduce de la
Teoría Y es el de integración, es decir, la creación de condiciones que permiten los miembros de la
organización realicen mejor sus propios objetivos encaminando sus esfuerzos hacia el éxito de la empresa.
Estos dos principios tienen implicaciones profundamente diferentes respecto a la gerencia de los recursos
humanos; pero “el principio escalar” está tan sólidamente arraigado en las actitudes de la gerencia que no es
fácil percibir las consecuencias del principio de integración.(Mc Gregor, 1994).
Teoría XCONTROL Teoría Y INTEGRACIÓN
1. El Ser Humano promedio tiene una
aversión inherente al trabajo y lo evitará
si puede
2. Debido a esta característica humana de
aversión al trabajo, la mayoría de las
personas deben ser cohesionadas,
controladas, dirigidas, amenazadas con
castigo para hacer que realicen un
esfuerzo adecuado para alcanzar los
objetivos organizacionales…
3. El Ser Humano promedio prefiere ser
dirigido, desea evitar la responsabilidad,
tiene relativamente poca ambición,
desea seguridad por encima de todo
1. El Ser Humano promedio no tiene una aversión
inherente al trabajo. Dependiendo de las
condiciones, el trabajo puede ser una fuente de
satisfacción o de castigo
2. El control externo y la amenaza de castigo no son
los únicos medios para provocar el esfuerzo hacia
los objetivos organizacionales. El Hombre
ejercerá la auto dirección y el auto control al
servicio de los objetivos con los que se ha
comprometido
3. El compromiso con los objetivos es una función
de las recompensas asociadas con sus logros
4. El Ser Humano promedio aprende, bajo las
condiciones adecuadas, no solo a aceptar sino a
buscar la responsabilidad
5. La capacidad desarrollar en grado relativamente
alto la imaginación, el ingenio y la capacidad
creadora para resolver problemas de las
organizaciones es tan amplia, no estrechamente,
definida en la población.
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TEORIA X
En función de estas concepciones y premisas, la teoría X desarrolla un estilo de dirección limitado a la
aplicación y al control de la energía humana, sólo en función de los objetivos empresariales. La
administración, según la teoría X, se caracteriza por los siguientes aspectos:
La administración es la encargada de organizar los recursos de la empresa (dinero, materiales,
equipos y personas) concentrándose en sus objetivos económicos.
La administración es un proceso para dirigir los esfuerzos de las personas, incentivarlas, controlar
sus acciones y modificar su comportamiento, para atender las necesidades de la empresa.
Si esta intervención activa de la dirección, las personas serían pasivas frente a las necesidades de la
empresa o incluso se resistirían a ellas. En consecuencia, las personas debe ser persuadidas,
recompensadas, castigadas, coaccionadas y controladas: sus actividades deben ser estandarizadas y
digeridas hacia los objetivos y necesidades de la empresa.
Como las personas están motivadas antes que nada por los incentivos económicos (salarios), la
empresa debe utilizar la remuneración como recompensa) para el buen trabajador) o castigo (para el
empleado que no se dedique a la realización de su tarea).
La teoría X representa el estilo de dirección definido por la administración científica de Taylor, por
la teoría clásica de Fayol y por la teoría de la burocracia de Weber en diferentes etapas de la teoría
administrativa. Significa la estandarización de la iniciativa individual, la restricción de la creatividad
del individuo, la limitación de la actividad profesional por el método preestablecido y la rutina del
trabajo. En otros términos, la teoría X lleva a las personas a realizar sólo aquello que la organización
pretende que hagan, independientemente de sus opiniones y objetivos personales.
TEORIA Y:
En función de las concepciones relacionadas, la Teoría Y desarrolla un estilo de dirección abierto, dinámico
y extremadamente democrático, según el cual administrar es un proceso de crear oportunidades, liberar
potenciales, remover obstáculos estimular el crecimiento individual y proporcionar orientación en cuanto a
los objetivos. La administración según la Teoría Y, se caracteriza por:
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La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidades, de dirigir el
comportamiento hacia los objetivos de la empresa, son factores inherentes a las personas, y no son
creados por la administración. Es responsabilidad de la administración proporcionar condiciones
para que las personas reconozcan y desarrollen por sí mismas estas características.
La tarea esencial de la administración es crear condiciones organizacionales y métodos de operación
mediante los cuales las personas pueden alcanzar mejor sus objetivos personales, mientras dirigen
sus propios esfuerzos encaminados hacia los objetivos de la empresa.
La teoría Y representa el estilo de dirección moderno, pregonado por la teoría del comportamiento
y las teorías administrativas posteriores, propone un estilo de dirección participativo y democrática,
basada en valores humanos y sociales.
Descentralización de las decisiones y delegación de responsabilidades, a fin de permitir mayor
libertad para que las personas dirijan ellas mismas en sus tareas, asuman los desafíos de las
consecuencias y satisfagan sus necesidades de autorrealización.
Enriquecimiento (ampliación) del cargo: en vez de la superespecializaciòn y del aislamiento de
tareas, la teoría Y conduce a la ampliación del cargo mediante la reorganización y el aumento de
actividades para que las personas puedan conocer el significado de lo que hacen y tengan una idea
dela contribución de su trabajo a las operaciones de la empresa como totalidad.
La negación o la promoción de la Satisfacción de Necesidades, genera sentimientos
de frustración o de bienestar en los trabajadores que, a la larga, producen actitudes
de resistencia o de cooperación con La Administración.-
El libro de McGregor es una polémica utópica que tuvo el desafortunado efecto de fijar en la
mente del público un concepto sobre la Administración -Científica- como de abusiva e
inhumana
APRECIACIONES TEORIA X:
El ser humano ordinario siente repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que
pueda.
El administrador debe tratar de contrarrestar la tendencia innata humana de evitar el trabajo.
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El ser humano promedio quiere que lo dirijan, porque quiere soslayar responsabilidades. Tiene poca
ambición y desea más que nada su seguridad.
El hombre es un animal insatisfecho, en cuanto satisface una necesidad aparece otra. El proceso es
interminable.
Debido a esta tendencia humana a rehuir al trabajo, la mayor parte de las personas tienen que ser
obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos.
La repugnancia por el trabajo es tan fuerte que ni la promesa de recompensas suele bastar en general
para superarla.
La gerencia dura
Mediocridad de las masas.
No es un espantapájaros que haya que descubrir, sino una teoría verdadera que influye en la
estrategia administrativa.
El hombre solo vive de pan, cuando no hay pan, el amor, el prestigio queda en un segundo plano,
cuando su estómago esta vacío. Pero cuando la satisface se generan otras.
APRECIACIONES TEORIA Y:
La gerencia blanda (paternalismo).
El principio de integración exige que se reconozcan no sólo las necesidades de la organización, sino
también las del individuo.
La administración unilateral de las promociones no es la mejor manera de servir a los objetivos de la
organización, porque de esta a forma de administración, a base de dirección y control, no crea el
compromiso necesario para realizar plenamente los recursos humanos. La menor motivación y el
menor grado de autodirección y autocontrol personal que resultan constituyen costos que, al
sumarse en el tiempo, serán muy superiores a las ganancias obtenidas a merced a decisiones
unilaterales “para el bien de la organización”. (Mc Gregor, 1994).
La autoridad no es un medio adecuado para lograr que las personas se comprometan con los
objetivos. (Mc Gregor, 1994).
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1.1.5. Sistemas de Administración- Rensis Likert.
LOS SISTEMAS DE ADMINISTRACIÒN SEGÚN LIKERT
Variables Principales
Autoritario Coercitivo
Autoritario Benevolente
Consultivo Participativo
Proceso decisorio
Totalmente centrado en la cima de la organización.
Centralizado en la cima pero permite alguna delegación de carácter rutinario.
Consulta a los niveles inferiores permitiendo participación y delegación
Totalmente descentralizado. La cima define políticas y controla resultados.
Sistemas de Comunicación
Muy precario. Solamente comunicaciones verticales y descendentes para llevar órdenes.
Relativamente precario. Prevaleciendo las comunicaciones descendentes.
La cima busca facilitar el flujo en el sentido vertical y horizontal.
Sistemas de comunicación eficientes son fundamentales para el éxito.
Relaciones Interpersonales
Provocan desconfianza. Organización informal es vetada y considerada perjudicial.
Son toleradas, con condescendencia. Organización informal incipiente y considerada amenaza para la empresa.
Cierta confianza en las personas y en las relaciones. La cima facilita la organización informal sana.
Trabajo en equipos. Formación de grupos es importante. Confianza mutua, participación e involucramiento grupal intenso.
Sistemas de recompensas
Utilización de sanciones y medidas disciplinarias. Obediencia estricta a los reglamentos internos. Raras recompensas (estrictamente salariales).
Utilización de sanciones y medidas de disciplinarias, pero con menores arbitrariedades. Recompensas salariales y raras recompensas sociales.
Utilización de recompensas materiales (principalmente salarios). Recompensas sociales ocasionales. Raras sanciones o castigos.
Utilización de recompensas sociales y recompensas materiales y salariales. Sanciones son raras. Y cuando ocurren, son definidas por los equipos.
Ejemplos Empresas de construcción.
Empresas industriales, fábricas.
Bancos e instituciones financieras.
Empresas de publicidad, consultoría, ingeniería.
Fuente: Administración, Proceso Administrativo, Idalberto Chiavenato.
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Los cuatro sistemas no tienen límites definidos entre sí. Una empresa puede estar situada sobre el sistema 2 y
bajo el sistema 3, es decir, alrededor de 2.5. También pude ser 2 en el proceso decisorio y 3 en los sistemas
de recompensas.
