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MODELOS DE MOTIVACINEstrategias de desarrollo

al alcance de todos

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Gerente de producto: lliana Gmez Marn Supervisor editorial: Carmen Paniagua Gmez Supervisor de produccin: Margarito Flores Rosas Supervisor de diseo de portadas: Dolores Parrales

MODELOS DE MOTIVACINEstrategias de desarrollo al alcance de todos

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin autorizacin escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS 1996, respecto a la primera edicin en espaol por McGRAW-HILLVINTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V.

Cedro No. 512, Col. Atlampa,06450, Mxico, D.F.Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736

ISBN 970-10-1197-X

1234567890 I. A.-96 9087543216

Impreso en Mxico Prnted in Mxico

Esta obra se termin deimprimir en Agosto de 1996 en Avelar Editores Impresores, S.A.Bismark No. 18-20Col. Moderna C.P. 03510Del. Benito Jurez09880 Mxico, D.F.

Se tiraron 6,000 ejemplares

Para mis hijos Quique y Claudia

ndice

Prlogo .............................................................................................. 9 Introduccin ....................................................................................... 11

1 El origen de lo que hacemos ....................................................... 15As quiero hacerlo .............................................................................. 15 As no quiero hacerlo ......................................................................... 20 As debo hacerlo ................................................................................ 24 As no debo hacerlo ........................................................................... 28

2 Motivos y proyectos .................................................................... 33El uso de los argumentos ................................................................... 33 La necesidad como funcin ............................................................... 35 El proyecto ........................................................................................ 37 Hay que darnos mantenimiento ......................................................... 39 La necesidad de ser constante .......................................................... 43 El ritmo es esencial ........................................................................... 44 El moderatto ...................................................................................... 48 El ritmo de la rutina ........................................................................... 49

3 El reto de motivarnos para cambiar ............................................ 53El reto ................................................................................................ 53 Los motivos para ser valioso ............................................................. 57 El aprecio y el desprecio ................................................................... 60 La debilidad y la decisin .................................................................. 63 Tambin hay motivos grupales .......................................................... 67

4 Motivacin para el cambio ........................................................... 71Qu son las circunstancias? ........................................................... 71 La enciclopedia de la vida .................................................................. 74 Qu est pasando con mi vida? ....................................................... 77 Que significa prioridades? ................................................................ 80

8 ndice

Ese martirio llamado frustracin ......................................................... 85 El valor de las expectativas ................................................................ 88

5 Motivacin en escenarios personales,familiares y laborales ....................................................................... 91Siempre se puede vencer la adversidad ............................................. 91 La orilla y el desplome ....................................................................... 93 El convencimiento empieza por uno mismo ....................................... 97 Puede pasar algo malo ...................................................................... 99 El riesgo y el peligro .......................................................................... 102

6 Modelo de automotivacin para mejorar ..................................... 107Motivacin, el principio del cambio ..................................................... 107 Modelo de automotivacin para mejorar ............................................. 110

7 Caso final ...................................................................................... 123Mi caso .............................................................................................. 123

PrlogoDesde el punto de vista etimolgico, prlogo es un trmino griego que se refiere a la parte de una obra teatral que precede la participacin del coro. En el drama ateniense clsico el coro estaba formado por un grupo de cantantes y danzantes que comentaban la accin transcurri-da. Su caracterstica principal era que participaban todos juntos en forma repetida a lo largo de la obra. En el teatro ingls de la poca de Isabel I, el coro como conjunto es sustituido por un sujeto que se en-carga de hacer el prlogo o introduccin, el eplogo o conclusin y de hacer comentarios a lo largo de la obra.

En sentido ms amplio, prlogo es la introduccin a un discurso u obra para presentarla al pblico. Es decir, una oportunidad nica de destacar el valor de lo que aparecer a continuacin. Sin embargo, muchas veces los prlogos dejan de ser un anuncio atinado de lo que vendr y constituyen empalagosas entradas que, muy frecuentemente, desalientan al lector potencial. Para m un prlogo debe reunir dos ca-ractersticas esenciales. Primero, debe ser una breve pero segura invitacin a la lectura. Segundo, debe servir como brjula que gue el camino que el lector va a emprender.

Cmo conseguir que esto sea una segura invitacin a la lectura? Pues destacando que el libro aborda una de las cuestiones que ms interesan al hombre actual, es decir, se analiza el porqu de las cosas.

10 Prlogo

Se explica, en lenguaje accesible, cules son los motivos que gobiernan nuestro comportamiento. Los motivos, nos dice Reig "...son algo as como las razones, vlidas o no, que todos tenemos y nos mueven a hacer las cosas que hacemos". Conociendo dichos motivos podremos entender por qu hemos actuado de cierta manera en el pasado. Esto en s mismo es til pero lo que es an ms importante es que podremos utilizar este conocimiento para actuar ms apropiadamente de ahora en adelante.

Cmo logra un libro algo tan complejo como lo propuesto ante-riormente? Esta pregunta no es fcil de contestar. Por ello, para ayu-darme a responder, he elegido 4 ejemplos de herramientas que sern provistas a lo largo del texto: 1) se profundizar en la bsqueda y ad-ministracin de los motivos que nos obligan a cambiar; 2) se ofrecer, a travs de dilogos, la esencia de la administracin de los motivos orientados al cambio; 3) se permitir al lector contestar numerosas preguntas que lo obligarn a reflexionar y "vivir" cada una de las ex-periencias que se narran, y 4) se proveer al lector de un modelo de automotivacin para que aproveche las experiencias descritas y pueda utilizarlas en sus propias circunstancias, cuando as lo necesite.

As pues, este prlogo cumple su propsito de ser una breve in-vitacin, y su deseo de proveer al lector un adelanto de lo que vendr para orientarlo. Entonces, debe terminar cuanto antes. En cierto sentido, habr un coro formado por los mltiples personajes que aparecern en las pginas siguientes aunque aqu, lo harn individualmente. El gua ser el hbil autor. Habiendo cumplido mis intenciones, lo dejo en sus manos.

Dr. Oscar Diez Martnez DayProfesor de la U.D.L.A.Py coautor del libroThe Brain Function and Self Organization

Introduccin

Hace algunos aos me encontraba en el interior de una casa tratando de darle nimos para seguir adelante a una paciente melanclica que, sumida en una profunda depresin, haba tratado de matarse. Frente a m estaba acostada en una cama con el semblante plido y la mirada perdida. Una luz de una lmpara de bur iluminaba el cuarto y so-bresalan dentro de todo aquel desorden, el antebrazo de esta mujer con una venda y una mancha de sangre, su madre con expresin afli-gida y el padre con mirada desafiante.

Me sent en una silla de madera y empec a hablarle pausada-mente, le expliqu el motivo de mi visita y mi intencin de tratarla y de curarla. De pronto, me puso la palma de la mano frente a mi cara en seal de alto y en tono grave me dijo:

Doctor, deme al menos un motivo, al menos uno, para seguir viviendo.

Me qued perplejo.

Saba lo que le tena que decir, conoca con exactitud cada uno de sus sntomas, incluso poda asegurar lo que qumicamente estaba su-cediendo en el interior de su cerebro. Lo que no poda saber era que, a pesar de su trastorno del estado de nimo, haca desesperados intentos por hallar motivos para seguir viviendo y encontrar motivos para no desfallecer.

11

12 Modelos de motivacin

No puedo saber cul es el motivo clave que pueda hacer cambiar las circunstancias de su vida le dije pero me gustara saber los motivos que tiene para dejar de vivir. Y quiero que sepa que si puedo descalificarlos lo har sin vacilaciones.

El motivo (del latin "motum") es lo que mueve o tiene la capacidad de mover. As motivar (tambin de "mover") es, en un sentido, dar ra-zones que puedan mover a alguien a hacer o a dejar de hacer algo.

En gran medida la calidad de nuestra vida depende de la calidad de lo que pensamos, de la calidad de argumentos que utilizamos para vivir. Estos argumentos fundamentan nuestra conducta y la orientan y nos hacen presuponer que hacemos lo correcto, as los motivos dan sentido a nuestros actos.

Sin embargo, si la conducta depende de nuestra capacidad de ar-gumentar, esto quiere decir que somos sumamente vulnerables a ser manipulados por cualquiera que sepa implantar motivos en nuestra mente.

Cuando hemos adoptado motivos prestados de otras personas, ya sea porque no tenemos suficientes motivos propios o porque nos han parecido ms convincentes que los nuestros, quedamos a merced de la buena voluntad de aqul que ha fundido sus motivos con los nuestros.

Esta nia abandon sus estudios, es floja y malagradecida me dijo el padre a solas dentro de esa misma habitacin obscura, es la vergenza de la familia, adems del enorme costo que para m ha significado.

Durante los primeros aos de este siglo dos expediciones, una noruega y otra britnica, trataban de arrebatarse la gloria de llegar en primer lugar al centro de la Antrtida. El motivo principal no era sola-mente llegar, era llegar en primer lugar.

La expedicin britnica tena motivos cientficos y motivos para lle-gar primero. La noruega solamente quera llegar en primer lugar. Des-pus de muchas penurias y complicaciones la expedicin noruega fue la vencedora.

Introduccin 13

Corra el ao de 1912. La expedicin britnica, segunda en lograr la hazaa, estaba intentando penosamente el regreso, las tempestades y el fro iban minando lentamente las fuerzas de los ltimos sobrevi-vientes que no alcanzaron a llegar hasta el ltimo refugio. As, el 29 de marzo, en el interior de una frgil tienda de campaa sacudida por una glida ventisca, tres exploradores britnicos iban lentamente muriendo.

Uno, el que nos ocupa, llamado Robert Scott, cientfico britnico bien educado en el oficio del deber hacer, durante las ltimas horas que tuvo de vida escribi en su diario dos cosas que a mi juicio sintetizan la enorme vala de aquel lder, veamos:

A su esposa: "Procura, si puedes, que nuestro hijo se interese por la historia natural, es el ms apasionante de los juegos. Acostmbralo al aire libre y antes que nada protgelo contra la pereza. Convirtelo en un hombre fuerte."

A la historia: "Probaremos resistir hasta el final pero vamos de-bilitndonos y parece que el final ya no est muy lejos. Es una pena pero creo que no puedo seguir escribiendo."