En general, el sistema 1 se halla en empresas que utilizan fuerza laboral intensiva y tecnología rudimentaria,
donde el personal empleado es de nivel bajo, como ocurre en las empresas de construcción civil o
construcción industrial (construcción de hidroeléctricas, etc.) (Chiavenato, 2001)
En el sistema 2 se halla en empresas industriales que utilizan tecnología más avanzada y fuerza laboral más
especializada, pero mantiene alguna forma de coerción para no perder control sobre el comportamiento de
las personas (como producción y montaje de empresas industriales y talleres de fábricas, etc.). (Chiavenato,
2001).
El sistema 3 se halla en empresas que utilizan tecnología sofisticada y personal especializado y desarrollado
(como empresas de publicidad, consultoría en ingeniería y administración) donde los profesionales
desarrollan actividades complejas. (Chiavenato, 2001).
En el sistema 4 utiliza un modelo de organización grupal que se superpone. Cada grupo de trabajo se vincula
al resto de la empresa mediante personas que pertenecen a más de un grupo y que superponen su
vinculación y su relación con más de un grupo, denominadas “eslabones de vinculación superpuesta”. Éstos
Teoría X Teoría Y
Autoritario
coercitivo
Autoritario
benevolente Participativo Consultivo
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unen diferentes grupos de trabajo, lo cual proporciona una dinámica nueva del sistema. La interacción
ocurre entre los subordinados y superiores. Este último sistema se basa en tres aspectos principales:
a. Utilización de principios y técnicas de motivación, en vez de la dialéctica tradicional de
recompensas y castigos.
b. Composición de grupos de trabajo entrelazados y motivados capaces de poner todo su
empeño para alcanzarlos objetivos empresariales.
c. Adopción del principio de relaciones de apoyo: la administración adopta metas de elevado
desempeño para sí misma y para todas las personas y ofrece los medios adecuados para
alcanzarlas. Estas metas se alcanzan al máximo cuando hay condiciones para satisfacer
también los objetivos individuales de las personas.
1.2 LA MOTIVACIÒN
1.2.1. Definición y Naturaleza
En los últimos años, una característica de las organizaciones ha consistido en comenzar a reconocer la
trascendencia del potencial humano como la estrategia para el desarrollo de la misión y el logro de la visión
organizacional mediante el logro de los objetivos organizacionales, así como ser competitivas en el entorno
de su actividad. En dicho contexto, la óptima administración del talento humano tiene singular importancia,
a tal punto que los estudiosos de las organizaciones actuales coinciden en afirmar que una organización será
exitosa o ineficiente según la calidad de su potencial humano y según su aprovechamiento.
Es por ello que, con el objeto de aprovechar al máximo el potencial humano, las organizaciones desarrollan
complejos procesos, entre otros, la motivación del personal, por lo que la motivación se constituye en uno
de los factores fundamentales para el logro de los objetivos organizacionales y para el desarrollo de las
propias que laboran en las organizaciones.
De esta forma, el conocimiento de los aspectos relevantes de la motivación humana en el trabajo, a pesar de
que es un tema complejo como la naturaleza humana, es muy importante para la personas a cargo de la
dirección de las organizaciones, así como para toda persona, independientemente de la actividad que realice.
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Una acelerada motivación implica un cambio positivo en el comportamiento de las personas para llevar a
cabo sus actividades, además de un clima organizacional favorable por parte de las organizaciones para
realizar el trabajo y para lograr la satisfacción tanto del propio trabajador por su tarea bien ejecutada como
del cliente o usuario del bien o servicio producido u ofrecido.
Por otra parte, uno de los principales aspectos a tener en cuenta en la motivación organizacional es que cada
persona es singular y lo que alguien considera una recompensa importante otra persona podría considerarlo
poco relevante o inútil, o la misma persona, en diferentes momentos, puede considerar que una veces es
relevante y otras no. Las personas somos diferentes en características de personalidad, en actitudes
(posiciones ante la vida), en la forma de percibir el mundo, la vida y el trabajo, en forma de aprender, etc.;
lo que afecta de distintas maneras los estados motivacionales.
La mayoría de los académicos especialista en el tema parece coincidir en que la motivación comprende
factores (impulsos internos y fuerzas externas) capaces de provocar, dirigir y mantener la conducta hacia un
objetivo. E decir que motivación implica aspectos de carácter individual o personal, aspectos del entorno o
ambiente organizacional, sociocultural y demás en el que actúan las personas para realizar sus actividades.
Para Kreitner y Kinicki, el término “motivación” deriva de la palabra latina “moveré”, que significa “mover”,
pero, para el caso del comportamiento en la organizaciones, según estos autores, la motivación representa el
conjunto de procesos psicológicos que usan la estimulación, la dirección y la persistencia de acciones
voluntarias dirigidas a los objetivos organizacionales.
En tanto, para Daft, la motivación designa las fuerzas internas y externas que causan entusiasmo y
perseverancia para emprender cierto tipo de acción, y la obligación de los directivos es canalizarla hacia la
consecución de las metas organizacionales.
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1.2.2. Teorías de la Motivación
Fuente: Proceso Administrativo para las organizaciones del Siglo XXI, Carlos Bernal.-
1.2.2.1. Teoría del Diseño de Puestos
Esta teoría parte del fundamento de que los puestos de trabajo en sí pueden ser motivadores o no; es decir
que la teoría del diseño de puestos de trabajo es la aplicación de las teorías motivacionales a la estructura del
trabajo para mejorar la productividad y la satisfacción. Lo métodos con que se realiza el diseño se clasifican
en:
Características de los puestos para generar
motivaión en el trabajo
Simplificación del trabajo
Rotación de puestos
Ampliación del puesto
Enriquecimiento del trabajo
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Simplificación del trabajo: A nivel empresarial el concepto de la Simplificación del Trabajo, no es
más que la labor que se realiza constantemente a través de la utilización de planes organizados, que
sirven para la aplicación de mejores técnicas que faciliten la ejecución de las tareas.
Desde un punto de vista administrativo, la Simplificación del Trabajo es cualquier método, artificio ó
recurso que ayude a disminuir o reducir la cantidad de esfuerzo requerido para ejecutar una labor
determinada y es concebida fundamentalmente como una tarea permanente con el objeto de minimizar
las tareas ordinarias propias de toda organización. Dentro de algunos de los objetivos de la
Simplificación del trabajo a nivel organizacional se encuentran los siguientes:
- Reducir al mínimo el esfuerzo requerido para llevar a cabo una determinada tarea, ya sea mental o
física.
- Mejorar el funcionamiento organizacional, a través de métodos tales como la redistribución de
funciones, la eliminación, reducción y combinación de fases de una actividad o labor y la nivelación o
tabulación del trabajo.
- Optimización y aprovechamiento de los recursos disponibles.
- Mejorar el flujo o secuencia del trabajo dentro de todas las áreas que la integran.
Rotación de Puestos: La rotación implica variar el contenido de la tarea a realizar así como las
habilidades y conocimientos necesarios para llevarla a cabo, lo que influye positivamente en la
satisfacción de los trabajadores. Se produce una disminución de la monotonía, el aburrimiento, el
absentismo, un aumento de la calidad del producto fabricado, la disminución del stress del trabajo, y
una mejora de la productividad.
Desde el punto de vista organizativo, la rotación del trabajador implica la formación adecuada del
operario para desempeñar tareas diferentes, lo que permite a la empresa aumentar la capacidad de los
trabajadores para ocupar puestos distintos, minimizando el impacto de una elevada tasa de absentismo.
Por supuesto, la rotación no debe plantearse como una alternativa al rediseño de aquellos puestos de
trabajo que presenten factores de riesgo. La rotación no hace desaparecer el riesgo si no que lo
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“distribuye” entre varios trabajadores. Por ello, antes de introducir un puesto de este tipo en el sistema
de rotaciones, debe procurarse su correcto acondicionamiento.
Ampliación del puesto: expansión horizontal de los puestos por medio del incremento del alcance
del trabajo, es decir, el número de tareas diferentes que un puesto de trabajo requiere y la frecuencia
con la cual esas tareas tienen que repetirse.
Enriquecimiento del trabajo: expansión vertical de un puesto de trabajo, agregándole
responsabilidades de planificación y evaluación. Con esto, se incrementa la profundidad en el puesto,
lo cual es el grado de control que tienen los empleados sobre su propio trabajo.
1.2.2.2 Teoría del Contenido
Estas teorías tienen como característica su énfasis en las necesidades que impulsan o motivan a las personas a
manifestar determinado comportamiento para satisfacer esas necesidades. Este tipo de teoría de contenido
comprende principalmente las teorías siguientes:
Teorías de la jerarquía de necesidades de Abraham Maslow
Abraham Maslow en su libro Motivación y personalidad, tiene el propósito de de formular una teoría
positiva de la motivación, que satisfaga las demandas teóricas y que al mismo tiempo se ajuste a los
hechos conocidos, clínicos, observacionales, así como experimentales. (Maslow, 1943).
De acuerdo con Maslow, todo ser humano es motivado por múltiples necesidades que se satisfacen en
un orden jerárquico, es decir que, una vez satisfechas las necesidades básicas, se pasa a las necesidades de
orden superior. Esas necesidades son:
Necesidades de Actualizaciòn
Necesidades de Estima
Necesidades de Posesividad y Amor
Necesidades de Seguridad
Necesidades Psicològicas
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Las necesidades psicológicas, se refiere a la homeostasis, esfuerzos automáticos del cuerpo por
mantener un estado normal y constante, del riego sanguíneo. Son necesidades fisiológicas elementales,
como por ejemplo, el sueño, el deseo sexual, alimentación, entre otras. Estas necesidades
indudablemente son las primordiales, lo que significa específicamente, es que el ser humano tiende a
satisfacer las necesidades fisiológicas antes que las otras. Otra característica peculiar según afirma
Maslow en su libro Motivación y Personalidad, del organismo humano es que, éste está dominado por
una cierta necesidad y esta tiende a cambiar toda su filosofía de futuro (Maslow, 1943).
Las necesidades de seguridad, si las necesidades fisiológicas están relativamente satisfechas, aparecen
entonces un nuevo grupo de necesidades, a las que les categoriza como necesidades de seguridad. El
efecto de la amenaza o la reacción ante el peligro es muy claro en los niños, ya que éstos no inhiben esta
reacción en absoluto, mientras que en los adultos que sientan amenazada su seguridad, será difícil
apreciarlo con examen superficial. En el hombre normal, solamente percibimos necesidades de
seguridad, en fenómenos tales como, por ejemplo, la preferencia universal por un trabajo consolidado y
protegido, el deseo de poseer una cuenta de ahorro y seguros de varias clases. (Maslow, 1943).
Las necesidades de posesividad y amor, si tanto las necesidades fisiológicas, como las de seguridad
están satisfechas, aparecerán las necesidades de amor, afecto o posesión. Ahora y no antes, la persona
sentirá un problema candente de ausencia de amigos, de un noviazgo, de un esposo (a) o hijos. Tendrá
hambre de relaciones afectuosas, con las personas en general, es decir, hallarse integrado en su grupo, y
se dedicará con gran intensidad a conseguir este objetivo. Deseará obtener estas decisiones afectivas más
que nada en el mundo y puede incluso olvidar que una vez, tenía hambre, miraba despectivamente el
amor como irreal, innecesario o sin importancia (Maslow, 1943).
En nuestra sociedad, la frustración de estas necesidades, es la causa más corriente de los casos de mal
ajuste y psicopatologías más graves. El amor y el afecto, así como su posible expresión en la sexualidad,
se consideran ambivalentes y se rodean corrientemente, de muchas restricciones e inhibiciones.
Las necesidades de Estima: se refieren a la satisfacción de la necesidad de auto-aprecio, lo cual
conduce a sentimiento de auto-confianza, valía, fuerza, capacidad y suficiencia, de ser útil y necesario en
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el mundo. Pero la frustración de estas necesidades, produce sentimientos de inferioridad, debilidad o
impotencia, los cuales a su vez, dan lugar a reacciones desanimadoras e incluso compensatorias o
neuróticas (Maslow, 1943).
Las necesidades de Actualización: después que estas necesidades sean satisfechas, muchas veces,
aunque no siempre, se desarrollará un nuevo descontento y desasosiego, a menos que el individuo, se
entregue a una tarea que se adapte a su modo de ser. Esto se refiere a la necesidad del hombre de
ejecución total, es decir, la tendencia de llegar hacer actuales todas sus potencias o posibilidades. Esta
tendencia, podría ser definida como deseo de llegar a ser, cada vez más, lo que uno no es.
A continuación se ilustran cada una de las necesidades:
Las
Necesid
ades
Fisiológi
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TeoríasERC ALDERFER: De acuerdo con ROBBINS, la teoría de la motivación de Clayton
Alderfer argumenta que en las personas existen los siguientes tres grupos de necesidades básicas que
son las que dan origen a la denominación “ERC”, es decir, Necesidades de Existencia, de Relación y
de Crecimiento.
Para Alderfer, las necesidades que Maslow denomina “necesidades fisiológicas” y “necesidades de
seguridad” son las denominadas “necesidades de existencia”, y las que llama “necesidades de
posesividad o de amor, son para Alderfer “necesidades de relación” y las que Maslow llama
“necesidades de estima” y “necesidades de actualización” para Alderfer son “necesidades de
crecimiento o desarrollo personal”. (Bernal & Sierra, 2008)
La diferencia que establece Alderfer frente al modelo de jerarquía de necesidades de Maslow,
adicionalmente a reducir la jerarquía de cinco necesidades a sólo tres grupos. Y así mismo estas
necesidades no responden a seguir sí o sí una jerarquía, sino que hay necesidades de nivel superiores.
Por ejemplo, según dicha teoría de la motivación, las personas trabajan en primera instancia con el propósito
de obtener los medios para satisfacer sus necesidades fisiológicas básicas y de seguridad, y después, buscan
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asegurarse de la continuidad de su trabajo para tener medios destinados a satisfacer sus necesidades en
tiempos futuros; luego, continúan trabajando con el deseo de que su empleo les permita establecer y
mantener vínculos personales importantes, como ocupar un determinado estatus. Finalmente, las personas
permanecen en el trabajo con el anhelo de lograr desarrollo personal.
Teorías Bifactorial de HERZBERG: Esta teoría de la motivación, también es conocida como
“teoría de los dos factores” o “teorías de la motivación e higiene”, fue desarrollada por Frederick
Herzberg, quien consideró que la relación de las personas con su trabajo es básica y que la actitud
que se adopte frente al mismo determina el éxito o fracaso. Así, Herzberg sostiene que el hecho de
sentirse bien o no satisfecho está vinculado con factores intrínsecos al trabajo, a los que llamo
“motivacionales” (progreso personal, satisfacción por el reconocimiento, participación y autonomía
en el trabajo, etc.). Pero cuando la persona manifiesta insatisfacción en su trabajo, hay factores
externos que son los causantes de esa insatisfacción, a los que denominó “factores higiénicos” porque
constituyen el ambiente de trabajo (estilo de supervisión, salarios, normas de trabajo, políticas
laborales, etc.).
En síntesis para la teoría bifactorial, en las relaciones de trabajo las personas ven condiciona su actuación a
dos factores:
Factores intrínsecos o motivacionales
Factores higiénicos o del ambiente laboral.
Mejorar las condiciones ambientales, según Herzberg, contribuye a mejorar la armonía en el trabajo, pero
no a generar motivación por parte de los trabajadores para el logro de los objetivos organizacionales; por
ello, los directivos necesitan tener claro que los factores motivacionales son diferentes de los factores que
Factores Motivacionales
- Autonomía
- Progreso personal
- Reconocimiento
- Participación en las decisiones
Satisfacción personal
Factores Higiénicos
- Normas de trabajo
- Estilos de supervisión
- Políticas laborales
- Salarios
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deben garantizar un buen ambiente de trabajo pero que no tienen efectos en la motivación, aunque su
ausencia si produce insatisfacción.
Teorías de Necesidades de McClelland:
Según David Mc Clelland, los seres humanos actuamos motivados por las siguientes tres necesidades:
Necesidades de Logro
Necesidades de Afiliación
Necesidades de Poder
Las necesidades de logro: se manifiestan en el impulso de las personas por sobresalir, por tener éxito, con
relativa independencia de las condiciones ambientales en las que ellas actúen.
En el terreno teórico siempre se ha supuesto que los sujetos con alta necesidad de logro preferirían ser
personalmente responsables del resultado de un rendimiento porque sólo en estas condiciones podrían sentir
satisfacción de hacer lo mejor (Mc Clelland, 1961). En ese sentido, teóricamente los sujetos, con alta
necesidad de logro deberían preferir el trabajo en situaciones donde obtengan retroinformación sobre el
modo en que están actuando. De otra forma no tendrían medio de saber si lo están haciendo mejor que los
otros o no (Mc Clelland, 1961).
Las necesidades de Afiliación: a las personas les gusta interactuar con otras y algunas les agrada más que a
otras. El problema estriba en cómo pasar de las sensaciones de contacto rítmico físico características del
placer sexual al placer en tipos más lejanos y no físicos de interacción. Sea lo que fuere lo que buscan las
personas al interactuar con otras indudablemente privar a los individuos de la oportunidad de interacciones
suscita en ello lo que se ha denominado necesidad de afiliación o necesidad de estar con las personas (Mc
Clelland, 1961).
Las necesidades de poder: se expresan mediante el deseo de ejercer influencia sobre otras personas y, por
consiguiente, quienes manifiestan este tipo de necesidad sienten satisfacción cuando desempeñan actividades
en la que tienen mando o autoridad y estatus (Mc Clelland, 1961).
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Mc Clelland, en su libro el estudio de la motivación, esboza cuatro etapas que caracterizan la necesidad de
poder:
1. Epata I (la modalidad de recepción): la lectura orientada hacia el poder
2. Etapa II (la modalidad de autonomía): indicaciones de autodominio o de tener muchos impulsos
agresivos pero sin expresarlos.
3. Etapa III (la modalidad de aserción): expresión frecuente de irritación ante las personas.
4. Etapa IV (la modalidad de reciprocidad): afiliación frecuente a organizaciones voluntarias.
Los individuos con un intenso motivo afiliativo rendirán más en tareas que no impliquen contenido afiliativo
si en la situación se desplaza el incentivo del logro a la afiliación. Y en sentido, las personas con énfasis en las
necesidades de logro buscarán retos, las personas con énfasis en las de afiliación buscarán espacios para
reforzar las relaciones interpersonales y de trabajo colectivo y las personas con énfasis de poder estarán muy
deseosas de ejercer influencia y autoridad sobre otros (Bernal & Sierra, 2008).