Si algo puede admirarse en Scott es el indomable control racional sobre su vida. Pese a la tristeza y el desnimo de saberse el segundo en llegar hasta el centro del polo sur, cruz la Antrtida y a su regreso encontr la muerte. Vivi y muri como un hombre debera, de acuer-do con sus principios, vivir y morir. Saba qu hacer y qu decir. Y aun desfalleciendo, descubri motivos para dejar unas lneas para su pa-tria, para su esposa y para la formacin de su hijo:

Los motivos que llevaron a Scott al polo fueron el dar Gran Bretaa la gloria de la primaca en el centro sur del mundo. Tuvo motivos para presentir su muerte, pero no estaba listo, tena que compartir sus pen-samientos antes de que la muerte llegara; as, encontr motivos para proponer un camino para su hijo y, una vez hecho esto, encontr mo-tivos para morir como lo hizo.

La muerte es la posibilidad de nuestra absoluta imposibilidad (di-ce Basave en su Metafsica de la muerte, basado en las reflexiones de Heidegger). Por eso cuando la muerte asoma, como lo hizo con Scott, se deben buscar motivos en el espritu para aprovechar esos preciosos instantes en los que se est todava vivo.


Sin embargo, cuando el espritu se derrota, estamos perdidos.

Scott pudo haber escrito la splica a su esposa diciendo: "Dale a nuestro hijo suficientes motivos para interesarse por la historia natu-ral, para odiar la pereza y para no ser dbil".

En este libro vamos a profundizar en la bsqueda y administracin de razonamientos o motivos que nos obligan a cambiar. A travs de dilogos virtuales ofrecer la esencia de la administracin de motivos orientados al cambio.

Este libro es altamente interactivo, esto significa que para sacarle mayor provecho a la lectura es conveniente que vaya contestando las preguntas que se van haciendo a lo largo del mismo. Usted puede estar dentro del libro, con sus comentarios y reflexiones. De esa manera puede aplicar a su vida con mayor facilidad cada uno de los aconte-cimientos que se narran.

Establecer como terreno de batalla para lograr cambios: los con-textos en los que usted y yo nos movemos; los roles como padres, alumnos, trabajadores, maestros, amigos, etctera; en diferentes espa-cios, oficinas, autobuses, automviles, aviones, parques, etctera, y con diversos participantes, amigos, colaboradores, familiares, etctera.

Una vez seleccionados los contextos, analizaremos juntos los factores que nos motivan a actuar como lo hacemos cuando interac-tuamos con otros dentro de esos contextos.

Finalmente, analizar algunos casos que ejemplifican el modelo de automotivacin para cambiar, para que usted pueda sacar prove-cho de estas experiencias usndolas, si as lo decide, en sus propios contextos.

Durante algunas horas o das, los conceptos vertidos en este libro formarn parte de su contexto. Estaremos en comunicacin a travs de estas lneas, espero que la lectura le resulte til y placentera.

1El origen de lo que hacemos

As quiero hacerlo

Cuando hacemos cualquier cosa y nos cuestionamos acerca del por-qu, rpidamente logramos encontrar miles de explicaciones, justifi-caciones o inclusive historias con diferentes versiones, todas son conocidas vulgarmente como pretextos.

Generalmente los seres humanos hacemos diferentes cosas, algu-nas veces planeadas, otras improvisadas, pero finalmente seguimos procesos para hacer lo que hacemos. Por ejemplo:

Tiene que viajar el prximo jueves a Monterrey le dice el ge-rente de una empresa a su subordinado.

Ira Monterrey se convierte en un sinnmero de opciones, en avin, en automvil o en autobs, o incluso en tren. Ir solo o con otro compa-ero de trabajo, llegar a un lujoso hotel o a otro ms modesto. Hacer rpidamente el trabajo y regresar el mismo da o tomarse tiempo para

15


descansar y tomar un par de das. Todas son opciones para ese viaje. Con ellas creamos expectativas:

Quiero salir por la maana, ir en avin, hacer lo que tengo que ha-cer all y regresar en un vuelo por la noche. As en la mente del subor-dinado queda todo el itinerario planeado. Sin embargo, al hacerlo de esa forma queda a merced de las circunstancias y sobre todo de su anfitrin, la persona del trabajo que ir a recibirlo al aeropuerto.

Es usted Juan Lpez? pregunta alegremente con un letrero en la mano el empleado de la sucursal de la misma compaa en el aeropuerto.

S, soy yo dice apuradamente el empleado. Si le parece podemos irnos, para no perder tiempo no traigo equipaje, solamente este bolso de mano.

Nada de eso dice el anfitrin la junta se pospuso para la tarde, tenemos tiempo de sobra, as que si quiere lo puedo llevar a dar un paseo.

Y Juan Lpez se queda terriblemente frustrado, atnito y disgusta-do. Se sienta en un caf y empieza a hacer ajustes a su plan original: si salgo a las 8 de la noche de la junta tendr tiempo de tomar el vuelo de las 9:30 y entonces llegar un poco tarde a la ciudad de Mxico, pero llegar.

El nuevo plan lo tranquiliza y ya ms resignado acompaa a su anfitrin a dar una vuelta por las instalaciones de la compaa. Al llegar la hora para la junta, las 5 de la tarde, se presenta ante los asistentes y se sienta. La junta da inicio y empiezan a tocarse los puntos de la agenda. Son ocho. Juan Lpez ve su reloj y calcula que en dos horas pueden tratarse todos los puntos. No obstante el gerente de la sucursal no piensa lo mismo. As, el primer punto de la agenda tarda 45 minutos.

Queda claro para todos la necesidad de la capacitacin en nuestra rea de ventas?

S dicen todos y cuando alguien de los asistentes trata de intervenir Juan Lpez lo fulmina con la mirada.

Podemos pasar al siguiente punto?

Claro que s, o si lo prefieren hacemos un receso dice el gerente.

El origen de lo que hacemos 17

Un receso? dice Juan casi gritando pero si tenemos casi una hora hablando de un proyecto que ya ha sido autorizado y todava faltan cuatro puntos para que les pueda explicar a qu he venido.

Los asistentes se quedan perplejos.

Y cul es el problema? preguntan.

Es que dice Juan yo quera regresarme en el vuelo de las nueve y media de la noche.

No faltaba ms dice el gerente pasemos al punto cinco.

As, a las 7 de la tarde con quince minutos Juan sale apresura-damente de la compaa, su anfitrin de la maana lo acompaa y lo conduce al aeropuerto.

Podemos pasar a cargar con gasolina mi coche? pregunta precavidamente el chofer.

Juan Lpez voltea como rfaga y lo mira con el ceo fruncido.

Bueno rectifica el chofer yo creo que con la que tenemos a lo mejor nos alcanza.

Y as enfilan rumbo al aeropuerto. Pero, caray, las buenas intenciones del chofer y hasta del auto no bastan y la gasolina se acaba cuando se encuentran todava a ms de cinco kilmetros del aero-puerto. A Juan Lpez le sale lumbre por las orejas.

Por que no le puso gasolina? dice indignado y nuevamente tiene que proyectar nuevos planes, Pedir aventn? Esperar un taxi? Parar a cualquiera que pase y suplicarle que lo lleve? Finalmente eso fue lo que hizo, pedir a un particular que lo llevara al aeropuerto para tomar el avin y fue precisamente en ese automvil donde Juan Lpez y yo nos conocimos.

Visiblemente alterado y ansioso se subi al automvil en el que yo viajaba y juntos recorrimos una avenida larga tapizada de anuncios comerciales en la orilla del camino.

Hoy todo me ha salido mal dijo Juan Lpez.

Y a pesar de ello cabe la pregunta: realmente salieron las cosas mal?, en qu fall este buen trabajador que anda a 78 revoluciones por minuto? Veamos:


Acaso era l capaz de exigirse un viaje tan atropellado? S, fue capaz de hacerlo.

El problema es que sus planes del da dependan de hacer dife-rentes mancuernas con diversas personas para que las cosas salie-ran. El error de Juan Lpez fue, desde mi punto de vista, el atreverse a hacer solo, planes que involucraban a otras personas. Juan Lpez tiene un gran talento para actuar con rapidez pero tiene dificultades para negociar acuerdos con otras personas. Podra haber hablado con el gerente de la compaa en Monterrey y decirle algo as como: soy la persona que asistir a la junta de la sucursal, estoy planeando un viaje de un solo da, si no tiene inconveniente me gustara que la junta fue-ra concisa para que yo pudiera regresar a buena hora. O bien podra haber preguntado el programa de actividades, o mandado un fax con su propio itinerario tentativo. En fin, tendra que haber compartido con los otros sus intenciones para el viaje. Pero lo ms importante, ne-gociar con uno mismo las condiciones del viaje.

Por qu viajar con tanta prisa? le pregunt en el avin.

Juan Lpez me vio con cara de qu le importa, pero hizo aparen-temente un esfuerzo y me dijo.

Para optimizar el tiempo.

No me atrev a hacer ms preguntas.

Resulta claro que a veces planeamos actividades sin tomar en cuenta ni siquiera nuestros propios intereses y as, como si furamos mquinas, programamos todo lo que puede suceder. Y si lo conse-guimos nos sentimos muy tranquilos pero, y si no sucede? Nos va como dijo Juan Lpez, muy mal.

Seguramente si se le hubiera preguntado por la planeacin de su viaje al seor Lpez, hubiera encontrado siempre justificaciones o explicaciones para sus conductas. sa es la raz de los argumentos que utilizamos para relacionarnos con nosotros y con otros en la vida. Para todo ensayamos un argumento, una justificacin, una teora.

Para qu regresar tan temprano?

Para dormir en mi casa.

Para qu dormir en la casa si siempre ha dormido ah?


Porque me preocupa que se quede sola mi familia.

Por qu le preocupa?

Porque hay mucha inseguridad.

Por qu dice usted que hay mucha inseguridad?

Por el gobierno.

Por qu por el gobierno?...

Y as podramos llegar hasta agotar los argumentos que tenemos para justificar lo que hacemos. Sin embargo, es vlido preguntarnos realmente creemos en los argumentos que empleamos para hacer las cosas que hacemos? No sera mejor ir construyendo y explorando nuestros argumentos mientras neqociamos con otros las circunstancias que esperamos?

Definitivamente no negociar con otros involucrados es un error que adems de ejercer presin sobre nuestros planes puede llevarnos a que stos fracasen. Y asimismo puede hacer que los fracasos de nues-tros planes sean recurrentes, es decir, que continuamente se presenten.

"Si se halla usted mismo en una situacin en donde pueda ver que se mueve a una y otra crisis continuamente, quiz necesite hacer un alto y pensar a dnde quiere llegar realmente."

George Morrisey (1992)

Si descubre que las cosas no salen como las ha planeado puede ser porque no ha tomado en consideracin a otras personas en sus planes. Y si adems las crisis suceden de manera constante, una y otra vez, quizs es un buen momento para reflexionar sobre la posi-bilidad de entender y cambiar algunas circunstancias de los procesos que utiliza para hacer las cosas.

Cuadro interactivo:

Subraye por favor la manera en la que usted considera que le gusta hacer las cosas: rapidsimo, rpido, regular, lento o muy lento.


Mencione al menos tres argumentos que le indiquen por qu prefiere ser as:

1. __________________________

2. ___________________________________________________

3. ___________________________________________________

Comparte con los involucrados sus planes para que sepan lo que espera de ellos?

Todo, la mayor parte, alguna parte, muy poco, nada.

Escriba al menos tres argumentos por los que prefiere hacer las cosas de esa manera:

1. ___________________________________________________

2. ___________________________________________________

3. ___________________________________________________

Referencias:

Morrisey, G. (1992) Creating your Future. Personal Strategic Planning for Profes-sionals. San Francisco: Berret-Koehler Publishers.

As no quiero hacerlo

La seora Ruiz es una ama de casa que adems ayuda a su esposo a atender una tienda de abarrotes, La relacin entre ellos no es buena. Se toleran poco, se platican poco y pareciera que el nico punto de acuerdo es el de trabajar intensamente para sacar adelante a sus dos hijos que se encuentran realizando estudios universitarios.

A lo largo de varios aos el matrimonio ha sobrevivido por los esfuerzos que la seora Ruiz ha hecho para evitar conflictos con su esposo y as, aunque detesta muchos de los hbitos de l, decidi tolerarlos para no vivir la penosa experiencia de un divorcio.


En fecha reciente apareci, en su negocio, un trabajador de mediana edad, soltero, y con el descarado defecto de cortejar a cuanta mujer se le pare enfrente, incluida por supuesto la seora Ruiz.

Ante esta situacin la seora Ruiz, aunque al principio se sinti halagada, en verdad se sinti molesta y preocupada por las actitudes del empleado galante. Decidi dejar de mirarlo para enfriar un poco las cosas.

El no ver al empleado solamente sirvi por unos das, puesto que al estar la seora atendiendo la caja del establecimiento, por necesidad tena que interactuar con l. As, el empleado decidi aproximarse ms a la seora y un buen da se le acerc por la espalda. La seora Ruiz trabaja atendiendo la caja del establecimiento, es un mostrador de aproximadamente dos metros de largo y la distancia entre ella y la pared posterior es de aproximadamente un metro. La seora utiliza un banco para estar semisentada y cobrar el importe de las compras de los clientes del establecimiento.

El galante empleado pidi permiso de pasar por la espalda de la seora con el pretexto de que necesitaba mercanca que estaba colo-cada detrs de ella, y al hacerlo hizo que su cuerpo rozara la parte posterior del cuerpo de la seora, quien de inmediato sinti un estre-mecimiento. Cuando el empleado pidi permiso para volver a pasar la seora tuvo que levantarse de su asiento y moverse hacia otro lado.

Visiblemente alterada la seora Ruiz decidi comentar lo sucedido con su marido:

Quiero que despidas a este tipo porque es un vivales, me corteja.

Pamplinas! respondi el marido, es un buen trabajador y conoce perfectamente bien ya los productos.

Pues ayer se restreg con mi cuerpo y me hizo sentir muy mal.

Figuraciones tuyas replic el marido, ni te hagas ilusiones piensas que un muchacho puede fijarse en ti?

Si t no me defiendes, siendo mi marido, qu voy a hacer? La

seora Ruiz rompi en llanto.


Cuadro interactivo:

Si usted se encontrara en la situacin de la seora Ruiz, qu hara:

Exigir al esposo que actuara, no hacer nada, encarar ella misma la situacin con el muchacho.

Mencione al menos tres argumentos que expliquen el porqu de su eleccin:

1. ___________________________________________________

2. ___________________________________________________

3. ___________________________________________________

La indiferencia del marido es: Poco

importante o muy importante.

Enumere tres argumentos que expliquen la importancia que usted dio a la reaccin del esposo:

1. ___________________________________________________

2. ___________________________________________________

3. ___________________________________________________

La actitud del muchacho es: Buena, mala, sin importancia. Ponga

al menos tres argumentos que apoyen su punto de vista:

1. _______________________________________________

2. _________________________________________

3. _______________________________________________

La seora Ruiz durante aos estuvo haciendo lo que no quera en aras de conservar su matrimonio. Cuantas veces le pidi a su marido intervenir en diferentes situaciones, el esposo nunca pudo entrar en una charla abierta con ella, pero ahora, senta que su amor propio se


encontraba comprometido y haba decidido dejar de hacer lo que ha-bitualmente haca.

La seora Ruiz se dio cuenta de que al pedirle a otro (su esposo) que la defendiera del muchacho quedaba a merced de otro, dependa de que esta persona, por el cario que le tena, despidiera inmediata-mente al agresor. Es algo parecido a lo que esperan los hijos pequeos de sus padres en relacin con los problemas con terceras personas, esperan ser defendidos de agresiones de otras personas.

A veces, las parejas forman mancuernas complementarias que hacen que el viejo truco de pedir proteccin y ser protegido funcionen, pero otras, como la de est caso, no funcionan.

Por todo lo anterior la seora Ruiz decidi enfrentar ella misma el problema, tom del brazo al mozalbete, lo introdujo en la bodega del establecimiento y le dijo:

Si vuelves a pasar detrs de m y rozas tu asqueroso cuerpo con el mo, te denuncio a la polica.

El regao funcion solamente un da, el muchacho volvi a las an-dadas, por lo que la seora, al siguiente lunes por la maana le anunci a su esposo que no trabajara ms en el establecimiento.

Ests loca? preguntaron el esposo y los dos hijos.

No estoy loca, pero si sigue trabajando ese tipo, no volver a poner un pie en el establecimiento.

Irs porque te lo ordeno dijo el esposo que adems de aba-rrotero perteneca a la liga de maridos machos.

No ir, ni a golpes, ni con gritos, no ir a que un pelado me em-barre su cuerpo mientras t no haces nada para impedirlo.

Los hijos, que no saban nada del asunto, interrogaron a su madre y despus de saber lo que pasaba despidieron al muchacho. Ellos s encontraron argumentos vlidos para despedirlo.

Cuando alguien hace lo que no quiere, debe atreverse a buscar y encontrar argumentos que lo ayuden a cambiar su vida, sin esperar que llegue alguien y fuerce una situacin en la que empiecen a cam-biar las cosas. Debe tratar de cambiar los patrones establecidos hasta


llegar a un terreno en el que pueda hacer lo que quiere y adems disfrutarlo.

As debo hacerlo

El cumplimiento del deber no necesariamente deja contento, pero in-variablemente deja satisfecho. Cumplir la obligacin produce satis-faccin interior.

Generalmente las evaluaciones que hacemos sobre la conducta de otros cuando stos hacen algo que consideramos como "debido" va acompaado de frases como "hizo lo que deba", "estuvo bien he-cho", "eso era lo que tena que hacer". Eso denota nuestra aprobacin de lo sucedido y nos hace compartir un poco el bienestar que se ha producido en otras personas en relacin con la decisin asumida.

La vida enfrenta a todos los seres humanos invariablemente a de-cenas de decisiones que podran agruparse en diferentes niveles de importancia y trascendencia. Por ejemplo, devolver el cambio extra a un cajero que descuidadamente nos ha dado cambio de ms, puede ser relevante para nuestros valores pero poco trascendente. En cam-bio, asumir una decisin importante puede poner a prueba nuestros valores esenciales.

Si al cabo de algn tiempo en el que una persona hizo algo relevante se pregunta: Lo volvera a hacer?, y resulta que su respuesta es afir-mativa, quiere decir que tiene una absoluta claridad en los valores in-volucrados en la decisin asumida. En cambio, si la respuesta es No, entonces el hombre ha aprendido, ha experimentado insatisfaccin por lo hecho, ha asumido su parte de culpa en la decisin tomada y despus de una profunda reflexin toma la decisin de decir que en el futuro en idnticas circunstancias obrara igual.

Cules son esas decisiones trascendentes? son aqullas que involucran cambios muy importantes en la vida. En un estudio realizado por Reig (1992) con hombres talentosos intelectualmente, profesores universitarios distinguidos mayores de 60 aos, se observaron intere-santes resultados: en la pregunta de si volveran a estudiar lo que estudiaron la gran mayora opinaba completamente de acuerdo. Quie-


re esto decir que existe en la mente de los profesores distinguidos una serie de valores que apoyan su decisin de haberse dedicado a aquello que hacen. Pero en otras preguntas igualmente trascendentes las res-puestas fueron imprevisibles, por ejemplo, se les pregunt si se vol-veran a casar con la misma persona y sus respuestas fueron ms negativas que positivas. En lo relacionado a si volveran a educar a sus hijos de la forma en la que lo hicieron nuevamente las respuestas fueron dispersas. En fin, la enseanza de esta investigacin apunta en el sentido de que cada persona tiene reas muy fuertes en las que se siente seguro de lo que ha hecho, y otras reas, que por estar me-nos desarrolladas se entiende que deben trabajarse.

Cuadro interactivo:

Si pudiera volver a casarse, lo hara con la misma persona?

a) completamente de acuerdo

b) de acuerdo

c) neutro

d) en desacuerdo

e) completamente en desacuerdo

Si pudiera volver a elegir su trabajo actual, lo hara de la misma forma?


b) de acuerdo

c) neutro

d) en desacuerdo


Si pudiera volver a decidir sobre los estudios que hizo. Eligira lo mismo que eligi?



b) de acuerdo

c) neutro

d) en desacuerdo


Si las respuestas a las preguntas antes descritas fueron completa-mente de acuerdo significa que la fuerza de los valores que lo llevaron a tomar algunas de las decisiones trascendentes de su vida perduran, lo hacen fuerte y le producen bienestar. Si por el contrario, las respues-tas son completamente en desacuerdo quiere decir que los valores no son claros, lo hacen dbil y le producen malestar.

Si las respuestas fueron mayoritariamente en desacuerdo hay camino por recorrer, hay trabajo por realizar en dos sentidos:

1. O cambiamos la realidad que nos hace sentirnos insatisfechos.

2. O cambiamos la forma en la que percibimos las cosas.

En otras palabras, o hacemos cosas para que cuando tengamos que evaluar la decisin de trabajar en donde lo hago me haga decir, s, volvera a este trabajo porque me ha dado todo y me hace sentir satisfecho. Qu tengo que hacer para ser capaz de decir eso?, o bien, tengo que cambiar mis percepciones internas, dejar de exagerar lo malo y disminuir lo bueno, cambiar mi manera de percibir las cosas, no de manera conformista sino realista, para que pueda decir con segu-ridad: s, volvera a este trabajo, porque aunque me ha hecho pasar algunos malos ratos en diferentes ocasiones tambin me ha dado algu-nas de las experiencias ms gratificantes de mi vida.