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1.2.2.3 Teorías del Refuerzo:
Esta teoría liderada por B. Skinner se fundamenta en el estudio de la relación entre la conducta de las
personas y sus consecuencias, con el propósito de orientar la modificación del comportamiento laboral
mediante el uso de recompensas o castigos. Según esta teoría, un comportamiento reforzado (premiado)
positivamente tiende a repetirse, mientras que el que no se refuerza tiende a no repetirse. Sobre el particular
existe cuatro estrategias de reforzamiento de la conducta en las personas (Bernal & Sierra, 2008):
Reforzamiento positivo: son estímulos o recompensas agradables o satisfactorias como respuesta
a la realización de comportamientos deseados.
Aprendizaje de evitación: consiste en eliminar una consecuencia negativa como respuesta a
conducta deseada.
Castigo: consiste en dar un estímulo negativo ante una conducta indeseada para que ésta se inhiba.
Extinción: consiste en retirar un refuerzo positivo o premio ante una conducta que se quiere
evitar.
1.2.2.4. Teoría del Proceso:
A este grupo corresponde las teorías que explican cómo las personas en el trabajo escogen el
comportamiento para la satisfacción de sus necesidades y determinan si la decisión fue acertada. De acuerdo
con Daft, las principales teorías de procesos son las siguientes:
Teoría de la equidad: Desarrollada por Stacy Adams, se centra en las percepciones de las
personas respecto de la equidad con que son tratadas en relación con otras por sus realizaciones o
desempeños. Si las personas perciben que la compensación es similar a la de otras por un desempeño
similar, consideran que se las trata con justicia y equidad, y, por consiguiente, adoptan
comportamientos que las motivan a seguir aportando sus capacidades para un buen desempeño
laboral.
Si, en cambio, perciben que el trato y la compensación son menores que los recibidos por personas con
actuaciones y desempeño similares, entonces sienten tensión y adoptan un comportamiento de
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insatisfacción, en busca de un equilibro entre lo que reciben y el esfuerzo que realizan en su desempeño
(DAFT, 2004).
Teoría de las Expectativas: La teoría de las expectativas ideada por Víctor Vroom sostiene que
la motivación de las personas en su desempeño laboral (esfuerzo) depende de la percepción delo que
puede lograr por lo que se propone (recompensa), es decir, las personas tienden a actuar de
determinada forma sobre la base de las expectativas de que sus actos producirán un resultado
especifico, y siempre y cuando consideren que tal resultado es atractivo. Es decir que la clave de esta
teoría es la compensación de la meta individual, ya que cada persona tiene sus propias expectativas
según su experiencia, habilidades, deseos, necesidades, etc. De acuerdo con esta teoría de la
motivación, si una persona que trabaja en una determinada compañías tiene como expectativa que,
al realizar su trabajo, reciba determinada recompensa (cuantitativa y cualitativa), realizará dicha
actividad y se motivara a seguir trabajando con esa intensidad en la medida en que reciba la
recompensa esperada; de lo contrario, según si la recompensa fue superior o inferior a lo esperado,
también su comportamiento para el desempeño siguiente será más o menos intenso, para lograr
equilibrio con la recompensa recibida.
1.2.2.6. Teorías Modernas:
En los últimos años, la teoría de la motivación se ha venido orientando hacia el énfasis de los factores
intrínsecos o de personalidad, y ha dado una mayor importancia a la capacidad de cada persona para decidir
sobre el desarrollo de su propio potencial, así como la capacidad de construcción de su propio estado
motivacional; por ello, hoy es usual hablar de la necesidad de empoderar a las personas para que asuman sus
propias responsabilidades frente a su desempeño laboral y, de esta forma, en la actualidad se reconocen,
entre otras, las teorías de la motivación intrínseca que se desarrollan a continuación:
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1.3 EL LIDERAZGO:
1.3.1. Concepto y Naturaleza
Es la influencia interpersonal ejercida en determinada situación, para la consecución de uno o más objetivos
específicos mediante el proceso de la comunicación humana. La in fluencia puede presentarse de diversas
maneras, o grupos de personas. La influencia puede presentarse de diversas maneras, yendo desde formas
violentas de imposición hasta formas suaves de convencimiento (Chiaventato, 2001). A continuación las
clases de influencias:
Fuente: Administración, Proceso Administrativo, Idalberto Chiavenato.
Coacción
• Forzar a hacer algo, imposicón, mando
Presión
• Coerción, Amenaza, forzar a la aceptación
Persuasión
• Predominar mediante consejo o inducción, cambiar la mentalidad.
Sugestión
• Proponer algo sin forzar a aceptarlo
Emulación
• Imitar con vigor para igualar o sobrepasar, espontáneo.
• la participación delos colaboradores enla formulación yevaluación deobjetivos.
Fijación de Metas
• Dar facultad a losempleados paratomar decisiones
Empoderamiento
• Significa comprenderque todo trabajocontribuye albienestar de lahumanidad.
Sentido del trabajo
• Decisión personalestar motivado o no.“Victima de lascircunstancias”.
Automotivación
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Ahora bien, La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden,
dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas. La
preocupación de los directivos y mando debería estar centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados
lo catalogaran como un colaborador más, orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado
naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite seguridad.
El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que compra ayuda y
orientación para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado previamente. El líder es el respaldo
del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad.
Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de
la creación de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.
Este ir y devenir de concepciones, son con frecuencia problemas adaptativos, es decir, problemas que no
tienen respuestas fáciles. Movilizar una organización a adaptar su comportamiento de manera que pueda salir
adelante en un nuevo ambiente competitivo es crítico. Sin ese cambio, cualquier empresa hoy día fracasaría.
Realmente lograr que la gente haga trabajo adaptativo es la marca del liderazgo en un mundo competitivo y
cambiante.
Primera: con el fin de hacer que ocurra el cambio, los ejecutivos tienen que romper un viejo patrón de
comportamiento propio: proveer liderazgo en forma de soluciones. Esta tendencia es natural debido a que
muchos ejecutivos alcanzaron sus posiciones de autoridad debido a su competencia en tomar responsabilidad
para resolver problemas.
Pero cuando una empresa enfrenta retos adaptativos, el centro de responsabilidad para resolver problemas
debe trasladarse hacia el personal de la empresa. Las soluciones a los problemas adaptativos no están en la
cúpula de la organización, sino en la inteligencia colectiva de los empleados a todos los niveles, que deben
utilizarse entre sí como recursos, cruzando fronteras internas, y así aprendiendo su manera de encontrar
soluciones
Segunda: el trabajo adaptativo es tensionante para la gente que tiene que enfrentarlo. Tienen que asumir
nuevos papeles, nuevos valores, nuevas relaciones, nuevo comportamiento y nuevos enfoques en el trabajo.
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Muchos empleados tienen posturas ambivalentes acerca de los esfuerzos y sacrificios que se requieren de
ellos. Con frecuencia quieren que los gerentes de alto nivel les resuelvan sus problemas y, cuando eso no
ocurre la opción más fácil es establecer un pacto por la mediocridad entre la gerencia superior y el resto de
la organización.
Pero estas expectativas tienen que ser olvidadas. En lugar de llenar las expectativas de que los líderes deben
proveer respuestas, los líderes tienen que tener la capacidad de hacer las preguntas difíciles. En lugar de
proteger a su gente contra amenazas externas, los líderes deben permitir que ellos sientan el impacto de la
realidad para estimularlos a enfrentarla. En lugar de orientar a la gente en sus papeles actuales, los líderes
deben cuestionar esos papeles de manera que se puedan desarrollar nuevas relaciones. En lugar de esconder
el conflicto, los líderes deben destacar los temas concretos. En lugar de mantener las normas, los líderes
deben retar “la forma en que hacemos negocios aquí” y ayudar a otros a distinguir entre valores inmutables y
prácticas históricas que deben eliminarse.
1.3.2. Teorías del Liderazgo
Los estilos de liderazgo vistos desde Kurt Lewin y Lippitt son: Autoritario, Liberal y democrático. Los
autores desarrollaron un estudio en grupos de niños orientados a la ejecución de tareas. Los niños fueron
divididos en cuatro grupos y, cada seis semanas, la dirección de cada grupo estaba a cargo de líderes que
utilizaban tres estilos diferentes de liderazgo (Autocrático, Liberal (Laisser-Faire) y democrático.
1.3.2.1 Teorías de los rasgos de la Personalidad
Esta teoría parte del criterio de que los líderes nacen, no se hacen, y, por ende, propone un conjunto de
características o rasgos físicos (personas saludables con grandes dosis de energía física), psicológicos
(personas con gran capacidad de autocontrol y dominio de sì mismas, poder de persuasión, autonomía, etc.)
e intelectuales (personas con capacidad de oratoria, creativas, innovadoras, con facilidad de aprendizaje,
etc.) que distinguen a los líderes de los seguidores o a los buenos líderes de los ineficientes(Bernal & Sierra,
2008).
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De acuerdo con esta teoría, los rasgos son atributos personales distintivos de las personas que se pueden
denominar “líderes”; estos rasgos son el aspecto físico, psicológico, intelectual y social, y , por ello, las
organizaciones deben identificar a personas con dichos rasgos de personalidad en términos de presencia física
saludable, poder de persuasión, autocontrol y dominio de sí mismas, y que también sean creativas y con gran
capacidad de aprendizaje, entre otros rasgos de personalidad para desempeñar posiciones de liderazgo, ya
que de la presencia de estos rasgos de personalidad de los individuos depende el éxito de su liderazgo(Bernal
& Sierra, 2008).