Desgraciadamente hay cosas que no se pueden componer o re-mendar. Hay circunstancias complejas que slo pueden asumirse, aceptarse y aprender de ellas.

En plena guerra civil espaola, en Toledo, la milenaria ciudad a orillas del ro Tajo, un salvoconducto del ejrcito republicano hace llegar un mensaje al general Moscard, falangista que tena en su poder el alczar de la ciudad.

En el mensaje, el ejrcito enemigo le pide al general, que entregue el alczar a cambio de la vida de su hijo. El general Moscard tiene


que tomar una difcil decisin, elegir entre salvar la vida de su hijo o defender el alczar que le ha sido encomendado.

Cuadro interactivo:

Si se viese envuelto en una situacin similar, qu eligira?, entregar el alczar o salvar a su hijo.

Mencione al menos tres argumentos que defiendan su punto de vista:

1. _______________________________________________

2. ____________________________________________

3. _______________________________________________

El general Moscard envi un clebre comunicado a su hijo que deca: que Dios te bendiga hijo mo. Eligi defender el alczar aunque para ello tuviera que sacrificar a su hijo. Si le hubiera preguntado al-guien al general Moscard acerca de si volvera a hacer lo que hizo, slo Dios sabe lo que contestara, pero aunque dijera, no, no lo hara, y ya nada se podra hacer al respecto.

La fuerza de los valores de un ser humano se encuentra tanto en la decisin misma para enfrentar los problemas como en la evaluacin ulterior que se hace de los acontecimientos. Los valores viven en no-sotros, en los periodos de actividad cuando tomamos las decisiones trascendentes y en los momentos de reflexin, esos momentos pasi-vos en donde aceptamos y enfrentamos las consecuencias de los he-chos realizados o en donde nos atormentamos pensando que nos hemos equivocado.

La parte esencial de todo humano es su teora de s mismo, sus valores, sus principios. En ellos basamos la filosofa de nuestra vida. Los valores orientan nuestra conducta cuando encontramos dificul-tades en el camino, nos dicen lo que es correcto e incorrecto. Lo que se debe hacer y lo que no es debido.

Los valores son aquellas cosas que uno personalmente evala alto, que uno aprecia o que uno estima (Eliot, R., 1994). El valor resulta ese


comportamiento ideal, en el que se siente que se hizo lo correcto, observe que digo siente y no piensa. El obrar de acuerdo con lo debido de cada quien no sale exclusivamente de la cabeza, tambin sale del corazn. Recordemos la parbola del hijo prdigo, el padre perdona al hijo que se fue y que termin con gran parte de su fortuna, y cuando vuelve le hace una gran fiesta para recibirlo cuando lo lgico sera el castigo y el desprecio. Pero este hombre ensea una verdad que no proviene de la razn, sino del corazn, ms importante que castigar al hijo que volva a casa, era el celebrar su llegada. El valor del gozo que produce en un padre el regreso de un hijo perdido es superior al valor de que toda falta debe ser castigada. Por eso las parbolas son para-dojas, lo son en lo reflexivo, no en lo sensitivo.

Los valores, cuando son asumidos con todas sus consecuencias nos ensean lo que sentimos que est bien.

En una parbola o paradoja ms contempornea, un padre que re-prende al hijo que ha desobedecido, puede estar muy convencido de lo que hace, pero cuando es cuestionado sobre si lo volvera a reprender igual, contesta, no, no lo hara, porque sent que no estaba bien.

Por ese motivo, los espacios para reflexionar sobre una respues-ta, no han de buscarse exclusivamente en los cdigos de honor, en los manuales de modales o en los cdigos ticos. Tambin deben examinarse en el corazn: Me sentir bien, satisfecho y fuerte, des-pus de haber hecho lo que planeo hacer? Si la respuesta es afirmati-va, adelante, a cumplir con el deber.

Referencias:

Eliot, R. (1994) From Stress to trength. New York: Bantam Books.

Reig, E. (1992) Diferencias en la evaluacin de decisiones asumidas en el pasado con evaluaciones recientes en profesores universitarios mayores de 60 aos. Revista de Geriatra y Gerontologa de Mxico.

As no debo hacerlo

El mundo, la historia, la humanidad, todos recuerdan al Little Boy, artefacto lanzado desde el Enola Gay sobre la ciudad de Hiroshima


durante la Segunda Guerra Mundial. El que carg con el peso de la responsabilidad de lanzarla fue el entonces presidente de Estados Un-dos: Harry S. Truman.

Despus de lanzado el artefacto, despus de la impresin que una bomba semejante haba causado en todo el mundo, despus de repo-nerse de la impresin del golpe recibido, los periodistas, los crticos, los historiadores y el hombre comn y corriente empezaron a polemizar sobre la decisin tomada por el presidente estadounidense.

Si yo fuera l, lo hubiera hecho, decan algunos, es la nica forma de terminar con la guerra, esto salvar muchas otras vidas puesto que obligar al enemigo a rendirse.

Si yo fuera l, jams lo hubiera hecho, decan otros, es un arma in-humana, destruye todo, adems deja secuelas en los que no murieron instantneamente, es una carnicera que encierra el lado ms des-tructivo de los hombres.

Y as, en plena polmica sobre las ventajas o desventajas de la decisin tomada, sobre los valores que cruzaron por las cabezas de los hombres que crearon el artefacto y los que lo lanzaron, as surgi la segunda detonacin atmica. Para sta haba menor cantidad de argumentos defensores.

Si lo que quera era una leccin, con la primera bomba bastaba. As, si la primera detonacin fue polmica, la segunda result difcil-mente entendible y menos justificable. La humanidad entera se sinti disminuida. Hombres y mujeres sin la oportunidad de defenderse por s mismos, murieron en el interior de una batalla en la que solamente tuvieron la oportunidad de saber que se estaba librando en millonsi-mas de segundo.

Cuadro interactivo:

Si usted hubiese estado involucrado con la decisin de lanzar un arte-facto atmico en las circunstancias que se vivieron al final de la guerra, hubiera lanzado la segunda bomba?



b) de acuerdo

c) neutro

d) en desacuerdo


Dependiendo de las respuestas que haya elegido podr empezar a darse cuenta que en la justificacin de muchas de las conductas que no deseamos se encuentran como motivadores, decenas de resenti-mientos.

La destructividad, el deseo de venganza, descansa en la ilusin de trascender negativamente a los objetos. El odio y el resentimiento ayu-dan. Y de pronto nos encontramos a favor de una serie de decisiones en las que otros grupos de seres humanos, como nosotros, se encuen-tran sufriendo o muriendo.

Fromm, en su clebre libro Psicoanlisis de la sociedad contem-pornea manifiesta que el hombre es por esencia bueno, trata de tras-cender positivamente, pero cuando ve frustrado su deseo de hacerlo, entonces torna sus buenas intenciones en malos actos y se vuelve destructivo. De acuerdo con esta teora, la destructividad resulta de la frustracin de las buenas intenciones.

Cuadro interactivo:

Mencione al menos una situacin reciente en la que algo o alguien del medio ambiente haya frustrado la realizacin de algn proyecto suyo:

Qu pas?

Not si como producto de esa frustracin cambiaron sus deseos de positivos y constructivos a negativos y destructivos?

Qu hacer cuando notamos que hemos cambiado? "Antes s hubiera aceptado dice el barbajn pero ahora se friegan todos". "S quera


llevarlos al cine, pero como me han hecho esperar (y me frustraron) ahora que los lleve su abuela."

La reparacin resulta del entendimiento por parte del agente frustrante del efecto que ha producido en el otro y en las disculpas que ofrece al agraviado.

Perdn, fue sin querer, no lo vuelvo a hacer, no me fij, lo siento mucho, lo lamento. Son expresiones con las que reparamos algn error en el que hemos afectado los intereses de alguien.

En lo que no se debe hacer no vamos a ver las cosas que deberan ser perfectas, vamos a ver la forma de reparar las equivocaciones, de entender que muchas veces hemos desencadenado la ira del otro por haber frustrado consciente o inconscientemente sus intenciones, vamos a ver la forma de hacer entender al otro la importancia de lo que es importante para nosotros.

Negociar, acordar, explorar, antes de planear y ejecutar, sos son los mejores antdotos contra los errores en las decisiones.

Lo peor es el uso de pretextos, pues creamos argumentos que nos deslindan de las responsabilidades adquiridas y no nos permiten ver crticamente la parte que no est funcionando bien en nosotros.

Referencias:

Fromm, E. (1956) Psicoanlisis de la sociedad contempornea. Mxico: Fondo de Cultura Econmica.

2Motivos y proyectos

El uso de los argumentos

Cierto da el gerente de compras de una organizacin recibi la orden de comprar llantas nuevas para los vehculos que utilizaban los ven-dedores. Era algo inslito, regularmente los vendedores compraban sus llantas solos y sta era una buena oportunidad para llamar a su compadre que tena una agencia de venta de llantas.

Compadre le dijo el gerente fjate que tengo que comprar algo as como cuatrocientas llantas nuevas de camioneta.

Perfecto compadrito dijo el compadre gustoso si quieres te voy a ver para que platiquemos, o mejor an, te invito a comer a un restaurante.

Los dos compadres llegaron a un arreglo sobre el precio y las con-diciones de la venta. En agradecimiento, el vendedor le hizo llegar hasta su casa al gerente una caja con vinos de mesa importados.

Das ms tarde el compadre gerente tuvo que informarle que haba habido un error en la comunicacin, y que la empresa no comprara

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las llantas. El compadre se sinti ofendido, ofuscado, molesto y dej de frecuentar durante ms de dos aos al gerente.

Literalmente el vendedor de llantas quera comprar la decisin de su compadre, quera darle argumentos para realizar la operacin de compra con l. Por eso invit la comida, por eso llev un arsenal de vinos costosos. Cuando se entera de que no sucedera la mencionada compra siente que ha dado excesivamente regalos a su compadre y se siente en desventaja.

Cuadro interactivo:

Cuando usted quiere lograr alguna cosa, llena de obsequios a las personas que toman las decisiones? S. No.

Por qu lo hace?