En la actualidad, esta teoría es altamente discutible, ya que la evidencia muestra que personas consideradas
con limitaciones físicas, intelectuales o psicológicas lideran diferentes aspectos, situación que contradice
varios fundamentos de la teoría.
1.3.2.2Teoría de los Estilos de Liderazgo
Liderazgo Autocrático:
De origen griego, la palabra autocracia significa gobernarse a sí mismo, es decir, el poder ilimitado en las
manos de una sola persona. Las autocracias son, entonces, formas de organización en donde el poder de
decidir lo tiene una persona o un grupo de personas. La autocracia donde la autoridad manda de acuerdo a
su propia voluntad, sin considerar la de los demás.
Este estilo de liderazgo se da cuando el líder centraliza la autoridad y ejerce influencia en sus seguidores
mediante el uso del poder, ya sea legítimo o coercitivo, y usualmente utiliza el premio o el castigo para
persuadirlos.
Por ello los lideres autocráticos:
Determinan todas las normas del grupo.
Dictas las técnicas y pasos de la actividad, uno a la vez, para finalmente incorporar un plan incierto
dentro de la organización general del grupo.
Asigna las tareas a realizar y los compañeros de trabajo
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Es personal en sus elogios y críticas, se mantiene apartado de participar, excepto al demostrar las
técnicas.
Ser un líder de tipo Autocrático para algunos es muy factible dentro de la sociedad, este tipo de líder se
concentra en gobernarse a sí mismo, en otras palabras que el poder ilimitado se concentre principalmente en
una sola persona, teniendo el poder de tomar las diferentes decisiones ella sola, cumple el rol de asignar las
diferentes tareas a realizar y como estarán compuestos los diferentes grupos a trabajar.
Liderazgo Liberal:
Este tipo de liderazgo se basa en una participación mínima del líder, éste otorga total libertad en las
decisiones grupales o individuales, o, en todo caso, su participación en las decisiones es limitada, por
ejemplo, presenta algunos esbozos de lo que hay que hacer, y aclara que suministrará más información sólo si
la solicitan. Este estilo de liderazgo también es conocido como "Rienda Suelta", aquí el líder delega las
funciones a la comunidad y espera que ellos asuman la responsabilidad, motivación y control de las
diferentes situaciones a las cuales se estén enfrentando.
Liderazgo Democrático:
El vocablo democracia deriva del griego DEMOS: pueblo y KRATOS: gobierno o autoridad, y significa
gobierno o autoridad del pueblo. De allí que se defina a la democracia como "la doctrina política favorable a
la intervención del pueblo en el gobierno y también al mejoramiento de la condición del pueblo".
Sin embargo, en la actualidad, el concepto de democracia no se limita al de una forma determinada de
gobierno, sino también a un conjunto de reglas de conducta para la convivencia social y política.
Por ello los líderes democráticos:
Alientan y ayudan a tomar decisiones de grupo en todas las actividades.
Indican los pasos generales encaminados a una meta y alientan la realización general de los planes.
Dejan la dirección del trabajo y la elección del trabajador al arbitrio del grupo
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Es objetivo en sus elogios y críticas y participan en las actividades del grupo, sin hacer demasiado
Es erróneo pensar que alguna de las tres formas de Liderazgo es incorrecta. Es incorrecta si se la aplica el
100% del tiempo: siempre se debe tener presente que en una organización existen diferentes situaciones, y
que cada una exige es posible una actitud diferente para resolverla. El principal problema del liderazgo es
saber cuándo aplicar determinado estil, con quién y en qué circunstancias y actividades que deba
desarrollarse.
Fuente: Administración, Proceso Administrativo, Idalberto Chiavenato.
1.3.2.3 Teoría Situacional
Esta teoría del liderazgo considera que el liderazgo de las personas, las organizaciones y las naciones está en
función de las relaciones entre las situaciones particulares de cada persona y las situaciones del entorno, es
decir, que una persona es líder en su momento determinado pero no en otro, ya que se es líder por
circunstancias y no por rasgos de la personalidad o por el estilo de relacionarse con otros individuos(Bernal
& Sierra, 2008). Por ejemplo, una persona puede ser líder en un momento determinado porque es quien en
Autocrático Democrático Liberal (Laissez-faire)
El líder establece las directrices en la participación del grupo.
Las directrices se debaten y deciden en el grupo, estimulando y ayudado por el líder.
Existe compleja libertad en las decisiones grupales o individuales; la participación del líder es mínima.
El líder tomas las medidas necesarias y determina las técnicas para la ejecución de las tareas; éstas se realizan una por una, a medida que se hacen necesarias, y de modo imprevisible para el grupo.
El grupo esboza las medidas y las técnicas para alcanzar el objetivo, y solicita consejo técnico al líder cuando es necesario; éste sugiere alternativas para que el grupo escoja. En los debates surgen nuevas perspectivas.
La participación del líder en el debate es limitada, presenta materiales variados al grupo y aclara que puede suministrar información, si la necesitan.
El líder determina tanto la tarea que cada uno debe ejecutar, como el compañero de trabajo.
La división de las tareas queda a cargo del grupo y cada miembro tiene libertad de escoger a sus compañeros de trabajo
Tanto la división de las tareas como la elección de los compañeros están totalmente a cargo del grupo. Absoluta falta de participación del líder.
El líder es dominante y “personal” en los elogios y en las críticas al trabajo de cada miembro.
El líder trata de ser un miembro normal del grupo. El líder es “objetivo” y se limita a los “hechos” en sus críticas y elogios.
El líder no intenta evaluar ni regular el curso de los acontecimientos; sólo cuando se le pregunta comenta sobre las actividades de los miembros.
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ese momento tiene mayor conocimiento de un hecho particular y que es relevante en esa circunstancia, pero
en otro momento esa misma persona deja de ser líder ante una situación diferente, en la que lo importante
ya no es el conocimiento de ese aspecto, sino de otro.
1.3.2.4 Las 21 Leyes irrefutables del Liderazgo.
Para reforzar este tema se recomienda la lectura del libro las 21 leyes irrefutables del liderazgo de John
Maxwell, sobre este tema hay muchos libros, no obstante, este podría ser de mucha ayuda en la
comprensión del tema. El libro trata de 21 leyes que contribuyen al liderazgo, las cuales son: 1) La Ley del
Tope (la capacidad de liderazgo determina el nivel de eficacia de una persona; 2) La Ley de la Influencia (la
verdadera medida del liderazgo es la influencia, nada más, nada menos; 3) La Ley del Proceso (el liderazgo
se desarrolla diariamente, no en un día); 4) La Ley de la Navegación (cualquiera puede gobernar un barco,
pero se necesita que un líder planee la ruta); 5) La Ley de E.F. HUTTON (cuando un verdadero líder habla,
la gente escucha); 6) La Ley del Terreno Firme (la confianza es el fundamento del liderazgo); 7) La Ley del
Respeto (por naturaleza, la gente sigue a los líderes que son más fuertes que ellos mismos; 8) La Ley de la
Intuición (los líderes evalúan todas las cosas con pasión de liderazgo); 9) La Ley del Magnetismo (quien es
usted es a quien atrae); 10) La Ley de la Conexión (los líderes tocan el corazón antes de pedir la mano);
11)La Ley del Círculo Intimo (el potencial del líder es determinado por quienes están más cerca de él); 12)
La Ley de otorgamiento de poderes (solo los líderes seguros otorgan poder a otros); 13) La Ley de la
Reproducción (se necesita un líder para levantar otro líder); 14) La Ley del Apoyo (la gente apoya al líder,
luego la visión); 15) La Ley de la Victoria (los líderes encuentran la forma de que el equipo gane); 16) La
Ley del Gran Impulso (el impulso es el mejor amigo del líder); 17) La Ley de las Prioridades (los líderes
entienden que actividad no es necesariamente realización); 18)La Ley del Sacrificio (un líder debe ceder para
subir); 19)La Ley del Momento Oportuno (cuándo un líder es tan importante como qué hacer y donde ir);
20) La Ley del Crecimiento Explosivo (para añadir crecimiento, dirija sus seguidores; para multiplicarse
dirija líderes); 21) La Ley del Legado (el valor duradero del líder se mide por la sucesión).
1.3.3. Enfoque Modernos del Liderazgo
1.3.3.1. Estratégico
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Este estilo de liderazgo es un proceso que consiste en que la dirección de las organizaciones asume la
conducción e inspiración necesarias para diseñar e implementar la misión, la visión, el objetivo de la
organización y las estrategias para lograrlos, así como conseguir el compromiso de las demás personas e la
organización en cuanto a poner todo su empeño en ese propósito de alcanzar los objetivos organizacionales.
1.3.3.2 De Servicio
Este estilo de liderazgo enfatiza la importancia de que la principal característica de todo líder ha de ser la de
trascender el interés personal a favor de las necesidades de los demás, animando, promoviendo y facilitando
el desarrollo integral de sus seguidores.
1.3.3.3 Basado en valores
Independientemente del estilo de liderazgo que se manifieste en las organizaciones, dos de las características
de un buen liderazgo son la transmisión y el énfasis que se deben dar a la práctica de los valores humanos y
organizacionales, que garanticen y promuevan el respeto y la dignidad de las personas en las organizaciones,
y donde el sitio de trabajo sea un espacio que promueva el desarrollo humano integral y no únicamente el
desarrollo organizacional.
1.3.3.4 Transformacional
El liderazgo transformacional, de acuerdo con Lussier y Achua, se centra en los logros de los líderes, más
que en sus características personales y las reacciones de sus seguidores. Este tipo de liderazgo sirve para
cambiar el statu quo, ya que articula las situaciones de un sistema u organización con una visión convincente
de lo que podrá ser dicho sistema u organización para sus seguidores en un horizonte de tiempo
determinado. Es propio de los líderes transformacionales promover cambios significativos tanto en sus
seguidores como en las organizaciones.