Cuando tiene que hacer algo para ayudar o servir a alguien, toma en cuenta los obsequios que el interesado puede ofrecerle? S. No.

Por qu?

Independientemente de lo que haya puesto, lo que acaba de hacer es entrar en contacto con sus argumentos, con las razones de sus comportamientos. Busque lo que hay detrs de sus decisiones y luego decida si le gusta o no la forma en la que lo ha hecho.

Es comn, aunque no decente ni normal, que en los negocios la gente trate de asegurar tratos a travs de pequeos o grandes obsequios a la gente que toma las decisiones. Esto es para aumentar la probabilidad de cierre de la venta, tcnicamente para dar algunos argumentos adicionales al comprador a la hora de tomar la decisin de a quin comprar. Sin embargo, algunas veces ocurren casos como el comentado en el que uno de los actores se siente terriblemente frustrado cuando ve con tristeza que el dinero y tiempo invertidos no producen dividendos comerciales.

Motivos y proyectos 35

Creo que las ddivas para cerrar negocios forman parte de una cultura obsoleta, poco decente y que encarece el costo de los productos que se compran en las organizaciones. Y creo tambin que esas costumbres surgieron como una frmula necesaria para adaptarse a las necesidades del entorno. En otras palabras, por simple seleccin natural, quien tiene una empresa y decidi no dar ddivas, probable-mente se enfrent al problema de: o doy ddivas y sobrevivo en un me-dio en donde es necesario darlas, o no doy ddivas pero asumo las consecuencias que pueden llegar hasta el cierre de mi organizacin.

Cuando cambien las circunstancias del entorno, la necesidad de vender productos en las organizaciones se enfrentar a nuevas reglas y la capacidad de adaptacin de los postores ser la que determine a los futuros sobrevivientes.

La necesidad como funcin

Las necesidades y las estrategias que todos tenemos para resolverlas generalmente son funcionales, esto quiere decir que slo sirven por periodos breves. Es deseable en toda cultura que el cambio de las estrategias para satisfacer las necesidades sea cada vez ms justa, ms remunerativa, ms honesta, ms transparente, etc. Por otra par-te, es lamentable cuando las cosas cambian y hacen de las estrategias de sobrevivencia conductas deshonestas, injustas, etc.

Slo el firme propsito y compromiso de una sociedad con la su-peracin de sus valores es lo que garantiza hasta cierto lmite el mejo-ramiento de las circunstancias que se mueven alrededor de las es-trategias. Ahora somos ms justos y eficientes que ayer y maana lo seremos ms. Nuestro inters es cambiar hacia un progreso perma-nente en las estrategias que nos permiten satisfacer las necesidades propias y de otros. Pero, y esto hay que recordarlo, las estrategias son funcionales slo por periodos breves, despus de eso se hacen ob-soletas.

Es comn que los motivos que tuvimos para hacer ciertas cosas deban actualizarse para que sean igualmente funcionales en otras pocas de la vida. Lo mismo el contrato matrimonial, que los contratos de trabajo. Por eso resulta imprescindible el hacer pausas en el camino


para reflexionar y encontrar el sentido de las cosas que hacemos. Descubrir los nuevos motivos que tenemos para seguir hacindolas, o bien enfrentarnos a la dolorosa realidad de que lo que hacemos ahora en realidad ya no tiene el mismo sentido.

Cuadro interactivo:

Es casado? S. No.

Cundo fue la ltima vez que hizo una pausa en el camino para analizar con su pareja los motivos que los mantienen unidos y los que tienden a desunirlos?

Ponga por favor al menos tres motivos que considera lo mantienen unido a su pareja:

Escriba por favor al menos tres motivos que considera lo alejan de su pareja:

Fije una fecha, lugar, da y hora para reunirse con su pareja y discutir sus motivos y los del otro:

Describa por favor al menos tres motivos que lo mantienen en su trabajo:


Liste por favor al menos tres motivos que lo hacen sentir insatisfecho en el trabajo:

Fije fecha para discutir con los interesados estrategias para mejorar su relacin en el trabajo: ___________________________________

Yo hice un gran esfuerzo para que mi nica hija estudiara en la universidad me comentaba un paciente de cincuenta aos y ya ve, se cas y se march y nunca quiso siquiera entrar a la universidad.

Y ahora para qu sigue haciendo ese gran esfuerzo? pregun-t intrigado.

Pues no lo s repuso confundido el hombre supongo que para sobrevivir.

Quin sabe si para sobrevivir haya que hacer un gran esfuerzo tra-bajando, quin sabe si realmente quera que su hija estudiara o que no se marchara, lo importante es que las cosas que hacemos tengan una razn de ser, de esa manera adquieren sentido y se convierten en motivos para seguir hacindolo.

Cuidado cuando sentimos que ya no tenemos motivos para hacer las cosas que hacamos o simplemente que ya tenemos motivos para dejar de hacerlas como las hacamos. Es la diferencia entre hacer de las cosas un medio o un fin. Recordemos que Einstein y otros muchos se apagaron despus de recibir el premio Nobel.

Lo importante no es tener una meta en la vida y cumplirla, sino sa-ber actualizar nuevas metas cuando las anteriores se van cumpliendo.

El proyecto

Los proyectos de vida son aquellas metas que todos nos trazamos alguna vez y que nos orientan acerca del rumbo que queremos tomar. Generalmente van acompaados de sentido o razonamientos que justifican lo que haremos.


Si alguien se compromete con el proyecto de llegar a ser un mdi-co, todo lo que haga que facilite el logro del objetivo tiene sentido con el futuro planeado. Simplemente hay que preguntarse, esto ayudar a que consiga lo que deseo? Si la respuesta es afirmativa, felicida-des, porque se encuentra en el camino correcto. Pero si no, cuidado!, porque hacer cosas que se contraponen con los futuros elegidos hacen que el hacerlas carezca de sentido.

Cuadro interactivo:

Usted que amablemente lee estas lneas tiene proyecto para el futuro?

S. No. (Si no lo tiene listo es un buen momento para hacerlo.)

Cmo se ve de aqu a cinco aos en la familia, en el trabajo, y en su aspecto fsico?

Est haciendo cosas hoy que ayudarn a que su proyecto se cumpla? Anote al menos tres estrategias que est haciendo para conseguir la meta:

Qu est haciendo que entorpezca la consecucin de la meta?

Anote tres obstculos:

Por qu si quiero ser mdico lo que termino haciendo es ir a fiestas y reprobar mis exmenes? No ser que lo que pretendo es hacer como que quiero estudiar medicina sin realmente hacerlo?


Por qu si deseo tener una familia estable, peleo con mi esposa todo el da? No ser que en realidad deseo pelear eternamente con mi pareja? Pelear constantemente me ayuda a lograr la meta de in-tegrarme mejor con mi esposa?

Todas las reflexiones que hagamos de nuestros actos ayudarn a delinear mejor nuestro proyecto. Solamente se necesita lo mismo que un maratonista en los juegos olmpicos. Claridad de propsito, convic-cin de factibilidad, deseos de mejorar y por supuesto, buena con-dicin fsica. El puro convencimiento no basta. Tampoco la condicin fsica por s sola.

Ahora bien, para dar un buen argumento al sentido de lo que hace-mos necesitamos cuidar un poco nuestra condicin fsica. No somos nicamente cerebro. Muchas partes de nuestro cuerpo funcionan al unsono para sobrevivir y la mejor manera de darle sentido a nuestra vida orgnica es el darle mantenimiento a nuestro cuerpo.

Hay que darnos mantenimiento

Las empresas y los hombres necesitamos servicio de mantenimien-to dijo el dueo de un servicio automotriz a su amigo y cliente.

Como si furamos automviles? pregunt el cliente soca-rronamente.

Ms que como si furamos automviles respondi el dueo.

Luis es dueo y especialista de un autoservicio de lavado y en-grasado, cuida y lubrica continuamente su automvil, pero lo ms sorprendente es que tambin se cuida y se lubrica a s mismo.

Cada seis meses o cada diez mil kilmetros lo que ocurra pri-mero consulta a su psiquiatra.

En qu consiste ese mantenimiento? pregunta el terapeuta.

En todo responde muy convencido doy "mantenimiento" a mi esposa, la llevo a comer una vez a la semana, damos espacios para conversar sobre temas importantes de la familia. Le doy "man-tenimiento" a mis relaciones con mi familia. Visito frecuentemente a mis padres y los saco a pasear. Tambin a mis clientes les envo corres-


pondencia y mantengo el contacto estrecho con ellos, as no corro el riesgo de que la relacin se pueda "desbielar". Ya sabe lo caro que resultan los ajustes.

Para el animoso Luis una "desbielada" familiar es algo as como un divorcio, y en la organizacin, un despido. El dao es muy fuerte y el gasto maysculo.

Por eso para no hacer esos fuertes gastos imprevistos aade el paciente nunca dejo de salir de vacaciones ni de generar huecos de tiempo en los que pueda conversar con mi gente.

Luis tambin se da mantenimiento a s mismo, suele darse de cuando en cuando sus gustos, hace ejercicio y no se excede en comidas ricas en grasas. Escoge sus lecturas favoritas y no repara en algn gasto que pueda proporcionarle sana diversin. Sin embargo, en la vida de Luis faltaba algo. Pese a su no muy recorrido kilometraje, no haba logrado acercarse lo suficiente a su hijo mayor.

Quiero mucho a mi hijo, pero somos como el agua y el aceite. Cuando pone su msica moderna me encolerizo y no puedo mantener el control. Cuando lo encuentro descansando con las piernas subidas sobre el respaldo de la silla del comedor. Cuando miro su cuarto lleno de bolsas de comida chatarra. Lo reprendo y volvemos a lo mismo.

Podramos decir que no ha encontrado la forma de darle man-tenimiento?

As es dijo sorprendido por el ejemplo no he podido darle mantenimiento.

O lo que es ms claro, no ha podido hacer que l acepte su ma-nera de dar mantenimiento.

Lo que pasa doctor es que no puedo premiarlo por tener su cuarto del asco, o por sacar psimas notas en la escuela. Eso no amerita mantenimiento.

Le voy a dar sus mismas frmulas. Invtelo a comer una vez a la semana, la comida que l elija, converse con l escuchando un poco el tema de conversacin que a l le apetezca, dedquele tiempo para platicar y pactar. Dele motivos para ser diferente y para disfrutar ese ser diferente.