1.3.4 Liderazgo e Inteligencia Emocional Daniel Goleman dice: “Las normas que gobiernan el mundo laboral están cambiando. En la actualidad no
sólo se nos juzga por lo más o menos inteligentes que podamos ser ni por nuestra formación o experiencia,
sino también por el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos o con los demás".
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La Inteligencia Emocional es la capacidad de:
Conocer las propias emociones (reconocer un sentimiento mientras ocurre).
Guiar las emociones (manejar sentimientos para que sean adecuados).
Controlar la propia motivación (ordenar emociones al servicio de un objetivo.
Reconocer emociones de los demás (empatía: habilidad fundada en la adaptación a las sutiles señales
sociales que indican los que otros necesitan o quieren.
Manejar las relaciones (manejar las emociones de los demás.
Hombres y mujeres con una inteligencia emocional desarrollada se comportan: sociales y alegres,
con una notable capacidad de compromiso, asumiendo responsabilidades, siendo solidarios,
expresando sentimientos abierta y adecuadamente y comunicándose en forma fluida(Goleman,
1993).
Según Goleman, hoy día la Inteligencia Emocional, juega un rol fundamental en la función directiva de las
organizaciones y, en particular, en los procesos de liderazgo; este tipo de inteligencia se caracteriza por:
• Conciencia de uno mismo: observarse a sí mismo y reconocer sus propios sentimientos; elaborar un vocabulario de los sentimientos; conocer las relaciones existentes entre los pensamientos, los sentimientos y las reacciones. • Toma de decisiones personales: examinar las propias acciones y conocer sus consecuencias; saber si una determinada decisión está gobernada por el pensamiento o por el sentimiento; aplicar esta comprensión a temas tales como el sexo y las drogas. • Dominar los sentimientos: «charlar con uno mismo» para comprender los mensajes negativos, como las valoraciones negativas de uno mismo; comprender lo que se halla detrás de un determinado sentimiento (por ejemplo, el dolor que subyace a la ira); buscar formas de manejar el miedo, la ansiedad, la ira y la tristeza). • Manejar el estrés: aprender el valor de ejercicios tales como la imaginación guiada y los métodos de relajación. • Empatía: comprender los sentimientos y las preocupaciones de los demás y asumir su perspectiva; darse cuenta de las diferentes formas en que la gente siente las cosas. • Comunicarnos, desarrollar la capacidad de hablar de los sentimientos, aprender a escuchar y a hacer preguntas; distinguir entre lo que alguien hace o dice y sus propias reacciones o juicios al respecto; enviar mensajes desde el «yo» en lugar de hacerlo desde la censura. • Aprender a valorar la apertura y la confianza en las relaciones: reconocer cuándo puede uno arriesgarse a hablar de los sentimientos más profundos. • Intuición identificar pautas en su vida y en sus reacciones emocionales y reconocer pautas similares en los demás.
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• Autoaceptación: sentirse bien consigo mismo y considerarse desde una perspectiva positiva; reconocer sus propias fortalezas y debilidades; ser capaz de reírse de sí mismo. • Responsabilidad personal asumir la responsabilidad; reconocer las consecuencias de sus decisiones y de sus acciones; aceptar sus sentimientos y sus estados de ánimo; perseverar en los compromisos adquiridos (por ejemplo, estudiar). • Asertividad afirmar sus intereses y sentimientos sin ira ni pasividad. • Dinámica de grupo: cooperación saber cuándo y cómo mandar y cuándo obedecer. • Solución de conflictos aprender a jugar limpio con los compañeros, padres y maestros; aprender el modelo ganador/ganador de negociar compromisos.
1.3.5 Características de los Líderes según algunos autores (Bennis, Nanus, Toole, Covey, Depree y Gardner).
Principales Características de los Líderes según algunos expertos de Liderazgo
Warren Bennis BurtNanus James O’Toole Stephen Covey Max Depree John Gardner
- Visionario
- Apasionado
- Integro
- Confiable
- Curioso
- Osado
- Maneja el cambio
- Proactivo
- Innovador
- Independiente
- Autónomo
- Integro
- Preparado
- Integro
- Confiable
- Capacidad de escucha
- Respeta a los demás
- Pragmático
- Persistente
- Proactivo
- Capacitado
- Visionario
- Sabe definir prioridades
- Se basa en relaciones ganar-ganar
- Entiende para ser entendido
- Creativo
- Integro
- Confiable
- Intuitivo
- Decidido
- Perspectiva amplia
- Responsable
- Adaptable al cambio
- Motivador
- Vital
- Voluntarioso
- Don de gentes
- Apasionado
- Capacidad de diversión
- Flexible
- Exigente
Fuente: Proceso Administrativo para las organizaciones del sigle XXI, Cesar Augusto Bernal – Hernán Darío Sierra.
1.4 LA COMUNICACIÒN
Características de la Inteligencia Emocional
Conciencia Ciudadana
Equilibrio Anímico
Actitud Motivadora
Autocontrol de impulsos
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Muchos teóricos y expertos de la administración concuerdan en que más del 60% de los problemas de las
organizaciones que producen ineficiencia se relacionan con problemas de comunicación. Por otra parte, se
ha estimado que, en todos los niveles organizacionales, la comunicación representa por lo menos el 75% de
cada jornada laboral (Lussier & Achua, 2002). Por ello, la comunicación es un aspecto clave en la función de
dirección en las organizaciones de toda índole.
Propósito de las comunicaciones:
La comunicación constituye uno de los aspectos básicos de la actividad gerencial. Si administrar es lograr que
las personas cumplan las tareas, y que las ejecutan con eficiencia y eficacia, es necesario comunicarles
constantemente qué debe hacerse, cómo, cuándo, cuánto, etc. Igualmente, deben conocer cómo marcha el
proceso, para que dispongan de una información (retroalimentación) respecto de su desempeño. La
comunicación como actividad gerencial, es decir, como proceso mediante el cual el gerente garantiza la
acción de las personas para promover la acción empresarial, tiene dos propósitos principales:
a. Proporcionar la información y la comprensión necesarias para que las personas puedan cumplir sus
tareas.
b. Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivación, la cooperación y la satisfacción
en los cargos.
1.4.1 Concepto de comunicación humana
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La comunicación es el medio a través del cual se relacionan las personas en los diferentes ámbitos de la vida;
en el caso de las organizaciones, es el medio de interacción de las personas entre sí y entre los directivos y
sus colaboradores, y viceversa, de tal manera que la comunicación es un factor clave en el contexto de las
organizaciones y, en particular, en la función directiva, ya que, con una comunicación asertiva, se logra
mantener excelente relaciones interpersonales y obtener resultados positivos para el conjunto de la
organización.
De acuerdo con watzlawick, Beavin Bavelas y Jackson, expertos en comunicación humana, la comunicación
es todo acto humano que se da en la interrelación entre dos o más personas. Es decir que comunicación es
toda acción humana que implica interrelación entre las personas.
1.4.2 Axiomas sobre la comunicación humana Los axiomas de la comunicación son: todo acto humano es comunicación; toda comunicación es personal, en
toda comunicación existen aspectos de contenido y de relación; la comunicación humana en las relaciones o
es simétrica o es complementaria; toda comunicación es verbal o digital implica también comunicación no
verbal o analógica.
1.4.2.1 Todo acto es comunicación: en la vida humana, no hay nada que sea lo contrario de conducta;
en otras palabras, para el ser humano es imposible no comportarse. En este sentido, toda conducta en una
situación de interacción tiene un valor de mensaje (dice o expresa algo), es decir, es comunicación. Toda
actividad o inactividad, palabras o silencio tienen siempre valor de mensaje que es interpretado por otra u
otras personas, el hombre sentado en una silla de un parque con la mirada perdida en el vacío o el pasajero
en un avión que finge dormir para no entablar conversación, de acuerdo con Watzwick, son actos humano
que evidentemente constituyen comunicación, porque dichos actos o conductas están expresando un
mensaje del individuo y dicho mensaje es captado por otra u otras personas a su alrededor.
1.4.2.2 Toda comunicación es personal: debido a que cada persona es única y diferente de las demás,
ya que percibe e interpreta el mundo, la vida y las situaciones de forma única y particular, de acuerdo, con
sus propios intereses, experiencias, creencias y valores socioculturales e individuales. La comunicación es
personal, porque cada individuo, ante los mismos mensajes, reacciona de forma diferente.
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Por otra parte, también cada persona expresa los mensajes de forma diferente y, por ello, se requiere que en
un proceso de comunicación haya consenso entre el mensaje emitido y el percibido por el receptor.
1.4.2.3 En toda comunicación existen aspectos de contenido y de relación: la comunicación no
sólo transmite información, sino que, al mismo tiempo, impone conductas. La información es la
comunicación es lo que se define como “contenido del mensaje”, mientras que lo que debe entenderse en el
mensaje es lo que se conoce como “relación” (lo que se interpreta del mensaje y se refleja con el tono de la
voz, con los gestos), que implica una relación de cordialidad, rivalidad, etc.
1.4.2.4 La comunicación humana en las relaciones o es simétrica o es complementaria: en los
seres humanos, las interacciones comunicacionales son:
- Simétricas: es decir que los actos de las personas que interactúan de dan en la misma dirección y
de forma simultánea, generando disfuncionalidad en la comunicación.
- Complementarias: se dan cuando las personas que interactúan lo hacen de tal forma que,
mientras una expresa sus mensajes, la otra escucha, y viceversa.
1.4.2.5 Toda comunicación verbal o digital implica también comunicación no verbal o
analógica:
En la conducta humana, la comunicación expresada en palabras siempre va acompañada de expresiones y
contextos en los que se dan los mensajes y, por lo tanto, dicha comunicación refleja aspectos tanto de
carácter digital (verbal) como analógico (no verbal). Es decir que en toda comunicación verbal hay aspectos
de comunicación no verbal que afectan de forma positiva o negativa la relación entre las personas que
intervienen en el proceso de comunicación.
La comunicación no verbal se refiere a todos aquellos aspectos o señales que no son palabras pero que
expresan significados en un proceso de comunicación. En general, el lenguaje no verbal tiene relación con
aspectos tales como:
- La proxémica: se refiere a las posiciones corporales en función del espacio físico (la cercanía física)
de las personas que interactúan durante un proceso de comunicación.
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- Los procesos paralingüísticos: son todos los estímulos producidos por la voz humana, tales como
vocalizaciones, tono de la voz, pausas, etc.
- La cinética o kinésica: consiste en los diferentes gestos y movimientos corporales de las personas
durante el proceso de comunicación.
1.4.3 Comunicaciones formales e informales
- Desde el punto de vista del estilo y el patrón de flujo organizacional, las comunicaciones pueden
clasificarse en formales e informales. En las primeras, el mensaje se envía, se transmite y se recibe a
través de un patrón de autoridad determinado por la jerarquía de la empresa. El segundo se da fuera
de los canales formales de comunicación.
1.4.4 Comunicaciones descendentes, ascendentes y laterales. Podemos dividir la comunicación interna en dos tipos:
• Comunicación ascendente: es aquella que se realiza desde abajo hacia arriba en la jerarquía.
• Comunicación descendente: es aquella que se realiza desde arriba hacia abajo en la jerarquía.
Comunicación horizontal: es aquella que se realiza lateralmente (interdepartamental).
Cada tipo de comunicación requiere de unas herramientas diferentes de comunicación.
Principales Axiomas
Todo acto humano es comunicación
Toda comunicación es personal
En toda comunicación
existen aspectos de contenido y de
relación La comunicación en las relaciones o es
simétrica o es complementaria
Toda comunicación verbal o digital implica también comunicación no
verbal o analógica.
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Por ejemplo, entre las herramientas de comunicación descendente encontramos:
• Manual del empleado.
• Comunicaciones escritas
• Boletín informativo mensual
• Comunicaciones electrónicas
• Periódico interno.
• Carta al personal.
• Reuniones de información.
• Entrevista individual.
• Entre otros.
Los diferentes estudios realizados respecto a la comunicación interna coinciden en que la mejor forma de
comunicación descendente es la relación personal, seguida muy a la par de la utilización de soportes
digitales.
Por otra parte, entre las herramientas de comunicación ascendente podemos encontrar:
• Entrevista.
• Programa de sugerencias.
• Sección en el periódico interno.
• Por correo.
• Buzón de sugerencias.
• Intranet.
• Entre otros.
Como podemos comprobar, la empresa dispone de un amplio repertorio de herramientas de comunicación
que le permite acercarse de la mejor manera posible al público al que se dirige, moderar el carácter
informativo/afectivo de los mensajes, así como el grado de formalidad.
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Memorandos
Interdepartamentales
Reuniones Línea-staff
Interacción de empleados
Grupos de trabajo
equipos
Fuente: Administración, proceso administrativo, Idalberto Chiavenato.
1.4.5 Rasgos del lenguaje que afectan la comunicación
Generalizaciones: uno de los rasgos más frecuentes en el lenguaje de las personas y que
afecta la comunicación entre ellas es el uso de expresiones que implican generalizaciones
cuando se refieren a situaciones o personas específicas. Los términos y fórmulas más usado
para expresar generalizaciones son: Siempre, Jamás, Todo, Nada, Nadie, etc. Por ejemplo:
todos los empleados son irresponsables, siempre son impuntuales los del área de mercadeo.
Omisiones y distorsiones: las omisiones se refieren a expresiones en las que las personas
o las situaciones no aparecen claras. Una de las omisiones más utilizadas en la comunicación
se da en las expresiones que implican comparaciones, como por ejemplo: “eso es más
costoso”, “prefiero otra persona como jefe”, etc., es decir, sin decir comparado con qué.
1.4.6 La comunicación asertiva y saber escuchar
Uno de los aspectos relevantes en la comunicación asertiva, es saber escuchar. Estudios neurofisiológicos de
los últimos años revelan que el cerebro humano es más rápido para procesar información que para
producirla. Es decir que el ser humano es más rápido para escuchar que para hablar.
Sobre el particular se puede traer a colación frases del libro aprendiendo a escuchar de Aquilino Polaino,
“saber escuchar es algo que está vinculado a la sencillez del corazón libre de prejuicios; saber escuchar exige
Reclamos
Sugerencias
Informes de desempeño
Sondeos de opinión
Políticas
Procedimientos
Reglas
Reglamentos
Manuales
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la apertura mental necesaria para acoger y sólo acoger lo que el otro dice y en los términos en que lo dice,
acoger lo que dice es aceptar su palabra cuanto esa persona nos quiera ofrecer”.
Sin escucha no habría entendimiento ni afecto entre las personas, como tampoco serían posibles la educación
y el aprendizaje. Sin escucha no habría la posibilidad de entretejer discursos hasta constituir el tejido humano
del que está hecha la sociedad. Sin escucha no habría sociedad ni mercado, sino aislamiento, individualismo
radical, soledad, incomprensión, incapacidad de dar y compartir, imposibilidad del encuentro humano. Pero
más allá de ser una necesidad vital, es una actividad que es necesario aprender y ejercitar (Polaino, 2008).
1.4.7 Barreras de la comunicación eficaz
Aún existen una gran diversidad de factores que afectan la comunicación humana, o barreras de la
comunicación interpersonal, los siguientes son algunos de los principales:
Filtrado: consiste en la manipulación o alteración de la información por parte del emisor.
Percepción selectiva: consiste en percibir los mensajes según los intereses, motivaciones,
expectativas, antecedentes y otras características personales por parte del receptor en un proceso de
comunicación y no según lo expresado por el emisor.
Sobrecarga de Información: se da cuando en un proceso de comunicación se expresa y se recibe una
cantidad de información que excede las capacidades de las personas que están interactuando y se descarta,
se olvida o se ignora parte de la información, lo que afecta la interacción.
Emociones: la comunicación es afectada por el estado de ánimo que se tenga en el momento de
interactuar con otra u otras personas.
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Lenguaje: esto ocurre porque las palabras tienen significados distintos para cada persona. Se tiende a
comprender las palabras según el significado de cada persona y no de acuerdo con el significado de quien
expresa las palabras.
Cultura: cada cultura expresa y percibe la realidad de forma distinta, y muchas veces en los procesos de
comunicación, las personas involucradas en una interacción no son conscientes de ello.
Así mismo existen otras barreras que vale la pena mencionar, las cuales se relacionan en el siguiente
gráfico:
EJEMPLO DE BARRERAS
EN LA FUENTE
• Codificación poco clara. Falta de claridad
• Significados diversos
• Fuentes competidoras
• Mensaje no deseado
EN LA TRANSMISIÓN
• Muchos Intermediarios que distorsionan
• Canales sobrecargados
• Prioridades de conflictos
EN EL RECEPTOR
• Desatención
• Falta de Interés
• Evaluación prematura
• Mala interpretación
• Preocupación por el propio punto de vista.
1.4.8 La comunicación y las TIC`S
Estamos en la era de la información y las comunicaciones. El correo electrónico domina los canales de
comunicación en las organizaciones, con el propósito de facilitar y mejorar la calidad y la velocidad, y
aumentar el flujo de información entre las personas.
Las herramientas de las Tic´s son:
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Internet: Muchas actividades se pueden realizar allí, pero por la TICS, información actualizada y un
medio de comunicación ágil y rápida.
Correo electrónico: Es un Medio fácil y efectivo para comunicarse y para obtener información.
Listas de correo electrónico: Es una opción de Internet que permite, mediante el correo electrónico,
poner en contacto varias personas.
Grupos de discusión (Foros): Un Foro temático en línea es aquel en el que los participantes plantean
temas relacionados con sus intereses particulares. Cualquier miembro del foro puede expresar sus
opiniones en respuesta a esos temas o formular sus propios temas de discusión.
Salón de conversación (Chat room): Servicio de conversación en tiempo real dedicado a un tema
particular.
Los “Weblogs” o “Blogs” ofrecen un espacio para escribir que se caracteriza por la mezcla de un
diario personal en línea y una herramienta de discusión.
Presentaciones con diapositivas: Programas como PowerPoint permiten la presentación de
diapositivas y ofrecen una forma sencilla para incorporar texto, imagen, sonido y animación en las
presentaciones realizadas.
Manejo de datos: Preparación y presentación de estadísticas. Se requiere de un Software sencillo para
manejo de datos, permite procesar información y presentarla gráficamente en diferentes formatos.
Fotografía digital: Es un medio muy útil y efectivo para recoger y presentar información “visual”
(comunicación visual).
Las Tecnologías de la Información y la Comunicación han transformado nuestra manera de trabajar y
gestionar recursos. Las TIC son un elemento clave para hacer que nuestro trabajo sea más productivo:
agilizando las comunicaciones, sustentando el trabajo en equipo, gestionando las existencias, realizando
análisis financieros, y promocionando nuestros productos en el mercado.