El enojo del pap no pareca ser suficiente motivo para que el ado-lescente Luisito dejara de hacer las cosas que desea hacer. Se opona al principio de su padre de obediencia ciega y sin reproches. Y conti-nuamente se revelaba preguntando primero Por qu jefe?, y despus diciendo: Bueno jefe, "no hay fijn", pero el problema es que s haba "fijn" porque Luisito casi nunca cumpla con las recomendaciones de su "jefe".

Luis padre empez a reconocer un poco de razn en los reproches de su hijo, y empez tambin a dar respuesta a esas interrogantes.

Tienes que ordenar tu ropa le dijo su padre.

Por qu yo jefe si t tienes desordenado tu cuarto? pregunt el adolescente con su tono acostumbrado.

Tcnicamente Luisito encontr una razn para no hacerlo.

Tienes razn repuso el padre si arreglo mi ropa prometes que hars lo mismo?

El joven Luisito casi se cae de la silla se haba quedado sin razn para no hacerlo.

La neta vas a arreglar tu ropa? pregunt estupefacto.

Claro chiquillo le respondi su padre.

Luis tena motivos ocultos para hacer valer su autoridad con su hijo, valores aprendidos con su propio padre lo hacan exagerar en el cumplimiento de rdenes como un sentido de lealtad y de deber. Y s el hijo no obedeca encontraba buenos argumentos para reprenderlo y no hacerle caso. Y su hijo de manera paralela tena motivos para rechazar las rdenes del pap y para no complacerlo al darse cuenta de la conducta rechazante de l.

Cuadro interactivo:

Cundo fue la ltima vez que se dio "mantenimiento"? Cundo fue

la ltima vez que le dio mantenimiento a su familia?


Describa tres maneras muy de usted de darse mantenimiento.

Enumere tres cosas que hace que lo puedan poner en riesgo de "desbielarse".

El concepto de dar mantenimiento es un buen ejemplo para vivir mejor. El concepto es muy creativo y sumamente beneficioso para cualquiera que lo practique en sus relaciones interpersonales. As, pese a que se le advirti a Luis sobre lo importante que era el acuerdo psicoteraputico en el sentido de que no puede ni regalar nada ni dar ms que sus honorarios de consulta a su psiquiatra que soy yo, pese a eso, reiteradamente tambin a m me dio "mantenimiento" durante ms de dos aos.

Buenos das mi doc me deca el hijo del paciente ahorita le paso a mi jefazo.

Ya s que no debo hablarle deca ahora el paciente pero le hago para mandarle un saludo desde ac, estoy con mi familia en Acapulco y me dieron ganas de conversar con usted y desearle que tenga un muy buen da.

Tcnicamente el deseo de tener un buen da es una razn ms pa-ra tenerlo. Y aunque al principio me pareci un poco descabellada la idea del dichoso "mantenimiento", he encontrado que es un mtodo sumamente eficaz para evitar el deterioro de las relaciones interper-sonales en la familia y en el trabajo.

Por otra parte, de nada sirven unos cuantos servicios de mante-nimiento si el proceso no se hace constante. La idea de mantenimiento debe tener como requisito el hacerlo de manera constante para que pueda surtir efecto.


La necesidad de ser constante

Hemos visto que lo primordial es hallar sentido en lo que hacemos para que coincidan nuestros actos con nuestras metas, despus he-mos visto la importancia del mantenimiento, de estar en forma para responder bien al medio ambiente. Ahora, ya elegidas las estrategias para dar sentido a lo que hacemos, lo importante es conservar el ritmo. Con claridad y salud lo que sigue es la perseverancia.

La constancia es el tratar de ser siempre igual, no cambiar apresu-radamente. No hacerlo hoy as y maana de otra manera.

Los negocios son como las montaas deca a todos sus em-pleados don Facundo, hombre maduro dueo de una licorera mien-tras avanzas te acercas ms y ms a la cima. Pero si te decides a tomar un descanso y te descuidas, tus competidores te rebasan. Y si ellos no descansan es muy probable que ya no puedas darles alcance.

Qu podemos hacer entonces si necesitamos reposo? pre-gunt una secretaria.

No lo que podemos seorita dijo tajantemente lo que debe-mos hacer todos es seguir caminando, al ritmo que aguantemos, pero no parar. Podemos disminuir el ritmo, pero por ningn motivo debemos detenernos a descansar ms de lo estrictamente necesario.

Don Facundo tiene la conviccin de que el secreto del triunfo en los negocios consiste en empezar algo y no perder el ritmo.

El que persevera alcanza dice el refrn y, segn algunos, los refranes son sabidura popular. Cosa que yo refuto tajantemente. Vea-mos por qu:

Cierto da dice uno de esos que creen mucho en los refra-nes me levant temprano a correr y, al llegar al parque, me encon-tr dinero tirado y como no tena dueo llegu muy contento a casa y le platiqu a mi abuelita. (Ella supuestamente busc en su enciclo-pedia mental de refranes) en ese momento me dijo: "Al que madruga Dios le ayuda". Vea como s son sabidura popular.


Pero qu pasa cuando alguien que se para a correr muy tem-prano se cae en un hoyo y se tuerce el tobillo, seguro le dir su abue-lita: "No por mucho madrugar amanece ms temprano", y asunto resuelto.

Realmente existen refranes para prcticamente cada hecho posi-ble en la vida diaria. Consistentemente son sabidura, nunca se equivo-can sencillamente porque tienen una respuesta para cada cosa que ocurra por contradictoria que sta sea.

Para mantener la perseverancia hay que aguantar y llevar el ritmo. Hay que recordar que: "Ms vale paso que dure que trote que canse" (aconseja ser conservador). Aunque por otro lado "el que no arriesga no gana" (hay que ser atrevido). Vaya usted a saber qu es lo que hay que hacer en la vida, quizs, ms all de los refranes uno debe atre-verse a llegar a ser uno mismo.

El ritmo es esencial

Ser constantes requiere de un ritmo para hacer las cosas, un ritmo para comer, para hablar, para escuchar, para leer.

Usted camina con lentitud o apresuradamente. Distrado o atento. Cuidadosamente o atropelladamente. Puede caminar como le venga en gana, pero si es consistente, caminar siempre de la misma manera (siempre que no tenga prisa). Puede elegir su ritmo y exigirlo a su cuerpo. Puede hacerlo de manera constante.

Sin embargo, cuando dos personas pretenden sostener una rela-cin tienen que ceder un poco de su propio ritmo. Si un lento y un r-pido conviven y pretenden interactuar tienen que descubrir un terreno comn que les permita entenderse.

Te puedes acabar el postre para que nos vayamos a la casa? dice el hombre rpido a la mujer lenta.

Es que est delicioso dice relamindose esprame un mo-mentito.

El hombre rpido mira nerviosamente su reloj, saca su agenda pa-ra verificar algunas cosas, pide una servilleta y empieza a dibujar algu-


nos planos arquitectnicos. Cuando termina, echa un vistazo al plato del postre de su esposa y se encuentra con que todava le falta un buen trecho del pastel.

Si no terminas ese postre en un minuto te tendrs que ir a pie porque yo me largo.

De pronto aparece la mam del hombre rpido.

Hola suegra dice la esposa alegremente, quiere sentarse con nosotros?

Claro que s.

Y el hombre rpido se convierte al ritmo de ella.

Cmo has estado mam? pregunta dando un ritmo ms lento a todo su cuerpo.

Caray exclama la esposa ya pasaron ms de los sesenta segundos que su hijo dijo que iba a esperarme y an sigue ah.

El relato anterior es una queja real de una persona que no puede llevar el ritmo de su esposo. Pero lo ms curioso es que su esposo puede bajar el ritmo solamente con algunas personas, entre ellas su madre. Aunque rehsa hacerlo con otras, entre ellas su esposa. En su rol aprendido de hijo le va bien adaptarse al otro, pero en su rol aprendido de esposo lo que le va es exigir adaptacin al otro. Y el pro-blema es que cuando no se pone uno de acuerdo sobre el ritmo al que quiere vivir los diferentes instantes de la vida, lo que hace es des-perdiciar el tiempo en alegatos.

Cuadro interactivo:

Cmo se considera usted que es?

Rayo, ultrarrpido, rpido, regular, lento, ultralento, tortuga.


Mencione al menos tres personas de su familia y su trabajo con las que usted interacta intensamente y la velocidad que tienen:

Qu hace en cada caso? Se trata de adaptar al otro?Y trata de que el otro se adapte a usted? Negocia para que haya una adapta-cin mutua?

Qu motiva a alguien a moverse con tanta rapidez o lentitud? Lo que los motive no es relevante. Lo realmente importante es la capaci-dad que tenemos de crear motivos para ceder parte de nuestra ve-locidad en aras de adaptarnos a otros. Claro que si lo que queremos es competir en velocidad, la adaptacin sale sobrando. Pero si lo que queremos es el trabajar en relaciones justas, profundas y empticas, la velocidad sale sobrando.

"Las personas que duermen diez horas diarias viven ms de no-venta aos" dice un dicho geritrico y la pregunta es: Para qu quieren vivir esas personas ms de noventa aos si se la pasan durmiendo?

Por otra parte, es interesante y a veces inquietante el modo en que diferentes culturas tienen de distribuir las actividades de su da: Por ejemplo, en Estados Unidos, la gente vive velozmente de 8 a.m. a 5 p.m. y tienen un respiro para comer su lunch y tomar su "diet coke", se les ve correr, ir al grano, moverse con rapidez y hacer un uso eficiente de su tiempo. Sin embargo, de 5 p.m. a 12 p.m. muchos estadouni-denses no saben qu hacer con su tiempo, conducen pesadamente a casa, llegan, cenan y, ahora qu hacemos? se preguntan los recin casados o en unin libre en Norteamrica. Les cambia la velocidad. Gran rapidez de 8 a 5, gran incertidumbre temporal de las cinco a las 12 p.m.


En pases latinoamericanos, casi todos por suerte, el asunto es diferente. La comida o lunch es una ocasin para interactuar, para conversar, para disfrutar la comida y por supuesto para hacer nego-cios en la sobremesa. Volvemos al trabajo a las cuatro de la tarde, salimos a las ocho de la noche, cenamos despistadamente y de pronto dan las once de la noche "caray", dicen muchos, ya es hora de irse a la cama y as, hasta el da siguiente.

Qu es mejor o peor? Sin duda lo que cada quien haga con su velocidad para encontrar sentido a lo que hace es lo relevante. En las organizaciones, la eficiencia y la eficacia han hecho de la velocidad un martirio "hacer ms con menos y en menor tiempo". Con esto ha nacido una nueva clase de burcratas neurticos que exigen adaptacin a su tiempo y as se les ve salir de vacaciones con su familia, dar pasos largos y presurosos para meterse a la alberca y al cabo de diez minu-tos mirar nerviosamente el reloj para exclamar: "Ya casi son las diez, la excursin" y a las cinco se les ve mirar con enojo a los meseros si stos tardan ms de diez minutos en servirles.

Un amigo mo chef me comentaba:

Gracias a Dios que los estadounidenses inventaron las comidas de self service. As ellos solos se arremolinan sobre la mesa para servirse.

Otro amigo nuestro coment:

Incluso en los cines a los que me ha tocado ir, he visto que cuan-do aparece el fin en la pantalla, antes de quince segundos ya est todo mundo de pie esperando salir, mirando nerviosamente a ambos lados movindose de paso a pasito sin avanzar gran cosa.

Quizs estaban un par de mexicanos platicando en la estrecha puerta de salida coment otro amigo recuerden que es una cos-tumbre muy nuestra, platicar y saludarnos en las entradas, los pasillos y las salidas de difcil acceso sin que nos importe un bledo los amon-tonamientos que causamos.

Y es que en el fondo los latinoamericanos pensamos que dichos estorbamientos no son para tanto.


El moderatto

Nuestros latidos cardiacos ocurren rtmicamente a razn de ms o menos 65 por minuto. Nuestra respiracin hace lo propio a una tasa de 12 a 16 por minuto. Y as como stos tenemos muchos otros ritmos, al pestaear, al caminar, al saludar, al conversar, al comer, etc.

De particular importancia resulta el ritmo de platicar. Cada vez que hablamos como solemos hacerlo llevamos el ritmo de la conversa-cin. Sin darnos cuenta es como si tuviramos un metrnomo, pronun-ciamos e hilamos las palabras con cierta fluidez o dificultad, pero con ritmo. Cuando alguien pierde el ritmo denota inmediatamente que ha sido afectado. Que sus emociones estn despertando, denota que algo le ha pasado.

Romualdo, profesor nuevo de secundaria lleg al saln de clases para suplir a un profesor ausente, tom con la mano temblorosa su lis-ta y empez a llamar por su apellido a los ah presentes.

Un poco nervioso empez a dar su clase, inici leyendo los temas del programa, con voz parsimoniosa y perfecto acento fue leyendo, de pronto una voz interrumpi y grit:

Ya cllate!

Se hizo silencio, los alumnos se apresuraron a ver el impacto en el profesor, l no supo qu hacer en el acto. Y con su silencio, con su prdida de ritmo denot lo mucho que le afectaba el suceso. Despus de unos segundos sigui leyendo, a otro ritmo, se le pegaban los maxi-lares y se le dificultaba la pronunciacin de las palabras.

Qu puedo hacer doctor? preguntaba el profesor a su psi-quiatra.

Conservar el ritmo pase lo que pase. Ensaye interrupciones, ha-ble y lo interrumpir, pero trate de conservar el ritmo y la calma. Lo voy a molestar, voy a hacer mucho ruido, usted debe entrenarse en el arte de llevar el ritmo como si nada pasara en el interior de usted. Y as lo hicimos.

El profesor lea y yo le haca trompetillas (cosa que disfrut mu-chsimo por haber sido un alumno reprimido), y poco a poco el profesor


se fue acostumbrando a que no haba ruido ni insulto, ni temblor de tierra que interrumpiera su ritmo.

Al ao siguiente ya como profesor de planta se enfrent al mismo grupo aquel, ley el nuevo programa y nuevamente apareci el grito ensordecedor, slo que ahora Romualdo continu leyendo con su rit-mo normal como si nada hubiera pasado. Ni una respiracin profunda, ni una mueca. Nada. Al terminar la clase llam al alumno gritn y le habl a solas.

Gmez dijo lacnicamente mirndolo fijamente a los ojos si me vuelve a gritar o a faltar el respeto le "parto la madre".

Gmez pas saliva sin poder esquivar la mirada amenazadora del profesor.

Romualdo aprendi a repeler agresiones y a no denotar afecta-miento a travs de no perder el ritmo. Adems aprendi una que otra grosera para defenderse en los careos con algunos estudiantes.

Cuadro interactivo:

Ha notado si pierde el ritmo cuando pasa algo molesto a su alrededor?

S. No. A veces.

Estara dispuesto a entrenarse en el arte de no dejarse intimidar a travs de conservar la calma?

Disee tres estrategias que le permitirn enfrentar situaciones em-barazosas sin perder el ritmo:

El ritmo es armona, hagamos de nuestra vida un proceso armnico.

El ritmo de la rutina

Algunas veces, llevar demasiado el ritmo puede convertir a las activi-dades en rutinas y a las rutinas en aburrimiento.


La rutina hace predecible al hombre. Se sabe lo que va a suceder o lo que es ms probable que est ocurriendo. Y eso permite al analista adelantarse al que utiliza excesivamente la rutina.

Ssifo es un personaje mitolgico que fue condenado por los dio-ses a rodar cuesta arriba una pesada roca todos los das y as lo hizo desde el amanecer hasta el atardecer. Cuando el sol ya se estaba ocultando Ssifo caa rendido a pocos metros de la cima. Cuando volva en s a la maana siguiente, se vea nuevamente en la base de la montaa y vuelta a empezar. No hay nada que estremezca ms a un hombre que la rutina, siempre se conoce lo que va a pasar.

Un amigo, profesor universitario me comentaba que en la guerra de Vietnam con Estados Unidos, los tiradores del Vietcong aprendie-ron que los vuelos de rutina de los helicpteros estadounidenses siem-pre ocurran a la misma hora, por lo que estaban preparados para dispararles.

Ve a abrir la puerta, que debe ser tu to Paco dice la mam a

su hijo.

No mam responde aqul, mi to da cuatro toquidos y

ste no.

Fjate que mi marido es mesero dice la recin casada a su mejor amiga.

Cmo que mesero? pregunta asombrada, t me dijiste que era abogado.

S, pero es mesero porque hacemos el amor una vez al mes.

Ritmo, rutina, aburrimiento, aturdimiento, males que hacen tedio-so el paso por la vida. Y no quiere esto decir que toda rutina sea mala, simplemente que no todo en la vida debe ser rutina. La rutina est bien en la fbrica, en la oficina, en el trabajo de repeticin, en los mo-dales superficiales para conocer a otra persona, las preguntas de rigor, las de rutina, recuerdo al hijo de cuatro aos de una amiga ma que cuando fui a visitarla me sorprendi con su apego a la rutina:

Cmo te llamas? le pregunt.

Paco respondi.


Hice un silencio mientras esperaba que su madre bajara de la se-gunda planta cuando me interrumpi para obligarme a continuar con la rutina.

Oye dijo todava no me preguntas cuntos aos tienes.

Perdn respond estupefacto Cuntos aos tienes?

Cuatro dijo y se march del lugar.

La rutina no tiene cabida en los momentos en los que podemos im-provisar y profundizar. As, ms que fijarnos en cmo se deben hacer las cosas en determinados momentos, podemos pasar por alto esos detalles para entrar en profundidad con el interlocutor. En vez de "pon tu servilleta sobre las rodillas" podemos decirle al hijo cmo te fue hoy en la escuela? mientras le damos cuidadosamente la servilleta para que la coloque sobre las piernas.

Todo ser humano que quiera vivir su vida con intensidad, debe decidir sobre los momentos que desea conservar con rutina y aqullos en los que quiere improvisar. La improvisacin en fines de semana es un deleite. No dar itinerarios a nadie, ni decidir de antemano lo que se va a hacer, darse un poco la oportunidad de inventar lo que se va a hacer de inmediato.

Ahora bien, un proyecto serio de vida que pretende hacernos llegar lejos no permite improvisaciones, en esos macroproyectos la identi-ficacin que se hace con la autoridad paterna, o con el tutor, o como dicen los estudiosos de organizaciones, el compararse con el mejor para tratar de imitarlo debe ser seguido de una serie de estrategias que permitan al aprendiz el llegar a ser como l. Para ms adelante superarlo. Pero, claro tambin hay momentos de descanso e impro-visacin. Momentos para hacer lo que nos venga en gana, momentos que no estorban nuestra lucha por ser mejores.

Si a estas alturas del libro siente un poco de flojera, puede des-cansar un ratito y volver ms fresco. Si no, nos vemos en el prximo captulo.

3El reto de motivarnos para cambiar

El reto

El reto de automotivarnos empieza cuando sentimos una leve sensa-cin de malestar frente a algunas reas que descubrimos en nosotros mismos.

Menciona Castilla del Pino (citado por Reig, 1987) recordando la contraposicin Jasperiana entre comprensin y explicacin: "Com-prender deca Castilla del Pino es conocer que lo que determina la conducta son motivos. Explicar es reconocer que los determinantes son causas. Las causas son de orden material, los motivos son de orden espiritual."

Explicar nuestros comportamientos a travs de argumentos nos coloca en el papel de justificar nuestras acciones, es dar causas razo-nables a nuestras conductas.

Por qu le peg a mi marido? pregunta indignada la mujer a un brabucn.

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Es que me vio feo responde.

El sujeto explica el porqu de su conducta, busca un argumento razonable desde su punto de vista y lo expresa.

La comprensin, por otra parte, nace en el interior del ser. Ms all de argumentos racionales, son argumentos emocionales y espirituales que se reducen al s mismo.

Cierto da, un amigo mo al que podra describir como eterno ena-morado de su consorte iba conduciendo su automvil por la escarpada sierra norte del estado mexicano de Puebla, cuando sbitamente dio tremendo frenn, las llantas rechinaron y dejaron su marca en el asfalto. Rpidamente rni amigo puso marcha atrs y velozmente recorri de espaldas unos cincuenta metros ante la mirada estupefacta de su es-posa y de sus dos nias. Rpido se orill en la carretera, puso las lu-ces intermitentes y sali disparado hacia una pequea choza que estaba en la orilla del camino. All dialog con una mujer de aspecto humilde y con ella se dirigi hacia el campo, cuando volvi a aparecer llevaba consigo un enorme ramo de rosas.

Por qu frenaste de ese modo? pregunt la alarmada mujer.

Es que me apeteci hacerlo dijo l.

En realidad mi amigo vio de reojo las rosas, asoci la posibilidad de regalarlas a su esposa, tom la decisin de frenar, negoci con la duea el precio e hizo entrega del obsequio a su esposa. Desde otro punto de vista exager, puso en riesgo la vida de su familia por un pu-ado de rosas, etc. Eso explica lo que hizo, pero para comprenderlo habra que ponerse en su lugar, habra que sentir lo que siente, habra que pensar lo que piensa y entonces comprenderamos el porqu se par en aquel lugar.