Bien utilizadas, las TIC permiten a las empresas producir más cantidad, más rápido, de mejor calidad, y en
menos tiempo. Nos permiten ser competitivos en el mercado, y disponer de tiempo libre para nuestra
familia.
Tomemos como ejemplo el área de Marketing y Comunicación.
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Las empresas tienen como objetivo principal vender sus productos en el mercado. Y para conseguirlo
necesitan primero presentar el producto a sus clientes para que lo conozcan. Esa es una función del
marketing.
Las TIC facilitan el trabajo de presentar el producto a los clientes y conseguir ventas de muchas maneras
distintas. Por ejemplo:
El correo electrónico nos permite enviar todo tipo de información y comunicados a nuestros clientes.
Podemos enviarles un catálogo de productos, una felicitación de navidad o un boletín de noticias, sin
prácticamente ningún coste. Las TIC lo hacen posible.
Una página web donde exponer nuestros productos permite que los clientes interesados encuentren
nuestros productos fácilmente en Internet y contacten con nosotros. También permite transmitir al
mundo nuestra filosofía de empresa.
Un sistema de gestión de clientes informatizado (también conocido por sus siglas en inglés como CRM)
nos permite conocer mejor a nuestros clientes, analizando sus hábitos y su historial de compras. Así
podemos planificar mejor nuestras acciones de venta y también gestionar de forma eficaz de las
diferentes áreas de negocio de la empresa.
De manera análoga al área de Marketing, las TIC también permiten mejorar la gestión financiera (en la
contabilidad, la banca electrónica o la facturación electrónica), la logística y la distribución (en el
seguimiento de flotas, la gestión de almacén, el comercio electrónico), los recursos humanos (en la
formación a distancia e-learning, la gestión del conocimiento, el seguimiento personalizado), la producción y
los procesos (gestión de compras, órdenes de producción, gestión de recursos ERP).
En la actualidad, las TIC son un factor determinante en la productividad de las empresas, sea la empresa que
sea y tenga el tamaño que tenga.
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2. EL CONTROL
2.1. El Control Administrativo
Para algunos autores como Stephen Barley y Gideon Kunda, la teoría administrativa y el ejercicio de la
función de control que en ella se inscribe, se ha desarrollado en función de dos corrientes ideológicas
alternantes: una de ellas de tipo normativo y otra que se concentra en el control de los procesos
productivos, denominada corriente u oleada racional. Para dichos autores, las razones de la alternancia y
duración de cada una de ellas, se encuentran en la confluencia de circunstancias directamente vinculadas al
fenómeno organizacional (Gárces, 2002).
Sin embargo, desde las consideraciones foucaultianas en torno a la genealogía del poder en Occidente, y la
consecuente implementación de mecanismos de control, el movimiento alternante de las ideologías antes
mencionadas, parece diluirse, dando cabida a una orientación particular.
Al considerar a la administración como una práctica, devenida de la necesidad de organización de los grupos
humanos en torno al desarrollo de tareas y al alcance de objetivos, es pertinente reconocer que lleva consigo
diversos mecanismos que posibilitan y/o garantizan la ejecución de los fines enunciados. Estos últimos
pueden comprenderse desde las operaciones de la función administrativa enunciada por Fayol en su trabajo
sobre Administración Industrial y General. La planeación, la organización, la dirección, la coordinación y el
control competen a todos los individuos que trabajan en la organización, es decir, dichos mecanismos
involucran tanto a «la cabeza....[como a] los miembros del cuerpo social (Fayol, 1916).
Esta ideología de control que fue evolucionando en la teoría organizacional, desde la oleada del
mejoramiento industrial, movimiento relaciones humanas hasta la denominada oleada de sistemas y de
cultura organizacional, no apunta hacia la exaltación de una posición temática en detrimento de la validez del
otro, sino, del eclecticismo que esta de manera implícita en el desarrollo del pensamiento administrativo.
2.1.1 Concepto e Importancia
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La palabra control sugiere la idea de comprobación, inspección, verificación, revisión, supervisión, etc.
El control es la función de administración que cierra el proceso administrativo, es la consecuencia lógica del
acto de administrar, es una función indelegable de todo cargo con responsabilidad de conducción, ya que
ambos conceptos están unidos.
“El conjunto de procesos de recolección y utilización de información que tiene por objeto supervisar y
dominar la evolución de la organización en todos sus niveles”. (Dupuy y Rolland, 1992).
“El control se ejerce a través de diferentes mecanismos que no sólo miden el resultado final obtenido sino
que, también, tratan de orientar e influir en que el comportamiento individual y organizativo sea el más
conveniente para alcanzar los objetivos de la organización”. (Amat, 1992).
“Proceso de monitorear las actividades para asegurarse de que se lleven a cabo de acuerdo con lo planificado
y para corregir cualquier desviación significativa”. (Robbins, 2000).
En general podemos definir control como: “un sistema de información que permite comparar los planeado
con los resultados obtenidos a través de la gestión, adoptando las medidas correctivas pertinentes en caso de
detectarse desviaciones significativas”.
Como se había mencionado en administración el concepto de control ha ido evolucionando a través del
tiempo con la incorporación de las nuevas corrientes del pensamiento administrativo:
Fue Henri Fayol el primer autor que utilizó el término como verificación de los aspectos operativos.
La Escuela de las Relaciones Humanas lo interpreta como un proceso mediante el cual se verifica el
comportamiento de los miembros de la organización a fin de que contribuyan al logro de las metas asignadas.
A partir de la Escuela de la Administración Estratégica se comienza a cambiar el enfoque de verificación
por el de monitorización, introducido por F. Frischknecht, como el proceso dinámico y continuo, que
consiste en adoptar decisiones sobre el presente y el futuro en función información del pasado, es decir, un
sistema de información que permite seguir el funcionamiento de los planes una vez puestos en marcha,
medir las desviaciones que se producen, conocer sus causas y tomar las acciones correctivas pertinentes.
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El control aparece entonces como el sistema que proporciona información y detecta oportunidades para
decidir, como la facultad de dominar una situación, evaluando resultados, corrigiendo la acción de modo de
lograr los objetivos esperados.
Las características e intensidad de los sistemas de control varían en las distintas organizaciones, dependiendo
de factores como el tamaño, la actividad, el contexto, los recursos, etc.
2.1.2 Enfoques sobre control administrativo Hoy día, es usual que las organizaciones diseñen e implementen indicadores de control para antes, durante o
después de que un proceso o evento ocurra. Estos tipos de control se denomina “control anticipado o
preventivo”, “control durante o concurrente” y “control posterior o de retroalimentación”, y se desarrollan a
continuación:
Control anticipado o preventivo:
Este tipo de control más deseable para los administrativos y se realiza antes de que los procesos o
eventos se implementen. Tienen como propósito evitar que se presenten problemas antes de que las
actividades planteadas se ejecuten.
De acuerdo con Robbins y Coulter, la clave para el control preventivo es la toma de medidas
administrativas antes de implementar acciones, y, para ello, es importante contar con información
oportuna y confiable sobre el entorno específico.
Control durante o concurrente:
Es el control que se realiza durante el tiempo en que se está ejecutando una determinada actividad. La
forma usual de realizar control concurrente es la supervisión directa durante el tiempo de la actividad de
trabajo. Es la supervisión que se realiza durante y en el sitio de trabajo.
Control posterior o de retroalimentación:
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El control de retroalimentación utiliza la información para hacer cambios, se lleva a cabo sobre
actividades o procesos ya efectuados, informes sobre la eficacia de los resultados obtenidos respecto del
previsto y es fundamental para retroalimentar sobre los resultados.
Control Múltiple:
Este tipo de control puede utilizar simultáneamente algunos de los tipos de control simultáneamente,
con el propósito de evitar y ajustar problemas de tal forma que se minimicen las consecuencias negativas
de la empresa y, por el contrario, se optimicen los resultados en función de una mejor competitividad
empresarial.
2.1.3. Elementos básicos del control administrativo De acuerdo con Hit, Black y Porter, todo proceso de control en las organizaciones se debe caracterizar por
los elementos básicos que se desarrollan a continuación:
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2.1.4. El control y los sistemas integrales de evaluación de gestión
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2.1.5. Clasificación y componentes de los Indicadores
2.1.5.1 Componentes de los indicadores
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2.1.6. Herramientas del Control administrativo
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2.1.7. El Cuadro de Mando Integral (Balanced Score Card) como sistema de control
administrativo
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LECTURAS RECOMENDADAS
Libro, El lado humano de las organizaciones, Douglas Mc Gregor
Libro, Necesidades Humanas, Abraham Maslow
Libro, Estudio de la Motivación de David Mc Clelland
Libro, Fish, Stephen Lundin, Harry Paul, Jhon Cristensen
Caso: Investigación en Motivación, Caso Empresa Fres Herbs – Universidad Santo Tomas
Libro, Las 21 Leyes irrefutables del Liderazgo de Jhon Maxwell
Libro, Comunicación para Principiantes de Romina Schnaider – Mariano Zarowsky
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Artículo, Semiótica de la Interacción Comunicativa en las organizaciones, Revista Ad- Minister,
autora, Sonia López Franco.
Libro, El poder en el mundo, Joaquin Estefanía.
Artículo, La ideología de Control en el pensamiento administrativo, Revista Ad-Minister, OLGA
GÁRCES.
Libro, Balance Scorecard de Robert Kaplan y David Norton.