Casi me mata dice la esposa actualmente pero me encant el detalle.

Ahora bien, aunque los motivos sean de orden espiritual es nece-sario conocerlos, entenderlos y aprender a administrarlos para que podamos manejarlos mejor con los proyectos de superacin que ha-yamos puesto en nuestro camino. Es preciso definir en trminos ms comprensibles y medibles al mundo de los motivos.

El reto de motivarnos para cambiar 55

Por esa razn, considero que los motivos que nos ayudan a actuar son aquel conjunto de argumentos de orden racional o emocional que nos mueven a actuar en el sentido que hemos previamente elegido. As, el que tiene motivos para sentirse satisfecho, encontrar sa-tisfaccin.

Tambin creo que las personas pueden fabricar suficientes argu-mentos que les permitan automotivarse y poder llegar a la meta pro-puesta con disposicin mental para hacerlo. Sin dudas ni titubeos, una persona orientada a la automotivacin reconoce sus virtudes y defectos y trabaja permanentemente en sus reas defectuosas para que stas no funcionen como motivadores negativos de sus planes.

As, cuando una fugaz evaluacin de lo que hemos estado siendo hasta ahora hace impacto en nuestra mente nos puede dejar sentir un poco de esa parte buena nuestra que nos encanta, pero tambin seala esa parte mala de nosotros que no nos gusta explorar, pero que es necesario trabajar.

Para motivarnos es necesario explorar cuidadosamente esas reas vitales que se encuentran mal. Descubrirlas, aceptarlas y confrontar-las no es fcil, casi siempre el hacerlo produce malestar. Sin embar-go, es preferible ese malestar pasajero que nos ayudar a mejorar, que vivir los aos que vienen con la ignorancia de lo que somos y de lo que podramos haber llegado a ser.

En la mente los seres humanos tenemos un censurador que en el psicoanlisis tradicional se conoce como super yo, en esta estructura son reprimidos los deseos inmorales o inadecuados. Quiere decir que algunas veces nos damos el permiso de sentir y querer ciertas cosas y otras veces no nos damos el permiso consciente de querer y sentir otras.

A ese filtro moral, como si fuera un padre represor hay que pedirle continuamente permiso para casi todo. Cuando el super yo da su con-sentimiento es ms fcil obrar sin contratiempos. De manera que para iniciar un proceso de superacin es preciso darnos el permiso de mejorar.

Quiero trabajar pero no se cmo se dijo para sus adentros Juan un da domingo por la maana.


Ech un rpido vistazo por la ventana de su cuarto, vio el amanecer, el sol radiante, una calle repleta de nios jugando, algunos ancianos sentados y luego se vio a l mismo ah, contemplando el paisaje, de-jando transcurrir los minutos de su vida sin aprovechar la oportunidad de hacer algo.

Si tanto quieres trabajarse volvi a decir pues, qu esperas?

Juan haba sido rechazado en sus solicitudes de empleo. La razn, no tena la experiencia requerida en el puesto. Juan definitivamente quera pensar que quera trabajar pero de hacer acciones concretas para llegar a hacerlo, nada.

Y cmo quieren que tenga experiencia si nunca me contratan?

Juan sigui contemplando a travs de la ventana y apareci ese extrao hombre que haba llegado a vivir a ese vecindario aos antes y que haba progresado mucho, tena una excelente esposa, dos hijos, dos automviles nuevos, viajaba durante el verano, visitaba a sus pa-dres de cuando en cuando y siempre ocupado con una sonrisa daba el tiempo necesario para interactuar con sus vecinos.

Vecino le pregunt tmidamente Juan una tarde s que es usted el gerente de recursos humanos de la compaa de luz, podra contratarme?

El vecino lo cit para el lunes siguiente, por razones obvias Juan no se present.

A que voy? le dijo a sus amigos si siempre es lo mismo.

Inesperadamente, antes de terminar la tarde el vecino lleg, le llev unos papeles, le pidi que los leyera y los firmara y ah empez la aventura de Juan.

Antes de competir para un puesto como el que deseas, necesi-tas capacitacin, necesitas cambiar tu aspecto, necesitas mejorar tu manera de hablar, necesitas ms seguridad interior. Te siento tibio, inestable.

Juan no dejaba de observar a su vecino y aunque lo que escucha-ba no le era nada cmodo permaneci ah.

Pero no te preocupes sonri el vecino ests en el lugar y el momento adecuado. Requieren un supervisor de tu edad y yo puedo


recomendar que te den la oportunidad de capacitarte. El resto depen-der de t. Te espero maana por la maana, esta vez no me falles.

Y acto seguido extendi el brazo para sellar el trato con un apretn de manos.

Al sentir Juan que alguien casi desconocido se interesaba por l, encontr el motivo que faltaba para ir a la cita y romper el patolgico crculo vicioso en el que siempre haba cado: Sus contratadores de-can: No lo contratamos porque no asiste. l deca: No asisto porque ni me contratan.

Juan se capacit, hoy es supervisor de una empresa muy grande y ha formado una excelente familia. El nuevo trabajo le dio motivos pa-ra superarse por eso se capacit, la capacitacin le dio motivos para elevar su autoestima y para conocer a mujeres de su edad, de ah sa-li su consorte. El matrimonio le ha dado infinidad de motivos de bien-estar.

Doctor coment con su psiquiatra no hay nada que me complazca ms que darle una buena sacudida a un empleado nuevo que titubea para que se deje de tonteras y empiece a trabajar.

Referencias:

Reig, E. (1987) Diez reflexiones sobre la psiquiatra de Carlos Castilla del Pino. Revista "La Pluma del Jaguar" de la U.D.LA. Vol. 2, No. 13. pgs. 9 a 12.

Los motivos para ser valioso

No es lo mismo ser valioso que ser famoso dijo el padre a su hijo cuando ste le coment su visin del futuro.

Cul es la diferencia? pregunt extraado el pequeo.

Un hombre valioso prosigui el padre es aqul que hace to-das las pequeas cosas de su vida en grande. Y un hombre famoso es aquel rostro o nombre que todo el mundo reconoce.

Cules son esas pequeas cosas que se pueden hacer en grande?


Ser un gran padre, un gran esposo, un gran trabajador, un gran ciudadano del pas en que hayas nacido, en pocas palabras, tratar de ser grande en todo. Y lo ms importante, un hombre valioso tiene la capacidad de apreciarse y de apreciar a otros. El mediocre tiene la motivacin para despreciarse y despreciar a otros.

Una empresa valiosa es aqulla que est formada por gente valio-sa, un pas valioso es aqul que est mayoritariamente integrado por personas valiosas. Por el contrario, una empresa mediocre est forma-da por hombres mediocres y un pas mediocre...

El compromiso de una familia, de una empresa y de una nacin debera de ser el facilitar la formacin de hombres y mujeres valiosos. Crear espacios suficientes para que la gente con potencial de progreso pueda desarrollar sus habilidades y talentos y pueda llegar a conver-tirse en personas consistentes, responsables y de gran calidad laboral, familiar y moral.

Ahora bien, no todo el compromiso es de las estructuras gobernan-tes, que tal si el gobierno no tiene la capacidad para formar gente ca-paz?, ni de la familia, que tal si el pap es un desobligado o la mam est ausente?, ya nos llev el tren? No. En gran medida, el compro-miso ms importante es el de la persona. El xito o el fracaso de su disposicin a ser un gran hombre parte de l mismo.

Cada ser humano que habita en el seno de una familia, empresa o nacin no debe esperar sentado a que sean creados estos espacios que le permitirn superarse. No. Lo que debe es interesarse y crear espacios para mejorar. Debe, al menos atreverse a buscar y a transitar por el camino que lo lleve a ser mejor.

Quiero llegar a ser valioso dijo el alumno a la profesora.

S?, como quin?

En efecto, al empezar a escalar es necesario tener un modelo, una gua, alguien o algo que sea sujeto de nuestra admiracin. Para querer ser como... es preciso conocer a... Por eso la educacin ilustra, mues-tra otras maneras de hacer las cosas. La cultura le permite a los seres encontrar decenas de modelos de cmo les gustara llegar a ser. Y no me refiero a artistas de pelculas de accin ni a cantantes de boleros o de rock and roll, sino a modelos reales de carne y hueso.


Dice Alfonso Silceo (1992): "Necesitamos hombres y mujeres con visiones poderosas, capaces de producir una nueva era de progreso y de paz, son necesarios en todas las instituciones, en gerencias, en clubes, en escuelas, comercios y universidades." Necesitamos esos modelos, los hay, slo necesitamos hacerlos llegar a todos, para que todos puedan optar por ser como ellos.

Cuadro interactivo:

Cules han sido los tres modelos ms importantes de su vida?

Qu aprendi de ellos?

Qu piensa usted que sus hijos, subordinados o compaeros ven en usted como modelo?

Hay que trabajar en nosotros mismos para poder ser buenos mo-delos con nuestros hijos. Hay que trabajar para crear y encontrar es-pacios para mejorar. Y sobre todo, hay que tomar la responsabilidad de nuestro desarrollo.

Referencias:

Silceo, A. (1992) Liderazgo para la productividad en Mxico. Mxico: Limusa Editores.


El aprecio y el desprecio

Si analizamos detenidamente este primer eje conductual encontra-remos puntos muy interesantes.

Apreciar es reconocer y estimar el mrito de las personas o de las cosas. Despreciar es lo contrario.

Un modelo es un hombre que se aprecia, reconoce y estima sus mritos como persona, tambin reconoce sus defectos, pero en vez de esconderlos de los dems trabaja intensamente por superarlos. Un modelo, se acepta como es, pero trata de mejorar continuamente en todos los papeles en los que lo coloca la vida y esto es crucial para el desarrollo armnico de cualquier ser humano. Tener y desarrollar la capacidad de reconocerse y estimarse. Es el primer paso para auto-evaluarse y autoaprobarse, para luego autoafirmarse.

A lo largo de la vida hacemos innumerables esfuerzos de autoafir-macin para buscar la aprobacin interna o externa.

Igualmente importante es el reconocimiento externo, gracias a ste es posible sentir los efectos positivos de la aprobacin externa. Algu-nos autores sostienen que cuando se pierden las fuentes de autoapro-bacin se desarrollan miedos a autoafirmarse y quizs su parte ms nociva es el entorpecimiento de capacidades asociadas al trabajo co-mo son la colaboracin y competencia (Rado, citado por Freedman, Kaplan y Shadok, 1982).

La perso

modelos de motivacion mc

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